Proposta de retenção de clientes. um estudo de caso

Curso de Administração

Eduardo Scariot

PROPOSTA DE RETENÇÃO DE CLIENTES. UM ESTUDO DE CASO

APLICADO NA EMPRESA SOTRIMA AGRÍCOLA LTDA. FILIAL

CAXIAS DO SUL-RS.

Caxias do Sul, 20 de novembro de 2009.

EDUARDO SCARIOT



CAXIAS DO SUL-RS.

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado à Faculdade da Serra Gaúcha

– FSG como parte das exigências do Curso

de Administração para obtenção do título

de bacharel.

Professor Esp. Cassiano de Lucena Lahm

Orientador

Caxias do Sul

2009

EDUARDO SCARIOT



CAXIAS DO SUL-RS.

Trabalho apresentado e aprovado pela Banca Examinadora

em 16 de dezembro de 2009.

______________________________________________

Cassiano de Lucena Lahm; Ms.

______________________________________________

Edson Flores; Ms.

______________________________________________

Cesar Pandolfi; Ms.

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho de conclusão de curso,

aos meus pais, e de uma forma especial à

minha esposa Rosane. Pessoas que souberam

compreender os momentos de ausência física,

com sabedoria para perceber as fases de

recolhimento mental, frente aos desafios dessa

etapa de minha vida, em busca da

concretização do objetivo maior – ser

BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO, com

habilitação em MARKETING.

AGRADECIMENTOS

Agradeço, primeiramente, ao bom Deus, pela

saúde, pela fé e pela perseverança que me

possibilitaram chegar à conclusão dessa etapa

da vida.

Aos meus pais, Geraldo e Maria, que me

deram a vida, me ensinaram o caminho do

bem e sempre me incentivaram.

Ao meu orientador Prof. Cassiano de Lucena

Lahm pela compreensão, pelos ensinamentos e

consideração.

A filial Caxias do Sul da Sotrima Agrícola

pela oportunidade, apoio e suporte ao

desenvolvimento desse trabalho.

Aos meus amigos e colegas do Bradesco, pelo

apoio e pela torcida desde o início.

Ao meu supervisor de campo, Jackson A.

Fabro pelo apoio, informações e orientações

concedidas.

À minha esposa Rosane, pela alegria

constante, pelas “carinhosas cobranças”, pela

compreensão e incentivo permanente.

RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso aborda um estudo de caso sobre a empresa Sotrima

Agrícola filial Caxias do Sul no qual se buscou identificar os recursos necessários a

desenvolver um plano de retenção de clientes. Primeiramente foi feita uma análise contextual

de toda a empresa, dando ênfase para a área específica de marketing. Em seguida foi traçado o

objetivo geral: elaborar um plano de retenção de clientes e os objetivos específicos: identificar

causas da perda de clientes; o valor para o cliente; fatores de vinculação de clientes; ações e

estratégias de retenção e fidelização de clientes; grau de satisfação dos atuais clientes e

atributos geradores de vantagem competitiva, que tiveram sua fundamentação teórica baseada

nos principais autores sobre o tema retenção de clientes. Após, foi realizada uma pesquisa

qualitativa, de caráter exploratório, com análise de conteúdo, que serviu de base para a

segunda pesquisa aplicada, dessa vez de caráter quantitativo, na qual se buscou mensurar e

quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase qualitativa.

Com a interpretação e tabulação dos dados, elaboraram-se propostas de retenção de clientes,

definiu-se o principal indicador de desempenho – a pesquisa de satisfação - em função das

estratégias apresentadas, recomendaram-se pesquisas de satisfação e planos de ações

contínuos e focados nos clientes e, recomendou-se potencializar a capacidade dos clientes em

sugerir melhorias e reconhecer àqueles coautores das melhorias que forem aplicadas.

Palavras-Chave: Retenção. Satisfação de clientes. Estratégias.

ABSTRACT

The present conclusion work of the course, become a study on this case about the company

Sotrima Agricola that have a branch in Caxias do Sul, so we looked, indentify the resources

necessaries to get one plan for keep Customers. On the first way, was made a context analyze

for all the Company giving emphasis the specific area at the marketing. That was fixed the

general objective: to elaborate a plan of retention of customers and the specifics objective:

indentify cases loss of Customers the price to the customer; factors to link of Customers;

actions and strategies to keep fidelity on the customers; degree of satisfaction on the current

customers and attributes advantage creators competitive, that had your foundation theory to be

based in the principal authors for keep the theme about the Customers. That, was made one

quality investigation, of the exploration character, with analyze at the content that was based

in the second apply investigation, this time in the character of quantitative, that was looked to

get and qualify the percentage of satisfaction in relation the attributes for detail in quality

phase. Than with an interpretation and making sure, proposed of retention of customers had

been elaborated, the main pointer of performance was defined - the satisfaction investigation -

in function of the presented strategies, satisfaction investigation had sent regards and

continuous plans of action and focus in the customers and, one sent regards to increase the

capacity of the customers in to suggest improvements and to recognize those coauthor‟s of the

improvements that will be applied.

Keywords: Retention. Satisfaction of customers. Strategies.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008 .................................................................. 18

Figura 2: O ciclo de serviço. ..................................................................................................... 25

Figura 3: Triângulo de serviços. ............................................................................................... 25

Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito. ........................................................... 26

Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente. .............................................................. 30

Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.................................................................................... 35

Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade. ................................................................................. 38

Figura 8: Qualidade nos serviços realizados. ........................................................................... 51

Figura 9: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52

Figura 10: Qualidade nos produtos ........................................................................................... 53

Figura 11: Prazo de entrega dos produtos ................................................................................ 54

Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços ............................................................. 55

Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças ....................................................................... 56

Figura 14: Atendimento telefônico na oficina .......................................................................... 57

Figura 15: Atendimento no balcão de peças ............................................................................. 58

Figura 16: Atendimento dos mecânicos ................................................................................... 58

Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação) ........................................... 59

Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ........ 60

Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61

Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos ...................................................................... 62

Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina ................................................... 63

Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda.............................................. 63

Figura 23: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64

Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65

Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda ............................................. 65

Figura 26: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66

Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados ................................................................... 67

Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67

Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos ..................................................................... 68

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola. ........................................................................... 20

Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação. ............................................ 29

Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa. ......................................................... 48

Quadro 4: Plano de ação – Estratégia 1 .................................................................................... 70





LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados ............................................................................ 51

Tabela 2: Qualidade no balcão de peças ................................................................................... 52

Tabela 3: Qualidade nos produtos ............................................................................................ 53

Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos .................................................................................. 54

Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços .............................................................. 55

Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças ........................................................................ 56

Tabela7: Atendimento telefônico na oficina ............................................................................ 57

Tabela8: Atendimento no balcão de peças ............................................................................... 58

Tabela9: Atendimento dos mecânicos ...................................................................................... 58

Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)............................................ 59

Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)]. ......... 60

Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)]. .... 61

Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos ....................................................................... 62

Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina .................................................... 63

Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 63

Tabela16: Imagem/marca da empresa na região ...................................................................... 64

Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda ....................................................... 65

Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda .............................................. 65

Tabela19: Valor agregado no balcão de peças ......................................................................... 66

Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados .................................................................... 67

Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto .................................................................. 67

Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos ...................................................................... 68

ABREVIATURAS E SIGLAS

AGCO – agriculture company

Cia. – companhia

CRM – gerenciamento do relacionamento com o cliente

ed. – edição, editora ou editor

Ltda. – limitada

MGS2003 – manual de gestão de serviço

MF – Massey Ferguson

p. – página

PAC – programa de aceleração do crescimento

RS – Rio Grande do Sul

SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças).

SERVQUAL – Service Quality

TCC – Trabalho de conclusão de curso

5w2h – Ferramenta de desenvolvimento do plano de ação

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 14 1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................................... 15 1.1 A empresa, sua história e seus produtos ............................................................................ 15 1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas............................................................. 17 1.2.1 Análise do micro ambiente ........................................................................................... 17

1.2.2 Análise do macro ambiente .......................................................................................... 19 1.3 Análise SWOT .................................................................................................................. 20 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 21

2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços ................. 21 2.2 Causas da perda de clientes ............................................................................................... 23 2.2.1 Os sete pecados em serviços ......................................................................................... 23 2.2.2 Momento da verdade .................................................................................................... 24

2.2.3 Reclamação de clientes ................................................................................................. 26 2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço .......................................................... 27

2.3 Valor para o cliente ........................................................................................................... 29 2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes ................................................................. 31

2.4.1 Retenção de clientes ..................................................................................................... 32 2.4.2 Fidelização de clientes .................................................................................................. 33 2.4.3 Satisfação de clientes .................................................................................................... 35

2.4.4 Lealdade de clientes ...................................................................................................... 37

2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes ....................................................................... 39 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................ 43 3.1 Fase exploratória e qualitativa ........................................................................................... 43

3.1.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 43 3.1.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 44

3.1.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 44 3.2 Fase descritiva e quantitativa ............................................................................................ 45 3.2.1 Delimitação da população e amostra ............................................................................ 45

3.2.2 Coleta de dados ............................................................................................................. 45 3.2.3 Análise dos dados ......................................................................................................... 46

3.3 Desenvolvimento da pesquisa ........................................................................................... 46 4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ...... 47

4.1 Relatório da etapa qualitativa ............................................................................................ 47 4.2 Relatório da etapa quantitativa .......................................................................................... 50 4.3 Conclusão da Pesquisa ...................................................................................................... 68 4.4 Proposta de intervenção ..................................................................................................... 69 4.4.1 Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente ................................................ 69

4.4.2 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente ................................................................. 71 4.4.3 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços ....................................................... 73 4.4.4 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços ................................................ 75 4.4.5 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços ............... 77 4.4.6 Recomendações à empresa ........................................................................................... 78

4.4.7 Recomendações ao coordenador de peças e serviços ................................................... 78 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................... 79

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 81

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos) ............................................ 84

APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área) ......................... 85 APÊNDICE C – Pesquisa SERVQUAL – Expectativa do cliente ........................................... 86

APÊNDICE D – Pesquisa SERVQUAL – Percepção do cliente ............................................. 87 APÊNDICE E – Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos) .......................... 88 APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo ............................................. 96 ANEXO A - Organograma da Empresa ................................................................................... 98 ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda ................................................ 99

14

INTRODUÇÃO

Esse trabalho de conclusão de curso em Administração de Empresas com

habilitação em Marketing aborda um estudo de caso da filial Caxias do Sul da empresa

Sotrima Agrícola Ltda. Buscou-se potencializar e capitalizar a retenção de clientes. No

primeiro capítulo discorre-se a contextualização, cujo problema de pesquisa visa apontar

quais os recursos necessários para desenvolver um plano de retenção de clientes. Isso levando

em consideração as características da empresa e o mercado em que atua. Com o problema de

pesquisa definido, traçou-se o principal objetivo do trabalho que foi o de elaborar um plano de

retenção de clientes.

