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Uma análise crítica ao modelo de gestão estratégica Balanced Scorecard (BSC) nas
organizações1
Izabel Cristina Garcia Dias2 Idalberto José das Neves Júnior3
Resumo
O principal objetivo deste trabalho é apresentar uma análise crítica ao modelo BSC nas organizações, para tanto, efetuou-se uma pesquisa onde foram levantadas diversas informações de autores, os quais, relacionaram vários aspectos que, ora apresentavam vantagens e ora demonstravam desvantagens na aplicação do modelo. Juntamente com o levantamento foram analisadas algumas empresas que implantaram o BSC e obtiveram ou não sucesso. Ao final do estudo verificou-se que as desvantagens são apontadas em maior número, porém, observa-se que não estão relacionadas diretamente com o BSC e sim com a falta de estrutura da organização ou ainda com a adoção de medidas estratégicas inadequadas quando de sua implementação. Diante do exposto, concluí-se que a implantação do BSC pode ser favorável às organizações uma vez que é um sistema de suporte, e auxilia a empresa a enxergar os aspectos críticos, visando desse modo o atingimento da estratégia empresarial.
Palavras-chave
Balanced Scorecard, Estratégia, Análise, Vantagens e Desvantagens do BSC.
Abstract The principal objective this paper is to present an analysis criticism the model BSC on the organizations. Effectuate a research where have been lifted information of authors, what presented advantages and disadvantages on application of the model. Along with the lifting have been analyzed some companies what introduce the BSC with or not success. The end of this paper verified that as the disadvantages indicated major number, but, observer that them not related directly with the BSC and yes with the lack of structure from organization or again with the adoption of measures strategic inadequate when of she sweats implementation. Concluded what and introduce of the BSC may be favorable organizations since it is a system of support, and assists the business the discern the guises critics, aim at in that way the regard from corporate strategy.
Keywords Balanced Scorecard, Strategy, Analysis, Advantages and Disadvantages do BSC.
1 Trabalho desenvolvido na graduação de Ciências Contábeis da Universidade Católica de Brasília 2 Bacharelando em Ciências Contábeis do 1.° semestre de 2004 da UCB 3 Professor Orientador do Trabalho
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1. INTRODUÇÃO
Com a globalização e a era da informação as demandas nas organizações
passaram a exigir novas habilidades, as quais precisavam atender às exigências
impostas pelo mercado que se tornou extremamente competitivo. Esse novo
ambiente fez com que o sistema contábil tradicional sofresse diversas críticas,
principalmente, pelo fato de que esse modelo foi efetuado para empresas da era
da economia industrial, tornando-se desse modo inadequado para o atual
ambiente organizacional.
Apesar de todo empenho para obter competitividade, diversas ações de
melhoria resultam em duplicação de esforços, gastos desnecessários,
resultados poucos expressivos e até mesmo negativos. Torna-se
necessário, portanto, a adoção de melhorias estratégicas, ou seja, a
adoção daquelas que mais contribuem para o atingimento das metas
organizacionais (CARPINETTI, 2000, p.29).
Vilela (2004, p.7) afirma que o processo de decisão termina com a escolha
da melhor ação a ser implementada.
Devido a esse entendimento nasce a idéia de que há necessidade de se
desenvolver um modelo novo de medidas de desempenho e assim otimizar o
processo de gestão de desempenho. Surge então o BSC, concebido e
desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton com o propósito de utilizar o
sistema para complementar as informações obtidas por meio de medidas
financeiras, as quais demonstram o desempenho do passado, com medidas que
impulsionam o desempenho futuro. Foi realizado um estudo, pelos autores, em
várias empresas e eles concluíram que o BSC procura o equilíbrio entre o curto e
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o longo prazo, e pode ser utilizado para comunicar e alinhar a estratégia da
empresa.
Diante do exposto, o problema a ser estudado, no decorrer do trabalho,
reflete quais as vantagens e desvantagens da utilização do BSC nas
organizações.
O principal objetivo desta pesquisa é apresentar uma análise crítica ao
modelo BSC nas organizações. Para se chegar nesse propósito, será preciso
conceituar o modelo, demonstrar quais suas vantagens e desvantagens, listar
empresas exemplos de sucesso/fracasso na utilização do modelo, bem como
analisar de forma crítica o BSC e apresentar os resultados da pesquisa.
