Gestão de Pessoas

Núcleo de Educação a Distância

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

Autora: Sheyla Rosane de Almeida Santos

BELO HORIZONTE / 2012

Disciplina: Administração de Pessoas

Autor: Sheyla Rosane de Almeida Santos

2 | P á g i n a Núcleo de Educação a Distância | Newton Paiva

ESTRUTURA FORMAL DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

REITOR LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA

PRÓ-REITOR ACADÊMICO

SUDÁRIO PAPA FILHO

COORDENAÇÃO GERAL AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA

COORDENAÇÃO TECNÓLÓGICA

EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS

COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO HELBERT JOSÉ DE GOES

COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS

LAILA MARIA HAMDAN ALVIM

COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA / ELIANE MONKEN

ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA

FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO

AUXILIAR PEDAGÓGICO RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO

MARINA RODRIGUES RAMOS

INSTRUCIONAL DESIGNER DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL

INGRETT CAMPOS LOPO PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA

EQUIPE DE WEB DESIGNER

CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR DANIEL EUSTÁQUIO DA SILVA MELO RODRIGUES

ERNANE GONÇALVES QUEIROZ GABRIELA SANTOS DA PENHA

REVISORA ORTOGRÁFICA

MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO

SECRETARIA LUANA DOS SANTOS ROSSI

MARIA LUIZA AYRES

MONITORIA ELZA MARIA GOMES

AUXILIAR ADMINISTRATIVO

THAYMON VASCONCELOS SOARES MARIANA TAVARES DIAS RIOGA

AUXILIAR DE TUTORIA MIRIÃ NERES PEREIRA

RENATA DA COSTA CARDOSO NATHALIA CUNHA POLESE




Legenda

Nosso Tema

Sintese

Referências Bibliográficas

Saiba mais

Reflexão

Material complementar

Atividade

Dica

Importante




Sumário

Unidade 1: Gestão de Pessoas ................................................................................................................7

Unidade 2: Recrutamento e seleção de pessoas .................................................................................. 27

Unidade 3: Educando, treinando e desenvolvendo pessoas ................................................................ 54

Unidade 4: Análise de desempenho e potencial .................................................................................. 70

Unidade 5: Temas Emergentes ............................................................................................................. 88




Nosso Tema

Seja bem-vindo à disciplina Administração de Pessoas. Ela tem como objetivo a introdução dos

conceitos, princípios e práticas da Gestão de Pessoas nas organizações. Convido você a adentrar na

evolução histórica dos processos de Gestão de Pessoas para juntos descobrirmos como ela pode ser

o diferencial estratégico competitivo da organização.

A área de Gestão de Pessoas se relaciona com os mais variados processos organizacionais. França

(2009, p. 3) cita:

• Novas tecnologias;

• Reduções ou novas posições na empresa;

• Contratação, incluindo recrutamento e seleção de pessoas;

• Treinamento e desenvolvimento;

• Remuneração e benefícios;

• Banco de talentos;

• Segurança, saúde e qualidade de vida;

• Comunicação com empregados;

• Engenharia de produção e ergonomia;

• Sistemas de gestão da qualidade;

• Inovação tecnológica;

• Desenvolvimento sustentável ou marketing social;

• Competência integrada aos aspectos socioeconômicos e pessoais.

Ufa! São muitas as funções da área de Gestão de Pessoas para dar suporte ao desempenho

organizacional, não acha?

Diante de tantas atribuições da área, vamos focar nossos estudos em:

• Unidade 1 �� vamos abordar, nesta primeira unidade, o conceito, a importância e a evolução

histórica da Gestão de Pessoas, assim como compreender os sistemas e políticas de RH e o

ambiente organizacional.

• Unidade 2 �� iremos compreender como as estratégias e táticas de recrutamento e seleção

podem contribuir para os resultados organizacionais.

• Unidade 3 �� vamos aprender a identificar as necessidades de treinamento na organização,

a planejar tais ações e avaliar seus resultados.




• Unidade 4 �� conheceremos os métodos tradicionais e modernos de acompanhar e avaliar o

desempenho dos funcionários na organização.

• Unidade 5 �� encerraremos o conteúdo desta disciplina abordando alguns temas emergentes

em Gestão de Pessoas, tais como: Empregabilidade, Consultoria Interna de RH e

Universidade Corporativa.

Agora que você já sabe os principais temas que serão abordados nesta disciplina, convido-o a visitar

a nossa próxima seção e refletir sobre o que iremos estudar. Pronto para começar?

Para iniciarmos nossa aprendizagem sobre Gestão de Pessoas, vou propor

a você algumas questões decisivas da área:

• Qual o valor da Gestão de Pessoas nas organizações?

• Você acha que a área de Gestão de Pessoas é fonte de custos para as organizações?

• Até que ponto podemos mensurar os resultados de investimento em pessoas?

As respostas a estas e outras questões serão formuladas por nós ao longo da disciplina. Animado?

Vamos para a primeira unidade?




Unidade 1: Gestão de Pessoas

1. Conteúdo Didático

Nesta unidade, vamos conhecer a evolução histórica da Administração de Recursos Humanos para

Gestão de Pessoas, seu conceito e importância atual. Vamos, também, compreender os sistemas e

políticas de Recursos Humanos, e como o ambiente organizacional interfere nas práticas e resultados

da área. Curioso? Vamos, então, percorrer o caminho histórico e evolutivo da área de Gestão de

Pessoas.

1.1 Conceito, importância e evolução histórica

A Gestão de Pessoas pode ser considerada a área da empresa que se dedica a proporcionar

competências e competitividade à organização, por meio de políticas, métodos e técnicas aplicadas

ao elemento humano na organização, ou seja, a seus colaboradores.

Todos os procedimentos que a área desenvolve, visam, em última instância, a excelentes resultados

organizacionais, por meio das pessoas que dela fazem parte.

Chiavenatto (2010, p.11) conceitua: “A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas

_ empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada

_ para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”.

Para França (2009, p.5), a Gestão de pessoas é um “conjunto das forças humanas voltadas para as

atividades produtivas, gerenciais e estratégicas dentro de um ambiente organizacional”. Vamos ver

este conceito segundo Gil, que também fala da evolução da área:

Gestão de pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm popularizando-se, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. (GIL 2011, p.17)

Vimos que a GP dá enorme importância para as pessoas, porque, na verdade, as organizações

dependem delas para operar, produzir, vender, competir, etc. Mas as pessoas também dependem da

organização, não acha? Precisamos das organizações para alcançar nossos objetivos pessoais e

profissionais de crescimento, desenvolvimento, realização, entre outros. Diante disso, podemos




afirmar que há uma interdependência entre pessoas e organizações para o desenvolvimento da

nossa sociedade como um todo, concorda?

No atual contexto econômico, político e social em que vivemos, as organizações estão crescendo

cada vez mais. Essas mudanças do ambiente externo impactam seu crescimento de modo positivo ou

negativo, exigindo delas uma complexidade cada vez maior de recursos, métodos, estratégias e

táticas de sobrevivência.

Daí a importância da Gestão de Pessoas para integrar e coordenar os esforços humanos em prol da

sobrevivência e competitividade organizacional. Assim, segundo o mesmo autor, a área de GP tem

como objetivos:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.

• Proporcionar competitividade à organização.

• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.

• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.

• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

• Administrar e impulsionar a mudança.

• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

• Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

Assim, “as pessoas passam a significar o diferencial competitivo

que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam

a constituir a competência básica da organização, a sua

principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,

instável, mutável e fortemente concorrencial” ( CHIAVENATO,

2010, p.4).

Fonte: Disponível em: http://www.portalbarueri.com/noticias/servidores-recebem-aumento-em-itapevi/ Acesso em 07/09/2011




Você pode estar se perguntando: porque preciso saber sobre Gestão de Pessoas? Quem nos

responde é França (2009, p. 4) sobre os objetivos deste conjunto de conceitos e práticas, ou seja,

vamos estudar mais sobre Gestão de Pessoas para:

• Informar aos gestores – aprendizes e profissionais – de forma descritiva

e integrada sobre conceitos comportamentais integrados à prática

administrativa de recursos humanos.

• Contribuir com a evolução da gestão de pessoas e organizações.

• Apoiar conceitualmente uma gestão integrada de pessoas e

organizações.

• Exemplificar os conceitos e ideias com exercícios práticos.

• Fornecer fontes bibliográficas e sites especializados.

• Estimular uma visão crítica e de contínuo aprimoramento na gestão de

pessoas.

• Alinhar o conceito de competência em gestão de pessoas a questões

práticas.

Mas essa moderna visão de Gestão de Pessoas, nem sempre foi assim no Brasil. Vamos percorrer a

evolução histórica da área junto com Wood Jr (1995), para saber como tudo começou?

Período Ano Características

Pré-jurídico trabalhista

Até 1930

• Inexistência de legislação trabalhista. • Inexistência de departamento de pessoal ou de

recursos humanos. • Mulheres e crianças eram mão-de-obra frequente. • Carga horária extensa de trabalho. • Não havia garantia de direitos e nem legislação

sobre segurança e saúde do trabalhador.

Burocrático

1930 a 1950

• Implementa-se a legislação trabalhista. • Criam-se os departamentos de pessoal com funções estritamente burocráticas: pagamento de salários, controle de frequência, absenteísmo e pontualidade.

Tecnicista 1950 a 1960

• Surgimento dos polos industriais e movimentos sindicais. • Adoção do conceito de Sistemas de Recursos Humanos, compostos por: recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, programas de cargos e salários. • Preocupação com eficiência e desempenho.




Abordagem sistêmica

1960 a 1980

• Surgem as primeiras gerências de Recursos Humanos com o objetivo de coordenar as ações da área.

• Incentivos fiscais dão ênfase à alimentação e treinamento dos trabalhadores.

• Criam-se as normas regulamentadoras sobre segurança e saúde do trabalho.

Relações Industriais

Integradas

1980 a 1990

• Redução da modernização vivenciada nos anos anteriores.

• Chamada de “década perdida” por causa da estagnação.

• As atividades de RH voltam-se para a formação de lideranças, trabalho em equipe e discute a saúde mental no trabalho.

Reformas estruturais

profundas

1990...

• A área de RH é repensada e reformulada em sua origem, propósitos e significado.

• Sua função deixa de ser burocrática para se tornar estratégica e competitiva. Agora ela possui o desafio de conhecer e integrar os elementos externos aos elementos internos da organização.

• Outras denominações surgem para designar essa mudança no status quo da área e suas novas atribuições estratégicas: Gestão de Pessoas, Gestão com pessoas, Departamento de Gente, Gestão de Talentos, etc.

Fonte: adapatado de Wood Jr (1995).

A área de Recursos Humanos, que era essencialmente burocrática e tecnicista, passa a ter novos

valores e denominação que espelham a atual Gestão de Pessoas, focada em valores como: atração

e retenção de talentos, motivação e comprometimento de colaboradores, valorização e

reconhecimento profissional, qualidade de vida, sustentabilidade, ética, responsabilidade social, etc.

Vá até sua aula web e identifique as principais diferenças ideológicas entre a Administração de

Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas.




1.2 Sistemas de RH e políticas de RH

Vimos, até agora, quão complexo tornaram-se as atividades de Gestão de Pessoas, não é mesmo?

Tamanha complexidade reflete as mudanças culturais e estruturais de nossa sociedade e das

organizações.

Atualmente, em toda organização, ocorre o fenômeno da divisão do trabalho e de sua especialização.

Na Gestão de Pessoas, não é diferente. Esta área, também, possui suas especializações e divisões

de tarefas que iremos chamar de “Sistemas de Recursos Humanos”. Alguns autores chamam até de

“Subsistemas de Recursos Humanos ou de Gestão de Pessoas”, quando consideram que a área já é

um Sistema da Administração Geral.

Fonte: Disponível em: htpp://www.carolcampos.wordpress.com Acesso em 07/09/2011

Neste sentido, Gil (2011, p. 60) observa que a área de Gestão

de pessoas evoluiu:

• Da ação operacional para a estratégica;

• Do caráter administrativo para o consultivo;

• Do reativo para o preventivo;

• Do policiamento para a parceria;

• Da preservação cultural para a mudança cultural;

• Da estrutura hierárquica para a estrutura enxuta;

• Do foco na atividade para o foco nas soluções;

• Do foco interno para o foco no consumidor;

• Da ênfase na função para a ênfase no negócio;

• Do planejamento de curto prazo para o de longo prazo;

• Da ênfase nos procedimentos para a ênfase nos

resultados;

• Do isolamento para o benchmarking;

• Da rotina operacional para a consultoria;

• Da busca da eficiência interna para a eficácia

organizacional;

• Da administração de pessoal para a gestão de talentos;

• Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade.




Um “Sistema” da Administração compõe-se de métodos e técnicas de gestão bastante amplos e

diversificados, que envolvem um grande número de atividades relacionadas. Assim, o “Sistema de

Recursos Humanos” de que vamos tratar, envolve todas as atividades que esta área executa.

Fonte: própria autora, 2011.

Todos os sistemas de Recursos Humanos, demonstrados na figura acima, podem ser considerados

como um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, que se retroalimentam,

constituindo assim, a área de Gestão de Pessoas de cada organização.

Gil (2011) classifica as atividades de gestão de pessoas de acordo com os seguintes sistemas de RH:

Gestão de

Pessas

Recrutamento e

Seleção

Gestão de Cargos e salários

Gestão de

Benefícios e

Incentivos

Gestão do

Desempenho e

resultados

Treinamento e

Desenvolvimen-to

Retenção talentos

QVT Resp. social

Endomarketing Outplacement




Sistemas de RH

Atividades

Suprimento ou Agregação

• Identificação das necessidades de pessoal. • Pesquisa de mercado de recursos

humanos. • Recrutamento. • Seleção.

Aplicação

• Análise e descrição de cargos. • Planejamento e alocação interna de

recursos humanos.

Compensação ou Manutenção

• Salários. • Benefícios. • Carreiras. • Higiene e segurança no trabalho. • Relações com sindicatos.

Desenvolvimento ou Capacitação

• Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

• Desenvolvimento e mudança organizacional.

Controle ou Monitoração

• Avaliação de desempenho. • Banco de dados. • Sistemas de informações gerenciais. • Auditoria de recursos humanos.

Fonte: Adaptado de Gil, 2011, p. 25

O autor explica ainda que:

o sistema de suprimento ou de agregação refere-se a todas as atividades realizadas com a finalidade de incluir novas pessoas na empresa, abrangendo, entre outras, as atividades de recrutamento e seleção. O sistema de aplicação envolve as atividades relacionadas ao desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, bem como para orientar e acompanhar seu desempenho. O sistema de capacitação ou de desenvolvimento trata das atividades destinadas a capacitar e desenvolver profissionalmente as pessoas que atuam na organização. O sistema de manutenção ou de recompensa abrange todas as atividades com a finalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para a atuação das pessoas. O sistema de controle ou monitoração, por fim, refere-se às atividades relacionadas ao acompanhamento e controle das pessoas e à verificação dos resultados do seu trabalho. (GIL 2011, p.25)

1.2.1 Política de Recursos Humanos

Mas nem todos os sistemas de Gestão de Pessoas, demonstrados na figura acima, são

implementados em todas as organizações. Devemos levar em consideração o porte da empresa, o




número de funcionários, seu ramo de atuação, a cultura organizacional, seus processos internos,

tecnologia, estilo de gestão, etc.

O que irá definir e transmitir aos colaboradores quais são os sistemas, métodos e técnicas de Gestão

de Pessoas que serão implantadas na organização é a política de Gestão de Pessoas. Essa política

deverá ser escrita na forma de um documento, disponível a todos os colaboradores da organização,

onde estarão descritos ainda os valores éticos, premissas e objetivos sobre a Gestão de Pessoas em

dada organização.

De um lado, a política de recursos humanos de uma organização serve para orientar todos os

colaboradores na execução de suas tarefas, nas tomadas de decisões e orientação de carreira. De

outro, visa, também, dar consistência, visibilidade, transparência e imparcialidade às práticas de

Gestão de Pessoas.

Algumas organizações, sim, já possuem muitas práticas inovadoras em

Gestão de Pessoas. Você conhece ou já ouviu falar de alguma empresa

moderna que considera as pessoas como seu diferencial competitivo e

investe pesadamente em práticas de Gestão de Pessoas? Boas práticas em

Gestão de Pessoas são divulgadas periodicamente, em revistas

especializadas como a “Melhor Gestão de Pessoas”

http://revistamelhor.uol.com.br/ e a revista “Você RH”

http://revistavocerh.abril.com.br/ , assim como em alguns sites

especializados:http://www.rh.com.br/ e http://www.administradores.com.br/.

1.2.2 Gestão de Pessoas: função de staff e responsabilidade dos

gerentes de linha

Anteriormente, na época da Administração de Recursos Humanos, todos os sistemas e políticas da

área eram definidos e executados exclusivamente pelos profissionais que atuavam nela. Atualmente,

dizemos que as atividades de Gestão de Pessoas são função de staff e responsabilidade dos

gerentes de linha. Mas o que isso quer dizer?

Quer dizer que a área de Gestão de Pessoas tem a função de assessorar, aconselhar, orientar e

prestar consultoria interna sobre sua política e seus sistemas para que os demais gestores a

executem com a sua equipe. Segundo Chiavenato (2009, p. 121), “o órgão de staff deve também

prestar serviços especializados – como serviços de recrutamento, seleção, treinamento, análise e

avaliação de cargos, etc. – e suprir as chefias com propostas e recomendações deledecorrentes para

que elas possam tomar decisões adequadas”.




Dessa forma, as atribuições dos gerentes de linha, que lidam diretamente com sua equipe de

colaboradores, ampliaram-se na aplicação das políticas definidas pela staff de Gestão de Pessoas, ou

seja, os gestores passam a ter a função de transmitir aos subordinados as expectativas e planos da

organização, pois são eles que administram seu pessoal. São os gerentes de linha que tomam as

decisões sobre seus colaboradores: novas admissões, promoções, treinamentos, desligamentos, etc.

1.3 Ambiente organizacional: mercado de trabalho, mercado de RH, rotação de pessoal e absenteísmo.

O ambiente organizacional pode ser entendido como o espaço em que se dá a interação entre as

pessoas que nela trabalham. Para compreender esse processo, vamos conhecer um pouco de cultura

e clima organizacional.

