ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

1

TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE PERNAMBUCO

(TCE-PE)

III PLANO ESTRATÉGICO

(2013 - 2018)

Recife, ____ junho de 2013

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

2

COMPOSIÇÃO DA GESTÃO

Cons. MARIA TERESA C. DUERE Presidente

RUY BEZERRA DE O. FILHO Diretor-Geral Adjunto - DG

Mª DE FÁTIMA T. T. BARRETO Chefe do Núc. Téc. de Plenário - NTP

Cons. VALDECIR F. PASCOAL

Vice-Presidente PAULO OTÁVIO T. CAVALCANTI Chefe de Gabinete da Presidência -

GPRE

LUCIANA DE BARROS CABRAL Chefe do Núcleo de Apoio às

Sessões - NAS

Cons. CARLOS P. DE BARROS Corregedor

JOSÉ DEODATO S. A. BARROS Diretor de Plenário - DP

BRENO SPÍNDOLA C. CORREIA Diretor da Diretoria de Gestão e

Governança - DGG

Cons. DIRCEU R. DE MELO JÚNIOR Ouvidor

ANA CECÍLIA C. BASTOS Coord. da Esc. de Contas Públicas Prof. Barreto Guimarães - ECPBG

MARCONI K. O. NASCIMENTO Chefe do Núcleo de Atos de Pessoal

– NAP

Cons. MARCOS C. LORETO Diretor da Esc. de Contas Públicas

Prof. Barreto Guimarães

PAULO HIBERNON P. DE MELO Coordenador da Ouvidoria – OUVI

ADRIANA DUBEUX P. PEREIRA Diretora do Departamento de

Controle Estadual - DCE

Cons. JOÃO HENRIQUE CARNEIRO CAMPOS

Presidente da 1ª Câmara

FRANCISCO SIFÔNIO DE SOUZA Coordenador da Corregedoria -

CORG

BETÂNIA MELO AZEVEDO Diretora do Departamento de

Controle Municipal - DCM

Cons. RANILSON BRANDÃO RAMOS

Presidente da 2ª Câmara

RÔMULO LINS DE ARAÚJO FILHO Coordenador de Controle Externo -

CCE

ANA TEREZA VENTURA COELHO Diretora do Departamento de

Administração e Infraestrutura - DAI

ELIANA Mª L. DE M. GUERRA Procuradora-Geral - MPCO

CRISTIANA DE MEIRA LINS Coordenadora de Administração

Geral – CAD

ISAAC DE OLIVEIRA SEABRA Diretor do Departamento de

Contabilidade e Finanças - DCF

RUY RICARDO WEYER H. JÚNIOR Auditor-Geral - AUGE

RODRIGO MARCEL S. ARRUDA Coord. de Tecnologia da Informação -

CTI

EDUARDO MACHADO DE MELO Diretor do Departamento de

Expediente e Protocolo - DEP

RICARDO SAMPAIO F. DA SILVA Procurador-Chefe - PROC

AYRTON G. ALCOFORADO Chefe do Núc. de Engenharia – NEG

ELISABETE DE A. E L. MOREIRA Dir. de Gestão de Pessoas - DGP

GUSTAVO PIMENTEL DA C. PEREIRA

Diretor-Geral – DG

INALDO SAMPAIO DE SOUSA Diretor da Diretoria de Comunicação -

DC

MARIA DO SOCORRO FÉLIX Diretora do Dep. de Informação e

Documentação - DID

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

3

RELAÇÃO DOS SERVIDORES QUE PARTICIPARAM DA CONSTRUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

2013-2018

Nome Segmento Nome Segmento

Adriana Dubeux P. Pereira Dep. de Controle Est.- DCE Luciana de Barros Cabral Núcleo de Apoio às Sessões - NAS

Adriana Figueiredo Arantes Coordenadoria de Controle Externo - CCE

Luiz Arcoverde Cavalcanti Filho

Auditoria Geral - AUGE

Alandeives de Almeida Souto Coordenadoria de Controle Externo - CCE Luiz Carlos de Oliveira Coordenadoria de Tecn. da

Informação - CTI Ana Carolina Chaves Machado de Morais

Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI

Márcio Santana de Carvalho Sindicato dos Servidores do TCE-PE

Ana Tereza Ventura Coelho Dep. de Administração e Infraestrutura - DAI

Marconi Karley Oliveira Nascimento

Núcleo de Atos de Pessoal - NAP

Ângelo Giuseppe Breckenfeld Lopes Fernandes

Sindicato dos Servidores do TCE-PE

Maria Alice Paredes Freire Losse

Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Antonio Gomes da Silva Filho Associação dos Auditores do TCE-PE

Maria de Fátima Tavares Toscano Barreto

Núcleo Técnico de Plenário - NTP

Ayrton Guedes Alcoforado Júnior

Núcleo de Engenharia – NEG Maria do Socorro Félix Departamento de Informação e Documentação - DID

Bethânia Melo Azevedo Departamento de Controle Municipal - DCM

Maria Elza da Silveira Barros Galliza Corregedoria - CORG

Breno César Spindola Correia Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Maria José Formiga Neves Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Bruno de Oliveira Lira Ministério Público de Contas – MPCO 05

Maria Luciene Cartaxo Fernandes Bezerra

Departamento de Controle Municipal - DCM

Cristiana de Meira Lins Sales Coordenadoria de Administração Geral - CAD

Maria Paula Antão de Vasconcelos

Escola de Contas Professor Barreto Guimarães - ECPBG

Cristiana Monteiro Silva Departamento de Controle Municipal - DCM Maria Teresa Silva de Moura

Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Eduardo Machado de Melo Diretor de Expediente e Protocolo - DEP

Nohab Santos Carvalho Rocha Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Elisabete de Abreu e Lima Moreira

Departamento de Gestão de Pessoas - DGP Noemi Bahia Falcão

Gabinete de Conselheiro - GC 02

Eury Pacheco Motta Júnior Coordenadoria de Controle Externo - CCE Osvaldo Gouveia de Oliveira Coordenadoria de