No segundo capítulo aborda-se a fundamentação teórica, destacando a base

para o desenvolvimento dos objetivos específicos a seguir, em que se buscou identificar: as

causas da perda de clientes, o valor para o cliente, fatores de vinculação de clientes, ações e

estratégias de retenção e fidelização de clientes, o grau de satisfação dos atuais clientes e os

atributos geradores de vantagem competitiva. Nesse capítulo, são destacadas citações de

autores como: Albrecht, Day, Dick e Basu, Bogmann, Brown, Gordon, Hoffmann e Bateson,

Kotler, Las Casas, Lovelock e Wright, Mckenna, Vavra e diversos outros autores que são

referência nos assuntos mencionados.

O terceiro capítulo descreve a metodologia utilizada a partir de procedimentos

com embasamento teórico. Foram realizadas pesquisas, aplicadas com clientes em duas

etapas: uma de caráter qualitativo por julgamento e, sucessivamente, a fase quantitativa não

probabilística e estratificada, por volume de negócios em um determinado período.

No quarto capítulo, apresenta-se a tabulação dos dados e suas respectivas

interpretações. Na análise da pesquisa qualitativa, destacam-se os principais atributos de

satisfação relacionados num quadro, sob a análise de conteúdo e com a finalidade de nortear a

próxima etapa, ou seja, a pesquisa quantitativa. Esta, por sua vez, é apresentada

estatisticamente na forma de gráficos e tabelas e analisada sob os percentuais de

concordâncias e discordâncias dos respondentes. Sob essa perspectiva, buscou-se conhecer e

mensurar quais as principais motivações e percepções dos clientes ao adquirirem os produtos

e serviços. Também se buscou saber, quais as percepções da gerência e supervisão da área

sobre o objetivo do trabalho aplicado na empresa.

Apresentar-se-á nesse estudo de caso, as principais conclusões, as implicações

práticas e teóricas dos resultados obtidos e recomendações para outros desenvolvimentos.

15

1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Nesse capitulo, abordar-se-á a historia da empresa bem como seu principal

objetivo. Apresentar-se-á também, seus produtos, sua visão, princípios e missão, o quadro

funcional, analise dos ambientes internos e externos e a analise SWOT da empresa.

1.1 A empresa, sua história e seus produtos

Integrante do Grupo Rizzi e Cia. Ltda., a primeira loja da Sotrima foi

inaugurada em 15 de setembro de 1988, na cidade de Vacaria – RS e solidificou-se

rapidamente. Em outubro de 1993 passou a atuar, também, como concessionária Massey

Ferguson. Com o objetivo de aproximar-se também dos hortifrutigranjeiros, inaugurou em

1997 sua filial na cidade de Caxias do Sul - RS.

A Sotrima Agrícola é em 2009, na visão do seu gerente, uma empresa

especializada na comercialização de máquinas, implementos e insumos agrícolas, e na

prestação de serviços na área de reformas e assistência técnica de máquinas e equipamentos,

assim como peças e componentes à reposição. Foi criada com o objetivo de atender a

necessidades dos produtores de soja, trigo e maçã, produtos que deram origem ao nome da

empresa.

Em 2009, ano atual, e por informações obtidas com o gerente da empresa, a

Sotrima detém uma carteira de 3000 clientes e, dentre esses, 600 são ativos. Clientes esses

pertencentes a diferentes classes sociais, faturamentos que variam de R$ 2.000,00 a R$

1.000.000,00 ao mês, localizados normalmente no interior das principais cidades da região

nordeste do estado do Rio Grande do Sul. Têm estilos de vida típicos de cada região e

procuram preservar seus valores, hábitos e cultura local. Está disposto no mural da empresa

sua missão, princípios e visão como seguem:

Missão: “Disponibilizar soluções em insumos, máquinas, peças e serviços para

a agricultura, em harmonia com o meio ambiente, superando as expectativas dos clientes, e

garantindo dessa forma o crescimento e a perpetuação da organização”.

Princípios:

a) comprometimento com a superação das expectativas dos clientes;

b) conduta ética nas relações com clientes, parceiros, fornecedores e

colaboradores;

16

c) liderança com tecnologias diferenciadas;

d) lucro como meio de crescimento e perpetuação da organização;

e) preocupação constante com o crescimento profissional dos colaboradores;

f) respeito e seriedade no relacionamento com a sociedade, as organizações e o

meio ambiente.

Visão: “Ser referência regional em soluções tecnológicas para a agricultura”.

Hoje a empresa está organizada da seguinte forma, conforme e adaptado do manual de gestão

de serviço (MGS2003), disponibilizado pela empresa:

a) analista de garantia: é o responsável por gerir os processos de garantia;

b) assistente administrativo e financeiro: encarregado pelo pagamento de todas

as contas, caixas, lançamentos financeiro e responsável pelo controle de

fluxo de caixa;

c) auxiliar de mecânico: tem a função de evitar que os mecânicos e

especialistas executem tarefas ou atividades que não exigem a sua

qualificação;

d) coordenador de peças e serviços: é responsável pela utilização eficiente da

equipe de manutenção, das instalações, dos equipamentos e ferramentas da

oficina;

e) entrega técnica: é o responsável por entregar o produto na casa do cliente e é

também capacitado a fazer demonstrações dos produtos na propriedade do

cliente;

f) estoquista: controle do estoque junto ao coordenador de peças e serviços;

g) gerente de filial: responsável em administrar a área comercial, financeira e

pós-vendas da empresa;

h) mecânico: realiza os trabalhos de manutenção na oficina e no campo;

i) vendedor externo: cumprir os objetivos de vendas da empresa;

j) vendedor interno peças: administra junto ao coordenador de peças e

serviços, a comercialização e compra de peças.

De acordo com os dados obtidos com o coordenador de peças e serviços, a

empresa também conta com profissionais terceirizados e responsáveis pelas áreas de

tecnologia da informação, manutenção, treinamentos e consultoria.

17

1.2 Avaliação das áreas ou ambientes diagnosticadas

O objetivo das analises a seguir é de construir uma base sólida do diagnóstico

estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos

da empresa, com o propósito de:

a) compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua,

identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse

setor;

b) conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e

controláveis);

c) identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades

e ameaças;

d) identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não

controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na

empresa;

e) identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais,

demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda,

tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do

setor e seus fatores críticos de sucesso.

Sun Tzu (2001) diz que:

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno),

não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao

inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao

inimigo, perderemos todas as batalhas.

1.2.1 Análise do micro ambiente

De acordo com as informações obtidas com o gerente da empresa, os clientes

atuais são classificados hoje em: frotista, pequeno, médio e grande produtor. Praticamente

todos são consumidores finais. Dentre esses, dividem-se em sazonais, permanentes e

eventuais, não havendo grande diferença entre esses três tipos de consumidores.

Ressalta-se como oportunidade na empresa, observado pelo gerente,

transformar pequenos em médios e grandes clientes, atuando juntamente com esse produtor,

prestar um serviço de alta qualidade e disponibilizar o produto ideal que atenda sua real

18

necessidade. Quanto aos frotistas, o objetivo maior é de dar condições especiais para esse

cliente renovar seus produtos, de forma que tenha sempre à disposição a mais alta tecnologia.

É necessário analisar, afirma o coordenador de peças e serviços, que a empresa

tem hoje em média 26 fornecedores de máquinas e 30 fornecedores de peças. O maior

percentual de compra, em torno de 75%, fica com á fábrica, responsável pela venda exclusiva

de peças genuínas. As empresas fornecedoras têm qualidade variável, pois a empresa compra

desde produtos genuínos a produtos de empresas de pequeno porte, por favorecer a

segmentação dos pequenos clientes que não dispõe de muitos recursos. Exceto a fábrica,

complementa o mesmo coordenador, nenhum fornecedor presta um diferencial competitivo

junto à empresa e aos clientes. Hoje a empresa não tem nenhum programa de qualificação e

avaliação de seus fornecedores.

No período de 2008 até 2009, a Sotrima Agrícola, por intermédio da

agriculture company (AGCO), conta com cinco concorrentes fortes em sua segmentação,

afirma o gerente, que são eles: Agrale, New Holland, Yanmar, John Deere e Valtra. Sua

participação no volume de vendas de máquinas em 2008 foi de 19,22% sobre um volume total

de vendas de 817 máquinas. Corroborando com o pensamento, destaca-se na figura 1 a seguir,

a participação de mercado (market share) com os dados disponibilizados pela empresa

referente ao ano de 2008:

Figura 1: Market Share da Sotrima Agrícola-2008

Fonte: Pesquisa desenvolvida pelo gerente da Sotrima Caxias do Sul

0102030405060

JAN

FEV

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MA

I

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NEW HOLLAND

AGCO

AGRALE

YANMAR

VALTRA

J. DEERE

19

1.2.2 Análise do macro ambiente

Os principais indicadores econômicos que afetam o negócio da empresa ao

entender da gerencia atual, e sob a análise de um relatório disponibilizado pela diretoria e

adaptado pelo autor, são:

a) a aceleração do crescimento planejada pelo governo por intermédio do

programa de aceleração do crescimento (PAC), que gerou uma expectativa

muito grande quanto ao aumento dos incentivos ao agricultor e,

consequentemente, ao aumento do faturamento da empresa;

b) a colheita de grãos, frutas e hortaliças que ora geram uma demanda muito

grande de produtos e serviços prestados por vezes dificultando o

planejamento da empresa, e ora sofrem com fatores climáticos como

estiagens, vendavais e chuva de granizo;

c) o freio da crise, ocasionada pela instabilidade econômica e refletida no

poder de compra do consumidor.

Observa-se, com base na opinião da gerencia atual, que a equiparação nos

encargos financeiros cobrados nos financiamentos ao investimento é um dos caminhos que

precisa ser urgentemente reavaliados. Isso juntamente com a forte demanda reprimida,

provocada pela descapitalização e pelo comprometimento da capacidade creditícia do

agricultor brasileiro. Complementa também quanto ao aumento no preço de insumos que é

outro problema crítico ao agricultor, tendo em vista que seus produtos são “commodities”,

não permitindo o repasse dos custos, o que provoca uma redução na utilização de insumos, e

contribui negativamente nos quesitos produtividade e a qualidade.

O Coordenador de pecas e serviços atual expõe que a empresa se beneficia de

consultorias especializadas nas áreas de processos de qualidade e planejamento estratégico.

Além de contar com o apoio de sua equipe de funcionários e parcerias com alguns de seus

principais fornecedores, que trazem novos conceitos à empresa. Nesse sentido, relata como

exemplo, a questão da empresa disponibilizar o trator modelo MF 275 Collector com motor

ecológico em função de atender o trabalho de coleta de lixo de prefeituras, buscando com isso

reduzir o índice de poluição dos centros urbanos. Também em 2002, apresentou o MF 275

Green com motor de baixa emissão de poluentes, é um exemplo desse esforço.

