1. Introduo Teoria Geral daAdministraoStima Edio, Totalmente Revista e AtualizadaEste livro destinado aos estudantesde Administrao e a todos aqueles quenecessitam de uma base conceitual e tericaindispensvel prtica administrativa. Dizerque estamos em uma poca de mudanae de instabilidade parece at redundnciaou afirmao prosaica. Contudo, o queimporta que, medida que o ambientese torna mais instvel e turbulento - como estacontecendo no mundo de hoje -, maiora necessidade de opes diferentes paraa soluo dos problemas e situaes quese alteram e se diferenciam de maneiracrescentemente diwrsa. medida que o profissional que se dedica Administrao cresce e se desloca dostrabalhos meramente operacionais eorientados para o campo da ao e da operal'- em que utiliza apenas as habilidades prticase concretas de como fazer e executar certascoisas de maneira correta e eficiente - paraatividades administrativas orientadas parao campo do diagnstico e da deciso -em que utiliza suas habilidades conceituaisde perceber e de definir situaes e equacionarestratgias de ao adequadas e eficazes paraaquelas situaes -, maior a necessidadede se fundamentar em conceitos, idias,teorias e valores que lhe permitam a orientaoe o balizamento de seu comportamento, o qualinfluenciar poderosamente o comportamentode todos aqueles que trabalham sob suadireo e orientao.

2. Introduo Teoria Geral daAdministrao 3. l .IdalbertoIntroduo Teoria Geral daAdministraoStima_Edi-,--o-,- Totalmente Revista e AtualizadaELSEVIER~{~.:&1CAMPUS 4. 2004, Elsevier Editora Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.Nenhuma parte deste livro, sem autorizao prvia por escrito da editora,poder ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados:eletrnicos, mecnicos, fotogrficos, gravao ou quaisquer outros.Projeto Grfico e Editorao EletrnicaEstdio CastellaniCopidesqueMichele MacCullochReviso GrficaMarco Antonio CrreaSarah ManhesProjeto GrficoElsevier Editora Ltda.A Qualidade da Informao.Rua Sete de Setembro, 111 - 16 andar20050-006 Rio de Janeiro RJ BrasilTelefone: (21) 3970-9300 FAX: (21) 2507-1991E-mail: info@elsevier.com.brEscritrio So Paulo:Rua Quintana, 753/8 andar04569-011 Brooklin So Paulo SPTel.: (11) 5105-8555ISBN 13: 978-85-352-1348-5ISBN 10: 85-352-1348-1Nota: Muito zelo e tcnica foram empregados na edio desta obra. No entanto, podem ocorrer errosde digitao, impresso ou dvida conceitual. Em qualquer das hipteses, solicitamos a comunicao nossa Central de Atendimento, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questo.Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdasa pessoas ou bens, originados do uso desta publicao.Central de atendimentoTel: 0800-265340Rua Sete de Setembro, 111, 16 andar - Centro - Rio de Janeiroe-mail: info@elsevier.com.brsite: www.campus.com.brCIP-Brasil. Catalogao-na-fonte.Sindicato Nacional dos Editores de Livros, RJC458i7. ed.Chiavenato, Idalberto,Introduo teroria geral da administrao: uma visoabrangente da moderna administrao das organizaes/ Idalberto Chiavenato - 7. ed. rev. e atual. - Rio deJaneiro: Elsevier, 2003 - 6' reimpressoInclui bibliografiaISBN 85-352-1348-11. Administrao. I. Ttulo.03-2190. CDD 658.001CDU 65.01 5. [j1Tara'RjJaH certas circunstncias que surgem na vida da genteque proporcionam oportunidades raras para meditao e reflexo.Esta realmente uma oportunidade preciosa.Ao escrever esta pgina para dedicar mais um livro a vocquero aproveitar a oportunidade para realar o carinho e o afeto~o amor e a ternura que vo nesta simples dedicatria.Pena que as palavras sejam to ridas e insuficientespara retratar a dimenso de certos sentimentos. 6. PREFCIOEstamos vivendo uma era de mudanas, incertezas e perplexidade. A Era da Informaoest trazendo novos desafios para as organizaes e, sobretudo, para sua administrao.Nunca como agora, a teoria administrativa se tornou to imprescindvel para o sucesso doadministrador e das organizaes. A constante necessidade de inovao e renovao, abusca de flexibilidade e agilidade para proporcionar mudana e transformao, a adoode novas idias. Alm do mais, oportuno salientar que a teoria administrativa formulasuas proposies em funo de duas condicionantes bsicas: o tempo (histria) e o espao(distncia), razo pela qual nos preocupamos em oferecer uma viso das organizaes edo seu contexto ao longo deste livro.Este livro, quase um manual introdutrio, quase uma antologia pela sua prpria natureza, destinado tanto aos estudantes de Administrao como a todos aqueles que necessitamde uma base conceitual e terica indispensvel prtica administrativa. Dizer queestamos em uma poca de mudana e de instabilidade parece at redundncia ou afirmaoprosaica. Contudo, o que importa que, na medida em que o ambiente se torna maisinstvel e turbulento - como o que est acontecendo no mundo de hoje -, maior a necessidadede opes diferentes para a soluo dos problemas e situaes que se alteram e sediferenciam de maneira crescentemente diversa. Na medida em que o profissional que sededica Administrao cresce e se desloca dos trabalhos meramente operacionais e orientadospara o campo da ao e da operao - em que utiliza apenas as habilidades prticas econcretas de como fazer e executar certas coisas de maneira correta e eficiente - para atividadesadministrativas orientadas para o campo do diagnstico e da deciso - em queutiliza suas habilidades conceituais de perceber e de definir situaes e equacionar estratgiasde ao adequadas e eficazes para aquelas situaes - maior a necessidade de se fundamentarem conceitos, idias, teorias e valores que lhe permitam a orientao e o balizamentode seu comportamento, o qual obviamente influenciar poderosamente o comportamentode todos aqueles que trabalham sob sua direo e orientao.Nesse sentido, a Teoria Geral da Administrao uma disciplina eminentemente orientadorado comportamento profissional para todos aqueles que lidam com Administrao.Em vez de se preocupar em ensinar a executar ou fazer as coisas - o como - ela buscaensinar acima de tudo o que deve ser feito - o porqu. A TGA no visa formar profissionalprtico que sai da escola pronto e acabado para executar tarefas, quaisquer que sejam assituaes ou circunstncias que o envolvam. Pelo contrrio, a TGA procura ensinar o futuroprofissional a pensar e, sobretudo, a raciocinar a partir de uma bagagem de conceitose idias que traz como ferramentas de trabalho. Alis, o que diferencia o administrador de 7. VIII Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATOum simples executor de tarefas o fato de que enquanto o segundo sabe fazer e executarcoisas que aprendeu mecanicamente (como desenhar organogramas e fluxogramas, compororamentos, operar lanamentos e registros, montar previses de vendas etc., de maneiraprtica, concreta e imediatista), o primeiro sabe analisar e resolver situaes problemticasvariadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a raciocinar, a avaliar e a ponderarem termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. Enquanto o segundo um meroagente de execuo e de operao que segue ordens superiores, o primeiro um agente demudanas e de inovao, pois adquire a competncia de perceber e diagnosticar situaesque o segundo nem sequer imagina existirem. Quanto maior a mudana e a instabilidade,tanto maior a necessidade de habilidades conceituais para proporcionar a inovao dentrodas organizaes.Eis o papel da TGA: para que o administrador tenha condies pessoais de sucesso emqualquer organizao - independentemente do nvel hierrquico ou da rea de atuaoprofissional- alm do seu know-how, precisa tambm e, principalmente, de habilidadespessoais de diagnstico e de avaliao situacional, para ajud-lo a discernir o que fazer diantede situaes diferentes e imprecisas. Nesse sentido, vale a pena lembrar a frase deKurt Lewin de que "nada mais prtico do que uma boa teoria". E embora teoria, a TGA incrivelmente instrumental. Ela fornece ao administrador a arma mais poderosa: a suahabilidade; a sua habilidade conceitual. Saber pensar e saber diagnosticar antes de executarou operacionalizar aes ou programas de trabalho. Criar e inovar. Melhorar e renovarsempre e sempre. O talento administrativo funciona ao redor dessas competncias bSICas.Esta nova edio foi totalmente revista, ampliada e atualizada. O material de apoio ede suporte, alm de informaes adicionais, poder ser obtido no site da Editora Campus(www.campus.com.br) ou no site do autor (www.chiavenato.com).Fao votos de que este livro seja bastante til na formao e na consolidao dos administradoresde hoje e de amanh.IDALBERTO CHIAVENATO(www.chiavenato.com) 8. 10 IDfPARTE I Introduo Teoria Geral da AdministraoCaptulo 1 A Administrao e suas PerspectivasDELINEANDO O PAPEL DA ADMINISTRAO19PARTE 11 Os Primrdios da AdministraoCaptulo 2 Antecendentes Histricos da AdministraoPREPARANDO AS CONDIES PARA A MODERNA EMPRESAPARTE 11I Abordagem Clssica da AdministraoCaptulo 3 Administrao CientficaARRUMANDO O CHO DA FBRICACaptulo 4 Teoria Clssica da AdministraoORGANIZANDO A EMPRESAPARTE IV Abordagem Humanstica da AdministraoCaptulo 5 Teoria das Relaes HumanasHUMANIZANDO A EMPRESACaptulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes HumanasDANDO IMPORTNCIA AOS GRUPOSPARTE V Abordagem Neoclssica da AdministraoCaptulo 7 Teoria Neoclssica da AdministraoDEFININDO O PAPEL DO ADMINISTRADOR252947537997101115147151227Captulo 8 Decorrncias da Teoria Neoclssica: Tipos de OrganizaoDANDO FORMA EMPRESA 185Captulo 9 Decorrncias da Teoria Neoclssica: DepartamentalizaoCOMPONDO AS UNIDADES DA EMPRESA 207Captulo 10 Administrao por Objetivos (APO)FOCALIZANDO RESULTADOS 9. Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATOPARTE VI Abordagem Estruturalista da AdministraoCaptulo 11 Modelo Burocrtico de OrganizaoEM BUSCA DA ORGANIZAO IDEALCaptulo 12 Teoria Estruturalista da AdministraoAMPLIANDO OS HORIZONTES DA EMPRESAPARTE VII Abordagem Comportamental da AdministraoCaptulo 13 Teoria Comportamental da AdministraoDINAMIZANDO A EMPRESA POR MEIO DE PESSOASCaptulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)EMPREENDENDO A MUDANA E A RENOVAO EMPRESARIALPARTE VIII Abordagem Sistmica da AdministraoCaptulo 15 Tecnologia e AdministraoCRIANDO A INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESACaptulo 16 Teoria Matemtica da AdministraoRACIONALIZANDO AS DECISESCaptulo 17 Teoria de SistemasAMPLIANDO AS FRONTEIRAS DA EMPRESAPARTE IX Abordagem Contingencial da AdministraoCaptulo 18 Teoria da ContingnciaEM BUSCA DA FLEXIBILIDADE E DA AGILIDADEPARTE X Novas Abordagens da AdministraoCaptulo 19 Para onde Vai a TGA?EM BUSCA DA COMPETITIVIDADEndice de assuntosndice de nomes253257287323327369409413441473497503559575631633 10. 