Administração Geral - CAD

Fábio Pedrosa Barbosa Coordenadoria de Controle Externo - CCE

Patrícia Azevedo Rego Lima Lencioni Ouvidoria - OUVI

Fernando Artur Nogueira Silva Núcleo de Engenharia – NEG Paulo Cabral de Melo Neto Gabinete de Conselheiro - GC 01

Fernando Malheiros de Andrade Lima Corregedoria - CORG Paulo de Abreu Falcão

Departamento de Gestão de Pessoas - DGP

Francisco José Almeida de Oliveira

Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI Paulo Hibernon P. G. de Melo Gabinete de Conselheiro - GC

07 Glória Maria Fraga Correa dos Santos

Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Paulo Otávio Távora Cavalcanti

Gabinete da Presidência - GPRE

Gustavo da Fonte Carneiro Campelo

Gabinete de Conselheiro - GC 04 Ricardo Martins Pereira Coordenadoria de

Administração Geral - CAD

Gustavo Rocha Diniz Coordenadoria de Controle Externo - CCE Ricardo Palmeira Tenório

Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI

Hélida Borges de Toledo Menezes

Ministério Público de Contas – MPCO 01

Ricardo Sampaio Ferreira da Silva Procuradoria Jurídica - PROC

Isaac de Oliveira Seabra Depart. de Contabilidade e Finanças - DCF

Rodrigo Marcel Siqueira de Arruda

Coordenadoria de Tecn. da Informação - CTI

Jackson Francisco de Oliveira Gabinete de Conselheiro - GC 05 Rômulo Lins de Araujo Filho Coordenadoria de Controle

Externo - CCE

João Marcelo Sombra Lopes Diretoria de Comunicação - DC Rosana Komuro Coordenadoria de Controle Externo - CCE

José Gustavo M. de Almeida Gab. de Conselheiro - GC 02 Ruy Bezerra de Oliveira Filho Diretoria Geral - DG

Júlio César Barbosa Rodrigues Departamento de Controle Municipal - DCM Taciana Maria da Mota Silveira Ouvidoria - OUVI

Lélio Geraldo das Oliveiras Núcleo de Engenharia – NEG Ulysses José B. Magalhães Gab. de Conselheiro - GC 07 Lidia Maria Lopes Pereira da Silva

Diretoria de Gestão e Governança - DGG

Willams Brandão de Farias Gabinete de Conselheiro - GC 01

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

4

SUMÁRIO

Pág.

COMPOSIÇÃO DA GESTÃO................................................................................

2

RELAÇÃO DOS SERVIDORES QUE PARTICIPARAM DA CONSTRUÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO 2013-2018...............................................................

3

APRESENTAÇÃO.................................................................................................

5

1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS................

6

1.1 – Evolução do Processo de Planejamento......................................................

6

1.2 – Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento............................

7

2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.....................................................................

8

3 – INTENÇÃO ESTRATÉGICA............................................................................

11

4 – ESTRATÉGIA..................................................................................................

13

4.1 – Mapa Estratégico..........................................................................................

13

4.2 – Detalhamento da Estratégia

14

5 – MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA........................................................

25

5.1 – Modelo de Planejamento e Monitoramento..................................................

25

5.2 – Gestão de Portfólio.......................................................................................

30

5.3 – Revisão da Estratégia................................................................................... 31

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

5

APRESENTAÇÃO

O Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco (TCE-PE) consciente de sua missão de fiscalizar e

orientar a gestão pública em benefício da sociedade e considerando que está inserido em um ambiente altamente dinâmico e em constantes mudanças, promove periodicamente discussões acerca do seu futuro, com o objetivo de aumentar a efetividade das ações de controle externo que estão sob sua responsabilidade.

Nesse sentido, com a participação dos colaboradores, foi elaborado o III Plano Estratégico para o

período de 2013-2018, ferramenta organizacional que muito auxilia na tomada de decisões. No referido período, o Tribunal irá vivenciar o seu terceiro ciclo de Planejamento, com ênfase nos seguintes tópicos:

• Fortalecimento da imagem institucional perante a sociedade. • Celeridade no julgamento dos processos sem comprometimento da qualidade. • Estímulo à estruturação do controle interno dos jurisdicionados. • Incentivo à inovação e à gestão do conhecimento. • Valorização das pessoas. • Aprimoramento do uso de tecnologia da informação nas ações de controle externo. • Gestão por resultados.

A priorização desses tópicos visa tanto à melhoria da gestão pública como a atender ao cidadão-cliente de forma mais transparente e efetiva para subsidiá-lo a exercer o controle social.

O professor de Administração Peter Drucker em seu livro “Desafios Gerenciais do Século XXI”,

ressalta que “Vivemos em um período de profunda transição e as mudanças são talvez mais radicais que as anunciadas na Segunda Revolução Industrial de meados do século XIX, ou que as mudanças estruturais provocadas pela grande depressão e II Guerra Mundial.”

Diante disso, necessidades de transformação gerencial e de modernização dos órgãos que

compõem o Sistema de Controle Externo, especialmente os Tribunais de Contas, tendo em vista a nova realidade que se apresenta, resultam em mudança na mentalidade dessas instituições e das pessoas que as compõem, fato que consequentemente gerará melhores resultados referentes aos produtos e serviços oferecidos à sociedade pelos Tribunais de Contas.

Recife, _____ de junho de 2013

MARIA TERESA CAMINHA DUERE (Presidente)