Na questão sociocultural, destaca-se a participação em feiras como a Expointer

2009, na cidade de Esteio - RS. Como evento também, se destaca o Dia de Campo Dow

Agrossciences no qual a empresa busca levar informações sobre as novas tecnologias

20

agrícolas e proporcionar a troca de experiências entre seus clientes, com o apoio de seus

principais fornecedores. Ressalta também a presença marcante no evento da Festa da Uva na

cidade de Caxias do Sul – RS.

1.3 Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou

análise de ambiente), além de servir como base para gestão e planejamento estratégico de uma

corporação ou empresa. Em função de sua simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo

de análise de cenário, desde a criação de um registro publicado na internet (blog) à gestão de

uma multinacional.

Sob a perspectiva da análise SWOT, a empresa apresenta suas principais linhas

de atuação e observação, representadas pelo quadro 1 a seguir:

POTENCIALIDADES FRAGILIDADES

1. Marcas de produtos;

2. Conceito ou imagem da empresa;

3. Vantagens sobre os custos;

4. Fontes exclusivas de matérias-primas (peças

originais);

5. Qualidade dos produtos;

6. Atendimento ao cliente.

1. Profissionais não qualificados;

2. Sistema de cadastro de clientes não confiável;

3. Falta de uma política de precificação;

4. Variação da qualidade dos fornecedores;

5. Má localização da empresa;

6. Alta rotatividade de colaboradores;

7. Falta de acesso a fontes de matérias-primas

(peças paralelas);

8. Prazo de entrega.

AMEAÇAS OPORTUNIDADES

1. Aumento da concorrência;

2. Participação de mercado;

3. Instabilidade econômica;

4. A colheita de grãos, frutas e hortaliças em função das

variações climáticas;

5. Consumidor mais exigente.

1. Necessidades não atendidas dos clientes;

2. Programa de aceleração do crescimento (PAC);

3. Monitoramento do poder de compra do cliente;

4. Disponibilizar linhas de crédito;

5. Oferecer produtos e serviços x valor agregado.

Quadro 1: Análise SWOT Sotrima Agrícola.

Fonte: Departamento de Marketing Sotrima Agrícola.

A análise SWOT, acima apresentada, vem a potencializar o tema desse

trabalho que é identificar os recursos necessários a desenvolver um plano de retenção de

clientes. Sob o enfoque do contexto em questão, observa-se que alguns indicadores vêm ao

encontro do objetivo desse trabalho que é elaborar um plano de retenção de clientes. Nesse

sentido, evidenciam-se alguns indicadores como o prazo de entrega, produtos e serviços com

valor agregado, política de precificação e atendimento ao cliente como primordiais a analisar

quando se fala em retenção de clientes.

21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A finalidade desse capítulo é desenvolver uma base teórica. Nesse sentido, é

essencial conhecer as teorias referentes ao marketing de relacionamento, estratégias e

indicadores do marketing de relacionamento, causas da perda de cliente, valor para o cliente,

fatores de vinculação, ações e estratégias de retenção de clientes. Com informações relevantes

para o tema em investigação e dando suporte aos resultados coletados na pesquisa, será

possível destacar alguns aspectos de fundamental importância para a formulação de um plano

de retenção de clientes para a filial Caxias da Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.

2.1 Marketing de Relacionamento como um diferencial na prestação de serviços

O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado da empresa em

identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com seus mais valiosos

clientes, em um processo de troca de benefícios voltado ao longo prazo. Nesse sentido, Day

(2000) diz que a habilidade de uma empresa em criar e manter relacionamentos com os seus

mais valiosos clientes é uma base duradoura para uma vantagem competitiva.

Na visão de Gordon (1999, p. 31), “marketing de relacionamento é o processo

contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o

compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria”. Na área de serviços,

Morgan & Hunt (1994) afirmam que “marketing de relacionamento é atrair, manter e

aprimorar relacionamentos com clientes”.

O marketing de relacionamento vem de encontro e em consequência da

alteração de foco da empresa referente à conquista de novos clientes à manutenção dos já

existentes. Embora não deva ser confundido com retenção pura e simples de clientes, é

possível afirmar que atentar à importância da manutenção dos clientes atuais constitui um

primeiro passo a uma futura adesão aos relacionamentos.

“O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança,

fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A

criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção”

(MCKENNA, 1993, p. 105). Alguns aspectos de relacionamento em serviços que

proporcionam expectativa nos clientes foram identificados na empresa:

22

a) quando a informação dada à empresa quanto às necessidades deles, não

apenas recentemente, mas ao longo do prazo, seja usada para identificar

quais produtos ou serviços são mais adequados para eles, no momento em

que estiverem solicitando;

b) quando as ações dos profissionais da sua empresa sejam coordenadas no

momento em que estiverem em contato com diversos membros da equipe da

empresa;

c) quando solicitam um serviço, esperam que os detalhes do relacionamento

entre eles fiquem disponíveis para qualquer pessoa que estiver prestando o

serviço, a fim de serem usados se forem relevantes.

Vavra (1993, p. 35) indica, também, algumas atividades necessárias que são

focadas no relacionamento empresa-clientes atuais:

Identificação da base de clientes, reconhecimento dos clientes como indivíduos,

conhecimento de suas necessidades e expectativas, mensuração da satisfação

proporcionada a eles, fornecimento de canais de comunicação amplos e

demonstração ativa do sentimento de reconhecimento a eles.

Uma questão importante na prestação de serviços da empresa é saber ouvir os

clientes. É obrigação de toda a equipe de serviços em prestar atenção nos detalhes e nos

anseios dos clientes. Na visão de Sviokla & Shapiro (1994, p. 49-59), “uma das indicações

mais exatas de um relacionamento ruim ou em decadência é a ausência de queixas do cliente.

Ninguém jamais fica tão satisfeito, especialmente durante um longo período de tempo”.

Diante disso, “ouvir os consumidores têm que ser do interesse de todos” (MCKENNA, 1993,

p. 45).

Vavra (1993) cita alguns elementos que compõem esta visão de retenção de

clientes:

a) atitudes que visem ao aumento da probabilidade de os clientes repetirem a

compra, bem como a probabilidade de virem a comprar outros serviços da

empresa ao invés de procurarem um concorrente;

b) atividades e esforços focados na satisfação dos clientes após a compra;

c) mensurar, sistematicamente, o grau de satisfação dos clientes pelos serviços

atuais, planejando e alinhando sua operação em convergência com as

expectativas dos clientes.

23

2.2 Causas da perda de clientes

Por não saber exatamente o que os clientes estão buscando como serviços para

atender necessidades e desejos, terminam por perder clientes sem saber o porquê e pior, sem

ter como mudar sua forma de atuar, para melhorar, por na maioria das vezes não saberem nem

por onde começar a mudar. Alguns em estágio mais avançado estão perdendo clientes sem

perceberem e quando se derem por conta, já será tarde demais, porque seu tempo já passou e

mesmo que mudem seus clientes não mais voltarão. A seguir, abordam-se possíveis causas de

perda de clientes.

2.2.1 Os sete pecados em serviços

No dia-a-dia da empresa, a qualidade fica nas mãos única e exclusivamente do

empregado, ou seja, no sentido de cuidar da relação entre ele e o cliente. Por isso, é preciso

investimento nas pessoas que compõem essa equipe de linha de frente. Talvez, por esse

entrosamento exigir um desgaste emocional intenso por parte do administrador, e também

pela imprevisibilidade das respostas dos funcionários, pouca disposição é percebida na

empresa em questão de buscar melhorias que as tornem verdadeiramente líderes de mercado

no segmento de serviços. Em função disso, verifica-se que a empresa peca na prestação de

serviços com atitudes indesejadas e mal vistas pelos clientes.

Tendo em vista esse cenário, Albrecht (1998) embasado em seus estudos

concernentes à insatisfação dos clientes, estabeleceu o que denomina os sete pecados em

serviços:

a) apatia: atitude de pouco caso com os clientes;

b) automatismo: é a mecanização do contato pessoal do prestador de serviços,

muito bem exemplificado por „obrigado-tenha-um-bom-dia-PRÓXIMO!‟

Czinkota (2001) utiliza a expressão „robotismo‟ para explicar essa situação;

c) condescendência: ser paternalista com os clientes. Czinkota (2001) utiliza

como sinônimo „ar de superioridade‟, traduzindo a ideia pela abordagem

„você é o cliente/paciente, logo você deseja ser um idiota‟;

d) dispensa: procurar livrar-se do cliente rapidamente, desconsiderando sua

necessidade ou problema. Czinkota (2001) utiliza a expressão rejeição,

abordando a síndrome do „quero que você vá embora‟;

24

e) frieza: indiferença. O prestador de serviços parece não se importar com o

que o cliente realmente deseja. É uma espécie de hostilidade gélida,

rispidez, tratamento inamistoso, desatenção ou impaciência;

f) livro de regras: quando as normas da organização estão acima da satisfação

dos clientes, mesmo quando não fazem muito sentido;

g) passeio: fazer com que o cliente passe de setor a setor sem ter seu problema

resolvido. Nesse caso, muito propriamente, Czinkota (2001) emprega a

expressão „jogo do empurra‟.

Nesse sentido, pondera-se que a empresa que busca avançar em função de

tornar seus serviços um instrumento sério de competição, só tem a alcançar tal objetivo ao dar

atenção ao relacionamento, e com foco total no fator humano.

2.2.2 Momento da verdade

Trata-se do instante em que a empresa confronta-se com as necessidades e

expectativas dos clientes, ou seja, qualquer situação em que o cliente entra em contato com a

empresa e cria uma opinião com relação à qualidade do serviço. No mundo da prestação de

serviços, transformar indignação em encantamento significa lidar com o problema de forma

eficaz. Como os erros são inevitáveis, sempre existirão clientes aborrecidos ou nervosos. Por

isso, é precioso ter táticas de recuperação prontas em ação. Em função dessa percepção e

objetivando um resultado eficaz, consideram-se algumas regras básicas:

a) compensação efetiva: resolva o problema da primeira vez, a empresa tem

somente uma chance de se recuperar diante do cliente;

b) melhoria do bem-estar: certifique-se de que o cliente se sente melhor depois

de corrigir o erro;

c) rapidez na compensação: solucione o problema de imediato, sem fazer

perguntas e mantendo o cliente sempre informado.

Apurou-se que os colaboradores deveriam mostrar disposição e habilidade a

ouvir os clientes, da mesma forma em reconhecer suas necessidades. Como decorrência disso,

o relacionamento de aprendizado contínuo entre clientes e empresa vai se tornando cada vez

mais inteligente a cada interação, definindo com detalhamento cada vez maior as necessidades

e os gostos individuais daquele cliente específico. Aproveitar um momento da verdade deve

ser uma responsabilidade do pessoal da linha-de-frente, porém, habilitá-los é uma

responsabilidade das gerências. “[...] o hábito de assumir riscos deve ser difundido por toda a

25

organização”, e “[...] o direito de errar não equivale ao direito de ser incompetente”

(CARLZON, 1994, p. 78-79).