Essa pesquisa quanto à sua natureza é considerada básica, uma vez que
procura gerar novos conhecimentos sem a aplicação de prática, do ponto de vista
da abordagem do problema é uma pesquisa qualitativa por não possuir
informações traduzidas em números e, no âmbito de seus objetivos, é
exploratória, por envolver levantamento bibliográfico.
2. REVISÃO DA LITERATURA
O controle do gerenciamento tradicional possui alguns aspectos que deixam
a desejar em uma organização dentre eles: o estímulo ao pensamento de curto
prazo, os resultados apresentados referem-se a atividades passadas, não
considera as medidas não financeiras, não demonstra aos empregados como o
trabalho deles está relacionado aos números apresentados nos relatórios, dão
pouca atenção ao ambiente do negócio. Todos esses pontos de vistas levaram os
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pesquisadores a buscarem um novo sistema que utilizasse uma análise de
diversos aspectos da gestão, com destaque para as relações causas-efeito entre
seus resultados e a correlação destes resultados com a estratégia da organização.
2.1 Conceito BSC
Segundo Robert Kaplan e David Norton (1997, p.2) “o Balanced Scorecard
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica”. Esse sistema de gerenciamento e de avaliação acrescenta às
medidas financeiras do desempenho passado mais três medidas, passando a
analisar o desempenho de uma unidade de negócio sob quatro perspectivas, são
elas: financeira - verifica como a companhia deve ser para atender os objetivos
dos acionistas, do cliente - define como a firma deve proceder para atender as
expectativas de seus clientes, do processo empresarial interno e do aprendizado
que identificam quais os processos críticos para o sucesso e quais agregam ou
não valor e do aprendizado e crescimento, mensura a habilidade da empresa em
adaptar-se às mudanças. Entretanto, o sistema pode ser adaptado à necessidade
da empresa, uma vez que cada perspectiva deve ser constituída por um conjunto
equilibrado de indicadores financeiros e não financeiros que procuram traduzir o
desempenho e as ações necessárias para realização dos objetivos.
Para que a implementação do BSC ocorra é necessário que a
administração defina os objetivos primários da empresa, além de entender que os
riscos do negócio e os processos são objetivos primários e estes são
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direcionadores de desempenho para o desenvolvimento dos secundários, os quais
devem ser monitorados levando-se em conta os riscos do negócio esclarecendo
para o seu quadro de pessoal sobre como os processos geram os resultados.
Um BSC bem construído reflete as estratégias operacionais da empresa e
deve estar baseado numa série de relações de causa e efeito derivadas dessas
estratégias, incluindo estimativas dos tempos de resposta e graus de correlação
entre as medidas do scorecard.
Trata-se de um instrumento de gestão, que uma vez implementado, pode
ser utilizado para gerenciar desde atividades corriqueiras até situações em que a
organização estará atuando sob regime de contingência. (REZENDE, 2003, p.85).
2.2 Vantagens e Desvantagens do modelo
O modelo de gerenciamento proposto por Kaplan e Norton apresenta
inúmeras vantagens na sua implantação, porém, é natural que um processo
teórico e prático sofra ataques que podem ser pertinentes ou não. Várias opiniões
foram coletadas e assim se chegou a itens que descrevem as vantagens e
desvantagens na utilização do BSC.
Epstein et al. (1998) apud Ottoboni et al. (2000, p.2), afirmam que
implementar o BSC significa introduzir uma mudança na organização, o
que nunca é um processo fácil. Mudanças afetam a disponibilidade de
informação relacionada ao desempenho dentro da empresa e isto pode
representar uma ameaça, ou seja, modificar o equilíbrio de poder dentro
da organização.
Segundo Neely et al. (2000) apud Ottoboni et al. (2000, p.3), muitas
pessoas descobrem que o processo de projetar um sistema de medição é
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mais fácil do que implementá-lo. Existem duas razões para isso: a
primeira delas refere-se ao processo de decidir sobre o que medir.