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

6

1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS

1.1 – Evolução do Processo de Planejamento Em 2001, surgiram no TCE-PE as primeiras tentativas de construção de planos para a organização. Embasados por objetivos estratégicos, as unidades desenvolveram suas propostas de ações setoriais, porém sem seguir um planejamento estratégico. Além disso, não houve um processo sistemático de monitoramento. No ano seguinte, foram definidos previamente alguns elementos que nortearam a construção do Plano Operacional Anual (POA): Missão, Visão de Futuro, Objetivos Gerais e Específicos e Ações. Sistematizou-se também um processo de monitoramento desse Plano, sendo prejudicado pela inexistência de metas e de indicadores de desempenho. O Núcleo de Controle Interno (NCI) - unidade que recebeu a incumbência de coordenar o processo de planejamento - resolveu adotar a metodologia ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos). Com base nessa metodologia, foi construído o Plano Operativo Anual de 2003. Entretanto, a ausência de um planejamento de longo prazo limitava a eficácia dos planos operativos. 1º Ciclo: 2004-2008 No fim de 2003, foi construído o I Plano Estratégico do TCE-PE para o período 2004-2008, contendo a Identidade Organizacional (Missão, Visão, Valores), Diagnóstico Organizacional (Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades e Ambiente Interno: Forças e Fraquezas), Macrofluxo do Processo Principal e Macro-objetivos Organizacionais. Além disso, também foram definidos indicadores de desempenho institucionais para serem acompanhados ao longo dos cinco anos de execução do Plano. Em 2004, foram construídos os primeiros Planos de Gestão e Operativo Anual com base em um Plano Estratégico no TCE-PE. Desenvolveu-se um sistema informatizado (Sisplan) para facilitar o monitoramento da implementação das ações do Plano Estratégico e estruturou-se um Plano de Monitoramento. 2º Ciclo: 2008-2012

Antes do final da vigência do 1º Ciclo de Planejamento (2004-2008), no ano de 2007, percebeu-se a necessidade de aperfeiçoamento dos instrumentos de acompanhamento, particularmente, na metodologia de monitoramento. Essa necessidade de mudança provocou, então, a antecipação da elaboração do II Plano Estratégico, com vigência a partir de 2008 e estendendo-se até 2012.

Foi utilizada e aprofundada a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), que adota o Mapa

Estratégico para comunicar de forma gráfica a estratégia da instituição. No Mapa Estratégico constam as perspectivas e seus respectivos objetivos estratégicos. Neste ciclo, as quatro perspectivas selecionadas foram: 1) Sociedade, 2) Clientes, 3) Processos Internos e 4) Aprendizagem e Crescimento. O referido Mapa Estratégico foi desdobrado em 9 Mapas Gerenciais. Foi também concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE. A cada ano foi construído o Plano Operacional Anual e todos os Mapas Gerenciais do TCE-PE, sendo monitorados trimestralmente pelo grupo gestor e pelo Conselho, por intermédio da utilização do Sisplan e do acompanhamento dos indicadores estratégicos e gerenciais.

Uma novidade introduzida no monitoramento, iniciada em 2012, foi o acompanhamento mensal de

indicadores e projetos estratégicos por parte da presidência e direção do Tribunal. Destaca-se que em 2012 diversos setores do TCE-PE passaram a utilizar a ferramenta Channel, tanto no módulo de indicadores, como no de gerenciamento de projetos. Essa ferramenta foi adquirida pelo Instituto Ruy Barbosa e disponibilizada para todos os Tribunais de Contas do país.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

7

1.2 – Metodologia da Elaboração do 3º Ciclo de Planejamento

A formulação da estratégia do TCE-PE, para o seu 3º ciclo de Planejamento (2013-2018), baseou-se na ferramenta de Análise SWOT, concebida pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School e na metodologia do Balanced Scorecard (BSC), criada por Robert Kaplan e David Norton.

A Análise SWOT é um importante instrumento utilizado para planejamento estratégico que consiste em identificar informações importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da organização. Já o BSC é uma metodologia que traduz a intenção estratégica das organizações em objetivos exequíveis, facilitando a sua compreensão e implementação. O uso do BSC como ferramenta de gestão da estratégia traz, pelo menos, três grandes benefícios: a) a estratégia é descrita e comunicada de forma clara; b) viabiliza o foco na estratégia e na visão a longo prazo e c) cria um real sentido de organização, mobilizando para a ação.

O processo de elaboração do Plano Estratégico do TCE-PE, para o período 2013-2018 (3º ciclo), compreendeu as seguintes etapas de trabalho:

� Diagnóstico Estratégico:

• Identificação dos principais fatores que interferem no desempenho institucional: Ambiente

Interno (Forças e Fraquezas) e Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças).

� Intenção Estratégica:

• Definição do Negócio, redefinição da Missão, Visão e Valores do Tribunal.

� Estratégia:

• Construção do Mapa Estratégico (contendo Perspectivas e Objetivos Estratégicos) e definição de Indicadores/Metas e Iniciativas Estratégicas.

• Desdobramento da Estratégia: Elaboração do Painel de Contribuição de cada área do TCE-PE.

� Modelo de Gestão Estratégica:

• Modelo de Planejamento e Monitoramento. • Gestão de Portfólio. • Revisão da Estratégia.

Em todas as etapas citadas anteriormente, a construção do Plano foi conduzida pela área de Planejamento com a participação efetiva do Grupo Gestor de Planejamento, formado por representantes dos seguintes segmentos do TCE-PE: Gabinete da Presidência, Corregedoria, Gabinetes de Conselheiros, Auditoria Geral, Procuradoria Consultiva, Ministério Público de Contas, Ouvidoria, Escola de Contas Públicas Professor Barreto Guimarães, Diretoria Geral, Coordenadorias, Diretoria de Plenário, Departamentos e Núcleos, além do Sindicato dos Servidores e da Associação dos Auditores. Posteriormente, a proposta elaborada foi ajustada e homologada pelo Conselho.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

8

2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O Diagnóstico Estratégico é a fase do planejamento na qual a instituição realiza duas análises - uma

interna e outra externa. A análise interna tem como principal objetivo, identificar pontos fortes (forças) e pontos fracos (fraquezas). A análise externa verifica as oportunidades e ameaças que estão no ambiente externo que podem influenciar o alcance dos objetivos institucionais e o cumprimento da missão da organização.

Com a finalidade de elaborar o III Plano Estratégico, para o período 2013-2018, o TCE-PE realizou

uma pesquisa com os colaboradores para identificar essas variáveis referentes ao ambiente interno e externo. A partir dos resultados da referida pesquisa, foi utilizada a análise cruzada SWOT (Strenghts - Pontos Fortes, Weaknesses - Pontos Fracos, Opportunities - Oportunidades e Threats - Ameaças), ferramenta muito adotada em diagnósticos estratégicos.

A combinação destes dois ambientes, interno e externo, contribui para facilitar a tomada de decisões na definição da estratégia da instituição. A análise cruzada do resultado da referida pesquisa para o TCE-PE foi a seguinte, por ordem de importância:

AMBIENTE INTERNO

PONTOS FORTES (FORÇAS) 1) Recursos tecnológicos disponíveis.