Entendendo melhor esses instantes de contato com o cliente, notar-se-á que a

empresa passa a gerenciar e melhorar o processo de prestação do serviço em função do

relacionamento de aprendizado contínuo com aquele cliente, ou seja, oferecendo ao cliente a

oportunidade de ensinar a você o que ele quer. Como uma evolução dos momentos ou horas

da verdade, decorrem mais dois conceitos fundamentais à prestação de serviços: o ciclo e o

triângulo de serviço. Um ciclo de serviços nada mais é que a reunião sequenciada de todos os

momentos da verdade vivenciadas por um cliente na empresa. A empresa necessita observar

se todos os “elos dessa corrente estão sólidos” visando não ocorrer a perda da confiança e

encantamento do cliente. “Um ciclo de serviço é a cadeia contínua de eventos pela qual o

cliente passa à medida que experimenta o serviço prestado por você” (ALBRECHT, 1998, p.

34), ciclo esse representado pela figura 2:

Na expectativa da empresa transformar uma promessa de serviços excelentes em

realidade, existe três representações gráficas de Albrecht (2003) que são importantes

compreender e analisar na representação da figura 3:

N

Nesse sentido, a definição de uma estratégia de serviço deve ser focada no

cliente, e essa estratégia deve ser a ideia unificadora que orienta os sistemas e as pessoas.

Figura 2: O ciclo de serviço.

Fonte: Albrecht, 1994b, p.14

p.34).

Figura 3: Triângulo de serviços.

Fonte: Albrecht (2003).

26

2.2.3 Reclamação de clientes

Observa-se na empresa certo encolhimento com o pensamento de clientes que

reclamam ao passo que, outras veem as reclamações como um mal necessário na condução

dos negócios. A verdade da questão é que toda a empresa deveria encorajar seus clientes a

reclamar. Não é com os reclamantes que a empresa deve se preocupar, mas sim com os que

não reclamam. Hoffman & Bateson (2003, p.397) afirmam que o termo reclamar é definido

como expressar descontentamento, insatisfação, protesto, ressentimento ou pesar. Afirma

também que a reclamação é diferente da crítica, pois exprime insatisfação do reclamante, ao

passo que a crítica pode ser uma observação desapaixonada e objetiva sobre uma pessoa ou

um objeto.

Observa-se que as maiorias dos clientes não reclamam, pois acham que isso

não surtirá nenhum efeito. E mesmo quando o cliente comunica sua insatisfação, a empresa

pode não ficar sabendo das reclamações feitas ao pessoal que tem contato direto com o

cliente. Lovelock & Wright (2001, p.162) apontam que, quando isso ocorre, os clientes têm

diversas reações visualizadas e demonstradas na figura 4:

Seguindo a sucessão de reações possíveis, nota-se uma diversidade de

resultados finais, deixando o cliente em algum ponto entre furioso e encantado. O risco da

desistência é alto, particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas

concorrentes. A empresa precisa estar consciente de que o impacto de uma desistência pode ir

além da perda da receita futura. Clientes irados geralmente contam seus problemas a muitas

outras pessoas.

Dessa maneira, é importante ressaltar que os clientes que reclamam estão

oferecendo à empresa um presente, isto é, agem como consultores e diagnosticam os

Figura 4: Roteiro de ações para um cliente insatisfeito.

Fonte: Lovelock & Wright (2001, p.162).

27

problemas sem cobrar nada por isso. Além disso, os reclamantes fornecem à empresa a

oportunidade de restabelecer a satisfação do cliente. Eles têm maior probabilidade de fazer

negócios com a empresa outra vez do que os que não reclamam. Nesse sentido, as

organizações de sucesso veem as reclamações como uma oportunidade de satisfazer clientes

insatisfeitos e recuperar possíveis falhas, como irá demonstrar a seguir.

2.2.4 A recuperação de falhas na prestação de serviço

Identificou-se uma notória necessidade da empresa em comunicar aos clientes

seu interesse em resolver possíveis falhas em serviços e os meios de comunicação disponíveis

para fazerem suas reclamações. A recuperação de falhas em um cliente que recebeu um

tratamento fraco deve ser de fundamental importância no gerenciamento da carteira de

clientes. Obviamente que falhas acontecem e sempre existirá a necessidade de recuperar

clientes por esse motivo. Entretanto, erros podem se tornar oportunidades de impressionar o

cliente e recuperar a lealdade dele. O fato não é só de recuperar o cliente, mas mostrar a ele

que é importante dentro do contexto da empresa. Esse restabelecimento possibilita a lealdade

ao comprometimento do cliente. Também apresentam ao futuro cliente (prospects) o empenho

da empresa com a sua satisfação (BARNES, 2002).

A recuperação de falhas pode ser uma oportunidade de a empresa demonstrar

uma qualidade superior e um cuidado especial em relação ao seu cliente. Pessoas estão mais

atentas em situação de recuperação de falhas do que em situação de normalidade. Porém, ver

falhas como oportunidades de impressionar clientes, envolve risco substancial. Uma falha é

sempre indesejável e não se espera que o cliente esteja muito receptivo (BITNER, BROWN,

MEUTER, 2000).

Encorajar a reclamação do cliente é benéfico (BITNER, BROWN, MEUTER,

2000). Reclamações são necessárias, em muitos casos, a instituir um esforço de recuperação.

Sem reclamações, a empresa pode não perceber que existem problemas e não fazer nada a

respeito de tratar de clientes insatisfeitos.

A tecnologia pode ajudar a facilitar e encorajar a reclamação, aumentando a

acessibilidade aos representantes de vendas e de serviços aos clientes por meio de e-mail,

pagers, telefones celulares e telefones 0800 com ligação grátis. A tecnologia também pode

fornecer aos empregados da linha de frente meios de recuperação de falhas mais rápidos e que

envolvam menos colaboradores; envolver menos pessoas com as quais o cliente tem que

interagir aumenta a velocidade de reação.

28

A recuperação dos erros deve ser projetada em ser rápida e eficaz, na qual os

erros possam ser previstos. Para isso, deve ser realizada a análise das áreas cujas falhas

tenham as consequências mais incontroláveis (desastrosas) e dos componentes que mais

representem em potencial de falhas.

Identificou-se na empresa que as falhas são mais prováveis nas situações em

que:

a) empregados de linha de frente estão inadequadamente treinados;

b) etapas de serviço são associadas à alta substituição de empregados;

c) etapas do processo de serviço envolvem cronograma complexo;

d) o processo de serviço é complexo;

e) serviço novo é introduzido.

No caso de uma falha de resultado, se o cliente sofreu uma perda material, uma

compensação material é esperada, e a velocidade de resposta tem valor positivo ao cliente. O

efeito de uma compensação material reduz-se na medida em que a perda material cresce e,

nesses casos, é melhor a empresa economizar seus recursos. Se a perda foi perda moral, tal

como um cliente mal tratado por um funcionário da prestadora de serviços, um pedido de

desculpas e a rápida ação de recuperação são indicados. Essas são ações que não envolvem

custo relevante à empresa.

Nesse sentido, se a culpa identificada for da empresa, ela deve compensar o

cliente com algo que atenda a alguma expectativa dele e que ele perceba como de valor igual

ou superior à perda. Isso inclui os custos ocultos do cliente, inclusive seu tempo e

aborrecimentos. Heskett, Sasser e Hart (1990) recomendam algumas ações para reagir aos

problemas:

a) antecipe-se às reclamações. Quando você sabe que uma promessa não será

cumprida, entre em contato com o cliente e avise-o a fim de que ele ajuste

suas expectativas à nova realidade e possa preparar-se a essa nova realidade;

b) mantenha os problemas internos longe dos empregados, a fim de que eles se

concentrem nos clientes;

c) quando reconhecer um problema, inicie o processo de comunicação. Ao

iniciar o diálogo com o cliente, você define a forma de tratamento, desarma

o cliente e transforma o negativo em positivo.

Nesse sentido, é importante estar atento quando o erro chega. Ao invés de se

ficar refém de uma situação desagradável, surpreso, com atitude de culpa, ou ainda nas mãos

de pessoal inexperiente de contato com o público, planeje, programe e treine todo o pessoal

29

para prever todos e quaisquer erros ou falhas que possam vir a ocorrer. Isso evita ocasionar,

vivenciar ou produzir o erro e a falha. Tendo esses processos funcionando perfeitamente,

abre-se espaço para direcionar esforços em proporcionar valor ao cliente.

2.3 Valor para o cliente

O valor de um cliente para a empresa é igual ao lucro potencial que esse cliente

pode proporcionar a empresa ao longo de sua vida, ao fazer negócios com ela. À medida que

o tempo avança, observa-se que as compras de alguns poucos clientes cresceram, mantem-se a

sensibilidade a preços e aumenta os custos de reter o cliente. A preservação de clientes é um

meio a se alcançar na meta final de geração de lucros.

Clientes compram da empresa que acreditam lhes oferecer o mais alto valor. O

conceito de valor entregue ao cliente se aplica a muitas situações e resulta em percepções

valiosas. As empresas devem avaliar seus valores entregues aos consumidores e depois avaliar

as ofertas dos concorrentes para chegar a uma comparação (KOTLER, 2000). Os clientes

formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A partir dessa base, a probabilidade

de satisfação e repetição da compra depende da oferta atender ou não a essa expectativa de

valor. Percebe-se na empresa alguns fatores citados e que julgam influenciar o valor ao cliente

como a valorização da experiência, a qualidade percebida do produto, o risco percebido e o

preço dos produtos e serviços.

Woodruff e Gardial (1996) sugerem que julgamentos de satisfação

complementam a informação da hierarquia de valor, provendo reações que influenciam na

avaliação de valor recebido. Os autores propõem uma comparação entre valor ao cliente e

satisfação, em quatro perspectivas, dessa forma apresentadas no quadro 2 a seguir:

Quadro 2: Uma comparação do valor para o cliente e satisfação.

Fonte: Woodruff e Gardial (1996, p.98).

30

Verifica-se que há a possibilidade de percepção de valor sem a compra ou a

entrega de um produto ou serviço, enquanto a satisfação depende da existência de uma

experiência de consumo. Já o valor ao cliente aponta direções futuras, e é compreendido como

uma orientação estratégica que avalia a criação de valor e pode reorientar os meios a uma

melhor oferta aos consumidores.

Os autores definem o valor do cliente como: “o total dos valores de consumo

do cliente ao longo de sua vida de consumo, naquela empresa.” (RUST; ZEITHAML;

LEMON, 2001, p. 16) e o entendem a partir do valor ao cliente, do valor de marca, e do valor

de retenção, ilustrado na figura 5.

Dessa forma, é evidenciada a importância relativa de cada um desses. Reforça-

se que os componentes do modelo variam em importância de acordo com os diferentes

setores. Na proposição da entrega de valor aos clientes, Rust, Zeithaml e Lemon (2001)

sugerem três estratégias básicas:

a) dar mais do que o cliente quer;

b) reduzir o que o cliente deve abrir mão;

c) reduzir o seu esforço.