Apesar de sua aparente simplicidade, os gerentes cometem enganos
fundamentais ao decidir sobre o que medir e, então, torna a
implementação do sistema de gerenciamento de desempenho uma tarefa
quase impossível. A segunda razão refere-se ao processo de
implementação. Mesmo que as medidas sejam corretamente
selecionadas, decisões podem ser tomadas de modo a torná-las
impraticáveis no contexto organizacional. Outro problema é que a
escolha dessas medidas é tratada de forma individual ou re-empacotam
medidas já existentes.
Jonh Kay, apud Costa (2001, p.3) ex-Diretor da Said Business School,
Oxford Universsity, Uk, e atualmente Diretor da London School of
Economics na abertura de uma conferência na Universidade de
Cambridge critica a ausência de uma teoria de gestão, ele lembrou que a
análise interna não está dirigida para o controle interno e não antecipa o
relatório externo, portanto sua crítica estaria relacionada à falta de
ligação do BSC com os demais instrumentos de gestão.
Risco inerente da fuga de realidade, onde a visão e missão não estão
ligadas com os objetivos, metas e indicadores. Risco de adoção de visão
estratégica irreal. Pois para o Balanced Scorecar o conjunto de
indicadores financeiros e não financeiros são articulados com a visão e a
estratégia (PRADO, 2004).
David Allen, apud Costa (2001, p.3), Sênior do Chattered Institute of
management Accountants afirma que o BSC promete solucionar o que já
está completado pela contabilidade gerencial e que ele nada mais é do
que um processo de orçamentação.
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Para estudo dos erros e falhas na implantação do BSC, foram compilados,
a partir das pesquisas realizadas por vários autores, dentre os quais foram
selecionados aqueles mais comuns.
Segundo Ottoboni et. al. (2000, p.4) foi desenvolvida uma pesquisa onde
três companhias de diferentes setores, foram analisadas quanto à implementação
do BSC e de forma geral os seguintes erros foram observados durante a
implementação do BSC: o erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores
devem ser levados em consideração - todos os fatores devem ser levados em
consideração, mas deve existir uma prioridade em torno de alguns deles, ou seja,
os que forem relevantes ao objetivo estratégico principal da organização, erro ao
pensar que algumas atividades da organização não precisam ser
estudadas/incluídas no sistema de medição, é indispensável que todas as
atividades da organização precisam estar sujeitas às medições, do contrário, não
há contribuição para os objetivos estratégicos da companhia; outro problema é o
conflito entre gerentes/executivos, esse tipo de ocorrência de conflitos de egos,
resulta na diminuição do nível de eficiência do fluxo de informações existentes na
organização.
Schneiderman (1999) apud Ottoboni et. al. (2000, p.4) mostra seis razões
que fariam com que o BSC falhasse, são elas: identificação incorreta das variáveis
independentes como direcionadores primários da satisfação futura dos
stakeholders4; definição de boas medidas; composição de metas no scorecard;
utilização do scorecard; estado da arte do processo de melhoria e união de ambos
os lados do scorecard. 4 Principais interessados nas informações da empresa.
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Roest (1997) apud Ottoboni et. al. (2000, p.5) aponta medidas fundamentais
que devem se observadas na implementação do BSC, entre elas: observar que
não existe uma solução padrão, as medidas devem ser desenvolvidas com base
na estratégia adotada pela empresa; é essencial que ocorra o apoio da alta
administração; para iniciar o BSC o ponto de partida deve sempre estar
relacionado ao entendimento da estratégia do negócio; limitação da quantidade
dos objetivos e indicadores, os quais devem ser altamente relevantes; o intervalo
de tempo entre análise e implementação não deve ser muito longo nem muito
curto; considerar sistemas de comunicação como ponto de partida e considerar o
efeito dos indicadores de desempenho no comportamento.
Segundo Soares Júnior (2003, p.4) as causas mais comuns de fracasso na
implementação do BSC são: falta de comprometimento da alta administração,
envolvimentos de muito poucas pessoas, encastelamento do scorecard no topo,
processos de desenvolvimento muito longos, o BSC como projeto de mensuração
de ocasião única, tratamento do BSC como projeto de área de sistemas,
contratação de consultores inexperientes, implementação do BSC apenas para
fins de remuneração.