'IPARTE IPARTE 11SUMRIOIntroduo Teoria Geral da AdministraoCaptulo 1 A Administrao e suas PerspectivasDELINEANDO o PAPEL DA ADMINISTRAOObjetivos de aprendizagemEXERCCIO Habilidades do administradorContedo e objeto de estudo da administraoEXERCCIO As dificuldades de RobertoO estado atual da Teoria Geral da AdministraoEXERCCIO A focalizao na Alpha & BetaA Administrao na Sociedade ModernaPerspectivas Futuras da AdministraoEXERCCIO O administrador como agente de mudanasResumoCASO O mtodo do casoCASO Brahma e Antarctica fazem megafuso: surge a AmBevReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoOs Primrdios da AdministraoCaptulo 2 Antecendentes Histricos da AdministraoPREPARANDO AS CONDiES PARA A MODERNA EMPRESAObjetivos de aprendizagemInfluncia dos FilsofosEXERCCIO A analista de O&MInfluncia da Organizao da Igreja CatlicaInfluncia da Organizao MilitarEXERCCIO A inspirao de ArmandoInfluncia da Revoluo IndustrialEXERCCIO A defesa de ElianaInfluncia dos Economistas LiberaisInfluncia dos Pioneiros e EmpreendedoresEXERCCIO A estratgia da Regncia SapatosResumoCASO As empresas mais admiradas do mundo19910111112131315191920212222252929303131323333363638404042 11. XII Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATOReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoPARTE 111 Abordagem Clssica da AdministraoCaptulo 3 Administrao CientficaARRUMANDO O CHO DA FBRICA43444753Objetivos de aprendizagem 53A Obra de Taylor 541. Primeiro perodo de Taylor 542. Segundo perodo de Taylor 55Administrao como Cincia 56EXERCCIO A desconfiana gerencial 56Organizao Racional do Trabalho 561. Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos 572. Estudo da fadiga humana 583. Diviso do trabalho e especializao do operrio 594. Desenho de cargos e tarefas 595. Incentivos salariais e prmios de produo 616. Conceito de homo economicus 617. Condies de trabalho 628. Padronizao 629. Superviso funcional 62EXERCCIO Produtividade da BMZ 64Princpios da Administrao Cientfica 641. Princpios da administrao cientfica de Taylor 642. Princpios de eficincia de Emerson 64EXERCCIO Expanso da MMWX 653. Princpios bsicos de Ford 654. Princpio da exceo 66EXERCCIO Rendimento da linha de montagem 66Apreciao Crtica da Administrao Cientfica 661. Mecanicismo da administrao cientfica 672. Superespecializao do operrio 693. Viso microscpica do homem 704. Ausncia de comprovao cientfica 715. Abordagem incompleta da organizao 716. Limitao do campo de aplicao 717. Abordagem prescritiva e normativa 728. Abordagem de sistema fechado 729. Pioneirismo na administrao 7210. Concluso 72EXERCCIO O problema de Waldemar Lemos 73Resumo 73CASO A Administrao Cientfica no Arsenal de Watertown 74Referncias Bibliogrficas 75Glossrio Bsico 76 12. Captulo 4 Teoria Clssica da AdministraoORGANIZANDO A EMPRESAObjetivos de aprendizagemCASO INTRODUTRIO: A Castor Comrcio e IndstriaA pocaA Obra de Fayol1. As funes bsicas da empresa2. Conceito de Administrao3. Proporcionalidade das funes administrativasEXERCCIO A organizao formal da Alimenta4. Diferena entre administrao e organizao5. Princpios gerais de Administrao para FayolTeoria da Administrao1. Administrao como cincia2. Teoria da organizao3. Diviso do trabalho e especializao4. Coordenao5. Conceito de linha e de staff6. Organizao linearEXERCCIO A reorganizao de SaraElementos da Administrao1. Elementos da Administrao para Urwick2. Elementos da Administrao para GulickPrincpios de Administrao1. Princpios de Administrao para UrwickEXERCCIO Os princpios orientadores da Imperial TintasApreciao Crtica da Teoria Clssica1.Abordagem simplificada da organizao formal2. Ausncia de trabalhos experimentais3. Extremo racionalismo na concepo da Administrao4. "Teoria da mquina"5. Abordagem incompleta da organizao6. Abordagem de sistema fechado7. ConclusoEXERCCIO O relatrio de AlbertoResumoCASO A General Motors e suas opesReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoPARTE IV Abordagem Humanstica da AdministraoCaptulo 5 Teoria das Relaes HumanasHUMANIZANDO A EMPRESAObjetivos de aprendizagemAs Origens da Teoria das Relaes HumanasA experincia de Hawthorne1. Primeira fase da experincia de Hawthorne Sumrio XIII797979808080818282828284848485858686868687878788888888898990909090919292939497101101102102103 13. XIV Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO2. Segunda fase da experincia da Hawthorne3. Terceira fase da experincia de Hawthorne4. Quarta fase da experincia de hawthorne5. Concluses da experincia de hawthorneEXERCCIO As linhas de montagem da TLTA Civilizao Industrializada e o HomemEXERCCIO O ambiente interno da Lucen LacFunes bsicas da organizao industrialEXERCCIO O moral baixoResumoCASO As melhores empresas para se trabalharReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoCaptulo 6 Decorrncias da Teoria das Relaes HumanasDANDO IMPORTNCIA AOS GRUPOSObjetivos de aprendizagemA Influncia da Motivao Humana1. Teoria de campo de Lewin2. Necessidades humanas bsicas3. Ciclo motivacional4. Frustrao e compensao5. Moral e clima organizacionalEXERCCIO A motivao na MayerlinckLideranaConceito de lideranaTeorias sobre lideranaEXERCCIO O padro de liderana de MarianaComunicaoRedes de comunicaoEXERCCIO A escolha da rede de comunicaoA Organizao InformalCaractersticas da organizao informalOrigens da organizao informalA Dinmica de GrupoEXERCCIO A mudana da MandrgoraA Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas1. Oposio cerrada teoria clssica2. Inadequada visualizao dos problemas de relaesindustriais3. Concepo ingnua e romntica do operrio4. Limitao do campo experimental5. Parcialidade das concluses6. nfase nos grupos informais7. Enfoque manipulativo das relaes humanas8. Outras crticas9. ConclusoEXERCCIO A crtica aos diretores da Petrolina103104105105107107109109110110111112113115115116117117119119120121121122123128128129129130131131132133133133135136136136136137139139140 14. ResumoCASO ATAMReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoPARTE V Abordagem Neoclssica da AdministraoCaptulo 7 Teoria Neoclssica da AdministraoDEFININDO O PAPEL DO ADMINISTRADORObjetivos de aprendizagemCaractersticas da Teoria Neoclssica1. nfase na prtica da administrao2. Reafirmao relativa dos postulados clssicos3. nfase nos princpios gerais de administrao4. nfase nos objetivos e nos resultados5. Ecletismo da teoria neoclssicaEXERCCIO O diretor geral da AmplificAdministrao como Tcnica SocialAspectos Administrativos Comuns as OrganizaesEficincia e eficciaEXERCCIO O recrutamento de um executivoPrincpios Bsicos de Organizao1. Diviso do trabalho2. Especializao3. Hierarquia4. Amplitude administrativaEXERCCIO Os princpios bsicos de um consultorCentralizao versus Descentralizao1. Centralizao2. DescentralizaoEXERCCIO As opes da J.J. AlbanoFunes do Administrador1. Planejamento2. Organizao3. Direo4. ControleEXERCCIO A planilha das funes do administradorApreciao Crtica da Teoria NeoclssicaResumoCASO Como Vai a IBM?Referncias BibliogrficasGlossrio Bsico Sumrio140141142143147151151152152152152153153153153154155156156156157157160161161162162166166167173174176178179180181182182Captulo 8 Decorrncias da Teoria Neoclssica: Tipos de OrganizaoDANDOofORMA EMPRESA 185Objetivos de aprendizagemRacionalismo da Organizao Formal185186 15. XVI Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATOOrganizao LinearCaractersticas da Organizao LinearVantagens da organizao linearDesvantagens da organizao linearEsfera de aplicao da organizao linearEXERCCIO A estrutura linear da M&COrganizao FuncionalCaractersticas da organizao funcionalVantagens da organizao funcionalDesvantagens da organizao funcionalEsfera de aplicao da organizao funcionalEXERCCIO A organizao funcional da BioQumicaOrganizao Linha-StaftCritrios de distino entre linha e staftCaractersticas da organizao linha-staftVantagens da organizao Iinha-staftDesvantagens da organizao linha~staftEsfera da aplicao da organizao linha-staftEXERCCIO A organizao Iinha-staff das Indstrias RexComissesCaractersticas das comissesVantagens das comissesDesvantagens das comissesEsfera de aplicao das comissesEXERCCIO A avaliao do desempenho das comissesApreciao Crtica dos Tipos de OrganizaoCaso O Sistema Toyota de Produo (TPS)ResumoCASO A Asea Brown BoveriReferncias BibliogrficasGlossrio Bsico186186187188188188189189190190191191192192194195196197197197198199200200201201202203204204205Captulo 9 Decorrncias da Teoria Neoclssica: DepartamentalizaoCOMPONDO AS UNIDADES DA EMPRESA 207Objetivos de aprendizagemConceito de DepartamentalizaoTipos de DepartamentalizaoDepartamentalizao por FunesVantagens da departamentalizao funcionalDesvantagens da departamentalizao funcionalAplicaesEXERCCIO O enxugamento da Forma FlexDepartamentalizao por Produtos ou ServiosVantagens da departamentalizao por produtosDesvantagens da departamentalizao por produtosAplicaesEXERCCIO A virada na PetroPaulus207208209210212212212212212213214215215 16. SumrioDepartamentalizao Geogrfica 215Vantagens 215Desvantagens 216Aplicaes 216EXERCCIO A nova organizao das Lojas Maravilha 216Departamentalizao por Clientela 217Vantagens 217Desvantagens 218Aplicaes 218Departamentalizao por Processo 218Vantagens 218Desvantagens 218Aplicaes 219EXERCCIO A reengenharia na Fernandes & Brito 219Departamentalizao por Projetos 219Vantagens 219Desvantagens 220Aplicaes 220EXERCCIO A estrutura da Estaleiros Horizonte 221Escolhas de Alternativas de Departamentalizao 221Apreciao Crtica da Departamentalizao 224CASO Na 3M, quem d as ordens o cliente 224Downsizing e outsourcing 225Reengenharia 225Resumo 225Referncias Bibliogrficas 225Glossrio Bsico 226Captulo 10 Administrao por Objetivos (APO)FOCALIZANDO RESULTADOS 227Objetivos de aprendizagem 227Origens da Administrao por Objetivos 228Caractersticas da APO 2281. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerentee o superior 2292. Estabelecimento de objetivos para cada departamentoou posio 2293. Interligao entre os vrios objetivos departamentais 2294. nfase na mensurao e no controle de resultados 2295. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos 2306. Participao atuante das gerncias e dos subordinados 2307. Apoio intensivo do staff 230EXERCCIO Afinal, o que APO na Metrpolis? 230Fixao de Objetivos 2321. Critrios de escolha dos objetivos 2322. Hierarquia de objetivos 233EXERCCIO Ecomo traar objetivos na Metrpolis? 234Estratgia Organizacional 234 17. XVIII Introduo Teoria Geral da Administrao' iDALBERTO CHIAVENATO1. Conceito de estratgia e de ttica2. Planejamento estratgicoEXERCCIO Os objetivos do Banco Martins & BotelhoCiclodaAPO1. Modelo de Humble2. Modelo de Odiorne3. Desenvolvimento de executivosApreciao Crtica da Administrao Estratgica e da APO1. A estratgia organizacional uma faca de dois gumes2. Premissas equivocadas da escola do planejamentoestratgico3. Os pecados capitais do planejamento estratgiconeoclssico4. Crtica de Levinson5. Crtica de Lodi6. Aplicao incompleta e superficial da APO7. Os exageros da APOCASO As maiores empresas do mundoResumoReferncias BibliogrficasGlossrio Bsico234236240241242242242244244245245246246247247248249250251PARTE VI Abordagem Estruturalista da AdministraoCaptulo 11 Modelo Burocrtico de OrganizaoEM BUSCA DA ORGANIZAO IDEALObjetivos de aprendizagemOrigens da Teoria da BurocraciaOrigens da burocraciaTipos de sociedadeTipos de AutoridadeEXERCCIO A ProteusCaractersticas da Burocracia Segundo Weber1. Carter legal das normas e regulamentos2. Carter formal das comuniC:"aes3. Carter racional e diviso do trabalho4. Impessoalidade nas relaes5. Hierarquia da autoridade6. Rotinas e procedimentos padronizados7. Competncia tcnica e meritocracia8. Especializao da administrao9. Profissionalizao dos participantes10. Completa previsibilidade do funcionamentoEXERCCIO A organizao da MovibrsVantagens da BurocraciaRacionalidade burocrticaDilemas da burocraciaEXERCCIO Como imprimir racionalidade @Iert?253257257258258258259262262262263263263263263264264264265266266267267268 18. Disfunes da Burocracia1. Internalizao das regras e apego aos regulamentos2. Excesso de formalismo e de papelrio3. Resistncia s mudanas4. Despersonalizao do relacionamento5. Categorizao como base do processo decisrio6. Superconformidade s rotinas e aos procedimentos7. Exibio de sinais de autoridade8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos como pblicoEXERCCIO As disfunes da ExcelsaModelo Burocrtico de MertonInterao da Burocracia com o AmbienteGraus de Burocratizao nas OrganizaesAs Dimenses da BurocraciaEXERCCIO As alternativas da ExcelsaApreciao Crtica da Teoria da Burocracia1.O excessivo racionalismo da burocracia2. Mecanicismo e as limitaes da "Teoria da Mquina"3. Conservantismo da burocracia4. Abordagem de sistema fechado5. Abordagem descritiva e explicativa6. Crticas multivariadas burocracia7. Posio da Teoria da Burocracia dentro da Teoria dasOrganizaesCASO O departamento de contas a pagar da FordResumoReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoCaptulo 12 Teoria Estruturalista da AdministraoAMPLIANDO os HORIZONTES DA EMPRESAObjetivos de aprendizagemOrigens da Teoria EstruturalistaA Sociedade de Organizaes1. As organizaes2. O homem organizacionalEXERCCIO O dilema de GeraldoAnlise das Organizaes1. Abordagem mltipla: organizao formal e informal2. Abordagem mltipla: recompensas materiais e sociais3. Abordagem mltipla: os diferentes enfoques daorganizao4. Abordagem mltipla: os nveis da organizao5. Abordagem mltipla: a diversidade de organizaes.6. Abordagem mltipla: anlise interorganizacionalTipologia das Organizaes1. Tipologia de Etzioni Sumrio268268269269269270270270270271271272274276276276277278278279280280281282283283286287287288290291292293293294294294295296297297298 19. Introduo Teoria Geral da Administrao IDALHERTO CHIAVENATO2. Tipologia de Blau e Scott 300EXERCCIO Como focalizar mais amplamente as empresas 301Objetivos Organizacionais 301Ambiente Organizacional 3021. Interdependncia das organizaes com a sociedade 3032. Conjunto organizacional 303Estratgia Organizacional 303Voltando ao caso introdutrio: A Peace World 303Conflitos Organizacionais 3051. Conflito entre a autoridade do especialista(conhecimento) e a autoridade administrativa (hierarquia) 3062. Dilemas da organizao segundo Blau e Scott 3073. Conflitos entre linha e assessoria ("Staff') 309EXERCCIO Oconflito de geraes 309Stiras Organizao 3091. Lei de Parkinson 3092. Princpio de Peter 3103. Dramaturgia administrativa de Thompson 3104. Maquiavelismo nas organizaes 3125. As tiras de Dilbert 313EXERCCIO A explicao de Albuquerque 313Apreciao Crtica da Teoria Estruturalista 3131. Convergncia de vrias abordagens divergentes 3132. Ampliao da abordagem 3133. Dupla tendncia terica 3134. Anlise organizacional mais ampla 3145. Inadequao das tipologias organizacionais 3146. Teoria de crise 3147. Teoria de transio e de mudana 314Resumo 316CASO A virada da Goodyear 316Referncias Bibliogrficas 317Glossrio Bsico 319PARTE VII Abordagem Comportamental da Administrao 323Captulo 13 Teoria Comportamental da AdministraoDINAMIZANDO A EMPRESA POR MEIO DE PESSOAS 327Objetivos de aprendizagem 327Origens daTeoria Comportamental 328Novas Proposies sobre a Motivao Humana 329Hierarquia das necessidades de Maslow 329Teoria dos dois fatores de Herzberg 333EXERCCIO Afuno do consultor de empresas 336Estilos de Administrao 336Teoria X e Teoria Y 337Sistemas de Administrao 340EXERCCIO A nova presidncia da Photon 345 20. SumrioOrganizao Comum Sistema Social Cooperativo 345Processo Decisrio 347A organizao como um sistema de decises 348Teoria das decises 348Etapas do processo decisorial 349Decorrncias da Teoria das Decises 349Homem administrativo 351Comportamento Organizacional 352Teoria do equilbrio organizacional 353Tipos de participantes 353Teoria da Aceitao de Autoridade 354Conflito entre Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais 355Novas Proposies sobre Liderana 357EXERCCIO As relaes de intercmbio de Maria Jos 358Apreciao Crtica da Teoria Comportamental 3591. nfase nas pessoas 3592. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva 3593. Profunda reformulao na filosofia administrativa 3594. Dimenses bipolares da Teoria Comportamental 3605. A Relatividade das Teorias de Motivao 3616. Influncia das cincias do comportamento sobre aAdministrao 3617. A organizao como um sistema de decises 3628. Anlise organizacional a partir do comportamento 3629. Viso tendenciosa 362CASO A motivao que leva ao lucro 363R~umo ~4Referncias Bibliogrficas 364Glossrio Bsico 366Captulo 14 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)EMPREENDENDO A MUDANA E A RENOVAO EMPRESARIAL 369Objetivos de aprendizagem 369Origens do DO 370As Mudanas e a Organizao 371EXERCCIO A revitalizao das Organizaes Pontes 380O Que Desenvolvimento Organizacional 380EXERCCIO Como mudar a Compas? 384O Processo de DO 384Tcnicas de DO 3851. Tcnicas de interveno para indivduos 3862. Tcnicas de interveno para duas ou mais pessoas 3873. Tcnicas de interveno para equipes ou grupos 3884. Tcnicas de interveno para relaes intergrupais 3915. Tcnicas de interveno para a organizao como um todo 392EXERCCIO O DO na Sernambetiba 394Modelos de DO 394 21. Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATOEXERCCIO A continuao do DO na Sernambetiba 402Apreciao Crtica do DO 4021. Aspecto mgico do DO 4032. Impreciso no campo do DO 4033. nfase na educao "emocional" 4034. Aplicaes distorcidas do DO 403EXERCCIO As oportunidades na Accenture 404CASO Honda 404Resumo 405Referncias Bibliogrficas 405Glossrio Bsico 407PARTE VIII Abordagem Sistmica da Administrao 409Captulo 15 Tecnologia e AdministraoCRIANDO A INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA 413Objetivos de aprendizagem 413O Ponto de Partida da Ciberntica 4141. Origens da Ciberntica 4142. Conceito de Ciberntica 416Principais conceitos da Ciberntica 417EXERCCIO Sistema de informaes da QuimPaulista 418Principais conceitos de sistemas 4181. Conceito de entrada (input) 4182. Conceito de sada (output) 4193. Conceito de caixa negra (black box) 4194. Conceito de retroao (feedback) 4205. Conceito de homeostasia 4216. Conceito de informao 422Teoria da Informao 4221. Conceito de redundncia 4242. Conceito de entropia e sinergia 4243. Conceito de informtica 425EXERCCIO Descentralizao da rede de informaes daSimposium 425Conseqncias da Informtica na Administrao 425EXERCCIO A intranet na Gama Associados 436Apreciao Crtica da Tecnologia e Administrao 436CASO A Digital Equipment Corporation 437Resumo 438Referncias Bibliogrficas 438Glossrio Bsico 439Captulo 16 Teoria Matemtica da AdministraoRACIONALIZANDO AS DECISES 441Objetivos de aprendizagem 441Origens da Teoria Matemtica na Administrao 442Processo Decisrio 442 22. SumrioEXERCCIO os estoques da CustomCarModelos Matemticos em AdministraoEXERCCIO A Companhia Kapa de CimentoPesquisa Operacional1. TeoriadosJogos2. Teoria das Filas3. Teoria dos Grafos4. Programao Linear5. Programao Dinmica6. Anlise estatstica e clculo de probabilidadeEXERCCIO O dimensionamento de uma agncia de turismoEstratgia OrganizacionalA Necessidade de Indicadores de Desempenho1. Por que medir?2. O que medir?3. Six-Sigma4. O Balanced Scorecard (BSC)Apreciao Crtica da Teoria Matemtica1. Limitaes da Teoria Matemtica2. O reducionismo dos mtodos de PO3. Similaridade com a Administrao Cientfica4. Reducionismo da Teoria Matemtica5. Administrao de operaes6. O Movimento pela qualidade7. ConclusoCASO O dilema: maior produtividade ou o melhor servioao cliente?ResumoReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoCaptulo 17 Teoria de SistemasAMPLIANDO AS FRONTEIRAS DA EMPRESAObjetivos de aprendizagemOrigens da Teoria de SistemasConceito de Sistemas1. Caractersticas dos sistemasPainel: vrios conceitos de sistemas2. Tipos de sistemas3. Parmetros dos sistemasEXERCCIO O sistema integrado da Centrum ExpressO Sistema AbertoA Organizao como um Sistema AbertoCaractersticas das Organizaes como Sistemas Abertos1. Comportamento probabilstico e no-determinstico2. As organizaes como partes de uma sociedade maiore constitudas de partes menores3. Interdependncia das partesXXIII443444446446447448449450451451453453454454454455457460460461461461461463466467467468470473473474475475476476477478478479480480480480 23. Introduo Teoria Geral da Administrao. IDALBERTO CHIAVENATO4. Homeostase ou "estado firme" 4805. Fronteiras ou limites 4816. Morfognese 4817. Resilincia 482EXERCCIO A Global Face 482Modelos de Organizao 4821. Modelo de Schein 4822. Modelo de Katz e Kahn 4823. Modelo sociotcnico de Tavistock 486EXERCCIO A W. Monteiro 487Apreciao Crtica da Teoria de Sistemas 4881. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistemafechado 4882. Caractersticas bsicas da anlise sistmica 4893. Carter integrativo e abstrato da teoria de sistemas 4904. O efeito sinrgico das organizaes como sistemas abertos 4905. O "homem funcional" 4916. Uma nova abordagem organizacional 4917. Ordem e desordem 491CASO Wall-Mart 492Resumo 493Referncias Bibliogrficas 494Glossrio Bsico 495PARTE IX Abordagem Contingencial da AdministraoCaptulo 18 Teoria da ContingnciaEM BUSCA DA FLEXIBILIDADE E DA AGILIDADE497503Objetivos de aprendizagem 503Origens da Teoria da Contingncia 5041. Pesquisa de Chandler sobre estratgia e estrutura 5052. Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizaes 5063. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente 508EXERCCIO Ofoco interno da BioVita 511Ambiente 5121. Mapeamento ambiental 5122. Seleo ambiental 5123.Percepo ambiental 5134. Consonncia e dissonncia 5135. Desdobramentos do ambiente 513Ambiente Geral 513Ambiente de Tarefa 514Tipologia de ambientes 516EXERCCIO Ocenrio de operaes da Amaralina Confeces 518Tecnologia 5181. Tipologia de Thompson 5192. Impacto da Tecnologia 523EXERCCIO As modernas tecnologias do Banco Mltiplo 523 24. SumrioAs Organizaes e seus NveisArranjo organizacionalNovas abordagens ao desenho organizacionalProcessamento da informao por meio do desenhoorganizacionalAdhocraciaEstrutura matricialOrganizao por equipesAbordagens em redesO Homem ComplexoModelo Contingencial de MotivaoModelo de VroomModelo de LawlerClima organizacionalTeoria Contingencial da LideranaEXERCCIO Onovo desenho organizacional da ColmiaEstratgia Organizacional1. Escola ambiental2. Escola do design3. Escola do posicionamento: modelo do Boston ConsultingGroup (BCG)4. Escola do posicionamento: modelo de Porter de anlisecompetitivaApreciao Crtica da Teoria da Contingncia1. Relativismo em administrao2. Bipolaridade contnua3. nfase no ambiente4. nfase na tecnologia5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechadoe aberto6. Carter ecltico e integrativoCASO Ofenmeno XeroxResumoReferncias BibliogrficasGlossrio BsicoPARTE X Novas Abordagens da Administraoxxv524526527528529529532534536537537538539541542542542542543546548549549550550551553554555556557559Captulo 19 Para onde Vai a TGA?EM BUSCA DA COMPETITIVlDADE 575Objetivos de aprendizagem 575A Era da Informao: Mudana e Incerteza 576A influncia da Tecnologia da Informao 576Os desafios da Era da Informao 577EXERCCIO Em busca da excelncia 578As Solues Emergentes 579Melhoria contnua 579EXERCCIO Os 14 pontos de Deming para a produtividadegerencial 580 25. XXVI Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATOQualidade Total 581EXERCCIO Os dez mandamentos da qualidade total 583EXERCCIO Os dez passos para a qualidade 585Reengenharia 585EXERCCIO A reengenharia da Casa de Flores 587Benchmarking 588Equipes de alto desempenho 589Gesto de projetos 591A Nova Lgica das Organizaes 591EXERCCIO A Amazon: uma empresa virtual 593Oque Est Acontecendo 593Gesto do conhecimento e capital intelectual 593CASO Ocapital intangvel da Microsoft 596Organizaes de aprendizagem 597As cinco disciplinas 598EXERCCIO A Duke University 600Estratgia Organizacional 6001. Escola empreendedora 6002. Escola de aprendizado 6013. Escola de configurao 602tica e Responsabilidade Social 604Cdigo de tica 606Responsabilidade social das organizaes 607Abordagens quanto responsabilidade social 608Graus de envolvimento organizacional na responsabilidadesocial 609Apreciao Crtica das Novas Abordagens 6111. Ocarter provocativo da Administrao 6122. Ocarter universal da Administrao 6123. Os novos parmetros da Administrao 6124. Oconceito de auto-organizao 6135. As caractersticas das organizaes 6156. O surgimento de comunidades virtuais 6167. As competncias das pessoas 6168. Profundo realinhamento e atualizao de conceitos 6179. O profundo impacto da TI 62010. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade 620EXERCCIO AVA Linux Systems 621CASO Mudana.com 624Resumo 624Referncias Bibliogrficas 625Glossrio Bsico 628NDICE DE ASSUNTOS 631NDICE DE NOMES 633 26. Este livro foi criado e desenhado para proporcionar o melhor texto disponvel sobre TeoriaGeral da Administrao, a fim de oferecer ao leitor uma viso ampla e atualizada sobreo que h de mais moderno no assunto em termos de conceitos, aplicaes e pesquisas. Assugestes e idias de minha esposa Rita foram decisivas para oferecer uma idia abrangenteque capture o estado-de-arte da moderna Administrao. Alm disso, trabalhamos emconjunto com a equipe da Editora Campus no sentido de transformar todas essas sugestesem uma apresentao integrada e abrangente.Para melhor utilizao didtica, o livro apresenta uma parte textual- que implica ler eouvir - e uma parte grfica - que implica sentir e discutir. O componente textual apresentadode maneira simples e compreensvel por meio de conceitos e explicaes. O componentegrfico apresentado na forma de vinhetas com cones diferenciados e procurailustrar com exerccios, exemplos reais e casos prticos os conceitos desenvolvidos notexto. Os vrios cones e vinhetas do componente grfico compreendem:Objetivos de aprendizagemCada captulo comea com uma definio dos objetivos globais de aprendizagem, que servecomo referncia principal para avaliao da aprendizagem de cada captulo. Na prtica, uma forma de leitura por resultados calcada na administrao por objetivos.o que veremos adianteNo incio de cada captulo h uma definio do contedo e dos principais tpicos a seremabordados, a fim de proporcionar ao leitor uma viso antecipada e global dos assuntosque sero apresentados. CASO INTRODUTRIOCada captulo tem incio com um caso relacionado ao contedo do texto, a fim de proporcionarum exemplo prtico para reflexo do leitor. VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIOAo longo da seqncia, o caso introdutrio ser reconsiderado vrias vezes na medida emque o texto envolva aspectos relacionados com o caso. 27. XXVIII Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO~ DICASAo longo de cada captulo existem vrios momentos de reflexo e de anlise crtica do contedo desenvolvidono texto em forma de dicas ou sugestes. Isso apura o senso crtico do leitor em relaoao assunto.EXERCCIOAo longo de cada captulo sero distribudos exerccios para aplicao dos conceitos a situaesreais ou fictcias. CASOAo final de cada captulo h um caso para discusso envolvendo uma viso ampla do tema tratadoe questes para testar a aplicabilidade do texto.IResumoAo final de cada captulo h um resumo condensado do texto para verificao final.IReferncias BibliogrficasNo final de cada captulo esto as referncias bibliogrficas nas quais esto citados livros eartigos relacionados no texto.IGlossrio BsicoNo final de cada captulo apresentamos um glossrio dos principais termos e conceitosapresentados no texto como uma espcie de pequeno dicionrio de Teoria Geral daAdministrao.ndice de assuntosNo final do livro apresentamos um ndice abrangente de todos os principais assuntosapresentados para facilidade de localizao dos conceitos.ndice de nomesNo final do livro apresentamos um ndice abrangente de todos os principais autores referidose enumerados ao longo do texto do livro..... 29 28. Inlrodu Teoria 8e IAdministra 29. Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO~ DICASI$/~~peci.lizaesda..administr~oNsdias de hoje, a administrairevela-secpmO.lma rea do conhecimento humano repleta decomplexidades e desafios. O profissional que utili-zaa administrao como meio de vida pode atuarnos mais variados nveis de uma organizao:desde o nvel hierrquico de superviso elementarat o nvel de dirigente mximo da organizao.Pode atuar nas diversas especializaes da Administrao:seja em a Administrao da Produo(de bens ou servios prestados pela organizao),ou Administrao Financeira, ou Administrao deRecursos Humanos, ou Administrao Mercadolgica,ou ainda a Administrao Geral. Em cada nvele em cada especializao da Administrao, assituaes so diferentes. Alm disso, as organizaesso diferentes. No h duas organizaesiguais, assim como no existem duas pessoasidnticas. Cada organizao tem seus objetivos,seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal,seus problemas internos e """,t",rrII"lC::Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao,o administrador define estratgias, efetua diagnsticosde situaes, dimensiona recursos, planejasua aplicao, resolve problemas, gera inovao ecompetitividade. O administrador bem-sucedido emuma organizao pode no s-lo em outra. Toda vezque uma organizao pretende incluir um executivoem seu quadro administrativo, os candidatos so submetidosa uma infinidade de testes e de entrevistas queprocuram investigar em profundidade seus conhecimentos,habilidades e competncias, suas atitudes ecaractersticas de personalidade, seu passado profissional,sua formao escolar, seus antecedentes morais,seu sucesso ou fracasso em determinadas atividades,entre outros. Talvez at sua situao conjugal ou suaestabilidade emocional. Isso porque o executivo dificilmentepode ser transferido de uma organizaopara outra sem que algum problema de adaptao deixede ocorrer. Mesmo que o executivo tenha profun-oMUNDO EM QUE VIVEMOS UMAsociedade institucionalizada e composta por organizaes.Todas as atividades relacionadas produo debens (produtos) ou prestao de servios (atividades especializadas)so planejadas, coordenadas, dirigidas,executadas e controladas pelas organizaes. Todas asorganizaes so constitudas por pessoas e por recursosno-humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros,tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vidadas pessoas depende intimamente das organizaes eessas dependem da atividade e do trabalho daquelas.Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem,aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadase morrem dentro de organizaes. As organizaes soextremamente heterogneas e diversificadas, de tamanhosdiferentes, de caractersticas diferentes, de estruturasdiferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaeslucrativas (chamadas empresas) e organizaesno-lucrativas (como Exrcito, Igreja, servios pblicos,entidades filantrpicas, organizaes no-governamentais- ONGs - etc.). ATeoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa doestudo das organizaes em geral. Por seu tamanho epela complexidade de suas operaes, as organizaes,ao atingirem um certo porte, precisam ser administradase a sua administrao requer todo um aparato depessoas estratificadas em diversos nveis hierrquicosque se ocupam de incumbncias diferentes. A administraonada mais do que a conduo racional dasatividades de uma organizao seja ela lucrativa ouno-lucrativa. Aadministrao trata do planejamento,da organizao (estruturao), da direo e do controlede todas as atividades diferenciadas pela divisode trabalho que ocorram dentro de uma organizao.Assim, a administrao imprescindvel para existncia,sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem aadministrao, as organizaes jamais teriam condiesde existir e de crescer. A Teoria Geral da Administrao(TGA) o campo do conhecimento humanoque se ocupa do estudo da Administrao em geral,no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaeslucrativas (empresas) ou se nas organizaesno-lucrativas. A TGA trata do estudo da Administraodas organizaes. 30. I~.dos conhecimentos de Administrao e apresente uminvejvel currculo profissional, ele no julgado peloque sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade,mas principalmente pela maneira comorealiza seu trabalho e pelos resultados que consegueobter dos recursos disponveis. Levitt,l ao falar do"administrador profissional", lembra que, enquantoum qumico ou um fsico so considerados profissionaisporque passaram em um teste de conhecimentosacerca de suas profisses, o mesmo no acontece como administrador, cujo conhecimento apenas um dosmltiplos aspectos na avaliao de sua capacitaoprofissional. Ele no apenas analisado pelas organizaespor seus conhecimentos tecnolgicos de Administrao,mas, principalmente, por seu modo de agir,suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias,personalidade e filosofia de trabalho. A finalidade verificar se essas qualidades se coadunam com osnovos padres de cultura e de trabalho, com a competitividadeda empresa e o pessoal que vai trabalharcom ele, pois no existe uma nica maneira certa deum administrador agir ou de conduzir. Pelo contrrio,existem vrias maneiras de levar a cabo as tarefas nasempresas, em condies especficas, por dirigentes detemperamentos diversos e modos de agir prprios.Alis, oportuno lembrar a lei de indeterminao deHeisenberg, pela qual o processo de se observar umfenmeno altera esse fenmeno. Se na Fsica a observaodos tomos equivale a alterar a posio e a velocidadedesses, na administrao de uma organizao apresena de um profissional em uma determinada funoafeta e modifica essa funo, independentementedo que seja realizado. A presena de outro profissionalproduziria outra alterao. Alm do mais, se a modificaoocorre, a maneira de agir deve ser e acabasendo diferente.2Segundo Katz,3 o sucesso do administrador dependemais do seu desempenho e da maneira comolida com pessoas e situaes do que de seus traosparticulares de personalidade. Depende daquilo queele consegue fazer e no daquilo que ele . Esse desempenho o resultado de certas habilidades que oadministrador possui e utiliza. Uma habilidade acapacidade de transformar conhecimento em ao eque resulta em um desempenho desejado. Para Katz,existem trs tipos de habilidades importantes para oPARTE I Introduo Teoria Geral da Administrao 3desempenho administrativo bem-sucedido: as habilidadestcnicas, humanas e conceituais.HABILIDADES TCNICAS envolvem o uso de conhecimentoespecializado e facilidade na execuo detcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentosde realizao. o caso de habilidades emcontabilidade, em programao de computador, engenhariaetc. As habilidades tcnicas esto relacionadascom o fazer, isto , com o trabalho com "coisas",como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. relativamente fcil trabalhar com coisas e comnmeros porque eles so estticos e inertes, no contestamnem resistem ao do administrador.HABILIDADES HUMANAS esto relacionadas como trabalho com pessoas e referem-se facilidade derelacionamento interpessoal e grupal. Envolvem acapacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderare resolver conflitos pessoais ou grupais. As habilidadeshumanas esto relacionadas com a interaocom as pessoas. O desenvolvimento da cooperaodentro da equipe, o encorajamento da participao,sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoasso aspectos tpicos de habilidades humanas. Sabertrabalhar com pessoas e por meio das pessoas.HABILIDADES CONCEITUAIS envolvem a viso daorganizao ou da unidade organizacional como umtodo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos,teorias e abstraes. Um administrador com habilidadesconceituais est apto a compreender as vrias funesda organizao, complement-las entre si, comoa organizao se relaciona com seu ambiente, e comoas mudanas em uma parte da organizao afetamo restante dela. As habilidades conceituais esto relacionadascom o pensar, com o raciocinar, com o diagnsticodas situaes e com a formulao de alternativasde soluo dos problemas. Representam as capacidadescognitivas mais sofisticadas do administrador eque lhe permitem planejar o futuro, interpretar a misso,desenvolver a viso e perceber oportunidadesonde ningum enxerga nada. Na medida em que umadministrador faz carreira e sobe na organizao, eleprecisa, cada vez mais, desenvolver as suas habilidadesconceituais para no limitar a sua empregabilidade. 31. Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATOEmpregabilidade significa a capacidade que umapessoa tem para conquistar e manter um emprego.Conquistar um emprego pode at ser fcil; o maisdifcil mant-lo a longo prazo.A combinao dessas habilidades importantepara o administrador.4 Na medida em que se sobepara os nveis mais elevados da organizao, diminuia necessidade de habilidades tcnicas, enquantoaumenta a necessidade de habilidades conceituais.Os nveis inferiores requerem considervel habilidadetcnica dos supervisores para lidar com osproblemas operacionais concretos e cotidianos daorganizao. A TGA se dispe a desenvolver a habilidadeconceitual, embora no deixe de lado as habilidadeshumanas e tcnicas. Em outros termos, seprope a desenvolver a capacidade de pensar, definirsituaes organizacionais complexas, diagnosticare propor solues e inovaes na organizao.Contudo, essas trs habilidades - tcnicas, humanase conceituais - requerem certas competnciaspessoais para serem colocadas em ao com xito. Ascompetncias - qualidades de quem capaz de analisaruma situao, apresentar solues e resolver assuntosou problemas - constituem o maior patrimniopessoal do administrador. O seu capital intelec-tual;a sua maior riqueza. Porm, em um mundo emconstante mudana e transformao, a aquisio deuma nova competncia necessria, significa quasesempre, o abandono de outra que se tornou velha eultrapassada. O segredo est em adquirir competnciasdurveis: aquelas que, mesmo em tempos de rpidamudana, no se tornam descartveis nem obsoletas.Diante de todos esses desafios, o administrador- para ser bem-sucedido profissionalmenteprecisa desenvolver trs competncias durveis: oconhecimento, a perspectiva e a atitude. 5CONHECIMENTO significa todo o acervo de informaes,conceitos, idias, experincias, aprendizagensque o administrador possui a respeito de suaespecialidade. Como o conhecimento muda a cadainstante em funo da mudana e da inovao queocorrem com intensidade cada vez maior, o administradorprecisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender aaprender, a ler, a ter contato com outras pessoas eprofissionais e, sobretudo, reciclar-se continuamentepara no tornar-se obsoleto e ultrapassado emseus conhecimentos. Todavia, as empresas esto repletasde profissionais com excelentes currculos eFigura 1.1. As trs habilidades do administrador.$-.- .....-'1lP'--" 32. PARTE I Introduo Teoria Geral da Administrao 5um enorme cabedal de conhecimentos, mas que noso capazes de transformar a sua bagagem pessoalem contribuies efetivas ao negcio e criar valorpara a organizao. Eles tm o conhecimento parasi e no disponvel para a organizao. Tm o conhecimento,mas no sabem como utiliz-lo ou aplic-lo. O conhecimento necessrio e fundamental;mas no suficiente para o sucesso profissional. Eleprecisa ser adicionado a duas outras competnciasdurveis: a perspectiva e a atitude.realidade, a perspectiva a condio pessoal quetorna o administrador capaz de diagnosticar situaese propor solues criativas e inovadoras. aperspectiva que d autonomia e independncia aoadministrador, que no precisa perguntar ao chefeo que deve fazer e como fazer nas suas atividades.Contudo, o conhecimento e a perspectiva so fundamentais,mas carecem de uma terceira competn- 'cia durvel: a atitude.PERSPECTIVA significa a capacidade de colocar oconhecimento em ao. Em saber transformar ateoria em prtica. Em aplicar o conhecimento naanlise das situaes e na soluo dos problemas ena conduo do negcio. No basta apenas possuiro conhecimento; ele pode ficar apenas em estadopotencial. Torna-se necessrio saber como utiliz-loe aplic-lo nas diversas situaes e na soluo dosdiferentes problemas. A perspectiva representa ahabilidade de colocar em ao os conceitos e idiasabstratas que esto na mente do administrador. Emvisualizar as oportunidades que nem sempre sopercebidas pelas pessoas comuns e transform-lasem novos produtos, servios ou aes pessoais. NaATITUDE significa o comportamento pessoal do administradorfrente s situaes com que se defrontano seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoalde fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar,de motivar, de comunicar e de levar as coisas para afrente. Envolve o impulso e a determinao de inovare a convico de melhorar continuamente, o espritoempreendedor, o inconformismo com os problemasatuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outraspessoas e fazer as suas cabeas. esta competnciadurvel que transforma o administrador em umagente de mudana nas empresas e organizaes e nosimplesmente um agente de conservao.Essas trs competncias durveis constituem asantssima trindade que conduz o administradorConhecimentoSaber.Know-how. Informao.Atualizao profissional.Reciclagem constante.AtitudeSaber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.nfase na ao e no fazer acontecer.Esprito empreendedor e .de equipe.Uderana e comunicao.PerspectivaSaber fazer.Viso pessoal das coisas.Maneira prtica de aplicaro conhecimento na soluode problernase situaes.Figura 1.2. As competncias durveis do administrador. 6 33. 6 Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATO~ DICASi~.lp@t~las.ipessoais~~~;resas 61. 36 Introduo Teoria Geral da Administrao !DALBERTO CHIAVENATO -----------------2. O avano tecnolgico e a aplicao dos progressoscientficos produo, a descobertade novas formas de energia e a enorme ampliaode mercados.3. A substituio do tipo artesanal por um tipoindustrial de produo.O incio da histria da administrao foi predominantementeuma histria de cidades, de pases,governantes, exrcitos e da Igreja. A RevoluoIndustrial provocou o surgimento das fbricas e oaparecimento da empresa industrial e, com ISSO,provocou as seguintes mudanas na poca:Aparecimento das fbricas e das empresas industriais.1!'1 Substituio do arteso pelo operrio especializado. Crescimento das cidades e aumento da necessidadede administrao pblica.Surgimento dos sindicatos como organizaoproletria a partir do incio do sculo XIX. Somentea partir de 1890 alguns deles foram legalizados. Incio do marxismo em funo da explorao capitalista. Doutrina social da Igreja para contrabalanar oconflito entre capital e trabalho. Primeiras experincias sobre administrao deempresas.Consolidao da administrao como rea deconhecimento. Incio da Era Industrial que se prolongou at altima dcada do sculo XX.EXERCCIO A defesa de ElianaEliana Almeida no se conformava. Todos diziam quea empresa que ela dirigia - a Dinosaurius - estava vivendoainda em plena era da Revoluo Industrial.Alguns at achavam que ela ainda no tinha sado daprimeira Revoluo Industrial. Eliana achava incrvelreceber menes desse tipo. Como voc agiria no lugarde Eliana?Influncia dosEconomistas LiberaisA partir do sculo XVII desenvolveu-se uma variedadede teorias econmicas centradas na explicaodos fenmenos empresariais (microeconmicos) ebaseadas em dados empricos, ou seja, na experinciacotidiana e nas tradies do comrcio da poca.Ao trmino do sculo XVIII, os economistas clssicosliberais conseguem aceitao de suas teorias.Essa reao para o liberalismo culmina com a ocorrnciada Revoluo Francesa. As idias liberais decorremdo direito natural: a ordem natural a ordemmais perfeita. Os bens naturais, sociais e econmicosso os bens que possuem carter eterno.Os direitos econmicos humanos so inalienveis eexiste uma harmonia preestabelecida em toda a coletividadede indivduos. Segundo o liberalismo, avida econmica deve afastar-se da influncia estatal,pois o trabalho segue os princpios econmicos e amo-de-obra est sujeita s mesmas leis da economiaque regem o mercado de matrias-primas ou ocomrcio internacional. Os operrios, contudo, esto merc dos patres, que so os donos dos meiosde produo. A livre concorrncia o postuladoprincipal do liberalismo econmico.As idias bsicas dos economistas clssicos liberaisconstituem os germes iniciais do pensamento administrativode nossos dias. 12 Adam Smith (1723-1790) o fundador da economia clssica, cuja idia central a competio. Embora os indivduos ajam apenasem proveito prprio, os mercados em que vigora acompetio funcionam espontaneamente, de modoa garantir (por algum mecanismo abstrato queSmith chamava de a mo invisvel que governa omercado) a alocao mais eficiente dos recursos eda produo, sem que haja excesso de lucros. Poressa razo, o papel econmico do governo (alm dobsico, que garantir a lei e a ordem) a intervenona economia quando o mercado no existe ouquando deixa de funcionar em condies satisfatrias,ou seja, quando no ocorre competio livre.Smith j visualizava o princpio da especializaodos pperrios em uma manufatura de agulhas e jenfatizava a necessidade de se racionalizar a produ- 62. CAPTULO 2 Antecendentes Histricos da Administrao 37o. o princpio da especializao e o princpio dadiviso do trabalho aparecem em referncias em seulivro A Riqueza das Naes,13 publicado em 1776.Para Adam Smith, a origem da riqueza das naesreside na diviso do trabalho e na especializao dastarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentosque, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolvercomo a base fundamental da AdministraoCientfica. Adam Smith reforou a importnciado planejamento e da organizao dentro das funesda Administrao.~ DICASoliberalismo econmicoo liberalismo econmico corresponde ao perodode desenvolvimento da economia capitalista baseadano individualismo e no jogo das leis econmicasnaturais e na livre concorrncia. A livre concorrncia,por seu turno, criou reas de conflitos sociaisintensos. A acumulao crescente de capitais gerouprofundos desequilbrios pela dificuldade de assegurarimobilizaes com renda compatvel para ofuncionamento do sistema. A partir da segunda metadedo sculo XIX, o liberalismo econmico comeoua perder sua influncia, enfraquecendo na medidaem que o capitalismo se agigantou com o despontardos DuPont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc.O novo capitalismo se inicia com a produo emlarga escala de grandes concentraes de maquinariae de mo-de-obra, criando situaes problemticasde organizao de trabalho, de concorrnciaeconmica,de padro de vida etc.Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engel(1820-1895), criadores do socialismo cientfico edo materialismo histrico, publicaram em 1848 oManifesto Comunista, no qual analisaram os diversosregimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista,concluindo que a luta de classes o motor dahistria: o capitalismo um modo de produotransitrio e sujeito a crises econmicas cclicas devidos suas contradies internas e constitui umaetapa do desenvolvimento da sociedade em direoao modo de produo socialista e ao comunismo. OEstado um rgo a servio da classe dominante,cabendo classe operria lutar por sua conquista eimplementar a ditadura do proletariado. Em 1867,Marx publica O Capital e mais adiante suas teoriasa respeito da mais-valia com base na teoria do valor-trabalho.~ DICASoconceito de mais-valiaAssim como Adam Smith e David Ricardo, Marxconsiderava que o valor de toda a mercadoria determinadopela quantidade de trabalho socialmentenecessria para produzi-Ia. Como a fora de trabalho uma mercadoria cujo valor determinado pelosmeios de vida necessrios subsistncia do trabalhador(como alimentos, roupas, moradia, transporteetc.), se ele trabalhar alm de um determinadonmero de horas, estar produzindo no apenaso valor correspondente ao de sua fora de trabalho(que lhe pago na forma de salrio pelo capitalista),mas tambm um valor a mais, isto , um valorexcedente sem contrapartida, denominado mais-valia. dessa fonte - o trabalho no-pago - queso tirados 05 possveis lucros dos capitalistas (sejameles industriais, comerciantes, agricultores, banqueirosetc.), alm da terra, dos juros etc. Assim,enquanto a taxa de lucro - que a relao entre amais-valia e o capital total (constante + varivel) necessriopara produzi-Ia - define a rentabilidade docapital, a taxa de mais-valia - que a relao entrea mais-valia e o capital varivel (salrios) - define ograu de explorao sobre o trabalhador. Mantendo-se inalterados 05 salrios. (reais), a taxa de masvaliatende a elevar-se quandbajornada elou a intensidade.do trabalhO~IJ~~nta.14 A influncia deMarxfO.enofm~, tantOcpofsuaObra, cOrno pOfSuaintensa militnci/il poUlica.O socialismo e o sindicalismo obrigaram o capitalismodo incio do sculo XX a enveredar pelocaminho do aperfeioamento de todos os fatoresde produo envolvidos e sua adequada remunerao.Quanto maior a presso exercida pelas exignciasproletrias, menos graves se tornaram 3'injustias e mais acelerado se configurou o proct>,- 63. 38 Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATO VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIOA METODOLOGIA DE GILBERTOGilberto se considera um consultor de empresas bemsucedido.Acha que seu sucesso profissional dependediretamente da metodologia que utiliza para coletardados a respeito de suas empresas clientes. Para ele,so de desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessasituao, surgiram os primeiros esforos nas empresascapitalistas para a implantao de mtodose processos de racionalizao do trabalho, cujo estudometdico e exposio terica coincidiramcom o incio do sculo XX.Influncia dos Pioneirose Empreendedoreso sculo XIX assistiu a um monumental desfile deinovaes e mudanas no cenrio empresarial. Omundo estava mudando. E as empresas tambm. Ascondies para o aparecimento da teoria administrativaestavam se consolidando.Nos Estados Unidos, por volta de 1820 o maiornegcio empresarial foram as estradas de ferro, empreendimentosprivados e que constituram um poderosoncleo de investimentos de toda uma classede investidores. Foi a partir das estradas de ferroque as aes de investimento e o ramo de seguros setornaram populares. As ferrovias permitiram o desbravamentodo territrio e provocaram o fenmenoda urbanizao que criou novas necessidades dehabitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento,o que se traduziu em um rpido crescimento dasempresas voltadas para o consumo direto.Em 1871, a Inglaterra era a maior potncia econmicamundial. Em 1865, John D. Rockefeller(1839-1937) funda a Standard Oil. Em 1890, Carnegiefunda o truste de ao, ultrapassando rapidamentea produo de toda a Inglaterra. Swift eArmour formam o truste das conservas. Guggenheimforma o truste do cobre e Mello, o truste do alumnio.Logo a seguir, teve incio a integrao verticalnas empresas. Os "criadores de imprios" (empi-odiagnstico organizacional mais importante doque a teraputica organizacional. Voc acha que Gilbertotem razo? Explique.li! DICASEnlbuscada Administrao,ftrtfSde1850,poucas ernpresastinharnlJrnestruturaadrninistrativa que exigisse os serviosde um administrador em tempo integral, pois asempresas industriais eram pequenas. Em geral,eram negcios de famlia, em que dois ou trsparentes conseguiam cuidar de todas as suasatividades principais. As empresas da poca agropecurias,mineradoras, indstrias txteis,estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrciode peles, os incipientes bancos - faziamparte de um contexto predominantemente rural,que no conhecia a administrao de empresas.O presidente era o tesoureiro, o comprador ou ovendedor e atendia aos agentes comissionados.Se o negcio crescia, os agentes se tornavamscios da firma, integrando produo e distribuio.Aps 1850, os grandes troncos trrt"/Inldol$tarefa so controlados parafluxo seqencial do trabalho prE!vi131111EmtEi! ~l~tal~el'~l"do e o seu tempo de dUlraotaI11b$:I'T1.Arotinizao do trabalhoA Administrao Cientfica trouxe a preocupao coma racionalizao do trabalho do operrio e com o desenhodos cargos mais simples e elementares. A nfase$obre as tarefas a serem executadas levou os engenh~irosamericanosa simplificarem os cargos no intuitode obter o mximo de especializao de cada trabalhador:cada operrio ficaria restrito a uma simples eespecfica tarefa que deveria ser executada cclica e repetltiVtrI~?tepara aumentar sua eficincia. Os cargose as tarefsiso desenhados para uma execuo automatizadapor parte do trabalhador: ele deve fazer eno pensar ou decidir. A simplicidade dos cargos permiteque o ocupante aprenda rapidamente os mtodosprescritos exigindo um mnimo de treinamento. Asimplicidade tambm permite controle e acompanha-visualporparte do supervisor. Com isso, enfatiOconceito de linha de montagem ou linha de 83. CAPTULO 3 Administrao Cientfica 615. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindomaior produtividade.5. Incentivos salariais e prmios de produoUma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefase padronizado o tempo para sua execuo, selecionadocientificamente o operrio e treinado deacordo com o mtodo preestabelecido, resta fazercom que o operrio colabore com a empresa e trabalhedentro dos padres de tempo previstos. Paraobter essa colaborao do operrio, Taylor e seusseguidores desenvolveram planos de incentivos salariaise de prmios de produo. A idia bsica eraa de que a remunerao baseada no tempo (salriomensal, dirio ou por hora) no estimula ningum atrabalhar mais e deve ser substituda por remunera-~ DICASTempo-padrootempo-padro - isto , o tempo mdio necessriopara o operrio realizar a tarefa racionalizada constituio nvel de eficincia equivalente a 100%. Aproduo individual at o nvel de 100% de eficincia, remunerada pelo nmero de peas produzidas.Acima de 100% de eficincia, o salrio porpea acrescido de um prmio de produo ou incentvosalarial adicional que aumenta na medidaem que se eleva a eficincia do operrio.o baseada na produo de cada operrio (salriopor pea, por exemplo): o operrio que produzpouco ganha pouco e o que produz mais, ganha naproporo de sua produo. O estmulo salarial adicionalpara que os operrios ultrapassem o tempospadro o prmio de produo.~ DICASAcriao de riquezaCom o plano de incentivo salarial, Taylor prOCLlr",conciliar os interesses da empresa - obter um custode produo cada vez mais reduzido e, conseqentemente,maior produtividade e maior rendimento comos interesses dos operrios em obter salriosmais elevados. Essa identidade de interesses de patrese empregados quanto participao nos ganhosproporcionados pela Administrao Cientficalevou Taylor a julgar que o que era bom para a empresa(eficincia = maior lucro) era igualmente bompara os empregados (maior produo = maior salrio).Todavia, a implantao da Administrao Cientficalevou o operrio americano a ser um dos operriosmais bem pagos do mundo industrializado e detentorde elevado padro de vida graas aos seussalrios. Contudo, esse operrio de bom salrio e debom padro de vida teve de suportar durante longasdcadas um trabalho simples, repetitivo, chato, padronizadoe montono. que os engenheiros daAdministrao Cientfica partiam deposies errneas a respeitoque veremos a seguir.Figura 3.3. Plano de incentivo salarial.-o .(llf;Q)C::lEQ) a:100010 110%Eficincia do OperriolPrmio deproduo6. Conceito de homo economicusA Administrao Cientfica baseou-se no conceitode homo economicus, isto , do homem econmico.Segundo esse conceito, toda pessoa concebidacomo influenciada exclusivamente por recompensassalariais, econmicas e materiais. Em outros termos,o homem procura o trabalho no porque gostadele, mas como um meio de ganhar a vida por meiodo salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela ne- 84. 62 Introduo Teoria Geral da Administrao IDALBERTO CHIAVENATOcessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensassalariais e os prmios de produo (e o salriobaseado na produo) influenciam os esforosindividuais do trabalho, fazendo com que o trabalhadordesenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter um ganho maior. Umavez selecionado cientificamente o trabalhador, ensinadoo mtodo de trabalho e condicionada sua remunerao eficincia, ele passaria a produzir omximo dentro de sua capacidade fsica.~ DICASoconceito de homem econmicoEssa viso estreita da natureza humana - o homemeconmico - no se limitava a ver o homem comoum empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrioda poca um indivduo limitado e mesquinho,preguioso e culpado pela vadiagem e desperdciodas empresas e que deveria ser controlado pormeio do trabalho racionalizado e do tempo padro.7. Condies de trabalhoVerificou-se que a eficincia depende no somentedo mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mastambm de um conjunto de condies de trabalhoque garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuama fadiga. As condies de trabalho que maispreocuparam a Administrao Cientfica foram:1. Adequao de instrumentos e ferramentas detrabalho e de equipamentos de produo paraminimizar o esforo do operador e a perda detempo na execuo da tarefa.2. Arranjo fsico das mquinas e equipamentospara racionalizar o fluxo da produo.3. Melhoria do ambiente fsico de trabalho demaneira que o rudo, a ventilao, a iluminaoe o conforto no trabalho no reduzam aeficincia do trabalhador.4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais,como transportadores, seguidores, contadorese utenslios para reduzir movimentos inteis.~ DICASConforto eprodutividadeandam de mos dadasA Administrao Cientfica d muita importncia scondies de trabalho no aumento da eficincia. Oconforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico(iluminao, ventilao, rudo, aspectosda fbrica etc.) passam a ser valorizados, no porqueas pessoas o merecessem, mas porqueessenciais para a melhoria da eficincia doIhador.8. PadronizaoA organizao racional do trabalho no se preocupousomente com a anlise do trabalho, estudodos tempos e movimentos, fadiga do operrio, divisodo trabalho e especializao do operrio ecom os planos de incentivos salariais. Foi maisalm e passou a se preocupar tambm com a padronizaodos mtodos e processos de trabalho,com a padronizao das mquinas e equipamentos,ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzira variabilidade e a diversidade no processoprodutivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentara eficincia.9. Superviso funcionalA especializao do operrio deve ser acompanhadada especializao do supervisor. Taylor era contrrio centralizao da autoridade e propunha achamada superviso funcional, que nada mais doque a existncia de diversos supervisores, cadaqual especializado em determinada rea e que temautoridade funcional (relativa somente a sua especialidade)sobre os mesmos subordinados. A autoridadefuncional relativa e parcial. Para Taylor otipo de organizao por excelncia a organizaofuncional. "A administrao funcional consiste emdividir o trabalho de maneira que cada homem,desde o assistente at o superintendente, tenha deexecutar a menor variedade possvel de funes.Sempre que possvel, o trabalho de cada homem 85. ~ DICASConceito de padroPadro uma unidade de medida adotada e aceitacomumente como critrio. A padronizao a aplicaode padres em uma organizao para obteruniformidade e reduo de custos. A padronizaopassa a ser vital para a Administrao Cientfica namelhoria da eficincia. A padronizao conduz Simplificao na medida em que a uniformidade reduzavariabilidade e as excees que complicam oprocesso produtivo.dever limitar-se execuo de uma Ulllca funO.,,13 Para Taylor, "a caracterstica mais marcanteda administrao funcional consiste no fato deque cada operrio, em lugar de se pr em contatodireto com a administrao em um nico ponto,isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebeorientao e ordens dirias de vrios encarregadosdiferentes, cada um dos quais desempenhandosua prpria funo particular". 14Essa concepo funcional de superviso trouxemuitas crticas, pois se argumenta que um operriono pode subordinar-se a dois ou mais chefes.CAPTULO 3 Administrao Cientfica 63~ DICASA>diviso do trabalho eaespecializaoda supervisoA superviso funcional representa a aplicao dadiviso do trabalho e da especializao no nveldos supervisores e chefes. A administrao funcionai um tipo de organizao que permite queespecialistas - e no-mestres - transmitam acada operrio o conhecimento e a orientao. Separao planejamento do trabalho mental e braale permite a utilizao do princpio da diviso dotrabalho, reduzindo ao mnimo as funes quecada operrio deve executar. Tende a produzirelevada eficincia em cada operrio e no conjuntodeles.15 Na realidade, a funcionalizao da suprvisofoi uma contribuio da AdministraoQintfica e pressupe a autoridade funcional, r;.lativae dividida.Apesar disso, o tipo funcional de Administraofoi uma revoluo e, mais do que isso, uma previsonotvel, na poca do rumo que os problemasadministrativos e empresariais haveriam de tomarcom a crescente complexidade das empresas.Figura 3.4. A superviso funcional. 86. 64 Introduo Teoria Geral da Administrao IDAlBERTO CHIAVENATOEXERCCIO Produtividade daBMZJoo Salgado gerente da fbrica de motores daBMZ. Sua responsabilidade manter a fbrica funcionandoregularmente e com eficincia. Joo est preocupado,pois no consegue alcanar os padres alcanadospelas outras fbricas concorrentes, queatingem uma mdia de 10.000 motores anuais por empregado.Joo est tentando melhorar a produtividadede sua fbrica, que no chega a alcanar 7.000 motorespor ano por empregado. O que fazer?Princpios da AdministraoCientficaA preocupao de racionalizar, padronizar e prescrevernormas de conduta ao administrador levouos engenheiros da Administrao Cientfica a pensarque tais princpios pudessem ser aplicados a todasas situaes possveis. Um princpio uma afirmaovlida para uma determinada situao; uma previso antecipada do que dever ser feitoquando ocorrer aquela situao. Dentre a profusode princpios defendidos pelos autores da AdministraoCientfica, os mais importantes so:1. Princpios da administraocientfica de TaylorPara Taylor, a gerncia deve seguir quatro princpiosa saber:1. Princpio de planejamento. Substituir no trabalhoo critrio individual do operrio, a improvisaoe a atuao emprico-prtica, por mtodosbaseados em procedimentos cientficos.Substituir a improvisao pela cincia atravsdo planejamento do mtodo de trabalho.2. Princpio de preparo. Selecionar cientificamenteos trabalhadores de acordo com suas aptidese prepar-los e trein-los para produziremmais e melhor, de acordo com o mtodo planejado.Preparar mquinas e equipamentos emum arranjo fsico e disposio racional.3. Princpio do controle. Controlar o trabalho parase certificar de que est sendo executado deacordo com os mtodos estabelecidos e segundoo plano previsto. A gerncia deve cooperarcom os trabalhadores para que a execuo sejaa melhor possvel.4. Princpio da execuo. Distribuir atribuies eresponsabilidades para que a execuo do trabalhoseja disciplinada.2. Princpios de eficincia de EmersonHarrington Emerson (1853-1931) foi um engenheiroque simplificou os mtodos de trabalho. Popularizoua Administrao Cientfica e desenvolveu osprimeiros trabalhos sobre seleo e treinamento deempregados. Os princpios de rendimento preconizadospor Emerson so os seguintes: 161. Traar um plano bem definido, de acordocom os objetivos.2. Estabelecer o predomnio do bom senso.3. Oferecer orientao e superviso competentes.4. Manter disciplina.5. Impor honestidade nos acordos, ou seja, justiasocial no trabalho.6. Manter registros precisos, imediatos e adequados.7. Oferecer remunerao proporcional ao trabalho. VOLTANDO AO CASO INTRODUTRIOA TECNO COMPONENTESO segundo passo de Estevo Marques foi aprimoraros mtodos de trabalho. Conhecendo os movimentosutilizados pelos operrios, tornou-se possvel racionaliz-los, eliminando movimentos inteis e aprimo-randomovimentos teis. Estevo queria reduzir em20% o tempo de produo graas melhoria de mtodosde trabalho. 87. 8. Fixar normas padronizadas para as condiesde trabalho.9. Fixar normas padronizadas para o trabalhoem Si.10. Fixar normas padronizadas para as operaes.11. Estabelecer instrues precisas.12. Oferecer incentivos ao pessoal para aumentaro rendimento e a eficincia.Emerson antecipou-se Administrao por Objetivosproposta por Peter Drucker por volta da dcadade 1960.EXERCCIO Expanso da MMWXA MMWX uma indstria produtora de peas paraautomveis. Em funo das exigncias do mercado,a fbrica precisa aumentar sua produo em15% no prximo ano. Para tanto, devero ser contratadoscerca de ao novos empregados, alm dealteraes em mquinas e equipamentos e nos mtodosde produo. Como voc procederia nessasituao?3. Princpios bsicos de FordProvavelmente, o mais conhecido de todos os precursoresda Administrao Cientfica, Henry Ford(1863-1947) iniciou sua vida como mecnico. Projetouum modelo de carro e em 1899 fundou suaprimeira fbrica de automveis, que logo depoisfoi fechada. Sem desanimar, fundou, em 1903, aFord Motor Co. Sua idia: popularizar um produtoantes artesanal e destinado a milionrios, ouseja, vender carros a preos populares, com assistnciatcnica garantida, revolucionando a estratgiacomercial da poca. Entre 1905 e 1910, Fordpromoveu a grande inovao do sculo XX: a produoem massa. Embora no tenha inventado oautomvel nem mesmo a linha de montagem, Fordinovou na organizao do trabalho: a produo demaior nmero de produtos acabados com a maiorgarantia de qualidade e pelo menor custo possvel.E essa inovao teve maior impacto sobre a maneirade viver do homem do que muitas das maioresinvenes do passado da humanidade. Em 1913 jCAPTULO 3 Administrao Cientfica 65fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiucom seus empregados uma parte do controle acionrioda empresa. Estabeleceu o salrio mnimo decinco dlares por dia e jornada diria de oito horas,quando, na poca, a jornada variava entre deze doze horas. Em 1926, j tinha 88 fbricas e empregava150.000 pessoas, fabricando 2.000.000carros por ano. Utilizou um sistema de concentraovertical, produzindo desde a matria-primainicial ao produto final acabado, alm da concentraohorizontal atravs de uma cadeia de distribuiocomercial por meio de agncias prprias.Ford fez uma das maiores fortunas do mundo graasao constante aperfeioamento de seus mtodose processos de trabalho.~ DICASofordismoA racionalizao da produo proporcionou a linhad.e montagem que permite a produo em srie. Naproduo em srie ou em massa, o produto pa."dronizado, bem como o maquinrio, o material, amo-de-obra e o desenho do produto, o que proporcionaum custo mnimo. Da, a produo emgrandes quantidades, cuja condio precedente capacidade de consumo em massa, sejapotencial, na outra ponta.A condio-chave da produo em massa a simplicidade.Trs aspectos suportam o sistema:1. A progresso do produto atravs do processoprodutivo planejada, ordenada e contnua.2. O trabalho entregue ao trabalhador em vezde deix-lo com a iniciativa de ir busc-lo.3. As operaes so analisadas em seus elementosconstituintes.Para obter um esquema caracterizado pela aceleraoda produo por meio de um trabalho ritmado,coordenado e econmico, Ford adotou trsprincpios bsicos: 88. r:!~:>ou;o a Teoria Geral da Administrao IDAlBERTO CHIAVENATO,. Pm:cipio de intensificao. Diminuir o tempode durao com a utilizao imediata dosequipamentos e matria-prima e a rpida colocaodo produto no mercado.2. Princpio de economicidade. Reduzir ao mnimoo volume do estoque da matria-prima emtransformao, fazendo com que o automvelfosse pago empresa antes de vencido o prazode pagamento dos salrios e da matria-primaadquirida. A velocidade de produo deve serrpida: "o minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro ao consumidor,na tera-feira, tarde".1?3. Princpio de produtividade. Aumentar a capacidadede produo do homem no mesmoperodo (produtividade) por meio da especializaoe da linha de montagem. O operrioganha mais e o empresrio tem maiorproduo.~ DICASognio do marketingFord teve uma incrvel intuio de marketing: concluiuque o mundo estava preparado para um carrofinanceiramente acessvel. Em seguida, buscouas tcnicas de produo em massa como a nicaforma de viabiliz-Io. Ento definiu o preo de vendae desafiou a organizao a fazer com que oscustos fossem suficientemente baixos para garantiraquele preo. Assim, deu ao mercado o que elequeria: modelos simples e acessiveis. O problemapipocou trs dcadas depois, quando os outrosfabricantes - GM no meio - comearam a acrescentaropcionais aos carros enquanto Ford continuavafabricando os mesmos modelos simples,bsicos e de uma s cor: preta. O gnio de marketingperdeu a percepo e a noo daquilo que osclientes passaram a aspirar. 184. Princpio da exceoTaylor adotou um sistema de controle operacionalsimples e baseado no no desempenho mdio,mas na verificao das excees ou desvios dospadres normais. Em outros termos, tudo o queocorre dentro dos padres normais no deve ocupardemasiadamente a ateno do administrador.Esse deve estar preocupado com as ocorrnciasque se afastam dos padres - as excees - paraque sejam corrigidas. Os desvios positivos ou negativosque fogem dos padres normais devem seridentificados e localizados para a tomada de providncias.~ DICASoprincpio da exceoDa o princpio da exceo, segundo o qual as decisesmais freqentes devem ser transformadasem rotina e delegadas aos subordinados, deixandoos problemas mais srios e importantes paraos superiores. O princpio da exceo um sistemade informao que acusa os resultados concretosque divergem ou se distanciam dos resultadosprevistos. 19 O princpio da exceo se baseiaem relatrios condensados e resumidos que mostramapenas os desvios ou afastamentos, omitindoas ocorrncias normais, tornando-os comparativose de fcil utilizao e visualizao. Essa foi aforma pela qual Taylor concebeu a delegao quese tornaria depois um princpio de organizaoamplamente aceito.2oEXERCCIO Rendimento da linha de montagemPara melhorar o rendimento da linha de montagem desua seo, Alexandra pretende medir os tempos e movimentosdo pessoal para melhor balancear o ritmo ea cadncia do trabalho. Como deveria agir Alexandracomo supervisora da seo?Apreciao Crticada Administrao CientficaA denominao Administrao Cientfica deveriaser substituda por estudo cientfico do trabalho. Naverdade, Taylor foi o precursor da moderna organizaodo trabalho. 89. Regio danormalidadeCAPTULO 3 Administrao Cientfica 67Figura 3.5. Princpio da exceo.Q1 Q2 03~ DICASA~"revoluo industrial provocadapel.aAdministrao CientficaA conseqncia imediata da Administrao Cientilica foiuma reduo revolucionria no custo dos bens manufaturados- em geral de um para dez, e algumas vezes deum para vinte do que haviam custado anteriormente.Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos comoautomveis ou aparelhos domsticos - rapidamentetornou-se disponvel para as massas. Mais importante,talvez, foi o fato de que a Administrao Cientilicatornou possvel o aumento substancial dos salrios, aomesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.At ento, o baixo custo de um produto acabado significavasempre salrios mais baixos para o trabalhador.AAdministrao Cientfica proclamava o contrrio: o menorcusto deve significar maiores salrios e maior rendapara o trabalhador. Alm disso, ela modificou a estruturae incrementou a composio da fora de trabalho. Ooperrio no-especializado que trabalhava com um baixosalrio suficiente apenas para sua subsistncia e queconstitua o maior contingente da fora de trabalho dosculo XIX tornou-se rapidamente obsoleto. Em seu lugarsurgiu um novo grupo, os operadores de mquinas,como os homens das linhas de montagem do autom-exempllo.Entre 1910 e 1940, os operadores demaior grupo ocupaconalemindulStrilljza(jos, ultrapassando ostral:laoP4~rIios em quantidl.21A obra de Taylor e seguidores susceptvel decrticas, que no diminuem o mrito e o galardode pioneiros e desbravadores da nascente Teoriada Administrao. Na poca, a mentalidade reinantee os preconceitos - tanto dos dirigentescomo dos empregados - a falta de conhecimentosobre assuntos administrativos, a precria experinciaindustrial e empresarial no apresentavamcondies propcias de formulao de hiptesesnem o suporte adequado para elaboraode conceitos rigorosos. As principais crticas Administrao Cientfica so as seguintes:1. Mecanicismo da administrao cientficaA Administrao Cientfica restringiu-se s tarefase aos fatores diretamente relacionados com ocargo e a funo do operrio. Embora a organizaoseja constituda de pessoas, deu-se poucaateno ao elemento humano e concebeu-se a organizaocomo "um arranjo rgido e esttico depeas",22 ou seja, como uma mquina: assim comoconstrumos uma mquina como um conjuntode peas e especificaes tambm construmosuma organizao de acordo com um projeto. Daa denominao "teoria da mquina"23 dada Administrao Cientfica. 90. Introduo Teoria Geral da Administrao' IDALBERTO CHIAVENATOEstudosdos temposemovimentosSeleocientfica dotrabalhadorDeterminaodo mtodode trabalho(The best way)LeidafadigaPadrodeproduoCondiesambientaisde trabalhoMaioreslucros emaioressalriosFigura 3.6. A abordagem microscpica e mecanicista da Administrao Cientfica.~ DICASAviso lgica do trabalho humanoOs engenheiros da Administrao Cientfica achavamque os estudos dos tempos e movimentos permitiama determinao do melhor mtodo de trabalhoe que, juntamente com a seleo cientfica dotrabalhador e com os cuidados para evitar a fadigahumana, proporcionariam um padro de produomais elevado e que, coadjuvado por uma supervisodo tipo funcional, com um plano de incentivosalarial e condies ambientais adequadas de trabalhoconduziriam mxima eficincia possvel e,portanto, a maiores lucros e maiores salrios. Essaviso mecanicista e lgica nem sempre foi plenamenterealizada.As "principais ferramentas da Administrao Cientficaforam os estudos dos tempos e movimentos.Os perodos de descanso durante o dia de trabalhoforam estudados em termos de recuperao dafadiga fisiolgica. Os salrios e pagamentos de incentivos,como fontes de motivao, foram concebidosem termos de um modelo do homem econmico".24 A pressuposio a de que os empregados"so essencialmente instrumentos passivos, capazesde executar o trabalho e receber ordens, mas sempoder de iniciativa e sem exercerem influncia providade qualquer significado".25~ DICASApesquisa HoxieA primeira crtica sra sofrida pelo taylorismo ocorreucom a chamada pesquisa Hoxie, organizadapelo Senado americano e dirigida pelo Prof. Hoxie,para estudar o problema de greves e tumultos deoperrios nas empresas americanas. Foi constitudoum "Comit para as Relaes Industriais" que mostrouos inconvenientes morais, psicolgicos e sociaisdo sistema baseado exclusivamente no rendimentoe na eficincia, justificando a reao de defesados trabalhadores por meio de greves e protestos.26As crticas feitas Administrao Cientfica pelos trabalhadoresdos arsenais militares americanos - queeram Civis e sindicalizados - provocou a convocaode Taylor para um depoimento no Congressoamericano. Um dos congressistas mostrou que atcnica de Gilbreth havia aumentado a eficincia dopedreiro em 300%, mas seus ganhos haviam crescidoapenas 30%. Taylor demonstrou que, em compensao,o pedreiro estava gastando 1/3 da energiaque gastava antes. O inqurito terminou com aproibio do uso do cronmetro e dos pagamentosde incentivos, mas as demais tcnicas da AdministraoCientfica foram preservadas, resultando emganhos de eficincia na produo de armas e munies,o que aumentou o poderio militar americanoquando a Primera Guerra Mundial comeou. 91. filosofia do taylorismo destinada a esl:ablellDerharmonia industrial em vez da discrdia encontrouforte oposio entre os trabalhadores e sindicatos.Isso porque os operrios no conseguiamtrabalhar dentro do ritmo de tempo-padro preestabelecidopelos tcnicos e passaram a se queixar deuma nova forma de explorao sutil do empregado:a fixao de padres elevados de desempenho favorveis empresa e desfavorveis aos trabalhadores.O trabalho superespecializado passou a serconsiderado degradante e humilhante pelos trabalhadores,seja pela monotonia, pelo automatismo,pela diminuio da exigncia de raciocnio ou peladestituio completa de qualquer significado psicolgicodo trabalho. O homem deveria produzir comouma mquina ou rob, uma vez que Taylor procurava,sem conhecer devidamente o organismo humano,conseguir o rendimento mximo, quando deveriaconseguir o rendimento timo.Verificou-se que a velocidade no o melhor critriopara medir a facilidade com que o operrio realizaa operao. O mtodo mais uma intensificaodo trabalho do que racionalizao do processode trabalho, procurando sempre o rendimento mximoe no o rendimento timo.Os mesmos princpios que Taylor adotou paraconciliar os interesses entre patres e empregadosforam a causa de transtornos e crticas sofridas posteriormente.O fato de supor que o empregado agemotivado pelo interesse do ganho material e financeiro,produzindo o mximo possvel (conceito dohomo economicus), mas sem levar em consideraooutros fatores motivacionais importantes, foi, semdvida, outro aspecto mecanicista tpico dessa teoria.De um modo geral, a abordagem dos engenheirosamericanos concebeu a organizao dentro deum sentido mecnico e o emprego de tcnicas mecanicistaspassou a representar a desumanizao dotrabalho industrial.2. Superespecializao do operrioNa busca da eficincia, a Administrao Cientficapreconizava a especializao do operrio por meioCAPTULO 3 Administrao Cientfica 69~ DICASProdutividade como conseqnciado conhecimentoH que se ressaltar que o trabalho de Taylor repousavasobre o pressuposto de que o conhecimentoeno a habilidade manual - era a principal fonteprodutiva. Taylor apregoava que a produtividadeexigia que a execuo fosse dissociada do planejamento,isto , que fosse baseada no conhecimentotecnolgico sistemtico. A partir de seu trabalho resultouuma tremenda expanso do nmero de pessoaseducadas requeridas para a fora de trabalhoe, por fim, em uma guinada no enfoque do trabalho,passando hoje do esforo fsico para o conhecimento.A substituio do esforo manual pelo conhecimentocomo fonte produtiva do trabalhoconstitui a maior mudana na histria do trabalho,que , naturalmente um processo to velho quantoo prprio homem. Criar produtividade atravs doconhecimento sistemtico, ou seja, tornar produtivoo trabalhador manual, passou a ser a nova onda.E foi essa iniciativa bem-sucedida da Administrao Cientfica que fundamentou o crescimento e ocomportamento econmico dos Estados Unidos,EllrOpaocidental e Japo.da diviso e da subdiviso de toda operao em seuselementos constitutivos. As tarefas mais simples - oresultado daquela subdiviso - podem ser mais facilmenteensinadas e a percia do operrio pode serincrivelmente aumentada. Por outro lado, alcana-se uma respeitvel padronizao no desempenhodos operrios, pois na medida em que as tarefas vose fracionando, a maneira de execut-las torna-sepadronizada.27 Essas "formas de organizao de tarefasprivam os operrios da satisfao no trabalho,e, o que pior, violam a dignidade humana".28O taylorismo demonstrou que a maneira espontneacom que os trabalhadores executavam suas tarefasera a mais fatigante, a menos econmica e amenos segura. "Em lugar dos erros do passado, otaylorismo prope uma verdadeira racionalizao; esse seu papel positivo. Uma nova ordem de coisas.O taylorismo prope diminuir o nmero de 92. 70 Introduo Teoria Geral da Administrao IDAlBERTO CHIAVENATO~ DICASAsuperespecializaodooperrioA especializao do operrio, atravs dfragmentaodas tarefas, torna suprflua sua qualificao:facilita-se com isso a seleo, o treinamento ea superviso do pessoal. A partir da, a diviso dotrabalho contribui para facilitar a execuo da tarefae permitir a constante troca de indivduos, almde incorporar foras de trabalho de nvel mais baixo,ampliando o mercado de trabalho. At certoponto, esse esquema ser o responsvel pelo alcancede altos lucros a curto prazo, com baixo nvelsalarial e custa de tenses sociais e sindicais.Mas o desencanto se fez presente com a grandedepresso. Aldous Huxley (1894-1964) publicouem 1932 seu livro Admirvel Mundo Novo, no qualretrata a sociedade do futuro em que a tecnologia o senhor e o homem seu escravo. Charles Chaplin(1889-1975) manifestou essa idia em 1936,em seu filme Tempos Modernos, no qual pintavaCarlitos como o homem robotizado como a desafortunadavtima de uma tecnologia desumana. Orep