Organização Contemporânea - Aula 5

Armando Levyarmando@epress.com.br

Desvendando a alma das organizações (2)

1. A alma das organizaçõesVários pesquisadores, entre eles psicólogos, economistas e administradores, estudaram diferentes aspectos das organizações. Ao reunir essas informações, é possível ter uma idéia abrangente de todas as forças que atuam para formar as complexas culturas organizacionais com as quais nos deparamos hoje.

Jung, Morgan, Senge, Kotter e Haskett, Tregoe e Zimmermann, Collins e Porras, entre muitos outros dissecaram as estruturas organizacionais e nos permitiram enxergar de perto essa realidade complexa, às vezes perturbadora, que parece ser o reflexo da personalidade humana.

Nesta aula vamos concluir a análise da estrutura da cultura corporativa, analisando os seguintes aspectos:

- Missão, visão e credos- Estratégias, decisões e processos

1.1 Os valores determinam a missão, visão e credosSegundo Silvio Luiz Johann, os valores adjacentes são novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa no decorrer de sua trajetória e evolução à medida que mudanças no ambiente macro-organizacional vão forjando a necessidade de um reposicionamento cultural em face de novas situações e desafios.

Johann pesquisou 65 empresas apontadas entre as melhores e maiores empresas apontadas pela Revista Exame em relação a vários aspectos culturais e no que diz respeito à questão de valores adjacentes, ele constatou:

“Se os valores trazidos pelo mito fundador da empresa ou pelo sonho de fundação (cultura do descartável, cultura da portabilidade) contribuem para a formação de uma cultura densa, a flexibilidade necessária está ligada à rapidez de absorção dos novos valores presentes no ambiente. Por outro lado, os dados qualitativos levantados pela nossa pesquisa nos permitem afirmar que está sendo exatamente nessa dimensão – flexibilidade/inovação – que as empresas vêm encontrando as maiores dificuldades a serem vencidas, dada a sua relação direta na elaboração de estratégias de negócios bem-sucedidas. Ao se darem conta dessa falha, algumas organizações até iniciam algumas ações facilitadoras dessa absorção – comunicação multidirecionada, pesquisas de clima, desenvolvimento de competências para o trabalho em equipe, entre outras – mas ainda lhes falta um projeto que articule esses mecanismos em torno de uma mesma visão e seja capaz de criar sinergia entre eles.

Por meio de análise qualitativa, nossa pesquisa identificou que as principais dificuldades que as empresas enfrentam nessa revaloração estão relacionadas com:- Arrogância: “somos os melhores”, o sucesso obtido em determinada área do negócio ou em certo período de tempo tende a alimentar uma falsa certeza sobre a sua continuidade, ilusão essa que pode encobrir a incompetência. Desconsiderar mudanças importantes nos cenários bem como minimizar adversidades são atitudes típicas dessa dificuldade.- Cultura fossilizada: quando a arrogância de que falamos acima se estende por um período mais longo, tende a internalizar na cultura um sentido de permanência que, além de fantasioso, torna-a reativa à inovação. Essa “parada no tempo” geralmente ocorre nas fases de declínio do ciclo de vida organizacional.- Dificuldade em lidar com o subjetivo/falta de comprometimento: na ausência de medições e números, os aspectos intangíveis da mudança geralmente ficam em segundo plano, como se ignorá-los os fizesse desaparecer de cena.- Resistência dos níveis intermediários: seja por influência da zona de conforto, por conflito de interesses menores ou até por limitações pessoais, é inevitável que surja um movimento de oposição à mudança, até por causa de seus reflexos sobre a distribuição de poder e influência.- Influência da zona de sombras/contratos psicológicos negativos: mágoas, medos, preconceitos e conflitos podem estar fragilmente represados desde há muito tempo, apesar da aparência de normalidade nos relacionamentos entre pessoas e áreas. A possibilidade da mudança pode tornar ainda mais instável esse “equilíbrio” ao potencializar as perdas e inseguranças.- Experiências anteriores fracassadas/modismos: o descrédito gerado pela sensação de “já ter visto esse filme antes” faz com que aumente o grau de desconfiança com relação a tudo o que envolva mudanças, especialmente se forem classificadas na categoria dos modismos que volta e meia infernizam a vida organizacional.