Segundo Ottoboni et. al. (2000, p.4) existem ainda outras razões para que a
implementação do BSC possa dar errado, são elas: erro na entrega de
informações (uma informação entregue corretamente é a chave para uma
estratégia bem sucedida); falhas no funcionamento como chave entre o sucesso
de curto e longo prazo de uma companhia, ao errar no equilíbrio entre
desempenho financeiro de curto prazo e longo e oportunidades de crescimento de
longo prazo; falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas e não assegurar
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que a comparação com competidores não seja feita, e somente comparar a
organização com seu próprio passado; falhas ao desenvolver uma perspectiva
múltipla, conjunta, envolvendo processos financeiros, relações entre
clientes/mercado e motivação dos funcionários; falhas ao agir como uma
ferramenta que não comunica a estratégia do negócio, as prioridades da
organização, e que não integre a organização de forma horizontal (através da
funcionalidade) e vertical (através dos níveis de gerência); falhas ao não servir
como um processo dinâmico e contínuo, que não avalie desempenho e que não
defina estratégias e medidas baseadas em resultados.
Se observadas todas essas considerações o modelo pode apresentar
inúmeros benefícios na sua implementação como: gestão da implementação das
estratégias, visão sistemática da organização, gestão do foco, sistema holístico de
indicadores, pontuação no Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ e mudança na
pauta e encaminhamento das reuniões estratégicas que hoje contribui para
concentrar o foco da organização em questões relevantes para o sucesso
competitivo atual e futuro do negócio.
“Uma vez criado, o scorecard deve transformar-se uma parte da vida diária
dos seus negócios; deve ser encaixado em operações de uma companhia como
uma ferramenta padrão da tomada de decisão” (TEANECK, 2004, p.4, tradução
nossa).
“A construção do BSC não fica somente relacionada à melhoria do sistema
de indicadores, mas principalmente na busca para orientação das partes isoladas
do processo gerencial” (LUNKES, p. 14).
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2.3 Empresas exemplo sucesso/fracasso do BSC
O BSC é um sistema de gerenciamento e como todos os sistemas, possui
um abundante relato de experiências em sua implantação. Várias pesquisas têm
demonstrado resultados do crescimento dessa ferramenta em empresas pouco
conhecidas assim como também em empresas mundialmente conhecidas. A
seguir serão listadas algumas empresas que implementaram a utilização do BSC.
EMBRAPA – começou a implantar o BSC em 1997 seu mau era o
imobilismo da estratégia, ela existia, mas não saía do papel. Havia pressão do
governo para prestar serviços de maior qualidade e menor custo.
Para iniciar a implantação foi escolhida uma das quarenta unidades da
empresa, a de agroindústria de alimentos – RJ, uma vez que reunia características
que facilitava o desenvolvimento do projeto. Primeiro reuniu 50 profissionais para
traduzir missão da unidade numa estratégia clara e focada. O foco passou a ser o
desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como
salada de frutas já lavadas e embaladas. Em segundo construiu um mapa
estratégico, destacando os objetivos essenciais à concretização da estratégia, a
relação e a forma como os resultados alcançados seriam medidos, com o intuito
de definir no máximo três indicadores para cada objetivo. Estabeleceu prioridades
como na área de pesquisa escolheu nutrição e segurança de alimentos por ser
mais competitiva e traçou como objetivo estratégico uma melhoria do atendimento
aos clientes. Em 1999 houve uma pesquisa sobre o grau de satisfação dos
clientes e atingiu um percentual de 68%. (GUEDES, 2003)
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EMPRESA COMETA – primeira transportadora do país em volume de
cargas e segunda em faturamento, ganhou mais destaque quando foi introduzido
em 2002 o BSC. Para a empresa o BSC permitiu mais agilidade na identificação
dos principais objetivos para o gerenciamento de pessoas e talentos, bem como
complementar e dar suporte a projetos voltados para melhor qualificação do RH
da empresa. Seus principais projetos foram o programa de educação continuado
ligado ao pessoal operacional, que é 65% do quadro de funcionários, conferentes,
motoristas e operadores de cargas recebem treinamentos gerais e específicos
voltados à sua área de atuação. A reciclagem é anual. Eles lidam com o cliente.
