UTILIZAÇÃO DA QUALIDADE NA REDUÇÃO DE CUSTOS E ELIMINAÇÃO DO

DESPERDICIO

SILVA, Edson Cordeiro da

Mestrando do Curso de Sistema de Gestão de Qualidade Total da UFF

Avenida Presidente Vargas 3131 - 12º andar

ecordeirosilva@globo.com

ZOTES, Luiz Peres

DSc, Prof. do Curso de Mestrado em Gestão de Qualidade Total da UFF

Rua Passo da Pátria, 156, CEP 45632-070, Niterói, Brasil

RESUMO

No presente artigo, o autor fala das rápidas mudanças tecnológicas, as empresas têm que crescer e

se modernizar, com base não apenas na inovação e incorporação de novas tecnologias, mas na

capacidade de gerenciamento das organizações que devem desenvolver a competição de forma

objetiva e em crescentes níveis de qualidade, produtividade, o que ocasiona conseqüente redução

de custos, através do combate ao desperdício. As organizações operam em um ambiente

altamente dinâmico e competitivo, e a qualidade está constituindo uma forte vantagem estratégica

na conquista dos clientes. A qualidade interna está enfatizando o conceito de qualidade externa,

que constitui a percepção que o cliente tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza.

A ênfase na qualidade requer consonância, e isso se faz através de pessoas, e não apenas com

tecnologia. O movimento pela qualidade começou com Deming e Juran, que substituíram o

controle burocrático pelo controle, através das pessoas, no Brasil foi criado o PNQ – Prêmio

Nacional de Qualidade. As principais técnicas de qualidade total são o benchmarking, a

terceirização e a redução de ciclo de tempo. É abordado que a competitividade significa fazer

mais e melhor do que as outras organizações, a um custo mais baixo e provocando maior

satisfação do cliente. Portanto, a eliminação de desperdícios e a redução de custos serão

responsáveis pela sobrevivência e crescimento das empresas.

Palavras-chave: qualidade, produtividade, custos e desperdícios.

ABSTRACT

In this article, the author mentions the fast technologies changes, the companies have to grow up

and update, based not only at the innovation and incorporation of new technologies, but at the

capacity of organization management should develop the competition through objective way and

at the high quality and productivity levels, that provokes consequently a costs reduction, through

the combat to the waste. The organizations operate in a dynamic and competitive environment,

and the quality constitutes a strong strategic advantage at the customers conquer. The internal

quality is emphasizing the external quality concept, it means the customer perception has about

the product or the service that buys or uses. The quality emphasis requires consonance, and it

happens through people, and not only with technology. The quality movement started with

Deming and Juran, who replaced the bureaucratic control by the control through the people, in

Brazil was created the PNQ – Quality National Award. The main total quality techniques are the

benchmarking, the outsourcing and a time cycle reduction. It is focused the competitive that

means do more and best than the others organizations, with lower costs and customer satisfaction.

Therefore, the elimination of wastes and the costs reduction are responsible for the companies’

survival and growth.

Keywords: quality, productivity, costs, wastes.

1. GESTÃO EMPRESARIAL

Um contexto de mudanças tecnológicas constantes e aceleradas, refletindo nas relações

político-econômicas e sociais, requer o crescimento e a modernização da indústria, e da prestação

de serviços, com base não apenas na inovação e incorporação de novas tecnologias, nem no

capital, mas na capacidade de gerenciamento das organizações que devem desenvolver a

competição de forma objetiva e em crescentes níveis de qualidade e produtividade.

PORTER (1989) comenta que não cabe apenas às empresas a preocupação com ganhos

em competitividade para sobreviver na globalização. Os efeitos da economia aberta difundem-se

por toda a sociedade e alteram posturas e formas de conduta dos agentes públicos e privados,

afetando também o perfil dos profissionais demandados pelo mercado. Competitividade e

globalização são termos de uso corrente nos dias atuais, que precisam ser adequadamente

compreendidas e analisadas, sempre dentro da visão sistêmica.

1.1 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

1.1.1 Conceitos

Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, em sua norma NBR ISO

8402: qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que

confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas.

JURAN (1990), ao introduzir regras e metodologias para o estabelecimento pela

qualidade e o envolvimento da alta gerência, determina que: qualidade é adequação do produto

ou serviço ao uso, ou seja à necessidade do consumidor.

Para CROSBY (1990), um sistema de qualidade deve atuar de forma a prevenir defeitos.