2) Parceria das coordenadorias de Controle Externo e de Tecnologia da Informação 3) Capacidade técnica e intelectual dos servidores. 4) Atitude Proativa do TCE-PE. 5) Prática de planejamento estratégico e de monitoramento do desempenho da instituição. 6) Existência da Ouvidoria. 7) Autonomia administrativa e financeira do Tribunal de Contas.

PONTOS FRACOS (FRAQUEZAS) 1) Morosidade processual.

2) Gestão da informação ineficiente.

3) Deficiência na comunicação externa.

4) Baixa sinergia entre auditoria e julgamento.

5) Inexistência de processo eletrônico.

6) Baixa uniformização das decisões do TCE-PE. 7) Mudanças frequentes na estratégia de atuação do TCE-PE.

8) Modelo de gestão do conhecimento incipiente.

9) Pouco envolvimento dos servidores com o planejamento estratégico.

10) Baixa integração entre as unidades organizacionais.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

9

AMBIENTE EXTERNO

OPORTUNIDADES 1) Crescente interesse da sociedade pelo controle social e pelo combate à corrupção.

2) Atuação da imprensa no combate à corrupção e à má gestão de recursos públicos. 3) Existência de novas mídias de comunicação com a sociedade.

4) Maior interesse dos órgãos de controle em aumentar a articulação entre si. 5) Lei de Acesso à Informação.

6) Compartilhamento de informações e conhecimentos entre os Tribunais de Contas.

7) Democratização do acesso à tecnologia da informação. 8) Aumento da interação com os jurisdicionados através da Escola de Contas.

AMEAÇAS 1) Imagem institucional enfraquecida.

2) Baixa efetividade das ações do TCE-PE.

3) Pouco conhecimento da sociedade sobre a atuação do TCE-PE.

4) Existência de pressões políticas sobre as decisões do TCE-PE.

5) Descrédito da sociedade quanto ao controle dos gastos públicos.

6) Limitação das competências dos Tribunais de Contas, dificultando o combate à corrupção.

7)Tentativa de enfraquecimento das competências constitucionais dos Tribunais de Contas.

8) Carência de controle interno estruturado nos jurisdicionados.

9) Muitos servidores do TCE-PE ocupando cargos estratégicos em outros poderes.

Como constatado na análise apresentada anteriormente, a principal fraqueza da instituição é a morosidade processual. Para identificar e ressaltar as causas deste problema foi construído o diagrama de Causa e Efeito, explicitado a seguir:

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

10

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

11

3 – INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Segundo Idalberto Chiavenato e Arão Sapiro, “A intenção estratégica da organização é constituída

por seus propósitos, das competências essenciais para que possa trilhar seu destino e de sua ideologia central que é o conjunto de princípios e valores que dão os limites da ação da organização.” A intenção estratégica de uma instituição é composta basicamente do Negócio, da Missão, da Visão e dos Valores, assim definidos para o TCE-PE, período 2013-2018, como: a) NEGÓCIO

A definição do negócio de uma organização alicerça e inspira a estratégia. Mais do que o produto ou serviço, o negócio deve explicitar o campo de atuação, através do benefício resultante do produto / serviço para os seus clientes. Segundo Peter Drucker, a resposta à pergunta "Qual é o nosso negócio?" é tudo, menos óbvia. Grandes empresas têm adotado uma visão estratégica na definição do negócio e alcançado resultados surpreendentes.

Negócio: Melhoria da gestão pública

b) MISSÃO

A declaração de Missão é uma descrição breve que define a razão de ser da organização e deve refletir o propósito fundamental da entidade, sobretudo o que ela fornece aos clientes ou, no caso de órgãos públicos ou de entidades sem fins lucrativos, aos cidadãos e beneficiários. A missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”

Missão: Fiscalizar e orientar a gestão pública em benefício da sociedade

c) VISÃO

A Visão representa a situação futura que a instituição deseja alcançar, dentro de um determinado tempo e espaço, devendo estar diretamente relacionada com os objetivos estratégicos.

Visão: Ser reconhecido como instrumento efetivo na melhoria da gestão pública, na

defesa do interesse social e no combate à corrupção

d) VALORES

Os valores são preceitos básicos estabelecidos para balizar as ações e as políticas da instituição na busca da realização da sua visão de futuro. Esses são os valores definidos para o Tribunal:

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

12

Ética – Relações baseadas em honestidade e respeito, em todos os níveis do TCE-PE, agindo de acordo

com os princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição.

Transparência – Divulgação, com clareza e tempestividade, de informações e resultados sobre as ações

do Tribunal e das gestões estaduais e municipais.

Comprometimento – Manutenção do compromisso com a intenção estratégica do TCE-PE (Negócio,

Missão, Visão e Valores)

Efetividade – Atuação com foco em resultados, sem prejuízo da qualidade, assegurando o cumprimento

da missão e o alcance da visão institucional. São impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.

Coerência – Manutenção de uma relação lógica entre ideias, situações ou acontecimentos.

Imparcialidade – Atuação de forma técnica e independente, rejeitando a interferência de qualquer

interesse que não seja o público.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

13

4 – ESTRATÉGIA

4.1 – Mapa Estratégico

É a representação gráfica que identifica os principais objetivos organizacionais e estabelece entre eles relações de causa e efeito, facilitando a disseminação da estratégia para todos os níveis da Instituição.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

14

4.2 – Detalhamento da Estratégia

A estratégia é o caminho escolhido por uma organização para alcançar a sua visão de futuro. A estratégia atual do TCE-PE está representada no Mapa Estratégico 2013-2018 e é executada por meio das iniciativas estratégicas empreendidas ao longo do tempo, dentro do ciclo correspondente. Fazem parte também da estratégia, os painéis de contribuição definidos no desdobramento da estratégia que serão executados por meio das iniciativas de contribuição.

Indicadores Estratégicos – instrumentos de mensuração do alcance do desafio expresso na estratégia.

Informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão.