Na primeira opção se enfatiza a necessidade de intensificação de oferta dos

aspectos desejáveis, com a identificação dos atributos de qualidade percebida pelos clientes,

como também dos elementos que gerem maior conveniência. Na segunda opção, é proposto

como alternativa na entrega de valor, a diminuição do sacrifício associado ao produto (preço,

tempo, esforço, risco, custo de procura e custos psicológicos). Na terceira opção, ainda muito

próxima da anterior, a estratégia seria a eliminação do sacrifício (em oposição à diminuição)

pela alteração da forma de distribuição, ou pela diminuição de sua percepção.

Figura 5: Fatores que influenciam o valor do cliente.

Fonte: Rust, Zeithaml e Lemon (2001, p.64).

31

Dessa forma, evidencia-se a limitação do conceito de qualidade a definição dos

aspectos desejáveis, conjurando a noção mais ampla de benefício. Todavia, não é feita uma

clara distinção entre o aumento do benefício e redução do sacrifício. Desse modo, o valor ao

cliente é definido a partir da compensação entre qualidade, à assistência ao produto, à

prestação do serviço e o ambiente, custo (preço) e conveniência (localização, facilidades e

disponibilidade), que estão diretamente associados às ideias de benefício.

A seguir, serão identificados os principais fatores de vinculação de clientes.

2.4 Identificando fatores de vinculação de clientes

Um programa de retenção começa com a identificação do tipo certo de clientes,

uma vez que existem certos clientes que não justificam os esforços da empresa em mantê-los.

Se certos tipos de clientes não permanecem, não tem potencial e não se tornam lucrativos, as

empresas não devem investir com o objetivo de atraí-los nem tampouco recuperá-los. Na

empresa existem 20% de clientes que podem representar, por exemplo, cinco clientes que

constantemente compram mais que qualquer outro cliente. Aumentar os negócios em 50% não

será necessário conquistar 500 novos clientes, basta conquistar e manter outros cinco clientes

com o perfil daqueles que garantem 80% ou 90% do negócio. Nessa linha de pensamento, fica

claro que se a empresa consegue manter os melhores clientes, os concorrentes irão brigar

pelos segmentos menos importantes.

Percebe-se que a chave do sucesso e a conquista do cliente dependem cada vez

mais do poder de persuasão de um bom vendedor. Por isso, a empresa deve estar atenta:

recompensar as estrelas do atendimento, promover constantemente cursos de aperfeiçoamento

e/ou reciclagem, desenvolver políticas salariais e de carreira, incentivar o trabalho em equipe

e valorizar a iniciativa individual são medidas necessárias à agregação de valor ao

relacionamento.

Esclarece McKenna (1999, p.105):

O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do

consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação

de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas,

acredita-se que, em um mundo em que o cliente tem tantas opções, mesmo em

segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do

cliente.

32

Dessa maneira, decorre a percepção pelas empresas, da importância da

retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais acirrada, o que transforma

em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.

2.4.1 Retenção de clientes

Na percepção da empresa, retenção significa manter os clientes que a empresa

deseja com um trabalho diferenciado que exceda as expectativas deles. A retenção custa bem

menos que a aquisição de novos clientes. O foco deve estar na retenção voluntária por meio

de ações não baseadas na falta de alternativa ou porque estão presos a um programa de

premiação. A estratégia de programas de premiação apresenta-se muito pobre e contribui

pouco ao sucesso no relacionamento em longo prazo. Muitas vezes, tal estratégia resulta no

oposto do esperado. Assim que um cliente em um relacionamento tem a chance de abandonar

a empresa, ele irá quebrar a continuidade do relacionamento e transferir seus negócios a outra

empresa. Portanto, retenção é resultado de um conjunto de ações continuadas e monitoradas,

as quais os clientes percebem mais valor que o obtido em um relacionamento alternativo

(BARNES, 2002).

As ações de retenção de clientes são necessárias quando há indícios de que sua

fidelização está comprometida. Tem o objetivo de evitar a perda do cliente e garantir

resultados consistentes em longo prazo. Empresas que conseguem identificar prontamente

todos os seus clientes estão em ótima posição de medir a retenção de clientes a cada período.

Julga Kotler (2007), que se uma empresa pode incrementar a retenção de

clientes em 5%, isso se refletirá nos resultados econômicos com um incremento de 25%, a

rentabilidade das empresas está altamente associada à capacidade na retenção de clientes.

Dessa maneira, a retenção busca obter perda zero de clientes, utilizando toda a sua capacidade

de atender as exigências de seus clientes. Entende-se que os clientes que trabalham com

diversas instituições tendem a manter a sua maior movimentação ou, no mínimo, as mais

rentáveis, devendo-se programar ações que permitam o estabelecimento de um

relacionamento fidelíssimo entre a organização e o cliente.

33

2.4.2 Fidelização de clientes

Com o objetivo de tornar fiéis os clientes satisfeitos, primeiramente, os clientes

precisam ser identificados, porque não se estabelece uma relação com quem não se conhece.

A partir daí, aprender sobre eles, suas necessidades e seus desejos, utilizando essas

informações com o objetivo de estreitar o relacionamento e conhecê-los cada vez mais. Isso

dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração

a um concorrente. O novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de

ambas as partes.

No longo prazo, a única garantia é a mudança: o custo da migração, a

inconveniência de mudar. A grande vantagem competitiva que sua empresa detém é o

conhecimento de seus clientes. Todo o resto, à concorrência pode oferecer a qualquer

momento.

A construção de um bom relacionamento com o cliente e a sua consequente

fidelização, é classificada em uma escala de lealdade com cinco estágios, de modo a

incentivar o cliente a passar ao estágio seguinte até que atinja o nível de divulgador do

negócio. Os cinco estágios com suas respectivas características são (RAPHEL, 1999, p.72):

a) cliente assíduo: o cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante.

Nesse caso, é necessária dedicação e saber surpreendê-lo. Dessa forma, tais

clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo

recompensados de forma diferente;

b) cliente divulgador: é aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou

serviço a outras pessoas, e é capaz de testemunhar sobre o tratamento

recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser

esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado,

criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes com

o objetivo de que todo o trabalho não seja perdido (RAPHEL, 1999, p.72).

c) cliente eventual: é aquele que compra de você por algum motivo – bons

sentimentos, boa sensação, solução de problemas. Porém, se um cliente

compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com

esse cliente não foi valorizada, você poderá perdê-lo amanhã a um

concorrente que apresente preço menor. É necessário saber o que ele precisa

e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazer suas necessidades, você não só

34

efetua uma venda, mas também conquista um cliente, que poderá tornar-se

assíduo;

d) cliente pesquisado: é aquele que vai testar seu estabelecimento. A primeira

impressão será decisiva à elevação ao estágio de cliente eventual. É

necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais

relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada, constatou-se que a

maioria dos clientes busca confiança, não preço. O importante é saber como

conquistar essa confiança desde o primeiro momento e torná-lo um

divulgador de seu negócio;

e) cliente potencial: é aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca

comprou nada de você. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar

uma compra. Não quer dizer que o cliente está sempre em busca de

variedade de produtos e preço. Ele deve ser cativado de maneira inteligente;

Jacoby e Kyner (1973) apresentam duas abordagens básicas em função do

conceito de fidelidade do cliente: a abordagem comportamental e a abordagem baseada na

atitude. De acordo com a abordagem comportamental, a fidelidade do cliente é definida como

resultado do comportamento humano. Gonzalez, Amorim, Ramos (KAHN, 1986). As

medidas operacionais dessa abordagem são a participação e a frequência de compras. É

assumido nessa abordagem que a estrutura da preferência do consumidor é o reflexo do

comportamento de consumo. Um dos pontos fortes dessa abordagem é que ela oferece

medidas objetivas de mensuração da fidelidade do consumidor. Um ponto a melhorar é que

ela não fornece uma explicação própria da existência de fidelidade do cliente.

A segunda abordagem define a fidelidade do cliente como resultado de sua

atitude (FOURNIER; YAO, 1997). De acordo com essa teoria, descrever unicamente o

comportamento atual do consumidor não é suficiente. Porém, uma análise e uma descrição

própria devem ser requeridas em função de justificar as atitudes e preferências subjacentes do

consumidor. Mais tarde, essa abordagem foi expandida incorporando o conceito de atitude

relativa (DICK e BASU, 1994). Esse conceito engloba a questão até que ponto a avaliação de

um cliente sobre um produto predomina na avaliação de outro produto.

Em função de que a fidelidade não é um conceito ambíguo e que as abordagens

baseadas na atitude e no comportamento merecem méritos, Dick e Basu (1994) têm

desenvolvido um modelo à fidelidade que integra as duas abordagens simultaneamente. A

atitude relativa, representada na figura 6 a seguir, é dividida em duas opções e colocada no

eixo vertical. De forma similar, a abordagem comportamental, descrita no eixo horizontal,

35

também segue as mesmas duas opções. A matriz resultante mostra as quatro situações

possíveis de fidelidade: verdadeira, oculta, falsa e nula.

Nesse sentido, a fidelidade verdadeira se apresenta quando um cliente mostra

uma forte atitude relativa a um determinado fornecedor e quando a taxa de compra por

unidade de tempo é alta. A oculta refere-se a uma forte atitude relativa pela marca combinada

com um reduzido número de compras. Já a falsa é caracterizada por uma alta taxa de repetição

de compra combinada com uma atitude fraca com o fornecedor. E, finalmente, a nula ocorre

quando existe uma atitude relativamente fraca e uma baixa frequência de compras.

Destaca-se que a organização deve perceber que seu relacionamento com seus

clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser

conquistadas gradual e seletivamente. Afirma Brown, (2001.p.53):

A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios

para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas aquisições junto à

organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da

organização, sem incentivo para tal.

Dessa forma, a empresa que constrói um relacionamento duradouro, vence a

batalha pelo cliente e, consequentemente, atinge um maior nível de satisfação.

2.4.3 Satisfação de clientes

Observa-se na empresa que a satisfação do cliente deveria consistir

parcialmente da experiência e da percepção do produto ou serviço, incluindo dentre outros

aspectos: a experiência do cliente na qualidade, as atividades de marketing, o mix da empresa,

a imagem da empresa e as expectativas relativas aos produtos e serviços. A literatura técnica

atual sobre marketing apresenta dois enfoques básicos à satisfação do cliente: como resultado

Figura 6: Os quatro graus de fidelidade.

Fonte: Dick e Basu (1994).

36

de uma transação específica e como resultado de uma percepção acumulada (ANDERSON et

al., 1994; JOHNSON et al., 2001).

No primeiro enfoque a satisfação do cliente é vista como resultado da avaliação

feita depois de uma compra específica. Em outras palavras, indica quão satisfeito o cliente

está com o produto ou serviço depois de concretizada a transação. Por outro lado, no enfoque

da satisfação acumulada, o conceito é construído como resultado da experiência global de

consumo de um produto ou serviço (FORNELL, 1992; JOHNSON et al., 2001). Afirma

Kotler (1999, p.345) que a satisfação do cliente é uma função diretamente relacionada entre as

expectativas do produto ou serviço e seus desempenhos percebidos.