Sua definição é de que: qualidade é fazer bem desde a primeira vez, isto significa manter um

compromisso real com aquilo que está sendo realizado.

Para FALCONI (1992), o verdadeiro critério para boa qualidade: é a preferência do

consumidor em relação ao concorrente, uma vez que isto garantirá a sobrevivência da empresa. A

preferência se dá através da adequação do produto ou serviço às necessidades, expectativas e

ambições do consumidor como uma forma de agregar valor ao que será produzido com menor

custo.

1.1.2 Histórico

Ao final da Segunda Guerra, com o Japão derrotado, os Estados Unidos tentaram exportar

suas novas técnicas, até então não utilizadas nas indústrias japonesas. Entretanto, segundo

GARCIA (1994), estas mantinham um rígido sistema de gestão e, ao passarem a adotar o

Fordismo e posteriormente o conceito americano de produtividade concluíram que o aumento da

produtividade está associado à melhoria pela qualidade e não ao modelo fordista. Como

resultado, em meados dos anos 60, as indústrias japonesas buscam seus próprios caminhos e

criam os CCQ - Círculo de Controle da Qualidade.

O surgimento dos CCQ no Japão deve-se especialmente às palestras e às consultorias dos

americanos JURAN e DEMING que tinham trabalhado com SHEWHART e, no Japão, se

destacaram no campo da qualidade defendendo a tese de que a identificação dos problemas

organizacionais e sua solução estão baseadas na utilização de uma metodologia adequada -

Trilogia de JURAN - planejamento, controle e melhoria da qualidade; e que, conforme o

princípio de DEMING, o lado humano da organização é que promove e assegura a qualidade.

Destacam-se ainda ISHIKAWA, criador do Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ e do

Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe), e CROSBY autor do Programa de Defeito

Zero.

O esforço japonês de recuperação após a guerra permitiu a rápida adaptação aos

princípios de qualidade, e a adoção pela qualidade como um ideal a ser conquistado.

Desta forma, apesar de os grandes cientistas da qualidade serem americanos, foi no Japão

que os princípios da qualidade, qualidade total, garantia da qualidade e administração da

qualidade total - TQM ganharam investimentos e passaram a fazer parte do desenvolvimento

estratégico do país, servindo de um grande laboratório para a área.

1.1.3 Qualidade e Produtividade na Empresa Moderna

A qualidade não se faz apenas com tecnologia. Ela se faz com pessoas, sobretudo com

pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas

responsabilidades. Qualidade se faz com a participação e o empowerment das pessoas. Nesse

sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela

exige o comprometimento de pessoas com a excelência.

A experiência do Japão, com o Prêmio Deming, e dos Estados Unidos com o Prêmio

Malcolm Baldrige, na conscientização para a gestão da qualidade serviu de estímulo e base aos

trabalhos do grupo de estudos constituindo para criar a premiação do PNQ – Prêmio Nacional de

Qualidade.

O PNQ está fundamentado em um conjunto de valores e conceitos, a premiação tem por

objetivos:

Estimular a melhoria da qualidade de produtos e serviços através da gestão para a

excelência do desempenho;

Focalizar a gestão das organizações na satisfação das necessidades e expectativas do

cliente;

Compartilhar as estratégias de sucesso das empresas premiadas que são colocadas à

disposição da comunidade empresarial;

Incentivar a utilização dos referenciais mundiais de excelência como metas

estratégicas;

Promover a imagem e reputação internacionais de excelência dos produtos e serviços

brasileiros.

Existem oito critérios de excelência que definem como as organizações candidatas à

premiação do PNQ serão examinadas, a saber, segundo a FPNQ (2003):

Liderança – o sucesso na promoção da excelência do desempenho mediante liderança

e envolvimento pessoal da alta direção na criação e reforço de valores e rumos da

organização, de expectativas de desempenho e de foco do cliente, bem como de um

sistema de liderança integrado aos valores e expectativas, incluindo o contínuo

aprendizado e melhoria e abordando as responsabilidades sociais e o envolvimento na

comunidade.

Estratégias e Planos – a eficácia no estabelecimento de diretrizes estratégicas e, a

partir delas, na determinação de planos de ação essenciais para o sucesso e sua

tradução num sistema de gestão de desempenho eficaz.

Clientes - a eficácia na identificação dos requisitos, expectativas e preferências dos

clientes e mercados, bem como na melhoria do relacionamento e medição da

satisfação.