Metas – são níveis de desempenho mensurável a ser alcançado em um espaço de tempo específico e

determinado. Elas são a representação quantitativa de um indicador de desempenho em um ponto especificado no futuro.

Iniciativas Estratégicas - são ações necessárias ao alcance dos objetivos estratégicos e ao

preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Frequentemente são operacionalizadas através de projetos e programas.

Painel de Contribuição - ferramenta de desdobramento da estratégia, permitindo visualizar e identificar as ações que as áreas buscarão desenvolver para o alcance dos objetivos estratégicos, contendo: Objetivos, Indicadores/Metas e Iniciativas de Contribuição. Iniciativas de Contribuição - são ações necessárias ao alcance dos objetivos de contribuição e ao

preenchimento de lacunas de desempenho existentes entre o desempenho atual e as metas futuras. Elas se diferenciam das iniciativas estratégicas por terem a governabilidade restrita a uma determinada área organizacional.

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

1.1 – Benefícios financeiros das ações de controle externo

R$ 568 milhões

R$ 725 milhões

Aprimorar e consolidar a metodologia de registro dos benefícios financeiros. Desenvolver metodologia de registro dos benefícios não financeiros.

1.2 - Índice de efetividade das ações de controle externo

22,0% 28,0% Aprimorar a metodologia de acompanhamento da efetividade das ações de controle externo.

I – PERSPECTIVA: RESULTADOS PARA A SOCIEDADE

Objetivo Estratégico 1 ► Aumentar a Efetividade das Ações de Controle Externo

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

15

Painéis de Contribuição

Áreas Objetivos de

Contribuição Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

JULG

1.1 - Aprimorar a ação preventiva

1.1.1 – Número dos instrumentos aprimorados

3 _

Estruturar os processos de emissão de Medida Cautelar, Termo de Ajuste de Conduta e Alerta de Responsabilização.

1.2 - Aprimorar o monitoramento do voto motivado pelas câmaras municipais

1.2.1 - Taxa de pareceres prévios acatados pelas câmaras municipais

80,0% 85,0% Consolidar o modelo de monitoramento e controle do voto motivado pelas câmaras municipais.

CORG/ PROC

1.3 - Aumentar a taxa de arrecadação dos débitos e multas

1.3.1 - Taxa de débitos arrecadados

1%

1,3%

Normatizar e implementar o procedimento de liquidação tempestiva do débito.

1.3.2 - Taxa de multas municipais arrecadadas

43%

55%

Implantar o projeto de adoção de protesto dos títulos emitidos pelo Tribunal ou de inscrição dos devedores nos cadastros de inadimplentes.

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

2.1 – Número de servidores de órgãos jurisdicionados capacitados

3.200 6.400 Estruturar um programa de capacitação para os jurisdicionados.

Painéis de Contribuição

Áreas Objetivos de

Contribuição Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018

CCE

2.2 - Contribuir para a melhoria do desempenho dos programas de governo

2.2.1 - Taxa de achados de auditoria programática solucionados

20,0% 40,0%

Aprimorar e consolidar a metodologia de avaliação de programas de governo integrando com a auditoria de conformidade.

Desenvolver e implantar metodologia de apropriação e divulgação dos resultados.

Objetivo Estratégico 2 ► Contribuir para o Aperfeiçoamento da Gestão Pública

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

16

Áreas Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018

ECPBG

2.3 - Incentivar a inovação na gestão pública

2.3.1 - Número de inscrições no concurso de boas práticas de gestão

5 30 Realizar concursos de boas práticas de gestão para os jurisdicionados.

2.4 - Aprimorar a formação de profissionais que atuam na gestão pública

2.4.1 - Número de servidores públicos capacitados em cursos de extensão e de pós-graduação

120 260 Oferecer cursos de extensão e pós-graduação em áreas críticas da gestão.

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

3.1 - Número de acessos ao Portal do Cidadão

33.000 82.000 Aprimorar e divulgar o Portal do Cidadão e o Portal da Transparência. Divulgar o cadastro de devedores de débitos e multas

3.2 - Taxa de demandas do cidadão atendidas 55,0% 70,0%

Aprimorar o processo de trabalho de atendimento das demandas do cidadão. Incluir na fiscalização o cumprimento da Lei de Acesso à Informação (LAI) pelos jurisdicionados.

3.3 - Número de pessoas estimuladas ao controle social

7.240 11.660 Expandir o Programa TCEndo Cidadania.

Painéis de Contribuição

Áreas

Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018

CTI

3.1 - Desenvolver soluções inovadoras para fomento ao controle social

3.1.1 - Taxa de dados públicos relevantes disponibilizados

10,0 %

70,0%

Disponibilizar dados dos jurisdicionados.

3.1.2 - Número de serviços disponibilizados para o controle social em dispositivos móveis

2 2 Disponibilizar aplicativos móveis para fomento ao controle social.

ECPBG

3.2 - Desenvolver soluções inovadoras para fomento ao controle social

3.2.1 - Número de soluções inovadoras adotadas para fomento ao controle social

0 2

Realizar concursos em parceria com o Porto Digital para produção de aplicativos móveis utilizando bases de dados públicas.

OUVI

3.3 - Intensificar as parcerias com a sociedade civil organizada

3.3.1 - Número de parceiros estimulados ao controle social

60

210

Aprimorar e ampliar as parcerias com a sociedade civil organizada.

Objetivo Estratégico 3 ► Contribuir para a Transparência e o Exercício do Controle Social

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

17

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

4.1 - Tempo médio dos processos julgados

335 dias 259 dias

Implantar o processo eletrônico para todas as modalidades.

4.2 - Idade média dos processos em estoque

408 dias 316 dias

4.3 - Índice de processos julgados tempestivamente

58,5% 74,7%

4.4 - Índice de estoque de processos acima do prazo de julgamento

41,4% 0%

Painéis de Contribuição

Áreas Objetivos de

Contribuição Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

DEP 4.1 – Melhorar o tempo médio dos processos na fase de formalização

4.1.1 - Tempo médio dos processos na fase de formalização

23 dias

18 dias

Aprimorar o fluxo, capacitar os funcionários e monitorar os resultados da formalização dos processos de admissão.