Percebe-se que a avaliação da satisfação dos clientes, em relação aos serviços

prestados, é uma forma de evitar clientes insatisfeitos, corrigindo antecipadamente eventuais

falhas. Uma das maneiras mais utilizadas de avaliar a satisfação dos clientes tem sido a

pesquisa de marketing. Dessa maneira, todo cliente espera sair satisfeito de uma transação

comercial e também espera que a empresa esteja empenhada em satisfazê-lo. No entanto, ter

um cliente satisfeito não garante sua fidelidade.

O que influencia na satisfação dos clientes? Produtos e serviços de qualidade,

preço percebido como justo, condições de pagamento satisfatórias, cumprimento de prazos e

compromissos assumidos pela empresa, disponibilidade dos produtos/serviços, entrega

adequada, escuta atenciosa, diálogo de compromisso, descontos e ofertas especiais e

facilidade da compra. A satisfação se mede na relação entre o que o cliente recebeu ou

percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x expectativa). Se a percepção é maior do

que a expectativa, o cliente fica mais satisfeito do que o esperado. Mas se for menor, frustra-

se e não registra positivamente a experiência.

Desse modo, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles

tende a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas

necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. Esse processo de

acompanhamento tem por objetivo real buscar a lealdade desses clientes.

37

2.4.4 Lealdade de clientes

Pondera-se na empresa que uma estratégia de negócios baseada na lealdade dos

clientes, objetivando um índice consistentemente alto de retenção de clientes selecionados,

confere vantagem competitiva, propiciando alta lucratividade e expansão de participação de

mercado. Por outro lado, um índice de deserção persistente significa que o número de ex-

clientes (pessoas convencidas de que a empresa oferece um valor inferior) acabará sendo

maior que o de leais defensores da empresa, situação que pode atingir um ponto em que

nenhum esforço de marketing poderá reverter à imagem do produto, marca ou empresa.

Reichheld (1996) desenvolveu uma importante contribuição à administração

estratégica, estudando a análise da retenção de clientes, objetivando uma estratégia a obter a

lealdade (ou fidelidade) dos clientes. Argumenta que a lealdade definitivamente não morreu e

que continua a ser um dos principais motores do sucesso empresarial. É muito difícil construir

ou manter uma empresa sadia sem gerenciar o perfil dos clientes, ou seja, sem aprender como

obter e manter os clientes certos. Dessa forma, vê-se a lealdade do cliente como uma tarefa

muito difícil, nos tempos atuais. Bothe (1996) apresenta uma abordagem metodológica com o

objetivo de atingir e manter a lealdade do cliente, envolvendo sete passos de adoção

sequencial pela empresa:

a) alinhamento com a estratégia empresarial e o compromisso da alta direção;

b) Análise das informações e cálculo do índice de valor do cliente;

c) avaliação da concorrência quanto à capacidade e diferenças existentes entre

a empresa e os concorrentes, em termos de satisfação e lealdade de clientes;

d) avaliação da postura interna e grau de prontidão da empresa quanto à busca

da lealdade;

e) definição, implantação e monitoramento de planos de ação. Envolve o

agrupamento dos problemas identificados, a análise das causas e a

implantação de ações corretivas;

f) determinação das necessidades do cliente;

g) medição do grau de satisfação e lealdade do cliente.

O contínuo processo de criação, manutenção, crescimento e melhoria no valor

entregue, visando o aumento da satisfação e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um

esforço interativo e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e

não de departamentos específicos. O crescimento e o desenvolvimento da lealdade dos

38

clientes podem ser representados por uma escala crescente de lealdade, apresentada no

modelo de Bickert (1990), que engloba:

a) clientes fiéis – compram os produtos (preferindo-os às marcas concorrentes)

por muito tempo, demonstrando algum grau de lealdade;

b) clientes potenciais (prospects) – conhecem os produtos da empresa, sem

ainda terem comprado;

c) clientes prováveis (suspects) – consumidores que podem tornar-se clientes;

d) defensores (clientes-referência) – defendem a empresa ou produto,

recomendando-os a outros.

e) experimentadores – compradores pela primeira vez estão testando os

produtos e serviços;

f) repetidores de compra – iniciam um compromisso mental com a empresa ao

repetir a compra;

Day (2001), em sua visão metodológica sobre Lealdade, apresenta o que

considera de “o círculo virtuoso da lealdade”, o qual se pode verificar na figura 7:

Dessa maneira, percebe-se que a lealdade é um teste definitivo do desempenho

da empresa e que as organizações devem ter como objetivo à criação de valor superior para o

cliente. A seguir, abordar-se-á a fundamentação de alguns autores referente aos processos a

considerar na criação das estratégias e ações com foco na retenção de clientes.

Figura 7: O círculo virtuoso da lealdade.

Fonte: Day (2001, p.150).

39

2.5 Ações e estratégias de retenção de clientes

Na concepção aferida na empresa, observaram-se limitações no

desenvolvimento de estratégias de retenção dos clientes existentes. Nesse contexto,

compreender o valor do cliente é o primeiro passo em qualquer estratégia objetivada em

conquistar, aumentar e manter clientes rentáveis por mais tempo. Os clientes mais propensos a

deixarem uma empresa são identificados, antes de o relacionamento acabar, enquanto as ações

previstas são feitas em razão de ganhar sua fidelidade. Existem etapas sugeridas por Stone,

Woodcock e Machtynger (2002) em definir a melhor estratégia para reter clientes. São elas:

a) definir a lealdade, ou seja, o estado de espírito do cliente em fazer negócio

com você em vez da concorrência;

b) definir objetivos e esses devem conter elementos financeiros em função de

se avaliar o desempenho negocial;

c) desenvolver a abordagem;

d) identificar as necessidades dos clientes e a propensão deles à confiança e

lealdade;

e) medir e testar;

f) programar a capacidade de suprir as necessidades identificadas.

Rocha e Veloso (1999, p: 141/147) relacionam alguns dados a serem

compilados que fornecerão informações necessárias a definir o ponto de partida e determinar

os objetivos de um programa de fidelização, são eles:

a) a posição da empresa no mercado;

b) diferenciais dos produtos/serviços;

c) distribuição da rentabilidade pela base dos clientes;

d) perfil dos clientes mais rentáveis;

e) principais produtos/serviços, e sua participação no mercado.

Nesse contexto apresentado, pressupõe-se que é preciso encontrar os pontos

fortes e fracos da empresa, corrigir os erros e reforçar os pontos positivos. Assim estará

capacitado a iniciar, sem pontos obscuros, um programa de fidelização. Metas financeiras

também precisam ser estabelecidas, pois um plano de fidelização de clientes pode levar anos

para chegar ao ponto de equilíbrio, trazendo assim resultado à empresa. Objetivando garantir

o sucesso da ação, é imprescindível estabelecer metas e objetivos realizáveis, mesmo que

ambiciosos.

40

A empresa precisa armazenar as informações sobre contatos e feedbacks em

bancos de dados, deixando-os acessíveis. Essas informações também podem ser agrupadas e

especialmente tratadas, devendo-se assim, ser criadas ações de comunicação direcionadas aos

clientes. Portanto, observa-se que dois pontos são fundamentais à obtenção do seu

envolvimento: os serviços e a expectativa do cliente. A melhor forma de envolvimento sem

dúvida é o serviço.

O conceito de programas de fidelização envolve uma troca. É preciso que a

empresa ofereça vantagens e benefícios àquele que dá preferência a seus produtos e serviços.

Os programas de fidelização de clientes usam várias ferramentas promocionais, todavia, não

podem ser confundidas com elas. Eles envolvem ações contínuas. Como num relacionamento

permanente que recompensam os clientes fiéis. Promoções só objetivam compras e recompras

em situações específicas e com prazo determinado a acontecer.

Rocha e Veloso (1999, p.56) afirmam que a princípio, a fidelização realmente é

muito parecida com promoção, isso porque a fim de se desenvolver e manter um programa de

fidelização, várias ferramentas promocionais são utilizadas. Porém, não se devem confundir

as duas coisas. Elas se diferem tanto no objetivo e público quanto na recompensa ao cliente e

duração.

O objetivo dos programas de fidelização é criar um relacionamento permanente

entre cliente e empresa, o da promoção é aumentar o volume das vendas em situações

específicas. O público dos programas de fidelização são consumidores mais frequentes com

maiores gastos médios e mais fiéis, já o público da promoção é qualquer comprador,

independente do seu perfil. Nos programas de fidelização a recompensa ao cliente é de longo

prazo, as recompensas das promoções têm curto prazo.

A duração dos programas de fidelização é contínua, de longo prazo e a

promoção tem prazo determinado de acabar. Um programa de fidelização de clientes é

baseado no conhecimento dos clientes, esse conhecimento é geralmente armazenado em

banco de dados. Como não é possível beneficiar todos os clientes em razão do elevado custo,

é preciso que a empresa gere um valor agregado oferecendo benefícios aos melhores clientes.

Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de

clientes com sucesso, há de se ter apoio da alta direção em questões administrativas e

financeiras, comprometimento com as necessidades dos clientes e a centralização da

responsabilidade do programa.

Bogmann (2000, p. 91) cita quatro pré-requisitos básicos para a implantação de

um programa de retenção de clientes:

41

a) a responsabilidade pelo programa deve ser centralizada: é preciso que a

empresa defina uma gerência que será responsável pela estratégia,

implantação e manutenção do programa de fidelização, fazendo assim com

que haja um relacionamento claro e objetivo com os consumidores, e esses,

em caso de problemas, tenham um defensor interno;

b) estratégias de marketing focadas no consumidor: a empresa deve se

comprometer com os clientes, buscando sempre adaptar os seus produtos e

serviços às necessidades e expectativas dos consumidores, comprometendo-

se com o cliente;

c) o programa de fidelização deve ser apoiado pela cúpula: o comportamento

da alta direção da empresa é fundamental ao sucesso do programa,

independentemente de sua estrutura organizacional. Não só com suporte

financeiro, mas também com apoio interno na forma de diretrizes, com o

objetivo de demonstrar a importância do programa e apoio da direção;

d) o programa deve ser percebido como uma vantagem competitiva: quando a

concorrência é muito semelhante à empresa, a distribuição equilibrada, os

preços são iguais e os parâmetros de qualidade como o ISO 9000 comuns,

as ações de fidelizar os clientes tornam-se a única arma competitiva, que

pode e deve se tornar vantagem competitiva sustentável em função da

empresa continuar viável no mercado.

Considera-se que para a empresa implantar um programa de retenção de

clientes com sucesso, as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar serviços:

toda comunicação deve estar voltada a atender os clientes, desde o telemarketing ou central de

atendimento, as malas diretas, os boletins ou jornais, até anúncios na mídia devem ser

esclarecedores sobre a empresa.