Sociedade – visa destacar a sua importância no sistema de gestão e no sucesso das

organizações e alinhar às iniciativas mundiais de criação de padrões ou normas para

atuação social. Incorpora aspectos sócio-ambientais, ética, transparência e

desenvolvimento social.

Informações e Conhecimento – e eficácia na gestão da utilização de informações

para dar apoio aos principais processos e ao sistema de gestão de desempenho da

organização.

Pessoas – o sucesso em propiciar a cada funcionário condições para desenvolver e

utilizar seu pleno potencial alinhado como os objetivos da organização, bem como a

eficácia em desenvolver e manter um clima organizacional para conduzir os

funcionários à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento

pessoal e da organização.

Processos – a eficácia, no que se refere aos principais aspectos da gestão de

processos, isto é, como os principais processos são projetados, gerenciados

eficazmente e aperfeiçoados para alcançar melhor desempenho.

Resultados – demonstração do sucesso, no que diz respeito aos seis critérios

anteriores, quanto ao desempenho e melhoria nas áreas mais importantes para o

negócio, incluindo comparações com a concorrência.

1.1.4 Qualidade e Produtividade – um Desafio para os Custos

Precisa-se combater o aumento de custos e progredir. Portanto, reduzir custos faz parte do

controle. Aquilo que se perde numa parte do custo, deve-se economizar numa outra, a fim de

garantir lucros.

De outro lado, aumentar os preços não é a solução. Esta atitude não melhorará o padrão de

vida. Obter-se-á melhor padrão de vida através de melhores produtos e menores preços. A

melhoria da qualidade de vida se gera através de melhor administração de custos, produção,

materiais, homens e, sem dúvida, tempo. Maior produtividade é a causa básica do progresso

do país.

Neste progresso a administração das empresas deverá ser guiada pelos controles

amplamente fornecidos pela área de contabilidade, e de setores de engenharia. Todavia precisa

desenvolver continuamente, melhores meios orientativos para evitar a evasão do lucro nas

empresas. (IOB, 1999)

Aumentos salariais, controle de preços e aplicação de multas de tributos tem diminuído a

margem de lucro. Os pontos de equilíbrio têm se tornado cada vez mais altos. Para sobreviver sob

a condição de poder pagar os seus compromissos a empresa deve gerar mais lucro.

Lucro é o incentivo da indústria, nenhuma empresa sobrevive sem o lucro. O lucro é a

garantia do emprego – é a base do progresso da expansão.

Segundo IOB (1999) o aumento de produtividade pode ser feito de diversos modos:

Utilização de melhores métodos;

Investir mais capital, lucro, economias e ter maiores e melhores ferramentas.

O dinheiro vem da redução de custos. As melhorias são necessárias quando se procura

maior produtividade ou menores custos.

Um modo de aumentar a produtividade e reduzir custos é através da melhoria do trabalho.

Pode reduzir o trabalho extra que se torna necessário por falta de mão-de-obra, equipamentos

precários, engenharia deficiente e falta de planejamento, através da melhoria destes recursos, e

também pode facilmente conseguir mais produção e venda, substituindo o esforço improdutivo

em trabalho produtivo. (IOB, 1999)

Para MÖLLER (2002) não existem variáveis que permitem medir a produtividade

com clareza. Por isso, a medição tem de ser feita com variáveis, algumas mensuráveis e

outras por meio de observação.

JACOBSEN (1993) dá a dica de como implantar um programa de otimização,

produtividade e qualidade.

1ª etapa - doutrinação da cúpula da empresa;

2a etapa – a fase educativa;

3a etapa – fase de implantação;

4a etapa – acompanhamento e avaliação.

Como se verifica, a implantação de técnicas e programas de otimização pode parecer

bastante complexa. Entretanto, pode ser feita através de dois procedimentos que são:

Implantação por projetos, e

Campanhas de sugestões.

JACOBSEN (1993) comenta que através desses procedimentos o trabalho pode ser

simplificado e agilizado com vantagem.

1.2 Técnicas de Qualidade Total

Benchmarking - Esta técnica funciona como o processo contínuo de avaliar produtos,

serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são

reconhecidas como líderes empresariais, ou como representantes das melhores

práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.

Atualmente, o benchmarking é uma técnica cada vez mais utilizada para comparar

processos importantes com as melhores práticas mundiais e coletar informações

necessárias que sejam referências válidas para fazer mudanças inteligentes dentro da

organização. Permite comparações e processos e práticas entre as organizações para

identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou de vantagem

competitiva.