Recebem ainda o apoio para melhoria do nível educacional. A integração das
ações do RH com os demais setores da empresa são considerados fundamentais
para a obtenção dos resultados previstos para este ano. O faturamento cresceu
em 2001 e atingiu 168 milhões e em 2002 quer chegar em 200 milhões.
(GUEDES, 2003).
HALIFAX – é uma companhia baseada na Grã-Bretanha e seus negócios
são direcionados para os setores de operações de varejo, crédito ao cliente, linhas
pessoais de seguros, poupanças e proteção de longo prazo e fundos monetários.
Em 1993, um diretor da empresa voltou entusiasmado de Harvard e propôs o
modelo BSC. A proposta foi aceita e os sistemas de medição da performance, na
época, focalizavam principalmente as metas de venda e os objetivos financeiros.
Esses sistemas ao invés de serem usados construtivamente para administrar e
melhorar a performance eles classificavam os diferentes ramos em tabelas de
performance. No início de 1994, a companhia decidiu desenvolver um novo
sistema de administração da performance baseado na abordagem do BSC. A
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primeira unidade a desenvolver o modelo foi a Field Operations que representava
a principal atividade da filial e ainda tinha uma influência considerável sobre as
outras unidades. Diferentemente de outras companhias, ela não quis utilizar o
balanced scorecard como uma ferramenta estratégica, mas como um sistema de
administração operacional, aplicando uma abordagem de baixo para cima uma
vez que não estava pronta para um processo abrangente de revisão estratégica.
Em 1998, a organização começou a adaptar o seu processo de planejamento do
negócio ao conceito do BSC, a fim de adaptar sua ferramenta operacional também
aos propósitos estratégicos. A fase de desenvolvimento levou entre seis e nove
meses e atualmente tem de duas a cinco medidas em cada perspectiva, num total
de dezesseis. Algumas das medidas são corrigidas no processo de planejamento
do negócio anual e outras, financeiras, são corrigidas no processo de orçamento.
Com o modelo, a companhia obteve um sistema que coloca a medição da
performance em um contexto mais amplo da administração da performance.
(OLVE et al.,2001, p.94).
SIEMENS – é uma das empresas lideres do mercado eletroeletrônico, com
atividades nas áreas de informação e comunicações, automação e controle,
energia, transportes, média e iluminação. O projeto de BSC iniciou-se em janeiro
de 2001 sendo que em junho de 2001 foi contratada uma consultoria a qual foi
selecionada para o acompanhamento inicial. A implantação aconteceu por meio
de fases, a primeira envolveu o treinamento da equipe central e unidade piloto e a
construção do BSC para unidade piloto, na segunda foram treinadas equipes das
demais unidades também alcançando a implantação da ferramenta tecnológica
SAP SEM, na terceira foi implantado o BSC nas unidades de negócios que,
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segundo entrevista, revelaram que algumas áreas conseguiram avançar mais
rapidamente que outras por motivo de reestruturação interna. A quarta fase prevê
a ampliação do projeto, implantação nas empresas coligadas, desdobramento
para os doze escritórios regionais de vendas e serviços no Brasil, automação de
indicadores e vinculação do modelo com a remuneração dos funcionários. Na
SIEMENS do Brasil o BSC está sendo conduzido por duas equipes. A equipe de
coordenação central composta de dois consultores interno seniores e dois plenos
que são apoiados por uma consultoria qualificada e a equipe operacional
constituídas para agirem nas unidades e envolvem entre dois e 16 participantes.
Desse modo, o prazo de nove semanas para a realização do projeto piloto de
implantação caiu para cinco semanas e nas unidades menores a implantação
ocorre em três semanas ou, até mesmo, em quatro dias.
(SOARES JÚNIOR, PROCHNIK, 2003, p. 5 e 6).
OXITENO - é uma das maiores companhias químicas do país, com ampla
atuação no mercado interno e externo e quatro diferentes unidades industriais. O
BSC iniciou-se em março de 2001 dividindo o projeto em etapas: iniciou-se com o
planejamento e capacitação, em seguida foram definidos os objetivos estratégicos
e as construções do mapa de causa e efeito, posteriormente foram definidas os
indicadores chave de desempenho, na fase seguinte houve definição das metas e
por último a etapa de comunicação em que se procura manter os funcionários
informados sobre as metas, as novas iniciativas, indicadores e objetivos
estratégicos alterados de modo que qualquer atualização ou alteração no projeto é
comunicada, para que sejam atingidos as metas e os funcionários participem dos
resultados alcançados. Segundo palestra proferida pelo diretor de administração e
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controle da empresa, o próximo passo é visar à comunicação externa do BSC
para a diretoria do grupo Ultra e implementar reuniões estratégicas em que ocorre
um acompanhamento mensal das metas.