1.3.1 Cultura Organizacional

Todos nós possuímos certos padrões de conduta para lidar com o ambiente à nossa volta; padrões

esses, às vezes, bastante arraigados e difíceis de serem mudados. O mesmo se dá com as

organizações: a personalidade daqueles que estão no topo das empresas molda a forma como essa

se adapta ao ambiente, exercendo, portanto, uma influência significativa na vida de todos. Por

exemplo, executivos desconfiados, que, frequentemente, esperam encontrar sabotagens e farsas no

comportamento dos outros, e que buscam “fatos” para confirmar suas piores expectativas,

gradualmente criam culturas infestadas de desconfiança, suspeita, medo e identificação com

inimigos. (BOWDICH, J & BUONO, 1992).

Embora os gerentes de RH tenham

a responsabilidade de coordenar

programas e políticas pertinentes a

questões relacionadas a pessoas,

os gerentes e os próprios

funcionários são os responsáveis

pelo desempenho dessas funções.

(BOHLANDER et al, 2003 p. 23)




Embora a Cultura Organizacional seja um tema intangível, ela se expressa, se tangibiliza e se

materializa nos manuais formais de ética, princípios, filosofia, missão, visão, valores e slogans das

empresas. Além disso, é percebida pelo comportamento dos funcionários, tanto em seu aspecto físico

quanto psicoemocional: “seus trajes, o corte dos cabelos, as formas como as pessoas são tratadas,

os assuntos preferencialmente discutidos, entre outros” (LUZ, 2007, p. 18).

Robbins (2004) apresenta os resultados de uma série de pesquisas que sugerem a existência de

sete características básicas que, em seu conjunto, capturam a essência da cultura de uma dada

organização.

1. Inovação e assunção de riscos . O grau em que os funcionários são estimulados a serem

inovadores e a assumirem riscos.

2. Atenção aos detalhes . O grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,

análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados . O grau em que os dirigentes focam os resultados mais do

que as técnicas e os processos empregados para o alcance deles.

4. Orientação para as pessoas . O grau em que as decisões dos dirigentes levam em

consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais

em termos de equipes do que de indivíduos.

6. Agressividade . O grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de dóceis

e acomodadas.

7. Estabilidade . O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do

status quo em contraste ao crescimento.

Assim, há uma relação direta entre a

personalidade dos fundadores de

uma empresa e sua cultura, uma

vez que ela reflete suas escolhas

conscientes e inconscientes, seus

preconceitos e padrões de

comportamento, que são passados

de pessoa para pessoa ao longo de

toda a organização.

Fonte : Disponível em: http://cenasoc.blogspot.com/2011/02/pokemon-yellow-source.html Acesso em 07/09/2011




Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai do baixo ao alto grau. A

avaliação dessas sete características revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura

organizacional. (ROBBINS, 2004).

Será que a cultura de uma organização é uniforme e imutável?

Lima et al (2002, p. 34) afirmam que “a Cultura Organizacional pode sofrer mudanças ao longo do

tempo, mesmo que a organização resista a elas”.

O fato da cultura organizacional possuir propriedades comuns, não significa, porém, que não possa

haver subculturas dentro dela. Grande parte das grandes organizações costuma possuir uma cultura

dominante (expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria de seus membros) e diversos

segmentos no qual a cultura organizacional se diferencia da dominante: são as chamadas

subculturas (miniculturas dentro da organização).

Quando falamos da cultura de uma organização, referimos-nos à cultura dominante. É a visão macro

da cultura que empresta à organização personalidade distinta. As subculturas tendem a se

desenvolver para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns membros; podem ser

definidas por designações de departamentos e por separação geográfica. (ROBBINS, 2004, p. 241)

É importante frisar que a subcultura possui os valores essenciais da cultura dominante, além dos

valores específicos daquela unidade de funcionamento.

1.3.2 Clima Organizacional

O ambiente interno das organizações também possui uma atmosfera psicológica singular, chamada

de Clima Organizacional. Chiavenato (2005) fornece-nos uma definição mais clara:

Clima Organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O Clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 52)

Essa atmosfera psicológica pode ser mensurada por meio de pesquisas de clima organizacional que

são realizadas periodicamente nas empresas para valiar como as pessoas estão se relacionando: de

forma satisfatória ou insatisfatória, ligadas a vários aspectos de gestão. Nos dias atuais, as empresas

muito se preocupam em medir periodicamente o seu clima.




Assim, uma Pesquisa de Clima Organizacional visa a:

• Estudar a cultura da empresa;

• Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e de seus objetivos;

• Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos da organização;

• Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as necessidades e expectativas

dos empregados;

• Verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os objetivos da

organização;

• Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta do composto de

benefícios e serviços;

• Verificar o nível de integração entre as áreas ou departamentos;

• Estudar as relações funcionais entre os empregados;

• Analisar os padrões de produtividade;

• Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os

clientes e com os agentes internos e externos.

As pesquisas de clima, em geral, procuram avaliar um determinado número de elementos, a fim de se

chegar a um diagnóstico sobre itens geradores de satisfação e itens geradores de insatisfação. Esses

elementos podem variar de autor para autor, mas, em geral, situam-se em torno dos seguintes:

Uma avaliação bem feita fornece

informações preciosas sobre a atitude do

público interno com relação à organização

e permite um planejamento das ações a

serem implementadas a fim de se

corrigirem problemas.

Fonte: Disponível em: http://alesouzalima.blogspot.com/2010/12/conceito-clima organizacional.html Acesso em 07/09/2011




Há que se destacar, aqui, que a pesquisa de clima pode ser efetuada por meio de inúmeras técnicas,

dentre as quais: questionários estruturados, consolidação de dados existentes, reuniões, entrevistas

individuais ou coletivas, observações, etc. A escolha do melhor instrumento depende dos objetivos e

das possibilidades da empresa.

Conhecido o clima, por meio da pesquisa, o que a empresa pode fazer para mudar um ambiente que

tenha se mostrado desfavorável?

Aí vão algumas recomendações:

• Fornecer aos empregados as informações de que precisam para desenvolver um bom

trabalho;

• Garantir feedback constante;

• Envolver os empregados nas decisões que os afetam;

• Criar canais de comunicação de fácil utilização;

• Prestar atenção nas necessidades dos empregados;

• Perguntar diretamente aos empregados o que, afinal, os motiva;

• Garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado;

• Oferecer recompensas que reforcem esforços adicionais;

• Festejar vitórias, mesmo as pequenas;

• Incentivar uma postura mais acessível das chefias existentes;

• Criar oportunidades para que os empregados façam, também, aquilo que consideram

importante fazer;

• Adotar formatos mais simples de estruturas organizacionais, ou seja, sem muita hierarquia e

divisões internas, privilegiando o trabalho em equipe e a integração das pessoas.

• Comunicação

• Liderança

• Forças motivacionais

• Processos de interação

• Tomada de decisões

• Objetivos

• Controles

Fonte: http://observatoriorh.blogspot.com/2009/12/definicao-de-um-projeto-de-levantamento.html Acesso em 07/09/2011




1.4 Mercado de trabalho e Mercado de Recursos H umanos

O mercado de trabalho (MT) representa as empresas e suas oportunidades de emprego em

determinada época e região. Quando uma organização oferece oportunidades de trabalho, dizemos

que ela é parte integrante do mercado de trabalho.

Podemos dizer ainda que o mercado de trabalho pode estar em oferta (quando as oportunidades de

trabalho são maiores do que a procura por elas) ou em procura (quando as oportunidades de trabalho

são menores do que a procura por elas).

Na sua área de atuação você acha que o mercado de trabalho está em

oferta ou em procura?

Já o mercado de recursos humanos (MRH) representa os candidatos reais e potenciais existentes em

determinada época e região, ou seja, os candidatos que buscam uma nova oportunidade de trabalho,

estando ou não empregados.

O mercado de recursos humanos (MRH) é composto pelas pessoas que oferecem seus

conhecimentos, habilidades e atitudes para o mercado de trabalho. O mercado de recursos humanos

também pode apresentar uma situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura

(escassez de candidatos).

Segundo Chiavenato (2010, p.111), “as características do MRH influenciam poderosamente as

práticas de RH. Você poderia me dizer como?

Pesquise, em sites especializados, como anda o MRH e o MT em algumas

categorias profissionais nas áreas de Educação, Construção Civil,

Mineração, etc. Após essa pesquisa, formule uma estratégia para a área de

Gestão de Pessoas atuar em situação de oferta (abundância de candidatos)

ou de procura (escassez de candidatos) no MRH.




Temos que considerar, ainda, o que chamamos de mercado global de trabalho (MGT) que representa

as organizações e suas oportunidades de emprego e os candidatos reais e potenciais existentes no

mercado, em determinada época e região. Ou seja, o mercado global de trabalho representa o

somatório do mercado de trabalho ao mercado de recursos humanos.

1.4.1 Rotatividade de Pessoal e Absenteísmo

A rotatividade de pessoal é também conhecida por turnover, como um índice que mede a saída de

funcionários de uma organização. As razões desse desligamento podem ser diversas: os indivíduos

podem solicitar a sua demissão ou a empresa pode demiti-los.

A rotatividade de pessoal é, na verdade, um efeito de causas internas e externas à organização, ou

seja, a situação de oferta e procura do mercado global de trabalho, assim como o clima e a política de

benefícios e remuneração de uma organização.

Para calcular o índice de rotatividade de pessoal, temos a fórmula:

Já o absenteísmo é um índice que mede as ausências no trabalho, ou seja, a diminuição da carga

total de horas de trabalho. As razões podem ser com ou sem justificativa (férias, licença médica,

licença maternidade, etc.). Seu oposto chama-se presenteísmo.

Para calcular o índice de absenteísmo, temos a fórmula que reflete o número de dias de ausências

dos colaboradores:

MGT = MT + MRH

Índice de rotatividade = número de colaboradores desligados efetivo médio da organização

Índice de absenteísmo = número de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês número médio de colaboradores X nº de dias de trabalho no mês




O índice de absenteísmo pode ser calculado mensalmente ou anualmente. Se o resultado deste

índice for de 5%, por exemplo, a organização na verdade, contou apenas com 95% de sua força de

trabalho, naquele período calculado.

O absenteísmo pode ser afetado pela motivação das pessoas para o trabalho, assim como sua

qualidade de vida.




2. Teoria na Prática

Agora, vamos atualizar nossos conhecimentos com o texto abaixo, que descreve a teoria de Dave

Ulrich sobre o “Modelo de Múltiplos Papéis” que a área de Gestão de Pessoas tem a desempenhar

nos tempos atuais:

O papel do profissional de RH

Paulo Henrique Bolgar

Segundo Dave Ulrich, à medida em os vetores de mudança e de pressão por mais competitividade e

de criação de valor nas organizações tornam-se mais fortes e presentes, novos papéis de RH são

exigidos. Assim, segundo o autor, os papéis que devem ser assumidos e exercidos pelo RH são, na

verdade, complexos, múltiplos e interdependentes.

Ulrich propõe um ”Modelo de Múltiplos Papéis” para a Gestão de RH, com o objetivo precípuo de

criar valor e obter resultados para organização como um todo. Este modelo descreve as metas

focadas pelo RH e os quatro papéis principais que os profissionais da área de RH devem

desempenhar para ajudar a gerar e manter uma organização competitiva, conforme segue abaixo:

• Administração de Estratégias de Recursos Humanos

• Administração da Transformação e Mudanças

• Administração da Infra-estrutura da Empresa

• Administração da Contribuição dos Funcionários

A proposta de Ulrich mostra que RH deve encontrar o ponto ótimo de gerenciamento de suas

atividades de modo a balancear adequadamente seus quatro papéis principais numa organização. O

RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em estratégica de longo prazo e foco operacional de curto

prazo, ou seja, ter uma visão e execução estratégica de construção das bases competitivas da

empresa no futuro, sem perder de vista a rotina e o cotidiano operacional que sustentam a empresa

no momento presente.

Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde a administração de processos

(ferramentas e sistemas de RH) até à administração de pessoal tradicional.

O RH deve considerar o resultado a ser alcançado na definição de sua atuação. Nesta concepção, o

RH teria papéis estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que Ulrich agregou em quatro

metáforas, como se segue:




• Parceiro Estratégico: O RH torna-se parceiro estratégico quando participa ativamente do

processo de definição da estratégia empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas

estratégias e práticas empresariais às estratégias do negócio da empresa. O processo de

identificação das prioridades das ações de RH é chamado de Diagnóstico Organizacional,

através do qual a organização levanta suas forças e fraquezas.

• Especialista Administrativo: a criação e manutenção de uma infra-estrutura organizacional

tem sido o papel tradicional de RH, ou seja, prover e administrar com eficiência processos de

fluxo e gestão de pessoas na organização. Neste ponto, o RH deve buscar a melhoria

contínua de seus processos e atividades visando melhorar sua eficiência administrativa, por

meio de tecnologias de gestão como reengenharia e racionalização dos processos,

simplificação, redução de custos e eliminação de desperdícios. Com isso, o RH pode

aumentar sua eficiência e descobrir e implementar novas e melhores maneiras de realizar as

coisas. O exemplo de Ulrich para esta metáfora é a criação dos Serviços Comuns de RH,

que são compartilhados com divisões ou áreas de negócio e que buscam maior efetividade

dos serviços prestados.

• Defensor dos Funcionários: com o advento da sociedade do conhecimento ou do Capital

Intelectual, cada vez mais o foco das organizações está voltando-se para as pessoas e sua

capacidade contínua de contribuição para a geração de valor para as organizações. Mais do

que nunca, o RH não deve, mesmo sendo mais estratégico, perder uma de suas atribuições

mais nobres, que é a de gerir de forma integrada e participativa a contribuição dos

funcionários. Isto implica um RH capaz de reconhecer, envolver-se e atender as demandas,

preocupações, anseios e necessidades dos funcionários, bem como prover meios e

condições propícias que levem as pessoas a darem sua máxima contribuição para o

sucesso da organização. Neste papel, o RH deve buscar constantemente melhorar a

competência, desempenho e compromisso dos funcionários. Para tanto, RH deve criar e

gerir atividades e mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar maneiras de

atender as demandas variáveis das pessoas, dotando-as de recursos e meios para que

possam realizar seu trabalho da forma requerida e com os resultados esperados.

• Agente de Mudança: O RH deve atuar na gestão da transformação e da mudança. A

transformação implica em mudança cultural da organização e das pessoas. Nesta dimensão,

o RH atua como catalisador das mudanças, identificando, implementando e conduzindo

processos cruciais de mudança no interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como

resultado melhorar e aumentar a capacidade para mudar de uma organização. O

conhecimento e a competência para a mudança são fatores essenciais para o




gerenciamento da mudança. Lidar e valorizar as tradições e história da empresa e, ao

mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado é uma atividade

paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a implementação e consecução efetiva da

mudança organizacional.

Ser um parceiro empresarial significa, segundo Ulrich, exercer com habilidade e flexibilidade

exigidas, conforme o estágio de maturidade e competitividade do negócio, os quatro múltiplos papéis

de RH: parceiro estratégico, especialista administrativo, defensor dos funcionários e agente de

mudança.

O novo papel de RH, portanto, não se limita a mudar de foco operacional para estratégico, mas sim

de identificar, aprender e dominar os papéis múltiplos e complexos que o RH deve executar na

empresa, tanto em nível operacional quanto estratégico, bem como nas dimensões de processo e de

pessoas.

Sob esta perspectiva, RH deve focar sua atenção nas metas e resultados a serem alcançados, com

vistas à obtenção de geração de valor real adicionado à empresa, seus produtos e serviços. A

combinação inteligente, coerente e alinhada dos papéis múltiplos de RH com os propósitos e

objetivos estratégicos da empresa deve dar suporte ao sucesso organizacional de forma sustentada.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Carreira/Artigo/3374/o-papel-do-profissional-de-rh.html Acesso em 07/09/2011.

.




3. Síntese

Vimos, nesta unidade, a evolução histórica e ideológica da Administração de Recursos Humanos para

a Gestão de Pessoas e sua importância atual. Tal evolução se deu em novas práticas da área e na

modernização de seus procedimentos.

Aprendemos, também, sobre os sistemas e políticas de Recursos Humanos que desdobram as

atividades da área em segmentos de especialização para a atuação profissional.

Sobre o ambiente organizacional, entendemos o que é cultura e clima organizacional e como

interferem no relacionamento interpessoal e na produtividade dos colaboradores.

Além disso, percorremos os conceitos de mercado de trabalho, mercado de recursos humanos e

mercado global de trabalho. Com isso, ampliamos nossa visão sobre as ofertas de emprego e como

esse mercado pode reagir em determinada situação.

Entender, ainda, o que é rotatividade de pessoal e absenteísmo, e como se fazem seus cálculos,

possibilitou-nos ampliar nossa visão sobre como este é um fator estratégico para a tomada de

decisão gerencial.




Unidade 2: Recrutamento e Seleção de Pessoas 1. Conteúdo Didático

Em algum momento da sua vida, você já ouviu falar ou já

passou por um processo de recrutamento e seleção? Nesta

unidade, vamos compreender tecnicamente a importância

desse sistema de Gestão de Pessoas para o alcance dos

resultados organizacionais.

O processo de recrutamento e seleção representa um dos mais

importantes processos de Gestão de Pessoas, pois se

configura na porta de entrada de profissionais que se tornarão

a força de trabalho responsável pelos resultados da

organização.

Didaticamente, podemos dividir o processo de recrutamento e seleção em seis etapas:

Fonte: Disponível em: http://www.kairosrh.com.br/admin/destaques/7.jpg Acesso em: 14/11/2011

Primeiramente precisamos fazer um planejamento e previsão da força de trabalho para

determinar as vagas a serem preenchidas. A partir da estratégia organizacional, podemos

obter informações sobre a previsão da necessidade de maior força de trabalho na

organização. Por exemplo: se a organização estiver expandindo para novas unidades, se

a organização sofre com a sazonalidade de datas comemorativas como é o caso do

comércio no natal, índices de rotatividade de pessoal, índices de hora-extra em

determinado setor de atividade, dentre outras.