Terceirização (ou Outsourcing) – É uma decorrência da filosofia de qualidade total.

A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para

outra organização que consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de melhorar

a qualidade e reduzir custos. A terceirização significa que determinadas atividades são

atribuídas a outras organizações que as façam melhor e mais barato. No fundo, a

terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na

prática significa uma enorme simplificação do processo decisório dentro das

organizações e uma focalização cada vez maior no core business e nos aspectos

essenciais do negócio.

Redução do ciclo de tempo – significa as etapas seguidas para completar um

processo da organização, como ensinar a uma classe, publicar um livro, desenhar um

novo produto, etc. Cada atividade tem um ciclo de tempo: a produção de um produto,

o desenvolvimento de um novo produto, o retorno do investimento efetuado.

Os conceitos de fábrica enxuta e de just-in-time estão baseados no ciclo de tempo

reduzido. E adiante dele, estão as estratégias baseadas no tempo. A redução do ciclo de tempo

melhora o desempenho global da empresa e reflete diretamente na qualidade.

1.3 Evitar Desperdício Reduz Custos que Gera Competitividade

1.3.1 Custos da Qualidade

Custos da qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da

qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As definições de custos

de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e estratégias adotadas pela empresa,

o que leva a diferentes aplicações e interpretações.

Segundo JURAN (1990), custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir

se o produto saísse perfeito da primeira vez. Juran associa custos da qualidade com as falhas na

produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.

Para CROSBY (1990), custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de

conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria da

qualidade e o restante da gerência, a plena percepção do que está acontecendo. Antes, limitavam-

se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa só para causarem boa impressão.

A última palavra em ferramenta gerencial começa com as primeiras três letras do alfabeto

-ABC, iniciais de Activity-Based Costing. Trata-se de uma das mais poderosas estratégias

empresariais dos últimos anos, através da qual as companhias cortam desperdícios, melhoram

serviços, avaliam iniciativas de qualidade, impulsionam para o melhoramento contínuo e

calculam, com adequada precisão, os custos dos produtos. ABC é uma técnica que acompanha a

visão empresarial moderna de processos de negócios, sendo inclusive a única forma de se custear

as atividades (que por sua vez representam consumo de recursos, usualmente por parte de

pessoas/materiais).

Custos de Controle

Prevenção

Manutenção de qualidade

Custos da Falha de Controle

Falhas internas

Falhas externas

Figura 1 - Custos totais da qualidade

Outra técnica, a Análise de Valor do Processo, permite que se elimine as atividades que

não agregam valor nem para o cliente nem para o negócio da empresa. E, para as atividades que

agregam valor assim remanescentes, pode-se, através da conjugação dessa técnica com a do

ABC, questionar as atividades existentes procurando substituí-las por outras com menor custo.

A relevância dos custos referentes à qualidade é, muitas vezes, subestimada e isenta

de registro sistemático. De acordo com a experiência, eles podem representar

aproximadamente entre 5 a 10% do faturamento, segundo FALCONI (2002). Em casos

especiais a parcela está muito acima disto. Aqui se percebe que a qualidade representa uma

variável importante na influência dos custos e, para o planejamento e controle estratégico de uma

empresa, as informações sobre os custos referentes à qualidade são imprescindíveis.

JACOBSEN (1993) fornece uma série de motivos que sugerem e até impelem as

empresas a focalizarem a redução de custos como uma providência urgentemente necessária, a

curto prazo e até para sua sobrevivência a longo prazo:

1º - A competição hoje é "global", com novos concorrentes, novos fornecedores

e novos mercados exigindo atenção permanente dos empresários e administradores;

2º - Os novos competidores apresentam, com freqüência:

Tecnologia mais avançada e sempre atualizadas a partir de pesquisa

e desenvolvimento permanente;

Processos operacionais, administrativos e comerciais mais eficientes;

Sistemas de informação e de informática mais modernos, mais velozes e mais

abrangentes;

Acesso mais fácil aos mercados internacionais, já pela sua localização, redes de

associados e de distribuição;

Maior e melhor relacionamento com os mercados financeiros, a custos

menores, facilidades de negociação, prazo, com riscos menores para os investidores,

etc.