(SOARES JÚNIOR, PROCHNIK, 2003, p. 7 e 8)
ELECTROLUX – é uma empresa no ramo de eletrodomésticos sendo uma
das fabricantes líderes mundiais e por isso foi lançado em 1993 um projeto
bastante extenso, cobrindo a visão, estratégia e qualidade. O projeto desenvolvido
era próprio da empresa e não especificava todas as modalidades do BSC, por isso
foi utilizado outro nome. No ano de 1994 foi lançado outro projeto chamado de
SMGI – Sistema de Medidas Globais Integradas. Recentemente este projeto foi
rebatizado para MDN (Medida Dinâmica de Negócio) e posteriormente a empresa
abandonou seu orçamento tradicional e passou a efetuar um planejamento que
consistia em três etapas: planejamento estratégico, anual e do orçamento relativo
ao trimestre. A experiência com os projetos anteriores demonstrou que era
importante a comunicação com os empregados principalmente quanto ao
significado do novo sistema. “O desafio primordial é permitir que todos os
empregados da organização vejam como eles e o trabalho deles, como pessoas,
podem trazer uma contribuição no sentido de alcançar os objetivos globais da
corporação” (OLVE et al., 2001, p.104).
UNIVAR – Birchard (1996) apud Costa (2001, p.114) relatou a experiência
de fracasso da empresa ao tentar implantar o BSC, uma vez que ela vinha
incorrendo em prejuízos e imaginou que o modelo seria a solução, porém, a
mesma não estava preparada culturalmente e a melhoria dos desempenhos
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financeiros de curto prazo não foi alcançada. Com isso o gestor foi desligado da
empresa e a experiência com o Balanced Scorecard foi encerrada.
3. Metodologia
3.1 Classificação da pesquisa
Para a classificação da pesquisa deste artigo utilizou-se os conceitos
apresentados por Silva e Menezes (2001) dos quais foram extraídos os seguintes
entendimentos: como a pesquisa procura gerar novos conhecimentos, porém, sem
a aplicação de prática prevista, ela pode ser classificada quanto a sua natureza
como pesquisa básica. Em relação à abordagem do problema, considerar-se-á
como sendo qualitativa por não possuir informações traduzidas em números. Do
ponto de vista dos procedimentos técnicos será uma pesquisa bibliográfica e
quanto aos seus objetivos será exploratória uma vez que envolve levantamento
bibliográfico.
3.2 Suposições
� As medidas financeiras tradicionais no atual cenário econômico
atendem, em parte, as necessidades de uma organização no que tange
a melhoria do desempenho.
� O BSC apresenta técnicas completas para o processo gestão vez que
visa o equilíbrio, a visão abrangente e a abordagem quanto ao futuro da
organização.
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� A avaliação do modelo BSC é favorável às organizações.
3.3 Delimitação do Estudo
Não é objeto de estudo deste trabalho demonstrar a aplicação prática do
BSC nas organizações.
3.4 Coleta e Análise dos Dados
A coleta das informações será realizada pela autora deste artigo utilizando
como principais ferramentas para o desenvolvimento deste estudo os softwares
Word, Excel e PowerPoint, além de consultas a trabalhos via internet.
3.5 Procedimentos Adotados
Para o desenvolvimento deste trabalho foram adotados os procedimentos
discriminados abaixo:
� Revisão de literatura;
� Apresentação das vantagens e desvantagens;
� Seleção e identificação de empresas exemplos;
� Apresentação dos resultados da pesquisa.
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO
4.1 Revisão da Literatura
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O conceito de BSC a princípio foi desenvolvido em 1990 por um grupo de
pesquisadores e acadêmicos que pretendiam desenvolver uma ferramenta mais
adequada para a medição de desempenho e que fosse além do sistema contábil
tradicional. Isso poderia ser obtido por meio de indicadores que abordassem
aspectos do ambiente e desempenho organizacional, para auxiliar as empresas a
manterem o rumo da excelência empresarial.