1ª Etapa

Em segundo momento, é interessante a equipe de Gestão de Pessoas desenvolver um

banco de currículos, também chamado de “banco de talentos” para formar um conjunto de

candidatos para esses cargos. Chamamos a isso de recrutamento passivo, ou seja, a

organização não busca ativamente os candidatos, mas eles enviam seu currículo

constantemente, mesmo que não haja uma vaga em aberto. Atualmente as empresas

desenvolvem o seu “banco de talentos” por meio de sua página na internet, em que há um

link do tipo “trabalhe conosco” para que o candidato cadastre seus dados.

2ª Etapa




Veremos adiante como se processa cada uma dessas etapas em profundidade.

1.1 Conceito e aspectos gerais sobre o Recrutamento

A maioria dos autores considera o recrutamento como o meio de encontrar e atrair candidatos

qualificados para as posições abertas na organização. Segundo Chiavenato (2010, p.115), o

recrutamento “é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de

Utilizar várias técnicas de seleção como entrevistas, provas técnicas, dinâmica de

grupo e testes psicológicos para identificar os candidatos que tenham o perfil

compatível à vaga em aberto.

4ª Etapa

Realizar uma triagem dos currículos dos candidatos para a vaga em aberto e convidá-

los para o processo seletivo em aberto.

3ª Etapa

Enviar dois a quatro candidatos pré-selecionados ao gestor ou responsável pelo

cargo para que tome a decisão final de escolha do candidato a ser contratado. Afinal,

a área de Gestão de Pessoas é uma função de staff (Grupo de dirigentes de uma

empresa) e a decisão final da contratação cabe ao gestor que solicitou a contratação,

pois é ele quem irá lidar com este funcionário no dia a dia.

5ª Etapa

Encaminhar o candidato selecionado para o exame médico admissional junto à

equipe de medicina do trabalho e para o departamento pessoal realizar a contratação

do ponto de vista burocrático.

6ª Etapa




informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as

oportunidades de emprego que pretende preencher”.

Para divulgar a vaga em aberto para o mercado de recursos humanos, a organização precisa definir

os critérios que irá exigir dos candidatos, ou seja, o perfil da vaga. Assim, se a área de Gestão de

Pessoas tiver um sistema de descrição dos cargos da organização (exigências do cargo quanto aos

conhecimentos necessários, habilidades e atitudes) facilitará muito a divulgação dessas informações

aos candidatos para, posteriormente, selecioná-los de acordo com esses critérios.

Em março de 2008, o Presidente da República do Brasil sancionou uma lei

impedindo a exigência de comprovação de experiência prévia por tempo

superior a 06 (seis) meses nos processos de recrutamento e seleção.

Tendo por base que recrutamento é “atração de mão de obra”, uma empresa terá maior facilidade no

recrutamento externo quanto melhor for sua imagem perante a sociedade. Essa imagem, aliada às

suas políticas de RH, levará a empresa a ter maior facilidade na disputa pelos melhores profissionais

do mercado de trabalho.

Conheçamos, a seguir, a variedade de opções que as empresas têm a seu dispor na hora de atrair

talentos para si.

1.2 Técnicas de Recrutamento

Do ponto de vista de sua aplicação, consideramos que o recrutamento pode ser de dois tipos: interno

ou externo.

Os critérios para a escolha do tipo de recrutamento e suas respectivas técnicas dependem de:

� Tempo para o preenchimento da vaga em aberto;

� Custos do processo de recrutamento e seleção;

� Perfil do candidato que se deseja;

� Requisitos da vaga em aberto;

� Localidade da empresa;

� Recursos disponíveis;

� Qualidade do Canal de comunicação;

� Abrangência do canal de comunicação.




Observemos, na figura abaixo, a totalidade do processo de recrutamento:

Fonte: própria autora

O recrutamento do tipo interno e externo possui vantagens e desvantagens. Vejamos em detalhes as

características e técnicas de cada um:

1.2.1 Recrutamento Interno

Trata-se do recrutamento dentro da empresa. Esse é um bom meio de recrutamento, pois, por um

lado, os indivíduos já são conhecidos da empresa, e, por outro, a empresa já é familiar ao indivíduo.

Também constitui um procedimento bastante econômico e serve para demonstrar que a empresa

está interessada em valorizar seus colaboradores.

Veja o quadro a seguir:




Recrutamento Interno

Prós

Contras

Aproveita melhor o potencial humano da organização.

Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários.

Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.

Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização.

Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização.

Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental.

Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas.

Não requer socialização organizacional de novos membros.

Mantém e conserva a cultura organizacional existente.

Probabilidade de uma melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos.

Funciona com um sistema fechado de reciclagem contínua.

Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Fonte: Chiavenato (2005, p. 117)

As técnicas mais utilizadas no

recrutamento interno para divulgar as

vagas em aberto são:

• Mural ou quadro de avisos de

funcionários;

• Intranet da organização;

• Jornal interno.




1.2.2 Recrutamento Externo

Atua basicamente sobre candidatos que estão no mercado de trabalho, ou seja, fora da organização.

Tem como característica buscar experiências e habilidades não presentes ainda na organização.

Como os candidatos não são conhecidos da organização, eles precisam ser selecionados

previamente. Vejamos as vantagens e desvantagens desse tipo de recrutamento:

Recrutamento Externo

Prós Contra s

Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas.

Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização.

Enriquece o patrimônio humano pelo aporte de novos talentos e habilidades.

Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos.

Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.

Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isso significa custos operacionais.

Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações.

Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários.

Incentiva a interação da organização com o mercado de recursos humanos.

É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.


Há várias técnicas utilizadas no recrutamento externo para divulgar a vaga no mercado de recursos

humanos. Entre as principais, podemos citar:




Anúncios em jornais e revistas especializadas

O anúncio de recrutamento externo em jornais locais é um procedimento bastante utilizado porque

atrai muitos candidatos, mas depende do tipo de cargo, pois é mais indicado para profissionais

operacionais e funcionários administrativos.

Já para especialistas, gestores, supervisores e diretores é mais indicado o anúncio em revistas

especializadas.

O anúncio em jornais e revistas possui algumas vantagens:

• Direciona a comunicação para atrair os leitores certos para responder ao anúncio;

• Pretende eliminar os candidatos que não convenham;

• Pode melhorar a reputação da empresa, por meio da imagem projetada pelo anúncio.

Para se decidir em que tipo de mídia anunciar, deve-se antes pesquisar:

• Tiragem do jornal ou da revista;

• Custo do anúncio;

• Quantidade de anúncios semelhantes na publicação;

• Frequência e data da publicação.

Ao pensar no formato e tamanho do anúncio, deve-se levar em conta:

• Orçamento disponível para publicidade;

• Prestígio da empresa;

• Escassez de pessoal qualificado.

Fonte: Disponível em: http://maismusicanova.com/recursoshumanos/recrutamento-a-oferta-de-emprego/ Acesso em: 24/09/2011




Os anúncios podem ou não identificar o nome da empresa. Quando há no anúncio, o nome da

empresa que está contratando, chama-se de “recrutamento aberto”. Quando o nome da empresa não

aparece no anúncio, chama-se de “recrutamento fechado”.

A opção pelo anúncio fechado pode dar-se por diversas razões. Uma situação que o recomenda é o

preenchimento de uma vaga confidencial. Por exemplo: a empresa decide demitir um gerente. Se for

colocado o anúncio aberto no jornal, esse gerente, bem como os demais empregados, ficará sabendo

da pretensão antes do momento adequado.

Cabe considerar, todavia, que anúncios fechados também podem afugentar

candidatos. Pessoas empregadas que pretendem mudar de emprego

podem temer que o anunciante seja a sua própria empresa ou uma

associada. Outras pessoas podem achar que a empresa que omite seu

nome tem algo a esconder, não sendo, portanto, boa empregadora.

A maneira como é redigido o anúncio influi na qualidade das respostas, por isso, os anúncios devem

ser redigidos de forma a:

• Despertar o interesse do leitor;

• Inspirar confiança;

• Mostrar as vantagens do cargo;

• Estimular o candidato a responder a ele.

Sabe-se, porém, que quanto maior o

anúncio, maior a quantidade de

respostas e melhor a impressão

sobre a empresa.

Uma redação apropriada e um

layout bem feito também ajudam a

atrair os melhores candidatos.

Fonte : Disponível em: http://cmsaocarlos.blogspot.com/2011_06_01_archive.html Acesso em 24/09/2011




Um anúncio de recrutamento bem elaborado deve conter os seguintes campos:

1. Título do cargo;

2. Exigências do cargo;

3. Tipo de empresa;

4. Localização da empresa;

5. Benefícios;

6. Contato: telefone, e-mail ou endereço para entrega de currículo.

Agências de recrutamento

A organização pode contratar agências que prestam serviços de recrutamento e seleção. Esse

procedimento muita vezes otimiza o processo, mas depende do tipo de agência e do tipo de

profissional que ela trabalha. Podemos citar alguns tipos de agências:

• Agências ligadas ao Governo Federal, Estadual ou Municipal. Ex: SINE;

• Agências ligadas a entidades sindicais;

• ONG’s (Organizações Não-Governamentais). EX: CIEE;

• Sites especializados. Ex: Catho, Manager, Elancers, Curriculum, entre outras;

• Agências privadas.

A contratação das agências se dá por um ou mais dos seguintes motivos:

• A organização não possui um órgão estruturado de Recrutamento e Seleção;

• Quando há uma necessidade urgente de uma grande quantidade de profissionais que a área

de GP não suporta tal demanda;

• O preenchimento do cargo é confidencial.

• Algumas organizações escrevem seu anúncio de

recrutamento em outra língua para já pré-selecionarem o

candidato.

• O Google já recrutou colaboradores por meio de uma

fórmula matemática em inglês em um outdoor em uma

rodovia. As pessoas que tinham curiosidade sobre o anúncio

resolviam o cálculo e se candidatavam a uma vaga!




Headhunters

Algumas agências de recrutamento se especializam na contratação de executivos de alto nível.

Chamados de headhunters, ou caça-talentos, os profissionais dessas agências estão constantemente

contratando executivos ainda empregados, tendo em vista verificar seu interesse em mudar de

emprego.

A grande vantagem para a organização, nesse caso, é a possibilidade de contratação de profissionais

qualificados num período de tempo muito menor do que outros procedimentos.

Cartazes ou anúncios em locais de boa visibilidade

Constitui um sistema de recrutamento de baixo custo e que costuma proporcionar rapidamente um

bom número de candidatos. Geralmente, os cartazes são colocados na porta das empresas, em suas

proximidades ou em locais de grande movimentação de pessoas.

Trata-se de veículo estático e recomendado apenas para cargos simples, como os de operários,

auxiliares de escritório, estagiários.

Networking ou indicação

Networking significa rede de contatos. Neste caso, o recrutamento se dá por meio da indicação de

candidatos por pessoas de dentro ou fora da empresa.

Além de ser um meio econômico, a indicação de profissionais geralmente recomenda pessoas com

predisposição para aceitar o ambiente de trabalho.

Associações profissionais

Essas associações constituem-se em fóruns

adequados para que seus membros possam trocar

ideias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar

habilidades. Muitas delas mantêm departamentos

especializados em colocação e podem, portanto,

funcionar como fonte vantajosa de recrutamento.




Antigamente o profissional que entrava na empresa por meio de uma

indicação era mal visto, lembra-se? Chamavam-no popularmente de “peixe”

ou “Q.I.” (Sigla de: Quem Indicou). Hoje em dia isso mudou! As empresas

têm privilegiado a indicação como uma forma de obter bons candidatos,

mas nem por isso eles deixam de ser selecionados junto a outros

candidatos para que a escolha seja do mais qualificado para a vaga.

Pessoal dispensado

Pode ser vantajoso para a empresa admitir antigos colaboradores já dispensados, desde que a

dispensa tenha ocorrido por motivos aceitáveis. Nesse caso, os colaboradores já são conhecidos da

empresa e, provavelmente, dispensarão programas de treinamento.

Site da própria empresa

Muitas organizações divulgam em sua própria página na internet as oportunidades em aberto. Elas

possuem também um modelo de cadastro de currículos que facilita a busca de informações dos

candidatos pela área de recrutamento e seleção.

Escolas e Faculdades

O contato permanente com escolas e faculdades é uma fonte inesgotável de estagiários e

profissionais de área técnica, tecnológicos e graduados.

Veja a seguir um trecho sobre o emprego na terceira idade:

Emprego na terceira idade

Algumas empresas já perceberam a importância que o profissional com mais idade oferece aos seus

negócios e começam a inserir em seus quadros de colaboradores pessoas com este perfil.

O Pão de Açúcar, por exemplo, iniciou o “Projeto-piloto terceira idade” para a contratação de

funcionários com mais de 55 anos, hoje já são mais de mil funcionários com este perfil e a

contratação deixou de ser em “caráter especial” e está inserida na rotina de seleção da organização.




Segundo estudo da faculdade de Assistência Social da PUC, a participação do idoso em grupos de

convivência pode não só aumentar sua autoestima, como colaborar para diminuir o surgimento de

problemas de saúde.

A Apsen Farmacêutica também resolveu voltar as suas contratações para esse público e possui hoje

mais de 400 colaboradores efetivos com mais de 50 anos de idade. Tudo isso por causa de seu

“Programa Terceira Idade”, que surgiu há cerca de quatro anos sob a necessidade de unir a

experiência de vida das pessoas mais idosas às ousadias e desafios que os jovens buscam em suas

carreiras profissionais.

A empresa tem como lema o pensamento de que “não quer músculos, mas sim cérebro e coração” e

acredita que as pessoas acima de 60 anos têm muitas destas características, impondo toda sua garra

e sua fibra às atividades que realiza.

O “Programa Terceira Idade” da Apsen busca, além do fator experiência, uma manifestação de

repúdio ao preconceito que excluem os idosos do mercado de trabalho. E a Apsen vem propor o

seguinte: não é a hora de parar e sim de recomeçar. De acordo com os dirigentes, o programa não é

uma caridade, mas sim um reconhecimento dos talentos humanos, e o que justifica isso é o fato de a

empresa só contratar pessoas qualificadas dentro do processo seletivo, que, aliás, é o mesmo

aplicado aos demais colaboradores.

Fonte: Disponível em: http://www.rhcentral.com.br/destaques/destaque.asp?cod_destaque=71 Acesso em 24/09/2011

1.3 Avaliação dos resultados do Recrutamen to

Na avaliação dos resultados do recrutamento, é importante aferir se ele está agregando valor para as

pessoas e para a organização.

É de fundamental importância, ao final de cada processo, identificar os resultados do recrutamento

para:

• Saber se está cumprindo a sua função;

• Replanejar;

• Identificar o tipo e as técnicas mais adequadas para determinado cargo;

• Determinar a relação custo x benefício.




Na avaliação qualitativa do recrutamento, devemos apurar a eficiência e eficácia do processo:

• Ao avaliar a eficiência do recrutamento, devemos apurar a qualidade do processo, ou seja, se

ele causou forte impressão nos candidatos e faz o marketing da empresa.

• Ao avaliar a eficácia do recrutamento, devemos identificar se ele conseguiu atrair candidatos

com o perfil desejado.

Na avaliação quantitativa do recrutamento mensuramos:

1. Quantidade de candidatos influenciados pelo tipo e técnica de recrutamento;

2. Quantidade de candidatos que se apresentam à empresa;

3. Quantidade de candidatos triados;

4. Quantidade de candidatos encaminhados para o processo seletivo;

5. Tempo;

6. Custo.

Contratação de Portadores de Necessidades Especiais

De acordo com o art. 93 da Lei 8.213/1991, a empresa com 100 (cem) ou mais empregados está

obrigada a preencher de 2% (dois por cento) a 5% (cinco por cento) dos seus cargos com

beneficiários reabilitados ou pessoas portadoras de necessidades especiais, na seguinte proporção:

Até 200 empregados = 2%

De 201 a 500 empregados = 3%

De 501 a 1000 empregados = 4%

Acima de 1000 empregados = 5%

1.4 Conceito de Seleção de Pessoas

Se o processo de recrutamento é identificado por sua capacidade de atrair profissionais, o processo

de seleção pretende o contrário, ou seja, eliminar os candidatos menos qualificados.

Dentre os vários conceitos de vários autores sobre Seleção de Pessoas, podemos citar alguns

salientados por Chiavenato (2010, p. 133):

• Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo;

• Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de candidatos, a

pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando

as atuais condições de mercado;




• Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente

para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

França (2009, p. 34) observa que o processo de seleção “nem sempre significa escolher os

candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices mais elevados. É, em princípio, a

escolha dos candidatos com maior afinidade das suas expectativas e potencialidades com as

expectativas e necessidades previstas para o cargo”.

1.5 Elaboração do processo de Seleção de Pessoas

Antes de iniciar o processo de seleção, será necessário planejá-lo adequadamente. Uma das

principais informações de que precisamos é a descrição do cargo, ou seja, que conhecimentos,

habilidades e atitudes o cargo exige e que determinarão o perfil que procuraremos nos candidatos

que se apresentam à vaga.

É interessante, também, sempre envolvermos o gestor da área que solicita a contratação, desde o

momento do levantamento do perfil, pois a decisão final sobre qual candidato será contratado será

dele.

Outra dica importante é ter sempre um observador no processo seletivo,

para que a visão do selecionador seja discutida e compartilhada, evitando,

assim, um posicionamento subjetivo ou parcial quanto aos candidatos.

Por que selecionar?

• O desempenho organizacional depende de seu capital humano

e capital intelectual.

• Demitir, recrutar, contratar e treinar é custoso e um bom

processo de seleção evita um profissional considerado

inadequado à função, evita grande rotatividade, perda de

produtividade e insatisfações.

• Identificar a singularidade humana, suas competências,

habilidades e personalidade no mundo do trabalho.




É importante planejar e agendar o processo seletivo com os candidatos com organização, ética e

respeito. Ou seja:

• Ter um ambiente adequado;

• Ter os recursos necessários à técnica que será aplicada;

• Não haver interrupções durante o processo;

• Não deixar o candidato esperando por um longo período de tempo;

• Não utilizar técnicas longas e cansativas em um único dia;

• Dar retorno ao candidato que não for aprovado no processo, agradecendo sua participação.