3º - O consumidor se mostra cada vez mais sofisticado e exigente quanto à qualidade e

preço dos produtos, a partir de maior conscientização de seus direitos e com o crescimento do

conceito e sentimento de cidadania;

4º - Com a queda do processo inflacionário, tornou-se mais difícil e às vezes impossível

recuperar os aumentos de custo corrigindo-se os preços de venda, com habitualmente faziam as

empresas.

Quadro 1 – Ganhos e perdas dos custos da não qualidade

Crosby Estima que os desperdícios nas empresas industriais, em média,

correspondem a 20% das vendas, enquanto nas prestadoras de serviços

chegam a alcançar 40% dos gastos operacionais

Feigenbaum 1. Usando medidas mais precisas para a qualidade, chegou a

conclusão de que as empresas têm perdas de produtividade que variam de

15% a 40%. Um programa de qualidade pode eliminar totalmente estas

perdas.

2. Os custos de falha de controle representam 65% a 70% do total

dos custos da qualidade, enquanto que custos de controle variam de 20% a

25%.

Corradi 20% a 30% das vendas anuais de uma empresa são dissipados nos

custos da qualidade ruins, ou seja, falhas internas e externas

Heldt Os ganhos com a eliminação das falhas podem ser multiplicados por

quatro, sem a necessidade de aumentar as vendas

Harrington 1. O custo da má qualidade das áreas administrativas varia

entre 20% a 30% dos gastos totais destes departamentos.

2. Qualquer valor de custos da qualidade que exceda 6% das vendas

(sem levar em conta os custos da má qualidade das áreas administrativas),

deveria preocupar a direção.

3. A média é que, de cada 10 reclamações solucionadas, três

clientes nunca voltarão a comprar da empresa, caso tenham outra

alternativa.

5º - Com risco crescente de uma eventual desaceleração da Economia, tanto internacional

quanto nacional - os esforços de redução de custos ganham em relevância e urgência, tornando-se

insaciáveis;

6º - A constatação, pela experiência prática cada vez mais freqüente, do enorme potencial

de ganho, em eficiência e lucros, de até pequenas melhorias nos custos, na produtividade e

qualidade dos produtos.

1.3.2 Evitar Desperdícios é Reduzir Custos

As estruturas organizacionais devem ser enxutas e flexíveis reduzindo o desperdício

através do monitoramento e avaliação constante das operações que agregam valor ao produto.

Os grandes vilões do desperdício são o manuseio, o transporte e a embalagem.

Acondicionar produtos em embalagens adequadas, fazer o transporte e manuseio de acordo com

algumas normas básicas são fundamentais para evitar perdas, garantir a boa qualidade, e

conseqüentemente, maior lucro. (FALCONI, 1992)

Como é evidente, há sempre uma série de razões e justificativas para esse relativo

descaso que é chamado por JACOBSEN (1993) de barreiras e na medida em que elas forem

detectadas, reconhecidas e diagnosticadas, tanto mais eficientes e benéficos serão os esforços de

redução/otimização de custos. São elas:

1a. - Diferença entre otimizar e reduzir custos

O conceito de OTIMIZAÇÃO é mais abrangente e mais correto do que o de REDUÇÃO

de custos. Mesmo porque o simplório e sumário corte nos custos pode levar, por exemplo, a

dispensar a melhor mão-de-obra - que ainda poderá ir trabalhar na concorrência -, desmotivando,

inclusive aqueles que não foram despedidos. Ou, o que acontece com freqüência, com perda de

qualidade do produto e nos serviços de manutenção, garantia e atendimento da clientela - o que

vem acontecendo quando se despede o próprio pessoal, contratando-se, para substituí-los,

terceirizados, incompetentes e desinteressados.

2a. - O que se reduz/otimiza são os RECURSOS e não os CUSTOS

Com efeito, o custo é uma ficção contábil. O que se utiliza e se consome são recursos

materiais, mão-de-obra, serviços, equipamentos, utilidades etc., para se obter produtos bens e/ ou

serviços a serem vendidos pelas empresas. Em seguida, vem a Contabilidade e traduz nem

sempre corretamente os recursos consumidos em uma única unidade a moeda.

A primeira conseqüência desse fato é que os responsáveis últimos ou os "causadores"

dos custos são aqueles que consomem tais recursos e não aqueles da área de custos, das finanças,

a Chefia e a Gerência. Quem consome é todo mundo que trabalha do contínuo ao Diretor-

Presidente, e assim, todos são solidariamente responsáveis pelo evento.