Peter Senge, em seu livro “A liderança do mundo dos vivos”, alerta para o fato de que a maioria das pessoas e das organizações encontram-se condicionadas a um mundo mecanicista e sistêmico, repleto de causa-efeito, planos e programas, avaliações, controles, feedback e ajustes. Segundo Silvio Luiz Johann:

“A instabilidade, a mutação, a complexidade e, até certo ponto, a caoticidade do macroambiente têm levado as organizações a tentarem internalizar, na sua cultura, novos valores culturais – ou valores adjacentes – que auxiliem na busca de resultados efetivos. Quanto mais próximo do estado da arte em termos de gestão organizacional, mais preparada estará a empresa para enfrentar e vencer os desafios do mercado, das mudanças políticas, das alterações no comportamento dos consumidores, das oscilações econômicas, do advento de novos meios tecnológicos e assim por diante. Vários autores contemporâneos apontam para o fato de que as organizações precisam incorporar valores como:

• Construção de uma visão de futuro compartilhada – elaboração de uma clara e inequívoca visão de futuro que preserve o cliente e sirva como desafio mobilizador para os funcionários da organização. Muitas organizações

dispõem, atualmente, de uma visão de futuro meramente formal, que não está sintonizada com a cultura da organização e que, muitas vezes, foi definida de forma top-down, sem a participação da maioria das pessoas. Não estando sintonizada com a cultura da empresa e sendo estabelecida de forma pouco participativa, dificilmente a visão da empresa passa a ser compartilhada pela maioria das pessoas na organização.

• Adoção de um modelo participativo de gestão empresarial – como a busca da qualidade/produtividade requer que as pessoas canalizem as suas energias e sua motivação em prol da organização onde atuam é pressuposto básico que devam ser instituídos alguns mecanismos de gestão participativa como:

o Tomada de decisão descentralizada, consensual e integradao Autonomia operacional às atividades ligadas ao atendimento a clienteso Comunicação interna multidirecionada, abrangente e envolventeo Criação de forças-tarefas auto-geridaso Números e resultados da organização abertos e transparentes ao corpo

funcional• Direcionamento ao cliente – a partir do nível estratégico, a organização que

busca a excelência em seus serviços deve ter toda a sua estrutura e a sua ação operacional direcionada à clientela, bem como estar sempre atenta às mudanças que poderão afetá-la, inclusive as manobras provenientes da concorrência. Isto requer:

o Identificação e melhoria nos procedimentos de todos os pontos possíveis de contato dos clientes com a organização (momentos da verdade)

o Detecção e satisfação das necessidades/expectativas (ouvir o cliente)o Adequação da estrutura hierárquica ao novo enfoque na clientelao Benchmarkingo Combate à burocracia, com eliminação de atividades supérfluas e

concentração de esforços nas tarefas que agreguem valor ao clienteo Valorização e reconhecimento dos melhores desempenhos

• Avaliações sistemáticas e criação de padrões – na nova estrutura de serviços, o cliente passa a ter voz ativa, necessitando-se pesquisas de opinião sistemáticas a serem divulgadas e debatidas por toda a organização. A criação de grupos de enfoque (reunião com grupos de clientes), Serviço de Atendimento ao Consumidor, a investigação das reclamações e uma agenda de visitas a alguns clientes são medidas que ajudam a montar um sistema de informações na área. Cresce de importância, ainda, a criação de padrões em serviços, desde a forma de atender o telefone até o tempo de espera numa fila, por exemplo. A definição de quais procedimentos serão monitorados via indicadores dependerá do grau de importância do mesmo para o cliente (e não para a organização).