Com as experiências de algumas implantações verificou-se que o BSC, na
realidade, apesar de também medir, foi concebido para criar um sistema de
gerenciamento estratégico, passando a ser uma poderosa ferramenta que
possibilita à empresa obter uma visão do futuro, baseada em indicadores
financeiros e não financeiros de modo a facilitar o desenvolvimento de sistemas de
gerenciamento estratégico.
No entanto, durante a implementação do modelo observou-se algumas
vantagens/desvantagens bem como, erros, falhas e obstáculos que constituem
percalços para o sucesso do modelo.
Durante a pesquisa foram verificados os problemas apresentados pelos
autores os quais são relacionados no quadro abaixo:
QUADRO 1: BSC – Vantagens e Desvantagens
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A implementação do modelo BSC apresenta algumas dificuldades que
foram apresentadas nos exemplos citados. A EMBRAPA começou a implantação
devido ao erro de mobilismo na estratégia, pois a mesma estava apenas no papel,
portanto, o BSC auxiliou na definição das estratégias e das medidas que são
baseadas em resultados, a empresa procurou ainda definir apenas três
indicadores para cada objetivo de modo a não ser vítima do erro de enumerar
grande número de objetivos e indicadores. A empresa COMETA lida diretamente
com clientes e o BSC permitiu um equilíbrio entre as perspectivas internas e
externas de modo a conseguir uma ampla participação de seus funcionários
evitando assim o problema de centralização e entrega das informações. A
HALIFAX demonstrou em sua implantação do modelo BSC que se a organização
não está pronta para a utilizar o modelo de forma abrangente da revisão
estratégica pode-se iniciar a implementação da base para o topo a fim de adaptar
o processo de planejamento do negócio ao conceito do BSC. A SIEMENS
Vantagens Desvantagens Empresa
Enfoque para o objetivo estratégico principal Separação do estratégico e operacional ELECTROLUX
União dois lados: financeiro e não financeiro Identificação incorreta das variáveis independentes EMBRAPA
Equilibra as perspectivas internas e externas Grande número de objetivos e indicadores EMBRAPA
Definição de estratégias e medidas baseadas em resultados Definição de medidas e ações inadequadas EMBRAPA
Gestão do foco Não existe solução padrão HALIFAX
Visão sistemática da organização Conflito entre gerentes/executivos OXITENO
Sistema holístico de Indicadores Medir é mais fácil que implementar SIEMENS
Reuniões estratégicas Centralização e entrega das informações COMETA
Gestão da implementação das estratégias Mudança na organização HALIFAX
Alcança os objetivos estratégicos de longo prazo Apoio da administração HALIFAX
Participação ampla dos funcionários Tempo empregado SIEMENS
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contratou uma consultoria e passou a implementar o BSC por meio de fases de
modo a proporcionar uma visão sistemática da organização e assim percebeu que
algumas áreas avançavam mais rapidamente por motivo de reestruturação
interna, conseguindo com o que o projeto piloto de implantação reduzisse de nove
semanas para cinco semanas, chegando ao número de três semanas em
unidades menores. A OXITENO dividiu o projeto do BSC em etapas definindo
objetivos estratégicos e indicadores chave de desempenho, preocupando com a
etapa de manter os funcionários informados sobre as metas, de modo a evitar o
conflito entre os mesmos. A ELECTROLUX, devido a experiências anteriores,
focalizou como desafio primordial permitir que todos os empregados da
organização contribuíssem para alcançar os objetivos globais da corporação.
Enfim, observa-se que no quadro apresentado os erros e falhas citadas foram
constatados nos exemplos estudados, porém não foram motivos para o insucesso
do modelo, já que os mesmos foram contornados pelas organizações.