1.6 Técnicas de Seleção: entrevistas, testes e dinâ micas.

Para a escolha de que técnicas de seleção aplicar, o selecionador deverá levar em conta:

• As exigências do cargo;

• O tempo disponível;

• Sua habilidade no uso das diferentes técnicas;

• Os recursos disponíveis para a aplicação de cada técnica.

1.6.1 Entrevista de seleção

A entrevista, em um processo seletivo, pode ser individual (um selecionador e um entrevistado) ou

coletiva (vários selecionadores e/ou vários entrevistados) quanto à sua formatação.

Quanto à sua estrutura pode ser aberta (sem perguntas predefinidas), estruturada (com um roteiro

estruturado de perguntas) ou semi-estruturada (com os tópicos que deverão ser perguntados, sem

rigidez na forma).

Toda entrevista, porém, precisa ser sistematicamente planejada e submetida a controles e avaliação.

Assim, para que uma entrevista possa ser entendida como técnica de coleta de dados para seleção,

Gil (2011) nos orienta sobre uma série de cuidados que devem ser tomados:

Pré-seleção dos candidatos

Um número muito grande de candidatos dificulta sua comparação. Convém, pois, selecionar

previamente os candidatos com base nos currículos apresentados, em recomendações de pessoas

de confiança e mesmo em mini entrevistas por telefone.




Elaboração do roteiro

O entrevistador precisa ter em mãos um roteiro que indique o que perguntar a cada candidato. Para

tanto, convém ler seu currículo antes de cada entrevista e anotar as informações que não foram

fornecidas, bem como aquelas que requeiram maiores esclarecimentos.

Definição do local

Para uma boa entrevista, o local deve ser privado. Há quem prefira mesmo que a entrevista se realize

fora da empresa. E, sempre que possível, deve-se evitar mais de uma pessoa entrevistando o

candidato.

Preparação do material

O entrevistador deve cuidar para que todo o material esteja disponível antes do início da entrevista.

Dentre o material que pode ser requerido estão: currículo do candidato, descrição do cargo, caneta,

entre outros.

Quebra-gelo

É necessário que o candidato se sinta à vontade para que possa fornecer todas as informações

necessárias. Para muitos candidatos, o simples fato de serem entrevistados deixa-os nervosos. Por

isso, convém recepcionar cordialmente o candidato e ajudá-lo a se sentir com disposição para falar,

mesmo que, para isso, seja necessário despender algum tempo.

Para definir as questões a serem formuladas, convém elaborar um

plano de entrevista baseado na descrição do cargo.

As perguntas devem apenas ser esboçadas. Sua formulação

definitiva deverá levar em consideração aspectos relacionados ao

candidato, que só poderão ser suficientemente conhecidos no

momento da entrevista.

Convém, no entanto, definir previamente a sequência das perguntas

que, de modo geral, seguem a sequência de experiência profissional,

formação e treinamentos, dados familiares e sociais, conhecimentos,

habilidades, atitudes e interesses.




A qualidade das respostas tem muito a ver com a maneira como são

formuladas as perguntas. Gil (2011, p. 102) nos dá algumas dicas:

• As perguntas que requerem respostas "sim" ou "não" devem ser evitadas, porque

desencorajam o candidato a falar;

• as perguntas que exigem respostas elaboradas ("Qual sua opinião a respeito do vale-

refeição?", por exemplo) são recomendadas para fazer o candidato falar;

• não devem ser feitas perguntas que induzam a respostas predeterminadas;

• As perguntas hipotéticas (do tipo “e se”, “caso”) ajudam na compreensão das habilidades

intelectuais do candidato;

• Devem ser evitadas perguntas que coloquem o candidato na defensiva;

• Deve-se formular uma única pergunta de cada vez;

• As perguntas devem ter um propósito definido;

• As perguntas de longas respostas ajudam a observar e a avaliar o candidato;

• Convém deixar que o candidato exponha os fatos a seu modo, com ampla liberdade de

expressão.

Controle da entrevista

É necessário que o entrevistador disponha de habilidade suficiente para dirigir o assunto para as

áreas que realmente interessam.

Tomada de anotações

É importante tomar notas, a fim de evitar o esquecimento do que foi dito pelo candidato. As

anotações, contudo, devem ser tomadas com naturalidade, para não atrapalhar o desenvolvimento da

entrevista.

Atitude de escuta

O entrevistador, frequentemente, é tentado a analisar as respostas ou mesmo pensar na próxima

pergunta enquanto o candidato está falando. Convém, pois, esforçar-se para ouvir o que ele de fato

está dizendo e demonstrar essa postura com acenos de cabeça ou com breves comentários.

Autocontrole

O entrevistador deve evitar a manifestação de reações ao que o candidato diz e a discussão dos

pontos abordados por ele. Convém lembrar que, na entrevista, o candidato é quem deve falar.




Análise do comportamento não verbal

Sabemos que as pessoas não se expressam apenas pela fala, mas por todo o corpo. Cabe, pois, ao

entrevistador, ficar atento à expressão corporal do candidato, que, muitas vezes, contradiz ou

relativiza o que é dito verbalmente.

Sinceridade

A entrevista não serve apenas para coletar dados acerca dos candidatos, mas para informá-los

acerca da vaga pretendida. Por isso, o entrevistador deve mostrar-se sincero, sobretudo em relação

aos aspectos negativos do emprego. Não será demais lembrar que a empresa quer um candidato que

permaneça no emprego.

Conclusão da entrevista

A entrevista pode ser encerrada com uma frase do tipo: “Há alguma coisa que você gostaria de

perguntar antes de encerrarmos?” É natural que o candidato queira saber acerca de seu

aproveitamento. Evidentemente, não será o momento para dar uma resposta definitiva, mas se

poderá dizer alguma coisa, de acordo com a impressão que ficou do candidato, sobretudo quando

este tiver sido considerado promissor.

Sumarização da entrevista

Logo após a conclusão de cada entrevista, convém registrar as impressões acerca do candidato.

Esse procedimento servirá para auxiliá-lo na comparação entre os candidatos.

Exemplos de perguntas que podem ser utilizadas e se us objetivos:

Pergunta Objetivo

Pode apresentar-me um breve resumo de sua história profissional?

Introduzir o candidato nesta fase da entrevista.

Quais eram seus deveres e responsabilidades no último emprego (e em cada um dos anteriores)?

Determinar o nível de responsabilidade e autoridade, bem como o progresso que o candidato teve de um emprego para o seguinte.

Considerando os vários empregos que já teve, qual considera o melhor e qual o pior? Se tivesse que regressar a um deles, qual escolheria? Por quê?

Esclarecer onde residem os interesses e motivações do candidato.

Se pudesse criar o emprego perfeito para você, qual seria? Cite algumas coisas que incluiria e outras que evitaria.

Proporcionar esclarecimentos acerca das forças e fraquezas na área profissional que também possibilitam indícios da ambição, realismo e maturidade do candidato.




Qual o emprego mais difícil que já teve? Prefere um emprego tranquilo com salário razoável ou um emprego exigente com salário elevado? O que o motiva no emprego? Pode dar um exemplo de emprego onde trabalhou muito?

Favorecer a descrição de hábitos de trabalho e a identificação do nível de agressividade em relação ao emprego.

Qual foi seu último salário? Qual era a função de seu chefe?

Desencorajar o candidato a exagerar a importância de suas funções.

Que motivos o levaram a deixar o cargo? O que mais apreciava nesse cargo? Qual foi, em seu entender, a coisa mais importante que fez nesse cargo?

Incentivar o candidato a ser específico quanto ao que realmente fez, possibilitando conferir o que foi dito no currículo.

Alguma vez você foi reprovado? Por quê? Em que disciplinas teve notas mais altas?

Esclarecer uma possível falta de esforço ou de hábitos de trabalhos adequados, assim como aptidões e preferências do candidato.

Qual era a profissão de seu pai quando você cursava a escola?

Identificar o status do candidato.

Com que idade você adquiriu autossuficiência financeira?

Avaliar hábitos de trabalho e de poupança.

Qual é seu estado civil? Vive com o cônjuge? O que seu (sua) esposo (a) acha deste emprego? Qual é sua disponibilidade para viajar? Qual é sua disponibilidade para mudar de cidade? O que você acha de trabalhar aos sábados? Quais são seus gastos mensais? Tem alguma dívida além das despesas com sua manutenção e a da família? Tem alguma outra fonte de renda? Seu esposo (a) também trabalha fora de casa? Por quanto tempo esteve desempregado nos últimos cinco anos? Como passou esse tempo?

Identificar a vida familiar e financeira do candidato.

Fale sobre algumas habilidades que foram requeridas para fazer um bom trabalho em seu emprego anterior.

Determinar se o candidato dispõe dos conhecimentos requeridos pelo cargo.

O que você acha que é importante para se obter sucesso em (indicar a especialidade)?

Identificar os pontos fortes do candidato.

Quais as coisas que você faz com mais dificuldade na função (indicar)?

Identificar os pontos fracos do candidato, demonstrar autocrítica e capacidade de auto-avaliação.

Cite algumas coisas que a empresa onde você trabalhou anteriormente poderia ter feito para obter mais sucesso.

Avaliar a visão empresarial do candidato.




Como você costuma tomar decisões?

Identificar se o candidato costuma analisar os problemas antes de tomar decisões.

Qual seu passatempo predileto? Como costuma distrair-se? O que você faz nas horas de folga?

Ajudar a desenhar a personalidade do candidato.

Quais os aspectos deste emprego que mais lhe interessam?

Distinguir os candidatos que só querem um emprego dos que realmente estão interessados em trabalhar na empresa.

De todos os trabalhos que já realizou, qual o que lhe proporcionou mais êxitos?

Ajudar o candidato a revelar seus pontos fortes.

Quais foram os maiores fracassos de sua vida profissional?

Verificar como o candidato se sente ao falar de suas fraquezas.

Você gostava de trabalhar para a outra empresa?

Ajudar na identificação de possíveis problemas de relacionamento.

Pense no melhor chefe que já teve e procure descrever suas características.

Esclarecer acerca do tipo de supervisão de que o candidato gosta.

Onde você pretende estar daqui a três anos? Avaliação de suas ambições.

Fonte: adaptado de Gil (2011)

1.6.2 Prova técnica ou de conhecimentos

As provas técnicas são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos

exigidos pelo cargo a ser preenchido, tais como: noções de informática, de contabilidade, de redação,

de inglês, entre outros.

Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como

testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procura medir o grau de capacidade ou

habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de

caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas.

Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a necessidade de

classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização.

Forma de aplicação

Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:




Provas orais: são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Elas funcionam

quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais

específicas no sentido de obter respostas verbais também específicas.

Provas escritas: são feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas.

Provas de realização: são aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira

uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de um

veículo, usinagem de uma peça ou trabalho em computador.

Abrangência

Quanto à abrangência, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:

Provas gerais: são as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do

conhecimento.

Provas específicas: são as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente

relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, de informática

ou de contabilidade.

Organização

Quanto à organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser:

Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planejamento e

podem ser improvisadas. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas

longas, explicativas e demoradas.

Provas objetivas: são as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua

aplicação é rápida e fácil, bem como sua aferição que também é objetiva, podendo ser feita por um não

especialista.

1.6.3 Testes Psicológicos Os testes psicológicos utilizados em processos seletivos constituem uma medida objetiva de uma

amostra do comportamento no que se refere às aptidões da pessoa. São utilizados como uma medida

de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob

condições padronizadas.




Tais testes baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as

aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras.

A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo

essa abordagem, a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores

relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão.

Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados

testes de habilidades primárias que são: compreensão verbal, fluência verbal, raciocínio indutivo,

visualização espacial, número, memória e rapidez perceptiva. Acrescentou ainda, um fator geral

(FATOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de condicionar e complementar todas

as aptidões.

Cada cargo impõe determinadas aptidões ao ocupante. A partir daí, determinam-se quais os testes

psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é

comum encontrar diferentes baterias de teste para cada cargo.

Testes de Personalidade

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas,

como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados

pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).

Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de

personalidade em uma síntese global. Nessa categoria, estão os chamados testes expressivos

(expressão corporal), como o PMK psicodiagnóstico miocinétrico de Mira y Lopes e os chamados

testes projetivos (projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, teste de

apercepção temática - TAT, teste da árvore de Koch, teste da figura humana de Machover, dentre

outros.

Questões éticas no uso dos Teste s psicológicos:

• Preservar a confidencialidade do examinando;

• Uso privativo de Psicólogos: aplicação, correção e emissão de laudos;

• Não utilizar os testes psicológicos como meio discriminatório de raça,

credo, cor, sexo, estado civil, classe social;

• Nenhuma pessoa submetida ao teste deve ter informações

privilegiadas sobre suas questões ou as respostas.




Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou

aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, entre

outros. Nessa categoria, estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração.

1.6.4 Dinâmica de Grupo

A dinâmica de grupo consiste em uma atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um

trabalho em que se perceba, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo, sua interação,

seu relacionamento interpessoal.

A dinâmica de grupo em processos seletivos mostra-se bastante adequada para avaliar como é a

comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível de frustração dos

candidatos, se aceitam bem o fato de não ter sua ideia levada em conta, sua sociabilidade;

criatividade; espontaneidade; capacidade de análise; capacidade de julgamento; capacidade de

argumentação; controle das tensões e da ansiedade; tomada de decisões e habilidade para lidar com

situações de conflito.

Gil (2011) orienta que a sessão se inicie com a apresentação dos participantes, seguida de uma

integração do grupo. A seguir, o coordenador dá início à dinâmica propriamente dita, esclarecendo

acerca das tarefas que deverão ser desenvolvidas e do tempo que dispõem para isso.

O aplicador da técnica deverá estar seguro acerca da eficiência e das condições de aplicação da

dinâmica. Gil (2011, p. 110) observa, ainda, que é necessário “que ele mantenha uma postura de total

neutralidade em relação aos participantes, não manifestando concordância ou discordância em

relação às colocações feitas”.

Existem milhares de técnicas de dinâmicas de grupo que são aplicadas em processos seletivos, sua

escolha depende do que efetivamente se deseja avaliar em cada cargo.

“Os candidatos selecionados para a dinâmica deverão ser dispostos em

círculo numa sala simples com cadeiras em número suficiente para

acomodar apenas os participantes da sessão. Recomenda-se que o

número de candidatos não exceda a oito. A dinâmica de grupo é

coordenada pelo selecionador de pessoal, que deverá ser auxiliado por

um observador, que ficará incumbido de proceder às anotações acerca do

desempenho de cada candidato” (GIL, 2011, p. 109).




1.6.5 Testes de Simulação As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em

grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o

drama, que significa reconstituir em cima de um palco, o contexto dramático, no momento presente,

no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real.

Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um

palco circular rodeado por outras pessoas, contexto grupal, que assistem à sua atuação e podem vir

ou não a participar da cena.

As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados

das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização

de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão

mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos

cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas,

compras, contatos com o público, entre outras.

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmicas de grupo e devem ser

conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto.

1.7 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas

A avaliação do processo de seleção se faz necessária para replanejar futuras ações e para identificar

sua eficiência e eficácia, do ponto de vista qualitativo.

Em relação à sua eficiência, devemos apurar se o processo utilizou adequadamente as técnicas

escolhidas, se envolveu a gerência no processo de escolha do candidato, entre outras.

Já em relação à eficácia do processo, é necessário apurar se o candidato selecionado está

agregando valor à organização, se está adaptado ao cargo e satisfeito com suas atividades.

Para avaliar os resultados do processo seletivo do ponto de vista quantitativo, devemos mensurar:

• Número de candidatos recrutados, selecionados e aptos a exercer o cargo;

� Tempo gasto;

� Custos diretos e indiretos com o processo.




A prática de auto avaliar os resultados em Gestão de Pessoas é muito comum e necessária. Vamos

adiante, na próxima unidade, conhecer mais um subsistema de Gestão de Pessoas. Interessado?


O Programa Jovem Aprendiz é uma política pública que visa à inserção e regulamentação de jovens

no mercado de trabalho. Vejamos suas especificidades:

Jovem Aprendiz

Em 2005, foram inseridos no mercado de trabalho 73.231 jovens aprendizes – 29.605 tiveram a

carteira de trabalho assinada após fiscalização realizada pelo Ministério do Trabalho e Emprego

(MTE). Desde 2000, quando foi sancionada a Lei do Aprendiz (10.097), a Secretaria de Inspeção do

Trabalho (SIT) realiza ações de fiscalização nos estabelecimentos comerciais de todo o País para

garantir os direitos trabalhistas dos jovens aprendizes.

Com o objetivo de aumentar ainda mais o número de jovens contratados com vínculo formal de

trabalho, em dezembro do ano passado o governo publicou decreto esclarecendo e acrescentando

informações à Lei do Aprendiz para torná-la mais acessível ao empresariado e as Organizações não

Governamentais (ONG’s). Além disso, o MTE e entidades da sociedade civil organizada vão realizar

várias ações para divulgar melhor a Lei. Entre elas, será confeccionada uma cartilha explicativa, com

todo o passo a passo sobre como podem ser feitas as contratações dos jovens. Será realizado

também um seminário para lançar a cartilha e uma campanha nacional de informação sobre o tema.

A Lei do Aprendiz determina que:

Jovem aprendiz �� É considerado jovem aprendiz aquele contratado diretamente pelo empregador

ou por intermédio de entidades sem fins lucrativos; que tenha entre 14 e 24 anos; esteja matriculado

e freqüentando a escola, caso não tenha concluído o Ensino Fundamental; e esteja inscrito em curso

ou programa de aprendizagem desenvolvido por instituições de aprendizagem.

Direitos do jovem aprendiz �� A duração da jornada do jovem aprendiz deverá ser de, no máximo,

seis horas diárias, podendo se estender até oito horas diárias para os aprendizes que já tenham

concluído o Ensino Fundamental, se nelas forem computadas as horas destinadas à aprendizagem

teórica. Os jovens contemplados permanecem um período no local de trabalho e outro em

capacitação. Por essa jornada, ele recebe o salário mínimo/hora.