Inserção das pessoas no ambiente informatizado – nos dias atuais, materializou-se a profecia que Alvin Toffler enunciou em 1992, de que a competição no macroambiente empresarial passaria a ser, fundamentalmente, entre as organizações rápidas e as organizações lentas, independentemente de seus portes. Esta nova realidade insere a tecnologia da informação e a Internet como ferramentas a serviço da estratégia competitiva e, mais do que isso, como uma questão de sobrevivência da própria empresa.

Sendo indutoras da mudança, a tecnologia da informação e a Internet devem estar ao abrigo de um tipo de cultura organizacional na qual os valores ligados a esse admirável mundo novo estejam devidamente internalizados e sejam professados no dia-a-dia da organização”.

1.1.1 Filme o nascimento da Motorola mostra uma empresa que percebe os valores adjacentes.

1.2 Missão, visão e credosEmbora seja moda promover uma reunião para definir missão, visão e credos ou valores, a realidade pura e simples é que missão, visão e credos já estão definidos culturalmente e sofrem grande influência de facetas como Força Motriz e Ideologia Central da empresa, que vimos na aula passada. Uma empresa com força motriz de crescimento e lucro vai estar enganando a si própria se afirmar em sua missão que seu objetivo é “melhorar a vida das pessoas”.

1.2.1 O filme “O nascimento da Kellog’s” mostra a influência dos credos na formação da empresa.

1.3 Estratégias, decisões e processosNeste nível básico, é assim que a empresa se posiciona perante o mundo. Este é o lado visível da empresa, como ela define suas estratégias, que estratégias são essas, como ela toma decisões e como estrutura os seus processos.

Embora a estratégia de uma empresa pareça ser absolutamente circunstancial, ditada por necessidades imediatas do mercado, a realidade é muito mais complexa. Em muitos casos envolvendo grandes corporações, a estratégia da empresa é algo que remonta à sua origem, ao momento mesmo da sua criação, à decisão inicial que levou o empreendedor a fundar o negócio, desenvolver um produto, lutar pela sua execução e colocá-lo à venda.

As estratégias empresariais estão intimamente ligadas à visão e credo do fundador da empresa.

1.3.1 O filme “O nascimento do McDonald’s”... mostra uma empresa que definiu sua estratégia desde o nascimento, uma estratégia que começa agora a dar sinais de esgotamento.

1.3.2 O filme “O nascimento da Gilette”... é uma claríssima demonstração de como o fundador da empresa definiu sua estratégia antes mesmo de criar a empresa, a partir de sua visão de mundo, estratégia essa que é mantida até os dias de hoje. Embora essa definição cultural tenha sido a responsável pelo grande sucesso da empresa, pode significar, também, a ruína.

Para os executivos que atuam em grandes empresas, conhecer a origem da companhia, a estratégia que remonta a essa origem e como isso influencia as atividades presentes da

empresa pode significar um passaporte para a sobrevivência. Imagine um executivo que desconheça o fato de que a Gilette é uma empresa culturalmente comprometida com a cultura do descartável que se proponha a criar “a lâmina de barbear que dura muito mais que as outras”. O futuro da carreira desse executivo estaria comprometido na Gilette.

2. DebateO artigo “Comparando culturas” revela que as culturas de algumas empresas podem levá-las a becos sem saída, que precisam ser vistos. Este processo é crítico, doloroso e exige gerenciamento.

3. Dinâmica de grupoMuitas empresas são acometidas de graves problemas de comunicação, principalmente em função da troca constante de pessoal. Em determinadas fases de vida da empresa, as pessoas acham que tudo o que precisava ser dito já foi e que basta ir fazendo do jeito que sempre foi feito. Esquecem que os quadros funcionais mudam, que as pessoas trocam de áreas, se aposentam, mudam de emprego. Esta dinâmica procura evidenciar a importância da comunicação clara no desenvolvimento de qualquer projeto, bem como a necessidade de estabilidade no quadro de pessoal porque mudanças constantes simplesmente inviabilizam a produção dos produtos como eles foram idealizados.