4.2 Empresas exemplo do sucesso/fracasso do BSC
As empresas que implantaram o BSC e obtiveram sucesso, apresentaram
resultados favoráveis em relação ao crescimento organizacional e principalmente
quanto à possibilidade de atingir os objetivos estratégicos dessas organizações, já
as empresas que não obtiveram sucesso, não revelam as verdadeiras causas que
levaram ao insucesso, porém, observa-se que desvantagens sinalizadas no
quadro 1 podem ser confirmadas como causas prováveis, contudo se forem
detectadas a tempo, podem ser contornadas e aperfeiçoadas de modo a obter
melhores resultados.
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4.3 Revisão da literatura x empresas exemplos
As vantagens e desvantagens enumeradas no quadro 1 na revisão da
literatura são encontradas nos casos das empresas exemplos. Erros como falta de
apoio da administração e os conflitos entre gerentes e executivos possuíram
destaque pelos autores, bem como foram abordados e verificados nas empresas
exemplos. Outro ponto verificado nos exemplos é de que o modelo equilibra as
perspectivas internas e externas, observando o objetivo estratégico da
organização bem como suas medidas, metas e indicadores chaves de
desempenho. Falhas como, tempo empregado na implementação foram
totalmente sanados pela SIEMENS, por exemplo, com a divisão do trabalho em
duas equipes, já a centralização e entrega das informações podem ser
contornadas por meio de uma comunicação maior entre os funcionários. As
organizações devem estar cientes que o BSC requer mudança e não existe uma
solução padrão para todas as empresas, as medidas e ações empregadas devem
ser adequadas à estratégia e visão do todo de cada organização.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A principal característica do BSC está na integração do planejamento
estratégico com a missão e visão da organização de forma a reduzir as
deficiências apontadas pelas críticas ao modelo contábil tradicional, para tanto
integra quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e perspectiva
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do aprendizado e crescimento as quais ajudam a criar um equilíbrio entre os
fatores a serem considerados.
O desenvolvimento deste trabalho constituiu em reunir em um único local as
críticas do BSC vis a vis, com a inclusão de empresas exemplos de modo a emitir
uma conclusão quanto à implementação do modelo utilizando como referencial
teórico diversos estudos publicados.
Esta pesquisa apresentou uma análise crítica ao modelo, demonstrando
suas vantagens e desvantagens bem como listando alguns exemplos de
empresas que apresentam os pontos abordados. Nos resultados apresentados
nota-se que o modelo procura atender as necessidades da organização, em
conformidade com o atual cenário econômico. Os problemas surgidos na
implantação do modelo revelam que não estão diretamente relacionados ao seu
conceito ou à sua estrutura e sim nas falhas e erros que ocorrem durante a sua
implementação, ou seja, o sistema precisa de um acompanhamento constante e
tomada de decisões para correção da rota.
Ao analisar as suposições mencionadas neste artigo tem-se algumas
ponderações. A primeira suposição se torna plena, já que as medidas financeiras
tradicionais, no que tange a melhoria do desempenho, não atendem plenamente
os objetivos necessários aos tomadores de decisão, uma vez que utilizam apenas
elementos financeiros, o que não ocorre no BSC. Quanto à suposição de que o
BSC apresenta técnicas que complementam o sistema tradicional com uma visão
do futuro e mais abrangente, considera-se também como plena, pois o modelo
analisa aspectos financeiros e não financeiros e ajuda a focalizar as questões
relativas ao equilíbrio entre o curto e longo prazo, direcionando os esforços de
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cada um ao rumo estratégico. As experiências relatadas pelas empresas
demonstram que durante a implementação do modelo podem aparecer erros e
falhas, porém, se detectados em tempo podem ser superados pelas organizações
bem como podem ser utilizados como fortalecedores do modelo. Pelos motivos
apresentados considera-se o modelo BSC favorável às organizações.
Esse trabalho atingiu seu objetivo, pois apresentou uma análise crítica ao
modelo BSC, utilizando como base empresas exemplos reais e demonstrando as
vantagens e desvantagens na implantação. Destaca-se que os erros e falhas
apresentadas na implantação do BSC podem ser contornados e aperfeiçoados
para a obtenção de melhores resultados.
Como tema para trabalhos futuros pode-se sugerir que seja efetuado um
estudo de caso em que haja verificação do reflexo da implantação do BSC no
preço das ações, efetuando um parâmetro entre empresas que adotam o modelo
e empresas que não adotam.
6. REFERÊNCIAS.
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