Dessa forma, os esforços, os programas de redução/otimização devem envolver toda a

empresa e não somente esse ou aquele setor julgado ineficiente. Inclusive porque a ineficiência,

medida em determinado setor, com freqüência tem origem num outro que passa desapercebido.

Por exemplo, se há muito desperdício e quebras, rejeitos, na produção o responsável bem pode

ser o Depto. de Compras que resolveu "economizar", comprando matéria-prima mais barata.

(JACOBSEN, 1993)

3a. - Não se institucionaliza a Redução/Otimização espera-se que ela ocorra

espontaneamente

Com efeito, os esforços dirigidos para esse objetivo não são "institucionalizados". Isto é,

não se encontra nos organogramas de um Depto. ou Setor encarregado dessa missão. Ao

contrário, parece esperar-se que todos dentro da empresa apliquem seus conhecimentos, seu

tempo, sua motivação nessa atividade, dando prioridade a ela até com prejuízo de suas tarefas e

responsabilidades normais.

Assim, a principal vantagem dos Programas de Redução/Otimização é a de uma

focalização nos problemas de produtividade, eficiência e de controle e gestão inteligente dos

custos.

4a. - A gestão e controle de custos, nas empresas, passa por várias Fases. Somente na

"Fase sistêmica" irá se preocupar com a sua redução/otimização.

Se a empresa vem, confortavelmente, dando altos lucros, ninguém irá se preocupar com

os custos e sim com produzir e vender cada vez mais, pelos mais altos preços possíveis. Nessa

hipótese, os custos são repassados, sem problema, aos preços de venda e, se for assim, para que

se preocupar com os custos? Ao contrário, o problema central será o de se comprar mais

equipamento, para produzir cada vez mais, aumentar a capacidade de armazenagem e

distribuição, organizar e expandir a força de venda etc. Enfim, o centro de interesse, o aspecto

crítico será o de se vender cada vez mais.

Já agora e com a globalização, entre outros motivos, a Economia cada vez mais se

estrutura justamente ao contrário. As empresas partem de um preço de venda limite, imposto pelo

mercado e pela concorrência, procurando se chegar a um custo "possível", crítico e enxuto,

absolutamente necessário para sequer tentar vender alguma coisa.

Nesse sentido, uma empresa poderá estar, no momento, em uma das Fases, seja

Empírica, Contábil ou Sistêmica.

A Fase Empírica

Na Fase Empírica, o administrador decide por experiência/erro. A empresa se organiza e

procede quase que por inércia, levada pelas circunstâncias, transformando recursos sem bens ou

serviços. Estes após serem produzidos são oferecidos ao consumo pelos preços vigentes no

mercado, arbitrados, em geral, muito mais por quem produz do que por quem consome.

A Fase Contábil

Na Fase Contábil as empresas já empregam uma tecnologia administrativa mais

sofisticada. Em primeiro lugar, a Contabilidade Financeira já está implantada, cumprindo com os

seus objetivos fiscais e gerenciais, avaliando patrimônios, controlando inventários e contas-

correntes. Já existe, também, um sistema de informações que, se avalia os inventários comprados

e/ou produzidos, pode também informar os custos da unidade fabricada ou do serviço produzido.

A Fase Sistêmica

Nesta terceira fase já não se pode, impunemente, aguardar tranqüilamente o resultado

anual das operações sociais ou apelar para um simples reajuste nos preços de venda. Uma série de

características identifica essa etapa levando a empresa a um comportamento mais programado,

mais racional e eficiente, exigindo do administrador uma gestão mais elaborada dos recursos sob

a direção.

Dentre as características, destaca-se:

a) Limitação dos Reajustes de Preço de Venda.

b) A Interdependência Sistêmica.

b) A importância dos Recursos Humanos.

Que se traduzem em custos ocorrem a partir de certos comportamentos repetitivos,

observados no pessoal das empresas que, com maior ou menor intensidade, são outras formas de

"desperdício", já que não agregam valor e, até pelo contrário, reduzem os benefícios e as

margens das mesmas. Tais comportamentos são verdadeiras "Leis", cumpridas, lamentavelmente

pela maioria e que dificultam, quando não impedem, a implantação de mudanças objetivando o

aumento da produtividade.