4. Leitura para a próxima aula

A revaloração da cultura na General ElectricExtraído do livro Gestão da Cultura Corporativa, de Silvio Luiz Johann.

O salão de eventos do Helmsley Palace, em Nova York, estava lotado e abrigava a elite dos executivos e empresários norte-americanos. Todos pareciam à vontade. A estrela da festa era um homem calvo e de estatura baixa. Parecia estar com a bola toda e conseguia magnetizar as pessoas, que se aproximavam dele e o cumprimentavam efusivamente. Afinal, aos 43 anos de idade e depois de uma disputa acirrada, Jack Welch estava assumindo as funções de CEO – Chief Executive Office – de uma das dez maiores corporações do planeta, um conglomerado de empresas que produziam desde lâmpadas até aparelhos de raio x e turbinas de avião a jato. Nada mal para o filho único de uma dona de casa e de um modesto funcionário de trens de subúrbio. Da família, Welch herdara valores como a devoção ao trabalho e a integridade. De sua mãe recebeu o estímulo contínuo que lhe permitiu formar-se em Engenharia e, posteriormente, obter o título de PhD. Acometido de uma gagueira persistente, na infância, sua mãe aumentava-lhe a auto-estima dizendo-lhe que não se preocupasse pois, na realidade, ele não tinha problema de fala, mas sim alta dose de inteligência, que tornava a sua cabeça muito mais rápida do que a sua boca.

Corria o ano de 1981 e Welch sabia que tinha pela frente – com a sorte ao seu lado – cerca de vinte anos para tornar realidade o seu grande sonho: promover uma ampla e profunda mudança na cultura organizacional da sua empresa. Conforme suas próprias palavras, tratava-se de infundir na alma de uma grande empresa o clima de informalidade da

mercearia de um bairro familiar. Welch indignava-se, há muito tempo, com o sentimento de amabilidade superficial que reinava em sua corporação e estava disposto a substituí-la por um relacionamento autêntico em que predominasse a franqueza e a objetividade. Quanto maior o negócio, menos envolvidas pareciam as pessoas, afundadas em burocracia. A empresa era mastodôntica: nela conviviam mais de 25 mil gerentes e cerca de 130 executivos ostentavam o galardão de vice-presidente disto, vice-presidente daquilo. A organização era maciça e formal, com doze níveis hierárquicos entre o CEO e o chão de fábrica. O número total de funcionários passava de 400 mil. Nas reuniões do board, rotineiramente, dezenas de pessoas se submetiam a reuniões de avaliação de projetos impessoais e frios. Os indivíduos comportavam-se como cachorros amestrados e submetiam-se a rituais nos quais a letra fria da papelada valia muito mais do que a energia, o entusiasmo, a postura corporal e o empenho das pessoas em vender as suas idéias. A empresa não valorizava a paixão; interessava-se por rotinas e por números, incapazes de mobilizar adequadamente o coração das pessoas. Na época, uma frase dita e repetida à exaustão pelos executivos da GE mostrava sem margem a dúvida o perfil da empresa. Dizia-se na GE: “Se o produto não foi criado e desenvolvido aqui na GE, não presta”.

