SIG: MRP, ERP, CRM e SCM

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL MRPERPCRMSCM

André Santos Silva, Felipe Diego de Oliveira, José Gustavo, Marcos Cordeiro e Rodrigo Bergamim.

Prof. Antonio Brangionni.

Eunápolis, Novembro de 2010.

Evolução dos Sistemas de Gestão

ERP + CRM / SCM

ERP

MRP II

MRP

BOM

Anos 60 – Bill of materials (lista de

materiais);Anos 70 – MRP ;Anos 80 – MRP II ;Anos 90 - ERP ;Anos 2000 – ERP + CRM/SCM ;

MRP material /manufacturing requirements planning• amplamente empregados pela indústria de manufatura desde a década de 70;

•foco na produção;

• ferramenta computadorizada para auxiliar a empresa a calcular suas necessidades de materiais nas quantidades e no tempo requerido;

• MRP II passa a controlar os processos de produção.

• Passou a ser incorporado como um módulo parte do ERP;

Estrutura MRP

MRP

Prev VendasPedidos

Lista de Materiais Estoques

Ordens Compra

Ordens ProduçãoPlanos de

Materiais

ERP enterprise resource planning

Um sistema ERP tem a finalidade de integrar todos os departamentos e funções dentro de uma empresa por meio de uma ferramenta computacional única, com capacidade para suportar as necessidades dos departamentos (Koch et al., 2001).

Características mais comuns:Estrutura: Com relação à sua estrutura, os sistemas ERP são compostos por uma base de dados central apoiada por vários módulos de aplicativos (Zancul, 2000).Generalidade: Deve ser capaz de suportar uma vasta gama de tipos de organizações (Tuteja, 1999). Arquitetura Cliente/Servidor: Com a tecnologia cliente/servidor, o software pode estar centralizado em um computador, sendo acessado por vários computadores periféricos (Curran e Keller, 1998)Melhores Práticas de Negócio: suas funcionalidades devem ser baseadas nas melhores práticas existentes no mercado.

Operações e Logística

• Inventário• Planejament

o de materiais

• Manutenção• Planejament

o da produção

• Gerência de projetos

• Requisições de compras

• Controle de perdas

Vendas e Marketing

• Ordem de pagamento

• Estimativas• Gerenciame

nto de vendas

• Avaliação de vendedores

Recursos Humanos

• Alocação de recursos humanos

• Folha de pagamento

• Planejamento de pessoal

• Despesas de viagem

Finanças:

• Contabilidade

• Gerenciamento de caixa

• Custos• Livro razão• Lucro• Contas a

receber e a pagar


Setores da organização suportatos por um sistema ERP(DAVENPORT, 1998)

Atividades FIM*: Atividades Meio*:

* classificação conceitual confrontado o ambiente da organização com a estrutura do sistema ERP em análise (SANTOS, CARVALHO & MIRANDA, 2000).

Estrutura típica de fucionamento de um sistema ERP (DAVENPORT, 1998)



Dentre vários fatores críticos de sucesso na implementação de um sistema ERP, a seguir serão apresentados os 10 mais importantes, segundo PINTO (1998:62):

1. Commitment;2. Gerenciamento de

mudanças;3. Usuários-chave;4. Gerente do projeto;5. Treinamento;6. Papéis na implementação

do sistema;7. Adaptação do sistema à

empresa e vice-versa;8. Know-how;9. Quality Assurance;10. Simplificar.

Marketing de Relacionamento com Clientes (CRM) é definido como uma estratégia empresarial que permite às empresas selecionar e administrar seus clientes com a finalidade de maximizar seu valor a longo prazo. (Ekstam et al., 2001);

•Para Stone et al. (1996), CRM significa aprender a implementar as melhores práticas de gestão de clientes, bem como os sistemas que permitem tal implementação;

• Rigby et al. (2002) afirma que CRM é o meio de edificação das estratégias e processos com o cliente, apoiado pelo software apropriado, com o propósito de melhorar a fidelidade do consumidor e, conseqüentemente, o lucro da empresa.

CRM customer relationship management

Mercado mais competitivo

Novos meios de comunicação

Consumidor bem informado e exigente

Aumento do custo de aquisição de clientes

CRM

IdentificarCliente

Individualmente & Meios de Contato

11

PersonalizarProduto ou Serviço

4

Interagir(e lembrar)

33

DiferenciarPor valor, potencial

e necessidades

2

Feedback

ii


Cliente de Maior Valor

*Conceito IDIP ou “one-to-one” (PEPPERS; ROGERS, 1994).

IDIP*


•aplicativos que otimizam o processo de marketing em uma empresa, com o objetivo de alocar recursos para mercados alvos com os maiores valores potenciais, ferramentas de data mining e de database marketing.

Automação de Marketing

•conjunto de softwares administra e otimiza o ciclo de vendas da empresa, aumentando sua produtividade, principalmente, por meio da otimização da realização dos contratos.