Entre essas Leis, se destacam:

1ª. Lei: Onde há produção há sempre desperdício;

2ª. Lei: Os custos crescem até consumirem todos os recursos disponíveis;

3ª. Lei: Custo é fenômeno sócio-técnico e depende de hábitos, valores e cultura da

organização;

4ª. Lei: Quem consome mais é mais importante que quem consome menos;

5ª. Lei: As iniciativas de otimização de custos esbarram nos Triângulos das Bermudas

das organizações.

6a. Lei: Os Cinco R’s da Produtividade

Para que as mudanças realmente ocorram, há que se atentar para "Os Cinco R's da

Produtividade"

Quem muda são as pessoas. Para isso, é necessário que elas o queiram. O problema da

motivação é, com efeito, central na redução/otimização de custos. Observa-se a importância dos

comportamentos e sua atuação no Desperdício, a partir das Leis que o regem.

Assim, os esforços nessa área devem ter o cuidado de respeitar e de atender às

circunstâncias e aos pré-requisitos de uma adesão motivada ao programas de redução/otimização.

E o que resume através dos cinco R's, como a seguir:

A RESPONSABILIDADE, isto é, conscientizar o pessoal de que se todos consomem

recursos, todos são solidariamente, responsáveis pela sua otimização;

O do RECONHECIMENTO que consiste em se dar o "feed-.back" positivo aos

envolvidos, reconhecendo, publicamente os esforços de otimização e os resultados obtidos;

A REPARTIÇÃO onde se persegue uma atuação compartilhada por todos, não só nas

operações mas, também, no planejamento e controle das ações de redução/otimização;

Já o REFORÇO consiste no exemplo das chefias, enfatizando a importância do

assunto, dando exemplos significativos e endossando as atuações nessa área;

Finalmente, a RECOMPENSA. Além do reconhecimento, há que disponibilizar

incentivos, com valor material, na forma de prêmios, incentivos e participação nos resultados

obtidos.

Já se viu as várias barreiras aos esforços de redução e/ou otimização de custos.

Ultrapassá-las será sempre possível, a partir de um esforço organizado e paciente das pessoas

envolvidas, além de recursos de tempo e informações a par da motivação para se experimentar a

mudança e o endosso da direção da empresa para fazê-lo. Diversas Técnicas podem ajudar a

perseguir e atingir tal objetivo, entre elas:

1 - A análise do valor

Análise do Valor - É uma técnica de otimização de recursos que utiliza a análise das

funções de um produto (bem ou serviço) objetivando custos menores (produtividade) e

adequação às necessidades do cliente (qualidade).

2 - A matriz de otimização

Essa técnica aborda o nosso problema de forma analítica, desdobrando-a numa série de

subproblemas menores que, ao serem resolvidos vão contribuir para a solução do problema

inicial. Assim, entende-se, para efeito dessa análise, que há na empresa seis recursos básicos a

serem eficientemente utilizados ou consumidos, a saber:

1-O Homem;

2-O Tempo;

3-Os Materiais;

4-O Espaço;

5-A Energia;

6-O Equipamento.

Esses seis tipos de recursos são aplicados nas diversas áreas de atividade da empresa,

indiferentemente. O organograma indica como setores ou atividades principais, por exemplo, a

administração, produção, vendas, finanças e setores de apoio.

3 – O orçamento base-zero

Que modifica o sistema usual de se programar e orçar custos abrindo alternativas para a

execução das atividades, tanto aumentando quanto diminuindo as verbas respectivas e excitando

a criatividade do pessoal envolvido.

A técnica do "Zero-Base Budget" data dos anos sessenta. A empresa norte-americana

"Texas Instruments" já a aplicava por essa época, com a finalidade de avaliar seus projetos de

Pesquisa e Desenvolvimento. Outras empresas passaram a aplicá-la, nos Estados Unidos e em

1969 o conselheiro econômico do presidente Nixon, A. F. Burns, recomendava sua utilização na

área da administração pública.

1.3.3 Técnicas de administração para eliminar desperdícios

Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, no Ocidente ficou

conhecido como sistema Kanban, este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a

produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. É muito mais do que uma

técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma

completa filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade,

arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar

os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios

atacados podem ser de várias formas:

desperdício de transporte;

desperdício de superprodução;

desperdício de material esperando no processo;

desperdício de processamento;

desperdício de movimento nas operações;

desperdício de produzir produtos defeituosos;

desperdício de estoques;

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

zero defeitos;

tempo zero de preparação(SETUP);

estoque zero;

movimentação zero;

quebra zero;

LEAD TIME zero;

lote unitário (uma peça).