4.1.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de formalização

20 dias

15 dias

4.1.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de formalização

79,8% 100%

4.1.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de formalização

58,8% 0%

Objetivo Estratégico 4 ► Aumentar a Eficiência do Processo de Controle Externo

II – PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

18

Áreas Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018

CCE

4.2 - Aumentar a eficiência na fase de instrução

4.2.1 - Tempo médio dos processos na fase de instrução

181 dias

140 dias

Desenvolver e implantar a metodologia de medição da produtividade.

4.2.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de instrução

289 dias

224 dias

4.2.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de instrução

68,5% 87,5%

4.2.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de instrução

42,6% 0%

JULG

4.3 - Aumentar a eficiência dos processos de controle externo na fase de julgamento

4.3.1 - Tempo médio dos processos na fase de julgamento

81 dias

63 dias

Implantar controle de produtividade.

4.3.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de julgamento

288 dias

223 dias

4.3.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de julgamento

78,2%

99,8%

4.3.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de julgamento

57,0%

0%

DP 4.4 – Acelerar a publicação das deliberações

4.4.1 - Tempo médio dos processos na fase de publicação

12

dias

9

dias

Aprimorar o fluxo do processo de publicação.

4.4.2 - Idade média dos processos em estoque na fase de publicação

40 dias

20 dias

4.4.3 - Índice de processos que encerraram tempestivamente a fase de publicação

26,7%

34%

4.4.4 - Índice de estoque dos processos acima do prazo na fase de publicação

57,0%

0%

CORG/ PROC

4.5 - Fomentar a celeridade dos processos prioritários para julgamento

4.5.1 - Estoque de processos com mais de três anos de formalização

Reduzir

em 85% o estoque

Reduzir em 90%

o estoque

Automatizar o monitoramento dos processos prioritários para julgamento. Implantar o Sistema Informatizado de Controle de Prazos Processuais

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

19

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

5.1 - Índice de qualidade das peças processuais 80,0% 90,0%

Estruturar e padronizar as peças processuais.

Desenvolver e implantar um Programa de Gestão da Qualidade em todas as fases do processo e das ações de acompanhamento.

5.2 - Taxa de nulidade de deliberações (Exceto APR)

1,1% 0,8%

Painéis de Contribuição

Áreas

Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

CAD

5.1 - Facilitar o acesso à legislação municipal

5.1.1 - Taxa de municípios com legislação disponibilizada

25,0% 100,0% Organizar e disponibilizar a legislação dos municípios de PE.

CCE 5.2 - Aumentar a

eficácia da fase de instrução

5.2.1 - Taxa de auditorias em conformidade com o padrão

75,0% 85,0% Desenvolver e implantar modernização da metodologia de auditoria.

DP

5.3 - Reduzir o número de deliberações reformadas

5.3.1 - Taxa de deliberações reformadas

9,5% 7,5%

Definir e implantar uma metodologia de mensuração e monitoramento da modificação das deliberações.

Indicador Estratégico Metas

Iniciativa Estratégica 2013 2018

6.1 - Taxa de recursos fiscalizados em áreas relevantes para a sociedade

25,0% 55,0% Aprimorar o planejamento, a execução e o monitoramento das ações de controle.

Objetivo Estratégico 5 ► Aumentar a Eficácia do Processo de Controle Externo

Objetivo Estratégico 6 ► Atuar em Áreas Relevantes para a Sociedade

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

20

Indicador Estratégico Metas

Iniciativa Estratégica 2013 2018

7.1 - Índice de percepção da imagem institucional

60,0% 80,0% Desenvolver e implantar um Plano de Marketing.

Painel de Contribuição

Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

DEP

7.1 - Aumentar o grau de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos

7.1.1 - Taxa de satisfação dos cidadãos atendidos pelos protocolos do TCE-PE

80,0% 90,0%

Desenvolver e implantar melhorias no atendimento dos protocolos.

Desenvolver e implantar uma sistemática de aferição da satisfação.

ECPBG

7.2 - Consolidar a utilização das redes sociais no âmbito da ECPBG

7.2.1 - Número de seguidores nas redes sociais

3.000 7.465 Ampliar o uso das redes sociais.

OUVI

7.3 - Melhorar o atendimento ao cidadão

7.3.1 - Taxa de satisfação do cidadão com os serviços da Ouvidoria

80,0% 85,0%

Aprimorar a integração com as áreas do Tribunal. Aprimorar a comunicação com o cidadão.

Indicador Estratégico Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

8.1 – Índice de satisfação com o suporte administrativo 88,0% 95,0%

Desenvolver e implantar o processo administrativo eletrônico. Aprimorar e integrar os sistemas de gestão administrativa.

Painéis de Contribuição

Áreas

Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

CAD

8.1 - Melhorar a execução orçamentária

8.1.1 - Taxa de execução orçamentária de Outras Despesas Correntes

80,0% 85,0% Estruturar e implantar o programa de monitoramento da execução orçamentária.

Objetivo Estratégico 7 ► Fortalecer a Imagem Institucional

Objetivo Estratégico 8 ► Aprimorar a Gestão Administrativa

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

21

Áreas Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

CAD

8.2 - Melhorar as condições do ambiente de trabalho

8.2.1 - Taxa de satisfação com a infraestrutura

80% 90% Implantar melhorias nas condições do ambiente de trabalho.

8.3 - Aprimorar o controle patrimonial e contábil

8.3.1 – Taxa de Implantação da Nova contabilidade Pública

80%

100%

Implantar a nova contabilidade pública.

Implantar o sistema de radio freqüência para o controle de almoxarifado e patrimônio.

8.4- Aprimorar a sustentabilidade da gestão administrativa

8.4.1 – Benefícios gerados pela gestão ambiental

200 kg 800 kg

Implantar a tramitação sem papel.

Estruturar e implantar o modelo de gestão administrativa sustentável.

NPC 8.5 - Aumentar a eficácia dos controles internos

8.5.1 - Grau de estruturação dos controles internos

6 (*) 8 (*) Implantar o modelo de estruturação dos controles internos do Tribunal. Desenvolver e implantar o modelo de monitoramento dos controles internos do Tribunal.