Apesar de ser contrário à cultura predominante em sua empresa, Welch fizera uma carreira brilhante, atuando durante muitos anos em subsidiárias geograficamente distantes do poder central. Embora conhecido por seu comportamento diferenciado – informal, extrovertido, aglutinador e um pouco rebelde – que apresentava discrepância ante o formalismo e a circunspecção dos modelos sociais de sua corporação, ele foi hábil o suficiente para nunca estourar a bolha do seu sonho de crescer na empresa; sabia que se molestasse em demasia e xingasse o sistema, este se voltaria contra ele. Ao longo do tempo, a empresa proporcionou-lhe uma quantidade incrível de experiências diversas, às quais ele soube corresponder com resultados excepcionais. A cada novo desafio que lhe era proposto, Welch procurava cercar-se das pessoas certas que, aglutinadas e agindo sob sua batuta, viessem a oferecer o melhor de si para a empresa. Sua marca registrada também era o costume de celebrar com a sua equipe – geralmente em bares – as pequenas e as grandes vitórias. Ele sempre procurou pensar grande e oferecer idéias para os seus superiores, com o intuito de se destacar da multidão de executivos. Aos poucos, seus repetidos sucessos despertaram um interesse maior da cúpula e ele passou a trabalhar no escritório central da companhia. O peixe que sempre se movimentara em águas rasas agora nadava em um lago profundo. Com a transferência, novamente reformulou o seu time, agregando novos profissionais brilhantes, com habilidades complementares em finanças, recursos humanos, estratégia e legislação. Sua responsabilidade aumentava cada vez mais: saíra da administração de um negócio de US$ 100 milhões e estava comandando divisões com orçamentos de mais de US$ 2 bilhões. Para continuar obtendo êxito, Welch percebeu que não bastava motivar e aglutinar as pessoas; precisava recompensar muito bem as melhores e tratar de afastar aqueles cujo desempenho não fosse brilhante.

A atuação de Jack Welch na sede corporativa proporcionou-lhe uma perspectiva ambígua: ao mesmo tempo em que sua imagem se firmava como aquele que fazia acontecer, o radar do sistema político e de poder da corporação o detectava. Iniciava-se a luta pela sucessão do chairman da companhia e Welch estava no páreo. A disputa era dura e a lista de oponentes multiplicava-se. Como indicador do calor da batalha, o principal executivo de

recursos humanos corporativos assinalou na ficha funcional de Welch: “Foco excessivo em resultados. Sua rebeldia é motivo de preocupação”. O fogo vinha de inimigos poderosos. Mas foram justamente suas características diferenciadas, como o inconformismo, a descontração, a grande habilidade em lidar com pessoas e formar equipes campeãs, que decidiram seu futuro na empresa. O conselho de administração julgou que a companhia necessitava mudar e que Welch reunia as qualidades para fazê-lo. E, assim, aos 43 anos de idade, ele se tornara CEO. Nas suas próprias palavras: “Finalmente o cargo máximo era meu!”

Como CEO, seu caminho estava livre. Agora, poderia fomentar uma nova cultura. A mercearia poderia substituir o dinossauro. Contudo, a tarefa era portentosa e monumental. Sua primeira providência foi, novamente, cercar-se das pessoas certas para lidar com as circunstâncias, com as responsabilidades e a abrangência do novo cargo. Áreas novas, como relacionamento com a mídia e com o mercado de capitais, tiveram que ser confiadas a profissionais hábeis e competentes. Ele também tinha um trunfo a seu favor: a empresa não estava em crise, tinha um ótimo balanço patrimonial e mostrava-se forte e estável. Para a maioria dos consultores, executivos e analistas, a pergunta óbvia talvez fosse: “Para que mudar?” Para Welch, a pergunta também era essa, mas ele tinha a resposta: “Mudar para se preparar para os novos tempos”. Afinal, ele percebia, com nitidez, que a concorrência asiática e a possível globalização poderiam infligir, num futuro não muito distante, pesados danos à sua empresa, caso ela não se preparasse adequadamente. Eram notórios os estragos que os japoneses já estavam impondo, no território norte-americano, a alguns segmentos econômicos como o de fabricação de automóveis, uma área onde a GE não atuava. Era, portanto, o momento certo de agir. Tratava-se de dotar um superpetroleiro das capacidades de uma lancha de assalto, rápida, ágil e capaz de manobras repentinas.

Welch tinha nítida percepção do que desejava. Sua intenção era tornar a empresa repleta de empreendedores autoconfiantes que enfrentassem a realidade todos os dias. Cada marco da estrada, registrando a distância percorrida, deveria ser comemorado a fim de tornar os negócios mais divertidos. Embora tivesse formado com maestria a sua equipe, ele sabia que a sua missão extrapolaria, em muito, o círculo dos seus colaboradores diretos; teria de encontrar meios de divulgar continuamente suas idéias, convencendo os funcionários de todos os níveis, de forma que elas fossem assimiladas e passassem a permear a nova cultura organizacional. Deveria, também, formular estratégias inovadoras que pudessem mobilizar as pessoas. E, por fim, deveria alterar ou extinguir as práticas administrativas que estivessem em desacordo com a nova cultura. Parecia ser tarefa para um titã. A cultura vigente fora sedimentada em consonância com outros tempos, quando a estrutura de comando e de controle fazia sentido. Vigorava o preceito POIM (Planejar, Organizar, Integrar e Medir). Por ter atuado durante tanto tempo no campo, Welch nutria forte preconceito contra a maioria do pessoal da sede corporativa. Ele tinha a impressão de que aquele pessoal praticava a amabilidade superficial – agradável na superfície, mas, no fundo, cheia de desconfiança e hostilidade selvagem. Essa expressão talvez resuma com precisão o comportamento dos burocratas num ambiente de jogos de poder e de politicagem, sorrindo para o interlocutor, mas sempre procurando, pelas costas, um “te peguei!”

Para confrontar – e tentar vencer – a barragem da antiga cultura, Welch tratou de traduzir a percepção de futuro que ele tinha para a companhia em algo que fizesse sentido para todos e, mais, que permitisse verificar o deslocamento ou o progresso da empresa em direção a esse novo dia. Nesse sentido, enunciou uma filosofia de trabalho com algumas idéias centrais norteadoras, como:

• Enfrentar a realidade: significa que o contrato psicológico anterior entre a empresa e seus subordinados foi rompido. Não há mais estabilidade no emprego e tampouco espaço para a zona de conforto. O foco deve estar no mercado, no ambiente.

• Faça algo, ponha a bola em jogo: é um incitamento à ação. Significa que a empresa necessita – e aprecia – a velocidade, o ritmo forte.

• Empresa sem fronteiras: significa que os feudos e as barreiras de quaisquer espécies devem ser derrubados. É bem-vindo o esforço cooperativo entre as pessoas. Os recursos dos diversos setores, unidades e empresas, devem estar à disposição de quem necessitar. É aberta uma guerra às barreiras.

• Número 1, número 2: esta expressão sintetiza a visão estratégica da corporação. Significa que, na nova cultura, nos segmentos empresariais em que a empresa vier a atuar, ela deverá ser a primeira em tamanho/desempenho ou, na pior das hipóteses, a segunda. Todos os negócios que não se enquadrem nessa nova realidade devem ser vendidos.

• Círculo dos negócios corporativos: trata-se de uma figura composta por três círculos superpostos, retratando os interesses estratégicos da organização. O primeiro deles, o do centro, indica os negócios centrais da corporação (por exemplo, turbinas, transportes, motores, linha branca, iluminação); o segundo contém os negócios de alta tecnologia (eletrônicos industriais, equipamentos médicos, aeroespaciais); e o terceiro, os negócios relativos a serviços (serviços nucleares, construção e engenharia, crédito/finanças). Significa que os negócios que ficam dentro dos três círculos receberão recursos da empresa; os de fora, não. As empresas da corporação fora dos três círculos serão vendidas. Os círculos superpostos também sinalizam que a corporação está se dimensionando para a área de serviços de elevado valor agregado.

• Empresa A+: a corporação é uma empresa de classe mundial (A+) e necessita de executivos tipo A1. Este modelo de líder consegue atingir resultados e, paralelamente, coloca em prática os novos valores da cultura da organização. Os demais tipos de chefia (A2, A3 e A4) deverão ser culturalmente administrados. A corporação deverá desenvolver os executivos A2 (os que compartilham valores da cultura, mas não atingem resultados satisfatórios) e deverá demitir os executivos de tipo A3 (aqueles que não atingem resultados e não compartilham os valores da cultura). Finalmente, a corporação deverá tentar cooptar os executivos tipo A4 (que têm bom desempenho, mas não compartilham os valores da cultura) e caso não consiga, deverá demiti-los, demonstrando a alta importância que Welch dava ao compartilhamento à nova cultura.

Diagnóstico do quadro de executivos da GE

Executivo A1: Herói situacional, bom desempenho, total adesão aos valores da nova cultura. Remunerar.Executivo A2: Profissional com alta adesão aos novos valores, mas baixo desempenho. Buscar desenvolver a eficácia. Verificar potencial. Caso não reaja, desligar.Executivo A3: Baixo desempenho e baixa adesão ao novos valores.

Desligar. Sem chances.Executivo A4: Alto desempenho, mas baixa adesão aos novos valores. Tentar cooptar para as novas práticas. Em caso extremo, desenvolver substituto e desligar.

Paralelamente aos esforços de criação e de divulgação da nova filosofia de trabalho, Welch obteve a aprovação do conselho de administração para dispor de uma verba de US$ 46 milhões para modernizar o centro de treinamento da empresa, um verdadeiro campus denominado Crotonville. As reformas permitiram atualizar tecnologicamente o centro de treinamento, renovar as instalações físicas e a infra-estrutura, ao mesmo tempo em que ampliavam e modernizavam a ala residencial, tornando-a um verdadeiro hotel de luxo. Welch decidira que Crotonville seria o templo a partir do qual irradiaria a sua revolução cultural. Com a coordenação de um ex-professor da Harvard Business School, Crotonville passou a contar com Welch como conferencista emérito e assíduo. Para ele, era um prazer dirigir a palavra e comunicar suas idéias aos executivos da empresa que participavam de programas de imersão. Porém, no início, os resultados se revelaram profundamente desoladores. As pessoas pareciam ter ouvidos de mercador. Rapidamente, Welch percebeu que a sua nova filosofia estava levando as pessoas a um estado de confusão e temor. Afinal, os gerentes haviam se alistado numa empresa diferente da que ele pretendia. Suas idéias lhes pareciam mais opressoras do que motivadores. Ele tentava estabelecer um novo pacto com as pessoas, a fim de tornar a empresa o melhor emprego do mundo para os indivíduos competitivos. A empresa garantiria o treinamento e os recursos necessários para que aderissem ao novo pacto, da mesma forma que estava disposta a remunerar à altura aqueles que se destacassem. Todavia, a densidade da cultura antiga falava mais alto; as pessoas pareciam não apreciar a mudança.

A4 A1A2A3

DesempenhoAções/Resultados

Prática dos novos valoresAdequação à cultura

Alto

Baixo

Baixo Alto

Acuado, Welch passou a depender desesperadamente de resultados práticos que lhe possibilitassem mostrar às pessoas que as suas idéias eram viáveis e interessantes. A estratégia de se desfazer de empresas que estivessem fora de seu foco estava em execução, porém não contava com a simpatia dos empregados, que consideravam que a organização estava se enfraquecendo ou diminuindo de tamalho. A venda de algumas empresas antigas chegou a provocar uma enxurrada de cartas criticando a decisão corporativa. Na realidade, essa estratégia fortalecia o caixa da empresa, mas provocava o corte de muitos postos de trabalho. Na mídia, Welch passou a ser conhecido como “Nêutron Jack”, uma alusão à bomba de nêutrons, que mata pessoas sem danificar propriedades.