O jovem aprendiz tem direito a todos os benefícios trabalhistas e previdenciários compatíveis com o

contrato de aprendizagem.

Quem deve participar �� Estabelecimentos de qualquer natureza, com exceção das microempresas

e das empresas de pequeno porte, são obrigados a contratar como aprendizes entre 5% e 15% do

total de trabalhadores do estabelecimento e matriculá-los nos serviços nacionais de aprendizagem ou

nas escolas técnicas ou, ainda, em entidades sem fins lucrativos voltadas à educação profissional.

Como aderir �� Para cumprir a lei e contratar jovens aprendizes, o empresário deve se dirigir a

qualquer Delegacia Regional do Trabalho (DRT) ou entrar em contato com a Coordenação-Geral de

Preparação e Intermediação de Mão-de-Obra Juvenil do Ministério do Trabalho e Emprego, pelo

telefone (61) 3317-6553.

Aprendizagem �� A ação denominada Aprendizagem é uma das modalidades do Programa Nacional

de Estímulo ao Primeiro Emprego (PNPE) e contempla duas funções. A primeira é a fiscalização do

cumprimento das cotas que devem ser obedecidas de acordo com a Lei 10.097, de 2000. Essa ação

é de responsabilidade dos auditores fiscais do trabalho, coordenados pela SIT.

Fonte: Disponível em: http://meuprimeiroemprego.wordpress.com/jovem-aprendiz/ Acesso em 24/09/2011




3. Síntese

Nesta unidade, compreendemos a importância do processo de recrutamento e seleção de pessoas

para atrair competências para a organização e, dessa forma, alavancar seus resultados.

O processo de recrutamento e o processo de seleção se complementam. O recrutamento é o

processo de atração de candidatos potenciais. Já a seleção é um processo de comparação e de

decisão e escolha.

Um processo estruturado de recrutamento e seleção, pensado a partir do perfil do cargo, necessita de

técnicas apuradas para atrair candidatos e confrontar suas características para identificar aquele mais

adequado.

A escolha das técnicas de recrutamento e seleção que serão empregadas pode determinar o fracasso

ou o sucesso do processo. Sendo assim, avaliar os resultados torna-se fundamental para identificar

erros, acertos e replanejar novos processos.




Unidade 3: Educando, treinando e desenvolvendo pess oas


Prezado aluno, nas primeiras unidades, já pudemos perceber que a área de Gestão de Pessoas

possui muitas atribuições, não é mesmo? Nesta unidade, vamos aprender mais uma: o processo que

denominamos de Treinamento e Desenvolvimento dos colaboradores. Vamos lá?

1.1 Conceito e Processo de Treinamento

Para executar bem uma tarefa, as pessoas precisam, primeiramente, obter orientações sobre como

fazê-la, concorda? Se um funcionário não possuir o adequado preparo para a execução da tarefa e

para a tomada de decisões, muitos erros poderão ocorrer.

Diante desse fato, cabe à área de Gestão de Pessoas identificar os conhecimentos que serão

necessários para alavancar os processos de trabalho e os resultados organizacionais, assim como

planejar, executar e avaliar os resultados desta aprendizagem.

Atualmente, as empresas investem em programas bem estruturados de Treinamento e

Desenvolvimento de seus colaboradores com o intuito de melhor prepará-los proporcionando-lhes

conhecimentos, princípios, atitudes e habilidades necessárias ao desempenho organizacional.

Para você, treinar e desenvolver são a mesma coisa? Devemos

considerar algumas diferenças entre os termos. Vejamos:

• O treinamento, em geral, é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando

melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do

cargo;

• Já o desenvolvimento de pessoas focaliza, geralmente, os cargos a serem ocupados

futuramente e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas para lidar com a

complexidade das mudanças que se processam no mundo.

Por outro lado, certamente, podemos identificar que há algo em comum entre eles, não é? Você

saberia dizer o que seria? Ambos constituem processos de aprendizagem!




Notem o que entendemos por aprendizagem:

Treinar vem do latim trahëre, que significa trazer/levar a fazer algo. BOOG (2006) diz que o conceito

de treinamento pode ser entendido de uma maneira bastante simples: o treinamento é a utilização de

métodos, mais ou menos sistêmicos, capaz de levar alguém a fazer algo que ele nunca fez antes, e

fazê-lo sem assistência de quem ensina.

Assim, entendamos o treinamento por meio das lentes de Chiavenato (2010, p. 367) como “um

processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos

e contribuirem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais”.

Marras (2002), por sua vez, define o treinamento como um processo de assimilação cultural em curto

prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Como vimos, as definições se convergem num ponto importante: definir treinamento como ações

planejadas e programadas com foco no desenvolvimento do indivíduo ou do grupo visando a

melhores resultados para a empresa a curto, médio ou em longo prazo.

Em termos organizacionais, desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as

capacidades e as motivações dos empregados, com o objetivo de torná-los futuros membros valiosos

da organização.

As atividades de desenvolvimento pessoal estão relacionadas com os processos mais profundos de

formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o

conhecimento, do que com a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito de

habilidades motoras ou executoras.

O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira

futura e não apenas ao cargo atual. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes

• adquirir conhecimentos e habilidades;

• adquirir nova forma de conduta, ou modificar a forma anterior;

• reconstruir experiências;

• modificar comportamentos, visando à maior eficiência.




de trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior

preocupação com a qualidade e com os clientes.

Pacheco et.al (2005) aborda, ainda, o conceito de “capacitação” como

sendo o ato ou efeito de habilitar, de tornar uma pessoa capaz de executar

seu potencial em uma determinada atividade. Esse conceito vai além do

conceito de treinamento. Segundo os autores, “A capacitação faz com que

uma pessoa ou um grupo adquira conhecimentos e os compreenda, com o

objetivo de larguear uma atividade profissional predeterminada com plena

competência” (p. 21).

Em suma, seja treinando, desenvolvendo ou capacitando pessoas, o que se espera é que as pessoas

evoluam, aprendam. Nosso papel como gestores é ajudá-las nesse processo, pois aprender é

essencial para o sucesso das pessoas e dos negócios.

Daí vem o fato de serem esperadas algumas mudanças de comportamento a partir do T&D, quais

sejam:

1. Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o

conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente,

as informações são genéricas, referentes a produtos, serviços, organização, políticas, regras,

regulamentos e outros. Pode envolver, também, transmissão de novos conhecimentos.

2. Desenvolvimento de habilidades: trata-se de um treinamento orientado diretamente para as

tarefas e as operações a serem executadas. Significa “saber fazer”.

3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes negativas para atitudes

mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, aquisição de novos hábitos e

atitudes, principalmente, em relação a clientes ou usuários.

4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar a

abstração e conceitualização de ideias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na

prática administrativa seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam

pensar em termos globais e amplos.




De acordo com França (2009, p. 88),

o treinamento não pode ser visto pela empresa como uma série de cursos e eventos. A expectativa da empresa é que o treinamento possa, identificado com seus objetivos, contribuir para melhor capacitação dos empregados, visando a um aumento de moral, de eficiência, de eficácia, de produtividade e melhoria do ambiente de trabalho e da própria empresa.

1.2 Diagnóstico das necessidades de treinamento

Como o gestor poderá identificar de que treinamentos seus colaboradores precisam? Para isso, é

necessário fazer um diagnóstico que denominamos “levantamento de necessidades de treinamento –

LNT” que antecede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento.

Podemos considerar que a necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o nível

de eficiência desejada. O objetivo principal de qualquer ação de T&D é eliminar essa diferença.

Sendo assim, a primeira etapa é diagnosticar quais são as reais necessidades de treinamento, para

minimizá-las, ou, até mesmo, eliminá-las.

Alguns indicadores ou metodologias de pesquisa mais formais e direcionadas, também, podem nos

indicar necessidades de treinamento:

• Observações no local de trabalho para identificar dificuldades ou erros;

• Solicitação da chefia;

• Entrevistas com a chefia e colaboradores;

• Reuniões interdepartamentais;

• Modificação de trabalho;

• Entrevista de desligamento;

• Avaliação de desempenho;

• Mudança de método de trabalho;

• Expansão ou redução de serviços ou produtos;

• Mudança nos programas de produção, modernização de maquinários;

• Baixa produtividade, queixa do cliente;

• Problemas de comunicação, cooperação;

• Pouco interesse no trabalho;

• Conflitos intra e interdepartamental.




Vários relatórios gerenciais e diversas outras informações, que circulam na empresa, podem também

nos fornecer indicadores de necessidade de Treinamento e Desenvolvimento. Assim, podemos

compreender três níveis de levantamento de necessidades de treinamento:

Ufa! Quantos meios a área de Gestão de Pessoas pode se utilizar para identificar as necessidades de

treinamento na empresa, não é mesmo?

Após realizar esse levantamento, faz-se necessário, ainda, organizar os dados levantados. As

informações poderão ser reunidas por área e, também, para a organização como um todo. Os dados

tabulados serão relacionados entre si e em função dos objetivos, características e políticas da

empresa, para que possamos realizar o que chamamos de desenho do programa de treinamento,

que veremos a seguir.




1.3 Desenho do Programa de Treinamento

Por meio do diagnóstico feito em função das necessidades apresentadas pelos colaboradores, serão

propostos os respectivos programas de treinamento. Para uma correta programação de treinamento,

essa apresentação deverá ser sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos a serem

analisados durante o treinamento:

• Qual a necessidade?

• Onde foi assinalada em primeiro lugar?

• Ocorre em outras áreas? Qual a causa?

• Como resolvê-la: em separado ou com outras áreas?

• É preciso tomar outras iniciativas? E qual a prioridade?

• A necessidade é permanente ou temporária?

• Quantas pessoas estão envolvidas?

• Qual a ação, para quê, quem, como, quando, onde, em quanto tempo e quanto custará?

Com a análise dos dados em mãos, será apresentado um desenho do programa de treinamento que

deverá conter:

Existem vários métodos aplicados em T&D com objetivos de aprendizagem diferentes. Os principais

métodos de treinamento e desenvolvimento utilizados atualmente são:




Posições de assessoria .

Significa dar a oportunidade para que a pessoa, com elevado potencial, trabalhe provisoriamente sob

a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como

assistente de staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes

tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.

Rotação de cargos

Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir

suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal.

A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais

complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção

de conhecimentos e experiências de mesma complexidade. A rotação de cargos representa um

excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar

especialistas em generalistas.

Atribuição de comissões

Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho ou projetos internos da

empresa compartilhando da tomada de decisões, aprendendo pela observação dos outros e

pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza

temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema

específico e propor soluções alternativas.

Exercícios de simulação e jogos de empresas

A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se, também, uma técnica de treinamento e

desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem os jogos de empresas e simulação de papéis

(role playing). Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de

ator ou participante de problemas gerenciais.

Também denominados management games ou bussiness games, são

técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários, ou

de gerentes, competem umas com as outras tomando decisões

computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de

empresas.

Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um

ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa

trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis.

Fonte: Disponível em: http://exame.abril.com.br/assets/pictures/23502/size_590_Manufactura.jpg Acesso em: 14/11/2011




Participação em cursos e seminários externos

Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e

analíticas, além de conhecer as melhores práticas do mercado.

Estudo de casos

É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um

problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite

diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de

análise, comunicação e persuasão.

Treinamento ( outdoor ) fora da empresa

Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca

de novos conhecimentos, atitudes e habilidades. O treinamento fora da empresa é geralmente

oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco

primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe.

Centros de desenvolvimento interno

A empresa pode formalizar um centro interno de pesquisa e inovação, desenvolver a Gestão do

Conhecimento ou, ainda, desenvolver conteúdos específicos de seu negócio como na Universidade

Corporativa.

Coaching

Atividade de aconselhamento de liderança visando orientar e otimizar

o desenvolvimento de sua carreira à luz dos anseios pessoais,

aptidões e mapeamento das suas características e necessidades de

aprimoramento.

Tutoria ou mentoring

É a assistência que executivos da cúpula oferecem às pessoas que aspiram a níveis mais elevados

dentro da organização. Dá-se o nome de tutoria ou mentoring quando o gestor exerce um papel ativo

em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira.

Aconselhamento de funcionários

O gestor proporciona aconselhamento no sentido de orientar os colaboradores no desempenho de

suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto,

pois ele ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado

com o processo de disciplina, quando o funcionário apresenta um comportamento inconsistente com

Fonte: Disponível em: http://www.coolguide.com.br/business/wp-content/uploads/2011/04/Does_Executive_Coaching_Work.jpg Acesso em: 14/11/2011




o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar

o cargo satisfatoriamente.

Programas de trainee

As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainee como um

mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano em longo prazo e um verdadeiro

programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal estendido em longo prazo: uma espécie de

investimento no sucesso futuro da empresa.

Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado, recebem treinamento planejado

e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas

atividades previamente estabelecidas, enquanto são continuamente monitorados e avaliados quanto

ao seu desempenho e vinculação com a empresa e sua cultura, além de espírito de equipe e

potencial de desenvolvimento. Geralmente, os programas de trainee estão voltados para

universitários recém-formados ou no último ano de sua formação escolar.

Pesquise, ainda, em Pacheco (2005) sobre: programas de multiplicadores

internos, workshop, oficinas de trabalho, benchmarking, e-learning e

universidades corporativas!

1.4 Condução e avaliação do Programa de Treinamento

Ao conduzir um programa de T&D, a equipe de Gestão de Pessoas deve se atentar para:

1. Organizar as ações e delegar responsabilidades;

2. Divulgar o programa de treinamento aos colaboradores informando local, data, horário, etc.;

3. Produzir os materiais necessários;

4. Programar o uso das salas do centro de treinamento ou contratar salas para cursos externos;

5. Programar e prover os equipamentos necessários;

6. Controlar a assiduidade dos participantes;

7. Controlar a execução dos cursos e procedimentos metodológicos;

8. Fazer avaliação pós-treinamento.

Segundo Donald Kirkpatrick, em seu famoso modelo de avaliação de treinamento, cujas primeiras

referências nos remetem a 1975, o treinamento deve ser avaliado em quatro níveis:




Vejamos então cada um deste níveis:

Avaliação de reação ou satisfação : verifica-se o índice de satisfação dos participantes em relação

ao treinamento. O objetivo é claramente avaliar o conteúdo, o programa, o material didático, o local,

a carga horária e o instrutor do programa de treinamento, de maneira a melhorar sua realização no

futuro e, até mesmo, a eliminar programas que não satisfizeram seus participantes. Essa avaliação

deve acontecer imediatamente após a realização do treinamento por meio de um questionário.

Contudo gostar do treinamento não é suficiente para saber se ele é benéfico para a organização.

Avaliação da aprendizagem : Há ocasiões em que o conteúdo do treinamento, seja um programa

específico para transmitir conhecimentos, desenvolver habilidades, seja para motivar atitudes, é

exposto de uma ótima forma - uma palestra ministrada por um excelente interlocutor, com total

domínio no palco, ou uma atividade vivencial com a qual todo o grupo ficou bastante entusiasmado,

mas que, no final, não proporcionou aprendizado algum. No nível 2, avalia-se o que os participantes

aprenderam, ou seja, o que passaram a saber no final do treinamento. Esse procedimento pode se

dar por meio de uma prova escrita ou pela execução de uma tarefa.

Mudança de comportamento: pode-se verificar se o conteúdo transmitido trouxe melhorias

implementadas no ambiente de trabalho. Pode-se verificar este fato por meio de observações e

entrevistas com os gestores.

Resultados: Verifica-se se as mudanças no comportamento do participante no trabalho geraram

impacto nos resultados da organização. Nesse nível, após o treinamento, são verificados dados

numéricos, facilmente obtidos junto a relatórios administrativos nos quais será verificado se os custos

foram reduzidos; se houve aumento de vendas ou produção; se o turnover diminuiu; se o índice de

satisfação do cliente melhorou; se o número de reclamações reduziu; se houve melhoria da qualidade

na produção; se os lucros foram mais altos; se houve melhoria do moral do pessoal, entre outros

indicadores do resultado, ou seja, se houve retorno do investimento.




1.5 Mudança organizacional: criatividade e inovaç ão

Podemos afirmar, em última instância, que os programas de T&D são projetados intencionalmente

visando mudar a mentalidade e o comportamento dos colaboradores, criando novas competências

alinhadas à estratégia organizacional.

Nos atuais tempos de constantes mudanças no mercado, que impactam constantemente os negócios

das empresas, faz-se necessária a atualização constante de seu corpo de colaboradores para que

sejam criativos e inovadores frente à concorrência. Torna-se necessário sensibilizar os funcionários

sobre a importância do aprendizado, para que haja engajamento autêntico e comprometimento com a

mudança de acordo com a estratégia organizacional.

A mudança organizacional pretende uma harmonia entre ideias, pessoas e a realidade, produzindo

novos resultados, podendo dimensionar o tempo ou a velocidade para o implante das novidades.

Assim, os programas de treinamento devem servir para apresentar as mudanças de maneira sedutora

para os colaboradores a fim de assegurar seu compromisso com os objetivos organizacionais e

minimizar resistências.

Peter Senge considera que as organizações que aprendem são aquelas

em que as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades para criar

o futuro que realmente gostariam de ver surgir. Ele traz o conceito sistêmico

da quinta disciplina que considera que os seres humanos aprendem

realmente quando há mudanças fundamentais em sua maneira de ver o

mundo e alterações significativas de suas capacidades.




A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano,

nos padrões de trabalho e nos valores, em resposta a modificações ou antecipando alterações

estratégicas, de recursos ou de tecnologia. A chave para enfrentar com sucesso o processo de

mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nível de motivação e evitando

desapontamentos.

O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional,

renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. Assim, os programas de T&D buscam

suavizar os impactos negativos das mudanças e orientar os colaboradores para ações otimistas e

motivadoras.

1.6 Desenvolvimento de pessoas e organizações

O aprendizado contínuo consiste em descobrir problemas e solucioná-los. Para que isso possa

acontecer é necessário ter o desejo de mudar e aprender com as mudanças que são impostas à

organização. Nessa perspectiva, o grupo, como um todo, assume o aprendizado como base da

mudança organizacional.