8.5.2 - Taxa de recomendações de controle interno atendidas tempestivamente

60,0% 77,0%

ECPBG

8.6 - Aprimorar a gestão administrativa da ECPBG

8.6.1 - Taxa de satisfação com os serviços da ECPBG

70,0% 80,0% Implantar o sistema de gestão escolar integrada.

(*) Em uma escala de 0 a 10.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

22

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

9.1 - Taxa de atendimento da expectativa de desempenho dos servidores

91,9% 92,4% Aprimorar as políticas de desenvolvimento e valorização das pessoas.

9.2 - Taxa de abrangência das capacitações

90,0% 95,0%

9.3 – Taxa de satisfação dos servidores

68,7% 79,6% Aprimorar o programa de qualidade de vida.

Indicador Estratégico Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

10.1 – Taxa de percepção da valorização da meritocracia no TCE 50,0% 70,0%

Aprimorar a gestão de desempenho profissional.

Aprimorar o Plano de Cargos e Carreiras.

Indicador Estratégico Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

11.1 - Grau de estruturação do modelo de gestão do conhecimento

1 (*) 6 (*)

Desenvolver e implantar o modelo de gestão do conhecimento. Implantar a política de segurança da informação. Estruturar a jurisprudência do TCE-PE.

(*) Em uma escala de 1 a 6.

Objetivo Estratégico 9 ► Incentivar o Desenvolvimento e a Valorização das Pessoas

III – PERSPECTIVA: PESSOAS E INOVAÇÃO

Objetivo Estratégico 10 ► Fortalecer a Meritocracia

Objetivo Estratégico 11 ► Fomentar a Gestão do Conhecimento Organizacional

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

23

Painéis de Contribuição

Áreas

Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição 2013 2018

CORG

11.1 - Disseminar os entendimentos administrativos

11.1.1 - Número de entendimentos administrativos publicados

5

5

Consolidar, uniformizar, normatizar e divulgar os posicionamentos sobre temas administrativos internos.

JULG

11.2 – Aprimorar a eficiência e eficácia no processo de controle externo

11.2.1 - Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela área de Julgamento

4

4

Disseminar o conhecimento e as boas práticas no gerenciamento dos processos de trabalho da área de Julgamento.

ECPBG

11.3 - Disseminar o conhecimento organizacional

11.3.1 - Número de ações de disseminação do conhecimento empreendidas pela ECPBG

18

25 Realizar ações de

disseminação do conhecimento.

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

12.1 - Taxa de avanço dos projetos estruturantes

83,0% 92,0% Estruturar e implantar o modelo de governança corporativa.

Revisar e implantar o Modelo Organizacional. 12.2 - Índice de desempenho da perspectiva de Resultados para a Sociedade

90,0%

100,0% Desenvolver e implantar um modelo de

comunicação interna.

Painel de Contribuição

Áreas

Objetivos de Contribuição

Indicadores de Contribuição

Metas Iniciativas de Contribuição

2013 2018

NPC

12.1 - Aprimorar o gerenciamento de projetos

12.1.1 - Taxa de avanço dos projetos

83,0% 92,0% Implantar o modelo de gerenciamento de projetos.

12.2 - Fomentar a gestão por processos

12.2.1 - Índice de maturidade em gestão por processos

Atingir o nível 2 de

maturidade em BPM (*)

Atingir o nível 4 de

maturidade em BPM (*)

Estruturar e implantar o Escritório de Processos de Negócio do TCE-PE.

(*) Referenciado no Modelo de Rossmam de Maturidade em Gestão por Processos.

Objetivo Estratégico 12 ► Consolidar a Gestão por Resultados

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

24

Indicadores Estratégicos Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

13.1 - Índice de governança de TI 41,0% 60,3% Estruturar e implantar o modelo de governança de TI. 13.2 - Taxa de satisfação dos usuários com os serviços de TI

70,0% 81,0% Instituir e implantar um Programa de Evolução do Ambiente Computacional.

Painel de Contribuição

Áreas

Objetivo de Contribuição

Indicador de Contribuição

Metas Iniciativa de Contribuição

2013 2018

CTI

13.1 – Disseminar as boas práticas na Gestão de TI

13.1.1 – Número de boas práticas para gestão de TI implantadas

5 5 Disseminar boas práticas de governança de TI no TCE-PE.

Indicador Estratégico Metas

Iniciativas Estratégicas 2013 2018

14.1 - Índice de automação do processo de controle externo 90% 95%

Intensificar a automação da auditoria e julgamento. Evoluir os sistemas coletores de dados dos jurisdicionados.

Objetivo Estratégico 13 ► Aprimorar a Gestão de Tecnologia da Informação

Objetivo Estratégico 14 ► Intensificar e Aprimorar o Uso de Tecnologia da Informação no Processo de Controle Externo

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

25

5 – MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

5.1 – Modelo de Planejamento e Monitoramento

Toda instituição precisa monitorar e ajustar constantemente seu desempenho para alcançar os resultados. O propósito é avaliar a estratégia, ajustando-a e modificando-a, conforme as necessidades. Baseado no Balanced Scorecard, foi concebido e estruturado o Modelo de Planejamento e Monitoramento para o TCE-PE, descrito a seguir, preservando um dos mais importantes princípios do BSC: a causalidade que deve existir entre os elementos do planejamento.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

26

Durante o monitoramento, o avanço das iniciativas e os resultados demonstrados pelos indicadores são avaliados e confrontados com as metas estabelecidas. Estas análises são coordenadas pelo NPC, durante reuniões mensais e trimestrais, e contam com a participação ativa de servidores de diversas esferas. O monitoramento acontece de acordo com a sistemática descrita a seguir.