Então, felizmente, surgiu o grande lance que desestimulou os pessimistas e convenceu os descrentes: capitalizada, a empresa pôde adquirir uma poderosa e conceituada rede de TV norte-americana. Esse fato reafirmou o orgulho dos funcionários, novamente contentes em pertencer à companhia, e foi o grande divisor de águas no processo de mudanças. Mas a nova cultura ainda não estava consolidada. Dentro dessa perspectiva, Welch percebeu que os programas de desenvolvimento de executivos, no campus de Crotonville, eram muito tradicionais e não alcançavam os propósitos almejados, ou seja, obter uma legião de seguidores da nova cultura. Algo tinha de ser feito e, de preferência, que unisse a teoria à prática, isto é, não bastava somente divulgar, mas era necessário especialmente praticar em sala de aula alguns dos preceitos da nova filosofia. Surgiu, então, o programa workout, composto de sessões de treinamento de dois ou três dias, nos quais os participantes avaliavam, em sala de aula, como retirar do sistema o trabalho desnecessário. Cada sessão começava com a apresentação inicial de um gerente, que propunha um desafio ou definia uma agenda de trabalho ampla, e depois se retirava. Sem a presença do chefe e com um facilitador para animar as discussões, pedia-se aos participantes que identificassem problemas, debatessem soluções e se preparassem para vender suas idéias ao chefe assim que ele voltasse. Ao final, o gerente retornava e os participantes lhe apresentavam sua idéias. No ato, o chefe devia decidir sobre 75% das propostas, dando um sim ou não. Quando era impossível definir um sim ou não, fixava-se uma data para a decisão final. Não se engavetava nenhuma proposta. Quando as pessoas perceberam que suas propostas eram levadas a sério, analisadas e aprovadas ou rejeitadas na hora, o workout converteu-se em verdadeiro demolidor da burocracia. Em meados de 1992, mais de 200 mil empregados da empresa já haviam participado de workouts, numa fantástica difusão da nova cultura, na qual as idéias de todos se tornaram importantes e os líderes passaram a realmente liderar em vez de apenas gerenciar. Durante o desdobramento da sua gestão, Welch também foi pioneiro na implementação de uma série de técnicas gerenciais inovadoras como o feedback 360 graus (quando uma pessoa é avaliada por chefes, pares e subordinados), o benchmarking (avaliar a melhor prática, esteja ela onde estiver), o direcionamento para os serviços e a reengenharia. Ele também apoiou programas de vanguarda como o Seis Sigma e o E-Business. Ao se aposentar compulsoriamente, em 2001, Welch tornara-se uma espécie de herói corporativo norte-americano, sendo conhecido até do grande público. Alguns segmentos da mídia e do meio acadêmico consideram-no o mais influente líder empresarial do século XX. Por ter modificado radicalmente a cultura da sua empresa e adotado uma boa estratégia de negócios, deixou a General Electric como a primeira colocada entre as 100 maiores empresas do mundo, pelo critério valor de mercado, superior

neste ranking, por exemplo, a empresas de grande preso como a Coca-Cola, a Shell, a NTT (Japão) e a Microsoft. A general Electric também é uma das maiores empresas do mundo em faturamento e – importante – em lucratividade. Segundo as próprias palavras de Welch, as vitórias foram obtidas “porque se deve gerenciar menos e liderar mais, essa é a lei!”

Após a leitura do texto, produza um texto de 20 linhas no mínimo refletindo sobre as seguintes questões:

1. Se a GE tivesse tentado a mudança em uma situação de crise, teria alcançado o mesmo sucesso?

2. É possível afirmar que a mudança cultural na GE está concluída?3. Por que a GE empreendeu uma mudança de cultura organizacional?4. O fato de Welch escolher a Universidade GE como base de sua revolução teve

algum caráter simbólico?5. Você acha que a organização onde você atua conseguiria empreender semelhante

mudança? Por que?