Bogmann (2001) aponta outros pré-requisitos vitais à elaboração de um

programa de fidelização:

a) ações de marketing integradas: o conceito de mala direta de serem

rastreadas pelo telemarketing, as ações do ponto de venda deve ser

divulgado por mala direta;

b) cliente envolvido com o programa: é preciso criar uma constante

aproximação com o cliente, por meio de correspondências pessoais e

promoções exclusivas;

42

c) ter coerência entre o que se diz e o que se faz: não adianta a empresa

escrever uma carta cordial se quando o cliente entrar em contato com a

empresa se sentir maltratado;

d) ter um diálogo permanente com o cliente: é preciso que a empresa interaja

com o cliente e que esse se sinta importante e ouvido. A iniciativa do cliente

deve ser reforçada com agradecimentos personalizados e endereçados

individualmente, mantendo assim um canal de comunicação com o

mercado;

e) ter uma cultura de database: É necessário que a empresa adquira uma cultura

de registros de seus procedimentos e análise regular de dados.

Considera-se a ferramenta 5w2h, como uma das principais em

desenvolvimento de planos de ação. Essa ferramenta ajuda a melhorar a segregação de tarefas

dentro de um processo e a ver, de maneira gerencial, como os processos estão se

desenvolvendo. Complementa Behr, Moro e Estabel (2008) que essa ferramenta “consiste em

uma maneira de estruturarmos o pensamento de uma forma bem organizada e materializada

antes de implantarmos alguma solução no negócio”.

Dessa maneira, afirma-se que o marketing é dotado de ferramentas próprias

que são aplicadas em estratégias de negócios, buscando os objetivos das organizações, que

podem ter crescimento na fatia de mercado, aumento de lucratividade, ampliação da atuação

geográfica, aumento da satisfação e retenção dos clientes e sua consequente fidelização.

Na sequência, desenvolver-se-á a metodologia desse presente estudo de caso,

seguido da análise dos dados das entrevistas qualitativas e quantitativas e da proposta de

intervenção, em que serão apresentadas, propostas de retenção de clientes a empresa.

43

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O objetivo desse capítulo é apresentar a metodologia da pesquisa, apresentando

uma exposição detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados à condução do

estudo, coleta, tratamento e análise dos dados. Dessa forma, permitir uma melhor

compreensão e entendimento do trabalho em questão.

3.1 Fase exploratória e qualitativa

Essa etapa, de natureza exploratória e qualitativa, foi conduzida com o

propósito de gerar os indicadores ou atributos de satisfação, que fornecerão a base para a

elaboração do instrumento de coleta de dados da segunda fase.

Como sugere Marconi e Lakatos (2008), abrange uma investigação de pesquisa

empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade:

desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou

fenômeno, à realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar modelos.

O método da pesquisa utilizado foi o de estudo de caso, pois como aponta Gil

(2002) é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro

de seu contexto. Esse método pode ser aplicado em propósitos exploratórios, descritivos ou

explanatórios e diz que seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que

possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado.

3.1.1 Delimitação da população e amostra

A pesquisa qualitativa realizada foi dividida em duas etapas:

a) clientes - contemplou um grupo específico de 8 clientes de um total de 600

clientes ativos na carteira da empresa. Como se trata de pesquisa qualitativa,

a orientação do pesquisador foi direcionada a qualidade da amostra e não à

quantidade de elementos que a compõe;

b) gerente e o coordenador de peças e serviços.

Na pesquisa realizada com os clientes, foi utilizada uma amostragem não

probabilística por julgamento. Essa amostragem, definida entre o entrevistador e o gerente da

empresa, permitiu selecionar clientes que possuem acima de dois equipamentos agrícolas, que

44

residam em municípios diferentes na região de abrangência e que utilizam com frequência os

serviços de pós-venda. Afirma Gil (2002) na delimitação de estudo, que na pesquisa

qualitativa é indicado o uso de amostra não probabilística, que consiste em identificar e

selecionar uma amostra na qual seja possível obter as informações necessárias ao estudo.

3.1.2 Coleta de dados

Para um primeiro contato (fase qualitativa), os clientes responderam

espontaneamente, revelando suas percepções, grau de satisfação, suas reais necessidades e

expectativas quanto ao atendimento dispensado, produtos e serviços por meio de um roteiro

de entrevista semiestruturado. Nesse método, a pesquisa qualitativa foi aplicada com

abordagem direta e informal (não disfarçada), revelando o objetivo da pesquisa, tanto para

fins acadêmicos quanto para a busca de melhorias na empresa e obtendo respostas,

comentários, críticas, sugestões e inclusive elogios. A técnica utilizada nessa fase foi a de

entrevista domiciliar gravada, que consiste no levantamento pessoal em que o entrevistador

vai de porta em porta para pesquisar os sujeitos em seus próprios lares.

Afirma Marconi e Lakatos (2008) que a entrevista é um encontro entre duas

pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto,

mediante uma conversação de natureza profissional.

3.1.3 Análise dos dados

A técnica de análise de dados da pesquisa qualitativa, em casos de entrevista

em profundidade, desenvolveu-se por meio de análise de conteúdo. Seu objetivo foi de

classificar palavras, frases ou mesmo parágrafos em categoria de conteúdo. Essa esclarece

Roesch (2006), usa uma série de procedimentos com o objetivo de levantar inferências válidas

a partir das respostas obtidas.

45

3.2 Fase descritiva e quantitativa

Nessa etapa foi determinado o grau de satisfação dos clientes com relação aos

indicadores gerados na primeira fase, justificando uma pesquisa de natureza descritiva e

quantitativa. Os procedimentos metodológicos recomendados nessa fase da pesquisa estão a

seguir apresentados.

3.2.1 Delimitação da população e amostra

Sob o enfoque quantitativo, a população foi estratificada por volume de

negócios realizados nos últimos seis meses, ou seja, os clientes com maior participação no

faturamento da empresa. Tal proximidade é indispensável para que o cliente tenha mais

certeza acerca dos aspectos positivos e negativos, decorrentes da interação com a empresa

avaliada. Dessa maneira, realizou-se a aplicação de um questionário a uma amostra de 48

clientes de um total de 60 dos principais clientes da empresa.

3.2.2 Coleta de dados

Com o resultado das entrevistas tabulados, foi possível obter informações e

dados para identificar quais são os pontos de maior relevância que precisam ser considerados

para desenvolver o questionário destinado à pesquisa quantitativa, na qual o resultado será a

base para apresentar uma proposta de adequações e melhorias à empresa.

Nessa etapa, foi realizado um estudo descritivo quantitativo por meio de

questionário (contendo 22 perguntas objetivas para avaliação das dimensões da qualidade),

desenvolvido e adaptado da metodologia service quality (SERVQUAL), com o objetivo de

mensurar e quantificar o percentual de satisfação em relação aos atributos destacados na fase

qualitativa. Bateson e Hoffman (2001) consideram o modelo SERVQUAL uma boa

oportunidade para a pesquisa. Explicam que o programa de pesquisa sistemático criado por

Parasuraman, Berry e Zeithaml consiste em duas seções: uma seção com 22 itens, que registra

as expectativas dos clientes, e uma segunda seção, que avalia a percepção dos consumidores.

Esse método da escala SERVQUAL - consistiu em um questionário com duas

seções:

a) a primeira, referente às expectativas, que contém 22 declarações dirigidas a

identificar as expectativas gerais dos usuários em relação ao serviço;

46

b) a segunda, referente às percepções, que contém 22 declarações para medir a

percepção da qualidade do serviço relativa a uma determinada empresa da

categoria de serviços analisada.

3.2.3 Análise dos dados

Nesse enfoque, se estabeleceu o desenvolver de uma análise estatística baseada

em valores absolutos e percentuais, com vistas a agrupar indicadores de satisfação

estatisticamente correlacionados. Ainda na opinião de Roesch (2006), em uma pesquisa de

caráter quantitativo, normalmente os dados coletados são submetidos a uma análise estatística,

com a ajuda de computadores (se o número de casos pesquisados ou o número de itens for

pequeno, costuma-se utilizar uma planilha para a codificação dos dados).

3.3 Desenvolvimento da pesquisa

Salienta-se que de início, foram desenvolvidos roteiros semiestruturados para a

realização das entrevistas que, posteriormente, foi aplicado junto a uma amostra de oito

clientes externos, selecionados por julgamento (clientes que utilizam com frequência os

serviços da empresa). Isso para obter as informações necessárias e tendo o objetivo de

identificar as necessidades atuais desses clientes e buscar melhorar o relacionamento e

retenção para com os mesmos. A aplicação das entrevistas deu-se também ao gerente e ao

coordenador de peças e serviços da empresa.

Após aplicada a pesquisa, foram analisadas as respostas pelo método de análise

de conteúdo, o que serviu de base para a etapa qualitativa. Com os resultados em mãos foi

desenvolvida a segunda pesquisa, dessa vez de caráter quantitativo, com o objetivo de se obter

uma confirmação mais expressiva dos dados obtidos primeiramente. Dessas acepções, pode-

se levantar o referencial teórico, quando foram pesquisados os principais autores dos referidos

assuntos assim tendo um melhor embasamento no objetivo proposto na pesquisa. Por fim,

foram apresentadas propostas de retenção de clientes e a defesa do trabalho de conclusão de

curso (TCC).

A seguir, apresentam-se os resultados da analise dos dados da etapa qualitativa

e quantitativa referente às entrevistas realizadas com os clientes em cada etapa. Em função do

resultado dessas analises, elaboraram-se estratégias e ações apresentadas na proposta de

intervenção apresentada a seguir.

47

4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DOS DADOS E PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

O gerenciamento do relacionamento e o tratamento da base de clientes são

fatores essenciais na organização, segundo o atual coordenador de pecas e serviços da

empresa. O objetivo principal será sempre manter e reter os clientes lucrativos e sua lealdade,

oferecendo o algo a mais que ele espera. Como solução, os gestores podem buscar novos

clientes para repor aqueles que deixam de comprar. Outra possibilidade - que é

economicamente viável e a preferida pelas empresas - é a retenção dos clientes tradicionais.

Nesse sentido, esse estudo apresentará propostas de retenção de clientes, com o intuito de

fidelizá-los a empresa Sotrima Agrícola Ltda.

4.1 Relatório da etapa qualitativa

No sentido de atender aos objetivos desse trabalho de conclusão de curso e

apresentar uma proposta de retenção de clientes à empresa, foi necessário aplicar a pesquisa

para conhecer e entender o mercado em que está inserida, sua base de clientes de nível de

relacionamento exclusivo, bem como suas percepções com os serviços da empresa.

A coleta de informações do público-alvo foi realizada em lugares distintos, de

difícil acesso e com abordagens diretas e aleatórias. Nas entrevistas foi possível perceber o

grau de preocupação de cada cliente, suas prioridades, necessidades, reivindicações, críticas e

sugestões, revelando que é necessário a empresa – Sotrima Agrícola Ltda. – direcionar

esforços em busca da satisfação desses, sempre estimulando e valorizando a participação –

fonte valiosa de informações – fator determinante para a continuidade dos negócios e

estreitamento da relação cliente/empresa. Percebeu-se, ao consultar os clientes, que suas

opiniões e atitudes são variáveis, em consequência e influência do meio em que está inserido.