2. CONCLUSÃO

Cada vez mais, a vantagem competitiva, em um mercado abarrotado, virá do atendimento

adicionado.

Ter qualidade não é apenas encantar o cliente, nem tampouco possuir certificação ISO ou

ganhar o Prêmio pela Qualidade. É preciso encantar sempre mais ao cliente a um custo cada vez

mais baixo e sempre em menor prazo, que aqueles fornecedores que não o fizerem, os quais não

terão a menor chance de sobrevivência.

Um dos principais ingredientes para uma gestão profícua da qualidade é a identificação,

quantificação e eliminação dos desperdícios, através da melhoria contínua dos processos.

A consciência de qualidade não se restringe apenas a produtos e serviços, inclui também o

aspecto humano – a qualidade e o desempenho das pessoas que criam os produtos e serviços. A

qualidade pessoal é a base de todos os outros tipos de qualidade.

A mudança de mentalidade provocada pela busca da qualidade é um diferencial na vida

do indivíduo que o ajuda na sua carreira profissional e também na vida pessoal. Para a empresa,

os resultados práticos são ainda mais visíveis: redução de desperdícios de materiais e de mão-de-

obra, produção de menor índice de material que não está dentro da conformidade e, é lógico,

crescimento da rentabilidade.

O acompanhamento do mercado, rentabilidade por linha de produto e segmento de

mercado, análise da concorrência, das sistemáticas e procedimentos internos, são abordagens que

concorrem muito positivamente para a eliminação dos desperdícios, pois nortearão a

implementação dos projetos de melhorias que contribuirão para uma mudança de atitude no

âmbito da empresa, onde a intolerância ao desperdício passa a ser um objetivo de todos.

Precisamos despertar nossa consciência e mudar nossas atitudes para que a eliminação de

desperdícios seja uma busca incessante, que se torne parte do nosso modo de pensar e agir. Esse é

o novo paradigma de gestão que se apresenta.

3. REFERÊNCIAS

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ANBT. Gestão da qualidade e

elementos do sistema da qualidade: NB 9004, 1990.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus,

2000.

CORRADI, Peter R. Is A Cost of Quality System For You?, National productivity review,

Spring, 1994.

CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in time - MRPII E OPT: um enfoque

estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.

CROSBY, P. B. Qualidade falada a sério. São Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1990.

FALCONI, Vicente. Controle de qualidade total: no estilo japonês. Belo Horizonte: Fundação

Christiano Ottoni, 1992.

FEIGENBAUM, A. V., Total quality control, 3. ed. Pittsfield, Massachussets: 1990.

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência – O estado da

arte da gestão para a excelência do desempenho. 2001.

GARCIA, Fernando Coutinho. Qualidade total: a japoneização a la brasilis. R. Esc.

Biblioteconomia UFMG, v.23, n.1, p. 43-55, jan./jun., 1994.

HELDT, John J. More than ever, quality pays, quality. 1994.

IOB – Informações Objetivas. Produtividade – qualidade na empresa moderna – como

desenvolver produtividade, lucratividade e rentabilidade. Coleção Empresarial. Eduardo

Bonetti. São Paulo: IOB, 1999.

JACOBSEN, Paulo. Otimização de custos e recursos – como desenvolver um programa de

produtividade e qualidade. 3. ed. Rio de Janeiro: COP, 1993a.

JACOBSEN, Paulo. Como evitar desperdícios e reduzir os custos de sua empresa. Suma

Econômica. Rio de Janeiro: COP, 1993b.

JURAN, J. M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990.

MÖLLER, Peter. Produtividade é essencial. Seminário da Indústria Jornalística. Rio de Janeiro:

set. 2002.

PETERS, Tom. Prosperando no caos. São Paulo: Harbra, 1999.

PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.

Rio de Janeiro: Campus, 1989.

TRIVELLATO, Francisco J. de A. Concessionária enxuta: um novo modelo de negócio. XII

Congresso Fenabrave. São Paulo: 3 ago 2002.

ZDANOWICZ, José E. Fluxo de caixa. 8. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2000.

Internet: <http://www.eac.fea.usp.br/eac/seminario/semin>. Acesso em 08/01/2003.

Internet: <http://www.mct.gov.br/sepin/dsi/quali2001/ges>. Acesso em 05/12/2002.

Internet: <http://www.mct.gov.br/temas/info/dsi/qualid99>. Acesso em 05/12/2002.