As organizações de aprendizagem valorizam o desenvolvimento de seus colaboradores pois

consideram que a aprendizagem é espontânea, mas pode ser, também, sistematizada e conduzida e,

ainda, depende de vários fatores como análise de novas ideias, questionamentos, percepções

coletivas e ação colaborativa.

•Visão compartilhada: engajamento.

•Aprendizado em equipe: desenvolver aptidões coletivas.




Atualmente a organização investe na aprendizagem de seus

colaboradores como diferencial estratégico competitivo para a

inovação, crescimento e sustentabilidade de seus negócios. Como

um sistema aprendiz, a inovação só poderá ocorrer em um contexto

de aprendizado (construção da capacidade de criar e de mudar as

maneiras de pensar e agir).

A cultura organizacional deve incentivar e investir na aprendizagem de seus colaboradores como um

caminho para o desenvolvimento organizacional. Entende-se por Desenvolvimento Organizacional,

(DO) segundo Chiavenato (2010, p.420), “um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no

sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional,

particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura

organizacional”.

Atualmente a aprendizagem é muito valorizada nas empresas, não é mesmo? Neste momento,

ampliar seus conhecimentos fará de você um profissional cada vez mais competente para o mercado

de trabalho. Pensando assim, te convido a dar continuidade ao seu desenvolvimento na próxima

unidade. Te espero lá!

Fonte: Disponível em: http://4.bp.blogspot.com/_c59X6bIObys/SvAErAllJ9I/AAAAAAAAAFY/alD-GpZk9vs/s200/lideranca.gif Acesso em: 14/11/2011





Para avaliar os resultados de um treinamento, podemos utilizar a metodologia ROI - Return On

Investment. Vamos saber o que é isso?

Por que o ROI é valioso para a área de treinamento? (Patrícia Bispo)

Ao comprar um objeto, por mais simples que seja, geralmente, o cliente procura informações se aquele investimento valerá ou não a pena, quais as vantagens de adquirir o produto e o retorno que dará a quem o obtém. Isso é perfeitamente compreensível, afinal ninguém quer jogar dinheiro na lata do lixo. Em uma organização também acontecem situações parecidas, pois quando se faz alguma aquisição ou são realizadas ações que requerem gastos, é necessário saber-se qual será o retorno que a companhia receberá.

É neste momento que entra em cena o Retorno Sobre o Investimento (ROI - Return On Investment), uma ferramenta que permite à empresa saber que benefícios ela terá no futuro ao promover, por exemplo, um treinamento para capacitar os profissionais. O ROI pode ser medido em termos de um período para a recuperação de um investimento, como um percentual de retorno em relação a uma despesa de caixa ou, ainda, como o valor presente líquido descontado dos fluxos do caixa livres de uma aplicação de capital.

Para a área de Recursos Humanos, o ROI tem sido uma ferramenta importante, uma vez que através dele é possível justificar os gastos direcionados a iniciativas voltadas aos talentos humanos. Para falar sobre as vantagens, instituir o ROI na rotina dos setores de uma empresa, inclusive da área de Recursos Humanos, o RH.com.br entrevistou Ricardo Vieira Borges Franco, diretor da Take 5 - empresa especializada em trabalhos corporativos e profissional com experiência em coordenação de programas e projetos com abrangência no Brasil e América Latina. "O primeiro passo para calcular o ROI é estabelecer metodologias de medição que sejam aceitas por todas as áreas e considerar nestas medidas todos os benefícios indiretos e intangíveis que já mencionei anteriormente", destaca ao ser questionado sobre como iniciar o cálculo do Retorno Sobre o Investimento. Aproveite a leitura e avalie se os investimentos que você realiza na sua empresa estão dando os resultados esperados!

RH.com.br - Qual a importância do Retorno Sobre o Investimento, para as organizações que vivem diante de uma competitividade cada vez mais acirrada?

Ricardo Franco - A importância em garantir e medir como os projetos trazem benefícios e valor agregado para as organizações parece óbvio e acredito que tenha sido o motivador da criação do ROI. Porém, acredito que a expressão ROI ficou um pouco generalizada demais e passou a ser usada sem levar em conta o contexto real do seu uso. Por exemplo, um projeto pode gerar resultado positivo para outro projeto ou área da empresa e o ROI pode não refletir estes benefícios adicionais se medido em um contexto muito específico.

RH - O ROI é uma ferramenta estratégica para as empresas?

Ricardo Franco - Sim, acredito que a mesma idéia acima de que é importante garantir benefícios para qualquer projeto e poder medir estes benefícios ajuda na tomada de decisão estratégica. Porém, os mesmo cuidados apresentados acima se aplicam aqui: os benefícios - tangíveis e intangíveis - no contexto mais amplo possível devem ser considerados e é sempre um grande desafio medir estes benefícios.




RH - Qual a importância do ROI para uma atuação estratégica de Recursos Humanos?

Ricardo Franco - A área de RH, assim como todas as áreas prestadoras de serviços internos, deve propor maneiras para medir os resultados da sua atuação para poder priorizar projetos e competir por recursos. Escolher a melhor metodologia de medição e avaliar ROI dos projetos é essencial para que se possa ter uma visão realista de como vive a empresa.

RH - Quais os principais impactos que o ROI gera à área de T&D?

Ricardo Franco - Costumo afirmar que toda área deve ter medidas de resultado e se o Retorno Sobre o Investimento for bem aplicado, considerando-se benefícios diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis, imediatos e futuros, pode tornar-se a principal ferramenta de decisão estratégica e negociação para a área de Treinamento e Desenvolvimento.

RH - Que fatores devem ser levados em consideração no momento de se calcular o Retorno Sobre o Investimento?

Ricardo Franco - Pessoalmente, acredito que o ROI para a área Treinamento e Desenvolvimento deve ser redefinido por se tratar de uma atividade educacional. Educação não se mede por resultados passados e sim por benefícios que a atividade de T&D irá produzir num futuro próximo. O investimento também deve ser redefinido, pois como a própria definição de investimento nos mostra, deve ser considerado como um investimento que dará resultados no futuro - até porque Treinamento & Desenvolvimento deve ser uma atividade continuada - e não custos passados, como é comumente aplicado.

RH - Existe uma fórmula única para se calcular o ROI ou há variações de acordo com o porte e o segmento da organização?

Ricardo Franco - Não acredito que a fórmula deve variar de acordo com o porte da empresa, porém é óbvio que, para empresas muito grandes, o desafio é maior para se medir resultados indiretos em outras áreas e benefícios intangíveis que possam ser considerados e aceitos por toda a organização.

RH - Atualmente, qual a "fórmula" mais utilizada para se calcular o Retorno Sobre o Investimento no mercado?

Ricardo Franco - A fórmula clássica utilizada é comparar resultados obtidos durante um tempo limitado - esquecendo-se dos benefícios futuros que a área de T&D gera - com custos efetuados durante este tempo. Ao invés de custo, deveria considerar-se o custo como investimento futuro e se ter uma nova medição dos resultados de longo prazo.

Fórmula:

ROI = benefícios líquidos (benefícios – custos) X 100

Custos

Fonte : Disponível em: www.rh.com.br Acesso em: 05/11/2011.




3 Síntese

Ao final desta unidade, aprendemos a diferenciar o que é Treinamento e o que é Desenvolvimento e

a importância de ambos para o desenvolvimento das pessoas e das organizações.

Sistematizar um programa de T&D envolve diagnóstico, planejamento, execução e avaliação para

identificar os resultados e replanejar ações.

Vimos, também, as variadas metodologias empregadas nos programas de treinamento. A escolha de

uma delas dependerá dos objetivos da aprendizagem.

Atualmente as empresas passaram a ver as ações de T&D não como custos, mas como investimento.

Para demonstrar isso, utilizamos o Cálculo de ROI. Assim, todos saem ganhando: pessoas se

desenvolvendo em organizações de aprendizagem!




Unidade 4: Análise de desempenho e potencial 1. Conteúdo Didático

Em todas as circunstâncias e momentos de nossas vidas, estamos analisando tudo o que acontece

ao nosso redor. O mesmo ocorre nas organizações. Elas sempre se defrontam com a necessidade de

apreciar os mais diferentes desempenhos: financeiro, operacional, técnico, vendas, marketing,

produção, atendimento ao cliente e, talvez, o mais crítico: o desempenho humano. Por que não?

Da mesma forma que professores avaliam, medindo em certo grau o desempenho de seus alunos, as

organizações, também, estão preocupadas com o desempenho de seus funcionários, recorrendo a

esse instrumento para conduzir seus esforços rumo a bons resultados.

Pergunta-se: de quem é a responsabilidade por esse processo dentro das organizações?

1.1 Definição, objetivo e importância.

A Avaliação do Desempenho é uma metodologia que a área de Gestão de Pessoas utiliza para

identificar, analisar e avaliar os resultados dos colaboradores em uma organização.

Segundo Chiavenato (2010, p. 241), a “avaliação do desempenho é o processo que mede o

desempenho do funcionário. O desempenho do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos

do seu trabalho”.

Fonte : Disponível em: http://www.treinamentolideranca.com.br/avaliacao-desempenho-curso-treinamento_17.html Acesso em: 30/11/2011




A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO, 2010, p. 241)

Por avaliação, entendemos os processos de mensuração, julgamento,

apreciação e análise. Já por desempenho, compreendemos a noção de:

exercício, execução de um trabalho, atividade, empreendimento, que exige

competência e/ou eficiência, ou seja, a atuação, o comportamento do sujeito.

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do

desempenho humano pode ser assim resumida:

Supervisor direto

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é

responsabilidade de linha e função de Staff com assistência da área de

Gestão de Pessoas. Quem avalia o colaborador é o seu supervisor

direto, que, melhor do que ninguém, possui condições de acompanhar

e verificar o desempenho do profissional, seus pontos fortes e

vulnerabilidades. Todavia, os supervisores diretos não possuem

conhecimento especializado para poder projetar, manter e

desenvolver um plano sistemático de análise de desempenho,

dependendo da assessoria da área especializada de Gestão de

Pessoas para cumprir tal papel.

Empregado

Algumas organizações atribuem ao próprio empregado a tarefa de realizar a autoanálise. É preciso

observar que esse procedimento é pouco comum, visto que, só pode ser utilizado quando o grupo

de trabalho apresentar bom nível cultural e alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e

capacidade para fazer uma autoanálise destituída de subjetividade e distorções pessoais. Na

autoavaliação de desempenho, o próprio empregado preenche o questionário, submetendo-o,

posteriormente, a seu superior para, juntos, analisarem os resultados e as medidas a serem

tomadas para o alcance de objetivos.

Fonte: Disponível em: http://carlosandre1978.blogspot.com/2010/08/f-eedback-e-avaliacao-de-desempenho-de.html Acesso em 30/11/2011




A avaliação de desempenho não pode ser de exclusiva responsabilidade

do indivíduo por algumas razões:

• Visão parcial e subjetiva das pessoas;

• Os empregados nem sempre têm condições de proceder à

autoavaliação dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema;

• Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os

de seus superiores acerca da análise de seu desempenho.

Comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente

designada para esse fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou

departamentos. Nesse caso, a avaliação é coletiva e cada membro terá igual participação e

responsabilidade nos julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada por membros permanentes e

transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de

todas as análises e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos

julgamentos, do atendimento aos padrões e à constância do sistema.

Os membros transitórios ou interessados, que participarão

exclusivamente dos julgamentos dos empregados, direta ou

indiretamente ligados a sua área de atuação, terão o papel de trazer

as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e à

análise. Enquanto os membros transitórios trazem a análise e julgam

seus subordinados diretos ou indiretos, os membros permanentes

procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

Se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, por meio dela, uma harmonia

consistente nas análises, terá atingido um modelo avançado de análise de desempenho humano.

Os objetivos da Avaliação de Desempenho nas organizações, segundo França (2010), são

principalmente diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, assim

como promover o crescimento pessoal e profissional, para a melhoria contínua de tal desempenho. O

método não deve ser utilizado como uma estratégia punitiva, e sim, corretiva.

Fonte :Disponível em: http://www.appsindicato.org.br/Include/Paginas/noticia.aspx?id=4179 Acesso em 30/11/2011




A avaliação, quando feita positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários. A vantagem preponderante de ter uma política de avaliação de desempenho dentro da empresa é permitir que o próprio desempenho (tanto individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos. Essa é a principal razão da avaliação: o retorno sobre a qualidade melhora o desempenho. Trata-se do ponto central no gerenciamento moderno. (FRANÇA, 2010, p.116)

Neste contexto, devemos nos lembrar sempre de que o desempenho das pessoas no trabalho é

afetado por diversos fatores. Chiavenato (2010, p. 242) salienta que:

o desempenho humano na organização é extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situação para situação, pois depende de inúmeros fatores condicionais que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepção de que as recompensas dependem de esforço determinam o volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar.

Assim, observamos, na figura abaixo, os fatores que afetam o desempenho humano nas

organizações e que irão refletir em sua avaliação:

Conheça alguns dos objetivos específicos da avaliação do desempenho:

1. Permitir condições de medir o potencial humano, no sentido de

determinar sua plena aplicação na organização.

2. Compreender que a produtividade pode ser desenvolvida

indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de administração.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva

participação a todos os membros da organização, tendo em vista, de um

lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos individuais.





Mas por que avaliar o desempenho? Segundo Chiavenato (2010), toda pessoa precisa receber

feedback a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as

devidas melhorias em seu desempenho. Sem isso, as pessoas caminham às cegas. Também a

organização precisa saber como as pessoas desempenham suas atividades para ter uma ideia de

suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer tudo a respeito de seu

desempenho.

Quando feita com a devida atenção, uma boa avaliação de desempenho pode facilitar (BERGAMINI,

1992):

• Alinhamento entre objetos individuais e estratégicos;

• Melhoria da comunicação entre chefe e subordinado;

• Clareza de expectativas e critérios de avaliação;

• Subsídios para salários, movimentações de carreira e seleção;

• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento;

• Reforço de competências estratégicas para a empresa;

• Melhoria de processos de trabalho.




Além disso, a avaliação pode transmitir aos funcionários:

• A sensação de verdadeira segurança em termos de carreira a curto, médio e longo prazos;

• A resposta afetiva, no sentido de que quem trabalha faz parte de um grupo e necessita sentir-se adequadamente posicionado;

• O sentido de importância da própria atividade em relação à empresa. (FRANÇA, 2010, p. 119)

Geralmente as empresas efetuam a Avaliação de Desempenho uma vez ao ano e, em alguns casos,

após o período de experiência dos funcionários novatos. Para um adequado planejamento e

desenvolvimento do processo de Avaliação de Desempenho, é aconselhável seguir as etapas:


Vamos, agora, conhecer as diversas metodologias de Avaliação de Desempenho, os prós e contras

de cada uma:




1.2 Métodos e técnicas tradicionais de avaliação d e desempenho

As empresas, ao longo dos anos, tentaram várias formas de avaliar o desempenho humano no

trabalho. Cada organização, por suas características peculiares, optou por métodos diferentes.

Vejamos primeiramente, alguns desses métodos mais tradicionais:

Método da escala gráfica

Este método é incontestavelmente o mais utilizado e divulgado.

Aparentemente é mais simples, mas sua aplicação requer uma

multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o

prejulgamento.

No método da escala gráfica, utiliza-se um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam

os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores.

Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem analisadas, definidos com uma

descrição simples e objetiva para não haver distorções.

Prós: Contras:

Instrumento simples e de fácil entendimento. Proporciona uma visão integrada e resumida dos fatores de análise, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa, e da situação de cada colaborador diante delas. É pouco trabalhoso no que tange aos registros de análise.

Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não às características do colaborador analisado. É sujeito a distorções e a interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Tende a rotinizar e limitar os resultados das avaliações. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influências pessoais dos avaliadores.


Listas de verificação

É um método baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados, na forma de

um check-list, a respeito de cada funcionário. Na prática, é uma simplificação do método das escalas

gráficas.

Fonte: Disponível em: http://mariahelenadefavari.blogspot.com/ Acesso em 30/11/2011




Método da escolha forçada

Ele consiste em apreciar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de

determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto composto

de duas, quatro ou mais frases, deve-se escolher, obrigatoriamente, apenas uma ou duas que mais

se aplicam ao desempenho do avaliado. Os blocos de perguntas podem ser de dois tipos:

a) Dentro de cada bloco, há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo.

Escolhe-se a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do

empregado.

Ou

b) Em cada bloco, há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases

que mais se aplicam ao desempenho do empregado.

No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador pode localizar as

frases que possivelmente contam pontos, podendo, assim, distorcer o resultado da análise. No

entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um

único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e a ponderar sobre

cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.

As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a

adequação do funcionário à empresa.

Prós: Contras:

Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipagem. Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais, discrimina apenas colaboradores bons, médios e fracos, sem informações maiores. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Gestão de Pessoas necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, de potencial de desenvolvimento, dentre outros. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados.





Método de autoavaliação

É o método por meio do qual o colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas

próprias características de desempenho. Podem ser utilizadas sistemáticas variadas, inclusive

formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de

desempenho.

Método de pesquisa de campo

É um método que requer entrevistas entre um especialista em avaliação (staff) e os gerentes (linha)

para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de

campo. “A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada

funcionário avaliado” (CHIAVENATO, 2010, p. 251).

Prós: Contras:

Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e função de staff (a área de Gestão de Pessoas assessora). Permite planejamento de ações para o futuro (como programas de treinamento, orientação, aconselhamento, etc.). Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados. Proporciona profundidade na avaliação do desempenho. Permite relação proveitosa ente gerente de linha e especialista de staff.

Custo operacional elevado por exigir a assessoria da área especialista. Processo de avaliação lento e demorado. Pouca participação do avaliado, tanto na avaliação como nas providências.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2010, p. 53)

Fonte: Disponível em: http://www.portalrelacoes.com.br/avaliacao-de-desempenho/ Acesso em 30/11/2011




Método dos incidentes críticos

Segundo Chiavenato (2010), o método dos incidentes críticos “é um método tradicional de avaliação

do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que

representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O

método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam

positivos ou negativos” (p. 251).

Prós: Contras:

Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As exceções positivas devem ser realçadas e melhor aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser eliminadas ou corrigidas. Método de fácil montagem e fácil utilização.

Não se preocupa com aspectos normais do desempenho. Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Daí sua tendenciosidade e parcialidade.

Fonte : Chiavenato (2010, p. 254)

1.3 Nova abordagem da avaliação de desempenho

Atualmente as organizações têm se preocupado em aprimorar seus

processos de avaliação do desempenho para monitorar a

produtividade e o comprometimento dos seus colaboradores,

oferecer feedback e otimizar os resultados organizacionais. Novos

modelos foram desenvolvidos visando a “Auto-avaliação e

autodireção das pessoas, maior participação do funcionário em seu

próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e

na melhoria contínua do desempenho” (CHIAVENATO, 2010, p.

254).

Vamos conhecer alguns desses mais modernos métodos de avaliação do desempenho humano no

cargo:

Fonte: Disponível em: http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/noticias/220310-avaliacao+de+desempenho+para+que.shtm




Avaliação 360 graus

Para analisar o desempenho das equipes de trabalho, as organizações têm recorrido a ferramentas

diferentes, algumas bem tradicionais, e muitas delas um tanto inovadoras. Dentro das opções

existentes, uma tem chamado a atenção do mundo corporativo – a chamada Avaliação 360 Graus,

uma metodologia que possibilita otimizar a produtividade e prevê a participação de todas as pessoas

que interagem com o funcionário avaliado.

É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o indivíduo,

emitem uma apreciação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas.

Participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e

externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado com uma abrangência

de 360°.

Fonte: Disponível em: http://www.strategia.srv.br/gestao-de-pessoas.php Acesso: 30/11/2011

Essa metodologia é indicada quando se deseja estimular o desempenho para fins de planejamento

individual, através da negociação de metas de melhorias. Essas metas são negociadas no Plano de

Desenvolvimento Individual, instrumento que complementa a avaliação.

Podemos afirmar que essa metodologia pode ser usada para:

• Otimizar a produtividade e orientar o desempenho para as metas do negócio da empresa e

do órgão;




• Diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional;

• Permitir a adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais;

• Subsidiar a implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções.

A operacionalização dessa metodologia torna-se bastante simplificada,

através da utilização de um sistema informatizado que permite que todo o

procedimento seja executado on-line, computando os resultados e emitindo

o Plano de Desenvolvimento Individual.

Conheça, a seguir, as etapas de preparação da avaliação 360º:

• Seleção das dimensões e dos comportamentos a serem apreciados;

• Atribuição de pesos às dimensões;

• Construção dos instrumentos de avaliação;

• autoavaliação;

• avaliação do comitê 360 Graus;

• apuração e totalização de pontos, entrevista de desempenho;

• negociação do Plano de Desenvolvimento Individual;

• acompanhamento;

• feedback.

Vejamos agora as vantagens e desvantagens desse método:

Prós: Contras:

O sistema é mais compreensivo, e as avaliações provém de múltiplas perspectivas. A qualidade da informação é melhor. Complementa as iniciativas da qualidade total. Enfatiza os clientes internos/externos e o espírito de equipe. Como a retroação vem de vários avaliadores, pode haver preconceitos e prejuízos. A retroação, fornecida pelo entorno, permite o autodesenvolvimento do avaliado.

O sistema é administrativamente complexo para combinar todas as avaliações. A retroação pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado. Pode envolver avaliações conflitivas sob diferentes pontos de vista. O sistema requer treinamento dos avaliadores para funcionar bem. As pessoas podem fazer conluio ou jogo para dar avaliação inválida para as outras.





Método da avaliação por resultados ou Avaliação par ticipativa por objetivos (APPO)

Muito ligado aos programas de administração por objetivos, é considerado um método prático,

embora o seu funcionamento dependa das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito

da avaliação do desempenho.

Esse método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É, sobretudo, um método prático, embora o funcionário dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do superior a respeito da avaliação do desempenho. (FRANÇA, 2010, p. 122)

Neste método, os fatores de avaliação são construídos participativamente com o avaliado. Isso faz

com que o colaborador saiba das expectativas da empresa sobre ele, antes mesmo de ser avaliado.

De acordo com Chiavenato (2010, p. 261), “o ciclo da APPO consiste em definir objetivos e

responsabilidades, desenvolver padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente,

redefinir objetivos e assim por diante”. Assim,

O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e relacionados com os objetivos dos outros colaboradores e da organização. Por exemplo, não serve estabelecer um objetivo como: “vamos aumentar o número de clientes”. Deve-se estabelecer algo como: “em três meses terei apresentado dez novos clientes”. (FRANÇA, 2010, p. 123)

A participação democrática na construção dos fatores de avaliação, na definição dos objetivos e

metas faz com que esse instrumento tenha interatividade e muita clareza para todas as partes

envolvidas.

Chiavenato (2010) considera a APPO democrática, participativa, envolvente e motivadora. Segundo

ele, a definição dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se

espera do colaborador, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho.

Outro passo importante é o da concordância do colaborador quanto aos objetivos.




Não é mesmo uma inovação nas práticas de avaliação de desempenho?

Método da avaliação por competências

O processo de avaliação por competências faz parte de um modelo de Gestão por Competências.

Neste caso, a avaliação é apenas uma ferramenta que discrimina que competências organizacionais

e pessoais deverão ser desenvolvidas e avaliadas na organização, para o alcance das metas e

objetivos organizacionais, definidas no Planejamento Estratégico.

A gestão por competências é um sistema gerencial que busca impulsionar os

funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e

aumentando as já existentes.

O processo de avaliação por competências deverá sempre estar alinhado às competências

essenciais da própria organização. Segundo Lara (2004), esse alinhamento começa pelo

mapeamento dessas competências necessárias para alcançar o desempenho das atividades no

cargo e, ainda, o perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos,

que são: Competências Conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam

as técnicas); Competências Técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para

determinada área de trabalho) e Competências Interpessoais (relacionamento interpessoal, atitudes e

valores pessoais.).

A avaliação de desempenho por competências, segundo Gramigna (2002), é um importante meio de

identificar o potencial dos colaboradores, melhorar seu desempenho e o da equipe e a qualidade das

relações entre subordinados e superiores, bem como, estimular os colaboradores a assumir a

responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e organizacionais.

Após aplicar uma metodologia tradicional ou moderna para avaliar o desempenho do colaborador na

organização, é hora de fornecer a ele o feedback sobre o seu desempenho. Vejamos os cuidados

que precisamos ter nesse momento:

Feedback sobre o desempenho

Para conduzir uma entrevista de feedback sobre a análise do desempenho do colaborador, devemos

ter em mente que o objetivo principal da entrevista é reforçar o desempenho satisfatório ou

diagnosticar o desempenho insatisfatório a fim de corrigi-lo. Ganham com isso o próprio colaborador,

a equipe de trabalho, o líder e a empresa como um todo.




Dicas para conduzir o feedback da avaliação de desempenho:

• Uma maneira eficaz de conduzir a entrevista é ser direto, descritivo e específico.

• Fale em termos de dados objetivos de trabalho, usando os exemplos mais ricos possíveis.

• Não coloque o colaborador “em xeque” e não emita juízo de valor.

• Recomenda-se que, ao final da entrevista, um contrato seja elaborado, visando sistematizar

uma programação de ações que promovam o desenvolvimento dos pontos necessários.

• Prazos devem estar claros nesse contrato.

Dificuldades e cuidados na análise do desempenho

Veja, a seguir, alguns problemas bastante comuns em relação ao processo de análise de

desempenho:

• Padrões obscuros e/ou sujeitos ao mérito de interpretação do avaliador.

• Erro de tendência central. Tendência em avaliar todos os funcionários pela média.

• Brandura ou rigor. Tendência em avaliar todos muito bem ou muito mal.

• Parcialidade. Tendência em permitir que aspectos pessoais afetem o resultado da

avaliação.

Na tentativa de evitar tais problemas, é fundamental que sejam desenvolvidas ações para

sensibilização e informação a respeito do sistema de análise de desempenho. Entre elas:

• Haver decisão política da alta direção da organização de transformar a análise do

desempenho em prioridade organizacional.

• Uso de estratégias para aumentar o comprometimento dos gerentes e supervisores em geral

em relação às novas políticas e práticas de avaliação, por serem os responsáveis pela

aplicação e uso da análise.

• Envolvimento e participação dos avaliadores e avaliados em todas as fases de

desenvolvimento, implantação e manutenção do sistema de análise do desempenho.

• Implementar ações visando à formação de atitudes favoráveis ao sistema de análise de

desempenho antes mesmo de implantá-lo na organização.

• Divulgação do sistema.

• Treinamento de avaliadores e de avaliados.

Chegamos ao fim de mais uma unidade.

Proceda regularmente ao registro de suas impressões sobre o assunto, procurando associar o tema

aqui estudado com a prática profissional. Busque sempre complementar o trabalho aqui iniciado

com leituras extras. Há farto material sobre o assunto em sites na internet. Pesquise mais!




2.Teoria na Prática

Na medida certa

Responsável por verificar se os produtos de outras empresas seguem padrões de

qualidade, o Inmetro inovou ao criar um sistema de avaliação externa.

Medir é coisa importante para qualquer empresa que pretenda ser eficiente e competitiva

num mundo globalizado. Um parafuso produzido no Bra sil deve encaixar com precisão em

roscas fabricadas tanto na Alemanha quanto na China . E, para garantir que roscas e

parafusos tenham as medidas corretas, a indústria n ecessita testar seus produtos em

equipamentos confiáveis. No Brasil, a casa da mediç ão fica em Xerém, distrito de Duque de

Caxias, no estado do Rio, e atende pelo nome de Ins tituto Nacional de Metrologia,

Normalização e Qualidade Industrial. Ou, simplesmen te, Inmetro. Era de esperar que um

lugar assim soubesse também medir a si próprio. Mas não. Até 2007, a autarquia não tinha

um sistema de avaliação isento, que refletisse, de fato, o desempenho individual de cada

servidor. Resultado: todos recebiam gratificação po r desempenho, o que contribuía para

aumentar o descrédito do setor público perante a so ciedade.

O DESAFIO No setor público, as avaliações de desempenho são, tradicionalmente,

conduzidas pela chefia direta. Ciente de que a metr ologia depende de padrões externos, o

físico gaúcho João Jornada, presidente do Inmetro, sabia que o servidor não podia ser

avaliado por seus pares. O fato é que a avaliação i nterna pode até funcionar no setor

privado, mas, no funcionalismo público brasileiro, não há isenção. Chefes avaliam

subordinados já pensando que, no futuro, podem se e ncontrar em posição inversa. Era

preciso mudar radicalmente esse quadro, questionar o paternalismo e o corporativismo da

instituição. Jornada queria desenvolver uma cultura de gestão com base em objetivos,

resultados e competências. Criar uma ferramenta bas eada em regras claras e critérios de

avaliação transparentes. E, principalmente, reconhe cer o mérito, assegurando a

diferenciação e a valorização conforme o desempenho individual do servidor.

A SOLUÇÃO O Inmetro adotou um sistema sem precedentes no ser viço público, com

avaliadores externos à instituição. O processo come ça na definição de um plano de

trabalho, com metas individuais que devem estar ali nhadas aos objetivos estratégicos do

Inmetro. Cada servidor deve elaborar seu plano em c omum acordo com a chefia imediata.

Depois, esses planos precisam ser validados pelo ch amado Comitê de Avaliação de

Desempenho (CAD), formado em sua maioria por avalia dores externos. Uma estratégia

capaz de deixar evidente quem está trabalhando meno s do que pode ou deve, quem exerce




atividades abaixo das qualificações e quem atua em descompasso com as metas da

instituição. Planos que recebem nota abaixo de 8 pr ecisam ser refeitos e melhorados. O

CAD é composto de cerca de 20 pessoas e conta com p rofessores de instituições como

UFRJ, UFF, UFMG, UFCE e Ibmec, empresários, consult ores independentes e

representantes dos ministérios do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, da

Fazenda e do Planejamento, Orçamento e Gestão. “O s erviço público exige transparência, e

os avaliadores externos despersonalizam as relações , conferindo legitimidade ao processo

de avaliação”, diz Jornada. Numa segunda etapa, o C AD verifica se os objetivos pactuados

no plano de trabalho de cada servidor foram efetiva mente cumpridos. A gratificação por

desempenho está dividida em 60% para o desempenho i ndividual e 40% para o desempenho

institucional. Na avaliação de seu plano de trabalh o, o servidor recebe uma nota de zero a 5.

Somente os que têm nota igual ou superior a 4 têm d ireito a 100% da gratificação máxima

prevista em lei. Na prática, a gratificação pode co rresponder a 30% do vencimento máximo

total do servidor. É paga mensalmente, durante os 1 2 meses seguintes à avaliação. Se tirar

nota ruim na avaliação seguinte, o servidor pode at é ter um salário inferior ao que vinha

recebendo.

O RESULTADO Das 2 000 pessoas que trabalham no Inmetro, 600 sã o funcionários

contratados em regime CLT, 400 são bolsistas e esta giários e 1 000 são servidores ativos.

Desde 2007, esses 1 000 servidores já passaram por três ciclos de avaliação. No primeiro,

45% dos planos de trabalho tiveram de ser refeitos. Hoje, esse percentual está em torno de

30%. Nas avaliações, cerca de 80% dos servidores vê m alcançando nota igual ou superior a

4. “O sistema adotado serve, ainda, para identifica r necessidades de treinamento ou de

reposicionamento do servidor em nova área”, afirma Jornada, para quem outra vantagem

está na credibilidade conferida ao Inmetro. Em 2009 , dos 131 projetos inscritos no 14o

Concurso Inovação na Gestão Pública Federal, dez fo ram premiados. “O sistema de

avaliação de desempenho individual do Inmetro ficou em sexto lugar”, diz Jornada.

Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edico es/conteudo_615734.shtml Acesso em 30/11/201




3. Síntese

Nesta unidade, vimos como a análise do desempenho pode oferecer ao gestor uma maneira

referenciada, científica, objetiva e parcial para apreciar e acompanhar a qualidade do trabalho de sua

equipe.

A avaliação do desempenho humano no cargo é um processo que exige preparo de toda a

organização para que seja entendido como um elemento facilitador da relação entre líderes e

liderados, capaz de acompanhar os processos de trabalho e oferecer feedback entre os resultados

esperados e os alcançados.

Foi possível verificarmos as várias metodologias tradicionais e inovadoras, sua aplicabilidade,

vantagens e desvantagens. Agora, é só escolher qual desses modelos você considera mais eficiente

de acordo com a cultura organizacional de sua empresa!




Unidade 5: Temas emergentes


Após explorarmos alguns temas e metodologias de Gestão de Pessoas, você se sentiu atraído a

trabalhar nesta área?

Já pensou em sua carreira e empregabilidade? Não? Quem sabe este é o momento?

Convido você a explorar, nesta unidade, alguns temas emergentes em Gestão de Pessoas como a

empregabilidade, a consultoria interna de Gestão de Pessoas e a universidade corporativa, como

possibilidades de sua atuação profissional. Quem sabe você não desenvolve sua carreira profissional

nesta área? Vamos compreender melhor estes temas?

1.1 Empregabilidade

Compreendemos empregabilidade como a capacidade de adequação do profissional às

necessidades e oportunidades do mercado de trabalho. De acordo com Chiavenato (2010, p. 228),

empregabilidade “é a condição de uma pessoa manter-se sempre empregada e constantemente

procurada e convidada pelas organizações do mercado”.

Minarelli (1995) cunhou este termo como sendo a capacidade de um profissional estar empregado,

como, também, ter a sua carreira protegida das inconstâncias inerentes ao mercado de trabalho.

Fonte : Disponível em: http://oficinadegerencia.blogspot.com/2011/02/empregabilidade-como-vai-sua.html Acesso em 18/12/2011




A empresariedade é o termo que define a capacidade da empresa em reter

seus talentos por meio de ações e estratégias, como clima organizacional

positivo, salário competitivo, equidade nos benefícios oferecidos, política de

recursos humanos clara, justa e transparente, lideranças proativas e

democráticas, ambiente corporativo que privilegia o respeito às diferenças, à

participação nas tomadas de decisão, etc.

Para conquistar e manter a sua empregabilidade, os profissionais precisam desenvolver

competências (conhecimentos, habilidades e atitudes). Minarelli (1995) descreveu os seis pilares da

empregabilidade que podem promover e garantir a estabilidade profissional. Vejamos quais são eles:

1. Adequação da profissão à vocação : o indivíduo deve conciliar a sua função com a

capacidade e paixão pelo que faz.

2. Competências: definidas por cada área de atuação profissional, como, por exemplo:

• Preparo técnico;

• Capacidade de liderar pessoas;

• Habilidade política;

• Habilidade de comunicação oral e escrita em, pelo menos, dois idiomas;

• Capacidade de utilização dos recursos tecnológicos

3. Idoneidade: implica confiança mútua, abrangendo ética, conduta positiva e favorável,

correção de ações negativas e respeito.

4. Saúde física e mental: pessoas saudáveis têm bons relacionamentos e interagem de

maneira positiva. Deve-se preocupar com hábitos saudáveis, evitar vícios como fumo, álcool

e drogas. Manter sua autoestima e sua capacidade de realizar projetos.

5. Reserva financeira e fontes alternativas de aqui sição de renda: gerenciar sua renda, seus

gastos e investimentos são competências requeridas para os tempos de transição

profissional. A perda do emprego significa a perda da entrada de receita e lidar com este

desafio é primordial.

6. Relacionamentos: o networking é uma forma de se manter conectado ao mercado de

trabalho e gerar oportunidades. Quem conhece pessoas adquire informações importantes e

relevantes.




O Brasil está mais otimista com relação à geração de empregos. No último

ano, o país subiu 12 posições no ranking International Business Report

2011 (IBR) da Grant Thornton, subindo da 20ª para a 8ª posição. A

pesquisa avalia a opinião de 11 mil empresas, em 39 países, sobre as

perspectivas de empregabilidade em cada região. O índice de emprego

brasileiro, que vinha caindo desde o final do ano passado, voltou a subir no

terceiro trimestre, chegando a 44% - resultado bem acima da média global

de 24%. Os sinais de que o crescimento econômico no país deve continuar,

com corte dos juros e inflação sendo controlada, estão elevando a confiança

dos empresários brasileiros e influenciando o planejamento de contratação

de funcionários. Além disso, o consumo aquecido tende a encorajar essas

companhias a contratarem.