Automação da Força de Vendas

•aplicativos desenvolvidos à parte de outros pacotes CRM, como, por exemplo, help desks automatizados e sistemas de call center.

Suporte e Serviço ao

ClienteDefinição segundo : Cherry Tree e Co. Research (2000)

Aspectos contidos sistema CRM

Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é a gestão de uma rede interligada de empresas envolvidas na prestação final do produto e serviços requeridos por clientes finais (Harland, 1996).

Segundo Poirier & Reiter (1997), uma cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual empresas e organizações entregam produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de organizações interligadas.

SCM supply chain management

Cadeia de valor (value chain): atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, do início do processo de planejamento de produção até o produto chegar ao consumidor final;

Cadeia de fornecimento ou suprimento (supply chain): Envolve atividades mais ligadas à produção física e movimentação, do fornecedor até o cliente, ultrapassando, portanto, as fronteiras de uma empresa.Cadeia de demanda (demand chain): atividadesligadas à demanda dos clientes, garantindo que a oferta de valor esteja alinhada com as necessidades dos clientes.

Revista HSM Management n.39 julho-agosto 2003

SCM supply chain management

Suprimentos Manufatura Distribuição

Esquema do Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) www.supply-chain.org, (2010)

Ati

vid

ad

es:

Ob

jeti

vos:

• Planejamento e controle daProdução;• Execução da produção;• Gestão da qualidade;• Controle da produtividade;

• Reduzir perdas nas linhas;• Garantir qualidade;• Maximizar uso da capacidade instalada.

• Qualificação e seleção deFornecedores;• Negociação;• Gestão dos pedidos a fornecedores;• Gestão de estoques dematérias-primas e insumos;

• Redução de custos;• Aumento dos prazos dePagamento;• Garantir suprimento dematérias-primas e; insumos à operação.

• Gestão e operação de armazéns ecentros de distribuição;• Transporte e distribuição;• Contratação de serviços logísticos;• Gestão de estoques nos clientes;• Coordenação das devoluções;

• Garantir atendimento do pedido;• Minimizar perdas de produtoAcabado;• Minimizar custo de distribuição eArmazenagem;• Minimizar estoques de produtoAcabado.

http://www.supply-chain.org/

Conclusão:

O cenário administrativo-empresarial tem sofrido profundas mudanças ao longo das últimas décadas. Neste contexto, dois conceitos marcaram, especialmente, as transformações na ideologia empresarial: o primeiro, que causou um grande impacto nas empresas, foi o conceito de processos de negócio, em substituição à visão departamental até então prevalecente. E o segundo, atualmente em processo de adaptação nas organizações, é o conceito de gestão colaborativa, a partir do qual se desdobram outros conceitos como CRM e SCM.

PERGUNTAS?

?

REFERENCIASCHERRY TREE & CO. RESEARCH. Extended Enterprise Applications. Disponível em: <http://www.cherrytreeco.com>. Acesso em: 10 novembro 2010.

CURRAN, T.; KELLER, G. SAP R/3 Business Blueprint: understanding the business process reference model. New Jersey: Prentice Hall PTR, 1998.

DAVENPORT, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, Cambridge, v. 76, n. 4, p. 121-131, jul/aug 1998.

EKSTAM, H.; KARLSSON, D; ORCI, T. Customer Relationship Management: a maturity model. Disponível em: <http://www.crm-forum.com>. Acesso em: 10 novembro 2010.

PEPPERS, D, ROGERS, M. CRM Series – Marketing 1 to 1: Um Guia Executivo para Entender e Implantar Estratégias de Customer Relationship Management ,1994.

PINTO, A. (1998). Ponto de Vista. Revista SAPerspectiva, São Paulo: nº 6-8, p.62-63.

RIGBY, D. K,; SCHEFTER, R.; SCHEFTER, P. Avoid the four perils of CRM. Harvard Business Review. Cambridge, v. 80, n. 4, p. 101-107, 2002.

Supply-Chain Operations Reference Model (SCOR) . Disponível em: www.supply-chain.org, Acesso em: 10 novembro 2010.

SANTOS ; CARVALHO, J. A. & MIRANDA, L. C. (2000) - Uma abordagem sobre custos de sistemas integrados de gestão empresarial: Sistemas ERP. Anais do VII Congresso Brasileiro de Custos, Recife, Agosto, 84-97.

STONE, M.; WOODCOK, N.; WILSON, M. Managing the Change from Marketing Planning to Customer Relationship Management. Long Range Planning. v. 29, n. 5, p. 675-683, 1996.

TUTEJA, A. Enterprise Resource Planning: What’s there in it! Disponível em: <http://www.erpassist.com/documents/document.asp?i=50> Acesso em: 10 novembro 2010.

ZANCUL, E. S. Análise da Aplicabilidade de um Sistema ERP no Processo de Desenvolvimento de Produtos. 2000. 192 p. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2000.

http://www.supply-chain.org/

Education

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