SISTEMÁTICA DE MONITORAMENTO (2013-2018)

Esfera Temas Abordados Periodicidade

das Reuniões

Áreas

> Painel de Contribuição: - Indicadores de Contribuição - Iniciativas de Contribuição (Projetos Setoriais) > Indicadores e Projetos Operacionais

Mensal

Grupo Gestor

> Detalhamento da Estratégia: - Indicadores Estratégicos - Iniciativas Estratégicas (Projetos Estruturantes) - Alguns indicadores de contribuição e projetos setoriais

Trimestral

Presidência

> Detalhamento da Estratégia: - Indicadores Estratégicos - Iniciativas Estratégicas (Projetos Estruturantes) - Alguns Indicadores de Contribuição e Projetos Setoriais

Mensal

Conselho

> Alguns Indicadores Estratégicos (com destaque para as metas mobilizadoras) > Alguns Indicadores de Contribuição

Trimestral

A sistemática de monitoramento tem como suporte um sistema informatizado de indicadores

(Channel) que permite acompanhar o desempenho da instituição através do Mapa Estratégico, conforme pode ser visualizado a seguir, proporcionando um ambiente completo e unificado de apoio à gestão estratégica.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

27

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

28

Além disso, são gerados periodicamente relatórios analíticos de acompanhamento da estratégia,

para subsidiar a tomada de decisões. Estes relatórios contêm informações sobre os indicadores e projetos relacionados à estratégia, conforme modelo a seguir.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

29

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

30

5.2 - Gestão de Portfólio

Os projetos estratégicos são a forma de organizar os esforços necessários para realizar as iniciativas estratégicas e de contribuição. Eles representam verdadeiras intervenções no rumo da organização, impulsionando-a na direção almejada. A gestão de portfólio de projetos é um processo do gerenciamento de projetos que proporciona a interligação dos objetivos estratégicos com a gestão dos programas e projetos. Por meio dela consegue-se selecionar os melhores projetos e controlá-los para que continuem satisfazendo os propósitos do negócio.

O TCE-PE implantou algumas medidas para melhor gerir seus projetos como a adoção de uma Metodologia de Gerenciamento de Portfólios e a estruturação do Escritório de Gerenciamento de Projetos.

A Metodologia de Gerenciamento de Portfólios tem por objetivo maximizar o valor do seu portfólio,

através da seleção e do contínuo monitoramento dos projetos que o compõem, priorizando os que mais efetivamente contribuem para o alcance dos objetivos estratégicos.

O Escritório de Projetos tem por atribuição garantir a correta aplicação da metodologia, apoiando as diversas ações inseridas na gestão de portfólios como a seleção e priorização de projetos, gerenciamento de escopo e prazos, monitoramento de avanços e desempenho e fornecimento de suporte em relação à ferramenta e à metodologia. O escritório fomenta o desenvolvimento da cultura de gerenciamento de projetos promovendo capacitação e orientação às diversas áreas da instituição.

A figura a seguir destaca a fase de proposição, avaliação, seleção e priorização de projetos da

referida metodologia.

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

31

5.3 – REVISÃO DA ESTRATÉGIA

A revisão da estratégia desempenha um papel fundamental no processo de aprendizado estratégico. Kaplan e Norton afirmam que um processo de feedback, análise e reflexão que teste e adapte a estratégia às condições emergentes é um elemento imprescindível e que deve ser acrescentado para que se obtenha um sistema completo de gestão estratégica. Em geral, a missão e os valores da organização se mantém estáveis no tempo. A visão, embora menos estável que a missão e os valores, quase sempre permanece constante durante a vigência do Plano Estratégico.

No TCE-PE, a revisão deverá acontecer no final do primeiro ano do ciclo atual e, posteriormente, a

cada dois anos. Espera-se, assim, manter o Plano Estratégico sempre atualizado, possibilitando potencializar as oportunidades e forças identificadas ao longo do ciclo, com a finalidade de alcançar os resultados almejados.

Neste processo, deverão ser revistos o Mapa Estratégico, com seus objetivos, indicadores, metas e

iniciativas estratégicas, além dos Painéis de Contribuição de cada área. A ideia é que o trabalho seja realizado de forma participativa, envolvendo um bom número de servidores das diversas áreas do Tribunal, somando esforços e conhecimentos. O trabalho tem início ainda na fase de monitoramento do Plano, estando previstas as seguintes etapas:

� Identificação das Necessidades de Revisão

Durante o período de monitoramento, são analisadas a consistência, a abrangência e a pertinência do conteúdo do Mapa Estratégico e dos Painéis de Contribuição, buscando identificar possíveis incoerências. Nesta fase são registrados os pontos que necessitam de revisão, que serão abordados nas etapas de Atualização do Diagnóstico Estratégico e de Elaboração da Proposta de Revisão.

� Atualização do Diagnóstico Estratégico

Nesta etapa, o Diagnóstico Estratégico realizado no início do ciclo é atualizado, com base em informações colhidas durante uma série de entrevistas realizadas com servidores da Casa. Este é o momento de reavaliar as forças e fraquezas do ambiente interno, assim como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, buscando realizar os ajustes necessários para atingir as metas definidas.

� Elaboração da Proposta de Revisão do Plano Estratégico A proposta de revisão do Plano Estratégico é elaborada pelo NPC, de acordo com os insumos obtidos nas duas etapas anteriores deste processo, sempre considerando os impactos que as alterações propostas para o Plano Estratégico podem provocar.

� Análise e Revisão da Proposta Elaborada

A proposta elaborada pelo NPC é submetida ao Grupo Gestor do Planejamento, que irá analisá-la e promover os ajustes necessários. Para tanto, este grupo terá acesso aos insumos coletadas nas duas primeiras etapas do processo.

� Apresentação da Proposta para o Corpo Gerencial

Após os ajustes promovidos pelo Grupo Gestor do Planejamento, a proposta de revisão do Plano Estratégico é apresentada para o corpo gerencial e para os Conselheiros do TCE-PE, durante o Seminário de Planejamento Estratégico, realizado anualmente. Neste seminário, a proposta ainda pode ser aprimorada com base nas sugestões oferecidas pelos participantes.

� Homologação da Proposta Revisada

No final do processo decisório, após os ajustes necessários, a proposta final de revisão do Plano Estratégico é apresentada aos Conselheiros do TCE-PE, para análise e homologação.

� Publicação e Divulgação da Proposta Homologada

ESTADO DE PERNAMBUCO

Tribunal de Contas

32

Após a homologação, o Plano Estratégico revisado é publicado em Resolução do TCE-PE e amplamente divulgado para o corpo técnico, com destaque para as modificações promovidas.

A figura a seguir mostra a sistemática de revisão da estratégia adotada pelo TCE-PE: