Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii

1 Professora: Soraia Finamor Neidenbach

CULTURA

ORGANIZACIONAL

(Parte I – Conteúdo teórico)


1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pró-ativa em todos os funcionários da empresa

A necessidade de as empresas e as instituições em geral encontrarem meios de fazer as pessoas produzirem mais e melhor não é decorrente de uma circunstância recente, mas tornou-se mais aguda neste limiar do século XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas e profundas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. O século XXI surge sob a égide da modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos e ajustes advindos da globalização econômica. O que se deseja, hoje, na gestão de pessoas, é que ela seja capaz de suportar ações que possibilitem dotar as organizações da almejada modernidade organizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expressão estado da arte tem sido freqüentemente empregada para designar a vanguarda – aquilo que existe de mais avançado – em cada área do conhecimento humano. Quando há uma referência ao estado de arte, inelutavelmente está-se tratando de uma espécie de fronteira do conhecimento. Na medicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia genética e nas pesquisas ainda embrionárias que tentam determinar o uso terapêutico e reconstituinte de células tronco. Como se vê, de certa forma o estado da arte é o iniciar do desbravamento de um território em boa parte ainda incógnito, ma que começa a ser penetrado e descoberto em suas múltiplas nuances e potencialidades. No campo da gestão de pessoas no ambiente organizacional, que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso à circunstância de que as organizações contemporâneas buscam encontrar metodologia específica para despertar – e manter – atitudes coletivas pró-ativa em seus funcionários. Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano são largamente perecíveis, a atitude coletiva pró-ativa pode se constituir numa espécie de passaporte para o êxito organizacional. No que se refere, especificamente, à gestão de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidade da empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duas perspectivas simultâneas, quais sejam:

(1) A capacidade de reforçar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural da empresa e, ao mesmo tempo, (2) a competência da empresa em criar/difundir um propósito estratégico que, representando sua visão de futuro, seja desafiante e mobilizador dos funcionários em geral.

Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, à composição da chamada identidade cultural da empresam e também, do propósito estratégico da organização.

� Identidade cultural – Pertence à identidade cultural, o sonho de fundação e a história da empresa, seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural. Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionários, o orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo maior. Existem determinados mecanismos que, colocados em marcha na gestão da cultura organizacional, podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa.

� Propósito estratégico – Em princípio, o propósito estratégico expressa, de forma condensada, a visão de futuro da empresa. Para que a visão de futuro da organização transforme-se num propósito estratégico é necessário que ela subordine-se a três preceitos: (1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita


fácil memorização pelos funcionários; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizem quais metas que, alcançadas, materializam a visão de futuro da empresa. Por natureza, o propósito estratégico deve ser periodicamente renovado, sendo substituído por outro, tão logo seja atingido.

� Gestão da cultura organizacional – A gestão da cultura organizacional pressupõe, portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador. Após delineada a identidade cultural e enunciado o propósito estratégico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em ação podem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencência a algo maior. Não raro, a gestão da cultura organizacional permite que a empresa insira-se num estágio de extremada devoção, por parte dos funcionários.

� Complementação do gerenciamento da cultura organizacional – Quando convenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propósito estratégico permitem que se obtenha a lealdade, a adesão e o comprometimento do quadro funcional. Em outras palavras, a gestão da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenha- postura coletiva pró-ativa em seus colaboradores. Contudo, não podemos relegar a segundo plano a necessidade de a gestão organizacional, desenvolvendo outros programas e ações decisivas, como a gestão por competências, a captação de talentos e o treinamento & desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gestão da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gestão de pessoas – e a empresa – devem ser dotadas das ferramentas necessárias para que se produzam resultados organizacionais significativos.

� Principais mecanismos de gestão da cultura – Gerenciar a identidade cultural da empresa e, simultaneamente, seduzir os corações e mentes dos funcionários com a enunciação de propósitos estratégico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativação, no dia a dia de mecanismos de gestão da cultura organizacional.

Consideram-se como principais mecanismos de gestão da cultura organizacional, o Endomarketing (ações de comunicação com os funcionários em geral), os rituais corporativos (eventos coletivos internos), os modelos sociais (gestores e líderes que, através dos seus atos cotidianos, possam constituir-se no exemplo prático da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ação de clima organizacional e o rito de socialização de novos funcionários. Além desses mecanismos, a empresa pode dispor de vários outros instrumentos que facilitem a interação com o macro-ambiente externo, monitorando tendências e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetos específicos, em termos de inovação na gestão de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudanças organizacionais mais profundas, na gestão de negócios como um todo. Considerando-se que a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, o sucesso no seu gerenciamento também exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivos e, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos é a zona de sombras da cultura organizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, por exemplo, preconceitos, tabus e arrogância empresarial derivada de fases de glória que já se perderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa, mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outra sorte, quando a empresa formula um propósito estratégico desafiante e mobilizador, necessariamente ela deve analisar seu contrato psicológico. Esse acordo subjetivo, implícito, que se convenciona denominar de contrato psicológico não é formalizado, mas tem valor – ou força – superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicológico rege a percepção e as expectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar, na organização, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego,


possibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da média e assim por diante. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, tende a não suportar a materialização do propósito estratégico. Uma empresa que tenha um propósito estratégico centrado em resultados acima da média pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicológico que privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregado permanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, costuma permanecer ao abrigo da zona de sombras da organização, não sendo percebido, conscientemente, como negativo e prejudicial à empresa. Nessas circunstâncias, torna-se imprescindível repactuá-lo.


2. Identidade Cultural da Empresa A identidade cultural expressa à própria cultura da empresa que pode ser entendida como uma espécie de personalidade coletiva – ou jeitão. A identidade cultural transparece na forma de costumes, crenças e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e como confraternizam, no processo usual como são tomadas as decisões, nos critérios mais valorizados para a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. Esse jeitão – ou personalidade coletiva – é uma exteriorização da cultura da empresa constituindo a identidade cultural da organização. Sua decodificação – ou leitura – também pode ser obtida através da observação da arquitetura dos seus prédios, da sua tecnologia de gestão de processos, do estilo do vestuário predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades, dos seus símbolos – como logomarca e outros – e dos diversos artefatos materiais, produtos e serviços criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, é que a primeira é normalmente trabalhada junto ao público externo (clientes, fornecedores e outros) e a identidade cultural por ser turno, embora também sendo uma imagem da empresa, ela é percebida ao nível dos funcionários, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum. Para Peter Senge1, na cultura de uma empresa os funcionários se referenciam em costumes coletivos, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais, cujo papel é fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. E, como cada organização tem uma cultura própria, única, embora possa haver semelhanças e pontos em comum não existem culturas idênticas. Isso se deve ao fato de que a própria formação da cultura está condicionada pela trajetória da organização que a hospeda, pelos obstáculos que enfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitórias. Quando essa cultura se consolida, de acordo com Edgard Schein2 ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a ter percepção coletiva única do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de uma empresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3: Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional). Cultura organizacional – compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-se, tornando-se uma espécie de personalidade coletiva ou de jeitão, confere uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. Cultura organizacional de alto desempenho – estágio evoluído da cultura organizacional de uma empresa, que norteia a ação das pessoas para a obtenção de resultados efetivos, de forma continuada, quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. A cultura organizacional de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa – compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida em que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais.

Os fatores determinantes da formação da identidade cultural da organização são oriundos, em boa medida, dos seguintes aspectos:

1 SENGE, P. A. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. 2 SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982. 3 JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Editora Saraiva, 2004.


Biografia da empresa – a biografia da empresa – a sua história – normalmente contém elementos que ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organização. Além dos percalços e das vitórias que marcaram a evolução da empresa, os pontos principais que compõem a biografia da empresa e expressam sua influência na identidade cultural são o sonho de fundação da empresa e as figuras mitológicas que lhe agregaram energia, como os heróis e os mitos organizacionais. Herói revitalizador – personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa que imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador tem função estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, é alçado ao patamar de mito organizacional. Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado) que deu alma e vida à empresa, forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito despertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos. Figura 1 – Identidade Cultural da Organização

SELF Ideologia Central Valores adjacentes

Vocação Natural

SES

Propósitos estratégicos Na prática, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em várias “camadas”

que a empresa vai consolidando ao longo da trajetória. Algumas dessas “camadas” são pétreas, de conteúdo imutável, ao passo que outras são renováveis ao longo do tempo. A figura anterior expressa à composição da identidade cultural da organização apresenta em várias “camadas”, a seguir aprofundadas:

Zona de Sombras


Self organizacional A repetida interação entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalização de um conjunto de atitudes que, atuando em nível consciente – e, muitas vezes, inconsciente – formatam o self da respectiva organização. Self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura surge a partir da repetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes em nível consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valores organizacionais, as regras do jogo. Na abordagem de Morgam4 é enfatizado que a organização emite imagens multifacetadas – que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional – que são perceptíveis pelos funcionários. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza da cultura da respectiva empresa. São exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organização, dentre outras: Imagem fluxo e transformação – a organização é entendida, pelos funcionários, como parte integrante do macro ambiente, mudando e evoluindo de acordo com as circunstâncias do ambiente externo. A sobrevivência da organização, em longo prazo, tem como pressuposto a ação alinhada com as forças externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo de imagem da organização, as oportunidades estão nas mudanças no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem. Imagem mecanicista – a organização é vista, pelos funcionários, como uma grande máquina, que se movimenta por meio de rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronização também atinge o comportamento e a interação entre as pessoas, que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos, com predomínio da hierarquia e da disciplina. Os controles burocráticos formalizam a comunicação e instituem a impessoalidade nas relações. Imagem de sistema político – a organização é percebida, pelos funcionários, como uma arena política, onde o poder é o ponto central, com gestores manipulando considerável força de influência, como resultado de suas ambições pessoais, laços de família ou predisposição para os jogos de poder. O self organizacional também se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo da cultura da empresa, ao abrigo do qual também se encontra a chamada zona de sombras do self organizacional. Zona de sombras do self organizacional Conhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar alguns aspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seus valores culturais. Também é no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombras da cultura de uma organização, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e até os chamados contratos psicológicos. As decisões conscientes e racionais de uma empresa muitas vezes não prosperam porque entram numa rota de colisão não percebida com essa zona de sombras. Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organização, sem que as pessoas se apercebam do que está efetivamente acontecendo. Quando os indivíduos de uma mesma empresa reconhecem – ou identificam – as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza sua organização, fica facilitada sua contraposição e conseqüentemente acesso à zona de sombras. Zona de sombras do self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura da organização. Surge a partir da repetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes que, atuando em nível geralmente inconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos, arrogância organizacional, violação consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, práticas nefastas à gestão de negócios e à razão de existir da própria organização. A zona de sombras, por agir inconscientemente, não é percebida como negativa e, inclusive, pode conter o contrato psicológico, quando negativo e defasado (vide contrato psicológico). Geralmente, a zona de sombras contém aspectos subjetivos que estão em desacordo com a 4 MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.


cultura explícita, formal, verbalizada de cada organização. A cultura formal encerra o discurso, a intenção, aquilo que a empresa crê ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que a empresa realmente é. Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogância advinda de tempos de ouro que se foram violação dos valores centrais da cultura e os contratos psicológicos defasados. Contrato psicológico – espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes – empregados e empregador – na relação de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascensão e outros. Quando o contrato psicológico é violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigência de um contrato psicológico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo e encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional não sendo percebido como pernicioso, por atuar em nível inconsciente. Intimamente associado à identidade cultural da empresa, esse contrato determina a postura que o funcionário deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organização. Quando ele se defasa, não é percebido como tal, em nível inconsciente. Quando o contrato psicológico é de caráter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer à esfera da zona de sombras do self organizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Alguns tipos de contratos psicológicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham, apenas, os valores e as características básicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitos casos, porém, prevalecem contratos psicológicos defasados, ou afastados em demasia do modus operandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras, via de regra, são valores ultrapassados, inconscientes e não percebidos como real pela cultura expressa. A zona de sombras também costuma acobertar os aspectos indesejáveis das imagens do self organizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionários podem ser considerados como meros apêndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso não é percebido em nível consciente. Por outro lado, na imagem sistemas políticos, do self organizacional, a organização pode ser encontrar refém de interesses de um grupo de funcionários e gestores, que a utilizam em benefício próprio, sem que isso gere indignação suficiente que permita alteração no status quo. No que se refere à imagem fluxo e transformação, as mudanças no macro ambiente podem ser encaradas como meras oportunidades de negócios, sem preocupações éticas e desconsiderando, por hipótese, a ecologia e o respeito ao ser humano. Ideologia Central A ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos, nobres e duradouros de uma organização. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e que foram colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central é considerada por COLLINS e PORRAS5 como um dos patrimônios mais valiosos de uma organização. São valores perenes, que norteiam o destino e as decisões da empresa, e que se mostraram um seguro sinalizador na trajetória da organização; serviam à empresa há cinqüenta anos, estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século 21. Estamos tratando de valores como ética, lucros através da honestidade de princípios, preocupação com a melhoria da sociedade, e muitos outros. O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do conjunto de valores de outra organização, pois a ideologia central – como de resto todo o núcleo da cultura de uma empresa – normalmente recebe forte influência do mito organizacional e/ou do sonho de fundação da empresa. A seguir estão registrados alguns exemplos de ideologia central, registrados pelos autores acima citados:

5 COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. São Paulo: Rocco, 1999.


MERCK Preservar e melhorar a vida do ser humano. Inovação baseada em ciências, não na imitação. Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade. 3M Inovação; não se deve matar a idéia de um novo produto. Qualidade e confiabilidade do produto. Tolerância a respeito de erros honestos. WALL-MART Ir além das expectativas dos clientes. Trabalhar com paixão, dedicação entusiasmo. Buscar metas cada vez mais altas. Nadar contra a corrente; opor-se à sabedoria convencional. HP Contribuição técnica pra os campos em que agimos. Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa. Qualidade por preço acessível. WALT DISNEY Levar a alegria a milhões de pessoas. Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. Progresso contínuo através da criatividade, sonhos e imaginação; atenção total à consistência e aos detalhes. SONY Elevar a cultura e o status nacional do Japão. Ser pioneira – não seguir os outros; fazer o impossível. Sentir a pura alegria da inovação tecnológica que beneficia o público. Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidade de oferecer uma causa patriótica e nacionalista às pessoas que integram as suas respectivas culturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seus funcionários de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significa integrar um quadro selecionado de pessoas – uma elite – que compartilha um valor empresarial altamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japão. Da mesma sorte, os funcionários norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de irmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios. Pode-se supor a forte emoção – e mesmo a paixão – que toma conta dessas pessoas quando atuam num ambiente de negócios globalizados. A busca de lucro – objetivo maior em muitas organizações – pode estar explicitamente associado, na ideologia central de algumas das organizações, com valores de compromisso social. O inconformismo – como fator de alavancagem tecnológica e de negócios – também é um valor interessante, encontrável no opor-se à sabedoria convencional, da WALL MART. Além disso, ética e honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas.


No Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresenta valores culturais que, em certos casos, são a própria impressão digital cultural da organização. O GERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida de desempenho. A FOLHA DE SÃO PAULO é regida pelo valor compromisso incondicional com a verdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custos baixos e produtividade a serviço da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno, enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central é a confiança no ser humano. Vocação natural da empresa (Força-Motriz Organizacional) Algumas empresas internacionais de consultoria em estratégica organizacional costumam obedecer a metodologias de trabalho que levam em consideração importantes aspectos do núcleo da cultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinhar culturalmente a missão, a visão e a própria estratégica de uma empresa, associando-as à vocação natural da empresa ou Força-Motriz Organizacional. A expressão Força-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6 para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organização. É o seu espírito, sua essência e a sua razão de existir. Na maioria das empresas, a Força-Motriz não é explícita, mas reflete-se nas grandes decisões empresarias, quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrarem-se ou não na Força-Motriz da respectiva empresa. Vocação natural da empresa- impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundação da empresa e/ou legado cultural do mito da organização. Embora não seja explicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais, quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrar-se ou não na vocação natural. Pertencente à identidade cultural, a vocação natural é uma espécie de força motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoria internacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa está associada a uma dentre cinco possíveis tipos de forças-motrizes, a saber: CP/T – Capacidade de Produção/Tecnológica; PO/V – Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM – Marketing/Necessidades do Mercado; C/L – Crescimento/Lucro; L/MD – Logística/Métodos de distribuição. No processo decisório, o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da Força-Motriz que predomina na respectiva organização pode comprometer a cultura da organização, contribuindo para a errônea concentração de esforços, recursos e talentos, desperdiçando-se a oportunidade de projetar uma estratégica mais voltada às reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, a Força-Motriz atua a nível subliminar; ela não está registrada em nenhum manual ou circular da empresa. Pior, ainda, são numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que não têm uma visão clara da real Força-Motriz da sua própria organização, gerando falta de sinergia. Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo de desenvolvimento, a origem de muitas de suas crenças e valores e, especialmente, poder auxiliar profissionalmente para que a vocação natural da organização se concretize plenamente. A Força-Motriz é classificada segundo algumas áreas de concentração, capazes de afetar de maneira decisiva e de influenciar a natureza e a direção de qualquer empresa. Essas áreas estratégicas são: - Produtos oferecidos/Vendas

- Marketing/Necessidades do Mercado - Capacidade de Produção/Tecnologia - Logística/Método de Distribuição - Crescimento/Lucro

6 TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratégica da alta gerência. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.


A Força-Motriz de uma organização pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das áreas citadas. Conforme a classificação da Força-Motriz há o predomínio de algumas variáveis no processo de tomada de decisão da empresa e, conseqüentemente, existe uma caracterização cultural específica. Essas características podem ser as seguintes: Força-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V) Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tenderá a produzir e vender, sempre, produtos semelhantes aos atuais, porém gradativamente mais aperfeiçoados. Buscará uma melhor penetração nos mercados que já atende (geograficamente). Tentará atingir outros mercados que necessitem dos produtos que já fabrica/comercializa. Esse tipo de organização valorizará profissionais que possam elaborar séries históricas e estatísticas sobre comercialização de seus produtos/serviços, da mesma forma que terá especial interesse em contar com pessoas capacitadas em vendas e áreas correlatas. Força Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM) Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado. Tenderá a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para tender nichos de mercado. Dará muito ênfase à pesquisa mercadológica, publicidade e área correlatas. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento das tendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes, sobre o mercado emergente e o desempenho dos novos produtos/serviços da empresa. Neste tipo de Força-Motriz, os profissionais de marketing serão especialmente valorizados. Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T) Organização motivada por suas técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tenderá a fabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. Buscará a inovação e adaptação tecnológica. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. Este tipo de organização exigirá profissionais de primeira linha, nas áreas de planejamento e controle da produção, processos fabris, suprimentos e custos de fabricação, dentre outros. Força Motriz: Logística/Método de Distribuição (L/MD) Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos. Procurá atuar com produtos que possam ser comercializados através de seus métodos de vendas e distribuição. Poderá comercializar produtos de terceiros. Dará ênfase à propaganda e à assimilação de técnicas de vendas semelhantes às atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Este tipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreas de logística e nas funções de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras. Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL) Organização motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos. Tenderá a decidir com base de estudos econométricos e de lucratividade. Buscará produtos rentáveis e, inclusive, poderá diversificar suas atividades. Este tipo de organização buscará excelência no pessoal ligado aos sistemas de gestão financeira, controle orçamentário e informações sobre retorno de investimentos. Serão apreciadas, também, pessoas altamente capacitadas na área financeira,


orçamentária, de custos e afins. A metodologia mais utilizada para a identificação da Força-Motriz de uma empresa constitui-se de workshops com a alta administração, onde um facilitador propõe a análise e o debate e busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo:

• Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização? • Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração? • Qual é o jargão que adotamos na empresa? • Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos? • Qual a espécie de desempenho que esperamos de um executivo?

Valores adjacentes da cultura da empresa Os valores culturais de uma empresa são crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente é a nossa razão de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. A principal fonte de valores culturais de uma empresa é a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, é natural – e desejável – que novos valores sejam agregados ao menu cultural da organização, à medida que ela vai enfrentando mudanças no macro ambiente. Valores culturais- crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entres as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: o cliente é a nossa razão de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. Valores adjacentes – novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de sua trajetória e evolução, à medida que mudanças no seu ambiente macro-organizacional vão forjando um reposicionamento cultural frente a novas situações e desafios. Os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de sua trajetória e evolução, são denominados valores adjacentes. Sua função, em princípio, é fornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe um reposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios. Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigida pelo chamado “pulsar de mercado”, via de regra ela torna-se culturalmente vulnerável, com reflexos negativos nas suas operações.


Propósitos estratégicos A formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador é uma tendência que se verifica nas organizações que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao alto desempenho. Um propósito estratégico é a expressão da visão de futuro da empresa, configurada de acordo com os seguintes preceitos:

(1) A visão de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepção dos funcionários em geral;

(2) A visão de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materialização ou atingimento;

(3) A visão de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa ser facilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa.

(4) A visão de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem as grandes metas que estão sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las.

Na figura a seguir pode-se observar um propósito estratégico criado de acordo com os

preceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo é da COPACOL – Cooperativa Santa Consolata – localizada no Oeste do Estado do Paraná. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de 4 mil associados e um número superior a 5 mil empregados. O propósito estratégico da COPACOL foi instituído em 2005, para ser atingido até 2008 (quando a cooperativa está completando 45 anos de existência). Portanto – o primeiro preceito – o prazo – foi atendido. Os demais requisitos – slogam e macro-indicadores – estão discriminados no exemplo:

Desempenho (foco em resultados/metas) Natureza (preservação do meio-ambiente) Aliança (associados, colaboradores e comunidade) DNA COAPCOL 1/40/5 D: 1 bilhão de faturamento/ano N: 40 rios reflorestados (mata ciliar) A: 5 mil crianças e adolescentes atendidos por programas educacionais 2. Mudança/Gerenciamento da Cultura O desenvolvimento e a consolidação da cultura corporativa de alto desempenho permitem que uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparável vantagem competitiva, conforme demonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7 e pela Stanford University8. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmo tempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com êxito os crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. Na terminologia que estamos adotando, trata-se de preservar/manter o núcleo da identidade cultural da organização – história da empresa, self, vocação natural (força-motriz) e ideologia central – e, simultaneamente, estimular a absorção

7 COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. 8 KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994.


de novos valores adjacentes e de renovados propósitos estratégicos revitalizantes. O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional é possibilitar que a ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir, de forma continuada, níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos. A cultura organizacional de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa – compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida em que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais. A grande dificuldade em “mexer” na cultura organizacional é que, além do seu caráter altamente subjetivo, as forças que dão sustentação ao manter/mudar são trabalhadas como opostos que se subtraem (manter ou mudar), ao invés de se tornarem complementares entre si (manter e mudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela “genialidade do e” , ao invés de ficar sujeita à “tirania do ou” . Trata-se de efetuar um processo de revaloração da cultura da empresa. Revaloração qualitativa da cultura organizacional – revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros olhos – mudar a percepção sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeiçoar o potencial de alto desempenho da cultura através da internalização de um novo valor. Revaloração qualitativa da cultura organizacional equivale à mudança planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do núcleo da identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto à internalização de novos valores adjacentes e de propósitos estratégicos que revitalizem a cultura reforçando e, simultaneamente, expandindo a percepção das pessoas que atuam na mesma organização. O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionários da empresa, atitude coletiva pró-ativa quanto à identidade cultural da organização. O processo continuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a cultura da empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexível. Para tanto, devem ser convenientemente trabalhados os aspectos pétreos da cultura (como a sua ideologia central, biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propósitos estratégicos e novos valores culturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade são:

� Processo de Socialização de Funcionários Admitidos � Gestores e Líderes como Modelos Sociais � Comunicação/Ações de Endomarketing � Sensores Externos das Mudanças do Macro Ambiente � Pesquisa-ação de Clima Organizacional � Rituais Corporativos � Padrões Comportamentos, de Skinner � Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas � Matriz de Indicadores de Gestão da Cultura Organizacional

4.1 Processo de Socialização de Funcionários Admitidos Diz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto está quente. Obviamente, um ser humano não é um metal, mas em termos de gestão da cultura organizacional deve-se aproveitar, para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionário se encontra no período inicial do novo emprego, estando mais maleável e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura da empresa que o está acolhendo. Quando o funcionário ingressa na empresa, seus primeiros dias e


semanas no novo emprego representam uma oportunidade ímpar para que, através de um competente processo de socialização de novos funcionários, ele seja seduzido socialmente pela identidade cultural da empresa. Muitas organizações dispõem de uma sistemática tradicional de integração de novos funcionários, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essa sistemática de integração se transforme num processo de socialização, ela deve ser reanalisada e contextualizada à luz dos preceitos da gestão da cultura. Não podemos esquecer que a gestão da cultura organizacional busca criar – e manter – atitude pró-ativa, nos funcionários em geral, quanto à identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionário, de forma atraente, a biografia da empresa, seus mitos e heróis, a vocação natural (força-motriz), a ideologia central e, ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propósito estratégico pretendido pela organização. O processo de socialização deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, o entusiasmo e a paixão ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizações, uma das peças-chaves no processo de socialização, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequeno porte reservam espaço na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionário. Geralmente é um bate-papo rápido – não superior a 10 ou 15 minutos – tempo no qual o empresário narra ao novato algumas batalhas que marcaram a evolução da empresa e também aborda o sonho coletivo da organização (o propósito estratégico, portanto). Em empresas de maior porte, a cada quinzena o presidente se reúne com todos os funcionários que estão ingressando na empresa e, num rápido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresa representa no mercado e na comunidade e, também, em relação ao que a organização está buscando em futuro próximo. Uma iniciativa interessante provém de uma importante instituição financeira, de grande porte, que providenciou um vídeo, de curta duração, com a palavra do seu fundador, já aposentado. Nesse vídeo, que não tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples e carismática, sua história de vida- que se mescla e se projeta na própria história da empresa – e, ao final, conclama o novo funcionário a integrar-se com autenticidade à grande família da empresa, ajudando a alcançar o sonho de futuro que lhe será dado a conhecer na empresa e que é constantemente renovado. O futuro almejado é vendido como ainda mais grandioso do que as lutas e conquistas da empresam no passadio. Esse vídeo, armazenado em DVD, é entregue a cada funcionário, no primeiro dia de trabalho, com a recomendação de que seja assistido em casa, acompanhado de familiares e amigos. Por outro lado, também se observa que muitas organizações enfocam seu processo de socialização na estruturação de um cronograma de visitas, dos novos funcionários categorizados, com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionário passa algumas semanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente, é agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos até um dia inteiro, dependendo da distância geográfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionário recém admitido na empresa, lhe é dito que, através das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomar conhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, os verdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que não é explicitada ao novo funcionário e que diz respeito, justamente, ao objetivo da organização em seduzi-lo socialmente. Nesse método, as pessoas – geralmente chefes de departamentos – que recepcionarão novo funcionário nos diversos setores/unidades são preparadas por meio de treinamento de caráter específico, adquirindo competência em narrar histórias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela área de recursos humanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa. São histórias curtas, de fácil memorização, com a capacidade de estimular, nos funcionários, o sentimento de pertencência a algo maior. Assim, no contar histórias a cultura da empresa transmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionário toma ciência de alguns macro-processos do setor que está conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que pareça casual, o chefe de departamento que o está recepcionando, faz menção aos seus anos de serviços na empresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionário


algumas histórias interessantes, centradas nos mitos e heróis e na biografia da empresa, que tem como plano de fundo, a caracterização da própria identidade cultural da organização. Esse método das visitas requer iniciativa da área de recursos humanos e competência e predisposição dos gestores no contar histórias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeito capaz de produzir sobre um novo funcionário. Após participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas, e ouvir dezenas de histórias diferentes e instigantes, certamente são muito grandes as chances de que o novo funcionário venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa. Não se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socialização depende de customização. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com as circunstâncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socialização customizadas. Neste sentido, é digna de registro a iniciativa de um grande frigorífico com milhares de funcionários que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres e emprega, para trabalhar em algumas áreas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta é a força-bruta e a resistência física para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo com certa rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma política de salários baixos, a empresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionários, a maioria com escassa instrução formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo de socialização em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionários, que ingressam a cada semana, são reunidos num pequeno auditório, sob a coordenação da área de recursos humanos, e participam de algumas atividades. A agenda do evento de socialização é aberta com, a palavra do presidente, em pessoa, e, na sua eventual ausência, é exibido um breve filme com a sua mensagem de boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagem simples, abordando um pouco da história da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimento da organização e procura resumir, também, o que empresa espera de cada um dos novos funcionários. Em seqüência à palavra do presidente, o gestor responsável pela área de recursos humanos retoma a condução da reunião, entregando a cada um dos novos funcionários, um questionário, orientando-os que deverão respondê-las e, após, suas respostas serão analisadas em público. É interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionários dão a maior importância ao conteúdo do questionário que lhes é entregue em mãos. São poucas questões, cada uma delas com várias opções de resposta. A opção correta deve, apenas, ser assinalada com um “x”. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetará pergunta a pergunta no telão de multimídia e lerá, pausadamente, cada pergunta e respectivas opções de resposta. Neste ponto, dá para imaginar a cena: a platéia atenta à leitura em voz alta das questões e alternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionário, mesmo semi-analfabeto, condições de acompanhar o exercício e marcar a opção que lhe pareça acertada. Após o preenchimento do questionário, o gabarito das questões é projetado no telão multimídia e as respostas são comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos. É oportuno salientar que, ao amparar-se nessa técnica do questionário a empresa em análise formulou as perguntas de modo que fossem enfocados, através delas, os aspectos vitais da identidade cultural da empresa, como seus heróis e mitos, sua biografia, valores centrais, propósito estratégico e fatores correlatos. A eficácia da técnica do questionário, enquanto ferramenta de socialização reside no fato de que os funcionários, por estarem ingressando na empresa, certamente prestam enorme atenção no desdobramento do exercício e, por via de conseqüência, acabam memorizando as nuances da identidade cultural da empresa. Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socialização de novos funcionários. Inexiste uma fórmula mágica ou um único melhor caminho. O contexto e as circunstâncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socialização consiga, no mínimo, despertar nos novos funcionários o entusiasmo inicial pela identidade cultural da empresa. Manter o entusiasmo e a paixão, ao longo da vida do funcionário, na empresa, depende da correta ativação de outros diversificados e continuados mecanismos de gestão a cultura, como, por exemplo, as ações de endormarketing, os líderes e gestores como modelos sociais e os rituais corporativos.


3.2 Gestores e Líderes como modelos Sociais A cultura de uma organização geralmente apresenta características positivas ou negativas diretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a história de vida do herói fundador, ou revitalizador, é traduzida em valores que continuam a ser praticados, na organização, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estar presos a uma visão de mundo já obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte a comportamentos tolerados no passado – autoritarismo, por exemplo – podem desestruturar-se com facilidade num mundo em rápida evolução. Numa direção que questiona esta importância, esta figura do mito organizacional aproxima-se do que Senge9 denomina de vício cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar a cultura da organização. Nesse caso, a questão de como administrar ou contrapor novos valores do legado cultural do próprio mito da organização, passa a ser um dos maiores desafios da gestão da cultura. Nas empresas familiares brasileira, não raro o mito organizacional, normalmente o fundador, apresenta aspectos ambíguos, pois, segundo Lodi10, o empresário brasileiro é um exemplo de contradição: tomador de risco e resistente à mudança. Uma saída para esse dilema dialético deve ser buscada através da reformatação da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos da organização. Ora, como é sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhada pela prática e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detém maior nível de influência, é de se crer que a transformação de sucessores, executivos, líderes e outros nos chamados modelos sociais da mudança seja uma medida convergente. Assim, a gestão da cultura organizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar e expressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho. Nesse caso, são valiosas as idéias de Bandura11 e sua teoria da modelagem social, que pressupõe que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de modelos de pessoas que lhe causem admiração por seus status, competência, poder, prestígio e outros fatores. Inexistindo o modelo social no contexto da própria organização, ele pode ser construído em nível teórico, assimilado pelos executivos através de treinamento e internalizado na cultura organizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimento do novo modelo social. Construção do modelo social: Gestores da Mudança Definida a importância estratégica da construção desse modelo social, devemos ter em mente que o grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão grande quanto o gap entre os modelos pré-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condições mínimas para construção desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direção:

a) Escolha de quem serão os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotarem os novos valores, independentemente de seu nível hierárquico?

b) Criação do arquétipo comportamental cultural: como fonte de inspiração para as pessoas que assumirão na prática esse novo papel, esse arquétipo deve ser estruturado,

9 PETERS, T. O círculo da inovação. São Paulo: Harbra, 1998. 10 LODI, J.B. a empresa familiar. São Paulo: Pioneira. 1978, p; 19. 11 Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. São Paulo: Martins Fontes, 1999.


primeiramente, em nível teórico, a partir da escolha e da hierarquização dos valores, atitudes e comportamentos que comporão o novo modelo social;

c) Identificação dos gaps (discrepância entre competências atuais x competências requeridas): tomando como referência os valores e práticas ainda vigentes, focar as novas competências que passarão a ser exigida a partir da implantação da mudança, bem como o plano a ser seguido até sua aquisição;

d) Sensibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidades específicas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os atributos necessários e assumir novas funções de Gestores da Mudança na revaloração da cultura. É interessante ressaltar que desse processo educativo, além dos treinamentos direcionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo de revaloração da cultura) com as disfunções, erros e fracassos ate então ocorridos, sob pena das pessoas continuarem praticando-os exatamente por não terem ainda se dado conta dessa mudança de foco;

e) Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicação das novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de uma avaliação baseada num feedback 360º, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avanço (ou não...) na direção desejada.

Este investimento em torno dos líderes/gerentes/diretores deve-se tanto à influência que eles

possuem em função do poder do cargo que exercem como por servirem, através dos seus próprios exemplos, de decodificadores dos múltiplos e complexos estímulos que recaem constantemente sobre as equipes. Os modelos sociais dão significado aos acontecimentos e às próprias pessoas. Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12, que discorre sobre algumas tribos antigas da África do Sul, nas quais a comunicação interpessoal se inicia pela expressão “sawu bona”, que, literalmente, significa, “te vejo”. A resposta é “sikhona” (estou aqui). A ordem das saudações e importante, pois até um dizer que está vendo o outro, ele não existe. Portanto você me faz existir. Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decisões realmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas não existem como podem integrar-se à comunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogo é o verdadeiro papel dos modelos sociais!

Na cultura corporativa de alto desempenho, é imprescindível que a totalidade – ou pelo menos a grande maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados operacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmente de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa.

Para operacionalizar o seu portfólio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, a

empresa pode lançar mão da educação corporativa, da avaliação e da remuneração estratégica à prática dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administração de recursos humanos. É evidente que, em determinados casos e situações, também está ao alcance da empresa a substituição dos executivos que, ao longo do processo da revaloração da cultura, não conseguirem enquadrar-se quanto à prática dos novos preceitos corporativos. O portfólio de recursos humanos permite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas – administração de remuneração – e, muito especialmente, permite perceber com maior precisão aqueles indivíduos que devem ser desligados ou, então, treinados/reciclados. Com a montagem do portfólio de recursos humanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta básica que, bem trabalhada, permite a elevação do nível de competência da organização.


Portfólio: enquadramento dos modelos sociais Resultados alcançados versus inserção de cultura

Resultados Altos

Tipo A4 Tipo A1

Tipo A3 Tipo A 2 Baixos Baixo Alto

Prática dos valores da cultura Executivo A1: Herói situacional. Modelo social. Valorizar. Remunerar Executivo A2: Desenvolver a eficácia. Verificar potencial. Caso não reja, desligar; Executivo A3: Desligar. Sem chances. Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.

3.3 Comunicação/Ações de Endomarketing

O endomarketing, também denominado marketing interno, é o conjunto de ferramentas, ações e campanhas de comunicação com o público interno. Seu objetivo é estabelecer uma comunicação eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadas informações de interesse operacional e estratégico da empresa. Neste sentido, Brum13 ressalta que o endomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicação integrada com os diferentes públicos (clientes – acionistas – público interno – comunidade). O endomarketing também pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento da cultura de alto desempenho, somando-se aos esforços de criar – e manter – atitude coletiva pró-ativa, dos funcionários em geral, quanto à identidade cultural da empresa. Nesse processo, há necessidade de que as ferramentas e as ações de endomarketing sejam ativadas para proporcionar a positivação da identidade cultural da organização. Ferramentas de Endomarketing Basicamente, o Endomarketing tem à sua disposição, dentre outras, as seguintes ferramentas:

� Mídia eletrônica (Intranet, Vídeos, Teleconferências, Circuito Interno de TV) � House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas) � Publicações Oficiais (Relatórios Financeiros Anuais, Balanço Social, etc.) � Comunicação Informal � Quadros Mural � Recursos Gráficos (Folders, Banners e outros)

13 BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gestão. Porto Alegre: L&PM, 1999.


� Cartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhados � Outros/Diversos (bottons, máscaras de terminais de computadores, etc.)

Observa-se, em muitas organizações, a tendência de desvincular os eventos internos coletivos (reuniões, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essa desvinculação ocorre, esses eventos são então categorizados como rituais corporativos, vindo a constituir-se noutro dos mecanismos de gestão da cultura. Essa distinção deve-se ao fato de que, embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles também cabe o emprego da emoção, como forma de comunicação de sentimentos, cabendo análise diferenciada. Desta forma, os rituais corporativos são aprofundados, mas adiante, apostila. As ferramentas e ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento do núcleo da cultura da organização e, ao mesmo tempo, prestam-se à contínua revaloração qualitativa dos valores adjacentes, através da adesão das pessoas às mudanças. Para esse fim, o endomarketing pode – e deve – ser combinado com outras formas de comunicação e de interação com o público interno, dando sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura. Neste sentido, o endomarketing pode servir para:

� Dar suporte à fase de Pesquisa-ação de Clima Organizacional, de modo a facilitar a obtenção de dados fidedignos;

� Construir e divulgar um Calendário de Rituais de solidificação da cultura organizacional; � Ressaltar a existência de Padrões Comportamentais relacionados ao alto desempenho; � Monitorar os diferentes estágios da mudança, através da Motriz de Indicadores da Gestão

da Cultura Organizacional; � Consolidar a adoção e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado na

tomada de decisões. Nessa linha de reforço, Cerqueira14 afirma que os mecanismos de endomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a empresa, para todos os funcionários da empresa, o endomarketing abarca, também, a comunicação no Processo de Socialização de Novos Funcionários.

Estratégias de endomarketing a serviço da cultura Observa-se uma tendência de as grandes organizações reunirem os esforços de endomarketing, a serviço da gestão de cultura, em três grandes linhas de atuação, a saber:

� Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa � Fomentar as bases da cultura de alto desempenho � Positivar a imagem institucional perante o público interno

Em linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte: a) Compartilhar a Identidade cultural da empresa Compartilhar a identidade cultural se equipara a “tatuar” a biografia da empresa e as nuances mais caras da cultura da organização nos corações e mentes de todos os colaboradores originando o que se convenciona denominar de uma “cultura da devoção”. Algumas das ações que reforçam a prevalência desse objetivo estratégico são compartilhar a história da empresa, divulgar seus princípios e valores, expressar sua vocação natural, relatar os feitos heróicos e consagrar jargões que dão sentido de inclusão e pertencência a algo maior. 14 CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.


b) Fomentar as bases da cultura de alto desempenho Nesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural da empresa, com ênfase em propósitos estratégicos e novos valores culturais da organização, emprestando um sentido de comunidade às pessoas que atuam na organização. A título ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizações pedem que os funcionários mais antigos escrevam histórias dos bons tempos, algumas ligadas ao herói mitológico da empresa. Essas histórias são posteriormente, revisadas e reformatadas, sendo incluídos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetando futuro que a organização almeja e a esperada participação das pessoas nesse futuro planejado. Posteriormente as histórias são divulgadas a todos os funcionários. c) Positivar a imagem institucional perante o público interno A decisão de melhorar a comunicação interna e até de implantar um Programa de Endomarketing deve atender demandas estratégicas, definidas de cima para baixo e devidamente “linkada” em políticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adianta- por hipótese – espalhar painéis e cartazes pela empresa, incentivando novas idéias e melhorias, se as respectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) não tem o hábito de sequer ouvir as sugestões de seus subordinados, muito menos de implantá-las. Assim é necessário cultivar uma postura organizacional de coerência entre as práticas de gestão de pessoas e o endomarketing. Como adverte Barthes15, para que se torne eficaz, além da questão da coerência entre o discurso e a prática, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e os valores e crenças que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionários da empresa. Assumindo essa linha de raciocínio, Baldissera16 afirma, inclusive, que boa parte do fracasso na implantação de promissores Programas de Mudança Organizacional se deve exatamente à desconsideração dos códigos específicos de cada organização/grupo, o que gera “ruídos” na comunicação e resistências acima do esperado. O conhecimento dos códigos de comunicação mais aceitáveis pelo público-alvo, está vinculado ao que Bekin17 enfatiza como a necessidade de a comunicação ter foco e, claro, criatividade e diferenciação na formulação das mensagens e na seleção das ferramentas que as divulgarão. 3.4 Padrões Comportamentais, de Skinner Na percepção do historiador inglês Martin Seymour-Smith, as idéias de Skinner podem ser catalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a sua permeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idéias Skinnerianas as organizações totalitárias definem – através da alta administração – os padrões comportamentais básicos esperados de seus funcionários, a área de recursos humanos socializa os novos empregados e com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento específicos, disseminando e reforçando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando este processo é desenvolvido com certo talento e competência, é oferecida resposta adequada a um dos grandes desafios da gestão de pessoas: fazer com que determinados aspectos básicos da postura pessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadológica da organização e, especialmente, possam agregar valor à intenção com os clientes internos e externos. Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, terá interesse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene corporal, indumentária e fatores correlatos – e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de

15 BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. São Paulo: Cultrix, 1992. 16 BALDISSERA, R. Comunicação organizacional. São Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000. 17 BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.


atenciosidade e de boa educação junto à clientela. Uma das primeiras providências adotadas por um banco multinacional, quando adquiriu uma instituição financeira brasileira foi submeter os funcionários a padrões comportamentais que incluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentação pessoal. Este procedimento não significa (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hábitos de higiene, mas demonstra a preocupação sobre a necessidade de padronização comportamental numa organização que atua no ambiente globalizado. Aliás, um dos maiores bancos brasileiros há muitas décadas proíbe que seus funcionários do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumas das empresas aéreas brasileiras orientam suas funcionárias para que evitem cabelos longos e soltos (quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Os padrões comportamentais normalmente envolvem a apresentação pessoal dos funcionários (higiene, indumentária) e sua forma de interação com a clientela, incentivando o uso de fraseologia padronizada, por exemplo. Em alguns casos – como o de uma grande cadeia de lojas de varejo – o estabelecimento de padrões comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino inclui o cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bem feitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecável. Você deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contexto autoritário e absolutista, as idéias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal, especialmente a quando a empresa trabalha com grande número de funcionários, apresenta um turn-over elevado ou, ainda, dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. Por exemplo: a área de marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padrão de seus vendedores seja sempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mãos. Estabelecido este padrão, ele é continuamente alvo de estímulos e reforços. Os vendedores que seguirem o padrão comportamental receberão tapinhas nas costas, e até elogios públicos dos seus superiores – forma de reforço ao padrão de comportamento – e estarão cientes de que a sua subserviência aos padrões estabelecidos contará valiosos pontos em termos de futuras promoções e aumentos salariais. Ao inverso, os vendedores que descumprirem os padrões comportamentais poderão sofrer sanções que poderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertências, perda de promoção, demissão). Nas organizações totalitárias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamos assim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padrões comportamentais representam uma importante complementaridade à padronização operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinner vai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuação que empregam grande número de pessoas, com baixa qualificação e remuneração, como dentre outros, construção civil, segurança patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotéis. Quando a empresa não oferece uma remuneração razoável – por motivos inclusive de mercado – na maior parte das vezes ela tem que trabalhar com mão-de-obra deficiente na formação escolar e baixa educação. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural a uma massa inerme de pessoas. Em certas circunstâncias – especialmente na área de serviços – a inexistência de padrões comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais, mesmo nas organizações que dispõem de certificação da série ISO. Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos as organizações totalitárias, a ciência skinneriana sinaliza para a criação de uma sociedade composta por zumbis; condicionada, apática, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O próprio Skinner terminou a sua vida – na década de 90 do século passado – como uma figura patética e chegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idéias e que suas posições mostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idéias continuam mais vivas do que nunca e produzindo apreciáveis resultados nas empresas totalitárias. Portanto caro (a) leitor (a), embora gostemos ou não da teoria skinneriana e do modelo de gestão autocrático, ele continua funcionando e atingindo objetivos. Para destroná-lo, caso achemos oportuno e conveniente que assim seja feito, não basta apresentar evidências de que ele é anti-humanista, maniqueísta e que se distancia anos-luz da era de aquário. As organizações somente poderão ser sensibilizadas se apresentarmos argumentos sólidos e convincentes de que há um novo modelo – muito diferente do que autocrático – capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso


convite, portanto, é que venhamos a vislumbrar este possível novo modelo, como uma atraente alternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados às organizações.

3.5 Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas

Na GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionários de um determinado setor ou divisão de uma empresa, reúnem-se num local afastado das suas atividades – a sala de treinamento de um hotel, por exemplo – e são recepcionados pelo Presidente da organização.Após breves instantes de quebra-gelo e saudações, o Presidente dá o recado ao grupo, enfatizando que ele e o Gerente- Geral da área ora reunida se retirarão do evento e retornarão dois dias após, para participar da sessão final dos trabalhos. Neste ínterim, as pessoas serão mobilizadas por meio de um facilitador recrutado externamente, e terão uma única – porém ambiciosa – incumbência: repensar as operações e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa, analisando-as, criticando-as e formulando sugestões no sentido de retirar do sistema o trabalho desnecessário. Após dois dias de interação, as equipes estruturam as suas sugestões e, na sessão final dos trabalhos, essas sugestões, já na presença, novamente, do Presidente e do Gerente Geral da área em análise. A tarefa do Gerente Geral, então, é decidir na hora pelo menos 75%das sugestões apresentadas, dando um sim ou não imediato. As sugestões mais elaboradas – ou mais complexas – são agendadas para outra data, para receberem decisão final. O Presidente a tudo assiste, mas não intervém; ele é o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte da empresa, as sessões de Work-out 18 repetem-se – com áreas diferentes – por dezenas ou, até, centenas de vezes. O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com êxito na General Eletric, na década de 90, oportunizando a participação dos níveis operacionais e confirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposição podia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a sério, analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeiro demolidor da burocracia, mostrando-se extraordinário na flexibilização da camisa de força da hierarquia formal. Na percepção de Jeffrey Krames, o Work-out é um poderoso instrumento de gestão flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos métodos de administração científica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo a confiança nos funcionários em nível operacional, estimulando-os e investindo-os de empowerment para que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho. O planejamento e a operacionalização de uma sessão de work-out devem atender aos seguintes pré-requisitos: (1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestões de melhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionários; (2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferência, em horários que não coincida com as atividades das pessoas (um feriadão, por exemplo). Esta providência deve ser adotada para evitar interrupções nos trabalhos de work-out; (3) A sessão de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamente especializado em dinâmica de grupo, para integrar as pessoas e deixá-las predispostas a participar nas atividades em grupo. Esse profissional não pode ser um consultor da empresa ou alguém que tenha prestados serviços à organização. Esse cuidado deve ser tomado, para que o facilitador não

18 O Work - out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espécie de assembléia dos eleitores de algumas cidades no nordeste dos Estados Unidos, que se reúnem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para discutir assuntos de interesse geral, definir prioridades e solicitar a distribuição de verbas orçamentárias para o período seguinte.


“participe” das discussões e não traga idéias pré-concebidas. No work - out, a voz é do povo, ou seja, dos empregados em nível operacional; (4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides, para abrir a sessão de work - out. nessa apresentação inicial deve ser deixado claro os objetivos do work - out e, também, ser explicitados os “mandamentos”, do tipo não pode haver críticas pessoais, não deve ocorrer reivindicações salariais e aspectos do gênero (a critério da empresa); (5) Os funcionários participantes não recebem qualquer remuneração extra pela atuação no work - out; (6) Os gestores participam do work - out em apenas dois momentos: (a) na abertura dos trabalhos e, (b) no estágio final do work - out, quando as equipes apresentarão suas sugestões. A presença do presidente/diretor é fundamental. (7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente, no sentido de que ouvirão sugestões sobre melhorias que eles, em princípio deveriam ter percebidos há mais tempo. Deve ser dito a eles que essas são “as regras do jogo e faz parte do espírito do work - out”.

Em 2005, no Brasil, foi iniciado um programa pioneiro de work - out, na COPACOL – Cooperativa Santa Consolata, organização com mais de 5 mil empregados. Na primeira sessão de Work - out, numa das unidades da empresa e com presença do presidente da cooperativa, foram apresentadas mais de uma centena de sugestões.

Riscos e desafios da gestão flexibilizada de pessoas

O work - out é uma ferramenta que direciona a empresa para a gestão flexibilizada de pessoas. Mas, devemos entender que a gestão flexibilizada – ou participativa – é um processo muito mais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementação envolve risco e desafios. Na modelagem participativa ou democrática, todas as pessoas da organização constroem não somente os valores da cultura, mas compartilham a própria gestão da cultura, comprometendo-se fortemente nesse processo. Embora dois modelos de gestão organizacional, autoritário ou participativo, quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existem fortes evidências de que um deles produz melhore resultados no curto/médio prazo e de que o outro oferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Porém, a transição da autocracia para a democracia, nas organizações, também encerra riscos e desafios consideráveis para a organização que vier a empreendê-la. Há muito tempo as pesquisas de Likert19 já indicavam que, a médio e, especialmente, em longo prazo, o modelo democrático oferece resultados melhores do que o método top-down. Entretanto, nos anos iniciais de introdução do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar um período de turbulência cultural, podendo ocorrer um decréscimo na produtividade e na qualidade. Esse período de turbulência cultural é confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20 , que atribuem ao fato de estarmos, ainda, no limiar de um novo paradigma da participação; neste momento, o exercício do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. A mudança de modelo- da autocracia para a comunidade inteligente e participativa – é muito forte para os padrões vigentes. Esse possível modelo flexibilizado de exercício do poder é um processo através do qual é bem provável que se provoque a motivação das pessoas, que elas se sintam comprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obtê-los. O modelo participativo representa uma brutal mudança de cultura em relação ao método autocrático; as pessoas têm de ser aclimatadas nesse novo modelo, desenvolvendo sua maturidade e seu senso de responsabilidade. Um dos focos de maior resistência para implementação da sistemática participativa, segundo Ricardo Semler21, reside justamente executivos do escalão médio

19 LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961. 20 McLAGAN, P. e NEL, C. a nova era da participação. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 21 Apud JOHANN, S.L. O modelo brasileiro de gestão organizacional: análise das idéias-semler. São Leopoldo: Unisinos, 1982, 2ºed.


das empresas – eles também têm de sofrer uma profunda mudança de mentalidade. A consecução de uma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gestão, com predomínio de atributos como negociação, comunicação, empatia, motivação e outros muito próximos do espectro da inteligência emocional delineado por Goleman22. Em face desses aspectos, não se recomenda que uma organização com problemas de desempenho ou em crise opte pela mudança de modelo, substituindo a autocracia pela democracia. Porém, aquelas organizações financeiramente saudáveis, que desejam criar um modelo de cultura que lhes ofereça a competitividade futura – com a obtenção de alta produtividade/qualidade – terão no modelo participativo o caminho ideal. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente e de alta efetividade. Na administração participativa há uma ampla e intensa cooperação entre as pessoas, com ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de projetos e estruturas matriciais. A comunicação é envolvente, multidirecionada e a abrangente. A tomada de decisões ocorre a nível consensual, integrado e, em termos operacionais, ela acontece descentralizadamente. A administração participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à instituição. Este modelo de gestão enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona uma redução dos desperdícios de recursos e tem, como decorrência, o moral e ânimo elevado entre o pessoal. Todas as forças sociais, na administração participativa, dirigem-se para a consecução dos objetivos da organização formal. Alguns líderes levaram suas organizações a enfrentarem a transição, do modelo autocrático para o modelo participativo. Ricardo Frank Semler é um deles. Brasileiro, conseguiu vender mais de 700 mil exemplares, no Brasil, do seu livro Virando a própria mesa.23 Nesse livro ele relata sua experiência na adoção da administração participativa. No exterior, o mesmo livro (rebatizado de “Maverick”) vendeu mais de 1 milhão de exemplares. Um livro sobre... administração de empresas! Nos Estados Unidos, John Francis Welch Jr., norte americano, publicou a obra da sua vida Jack: straiggth from the gut, - já vertida para o português. 24 Jack Welch orgulha-se de ter transformado uma corporação burocratizada e feudal numa cultura de “mercearia e de botequim”, valorizando a simplicidade, a agilidade, a proximidade entre as pessoas e, ao mesmo tempo, a comemoração das pequenas e das grandes vitórias – até com uma dose de uísque no happy-hour, se for do gosto do funcionário. No botequim, como Jack Welch apregoa – assim como na mercearia – o importante é saber ouvir a pessoa e, especialmente, entender o funcionamento da alma humana. Para ele, os gerentes devem abandonar as práticas autoritárias, burocráticas e mecanicistas e devem se concentrar no processo liderança. Contudo, tanto na General Eletric, de Jack Welch quanto na empresa SEMCO, de Ricardo Semler, os resultados custaram a aparecer e, no devido tempo, os dois heróis pagaram um preço elevado pela sua ousadia, sofrendo desgaste inicial nas suas imagens públicas. No início das mudanças empreendidas por R. Semler, falava-se mal dele – e muito – nos corredores da poderosa Federação das Indústrias de São Paulo; clamavam-no de marqueteiro e de inconseqüente, acusando-o de propagandear um novo modelo de gestão organizacional utópico e que não produzia resultados. Era o período em que o faturamento da Semco apenas patinava. A pressão foi tamanha que ele voluntariamente afastou-se, no Brasil, do convívio com a mídia. Ricardo Semler, felizmente, perseverou no modelo participativo e, após um período inicial turbulento, conseguiu multiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO. J. Welch também enfrentou uma forte turbulência cultural nos primórdios da mudança organizacional por ele liderada, tendo recebido a alcunha de “Nêutron Jack”, numa referência à bomba de nêutron e ao corte de 120 mil funcionários: preservava propriedades, mas dizimava pessoas. Ao final do seu mandato, porém, J. Welch contabilizou a criação do dobro dos empregos que havia suprimido. Deixou a GE com 420 mil funcionários e um faturamento anual de 100 bilhões de dólares. A turbulência cultural advinda da mudança no modelo de gestão de pessoas, na

22 GOLLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999. 23SEMLER, R. Virando a própria mesa. São Paulo: Best Seller, 1988. 24 WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.


GE, demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. Welch instituiu o Work - out. 3.6 Sensores Externos das Mudanças no Macro ambiente No campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas que atuam nos canais de interação da empresa com o seu macro ambiente, capazes de acompanhar as mudanças e as inovações e, de alguma forma, compartilhar essas informações com o público interno da organização. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendências do mundo exterior, filtrá-las e divulgá-las na empresa. Cada organização deve selecionar e eleger os seus sensores externos, de acordo com as suas possibilidades e conveniências. Podem ser considerados como potenciais sensores externos da cultura corporativa, funcionários que: • Tenham contato constante com grandes fornecedores; • Interajam com clientes preferenciais; • Pertençam a sindicatos ou entidades de classe; • Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte; • Estejam envolvidos em projetos corporativos, como instalação de novas unidades da empresa, implantação de tecnologia avançada e outros; • Exerçam atribuições que requeiram contatos freqüentes com bancos e instituições financeiras; • Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos; • Participem de eventos tipo feiras, seminários e outros; • Tenham participado, recentemente, de viagens internacionais a negócios; • Interajam com agências de propaganda e publicidade; • Tenham contato freqüente com o meio político. O ambiente corporativo também pode estruturar programas sistemáticos de modelagem do seu macro ambiente e utilizá-los como sensores externos da cultura corporativa. Como exemplo a adoção desses programas estruturados, podem ser citados:

• Benchamarking de práticas e de processos operacionais; • Palestras internas com consultores e especialistas de várias áreas do conhecimento; • Visitas a outras organizações; • Pesquisas de imagem da organização e outras; • Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gestão

empregada em outras organizações;

Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande número de funcionários como sensores da cultura corporativa é a geração de um excesso de informes, que pode desandar numa indesejável caoticidade. Por outro lado, reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mão do acesso a informações que podem mostrar-se inestimável. Uma boa maneira de administrar este dilema é instituir equipes, matriciais, autogerenciáveis, cada uma delas composta por representantes de determinadas áreas. Pode-se formar, por hipótese, uma equipe matricial integrada por quatro funcionários: um que tenha contato com grandes fornecedores; outro que interaja com clientes preferenciais; um terceiro que pertença a uma entidade de classe; e, por fim, um que esteja implantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocínio, pode-se também formar uma segunda equipe, composta por pessoas de outras áreas, como por exemplo: ma pessoa que interaja com agência de publicidade, um funcionário que esteja atuando em programas com consultoria externa, e assim por diante. O número de equipes matriciais que podem ser instituídas pela empresa dependerá da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administração. A tarefa de cada equipe matricial será reunir-se mensalmente e trocar idéias sobre as tendências de mudança no ambiente externo, registrando-as na forma de um relatório. Ao final de


cada semestre, a equipe tem por incumbência gerar um trabalho de multimídia, baseado nos seus próprios relatórios. Este trabalho, então será apresentado aos executivos e à alta administração da empresa, num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. Neste ritual as outras equipes também apresentarão seus trabalhos, sendo que ao final ocorrerá uma sessão de perguntas e respostas e um facilitador conduzirá a sessão com o objetivo de obter-se um consenso sobre as principais tendências e o seu possível impacto sobre a empresa. Como as equipes têm um caráter matricial, os seus membros podem – e devem – ser rotativos, permitindo que a cada semestre a composição das equipes seja renovada. Isto permite que um maior número possível de pessoas participe do processo que, a cada semestre culmina com o ritual anteriormente explicitado. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem das mudanças na cultura corporativa. Isto não significa, contudo, que todas as idéias apresentadas no ritual serão aceitas e que posteriormente darão origem a ações específicas e comporão a cultura da empresa. Mas certamente algumas das idéias apresentadas sensibilizarão os executivos e a alta administração e darão início a estudos mais aprofundados que poderão alavancar a empresa. Quando uma idéia prosperar junto ao board da organização, a ancoragem da mudança na cultura corporativa pode ser feita mediante a ativação dos demais mecanismos de revaloração da cultura, como outros rituais organizacionais, as ações de endomarketing, a matriz de indicadores e outras. 3.7 Pesquisa-Ação de Clima Organizacional

Todo e qualquer plano de intervenção deve ser estruturado a partir de informações fidedignas, geralmente obtidas de várias fontes, onde o grau de convergência entre elas possam servir como indicativo de avaliação do diagnostico. Entrevistas, levantamentos de dados (que ajudarão a construir Indicadores de Monitoramento da mudança), observação de pessoas e grupos são meios que se prestam para ajudar a formatar esse quadro inicial.

Porem, é cada vez mais freqüente o emprego da pesquisa-ação como técnica preferida desta etapa inicial, até porque ela pode ir se desdobrando em tantas outras quantas forem sendo necessárias. De acordo com Thiollent25, trata-se um tipo de pesquisa social voltada para a ação, para a resolução de um problema coletivo. Nela, pesquisadores e integrantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo e é este caráter construtivo que recomenda fortemente seu emprego.

No ambiente organizacional existe um bom espaço para a aplicabilidade da pesquisa-ação, já que ela pode ajudar na introdução de novas tecnologias, nas mudanças estruturais, na reformulação de processos e, principalmente, para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e na própria interação entre as pessoas. Dentro desta ótica, CCQ’s, Grupos de Melhorias e outros mecanismos semelhantes empregam pesquisa-ação a todo o momento.

Como uma espécie de termômetro da satisfação e motivação das pessoas e do grau de comprometimento que terão com a transformação organizacional, a pesquisa-ação de desempenho, desde que atenda os seguintes requisitos:

• A coleta de dados não deverá ficar restrita ao uso de um simples questionário, mas deve-

rá abranger a interação efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e, principalmente, dever-se-à dar voz ativa às pessoas envolvidas na situação em estudo, ensejando a opor-tunidade de mudanças durante a própria pesquisa;

• O diagnostico obtido através da pesquisa-ação de clima deverá originar ações e ativida-des cuja finalidade será atuar sobre os problemas identificados;

25 THIOKKENTE, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.


• A ação corretiva deverá ser comunicada aos envolvidos na situação, garantindo-lhes meios de participar ativamente na ampliação das mudanças, o que aumentará o seu grau de credibilidade.

Quando se fala em “clima organizacional”, na verdade está se falando de uma abstração que é percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham num determinado local e, até mesmo, pelos seus visitantes. Assim a descrição desse ambiente sofre variações tão grandes que, muitas vezes, parece não se tratar da mesma empresa ou Departamento, até porque cada um “carrega” nas percepções que lhe dizem mais respeito ou tem maior efeito sobre a sua própria (des) motivação.

Na verdade, o clima organizacional é formado pelo somatório de influência de fatores tão diferentes como salário, sorrisos do chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico, comunicação, condições de trabalho, reconhecimento (ou falta de) e outros tantos, sobre o dia-a-dia das pessoas. A determinação do clima pode proporcionar, assim, uma visão do estado emocional da organização e do impacto/receptividade que a intervenção terá sobre o mesmo, possibilitando o ajuste das necessidades individuais e coletivas (embora sejam escassos, conforme ressalta Vázquez26, os programas que buscam expressa e deliberadamente uma mudança acentuada neste estado de coisas...)

Esta inércia, esta falta de ação corretiva pode levar ao descrédito novas iniciativas de pesquisa de clima, daí porque se recomenda ampliar o escopo para uma pesquisa-ação que apresenta o diferencial de recorrer a outras fontes (além do questionário) e implantação das melhorias à medida que a intervenção vai ocorrendo (vide mecanismo de Endomarketing).

É importante ressaltar que uma pesquisa de clima não se propõe a solucionar todos os problemas internos de uma empresa, da mesma forma que uma pesquisa de satisfação do cliente externo não assegura o sucesso da empresa perante seus concorrentes. Assim, ao se decidir por realizar uma pesquisa-ação de clima, a Alta Direção tem de estar consciente dos riscos que corre, a saber:

a) Não estar devidamente comprometida com a melhoria dos aspectos deficientes apontados e, com isso, gerar ainda mais insatisfação

b) Sofrer uma decepção com os resultados, especialmente com a baixa receptividade da mu-dança proposta

c) Gerar falsas expectativas nos funcionários

d) Problemas de comunicação inadequada ao longo das varias etapas

e) Descontinuidade do processo

Decidida sua realização, vital que o grupo encarregado da pesquisa-ação defina claramente os Indicadores de Clima, ou seja, a relevância dos diferentes fatores para a manutenção de um bom nível de satisfação no trabalho por parte dos funcionários, e sua relação com a revalorização da cultura organizacional. Um bom exemplo desta ação imediata vem da Copesul, onde dados preocupantes com relação à dimensão Qualidade de vida no trabalho originam um programa voluntario e gratuito de reeducação para o stress, através da disponibilidade de dez sessões individuais com especialistas na área. Já a Basf, passou a implementar o Programa de Desenvolvimento do Perfil de Liderança, promovendo espaços de discussão sobre o visão, perfil de liderança e metas compartilhadas,bem como o Programa de Remuneração Variável, ambos frutos da pesquisa-ação de clima.Os funcionários da Volvo espalhados pelo mundo inteiro – inclusive no Brasil – respondem a um questionário eletrônico, devolvido via e-mail para a matriz da empresa. Após a tabulação, a empresa retorna os resultados, relatando as providencias já tomadas e convidando a todos para construir as propostas restantes.

26 VÁSQUEZ, M.S. El Clima em las organizaciones. Barcelona: EUB, 1996.


Providenciando cuidados metodológicos com relação à validação do instrumento, comunicação / esclarecimento em todos os níveis e um correto tratamento dos dados tabulados e suas correlações, esse tipo de pesquisa-ação fornecera uma boa “fotografia” de determinado momento do clima organizacional. A continuidade do processo, porem, é que apontara as tendências crescentes de melhoria, segundo a percepção dos colaboradores, servindo, inclusive, para monitorar o processo de revaloração cultural como um todo. Sob esse aspecto, já no mecanismo de revaloração Matriz de Indicadores, apresentando mais adiante, serão detalhados alguns elementos que poderão ser monitorados através da pesquisa-ação de clima organizacional ora proposta. Como estruturar uma pesquisa-ação de Clima Organizacional

A pesquisa-ação exige um amplo envolvimento das pessoas ao longo das varias etapas que

envolvem sua realização. Assim, tanto essas etapas como as dimensões a serem construídas, devem ser fruto desta visão construtivista, sendo recomendável concentrar a atenção nos seguintes tópicos:

• Escolha do Padrinho – é de suma importância que algum Diretor (ou todos) assuma a idéia e incentive sua im-

plementação, dando credibilidade e apoio político. Além do padrinho, a formação de um Grupo de Trabalho Multidisciplinar fornece a imprescindível validação participativa ao processo, pois a pesquisa-ação requer um amplo envolvimento das pessoas em geral, desde a sua fase de planejamento, até o encaminhamento e a imple-mentação de melhorias que vierem a ser evidente nos futuros resultados da própria pesquisa.

• Objetivo / dimensões da pesquisa – a formatação de objetivos claros ajuda a definir as dimensões a serem alvo da pesquisa, bem como o tipo e qualidade de questões em cada uma delas. Geralmente são aceitas como essen-ciais, dentre outra, as seguintes dimensões: (1) Atuação das chefias como modelos sociais da mudança; (2) Inte-ração chefias/subordinados; (3) Grau de autonomia/delegação; (4) sistemática de reconhecimento de reconheci-mento/recompensas; (5) Qualidade de vida no trabalho; (6) Oportunidades de crescimento profissional; (7) Ima-gem institucional; orgulho em trabalhar na empresa.

• Preparação das chefias / coleta de sugestões – uma apresentação da idéia inicial para as chefias ajudam a mi-nimizar eventuais resistências e desconfianças e obter o necessário apoio das pessoas que detém o poder.

• População-alvo/amostra – em empresas de pequeno porte, é normal aplicar os instrumentos em todos os cola-boradores, adotando-se o critério de amostragem nas organizações de médio e grande porte. Na definição do ta-manho da amostra são necessários alguns cuidados estatísticos.

• Escolha de instrumento de coleta de dados – dentre os instrumentos de coleta de dados existentes, como a en-trevista, a observação pessoal e o questionário, este ultimo é o mais empregado pelas organizações em geral. O questionário permite que a coleta de dados seja mais ágil, alem de permitir o processamento/tabulação como o auxilio dos recursos facilitadores da Tecnologia da Informação.

• Montagem do instrumento – um bom questionário deve ser claro e objetivo, podendo ter duas ou três versões, conforme o nível das pessoas. As questões podem ser fechadas (opções ou escalas) ou abertas, bem como con-cluir dados socioeconômicos. O seu anonimato (ou somente referencias ao Setor / tempo de empresa) é reco-mendável, pois deixa os colaboradores mais à vontade em respondê-lo.

• Aplicação e coleta – o questionário pode ser enviado aos participantes – público-alvo - da pesquisa, acompa-nhado de uma carta contendo instruções e prazo.

• Tabulação /tratamento estatístico – recolhidas as respostas, os dados devem ser trabalhados estatisticamente por meio de planilhas tipo Excel ou softwares especiais..

• Designação de equipe matriciais – os resultados da pesquisa podem ser agrupados por categorias de assuntos afins, cuja resolução serão confiadas a equipes auto-gerenciáveis, com representantes de varias áreas da empresa


• Divulgação dos resultados/ Plano de Ação – jornal, murais, reuniões, publicações especiais são alguns dos mecanismos de comunicação que devem ser utilizados para o retorno – feedback – sobre os resultados da pes-quisa e, ainda, sobre o andamento dos trabalhos das equipes matriciais criadas para encontrar e implementar so-luções.

3.8 Rituais Corporativos Numa comunidade, a cultura é perpetuada através de símbolos e da realização de cerimônias, geralmente composta de vários ritos e rituais que, repletos de simbolismo e emoção, irmanam as pessoas em torno de idéias em comum. Quando bem conduzidos, esses eventos podem ser transformar em extraordinários catalisadores da energia e da motivação dos envolvidos. Mais: constituem portais mágicos de acesso ao convencionalmente inatingível, pois através deles a força do coletivo arrebata os indivíduos, inflamando-os pelo discurso, pelo hino, pelos símbolos compartilhados.

Para Deal & Kennedy27, os ritos, rituais e cerimônias são exemplos de atividades planejadas em torno de conseqüências bem práticas e expressivas e que tornam a cultura organizacional mais tangível e coesa. E mais visível, também... Assim, as cerimônias servem para reforçar normas e valores importantes, elementos esses que são passados através de alguns ritos, cuja repetição e grau de importância acaba transformando-os em rituais. Para fins de concisão metodológica, tomamos a liberdade de denominar como ritual corporativo todo e qualquer evento interno, seja ele propriamente um ritual, uma cerimônia, ou um simples rito.

Os rituais corporativos podem ser de diversos tipos – de passagem, de celebração e outros – sendo que um mesmo ritual pode ir alternando a sua natureza e o seu caráter, ao longo do seu desdobramento. No decorrer, por exemplo, de uma Convenção de Representantes de Vendas, pode-se verificar que este ritual corporativo vai assumindo, no seu transcurso, facetas diferentes,podendo apresentar feições de:

• Ritual de passagem – apresentação dos novos funcionários e homenagens a promoções

e aposentadorias havidas mais recentemente;

• Ritual de reforço – ênfase nos resultados positivos, valor social da observância das re-gras, reconhecimento aos esforços individuais;

• Ritual de renovação – apresentação da nova linha de produtos, peças teatrais satirizan-do situações indesejáveis, sob a ótica das mudanças em andamento;

• Ritual de hierarquia – inclusão, no evento, da palavra do Presidente;

• Ritual de redução de conflito - equivale ao famoso cachimbo da paz, com a presença de gerentes de áreas cujo relacionamento com Vendas é um tanto quanto “problemáti-co”;

• Ritual de integração/comemoração – jogos, happy hour, premiações, jantar de confra-ternização;

• Ritual de degradação- reprimendas públicas a determinados funcionários ou, até, noti-cias de demissões – muitas vezes coletivas. O objetivo desse tipo de ritual – sob o ângulo

27 DEAL, T. & KENNEDY, A. Corporate Culture: the rites and rituals of corporate life. Massachusets, Addison-Wesley, 1992.


do gerenciamento planejado da cultura – é demonstrar para aqueles que permanecem na organização, o que acontece com os rebeldes ou proscritos.

Todo evento ritualístico deve ser planejado de modo a dar suporte a revaloração da cultura, inclusive através da criação de novos eventos que possam a fazer parte de uma espécie de Calendário de Rituais. Assim, em algumas organizações são introduzidos os cafés da manhã com o presidente; peças teatrais encenadas por funcionários enfocam a dicotomia cotidiana do certo-errado; noutras, ainda, investe-se em torneios de futebol, peteca, sinuca ou truco, conforme a região do país. O importante é que cada organização identifique e ative um elenco de eventos que, numa primeira abordagem, coadune-se com os novos valores culturais da empresa e, num aspecto mais amplo, sirva de instrumento para a solidificação da cultura de alto desempenho. Nas comunidades rurais antigas, de geração para geração são cultuados alguns ritos como o da celebração da colheita, o da passagem dos jovens da adolescência para a idade adulta e muitos outros. No ambiente organizacional, Aguirre28 ressalta que os ritos mais importantes são os de acesso e de iniciação na empresa, os ritos de hierarquia e de mando, os ritos de celebração e de festas e os rituais de saída, demissão e aposentadoria. Os ritos mais encontrados nas organizações brasileiras, de uma forma geral, são os de celebrações e festas que, preocupantemente, tornam-se um fim em si mesmo, ou seja, tendem a processar-se de forma culturalmente desordenada - são as festas de finais de ano, os torneios de futebol, o churrasco mensal da área de vendas e assim por diante. Muitas vezes, os rituais organizacionais assumem apenas o seu caráter festivo, não possuindo uma consciência e um determinismo cultural. Na revaloração da cultura, todo evento ritualístico pode obedecer a um planejamento sob o enfoque da gestão da cultura. Uma festividade de final de ano de uma empresa, por exemplo, pode ser apenas uma oportunidade de convívio e de integração funcional, agradável, mas praticamente vazia em termos de cultura de uma organização, ao passo que em outras organizações essas mesmas festividades de final de ano podem colocar-se a serviço da gestão planejada da cultura corporativa. Estando os rituais presos à cultura da respectiva empresa, à natural que os valores culturais neles trabalhados variem de empresa para empresa. Voltando ao exemplo das festividades de final de ano, em certas organizações que atuam no Brasil - como a PETROBRÁS, a NESTLÉ, GOODYEAR, IVAÍ OBRAS, SIEMENS, ANDRADE GUTIERREZ, NITROCARBONO, SHELL, CITIBANK e outras – os funcionários com 15, 20 e 25 anos de serviços recebem homenagens e prêmios. Neste caso, essas organizações estão claramente trabalhando e fortalecendo valores como antiguidade, lealdade à organização, dedicação continuada e outros da mesma natureza. Noutras empresas que também atuam no Brasil – como a PROCTER GAMBLE, BANCO GENERAL MOTORS, ALPARGATAS, MAXITEL e outras – festividades da mesma natureza servem para premiar publicamente funcionários que se destacaram por seu desempenho excepcional em projetos importantes no ano findo. Nestes casos, os valores culturais que estão sendo trabalhados na comunidade organizacional já não são antiguidade ou valorização de uma vida inteira dedicada à empresa; os valores passam a ser desempenho, competência e assim por diante. 3.9 Matriz de Indicadores de Avaliação do Programa de Gestão Da Cultura Organizacional A gestão da cultura organizacional deve ser compreendida como um programa continuado, cujos resultados dependem da competente ativação de diversos mecanismos, no âmbito da respectiva organização. O desenvolvimento de um programa dessa natureza envolve o emprego de talentos e de recursos, requerendo um monitoramento constante dos mecanismos que dão suporte, 28 AGUIRRE, A. Los rituales de La empresa. Barcelona: Perspectivas de Gestión (2), 1996.


no dia a dia, à gestão da cultura organizacional. A eficácia dos mecanismos de gestão da cultura e, por via de conseqüência, da própria gestão da cultura, deve ser acompanhada, periodicamente, por meio de indicadores de avaliação. Esses indicadores devem ser “construídos” em cada organização, com definição de fontes de dados, formas de calculo e aspectos correlatos. A grande maioria desses índices detém um caráter qualitativo e devem ser customizados à realidade da empresa. Devido a esses fatores, a construção de indicadores na área da cultura corporativa costuma apresentar certo grau de dificuldade metodológica – que merece ser transposta – na composição de cada um deles. Assim, apresentamos a seguir, para fins meramente ilustrativos, alguns exemplos de possíveis indicadores de avaliação dos diversos mecanismos de gestão da cultura organizacional, que podem ser convenientemente sistematizados na forma de uma Matriz de Indicadores:

Exemplos de indicadores de avaliação do programa de gestão da cultura organizacional

• Programa de socialização de novos funcionários: # Índice de memorização e de conhecimento dos novos funcionários, sobre a historia da empresa, seus mitos e heróis organizacionais, seus valores centrais, sua vocação natural (força-motriz) e sobre os novos valores culturais que foram absorvidos pela cultura da empresa ao longo do tempo; # Nível de absorção, dos novos funcionários, quanto ao propósito estratégico definido pela organização;

• Endomarketing: # Grau de aceitação e de sensibilização, dos funcionários em geral, sobre a necessidade de colocar em pratica novos valores culturais que estão sendo estimulados pela organização; # Grau de conhecimento e de entusiasmo, dos colaboradores em geral, sobre o propósito Estratégico estabelecido pela empresa e as respectivas metas setoriais; # Nível de conhecimento, pelos funcionários da organização, quanto ao processo – ou eventuais percalços – que estão sendo verificados na implementação dos planos estratégico-operacionais que visam a materialização do propósito estratégico em vigência; • Pesquisa-ação de clima organizacional: # Índice de estresse coletivo, na organização; #Grau de satisfação e de orgulho das pessoas em pertencer à companhia; #Identificação de “clusters” de funcionários com maior insatisfação em relação à cultura da

empresa;

• Reaprendizagem organizacional: #Número de idéias aproveitadas em relação a estudos decorrentes de processos de benchmarking; #Quantidade de inovações operacionais e administrativas implementadas em função de workshops apresentados por equipes de monitoramento das mudanças e tendências verificadas no macro ambiente;

• Padrões comportamentais com foco no cliente: #Grau de prática cotidiana dos padrões comportamentais com foco nos clientes internos e externos; #Nível de entusiasmo demonstrado, no dia a dia, no cumprimento dos padrões comportamentais;


• Gestão participativa: #Número de pessoas atuantes em equipes matriciais ou auto gerenciados; #Grau de liberdade psicológica que permite e estimula debates, questionamentos e apresentação de novas idéias aos superiores em geral;

• Gestores e líderes como modelos sociais: #Índice de enquadramento dos executivos, no dia a dia, no modelo social estruturado de acordo com a cultura pretendida pela empresa; #Grau de coerência verificado entre o discurso (aquilo que é verbalizado) e a prática ou a ação (aquilo que é feito) – dos executivos da empresa; #Nível de entusiasmo e de comprometimento dos executivos da empresa, quanto às estratégias definidas pela alta administração, na percepção dos funcionários em geral; #Grau de interesse – na percepção dos funcionários em geral – demonstrando pelos modelos sociais, quanto à adequação da agilidade estratégico-operacional da empresa, em relação ao ritmo do “pulsar de mercado” e das mudanças no macro ambiente.

• Rituais corporativos #Índice de adesão voluntária de colaboradores a eventos internos cuja presença dos funcionários não seja compulsória; #Nível do sentimento de envolvimento, na percepção dos funcionários, quanto à sua inclusão no clima psicológico dos rituais mais representativos em que, deliberalmente, à empresa esteja reforçando a sua cultura organizacional; #Grau de emoções e sentimentos expressos em determinados rituais representativos da cultura da empresa.

BSC – Possibilidade de a Matriz de Indicadores da Gestão da Cultura vir a integrar-se ao Balanced Scorecard (BsC) A matriz de indicadores de avaliação da Gestão de Cultura Organizacional também pode ser agregada ao BsC _ Balanced Scorecad, naquelas organizações que tenham implantado esse instrumento de gestão e de controle acoplado à sua estratégia organizacional. Na concepção de Kaplan e Norton29, idealizadores do Bsc, a estratégia definida pela empresa deve ter a sua evolução e performance mensurada em quatro perspectivas distintas que, encadeadas entre si, contribuem para a implementação da própria estratégia. Essas quatro perspectivas são fixas e independem do tipo de empresa e de qual seja a sua estratégia. Embora as perspectivas sejam pré-definidas, os indicadores que as compõem podem ser customizados e a adequados à estratégia formulada pela organização. As quatro perspectivas e os seus indicadores básicos – alguns dos quais de natureza não-financeira – são os seguintes:

� Primeira perspectiva: Financeira – Acionista/Negócios – lucro, crescimento e

composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos.

� Segunda perspectiva: Clientes/Mercado - participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação.

� Terceira perspectiva: Processos Internos/Operações – inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição, vendas). Serviços pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitação do cliente).

29 KAPLAN, R. e NORTON, D. The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review 70 n.1 (janeiro-fevereiro de 1992): 71-79.


� Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento = Pessoas/Organização – desenvolvimento de competências da equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica;

O Balanced Scorecard pressupõe que haja hierarquia entre as quatro perspectivas, ou seja, os ganhos e avanços verificados na perspectiva Aprendizado e Crescimento – que envolve a cultura organizacional e o desenvolvimento das pessoas – redundaria em melhorias nos Processos Internos/Operações que, por sua vez, otimizariam a perspectiva Clientes/Mercados e, enfim, proporcionariam os almejados resultados financeiros par a empresa. Observa-se, assim, que o alto desempenho é decorrente de um esforço articulado e coletivo na organização e que não seria exagero afirmar que a cultura corporativa é determinante dos resultados. Afinal, a perspectiva Aprendizado e Crescimento – que dá abrigo à cultura organizacional – é uma espécie de alicerce das demais perspectivas. A cultura organizacional, neste caso, tem o mesmo status do aprendizado da infra-estrutura tecnológica e do desenvolvimento de competências funcionais. Quando a empresa atribui destaque e importância decisiva ao seu programa de gestão da cultura, ela pode criar uma quinta perspectiva do Bsc, composta exclusivamente pela Matriz de Indicadores de Avaliação da Gestão da Cultura Organizacional. Ao contrário das demais perspectivas, a Gestão da Cultura Organizacional não se subordina a nenhuma delas de forma mecanicista ou hierarquizada; ela permeia influencia – ao mesmo tempo – todas as perspectivas. A quinta perspectiva possibilita a sistemática mensuração – através de indicadores específicos – dos resultados verificados nos mecanismos básicos e avançados da gestão da cultura organizacional. A figura a seguir expressa o modelo conceptual do Balanced Scorecard, com a inclusão da quinta perspectiva:

Modelo Conceptual do Balaced Scorecard, com a inclusão da Quinta Perspectiva Formulação estratégica Propósito Estratégico

Quinta perspectiva: Gestão da cultura Organizacional – pesquisa-ação de clima organizacional, processo de socialização de novos funcionários, endomarketing, reaprendizagem organizacional, padrões comportamentais com foco no cliente, gestão participativa, gestores como modelos sociais, rituais corporativos.

Primeira perspectiva: Financeira – Acionista/negócios – lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, utilização dos ativos, estratégia de investimentos. Segunda perspectiva: Clientes/Mercado – participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação. Terceira perspectiva: Processos Internos/Operações – inovação (desenvolvimento de novos produtos e processo), operação (produção, distribuição, vendas), serviços pós venda (assistência técnica, atendimento e solicitação do cliente). Quarta perspectiva: Aprendizado e Crescimento – Pessoas/organização: desenvolvimento de competências da equipe e manejo da infra-estrutura tecnológica.


CULTURA ORGANIZACIONAL

( Parte II - Exercícios práticos)


Gestão de pessoas da IBM versus Cultura do Grupo-G Numa determinada época, havia entrado em vigência, no Brasil, uma legislação protecionista que reservava o mercado de prestação de serviços de processamento de dados para empresas nacionais. Nenhuma organização estrangeira podia prestar serviços nesta área, no Brasil, exceto associando-se minoritariamente a empresas brasileiras. A lei também previa que as empresas públicas e o próprio governo somente poderiam contratar serviços de processamento de dados de empresas nacionais. As grandes organizações que atuavam neste segmento, inclusive as multinacionais, tiveram de rever as suas estratégias, algumas delas buscando alianças e parcerias com outras empresas. Neste cenário, interessa-nos especialmente a atuação de uma grande empresa nacional – o chamado Grupo-G – e a poderosa IBM 30. 1. IBM No período em que transcorreu o presente case, a IBM era uma das maiores corporações do planeta, reinando soberana no mercado de computadores de grande porte – os mainframes. No Brasil, a IBM aliava a sua tradicional comercialização de equipamentos de informática, com a prestação de serviços de processamento de dados a grandes clientes. Na sua divisão de serviços, a IBM contava com mais de 300 (trezentas) pessoas altamente qualificadas, utilizando computadores de última geração instalados nas várias sedes regionais da empresa. Com a restrição imposta pelo governo brasileiro, a IBM viu-se, repentinamente, impedida de continuar prestando serviços de processamento de dados a empresas nacionais, passando a conviver com a ameaça da ociosidade em sua divisão de serviços. A IBM era uma referência de atuação no ambiente organizacional, pois detinha o know-how de fabricação de um produto de alta tecnologia (computadores de grande porte), dominava o mercado e tinha um retorno financeiro fantástico. A IBM era praticamente um modelo que as demais empresas procuravam seguir. Sua lucratividade e o seu mercado praticamente cativo – na época – permitiam-lhe manter um talentoso quadro funcional. Embora conservadora em termos de desenvolvimento de novos produtos, seus funcionários tinham orgulho em atuar na companhia. A IBM administrava por resultados e as pessoas eram envolvidas no processo envolvidas no processo de definição de metas de vendas e outros. Predominava um clima de liberdade psicológica, onde as pessoas podiam expor seus pensamentos, abertamente e sem medo de represálias. Os funcionários da IBM desfrutavam de um padrão funcional elevado, com remuneração acima do mercado, amplo pacote de benefícios e dispunham de recursos de primeira linha para o desenvolvimento do seu trabalho- aluguel de carros do ano, hospedagem em hotéis 5

30 Este case foi desenvolvido por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas – FGV, para análise e debate em ambiente universitário. O case está inspirado em entrevistas livres- sem roteiro pré-definido com ex-executivos e consultores da empresas analisadas e também está fundamentado em reportagens vinculadas na mídia em geral. Das três organizações estudadas, duas são apresentadas com nomes parcialmente alterados. Como o presente texto não tem a chancela oficial das empresas em foco, deve ser considerado apenas como uma livre versão dos acontecimentos.


estrelas, e assim por diante. Ademais, predominava uma espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, no qual os funcionários que atingiam metas de vendas eram reverenciados por seus patrões e subiam mais facilmente na hierarquia. Curiosamente, contudo, muitas vezes as metas eram sub-dimensionadas, permitindo que alguns funcionários atingissem as metas anuais ainda no primeiro semestre de cada ano. A esses “heróis situacionais” a companhia permitia, de forma sub-reptícia, que ficassem o restante do tempo desfrutando da sua zona de conforto. A IBM dera inicio ao seu processo de profissionalização na gestão de Thomas J. Watson Sr., o qual imprimiu uma marca indelével à empresa, tornando-a líder de mercado e delineando uma espécie de vocação natural, monolítica, caracterizada por produtos oferecidos. A área de comercialização era a propulsora da companhia, geradora de crescimento e de lucratividade. Os funcionários e executivos com alto desempenho em vendas eram considerados verdadeiros heróis, sendo cumulados de prêmios (viagens por atingimento de metas e outros). Na batalha incessante por novas venda, a IBM costumava utilizar todas as armas disponíveis, sendo que algumas oportunidades, no passado, havia atropelado as questões éticas. Conhecida por seus profissionais vestidos de ternos invariavelmente escuros, com camisas brancas, sapatos pretos e gravatas discretas, a IBM estava completamente identificada como pertencente ao status quo vigente na época. A estratégia mercadológica da empresa era oferecer aos seus clientes, produtos (computadores de grande porte) em versões tecnologicamente atualizadas (maiores, mais rápidos, com maior capacidade de memória e assim por diante). Os valores que vinham do seu sonho de fundação compreendiam uma consideração total para com todos os funcionários, a busca da superioridade no que era feito na companhia e, ainda, o emprego da ética e do tempo que fosse necessário para deixar os clientes felizes. Embora lenta na identificação das tendências de mudanças no mercado, ela praticava uma gestão por resultados, privilegiando a gestão por competências focada no relacionamento interpessoal, no atingimento das metas de vendas e no pensamento autônomo e crítico. 1. Grupo-G O segundo ator principal deste relato, identificado como Grupo-G contava com mais de 10 mil funcionários atuando no território nacional e obtinha em faturamento, na época, de aproximadamente U$ 1,7 bilhão/ano, concentrando-se na fabricação de ferros, pregos, telas e vergalhões empregados na construção civil. A imagem pública do Grupo-G era de uma organização ética, competente em seu ramo de atuação, com boa credibilidade no mercado e com certa influência política. Embora não atuasse diretamente no segmento de informática, o Grupo-G dispunha de um Centro de Processamento de Dados próprio, dotado de equipamentos IBM de última geração, que prestava serviços às diversas unidades da empresa. Esse Centro de Processamento de Dados era operado por cerca de uma centena de profissionais tecnicamente qualificados, entre Analistas de Sistemas, Analistas de Suporte Técnico, Programadores e profissionais de Organização & Métodos, dentre outros. Pertencente ao pequeno e seleto universo de organizações brasileiras pioneiras no uso de computadores e na implantação de sistemas informatizados, o Grupo-G orgulhava-se dos seus sistemas corporativos. Junto com grandes instituições financeiras, o Grupo-G pertencia a um seleto grupo de organizações brasileiras que foi pioneiro na aquisição de uma janelinha para o satélite, interligando on line todas as suas unidades de negócios no país. Num período em que a intranet ainda era um privilegio de pouquíssimas instituições de grande porte, o Grupo-G já dispunha de aproximadamente 800 (oitocentos) executivos e funcionários qualificados plugados no seu correio eletrônico corporativo. A área de processamento de dados era motivo de orgulho par ao Grupo-G. Fundada há muitos anos pelo Sr. X, de ascendência germânica, o Grupo-G beneficiava-se de um forte legado cultural influenciado pelo seu fundador, que valorizava, dentre outros aspectos, a ética do trabalho, a honestidade, a dedicação, a austeridade, a pontualidade e a produtividade. Muito embora o Sr. X não mais existisse, muitas histórias eram relatada a seu respeito, a maioria das quais ressaltando que se tratava de uma pessoa excepcional, mas que não tolerava cera no trabalho e costumava efetuar uma ronda diária para cumprimentar pessoalmente os funcionários da


administração, mas também para verificar in loco se não estavam matando o tempo com leitura de jornais e outras atividades dispersivas. A geração que estava no comando do Grupo-G fora criada sob forte influência desses princípios. O próprio processo seletivo procurava identificar pessoas com perfil comportamental que tivesse similaridade com os princípios dominantes no Grupo-G. Após a admissão, essas pessoas eram submetidas a um bem elaborado processo de integração. No caso de técnicos e executivos, esse processo estendia-se muitas vezes, a um período de várias semanas quando, durante algumas horas por dia, o novo funcionário assistia palestras proferidas por executivos do Grupo-G e, principalmente, visitava outros setores da empresa, onde tinha contato com os responsáveis pelas respectivas áreas. Normalmente, nessas palestras e contatos, transparecia o modo de ser do Grupo-G, numa espécie de conscientização que visava explicitar ao novo funcionário o que a organização esperava dele. Embora o Grupo-G fosse uma indústria siderúrgica, a sua essência ou espécie de espírito organizacional não era produção, mas sim crescimento/lucro. A maioria dos altos executivos do Grupo-G não era composta de engenheiros, mas sim contadores, economistas ou administradores financeiros. Normalmente, eram profissionais que haviam iniciado suas carreiras nas áreas de custos, planejamento financeiro, gestão de caixa e assim por diante. O Grupo-G caracteriza-se por ser uma organização vocacionada, acima de tudo, para a obtenção de resultados financeiros. Os executivos do Grupo-G que se destacavam em missões de corte de custos e otimização de lucros passavam à galeria de personagens notáveis da empresa. A austeridade era a marca registrada do Grupo-G, expressa na simplicidade e no despojamento de suas instalações físicas e na obsessão em reduzir e controlar custos, conduzindo a um estilo de administrar que bania o supérfluo e execrava a ostentação. Os altos executivos jamais cogitavam em ter carros importados (embora sua remuneração assim o permitisse). No estacionamento da empresa era comum Diretores e Gerentes Gerais chegar com carros com mais de 5 (cinco) anos de uso. O Grupo-G, privilegia também a hierarquia e a centralização do comando, que era expresso no dia a dia, nos mínimos detalhes que revelavam poder e hierarquia. Assim, naquela época, as mesas de funcionários, no Grupo-G, eram de tamanho diferenciado, de acordo com a posição da pessoa: quanto mais elevado o cargo, maior o tamanho da mesa. Nas viagens, os funcionários também ficavam em hotéis e aposentos relacionados ao seu cargo (Diretores em hotéis 5 estrelas, Gerentes em hotéis 4 estrelas, e assim por diante). No dia a dia, nos horários de cafezinho, os funcionários tinham direito a um café; os Gerentes tinham direito a café, água mineral... e podiam repetir o café. Dotado de um modelo de gestão autocrático e centralizador, o Grupo-G primava pela eficiência nos seus processos operacionais. Em todos os setores e divisões da empresa, havia uma preocupação constante de aperfeiçoar a execução das atividades, das rotinas, dos sistemas e dos processos. Embora extremamente exigidas quanto ao seu desempenho, as pessoas eram respeitadas quanto aos seus direitos e sentiam-se parte de algo maior, que era o crescimento a própria eficiência da organização, que projetava uma aura imbatível na comunidade empresarial. Os altos escalões da empresa também trabalhavam arduamente. A empresa estimulava a atuação dos funcionários em equipes de projetos e o ritmo de trabalho era intenso. A rotatividade funcional, nos cargos executivos, era praticamente nula. Sua área de recursos humanos privilegiava a gestão por competências focadas no utilitarismo e nas capacidades técnico-operacionais necessárias ao desempenho das atividades profissionais. A preocupação com a produtividade era evidente, no Grupo-G. Cada unidade da empresa mantinha funcionado posto bancário, refeitório, atendimento médico-odontológico e, inclusive, um serviço especifico à disposição dos funcionários, que se encarregava de pequenas tarefas externas, como pagamento de contas e outras. Nos escritórios, ate o cafezinho era servido nas mesas das pessoas, em horários pré-determinados, tudo funcionava com precisão suíça (ou germânica). Cabia ao funcionário afastar-se o mínimo possível do se posto de trabalho, evitando desconcentrações desnecessárias. Na sede do Grupo-G, os vidros das janelas externas sempre permaneciam cerrados com grossas cortinas, sendo alguns deles revestidos com uma película que impedia a sua transparência. Havia um entendimento tácito, por parte dos funcionários, de que olhar através das janelas era um desperdício de tempo. As pessoas sentiam orgulho pela organização e uma devoção extremada que, beirando a fanatização, muitas vezes bloqueava a possibilidade de haver quaisquer


criticas ou feedback negativo sobre a condução da empresa. Mesmo nas suas atividades particulares – no convívio social, nas viagens, etc. – os executivos sentiam-se ofendidos caso alguém ousasse falar mal do Grupo-G. Eram pessoas obcecadas pelo trabalho, tecnicamente atualizadas, fanatizadas pela cultura da sua empresa e pouco direcionadas ao mundo exterior. O Grupo-G considerava que a sua tecnologia de gestão era muito superior à maioria das outras organizações; uma das suas regras não escritas – praticamente um tabu – impedia que seus funcionários lecionassem em universidades, nas horas de folga (salvo algumas exceções), pois poderiam inadvertidamente expor a terceiros o know-how da empresa. Com forte ênfase nos fatores de crescimento/lucro, o Grupo-G sempre primava pela objetividade em suas operações, sendo que naquela época operava várias usinas siderúrgicas, em diversos estados brasileiros e, também no exterior. 2. Reposicionamento Estratégico – A Criação da G-SPD

Com a legislação de reserva de mercado vigente no Brasil, a IBM procurou alternativas estratégicas para continuar operando no país, no segmento de prestação de serviços de processamento de dados. Dispondo de pessoal capacitado e de equipamentos de ultima geração, localizados nas principais capitais brasileiras e interligados on line, a IBM desejava encontrar uma forma de continuar a oferecer o processamento e a transmissão de dados para grandes empresas e, se possível, ampliar a prestação de serviços para as empresas do próprio governo, que se mostravam um mercado promissor. Na vigência da lei de reserva de mercado, contudo, IBM não poderia continuar operando e, muito menos, prestar serviços às empresas do governo, exceto se efetuasse uma associação com uma empresa nacional. Na procura de um parceiro, a IBM prospectou o mercado e julgou ter encontrado o perfil ideal no Grupo-G, uma empresa capitalizada, ética e com certa influencia política junto aos possíveis clientes – a área política. Interessado no negócio, o Grupo-G concordou em estruturar uma join-venture, com participação minoritária da IBM. Foi criada, então, a G-SPD (G-Serviços de Processamento de Dados). O comando das operações da G-SPD, sediada no Rio de Janeiro, foi confiado a um Diretor-Executivo, que havia se notabilizado por sua gestão numa das usinas siderúrgicas do Grupo-G. Juntamente com esse Diretor, foram transferidas do Grupo-G mais 10 (dez) pessoas, sendo 3 (três) Gerentes e alguns especialistas em finanças e em sistemas. A IBM deslocou, para a G-SPD, aproximadamente 300 (trezentas) pessoas que compunham a sua antiga divisão de serviços. Esses profissionais eram, preponderantemente, das áreas de sistemas e de marketing/vendas. Desse total, 52 (cinqüenta e dois) eram executivos que se incorporam à G-SPD através de um contrato de adesão com prazo pré-definido de 2 (dois) anos. Após esse prazo, os mesmos poderiam optar entre permanecer na G-SPD ou retornar à IBM, onde participariam de um programa de demissão incentivada. A atuação do Gerente-Geral da divisão de serviços da IBM foi decisiva para que os seus subordinados aceitassem a transferência para a G-SPD. Seus argumentos variaram desde o enaltecimento das virtudes do novo parceiro, o Grupo-G, até o oferecimento de incentivos financeiros para que aceitassem a mudança. Como o Grupo-G tinha um imenso orgulho da sua área interna de informática, inicialmente considerou-se enaltecido pela decisão desse pequeno exército de pessoas, percebendo-o como composto por almas gêmeas de seus próprios funcionários que finalmente haviam se decidido pela G-SPD. A G-SPD passou a utilizar as instalações físicas e os computadores da IBM nas diversas capitais dos estados brasileiros, prestando serviços de processamento e transmissão de dados em nível nacional. Além disso, a G-SPD estava autorizada, também, a comercializar e implantar os sistemas que haviam sido desenvolvidos no Grupo-G, como Gerenciamento de Materiais, Gestão de Caixa Corporativa, Administração de Recursos Humanos, dentre outros.


3. O Funcionamento da G-SPD – Cenas de um Casamento Formalizada a constituição da G-SPD, o board executivo da empresa passou a operar no Rio de Janeiro. Nos dois primeiros anos de funcionamento, algumas cenas simbolizaram a interação entre as pessoas originarias, respectivamente, da IBM e do Grupo-G. Para fins ilustrativos, foram selecionados sete dessas cenas: Cena 1 – Oficializada a join-venture, os executivos da IBM que seriam transferidos para a G-SPD foram convidados a conhecer a matriz do Grupo-G. Motivados, eles imaginaram uma recepção festiva, com direito a confraternizações, troca de idéias e elaboração de estratégias conjuntas. A viagem ocorreu num domingo à tarde e a hospedagem foi num hotel de status inferior ao do chamado padrão da IBM. No dia seguinte, ao invés de automóveis de luxo, um ônibus apanhou-os no hotel, deixando para trás alguns retardatários. Durante uma semana de trabalho, na matriz do Grupo-G, os executivos cumpriram uma rotina monótona, acomodados em cadeiras de plásticos e ouvindo palestras e apresentações que enalteciam os predicados do Grupo-G. Os almoços eram no refeitório da fabrica. Cena 2 – Instalado no Rio de Janeiro, na nova sede da G-SPD, o Diretor despacha com os novos integrantes da empresa, oriundos da IBM e do Grupo-G. O Diretor dirige-se à platéia ridicularizando alguns projetos que lhes haviam sido entregues em inglês. Segundo ele, o inglês não era a língua oficial do Grupo-G e, portanto, não deveria ser utilizado internamente, na G-SPD. Cena 3 – Reunido com a alta administração do Grupo-G, o Diretor-Executivo da G-SPD troca idéias sobre o andamento das atividades na nova empresa. Há um consenso, entre os presentes, que o pessoal advindo da IBM carregava consigo uma série de maus hábitos. As metas, por exemplo, eram subdimensionadas, permitindo que fossem facilmente alcançadas e os funcionários entrassem na zona de conforto. Isto não seria mais permitido. Daí para frente, as metas seriam ambiciosas e mesmo atingindo o cumprimento das metas, os funcionários teriam que continuar mobilizados... e produzindo resultados! Cena 4 – Nas constantes reuniões de trabalho, o Diretor da G-SPD declara que a empresa deve trilhar o caminho do Grupo-G, onde o trabalho sério e árduo sempre havia frutificado. Essas declarações costumavam gerar certo mal-estar no pessoal da IBM, ao mesmo tempo em que recebia sorrisos de simpatia das pessoas advindas do Grupo-G. Cena 5 – Nos corredores da sede da G-SPD, no Rio de Janeiro, os funcionários oriundos da IBM aproveitavam a hora do cafezinho par confraternizar. Num dado momento, uma das pessoas fez um comentário sutil e irônico, que provocou um riso nervoso nos demais: “No grupo-G quem manda é uma diretora, a Dona Austeridade. Ela está presente em tudo: na simplicidade dos escritórios, na comida servida nos refeitórios e nas cadeiras de plástico das salas de treinamento”. Cena 6 – Reunido com seus assessores diretos, anteriormente pertencentes ao Grupo-G, o Diretor da G-SPD repassa aos presentes a informação que havia recebido, segundo ele, de fonte segura: tão logo a IBM havia oficializado a união com o Grupo-G, tratara de transferir para a sua divisão de serviços uma quantidade de considerável de funcionários “come-e-dorme” que, posteriormente, foram transferidos para a G-SPD. Informou, ainda, que estava enviando um relatório, sobre esse assunto para a alta administração do Grupo-G. Cena 7 – Inspirado num evento coletivo vigente no Grupo-G, o Diretor da G-SPD elabora uma listagem de funcionários que devem ser demitidos na véspera do Natal. O objetivo desse ritual é livrar-se dos funcionários inconvenientes e mostrar, para os demais, o que acontece com aquele que se comportam de forma diversa do esperado pela empresa. Assim, ao final do primeiro ano de atividade, na véspera do Natal, o Diretor da G-SPD convoca uma reunião com todos os funcionários e, alegando prejuízos financeiros continuados, divulga uma lista de demissões, atingindo cerca de 20% (vinte por cento) do quadro funcional da empresa. Todos demitidos eram originários da IBM.


Desfecho do case

Os dois anos iniciais da G-SPD foram especialmente caóticos, apesar dos esforços da sua Diretoria. A empresa não estava obtendo sinergia interna e, preocupantemente, o cenário originalmente projetado pela IBM e pelo Grupo-G31 teimava em não corresponder à realidade. A G-SPD enfrentou grandes percalços na viabilização técnica de sua rede nacional de transmissão de dados, passando a conviver com um gargalo no atendimento aos clientes. Ademais, ao tentar conquistar como clientes as empresas públicas, a G-SPD não soube vencer o poderoso lobby de outras grandes corporações que já atuavam neste mercado. Consciente da gravidade desses fatos, a alta administração tentou uma cartada final, criando o slogan GS Mais (GS+), que representaria a pretensão da G-SPD tornar-se uma empresa de classe superior. Para que ao GS+ viesse a materializar-se a empresa necessitaria de um novo líder, chamado de L1. Este modelo de líder conseguiria atingir os resultados e, paralelamente, colocaria em pratica os valores da cultura da organização, determinados pelo Grupo-G. os demais tipos de chefia (L2, L3 e L4) deveriam ser culturalmente administrados. Neste modelo de avaliação funcional, a empresa passaria a desenvolver as competências requeridas nos executivos tipo L2 (compartilha valores da cultura, mas não atinge resultados satisfatórios) e deveria demitir os funcionários tipo L3 (não atinge resultados e não compartilha os valores da cultura). Finalmente, a G-SPD deveria tentar cooptar os executivos tipo L4 e, caso não conseguisse incorporá-los à nova cultura, deveria demiti-los. O tipo L4 atinge resultados, mas não compartilha os valores da nova cultura. Contudo, o slogan Gs mais (GS+) foi formulado tardiamente, pois o desastre se consumava. Os problemas comerciais e o continuado choque cultural entre os funcionários egressos, respectivamente do Grupo-G e da IBM, acabaram por se refletir, obviamente, no casamento da IBM com o Grupo-G talvez possa ser resumido no fato que após dois anos de operação da G-SPD, apenas 1 (um) dos 52 (cinqüenta e dois) executivos oriundos da IBM optou em permanecer na G-SPD. Todos os demais se retiraram.

31 Nota: Quando formalizou a associação com a IBM, a experiência do Grupo-G na diversificação de seu ramo de atividades era bastante diminuta. Resumia-se, basicamente, na aquisição, em tempos idos, de um banco de investimentos que, posteriormente, mostrou-se financeiramente inviável. Tanto a incursão no segmento de bancos quanto no mercado de processamento de dados culmiram em prejuízos, vindo o Grupo-G a encerrar a suas tentativas de diversificação. Concentrando-se no seu ramo principal a siderurgia, com o decorrer do tempo o Grupo-N expandiu-se admiravelmente, tornado-se um dos mais poderosos grupos empresarias brasileiros. No boom econômico experimentado nos anos iniciais do século 21, o Grupo-G realizou pelo menos cinco grandes aquisições no mercado global, sendo uma delas a compra de um grande complexo siderúrgico, nos Estados Unidos. De acordo com a revista Exame (1/7/2009), o Grupo-G integra o seleto grupo das chamadas empresas brasileiras multinacionais, estando presente em 18 países. A mídia especializada rotula o Grupo-G como a “multinacional brasileira! Que, em 2008, operava 26 usinas siderúrgicas. Por outro lado, os desafios geados pelo crescimento acelerado dos negócios e, recentemente, pela crise econômica internacional têm, praticamente levado o Grupo-G a flexibilizar a sua gestão de pessoas, num processo lento e que ainda está em evolução.


Questões para análise e busca de consenso 1. PERSONALIDADE COLETIVA DA ORGANIZAÇÃO Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas que pertencem ao quadro funcional de uma grande organização. Quando a empresa passa a ter uma cultura organizacional consolidada, assume uma personalidade coletiva única ou, ainda, uma espécie de jeitão diferenciado. (vide cultura organizacional). Cultura organizacional - compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-se, confere uma identidade aos seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam.

Quais os valores que expressam a cultura organizacional da IBM e do Grupo-G? (IB) IBM (GG) Grupo-G ( ) a gestão por resultados (vendas, metas, etc.) nos conduz ao lucro ( ) a austeridade nos protege dos períodos de vacas magras ( ) a pontualidade e a obediência hierárquica geram sucesso na carreira ( ) levamos nossa vida profissional em alto estilo ( ) a gestão de custos nos oportuniza o lucro ( ) somos cidadãos do mundo ( ) não podemos expor know-how; outros podem copiá-lo ( ) no mundo empresarial, a ostentação deve ser evitada ( ) ética em demasia pode nos prejudicar ( ) os sentimentos e emoções são secundários frente ao lucro 2. HERÓIS E MITOS ORGANIZACIONAIS Herói revitalizador - personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa e que imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador tem função estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e, ainda, ajudar a criar uma identidade organizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam a consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, é alçado ao patamar de mito organizacional. Heróis situacionais – grupo de funcionários que vencem desafios ou alcançam ala performance em atividades extremamente valorizadas pela cultura da empresa. Campeões de (por hipótese) vendas, cortes de custos, conquista de novos clientes, etc. Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado) que deu alma e vida à empresa, fornece-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito despertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos.


Identifique e extraia do case os heróis situacionais e os mitos organizacionais da IBM e do Grupo-G. 3. SÍMBOLOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Artefatos, materiais criados pelas organizações, que refletem seus valores e orientações. Ícones, como automóveis de luxo, design dos móveis dos executivos, etc...Imagens, como logotipo, estilo do vestuário predominante na empresa., etc. Arquitetura, como visual dos prédios, escritórios abertos ou fechados, estacionamento com vagas privativas, etc. Quais são os símbolos da cultura organizacional da IBM e do Grupo-G (IB) IBM (GG) Grupo-G ( ) trajes escuros ( ) tamanhos das mesas ( ) automóveis com alguns anos de uso ( ) automóveis do ano ( ) instalação simples e despojadas (salas de treinamento, etc.) ( ) janelas com vidros opacos 4 CONTRACULTURA Contracultura organizacional - grupos os subgrupos de funcionários que rejeitam aquilo que a organização representa ou o que ela tenta conseguir. Oposição, geralmente dissimulada, aos valores dominantes e/ou à estrutura de poder da empresa. Pode surgir em épocas de tensão, no decorrer de grandes transformações na empresa. Tentativa de depreciação da cultura dominante ou que pretende se estabelecer, utilizando expedientes como ironia e ridicularização. A contracultura geralmente é praticada longe do alcance dos detentores ou dos representantes do poder estabelecidos. A existência de acentuada contracultura numa organização pode ser indicio de degradação da sua cultura. Discrimine qual o indício de contracultura que havia se instalado na G-SPD. 4. DENSIDADE DA CULTURA Cultura organizacional densa – característica de uma organização que possui um alto grau de valores e crenças compartilhados, pelos funcionários, orientando o comportamento de todos. Ambiente com pouca discórdia ou ambigüidade quanto à prática dos valores da respectiva cultura e


sobre a aceitabilidade do jeitão da empresa. Pode-se considerar que a cultura densa pode ser encontrada nas seguintes empresas: ( ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G

5. VOCAÇÃO NATURAL- FORÇA-MOTRIZ Força-motriz organizacional – impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundação da empresa e/ou do legado cultural do mito da organização. Embora não seja explicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais, quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrar-se ou não na força-motriz. Vocação natural da empresa. Monolítica. Uma. Tipologia de Força-motriz organizacional – vocação natural da cultura da empresa determina a predominância, na organização, de um dentre cinco tipos de força-motriz, a saber: (1) Método de Logística/Distribuição (ML/D); (2) Crescimento/Lucro (C/L); (3) Vendas/Produtos Oferecidos (V/PO); (4) Marketing/Necessidades do Mercado (M/NE) e (5) Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T). Qual é a Forças-Motriz organizacional das empresas: IBM: ___________________________ Grupo-G: ________________________ 6. RITO DE SOCIALIZAÇÃO INICIAL 7.1 Processo de Integração de novos funcionários, com a finalidade de mostrar como a empresa opera e, muito especialmente, com objetivo de enunciar os valores e demais aspectos da cultura da organização. 7.2 Treinamento com ênfase em modelos sociais, padrões comportamentais e códigos de conduta aceitos e estimulados pela empresa. Onde se encontra, de acordo com os dados do case, o processo de socialização mais claramente estabelecido: ( ) G-SPD ( ) IBM ( ) Grupo-G 7. CLIMA ORGANIZACIONAL Indicador de nível de satisfação das pessoas no trabalho. Medida até que ponto estão sendo cumpridas as expectativas das pessoas, sobre como se deveria trabalhar na organização. Percepção resumida da atmosfera e do ambiente psicológico da organização. (GG) Grupo-G (IB) IBM (GS) G-SPD (2) Grupo-G e IBM ( ) orgulho em integrar o quadro funcional da empresa ( ) Pouco direcionamento ao mundo exterior; auto-suficiência ( ) conflitos internos ( ) clima de liberdade psicológica para expor as suas idéias ( ) fanatização/devoção cega à empresa ( ) falta de interação produtiva entre as pessoas ( ) sentimento de pertencer a algo maior ( ) impossibilidade de feedback negativo sobre a empresa ( ) criticas à companhia são tomadas como ofensas pessoais


8. Assinale F –Falso ou V- Verdadeiro:

( ) A cultura organizacional do Grupo-G era mais sintonizada com os valores sociais de participação e de liberdade do que a cultura da IBM. ( ) A cultura do Grupo-G mostrou-se arrogante, julgando-se superior aos valores culturais existentes numa das maiores empresas do mundo. ( ) O fracasso comercial da G-SPD tem pouca relação com os problemas de cultura verificados no dois primeiros anos de funcionamento da empresa. O culpado foi o mercado. ( ) Apesar de apresentar traços de autoritarismo, o Grupo-G pode ser considerada uma organização bem-sucedida no seu principal ramo de atuação. ( ) A cultura organizacional do Grupo-G afronta, de certa forma, alguns traços característicos do povo brasileiro, como a afetuosidade, o gosto pelo trabalho em equipe, a informalidade e a facilidade de interação entre as pessoas.

9. Qual o problema central evidenciado pelo presente case?


O paradoxo na gestão de pessoas de dois hospitais

brasileiro32

Pedro e Miguel são gêmeos. Nasceram na década de 40, em Uberlândia. Há mais de quarenta anos residem em Belo Horizonte. Ambos são casados. Pedro é pai de três filhos. Miguel tem duas meninas. Os dois têm vários netos. Tanto os filhos de Pedro como as filhas de Miguel moram em São Paulo. Recentemente, Pedro e Miguel viajaram a negocio a São Paulo e, à noite, cada um deles aproveitou para visitar um dos seus filhos. Por volta das 21 horas, Pedro encontrava-se jantando com o seu filho mais velho, num restaurante, enquanto Miguel assistia a uma peça de teatro, com a sua filha caçula. Tudo parecia correr às mil maravilhas quando, por uma dessas ironias do destino, no mesmo instante ambos fora, acometidos de tonturas, temores e fortes dores no tórax. Imediatamente iniciou-se a busca pelo socorro médico-hospitalar. Cambaleando, Pedro foi retirado, por seu filho, e encaminhado ao Hospital Cambuçu de Baixo, localizado em um prédio com aspecto sombrio devido à falta de conservação, pintura e insuficiência de luz. Na recepção do hospital, foram recebidos por uma funcionaria vestida com uma mini-blusa que lhe valorizava a barriga. A moça estava fazendo tricô e mal dirigiu o olhar ao aflito filho de Pedro. Na verdade, ensaiando um bocejo, a funcionária estendeu-lhe uma ficha do tamanho de uma folha grande e pediu: - Coloque tudo aí: nome, endereço, carteira de identidade..tudo! E não se esqueça de registrar, no verso da ficha, os sintomas do doente. Nervoso, o filho do Pedro remexia os bolsos do pai à procura dos documentos, enquanto este se estirava num banco d emadeira e limitava-se a gemer, com os olhos semicerrados. Com as mãos trêmulas e suando muito, o filho do Pedro preencheu, a trancos e barrancos, a ficha do hospital e entregou-a a funcionaria que, sem levantar os olhos, disse? - Agora, alcance-me o cartão do seguro-saúde ou deixe um cheque de R$10.000,00 a titulo de caução; Por sorte, o cartão do seguro-saúde estava à mão, e foi entregue à funcionaria. Esta, então, de posse do cartão, transcreveu mais alguns dados na ficha preenchida pelo filho de Pedro e, em seguida, apertou uma campainha e falou: - Agora é só aguardar que os enfermeiros vêm buscá-lo... Transcorreram dois minutos, que para Pedro e seu filho pareceram uma eternidade. Finalmente, porém, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes e carrancudos, carregando uma espécie de maca utilizada em campos de futebol. Depositaram a maca no chão e, agarrando Pedro pelos braços e pelas pernas, colocaram-no sobre a maca e levaram-no através de um corredor escuro, em direção à sala de emergência. A porta fechou-se e seu filho iniciou o penoso processo de espera. Na ala médica do hospital, Pedro foi imediatamente examinado por um médico, que lhe aplicou um sedativo. Lentamente, Pedro foi cedendo à ação do remédio e adormeceu. O médico estava totalmente vestido de branco e sua roupa condizia com o ambiente limpo e iluminado da sala da emergência. Experimentado, com pós-graduação nos Estados Unidos, o médico identificou com precisão o problema do Pedro. Ato continuo submeteu-o a uma espécie de aplicação e monitoramento num equipamento de alta tecnologia, recentemente importado da Europa. O médico sabia que a situação era grave e que o paciente ingressara no hospital correndo risco de vida. Porém, tinha confiança em seu diagnóstico e no equipamento disponível no hospital. Efetivamente, poucas horas após, Pedro começava a melhorar.

32 O presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas – FGV, para análise e debate em ambiente universitário. Muito embora as situações descritas no case possam, possivelmente, expressar alguns aspectos de realidade brasileira, deve-se registrar que tanto os personagens quanto as organizações analisadas são fictícias.


Na recepção, o filho de Pedro já ligara para toda a família e iniciara uma longa vigília. A noite inteira e a manhã do dia seguinte foram de intensa ansiedade. Os familiares de Pedro ficaram numa situação de completa falta de informações sobre o seu estado de saúde. Neste meio tempo, a recepção do hospital se transformara em um caos, pois o movimento aumentara repentinamente, com vítimas de acidente chegando a cada momento. Com pintura descascada, sujeira pelos cantos, decoração e divisórias envelhecidas, e uma balbúrdia incrível, a recepção do hospital parecia uma sucursal do inferno. A madrugada, especialmente, foi de desanimo e desespero no Hospital Cambuçu de Baixo.

Enquanto Pedro enfrentava suas peripécias, seu irmão Miguel, acometido do mesmo mal-súbito, era encaminhado, por usa filha, para o Hospital Superior dos Campos Elíseos. Ao ingressarem na recepção, pai e filha depararam-se com um ambiente amplo, dotado de confortáveis poltronas e móveis vistosos, onde havia um agradável odor de um desinfetante perfumado que prenunciava um estado de rigorosa limpeza. Foram imediatamente atendidos por uma recepcionista que, impecavelmente uniformizada, levantou-se do seu posto de trabalho e, com uma prancheta na mão, dirigiu-se à filha do Miguel e disse: -Por favor, informe-me a idade do paciente, descreva seus sintomas e forneça-me o seu cartão do seguro-saúde. Prontamente, a filha do Miguel atendeu à solicitação da recepcionista e esta introduziu Miguel numa saleta com vidros canelados. Enquanto a recepcionista preenchia a ficha, baseada nos dados do cartão de seguro-saúde, um enfermeiro examinava a pressão arterial do doente. A seguir, Miguel foi colocado em uma reluzente cadeira de rodas e conduzido até a sala de emergência, através de um corredor com ares futurísticos. A porta fechou-se e a filha do Miguel iniciou uma longa espera. Na ala médica do hospital, Miguel foi retirado da cadeira de rodas e colocado numa cama, em uma ampla sala onde havia mais dez pacientes e um médico. Desdobrando-se em suas atribuições, tão logo se aproximou de Miguel, o doutor leu a sua ficha, fez-lhe um rápido exame e aplicou-lhe um sedativo. Lentamente, Miguel começou a ceder aos efeitos do remédio e adormeceu. Recém-formado, o médico cumpria sua rotina profissional. A vida no plantão noturno não era das mais fáceis. Além de ter que atender vários pacientes ao mesmo tempo, ainda coordenava duas enfermeiras. Ainda bem que elas cuidavam de várias tarefas, desde tratar dos pacientes quando ele estava monopolizado por um caso mais urgente, até o preenchimento dos Boletins sobre o estado de saúde de cada paciente. O hospital tinha por norma emitir, de duas em duas horas, um Boletim retratando o estado de cada paciente. Para facilitar o preenchimento, as mensagens haviam sido padronizadas. O primeiro Boletim dizia, quase sempre, “paciente em observação. Está sendo medicado” ou então, “paciente sob procedimento cirúrgico”. O médico apenas assinava e colocava a data e hora nos Boletins preenchidos pelas enfermeiras. Os boletins subseqüentes normalmente também eram um pouco vagos, dizendo “quadro clínico sem alterações” ou, então, “sob observação”. Outra das missões do médico era, periodicamente, dirigir-se até a recepção e conversar simpaticamente com os familiares dos pacientes, sempre lhe fornecendo informações genéricas e dando-lhe um prognóstico cauteloso. Enquanto assinava o Boletim número um do Miguel, com a mensagem padronizada, mentalmente o doutro relembrava o seu diagnóstico inicial. Tratava-se, pensava ele, de um pequeno e passageiro mal-estar. Um pouco de repouso, talvez um soro- caso necessário – e ele estaria novo em folha. No entanto, se a situação viesse a agravar-se, no outro dia à tarde Miguel seria examinado por um especialista. Mais não poderia ser feito, até por falta de equipamentos modernos de diagnose e tratamento desses casos. A essas alturas, na recepção do hospital, muitos familiares do Miguel responderam ao chamado de sua filha e se reuniram no local. Como RAM mais de quinze pessoas, o Chefe Operacional Dio hospital conversou com eles e lhes cedeu uma sala especial, para esperarem com


mais conforto e privacidade. Instalaram-se numa sala com sofás, revistas, bebedouro com água gelada e uma discreta música ambiental. Periodicamente recebiam os Boletins sobre a saúde do Miguel e eram visitados pelo médico-plantonista. Nas horas seguintes, Miguel deus mostras de não estar reagindo ao tratamento, os Boletins sobre sua saúde foram, então trazendo mensagens padronizadas mais preocupantes, do tipo “inspira cuidados” e “apesar dos esforços clínicos, seu quadro geral demonstra certo declínio”. Além disso, o doutro passou a conversar com os familiares do Miguel expressando pessimismo, porém assegurando que todos os procedimentos médicos possíveis estavam sendo adotados.

Três dias depois No Hospital Cambuçu de Baixo, Pedro recebe alta e, embora pálido, mais magro e abatido, sai caminhando e vai para casa. A sua família dá graças a Deus e murmura entre si: - Sorte do Pedro. Salvou-se por obra Divina. Este hospital nós não recomendaremos nem para nossos maiores inimigos... Longe dali, no Hospital Superior dos Campos Elíseos, a família do Miguel assiste cabisbaixa à passagem do carro fúnebre em direção ao Cemitério da Paz Celestial. A família mostra-se consolada e todos comentam: - Foi uma fatalidade. Porém, não lhe faltou nada. O hospital é de primeiro mundo. No outro dia, os jornais de grande circulação publicam um anúncio pago pela família de Miguel, elogiando a qualidade do hospital e agradecendo os esforços e desprendimentos dos funcionários e da equipe médica.


Exercício 1. Fundamentado no conceito de cultura organizacional, vincule os valores organizacionais abaixo, com sua forte presença nos respectivos hospitais:

S- Superior dos Campos Elíseos C- Cambuçu de Baixo A – Ambos N – Nenhum dos dois hospitais 1.1 ( ) O que vale é a aparência 1.2 ( ) desburocratização/agilidade no pré-atendimento 1.3 ( ) incentivos por produção 1.4 ( ) ampla prática de limpeza/higiene 1.5 ( ) conforto para os familiares 1.6 ( ) indenização por erros médicos 1.7 ( ) política de relações públicas com os familiares 1.8 ( ) conforto para o paciente 1.9 ( ) intensa qualificação de todos os colaboradores 1.10 ( ) o que vale é a essência

2. Nas duas organizações estudadas, a gestão de competências possivelmente estava centrada: C- Hospital Cambuçu de Baixo S – Hospital Superior dos Campos Elíseos 2.1 ( ) no corpo médico 2.2 ( ) no pessoal de enfermagem 2.3 ( ) no pessoal de portaria

3. Com base no seu conhecimento sobre gestão de pessoas, assinale: (V) Verdadeiro (F) Falso

3.1 ( ) as chances de Miguel sobreviver seria maiores, hipoteticamente, se ele estivesse no outro hospital. 3.2 ( ) na mente dos familiares dos pacientes, a limpeza, a higiene e o bom atendimento pouco significavam. 3.3 ( ) o fato de Miguel ter falecido tem pouco a ver com a estrutura organizacional do hospital onde ele foi atendido. 3.4 ( ) viver ou morrer é uma questão de sorte. As organizações pouco podem fazer a respeito. 3.5 ( ) em termos de estrutura organizacional, o que importa é salvar o paciente – os familiares que se danem !!!


4. De acordo com o texto assinale com um x a opção correta:

4.1 ( ) o Hospital Cambuçu de Baixo é totalmente direcionado para o cliente, pois lhe salvou a vida. 4.2 ( ) o Hospital Superior dos Campos Elíseos é totalmente direcionado para o cliente, pois embora o mesmo tenha falecido, não faltaram provas de bom atendimento, inclusive aos familiares. 4.3 ( ) os dois hospitais são totalmente direcionados para o cliente, pois sua missão é prestar atendimento a pessoas. 4.4 ( ) os dois hospitais não são direcionados totalmente ao cliente.

5. No âmbito do estudo de gestão de pessoas, interprete o seguinte trecho do texto, assinalando, após, a alternativa correta: Na recepção do hospital, foram recebidos por uma funcionária vestida com uma mini-blusa que lhe valorizava a barriga. A moça estava fazendo tricô e mal lhes dirigiu o olhar, ensaiando um bocejo...Após, surgiram dois atendentes de enfermagem altos, fortes e carrancudos...

5.1 ( ) a vida dos funcionários de um hospital não é fácil; eles vivem estressados e rabugentos. 5.2 ( ) o hospital respeita a liberdade de cada funcionário; vestuários e postura pessoal não tem vinculação com o desempenho profissional. 5.3 ( ) a imagem do hospital está vinculada à imagem expressa por seus funcionários através da sua forma de agir e da sua indumentária. 5.4 ( ) apesar de conviver com uma rotina monótona – que a leva a bocejar e a fazer tricô para passar o tempo – a funcionaria tem uma bela barriga. 5.5 ( ) o serviço de locomoção de pacientes necessita de atendentes fortes, não necessariamente sorridentes.

6. Selecione, abaixo, novos valores cuja internalização, na cultura dos respectivos hospitais, permitiria uma readequação na estrutura organizacional, nas operações e, muito especialmente, no gerenciamento de pessoas:

S – Superior dos Campos Elíseos C- Cambuçu de Baixo A – Ambos N – Nenhum dos dois hospitais ( ) atualização tecnológica ( ) capacitação funcional ( ) imagem da organização ( ) agilidade no serviços de pré-atendimento médico


7. Formule um propósito estratégico desafiador para o Hospital Cambuçu de Baixo.

Hospital Cambuçu de Baixo

Propósito Estratégico Desafiador


A cultura organizacional da CLINICA MAYO Num dia comum de trabalho33 uma verdadeira multidão se movimenta pelas dependências da CLÍNICA MAYO. Os empregados do turno diurno começaram a aparecer por volta das 5 horas e, ao cabo das 24 horas seguintes, milhares de funcionários, estudantes e voluntários terão trabalhado ou estudado nos três campi da instituição norte-americana, distribuídos em Minnesota, Arizona e Florida. Mais de 13 mil pessoas terão sido encaminhadas aos laboratórios para exames tais como radiologia, analise de sangue, tomografia computadorizada e ressonância magnética. Um pequeno exército de médicos-especialistas fará a leitura dos indicadores e das imagens e concluirá o relatório de cada paciente, normalmente em menos de 90 minutos. Aproximadamente 1300 pessoas pacientes permanecerão à noite em internação, para tratamento e exames suplementares. Num dia considerado normal, também serão realizadas cerca de 300 cirurgias e as salas de emergência atenderão centenas de pessoas. A todo esse movimento, será acrescido um grande contingente de familiares e de acompanhantes dos pacientes. A CLÍNICA MAYO foi fundada, em 1907, pelos Drs Will e Charlie, médicos que se dedicaram de corpo e alma ao funcionamento e evolução da clinica. Tanto Dr. Will (William J. Mayo) quanto Dr. Charlie (Charlie H. Mayo), eram aficionados pela busca continuada da melhoria nos procedimentos cirúrgicos, no aperfeiçoamento das técnicas de diagnostico e pela inovação de instrumentos e equipamentos médicos. Os dois irmãos dirigiram a instituição durante muitos anos e, enquanto viveram, notabilizaram-se por introduzir novações nas técnicas de diagnostico e de cirurgia, cujos resultados, surpreendentes positivos, eram sistematicamente divulgados por meio da publicação de artigos científicos e relatos em simpósios médicos. Desde o inicio das atividades da Mayo, seus fundadores viajaram por todo território norte-americano e por vários países, para compartilhar seus conhecimentos em cirurgia e aprender novas técnicas com outros cirurgiões. Num exemplo raro de busca da inovação e atualização medica, como fonte de benchmarking, cita-se o caso do Dr. Charle e sua esposa Edith, que chegaram a passar a lua de mel excursionando pelos hospitais e clínicas da Costa leste e Chicago. Aos poucos, esta aura emanada pelos irmãos Mayo transferiu-se para a imagem da clínica, o que explica um pouco do sucesso de uma instituição que, mesmo tendo sido criada num local ermo e distante das grandes cidades norte-americanas, na época da sua fundação, contra todas as probabilidade mostrou-se plenamente exitosa. Essa predisposição advinda dos fundadores dotou a instituição de uma espécie de energia ou de espírito organizacional caracterizada pela ênfase na capacidade operacional, nas rotinas de trabalho e nos serviços médicos de alta qualidade. Ate hoje, decorrido mais de 100 anos, o corpo medico da CLINICA MAYO mantém a tradição, compartilhando livremente seus conhecimentos médicos com colegas, em conferencias medicas, através de publicações e, ainda, como professores visitantes em instituições de ensino. Os médicos também são estimulados a participar de congressos, como ouvintes, trazendo novidades para serem apresentadas posteriormente aos colegas, com o objetivo de implantá-las na clinica. Alem disso, ao longo do tempo a excelência operacional notabilizou a instituição, em nível intencional, tornando-a uma Meca a qual acorrem pessoas que necessitam de um diagnostico preciso e definitivo e de uma prescrição medica abalizada.

33 Nota: O presente texto foi elaborado por professores da Fundação Getulio Vargas- FGV, para análise e debate em ambiente universitário. O case encontra-se fundamentado no livro As lições de gestão da Clínica MAYO – por dentro de umas das mais admiradas organizações de serviços do mundo (Leonard L. Berry e Kent D. Seitman, Editora Bookman, 2010). Alguns dados também são oriundos de estudos e reportagens divulgados na mídia em geral.


A ênfase na tecnologia, nos processos internos e nas operações levou a CLINICA MAYO a torna-se uma referencia incontestável, respeitada por centros hospitalares de todo o mundo. Seu avanço técnico, aprimorado por sucessivas gerações de profissionais da saúde, a fez ingressar, também, no ramo do ensino universitário, mantendo há muitos anos seu COLLEGE OF MEDICINE , compreendendo algumas escolas plena e oficialmente reconhecidas. O curso superior em medicina é oferecido, desde 1972, por meio da MAYO MEDICAL SCHOOL , com numero restrito de vagas, mas que engloba, ainda, cursos de mestrado e doutorado. A instituição também é mantenedora da MAYO SCHOOL OF CONTINUING MEDICAL , que oferece aproximadamente 170 cursos de curta duração, na área medica, a uma clientela que gira em torno de 15.500 médicos/ano. Há uma união interessante, por assim dizer, entre a ciência e a tecnologia – ou ciência aplicada – que reúne num mesmo ambiente a pesquisa, o ensino e atividades de atendimento a pacientes. As pesquisas desenvolvidas pela instituição sempre foram de primeira linha, Atal ponto que, em 1950, os médicos pesquisadores Edward Kendall e Phillip Hench foram agraciados com o Premio Nobel, pela descoberta da cortisona. Em 2007, o orçamento destinado a pesquisa compreendia um valor de U$495 milhões, entre verbas provenientes da própria CLINICA MAYO e de doações particulares. As pesquisas variam desde a básica, desenvolvidas em laboratórios, ate a pesquisa clinica (que envolve diretamente os pacientes), a populacional (epidemiologia), e a translacional, cujas descobertas são aplicadas no tratamento experimental de pacientes. Cerca de 80% dos médicos da CLINICA MAYO se acham ativamente envolvidos com os mais de sete mil projetos em andamento e outros que vão sendo aprovados e implementados. Por seu turno, a ciência aplicada tem como expoente uma das empresas subsidiárias da instituição – MAYO MEDICAL LABORATORIES – composta por mais de 800 profissionais, tendo como clientes preferenciais hospitais de grande porte e centros médicos instalados nos quatro cantos do mundo. O MAYO MEDICAL LABORATORIES se dedica a efetuar testes laboratoriais e exames clínicos sofisticados e complexos. A esses clientes institucionais, também é proporcionada a oportunidade de se comunicar com 150 experts que os ajudam a fazer uso adequado dos diagnósticos e, inclusive, apontar a melhor prescrição de tratamento, para cada caso. A remessa de material para exames é feita via Correios e o compartilhamento de informações e desenvolvido à distancia, em tempo real, via internet. De acordo com pesquisas de mercado realizadas pela empresa SOCIAL RESEARCH INC., a impressão produzida pela CLINICA MAYO nos pacientes que nela acorrem pela primeira vez era de “o lugar para se ir quando se está realmente doente” e “um tribunal de última instancia, cujo veredicto define o destino dão paciente”. As pessoas estão convencidas de que a CLINICA MAYO aparecerá com o diagnostico e a solução. Esperam tanto o esclarecimento quanto a resolução de opiniões médicas, por vezes previamente conflitantes, quanto a diagnósticos e tratamentos. Mas seria por demais ingênuo apontar a tecnologia, a competência médica e a excelência operacional da CLINICA MAYO COMO CAUSAS DO SUCESSO DA INSTITUIÇÃO. No caso, a tecnologia e as práticas médicas inovadoras podem até, ser consideradas a vantagem competitiva que alçou a instituição ao patamar de referencia mundial. Porem, a imagem da CLINICA MAYO, solidamente constituída – e mantida – no decorrer de um século de existência, não decorre apenas dos seus equipamentos atualizados e sofisticados e tampouco advém tão somente da pericia de seus profissionais. Até porque a tecnologia avançada e a competência medica disseminaram-se e estão presentes e disponíveis em várias instituições ao redor do mundo, dotadas de esplendida infra-estrutura, mas pouquíssimas delas tem o destaque alcançado pela MAYO. Qual é o segredo, então? Ocorre que a CLINICA MAYO desenvolveu uma marca reconhecida internacionalmente e marketing tradicional, mas sustentada por meio de uma competente gestão da sua cultura organizacional, ao longo do tempo. Desde os primórdios da instituição, seus fundadores legaram valores culturais nobres, que se tornaram perenes na trajetória da CLINICA MAYO, verdadeiros mandamentos, que permeiam o jeito de ser da instituição. Valores primordiais, que advém do sonho de fundação e dos próprios fundadores da MAYO , como “as necessidades dos pacientes em primeiro lugar”; “busca do consenso nas questões medicas”; e “a prioridade é a prestação do serviço ideal, e não o lucro”.


Alguns desses valores também provieram da influencia profissional que os dois irmãos herdaram – e souberam adotar como filosofia de vida – antes mesmo da constituição da CLINICA MAYO . Nos anos iniciais da sua trajetória profissional, Drs. Will e Charlie trabalharam num hospital fundado pelo seu progenitor, também médico, Dr. W.W. MAYO . Nesse estabelecimento hospitalar – SAYNT MARYS HOSPITAL – em Rochester Minnesota, eles se sensibilizaram – e posteriormente assumiram – princípios cristãos praticados pelas irmãs franciscanas madre Alfred, administradora do hospitale madre Mary Joseph durante muito tempo assistente cirúrgica do Dr. W.W. MAYO. Testemunho desta influencia pode ser obtido na entrevista que o Dr. Will deu a um jornal, no longínquo ano de 1936, quando a CLINICA MAYO já se encontrava em plena operação: Assim que a clinica estava de pé, as coisas começaram a acontecer. Rapidamente, meu irmão e eu havíamos quitado nossas dividas e, inclusive, pago integralmente os financiamentos das nossas casas. Os pacientes continuavam aparecendo, em numero cada vez maior. Enfim, nossas idéias pareciam estar funcionando. A taxa de mortalidade era satisfatoriamente baixa. O dinheiro começava a formar pilhas. Para nós, no entanto, aquilo parecia mais do que dois homens tinham o direito de possuir. Conversamos um bocado, durante um ano inteiro e por fim chegamos a um consenso: combinamos que dali para frente abriríamos mão da metade da nossa renda. A outra metade seria integralmente revertida para melhorar ainda mais os serviços da MAYO. Aquele dinheiro sagrado, como o chamamos, tinha que retornar a serviço da humanidade que nos havia pagado. “Através do nosso exemplo pessoal, passamos a sinalizar a todos os colaboradores da MAYO, que havia um principio fundamental a ser respeitado, que dizia respeito à prioridade ao serviço ideal, e não ao lucro”. A gestão da cultura organizacional da CLINICA MAYO dispõe de mecanismos que permitem “seduzir socialmente” os funcionários, antes mesmo de eles começarem a trabalhar na instituição. Evidentemente, um dos trunfos é a imagem que a MAYO detém junto ao publico externo, associando-a a ética e a excelência operacional, desfrutando de reputação internacional. Os candidatos atuar como médicos e os pretendentes a uma vaga funcional, de uma maneira geral, tem ciência da marca centenária que, por sua natureza, pode inspirá-los a “fazer parte de algo grandioso”, capaz de lhes acenar com a possibilidade de vir a orgulhar-se em “integrar o quadro funcional da instituição”. Quando adentram na MAYO, na qualidade de empregados, os recém admitidos passam por um bom elaborado programa de orientação, conduzido pessoalmente por um dos diretores da instituição, que lhes dirige a palavra, narra as origens e a trajetória da clinica e, inclusive, apresenta – e comenta – um filme intitulado “o legado da MAYO ”. Nesse programa de orientação aos novos empregados, são enaltecidos os predicados da instituição e, muito especialmente, é enfatizado um foco cultural, cercado no valor primordial “o paciente em primeiro lugar”. Os novos empregados participam de palestras com os executivos da MAYO e recebem farto material impresso, além de DVD. Os funcionários entrantes ainda participam de workshops de reforço cultural, a cada três meses, no primeiro ano de trabalho. Quando começam suas atividades, em pouco tempo os novos funcionários começam a perceber que prevalece, entre a instituição e seus empregados, uma espécie de acordo subjetiva, implícita, que de um lado sinaliza que o MAYO realmente delega poderes às pessoas, valorizando a iniciativa funcional em prol do paciente, independente da hierarquia, mas que esse status somente é assegurado para aqueles que se mostrarem apaixonados pela personalidade coletiva da instituição e, ainda, que se mostrarem disponíveis 24 horas ao dia, podendo ser convocados para atividades-extras e atendimentos presenciais ou mesmo via telefone. Embora não formalizado pela empresa, e ancorado em aspectos subjetivos, esse pacto implícito à cultura se aplica a todos os empregados: gestores, médicos, pessoal de enfermagem e funcionários de apoio. No tocante aos médicos, especificamente, mis de 60% daqueles que ingressam na instituição receberam parte ou toda a sua qualificação nas escolas da própria MAYO ; em certo sentido, é como se tivessem vivenciado por longo período, programas informais de aculturamento. Mesmo assim, tenham recebido formação na MAYO ou não, todos eles participam de workshops periódicos, com


a duração de um dia, com o objetivo de focar o relacionamento médico paciente esperado pela instituição. Apesar dos excepcionais índices de satisfação demonstrados por pacientes e familiares, a MAYO “garimpa” descontentes e os traz par prestar depoimentos nos workshops. Os médicos são desafiados a não interromper a “narrativa de abertura” dos familiares e descontentes, ouvindo as críticas como insumo para oportunidades de melhoria nos procedimentos e rotinas de trabalho que, após o relato, são debatidos pelos participantes. Desde 2006, a alta administração da MAYO decidiu submeter toda a sua força de trabalho a um programa semelhante de comunicação entre pacientes/familiares e empregados de todos os níveis. Por sua vez, todas as enfermeiras diplomadas, mesmo as experientes, quando ingressam na instituição têm de se submeter a uma orientação extensiva na qual os valores culturais são importante componente do programa de orientação – não se trata de uma aula em si, mas de um conceito levado à pratica do dia a dia, por meio de analise de casos em que a atuação do pessoal de enfermagem foi exemplar, conciliando atuação profissional no contexto cultural da MAYO . Recentemente, ainda, foi implantado um evento interno denominado de “teatro do leitor”, em que são dramatizadas as origens da MAYO. Os leitores, que são os orientadores, são escalados nos papeis dos fundadores, das irmãs franciscanas e de Edith Graham, primeira enfermeira formada profissionalmente no SAINT MARYS HOSPITAL. Nesses programas de orientação, os participantes são instruídos de que a CLÍNICA MAYO considera a indumentária dos empregados como parte indissociável da imagem da instituição. Assim, o pessoal de enfermagem deve envergar uniformes brancos e impecavelmente limpos; os médicos devem se apresentar aos pacientes vestido traje social completo, inclusive gravata. Quando em procedimentos cirúrgicos, vestirão uniformes especiais. Interessante observar que o ambiente arquitetônico das diversas dependências do complexo hospitalar MAYO também é projetado para oferecer aos pacientes uma sensação de refinamento, bom-gosto e inspiração. Busca-se atingir e elevar o espírito do paciente, desviando-o momentaneamente de seus problemas físicos. Além disso, a MAYO trabalha com levantamentos e estudos periódicos, junto aos funcionários, com o intuito de “mensurar a motivação e o entusiasmo dos empregados”, pois a postura dos funcionários decorrente da motivação costuma refletir, de forma direta, no nível de qualidade do relacionamento com os pacientes e familiares. Esses estudos produzem subsídios para ajustes e correção de rumos na gestão de pessoas. Apesar de todo o esforço da MAYO , no tocante a gestão da sua cultura organizacional, o crescimento acelerado da empresa e, especialmente as mudanças tecnológicas, políticas e sociais cada vez mais intensas no seu macro-ambiente, tem levado a instituição a internalizar uma crença inconsciente, não percebida como prejudicial ao seu jeito de ser. O equipamento médico tecnologicamente sofisticado tem permitido que a MAYO continue praticando cada vez com maior eficácia o valor primordial “as necessidades do paciente em primeiro lugar”. Contudo, os altos custos decorrentes dessa tecnologia avançada a torna elitizada, disponível somente para quem possa despertar altas somas. Muito embora a MAYO tenha programas benemerentes e de assistência subsidiada, ela tem limitações quanto ao MEDICARE (programa de saúde pública norte-americana) e tornou-se uma instituição direcionada a uma elite econômica, fator que lhe permitiu crescimento impressionante e alcançar certo gigantismo, mas que a faz descumprir, possivelmente de forma inconsciente, outro preceito básico que trata da “prioridade ao serviço ideal, e não ao lucro”. A grande maioria dos pacientes da MAYO , na atualidade, são pessoas abastadas ou que pagam planos de saúde de valor elevado, um público muito diferente dos tempos dos Drs. Will e Charlie, que atendiam a todos que acorriam em busca de seus serviços. Mesmo assim, a CLINICA MAYO consegue cultuar, de forma admirável, o seu passado e, ao mesmo tempo, sintoniza suas atividades com a sua identidade cultural, que compreende os feitos dos fundadores, a vocação natural da MAYO, os valores centrais, novos valores agregados ao longo do tempo e o futuro almejado pela instituição como um todo. A MAYO dispõe de uma espécie de memorial – FEITH FAMILY SANTUARY PARK – onde são mantidos intocados os consultórios dos fundadores e seus objetos pessoais, alem de uma galeria d obras de arte e de fotos que realçam e


dão testemunho da evolução da instituição. Na escadaria frontal que dá acesso ao memorial, encontram-se, em tamanho real, esculturas em bronze dos Drs. MAYO, sentados nos degraus das escadas. É comum os funcionários visitantes tirarem fotos abraçados distraidamente com as estatuas dos Drs. MAYO. Por outro lado, ao longo dos anos a instituição soube identificar, internamente, lideranças tecnicamente competentes e altamente comprometidas com a MAYO. Isso lhe permitiu contar com pessoas altamente capacitadas em postos de comando. Após o falecimento dos irmãos MAYO, o cargo de CEO foi sucessivamente confiado – com êxito – a profissionais provindos do seu próprio quadro funcional e comprovadamente apaixonados pela cultura da empresa. Essa situação, digamos assim, afortunada, permitiu enfrentar o temor, sempre presente, de que as intensas mudanças e o acelerado crescimento da CLÍNICA MAYO pudesse degradar o “jeito de ser” da instituição. O enfrentamento dessa ameaça fez com que a alta administração resolvesse ativar os mecanismos de gerenciamento da cultura que permitissem manter vivo e atuante a identidade cultural da instituição. Além disso, houve a decisão de consolidar o MODELO CLÍNICA MAYO, por meio de um folder distribuído a todos os empregados, no qual são expressos, em linhas gerais, o que deve ser feito e qual o tipo de comportamento esperado para cumprir o valor cultural “preencher a necessidade do paciente”. Na maioria dos eventos internos – reuniões, confraternizações – o MODELO CLÍNICA MAYO é citado por diretores em alguns dos seus aspectos, geralmente por meio de relato de acontecimentos recentes que permitiram a plena aplicação da cultura MAYO. No MODELO CLÍNICA MAYO também são registrados – e divulgados – valores culturais que foram sendo agregados à cultura da empresa com o decorrer do tempo como, por exemplo, “humildade e modéstia combinam com a medicina” que foi instituído numa fase em que a instituição ganhava tanto espaço e notoriedade na mídia, que se estava criando certa arrogância organizacional. Mas, todo o esforço de disseminação, junto ao corpo funcional, dos valores culturais e da personalidade coletiva da MAYO é secundário diante da verdadeira proeza que foi alcançada pela CLÍNICA MAYO, que pereniza sua cultura organizacional por meio do exemplo. Isto significa que o jeito de ser e os valores culturais são efetivamente materializados no dia a dia, deixando de ser mera fachada. Nos bastidores, os funcionários têm poder suficiente para influenciar positivamente os acontecimentos, sempre com o objetivo de melhor atender o paciente. Os médicos estão acostumados a ouvir o pessoal de enfermagem e as atendentes sempre estão procurando iniciativas que lhes possibilite referendar o “paciente em primeiro lugar”. Na MAYO o orgulho profissional é deixado de lado, havendo um grande estímulo para que os médicos – mesmo os mais renomados – prescrição de tratamento de tratamento. Essa cultura cooperada tem dado excelentes resultados, havendo um formidável investimento no desenvolvimento de liderança centrada em valores. Os gestores e líderes participam de aprofundados programas de aperfeiçoamento. A MAYO considera que os seus gestores são exemplos de atuação – seja um diretor ou um simples coordenador de um pequeno setor no turno, o turno da noite. Desta concepção em gestão de pessoas resultam consistentes investimentos, a cada ano, no pessoal que ocupa cargos de chefia. Importante ressaltar que os gestores, de uma maneira geral, são avaliados, semestralmente, quanto a duas variáveis-chaves a primeira delas é “resultados obtidos” e a segunda variável, não menos importante, é “prática cotidiana do jeito de ser e dos valores da instituição”. Mesmo que um gestor se mostre um campeão de resultados obtidos na sua área de atuação, se ele não praticar a cultura da instituição, não será valorizado e correrá o risco de ser substituído. Os gestores que tem dificuldade em praticar o MODELO MAYO passam a participar de programas educacionais que visam desenvolver/aperfeiçoar suas competências cognitivas, pois a cultura MAYO diz respeito à qualidade na interação entre as pessoas, sempre com foco no paciente. Assim, a gestão de competências técnicas e cognitivas e a tecnologia a serviço do paciente, combinadas com uma efetiva e continuada gestão da cultura organizacional são fatores que atuam de maneira convergente na MAYO, atraindo multidões em busca de esperança e cura de seus males. Afinal, a crença junto ao grande publico de que a CLÍNICA MAYO é capaz de dar


uma resposta definitiva em termos de saúde, faceta proeminente da sua imagem, encontra eco junto aos 42 mil empregados da instituição, contribuindo para que fosse alcançado um faturamento de U$7,2 bilhões, em 2009. Questões básicas 1. À luz dos conhecimentos sobre cultura organizacional, como podem ser categorizadas as figuras dos irmãos MAYO? Fundamente sua resposta.

2. Quais são os indícios, contidos no texto, que caracterizam a vocação natural (força-motriz organizacional) da empresa?

3. Quais os valores culturais que compões a ideologia central da organização em análise?

4. O valor cultural humildade e modéstia combinam com a medicina pode ser enquadrado, mais apropriadamente, em que elemento da identidade cultural da empresa?


5. Discrimine o contrato psicológico que vigora na MAYO. 6. Identifique os mecanismos da gestão da cultura utilizados pela instituição. 7.Qual o indício mais representativo da zona de sombras da cultura organizacional da clínica MAYO?


Vocação natural da empresa Ao responder este questionário, lembre-se que você está analisando a sua empresa como um todo e não somente o seu departamento ou a sua unidade de trabalho. Este teste não procura identificar o que você faria em determinadas circunstâncias, mas sim definir as peculiaridades culturais da sua organização; Em cada uma das questões abaixo discriminadas, distribua 6(seis) pontos entres as alternativas de resposta. As opções que representarem mais fortemente a cultura da sua empresa, deverão receber pontuação maior. 1. Na sua empresa, as pessoas que dispõem de melhores oportunidades de crescimento profissional, detém certa influência na tomada de decisões, usufruem alguma regalia e são relativamente valorizadas, de uma maneira geral desempenham atividades ligadas a: ___ 1. A – Vendas, compras, Promoções e áreas desta natureza. ___ 1. B – Marketing, Propaganda, Pesquisa de Mercado e área correlatas. ___ 1. C – Operações, Processo, Controle de Qualidade, Tecnologia e áreas similares. ___ 1. D – Logística, Distribuição de serviços e produtos e áreas afins. ___ 1. E – Finanças, Controladoria, Projeções Orçamentárias, Controle de Custos. 2.Numa transitória redução de custos, normalmente seriam menos atingidos projetos que prevêem a destinação de recursos para: ___ 2. A – Melhoria dos processos e serviços e adoção de novas tecnologias ___ 2. B – Abertura de novos canais de distribuição ___ 2. C – Criação de novos canais de distribuição ___ 2. D – Fortalecimento da comercialização ___ 2. E – Aperfeiçoamento da sistemática de controles financeiros 3, Considere que a sua empresa teve um aporte de capital ou obteve lucro elevadíssimo e muito acima das melhores previsões. Normalmente, a tendência seria destinar esse lucro para aperfeiçoar: ___ 3. A – A dinâmica de vendas dos serviços/produtos atualmente oferecidos ___ 3. B – O lançamento de novos serviços/produtos que atendam outros mercados ___ 3. C – A ampliação nos pontos de distribuição e de entrega de serviços/produtos ___ 3. D – O incremento da capacidade operativa, melhorando a tecnologia e os processos ___ 3. E – O investimento em atividades e projetos altamente rentáveis 4. De uma forma geral, em médio e longo prazo, tem melhores possibilidades de êxito profissional, na sua empresa, uma pessoa que contribua para: ___ 4. A – Melhorar o desempenho dos esforços de vendas ___ 4. B – Aperfeiçoar o lançamento de novos serviços/produtos ___ 4. C – Modernizar as operações e os recursos tecnológicos da empresa ___ 4. D – Tornar mais eficaz a distribuição/logística de serviços/produtos ___ 4. E – Tornar mais ágeis e confiáveis os controles econômicos-financeiros


5. A decisão de oferecer/produzir um novo serviço/produto, na sua empresa, possivelmente deverá atender ao principal requisito de: ___ 5. A – Compatibilidade com as operações e os processos da empresa ___ 5. B – Capacidade de oferecer um substancial retorno financeiro ___ 5. C – Sintonia com a atual linha de serviços/produtos da empresa ___ 5. D – Capacidade de atender um nicho de mercado ainda não explorado pela empresa ___ 5. E – Possibilidade de ser distribuído pela atual rede de logística 6. Considere que a alta administração da sua empresa determinou um drástico corte no quadro de pessoal. Normalmente, as pessoas pouco atingidas por essa medida seriam aquelas que: ___ 6. A- Atuam na gestão financeira ___ 6. B – Trabalham em vendas e atividades correlatas ___ 6. C – Atuam na inovação tecnológica, processos e operações ___ 6. D – Participam de projetos de serviços/produtos destinados a novos mercados ___ 6. E – Atuam na logística e distribuição 7. Na hipótese de associação da sua empresa com outra organização, possivelmente o fator de maior influência, na decisão, seria a possibilidade de: ___ 7. A – Obter atualização tecnológica e melhoria operacional ___ 7. B – Alcançar elevado retorno financeiro ___ 7. C – Atingir novos clientes e satisfazer outras necessidades do mercado ___ 7. D – Fortalecer as vendas da empresa ___ 7. E – Ampliar a rede de distribuição de serviços/produtos 8. Considere que a sua empresa contratou os serviços de uma empresa de consultoria capaz de analisar as diversas áreas/projetos da empresa. Numa situação normal, os consultores seriam solicitados a dedicar sua atenção, prioritariamente, para analisar e propor medidas para melhoria: ___ 8. A – Nos esforços de vendas, e no portfólio de serviços/produtos atuais ___ 8. B – Nas pesquisas de novos serviços/produtos inovadores ___ 8. C – No funcionamento da rede de distribuição e de logística ___ 8. D – Nos processos e na tecnologia empregada ___ 8. E – Nas estratégias de otimização dos resultados financeiros 9. Caso você perguntasse aos integrantes da alta administração da sua empresa por quê insistem nesse tipo de empresa e não em outra, de outro ramo, possivelmente a resposta seria: ___9. A – Porque conhecemos profundamente as operações desse tipo de negócio ___ 9. B – Porque nos oferece retorno financeiro que permite o crescimento ___ 9. C – Porque montamos uma boa rede de distribuição/logística


___ 9. D – Porque estruturamos uma boa força de vendas ___ 9. E – Porque nos permite o lançamento de novos serviços/produtos 10. Dada uma decisão de multiplicar a rentabilidade da sua empresa, nos próximos 5 anos, o caminho mais aceitável para atingir o objetivo muito possivelmente seria: ___ 10. A – Renovação tecnológica e melhorias nas operações e nos processos ___ 10. B – Monitoramento do retorno financeiro das principais atividades da empresa ___ 10. C – Intensificação das vendas ___ 10. D – Diferenciação e criação de novos serviços/produtos ___ 10. E – Otimização na capacidade da rede de distribuição de serviços/produtos Grade de Respostas – transcrição dos pontos PO/V = 1.a( ) 2.d( ) 3.a( ) 4.a( ) 5.c( ) 6.b( ) 7.d( ) 8.a( ) 9.d( ) 10.c( ) __________ M/NM = 1.b( ) 2.c( ) 3.b( ) 4.b( ) 5.d( ) 6.d( ) 7.c( ) 8.b( ) 9.e( ) 10.d( ) ___________ CP/T= 1.c( ) 2.a( ) 3.d( ) 4.c( ) 5.a( ) 6.c( ) 7.a( ) 8.d( ) 9.a( ) 10.a( ) ____________ L/MD= 1.d( ) 2.b( ) 3.c( ) 4.d( ) 5.e( ) 6.e( ) 7.e( ) 8.c( ) 9.c( ) 10.e( ) ___________ C/L = 1.e( ) 2.e( ) 3.e( ) 4.e( ) 5.b( ) 6.a( ) 7.b( ) 8.e( ) 9.b( ) 10.b( ) Soma de pontos PO/V – Produtos Oferecidos/vendas: ______________ M/NM – Marketing/Necessidades do mercado: _______________ CP/T – Capacidade de Produção/Tecnologia: _______________ L/MD - Logística/Métodos de Distribuição: _____________ C/L – Crescimento/Lucro: __________________


Roteiro para estudo

Tarefa: Analise a sua organização, conforme o enfoque da Gestão da Cultura Organizacional de Alto Desempenho, respondendo as respectivas questões:

-Roteiro- A- Densidade da cultura versus flexibilidade 1. Quais são os aspectos da zona de sombras do self da sua organização que mereceriam uma reanálise por parte da alta administração? 2. Os valores da ideologia central são conhecidos e compartilhados pela maioria dos colaboradores na organização?

3. A cultura da sua empresa tem apresentado indícios de falta de flexibilidade? Visualizando o médio e longo prazo, você acredita que ela tenha condições de oferecer respostas ágeis às intensas e constantes mudanças que vem caracterizando o macro ambiente?

4. Discrimine 5 (cinco) valores adjacentes que você julga necessário agregar à cultura de sua organização. Justifique.

5. Para agregar os novos valores adjacentes na cultura da sua empresa, seriam necessárias alterações no contrato psicológico? Se for o caso, especifique-as.


B- Aplicabilidade dos mecanismos de revaloração da gestão de pessoas 6. Explicite um propósito estratégico desejável para a sua organização (pode ser hipotético), identificando por um nome sugestivo, sintetizado num slogan. Determine um prazo para o atingimento do propósito estratégico e, ainda, estabeleça um “placar” fixando macro-metas. 7. Sua empresa adora a gestão flexibilizada de pessoas? O Work-out poderia ser implementado para auxiliar na materialização do propósito estratégico e como fonte de inovações e de melhorias de processos?

8. Quais as alterações que poderiam ser feitas nos principais rituais organizacionais utilizados na sua organização, com o objetivo de fortalecer a gestão de pessoas e a cultura de alto desempenho?

9. A sua empresa utiliza-se de padrões comportamentais? Caso negativo, haveria vantagens na sua possível implementação?

10. Seria interessante aplicar uma pesquisa-ação de clima organizacional na sua organização? Quais seriam os possíveis benefícios? (Caso sua organização já tenha participado de uma pesquisa de clima, comente os resultados e, se possível, anexe o questionário de levantamento de dados).

11. Há condições de implementar a re-aprendizagem organizacional, com a formalização de sensores externos na sua instituição? Comente.


12. Os gestores e os líderes estão servindo como um bom modelo social? Há necessidade de alterações no comportamento dos atuais modelos sociais?

13. Como é feito o processo de integração de um novo colaborador (estagiário, terceirizado, contrato temporariamente, funcionário efetivo, etc.). Ele poderia ser melhorado? Em que aspectos?

14. Você recomenda a adoção (ou o aperfeiçoamento), na sua empresa de algum outro mecanismos de gestão da cultura organizacional, abordado em sala de aula? Especifique.

C – Conclusões 15. Indique o que você aprendeu com o trabalho, sua possível utilidade e aplicabilidade prática.


A cultura corporativa do Google Inc.

Em 1999, Larry Page e Sergei Brin, estudantes do curso de doutorado em Ciência da Computação, da Universidade Stanford, nos Estados Unidos, resolveram iniciar um pequeno negócio34. Ambos os empreendedores, então na faixa dos vinte e poucos anos de idade, decidiram criar uma empresa que iria se dedicar a atividades comerciais na Internet. Faltavam-lhes, porém, uma logomarca. Para sanar essa lacuna, procuraram Ruth Kedar, nascida em Campinas, São Paulo, e radicada nos Estados Unidos há muitos anos. Especializada em desenho gráfico e professora universitária, Ruth recebeu a incumbência de produzir uma logomarca para o nascente empreendimento. Ela percebeu que os fundadores da nova empresa pareciam movidos por uma espécie de energia que mesclava o domínio técnico da computação e a alegria de desbravar um território que lhes oferecia a oportunidade de criar ferramentas inovadoras no ambiente virtual. Ruth aceitou o desafio, cobrou cerca de 15 mil dólares pela tarefa e produziu a logomarca da nova empresa, que iniciava suas operações utilizando computadores instalados nos dormitórios da Universidade de Stanford. Dez anos depois, a logomarca caracterizada pelas seis letras coloridas que caracterizam a marca Google (em português pronuncia-se gugol) difundiu-se extraordinariamente pelos quatros cantos do planeta. A empresa que teve seu nome inspirado no termo Googol, criado pelo matemático Milton Sirotta, e que significa o número 1 seguido por 100 zeros havia se tornado, em apenas uma década, a maior multinacional do mundo virtual. Em 2009, a empresa passara a ter como clientes-usuários um em cada nove habitantes do planeta. Na atualidade, Larry Page, nascido nos Estados Unidos e Sergeu Brin, de nacionalidade russa, são verdadeiras lendas vivas que ajudam a moldar a cultura corporativa do Google Inc. Desde o início, ambos conjugam da mesma crença de que uma empresa comercial poder ser “direcionada para fazer o bem coletivo, sem perder de vista a alta lucratividade”. Eles souberam inculcar esse princípio inabalável na personalidade coletiva da empresa a qual deram vida e alma. O jeitão descontraído e informal que predomina nos escritórios corporativos do Google Inc. provém do jeito de ser de Page e de Brin. Com sucesso vistoso, extremamente rentável, a empresa se permitiu, ao longo dos anos, contemplar seus funcionários com uma série de benefícios diferenciados, como personal trainers pagos pela organização, alimentação gratuita durante o expediente de trabalho, oportunidades das pessoas ocuparem parte do seu tempo com projetos particulares e creches quase de graça para os filhos dos empregados. O clima organizacional do Google Inc. é descontraído, as pessoas se vestem e se comportam de maneira informal e, às vezes, a atmosfera do ambiente de trabalho remete a uma impressão de certo caos organizacional. Mas isso é apenas impressão, porque detrás das aparências os funcionários em geral aceitam e se subordinam a um acordo subjetivo, implícito, não formalizado, mas honrado pela empresa, que estabelece certa liberalidade de horários e de comportamento do quadro funcional, com as pessoas trabalhando sem pressão de prazos formais, mas sabendo que serão regiamente recompensados na medida em que contribuem, com agilidade e presteza, para desenvolver e concluir rapidamente novos projetos que tornem a experiência de acessar a internet mais útil e agradável para os clientes-usuários e – importante – mais lucrativa para a empresa. Em outras palavras, esse é outro dos preceitos básicos que impulsionam os funcionários, de forma implícita, sintetizado num formidável “senso de urgência”, que também emana de Page e

34 Nota: o presente case foi elaborado por professores-convidados da Fundação Getúlio Vargas _FGV, para análise e debate em ambiente universitário. O case encontra-se fundamentado no livro A busca (John Battele, Editora Campus/SP). Alguns dados também são oriundos de estudos e reportagens divulgados na mídia em geral.


Brin. Na prática, não importa que o ambiente corporativo seja percebido como caótico o que vale é a capacidade de cada pessoa, nesse contexto, ser guiada por um frenesi estimulado, vindo a se dedicar de corpo e alma ao trabalho e produzindo – ou de preferência superando – os resultados esperados pela empresa. A grande energia corporativa impulsionadora do Google Inc. – seu espírito organizacional – é a capacidade de produção e tecnologia. Sua origem vem de Page e Brin, que iniciaram o site de buscas dotando-o, desde os primórdios, de um sistema de computação por eles desenvolvido, denominado de PageRank. Esse sistema é capaz não somente de acessar os sites pertinentes a cada assunto consultado, mas permite classificar os sites de acordo coma quantidade de links externos que apontam para eles. Quanto mais links um site tiver, maior é o seu grau de importância no Google. Como conseqüência, o conteúdo desse site é listado no primeiro lugar nas buscas solicitadas pelos clientes-usuários, pois o PageRank entende que aquela página trata com maior relevância o assunto pesquisado. O espírito organizacional caracterizado por capacidade de produção/tecnologia está associado, por sua vez, a um valor central que advém dos primórdios da constituição da empresa, valor esse que se pretende perene e imutável, acompanhando a trajetória do Google Inc. Esse valor central pode ser sintetizado na frase “mudar o mundo e torná-lo um lugar melhor”. A ciência da computação e a matemática aplicada estão de tal maneira entranhadas na cultura organizacional do Google Inc. que os esforços são sistemáticos e contínuos par que a empresa esteja sempre um passo à frente em termos de evolução tecnológica. Existem ferramentas muito boas no mercado, empregadas pelo AltaVista, o AlltheWeb e outros. No entanto, o site de aparência extremamente simples do Google produz melhores resultados porque oferece serviço mais qualificado aos clientes-usuários. Quem acesa o site do Google não percebe a tecnologia embutida na interação, mas se beneficia sobremaneira dos altamente evoluídos recursos tecnológicos, de forma simples e clara. Um exemplo- que a maioria dos clientes-usuários desconhece – é o “robô” crawler GoogleBot, desenvolvido pelo Google, que varre os sites da Internet incessantemente, em busca de novas informações que estão sendo agregadas à rede. Estima-se quem um nova informação que ingresse na Internet, em menos de 3 dias será capturada pelo GoogleBot e estará disponível aos clientes-usuários, permanentemente. O interesse pela tecnologia é tamanho, no Google Inc. que os servidores da empresa armazenam quase todas as páginas rastreadas pelo GoogleBot. Isso significa que esse conteúdo seja acessado mesmo que algum site original venha a ser desativado, não estando mais no ar. Para dar conta de uma empreitada dessa envergadura e sempre agindo no sentido de “mudar o mundo para torná-lo melhor”, o Goolge Inc. emprega um aparato tecnológico que não tem paralelo na face da Terra. Larry Page e Sergei Brin refutaram a idéia de que a Internet tem que funcionar exclusivamente com a capacidade ociosa de grandes centros de processamento de dados pertencentes a instituições governamentais, forças armadas, corporações empresariais transnacionais e outras. Essa idéia tradicional, que explicava o funcionamento da Internet, não foi encampada pelo Google Inc., que investe maciçamente na constante ampliação de uma rede própria de computadores de enorme capacidade. O Google Inc. tem 1 milhão de computadores-servidores espalhados pelo mundo. Quando um cliente-usuário solicita uma busca, um servidor recebe a pesquisa e automaticamente “conversa” com o universo de computadores- servidores, funcionando como sites-espelhos capazes de armazenar mais de 1 trilhão de páginas. O Google Inc. também dispõe de alguns data centers. O maior deles, no estado norte-americano de Oregon, consome a mesma quantidade de energia que uma cidade de 200 mil habitantes. A questão é que o Goolge Inc. Se estruturou com extremo profissionalismo, contando na sua alta administração com times qualificados de engenheiros e cientistas da computação. À medida que a empresa crescia, a gestão organizacional tornava-se mais importante, levando Page e Brin a captar talentos de reconhecida competência, recrutados no mercado de trabalho. Assim, passaram a fazer parte do quadro funcional da empresa, dentre outros altos executivos, Eric E. Schimidt, que trabalhou na Novell e Sun Microsystems e assumiu o cargo de CEO, no Google Inc., o qual veio a juntar-se ao diretor de engenharia de computação, Wayne Rosing, que havia atuado na Apple e Urs Holze, professor da Universidade da Califórnia, que trouxe consigo experiência prática no


desenvolvimento de compiladores Smalltalk e Java. O mega empreendimento Google Inc. Se subordina a uma dimensão estratégica peculiar, que ajudou a alavancar seus negócios e levou uma vantagem competitiva ainda não ameaçada pelos concorrentes. Embora o Google Inc. ganhe dinheiro – e muito – com o acesso de clientes-usuários ao seu site, por meio de publicidade que é cobrada d patrocinadores dos sites disponibilizados que aparecem em lugar de destaque nas listas de respostas às buscas d e clientes-usuários, a sua dimensão estratégica é que diferencia no mundo dos negócios. Ela estruturou-se para “conhecer a fundo os interesses e o comportamento de potenciais consumidores”. Esses “potenciais consumidores” são os clientes-usuários que acessam o site do Google e cujos “gostos e preferências” são capturados, catalogados e se tornam um tesouro inestimável. Repassado a peso de ouro para utilização de grandes corporações empresariais. É claro que a tecnologia – o forte do Google – também está a serviço dessa captura e tratamento das informações de “potenciais consumidores”. Agindo de acordo com a sua dimensão estratégica, não basta à empresa investir pesado em tecnologia; o Google Inc. obriga-se também a atuar em escala global, norteada por macro objetivos desafiantes e ambiciosos. Para sinalizar o caminho estratégico, foi instituído o slogan O3B (outros 3 bilhões) que, até o final de 2012, estipula que a companhia tenha ampliado consideravelmente a quantidade de clientes-usuários ou “potenciais consumidores”, que terão seus dados esquadrinhos e, posteriormente, vendidos. Em 2009 são 710 milhões de pessoas que acessam o Google, por mês. O O3B, quando atingido, permitirá adicionar “outros três bilhões” ao número total de clientes-usuários, consolidando o poderio do Google Inc. Em linhas gerais, o O3B ampara-se em três macro-objetos estratégicos que a companhia perseguirá, no período 2009-2012, representados pelos caracteres 16/10/@S. O 16 refere-se ao número de satélites que serão lançados no espaço, formando um cinturão geoestacionário sobre a linha do equador. O número 10, por sua vez, indica a instalação de 10.000 quilômetros de cabos óticos submarinos, entre os Estados Unidos e o Japão. Finalmente, o @S refere-se à futura base da da Internet sobre a superfície do mar (Sea). Até 2012, o Google Inc. contará com uma frota de navios – tipo barcaças gigantescas – que abrigarão novos computadores-servidores e ficarão navegando ou ancorados ao longo da costa dos continentes. O balanço das ondas será capaz de gerar energia suficiente para movimentar as barcaças e, especialmente, garantir o funcionamento desses data centers flutuantes. Os satélites e as barcaças darão autonomia ao Google Inc., que não ficará preso à falta de infra-estrutura e a eventuais mudanças de humor do governo de cada país. Como política empresarial, o Google Inc. mantém sigilo a respeito da localização geográfica da maioria dos seus computadores-servidores. Parte deles é instalada em contêineres, podendo ser deslocados a qualquer momento. Isto garante que o serviços não sejam interrompidos em caso de emergência. O Google Inc. tem expandido seu império empresarial, tanto em termos de atuação nos mais diferentes países quanto na oferta crescente de serviços qualificados. Além do site de buscas, o |Google Inc. oferece outros 60 serviços, dentre os quais os mais conhecidos são o Youtube (banco de vídeos compartilhados, com mais de 250 milhões de acessos/mês), o Orkut (site de relacionamentos, com 60 milhões de clientes-usuários, cadastrados, a metade deles no Brasil), Google Earth (sistema de imagens da Terra captadas por satélites) e o Google Maps (mapas de ruas de todo mundo). Cada um desses serviços fatura gordas verbas de publicidade e, fator decisivo, captura dados dos clientes-usuários, permitindo cruzamentos de informações que resultam na identificação precisa da incidência de interesse de grupos de indivíduos não somente sobre assuntos e temas da web, mas sobre produtos e serviços. À medida que o Google Inc. foi-se expandindo, no decurso dos anos, seus princípio básico. “mudas o mundo e torná-lo um lugar melhor” começou a ser colocado à prova. O foco desse princípio, que trata da mudança para algo melhor, na vida das pessoas do mundo todo, precisou se subordinar a preceitos éticos. Assim, o valor cultural “ética” foi agregado à cultura da empresa, sendo constantemente reforçado por meio de eventos para o público interno, eventos que também ajudam a manter acessa a chama da cultura corporativa do Google Inc. A ética – como valor cultural – deveria subsidiar a “cultura do bem” pretendida pela empresa, possibilitando ações concretas e políticas empresariais que coloquem em prática a ética, no dia a dia. Um exemplo positivo, neste particular, pode ser encontrado no tratamento dado à


questão da pedofilia. Quando um cliente-usuário pesquisar por pedofilia, encontrará textos que abordam esse assunto de maneira legal, ou seja investigações, estudos, notícias, mas não encontrará sites favoráveis à pedofilia ou que incentivem ou mostrem cenas de pedofilia. Em outros casos, a norma geral é retirar o acesso a conteúdos que seja proibido em cada país – sites nazistas na Alemanha, por exemplo – mas manter esse conteúdo aberto para o resto do mundo, sob o argumento de que não pode haver restrição generalizada à liberdade de expressão. É um desafio gigantesco definir o que pode ou não ser mostrado em cada país. Na intenção de praticar a “cultura do bem”, o Google Inc. trafega num terreno ambíguo e tem cedido a algumas pressões em nome do lucro e da expansão dos negócios. Na China, o site Google atua sob o guarda-chuva do site oficial Baidu, que opera em idiomas mandarim e censura buscas que a ditadura daquele país considera indesejáveis, como referência à independência do Tibete ou ao massacre da Praça da Paz Celestial. Para enfrentar situações desse tipo, que envolvem países e suas proibições, o Google Inc. conta com a atuação da super-executiva e advogada Nicole Wong, sediada na sede corporativa da empresa, nos Estados Unidos. Nicole de ascendência asiática, preside o Conselho Jurídico que decide o que pode ou não ser exibido nos diversos sites do portal Google em cada país. Curiosamente, o “mudar o mundo para torná-lo melhor” é contrariado, talvez de forma inconsciente, pois a ética requerida para transformar o mundo em algo melhor, é substituída por normas jurídicas e legislação. Mas os funcionários da Google – mais de 20 mil empregados, em 2008 – em sua maioria não se dá conta ou não se sensibiliza com os rumos que a empresa está tomando. Periodicamente, a empresa faz um levantamento para aferir o “moral da tropa” e os índices de satisfação tem-se mostrado, invariavelmente, elevadíssimos. Na realidade, os funcionários mostram-se fanatizados pela cultura da empresa, pois já no seu ingresso passam por um bem elaborado período de aclimação organizacional, no qual não faltam ferramentas de enaltecimento do poderio e dos predicados do Google Inc. no transcursos de suas carreiras, participam de inúmeros eventos internos carregados de simbolismos e de emoção, que transmitem orgulho em integrar a companhia e de pertencer a algo maior, são inúmeros os recursos, também, colocados à disposição, no dia a dia, para comunicar de forma ininterrupta o jeito de ser do Google Inc. e divulgar o O3b 16/10@S. são utilizados banners, revistas eletrônicas, vídeos com a palavra de Page e Brin e outros instrumentos. Além disso, a companhia contém um apelo muito forte junto aos jovens profissionais que ingressam no mercado de trabalho. Estima-se que a empresa receba 3 mil currículos de candidatos a emprego, por dia. Essa força de trabalho, devotada e energizada, aliada à estratégia da empresa, permite que sejam desenvolvidos projetos revolucionários que darão ainda maior poder ao Google Inc. Está em fase acelerada o desenvolvimento do projeto O3B que pretende oferecer Internet de alta velocidade sem fio a “outros três bilhões” que moram em países pobres, principalmente na África, o que pode ser feito com o auxílio dos satélites geoestacionários. Esses “outros três bilhões” vão se tornar instantaneamente cidadãos digitais e, por mais baixa que seja sua renda, vão entrar no radar do Google e de seus anunciantes. Outro projeto trata de colocar na rede o texto integral de todos os livros de todas as bibliotecas do mundo – inclusive edições esgotadas. Isso ocorrerá com a negociação com autores, editores e bibliotecas, podendo incluir a compra de direitos autorais e, na maior parte dos casos, envolverá o direito de armazenar o conteúdo dos livros em troca de visibilidade para os autores, divulgação das respectivas bibliotecas e propaganda para as editoras. O Google Inc. é líder de mercado por mérito, bastando lembrar que há menos de dez anos ele não existia. Continuar no topo do ranking das empresas que operam na Internet dependerá da competência em gesto de negócios e da possibilidade financeira de investir sempre mais para que tudo funcione bem e o nível de criatividade e de novos serviços não decaia. Não há como negar que o mundo, sem o Google Inc. seria outro, muito mais limitado, tecnologicamente falando. Suas conquistas são admiráveis e, em certo sentido, foi alcançado o “mudar o mundo e torná-lo melhor”. Porém, seu poderia extraordinário e crescente encerra um paradoxo, pois à medida que “faz o bem” conseguindo digitalizar e armazenar toda a informação do mundo, disponibilizando-a gratuitamente, o próprio Google Inc., como empreendimento comercial, cada vez mais se torna um perigo – e um mal – potencial. Caindo em mãos erradas, o Google Inc. pode se tornar ferramenta de controle e de


perseguição de seres humanos pois seus formidáveis recursos – armazenados, em termos de informações – jamais tiveram algo parecido na face da Terra. Mesmo com o prenuncio da crise econômica internacional, o Google Inc. não diminuiu o ritmo dos seus principais projetos, muito embora tenha retirado algumas das mordomias que oferecia aos empregados: comida grátis e creche gratuita não existem mais. Foram medidas preventivas, pois o faturamento do Google Inc., em 2008 atingiu mais de 16 bilhões de dólares. Questões básicas 1. Porque não há mitos organizacionais na cultura do Google Inc.? 2. Quais são os indícios, contidos no texto, que caracterizam a vocação natural (força-motriz organizacional) da empresa? 3. Quais os valores culturais que compõem a ideologia central da organização em análise? 4. O valor cultural “ética” pode ser enquadrado, mais apropriadamente, em que elemento da identidade cultural da empresa?


5. Discrimine o contrato psicológico que vigora no Google Inc. 6. Identifique os mecanismos de gestão da cultura utilizados pela empresa. 7. O slogan O3B representa o quê, em termos de gestão da cultura corporativa?


Bibliografia Recomendada BERRY, L.e SELTMAN, K. Lições de gestão da Clínica Mayo – por dentro de uma das mais admiradas organizações de serviços do mundo. Porto Alegre: Editora Bookman,2010. COLLINS, J e PORRAS, J. Feitas para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999. ISODIA, R. Os segredos das empresas mais queridas: como empresas de classe mundial lucram com a paixão e os bons propósitos (USA; Wharton School Publishing, 2007). Porto Alegre: Editora Bookman, 2008. ULRICH, D. Recursos humanos estratégicos: novos perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Fatura, 2000. Bibliografia principal (fonte do conteúdo apresentado) Parte I e II. JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Saraiva, 2. Ed. 2008.

Education

Apostila cultura organizacional_-_i_e_ii