Fonte: Disponívelhttp://revistamelhor.uol.com.br/textos/288/perspectivas-de-empregos-241562-1.asp Acesso em 18/12/2011

Como anda a sua empregabilidade? Forte? Em alta?

Ou você, ainda, está construindo a sua carreira profissional e não sabe defini-la com tanta precisão?

De qualquer forma, já é bom você parar e pensar sobre isso.

Saber o que quer fazer profissionalmente e o que precisa para chegar lá é o primeiro passo do

planejamento da sua carreira. Para consolidá-la é fundamental ter foco, dedicação, compromisso e

autodesenvolvimento.

Vamos aprofundar mais no tema empregabilidade com o texto seguinte:

Fonte: Disponível em: http://oficinadegerencia.blogspot.com/2011/02/empregabilidade-saiba-mais-respeito.html Aceso em 18/12/2011




O que é empregabilidade? Carlos Hilsdorf

Empregabilidade é um tema extremamente dinâmico e a lista de pré-requisitos necessários para ser desejado pelo mercado cresce continuamente. As chamadas competências essenciais vão se tornando mais amplas e mais complexas à medida que o tempo passa. Há algum tempo, o capital intelectual era uma vantagem competitiva por excelência. Hoje, sem a presença do capital emocional e do capital ético, apenas para citar duas concepções vigentes, apenas o capital intelectual não garante a contratação e permanência no mercado de trabalho. Quanto mais aumenta o nível da competitividade e, porque não dizer, a histeria corporativa, mais as questões relativas à capacidade de enfrentar e conviver com altos níveis de pressão tornam-se evidentes. Conviver cotidianamente com este nível de pressão não requer apenas intelecto relevante, mas, condições físicas e mentais pra lá de saudáveis. As maiores causas de afastamentos a partir do nível gerencial se devem a transtornos psicológicos, muitos deles potencializados pelo estresse negativo oriundo dos níveis crescentes de pressão e da falta de uma disciplina que permita crescimento na carreira associado à qualidade de vida. Sim, isso é possível! O conceito de empregabilidade é extremamente simples, resume-se nas respostas às seguintes perguntas: 1. Quanto a sua bagagem pessoal e profissional é interessante para o mercado? 2. Que diferenciais nobres você possui quando comparado a outros profissionais com uma formação e trajetória parecidas com a sua? 3. Quais as razões que justificam o desejo de uma empresa em ter você como parte do capital estratégico/competitivo da organização? 4. O quanto a sua história de vida e de carreira falam mais alto que seu currículo. Ou seja, quando você pensa nas pessoas que detêm o poder de contratá-lo você tem que pensar: Afinal por que elas se importariam? Você não vale apenas o quanto sabe, mas vale o quanto “é”. Uma pessoa de grande competência técnica cujas qualidades morais e éticas não sejam comprováveis já não interessa a uma organização lúcida. Ser digno de confiança é um pré-requisito fundamental que sobrepõe o desejo por desafios e a capacidade de trabalhar sobre pressão. Seus diferenciais nobres são aqueles que estão tão associados ao seu ser, e que se tornam difíceis de serem copiados por seus pares: sua personalidade, seu caráter e o seu comportamento estão entre elas. Diferenciais pobres são facilmente copiados. Diferenciais nobres são os verdadeiros diferenciais! Os cases que você ajudou a escrever e que são anteriores à busca atual por emprego falam mais alto que seu currículo. Mesmo que você esteja saindo da universidade, cases que você tenha construído enquanto graduando ou pós-graduando, testemunhos de professores que tenham respeito por seu potencial, tudo isto conta a seu favor. Somos uma sociedade relacional, quem conhece você e o que estas pessoas pensam a seu respeito é de enorme importância!




Por isso, não despreze o seu marketing pessoal, estou falando verdadeiramente de marketing pessoal, não de agir como um “marketeiro barato”, destes que pretendem enganar o mundo com uma genialidade que ninguém a não ser sua própria vaidade consegue perceber. Se você tem valor, o mundo precisa ser informado deste valor, até porque os “indivíduos marketeiros”, já citados, estarão sempre divulgando um valor que não possuem e roubando oportunidades dos competentes omissos. Por isso, você, que é uma pessoa de valor, deve e merece ser reconhecido e as ferramentas de marketing também existem para trabalhar em favor da verdade e da ética! Quanto maiores forem as suas condições de manter a mente aberta para transitar com qualidade por ambientes multiculturais e colaborar na elaboração de cases em cada ambiente que você freqüenta, maior a sua empregabilidade! O mundo demanda por profissionais competentes, éticos, determinados e com visão de futuro. Nenhuma competência acima da média será desprezada se não o for primeiro por quem a possui. Automotivação significa acreditar em seus motivos para agir e, com base nesta certeza, cativar a confiança e as oportunidades que dependem daqueles que têm poder de decisão. Sua empregabilidade depende da sua capacidade de gestão da sua própria vida e carreira. E diferenciais, devem por definição, ser DIFERENTES! Gere impacto, torne-se merecedor de ser lembrado e desejado pelo mercado. Empregabilidade é uma questão de uma excelente bagagem e um ótimo marketing pessoal. Você deve buscar ser tão bom que até seus concorrentes tenham que admitir em silêncio: Este cara é demais! Esta garota é impossível! Fonte: Disponível em: http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-empregabilidade/31256/ Acesso em 18/12/2011.




1.2 Consultoria interna de Recursos Humanos

� Em quais situações necessitamos de uma consulta?

� A quem consultamos?

� Quais são as nossas expectativas?

A consultoria, no sentido mais amplo, pode ser considerada uma das mais antigas do mundo, se

considerarmos a origem da palavra, vinda do latim – consultare – que significa: dar ou receber

conselhos, aconselhar e, também, ser aconselhado (PEREIRA, 1999).

A consultoria nas empresas é um serviço prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas

qualificadas para identificação e investigação de problemas que digam respeito à política

organizacional, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e

proporcionarem auxílio na implantação dessas recomendações.

A figura do consultor empresarial começou a tomar corpo no início do século XX, quando a

abordagem científica da teoria administrativa propiciou aos acadêmicos e executivos, formas

sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir inovações nas

empresas.

Para definir a atividade de consultoria, Parreira (1997, p. 12) a descreve como “o ato de um cliente

fornecer, dar e solicitar, pedir pareceres, opiniões, estudos, a um especialista contratado para que

este auxílio apoie, oriente o trabalho administrativo”. O autor evidencia, ainda, alguns aspectos da

consultoria, considerando-a como uma troca; um serviço especializado; um serviço ético; condução e

orientação.

Quando consultamos queremos:

• Diagnóstico,

• Soluções,

• Conhecimentos atualizados,

• Orientações,

• Conselhos,

• Mudanças positivas,

• Resolução de problemas.




O processo de consultoria tem pelo menos dois agentes: o consultor

que irá ajudar e a empresa cliente que receberá a ajuda. Para estar

habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar conhecimentos e

habilidades úteis à empresa cliente, ao passo que a empresa deverá

estar aberta à colaboração para que as contribuições possam gerar

as mudanças necessárias.

O tipo de serviço de consultoria estabelece o contrato, o relacionamento e a avaliação dos serviços

oferecidos e prestados entre o consultor e a empresa-cliente. Podemos categorizar a consultoria em

dois tipos:

• Consultoria externa: em que o profissional consultor prestará seus serviços como um agente

terceirizado, não integrando o quadro de colaboradores da empresa-cliente. Ele pode ser um

prestador de serviços autônomo ou representante de uma empresa de consultoria.

• Consultoria interna: o consultor é um funcionário da empresa, que em geral ocupa um cargo de

nível técnico ou gerencial. O consultor interno desempenha seu papel a partir de uma área

interna fazendo parte da estrutura hierárquica da empresa, assessorando outros setores.

A atividade de consultoria, seja ela interna ou externa, se dá em diferentes

atividades profissionais. Quanto mais especializado for o consultor,

melhores condições ele terá de auxiliar a empresa-cliente. No caso de

Gestão de Pessoas, a consultoria pode ser, ainda, mais especializada em

um dos subsistemas da área. Assim, o consultor de Gestão de Pessoas,

interno ou externo, poderá ser especialista em: cargos e salários,

remuneração, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, programa

de qualidade de vida no trabalho, recrutamento e seleção, coaching, etc.

Mesmo sendo utilizada de muitas formas e em diferentes áreas, toda atividade de consultoria, na

visão de Oliveira (2001), consiste em pesquisar, entender, subsidiar e apoiar as pessoas que atuam

diretamente na coordenação de equipes ou lideranças dos diversos segmentos organizacionais.

Assim, a consultoria interna de Gestão de Pessoas é realizada por um funcionário da empresa,

especialista na área, com uma função de staff para assessorar os gestores das diversas áreas a

implantarem a política de Gestão de Pessoas em sua equipe de trabalho.

O consultor interno irá orientar os demais gestores da empresa a como aplicar as técnicas dos

subsistemas de Gestão de Pessoas em sua equipe, ou seja, recrutamento e seleção, treinamento e




desenvolvimento, remuneração, benefícios, entre outros, garantindo que haja uniformidade,

consistência e equidade dos processos de Gestão de Pessoas em toda a organização.

De acordo com Orlickas (1998, p. 22),

o serviço de consultoria oferecido ao cliente, acontece por meio de diagnóstico e processos e tem o propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar ações. De posse dessas informações, o consultor desenvolve, implanta e viabiliza o projeto de acordo com a necessidade específica de cada cliente.

Nesse caso, os clientes do consultor interno de Gestão de Pessoas são os outros gestores da própria

empresa.

Assim, a consultoria interna de Gestão de Pessoas envolve:

• Assessorar os gestores no diagnóstico de necessidades de mudança e desenvolvimento

organizacional no que se refere à estratégia, estrutura, tecnologia, processos e pessoas;

• Assessorar os gestores na identificação e implementação de metodologias que contribuam para

promover as mudanças pretendidas;

• Assessorar os gestores nos processos de avaliação de resultados das mudanças implementadas;

• Assessorar os gestores utilizando-se da estratégia de acompanhamento de pessoal, com o

objetivo de monitorar os diversos contextos ocupacionais no âmbito da empresa.

1.3 Universidade corporativa

Uma das inovações na educação corporativa dos funcionários é a chamada

universidade corporativa que, segundo Pacheco et al (2005, p. 101) “vem

revolucionar as práticas tradicionais de treinamento até então estabelecidas”.

Meister apud Pacheco et al (2005, p. 101) define universidade corporativa

como “o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e educação de

funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às

estratégias empresariais de uma organização”.

Para França (2009, p. 95) são “ dois principais objetivos das universidades corporativas: ser um

agente de mudanças na organização e aumentar as qualificações, conhecimentos e competências

relacionados ao cargo”.

Com as novas práticas de treinamento e desenvolvimento de funcionários, por meio da universidade

corporativa, ganham todos. A empresa deve desenvolver essa estratégia com a visão de investimento

e desenvolvimento de seu capital intelectual, como diferencial competitivo. Para o colaborador deve




ser visto como “um investimento em sua carreira e possibilidade de incremento de seu currículo, cuja

validade não se restringe àquele emprego” (FRANÇA, 2009, p. 95)

Segundo França (2009, p. 109) os princípios básicos das universidades corporativas são:

• Despertar o interesse pelo aprendizado e educação continuada de seus funcionários,

• Promover a gestão do conhecimento organizacional interno,

• Procurar o aprimoramento do funcionário frente à concorrência, entre outros.

Pacheco et al (2005, p. 103), também, cita como princípios das universidades corporativas: encontrar

respostas às mudanças no ambiente de negócios e buscar a sustentação de sua competitividade por

meio do aprendizado permanente”.

Um caso interessante de Universidade Corporativa é o da Académie Accor,

presente no Brasil desde 1992. Fazendo parte do Grupo Accor, atuante no

ramo de hotelaria e outros serviços, a missão da Académie é “Difundir os

valores e cultura da organização; apoiar o desenvolvimento das

competências-chave, por meio da educação permanente e gestão do

conhecimento, contribuindo para reforçar a imagem e o diferencial

competitivo da empresa.” Para a execução de cursos de graduação e pós-

graduação, a Académie possui uma parceria com uma faculdade em São

Paulo.

Saiba mais em:

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Reportagem/3894/academie-

accor-a-marca-do-pioneirismo.html

Ao cunhar o termo universidade corporativa “as organizações

objetivam legitimar o trabalho interno de capacitação,

valorizando-o no sentido de estabelecer a metáfora com o

modelo das universidades tradicionais, para garantir status

aos seus programas” (PACHECO et al 2005, p. 102). Tais

programas podem ser desenvolvidos por meio de e-learning,

ou seja, via plataformas de ensino à distância, aulas

presenciais na própria empresa ou na instituição parceira que

ministra o curso.




Pacheco et al (2005, p. 104) descreve alguns itens que devem ser considerados na constituição das

universidades corporativas:

• Ser estratégica;

• Desenvolver a empregabilidade dos colaboradores;

• Assegurar a vantagem competitiva por meio do desenvolvimento dos seus profissionais;

• Ter uma organização e atuação proativas;

• Catalisar as ações;

• Buscar o aprendizado organizacional;

• Transformar-se em centro de estudos;

• Propiciar a educação continuada;

• Ter o papel de facilitador e multiplicador;

• Dar sentido às ações de capacitação e desenvolvimento.

Chegamos ao final desta disciplina com algumas conclusões: gerir

pessoas é desafiante, instigante e nos provoca sempre a criatividade,

a inovação. A inquietação diante deste tema nos motiva à busca

constante de aperfeiçoamento.

Um abraço a vocês e até breve!




2.Teoria na Prática

Emprego fixo ou consultoria: eis a questão!¹

Muitas vezes, quando encontro pessoas que me conhecem de projetos do passado, de congressos

ou de outros eventos dos quais participo, pergunto-lhes o que andam fazendo na vida. Quando não

estão empregadas, é comum eu ouvir que "estou dando umas consultorias por aí". Confesso que fico

muito surpreso quando isso acontece.

Em primeiro lugar, porque "dar" consultoria não está bem certo... O correto é vendê-la. Consultoria

não é uma atividade altruísta nem beneficente! Em segundo lugar, porque afirmações assim feitas por

profissionais muitas vezes excelentes em suas especialidades, sempre me passam a impressão de

transitoriedade, de improvisação, de um "quebra-galho" profissional enquanto não surge outro

emprego.

Nos próximos 10 ou 20 anos, uma quantidade enorme de pessoas continuará nesta transição, saindo

de um emprego fixo e, eventualmente, passando por um período profissional independente, auto-

intitulando-se consultor ou não. Algumas poderão permanecer assim pelo resto da vida, enquanto

outras aproveitarão esse período apenas como uma ponte, para não ficarem paradas entre o vazio do

desemprego e um novo emprego fixo. Na primeira oportunidade que aparecer, deixarão de ser

consultores.

Identificando melhor estas pessoas, vamos constatar que tipicamente permaneceram por 10, 15 ou

20 anos exercendo funções como executivos, gerentes, diretores ou mesmo empresários. Portanto,

pertencem a um grupo que, antes da mudança, estava empregado, prezava muito trabalhar das oito

às dezoito horas e gozava de alguns privilégios. Além do salário garantido, décimo-terceiro e férias,

os integrantes desse grupo contavam também com secretária, telefone, fax, xerox, computador,

office-boy, etc. Mas, de repente, ficaram "disponíveis no mercado".

Esta forma eufemística de definir o problema faz parte do clima psicológico que o desemprego

provoca. O que já não acontece na consultoria. Aqueles que antes usufruíam de status e prestígio

pela função que ocupavam numa determinada empresa ficam constrangidos de dizer aos parentes e

amigos que estão desempregados. Mas, falando claramente, esta é a realidade de um grande

contingente de pessoas, independente do segmento social a que pertencem. Tecnicamente, não

podemos definir como consultores as pessoas que estão, transitoriamente, "dando umas consultorias

por aí".




Defino o trabalho de consultoria como uma forma de se exercer a sua própria profissão. Não acho

correto um profissional dizer que é consultor. Às vezes, eu mesmo me traio, por exemplo, quando

preencho as fichas de identificação na entrada dos hotéis onde me hospedo. No campo em que

pedem "profissão", escrevo "consultor". Na verdade, eu deveria escrever "engenheiro" ou

"administrador de empresas", atuando como consultor independente. Mas esta explicação é muito

extensa, e acabo colocando apenas "consultor".

Tornar-se um consultor é uma decisão que deve ser muito bem pensada, planejada e implementada

como um projeto de vida, contando inclusive com a participação da família, pois se trata de uma

atividade profissional que envolve alegrias e tristezas, riscos e oportunidades ímpares, uma

"flexibilidade" enorme de horários, às vezes sem hora para começar nem para terminar,

frequentemente com muitas viagens. Com certeza, não é um trabalho para quem deseja levar uma

vida pacata, regrada e tranquila. Por outro lado, dá para se alcançar muita qualidade de vida, se o

profissional souber se disciplinar.

___________________________________________________________________________

1. Trecho extraído do livro “Consultoria: o que fazer, como vender”, MOCSÁNYI (1997).




3. Síntese

Nesta unidade, exploramos outras possibilidades de atuação profissional na área de Gestão de

Pessoas. Pensar em sua empregabilidade e/ou na atuação profissional como consultor interno é uma

possibilidade de carreira, assim como inovar nas práticas das universidades corporativas.

Os temas emergentes em Gestão de Pessoas nos apontam a necessidade de aprimoramento

constante como profissionais, assim como a atualização às mudanças organizacionais e inovações

do mercado de trabalho.

A disciplina conseguiu despertar em você o gosto pela área? Independentemente de sua resposta, é

importante observarmos que, em qualquer segmento profissional estaremos todo o tempo lidando

com pessoas. Compreender seus processos e gerenciá-las de forma planejada, assertiva e com as

estratégias mais adequadas pode facilitar e otimizar nosso trabalho.




4. Referências

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Gestão de Pessoas