As manifestações dos clientes indicam a percepção e preocupação desses em

seus relatos, como segue no Apêndice E em anexo. Um fator que merece destaque em virtude

do grande número de manifestações é o valor da marca. O conceito e a credibilidade da

empresa – Sotrima Agrícola Ltda. - são fatores considerados decisivos quando da escolha de

buscar produtos e serviços.

O valor do cliente enfatiza a importância do gerenciamento dos clientes-chaves

de uma empresa e aponta a habilidade de retê-los como condição para garantir a sua

48

Clientes Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9

C 1

Valor agregado Prazo de

entrega

Qualidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Atendimento Atendimento e

Qualidade

Imagem /

Marca

C 2

Atendimento Imagem /

Marca

Qualidade Imagem /

Marca

Prazo de

entrega

Imagem /

Marca

Custo/Benefício Atendimento e

Qualidade

Atendimento

C 3

Prazo de

entrega

Prazo de

entrega

Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Qualidade Confiabilidade Custo benefício Valor agregado

C 4

Atendimento Prazo de

entrega

Atendimento Confiabilidade Imagem /

Marca

Prazo de

entrega

Valor agregado Custo benefício Atendimento

C 5

Confiabilidade Confiabilidade Atendimento Confiabilidade Qualidade Atendimento Qualidade Custo benefício Confiabilidade

C 6

Atendimento Prazo de

entrega

Confiabilidade Imagem /

Marca

Prazo de

entrega

Prazo de

entrega

Prazo de

entrega e

Qualidade

Atendimento Imagem /

Marca

C 7

Qualidade Atendimento Qualidade Qualidade Confiabilidade Prazo de

entrega

Valor agregado Custo benefício Atendimento e

confiabilidade

C 8

Valor agregado Atendimento Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade Prazo de

entrega

Valor agregado Custo benefício Atendimento e

qualidade

sobrevivência. Rust, Zeithaml e Lemon (2001) definem o valor de retenção como a tendência

do cliente de se apegar à marca, além e acima da sua avaliação objetiva e subjetiva.

Cabe salientar que além da relação de confiança à imagem e credibilidade da

empresa, caracterizando o valor da marca, percebe-se que os clientes levam em conta o

aspecto confiabilidade e credibilidade da empresa. Cita-se a frase de um cliente que diz: “a

Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo

com seus produtos e assistência boa e bem preparada”.

Quanto ao atendimento, foi quase unânime o registro do que os clientes

buscam: agilidade, cortesia, habilidade no tratamento dispensado, conhecimento e segurança

nas informações prestadas. Registraram-se frases de clientes: “a empresa poderia melhorar o

planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia melhorar a forma

de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa”. São raros os clientes que manifestam seu

descontentamento quanto ao tempo de espera para serem atendidos.

No aspecto qualidade dos produtos e serviços, pode-se afirmar que as

referências são quanto à qualidade do serviço realizado. Pode-se registrar o seguinte: “a

qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela

Sotrima não requerem volta das peças, para serem retrabalhadas”.

Destacam-se no quadro 3, os principais atributos levantados pelos clientes na

pesquisa qualitativa, em função do questionário desenvolvido e apresentado no apêndice A

(pág.84) e das transcrições das entrevistas (pág.88 a 95). Nas questões 1 a 4, aprofundou-se a

percepção dos entrevistados sobre o relacionamento na área de serviços. Já nas questões 5 a 9,

prospectou-se a visão ou percepção dos entrevistados sobre a qualidade na área de serviços.

Quadro 3: Atributos levantados na pesquisa qualitativa.

Fonte: Elaborado pelo autor.

49

A partir da análise dos resultados do quadro 3, percebe-se que quanto ao

relacionamento, o atributo de maior valor percebido foi o atendimento, com 38% seguido de

valor agregado com 25% e dos demais prazos de entrega, confiabilidade e qualidade. Com

relação aos aspectos identificados em contribuição para um atendimento eficaz, observou-se

que 50% dos entrevistados identificaram o prazo de entrega como atributo de maior valor

seguido do atendimento com 25% e da confiabilidade e imagem/marca. Em relação à imagem

percebida da empresa no mercado de atuação, a confiabilidade e a qualidade se equipararam

(37,5%) seguida do atendimento com 25%. Quanto ao grau de confiabilidade, 63% aprovaram

esse atributo com alto valor percebido, seguido da imagem/marca com 25% e qualidade.

Percebe-se que quanto à qualidade dos serviços, 38% identificaram a

confiabilidade com maior valor perceptível, seguido de 25% em cada atributo (qualidade e

prazo de entrega) e imagem/marca. Quando questionados sobre os prazos de execução dos

serviços, 50% dos entrevistados enfatizaram o prazo de entrega como o atributo considerado

mais importante e que apresenta a maior preocupação dos entrevistados, seguido da

confiabilidade, imagem/marca, qualidade e atendimento.

Com base na análise do custo x benefício nas entrevistas, observou-se que o

atributo valor percebido responde por 38% em grau de importância, seguido de atendimento,

confiabilidade, qualidade e prazo de entrega. Com relação aos serviços que suprem as

necessidades, o atributo de maior valor percebido foi o custo x benefício com 63%, seguido

de 25% atendimento e qualidade.

Tratando-se dos motivos que levam os entrevistados a adquirirem os serviços

da empresa, o atendimento com a confiabilidade representou 50%, seguido de 25% da

imagem/marca, confiabilidade e valor agregado. Dessa forma, pode-se observar que os

atributos mais importantes para os respondentes na pesquisa qualitativa estão direcionados ao

prazo de entrega e confiabilidade.

A qualidade dos serviços prestados também foi abordada, além do

atendimento, imagem/marca, valor agregado e custo benefício. Assim, pode-se dizer que esses

aspectos, na visão dos clientes, são essenciais para suprir suas necessidades e expectativas.

Considera-se que esses aspectos poderão sofrer mudanças quanto ao grau de percepção dos

entrevistados, servindo de alerta para os gestores focarem seus esforços na excelência em

prestação de serviços. Com os atributos identificados nessa etapa, é possível formatar o

instrumento quantitativo a seguir.

50

4.2 Relatório da etapa quantitativa

A análise dos dados coletados demonstra que os entrevistados manifestaram

suas percepções quanto aos serviços dispensados aos clientes da Sotrima Agrícola Ltda. –

Filial Caxias do Sul-RS, no que tange aos itens qualidade, prazo de entrega, atendimento,

custo x benefício, confiabilidade, imagem e valor agregado. Prospectou-se também a

expectativa dos entrevistados para cada atributo identificado, a qual não foi tabulada, pois não

revelou variação de concordância entre as questões. No entanto, revelou que praticamente

100% dos entrevistados almejam serem surpreendidos com relação as suas expectativas.

Destaca-se também, os graus de concordância discriminados e apontados na

legenda abaixo:

Legenda dos Gráficos:

DT – Discordo Totalmente

DP – Discordo Parcialmente

D – Discordo

C – Concordo

CP – Concordo Parcialmente

CT – Concordo Totalmente

A partir da pág.51, apresentam-se os resultados coletados, em tabelas e

gráficos, em função de uma maior percepção e entendimento. Em relação à apresentação

gráfica dos dados coletados na pesquisa, o desenvolvimento deu-se em forma gráfica de pizza,

com cores determinantes e percentuais de concordância sobrepostos.

51

Tabela 1: Qualidade nos serviços realizados

1 – Qualidade nos serviços realizados.

Grau de concordância Respostas %

Discordo totalmente 0 0

Discordo parcialmente 02 4,17

Discordo 10 20,83

Concordo 14 29,17

Concordo parcialmente 20 41,67

Concordo totalmente 02 4,16

Total 48 100


Figura 8: Qualidade nos serviços realizados.


Dos 48 questionários respondidos, 4,17% concordam totalmente, afirmando

que estão satisfeitos com os serviços prestados, e 41,67% concordam parcialmente. Essa

questão demonstra que os resultados dos serviços prestados estão equivalentes às suas

expectativas. No entanto, deve-se procurar aumentar em pelo menos 25% o percentual de

clientes que concordam totalmente. Também, requer cuidado especial com os entrevistados

que responderam: discordo e discordo totalmente, que totalizam 25,00%, no qual não estão

satisfeitos. No decorrer do tempo, podem não solicitar mais os serviços da empresa. Cabe

ressaltar nesse atributo, analisando os percentuais de satisfação apresentados na figura 8, que

é de suma importância à relação entre satisfação e a retenção de clientes.

0% 4%

21%

29%

42%

4%

D T

D P

D

C

C P

C T

Grau de satisfação percebido: 75%

52

Tabela 2: Qualidade no balcão de peças

2 – Qualidade no balcão de peças.


Discordo totalmente 01 2,08


Discordo 04 8,33

Concordo 15 31,25



Total 48 100


Figura 9: Qualidade no balcão de peças


Os dados apresentados na figura 9 mostram que existe um alto grau de

satisfação em virtude de cada uma das afirmações somarem mais de 80% entre os que

concordam totalmente, concordam e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi

avaliada positivamente pelos respondentes. Além disso, com essas avaliações não será

necessária, no momento, uma estratégia para melhorias. Contudo, os dados demonstram que

existem casos de discordância nessa afirmação. Analisando-se os percentuais, percebe-se que

é importante investir em treinamento para exceder as expectativas. O profissional que atende

no balcão de peças deve ficar atento às oportunidades, para impressionar o cliente durante o

processo de prestação de serviços, pois serviços de qualidade é parte integrante da criação de

valor para o cliente.

2% 2%

8%

31%

44%

13%D T

D P

D

C

C P

C T

Grau de satisfação percebido: 87,5%

53

Tabela 3: Qualidade nos produtos

3 – Qualidade nos produtos.




Discordo 03 6,25

Concordo 16 33,33



Total 48 100


Figura 10: Qualidade nos produtos


Quando perguntado por qualidade de produto, 47,91% dos clientes

concordaram parcialmente com a afirmação feita pelo entrevistador e 10,41% concordaram

totalmente. Apenas 8,33% discordaram da afirmação. Esses resultados apresentados na figura

10 indicam que o atributo qualidade dos produtos é um dos principais motivos que levam os

clientes a comprar da empresa, porém, deve-se pensar em aumentar o índice de satisfação dos

clientes que concordam totalmente com esse atributo.

0% 2% 6%

33%

48%

11%D T

D P

D

C

C P

C T


54

Tabela 4: Prazo de entrega dos produtos

4 – Prazo de entrega dos produtos.




Discordo 21 43,75

Concordo 08 16,67



Total 48 100


Figura 11: Prazo de entrega dos produtos


Nessa questão, 67% dos entrevistados demonstraram uma grande insatisfação

com o prazo de entrega dos produtos. Apenas 33% concordaram parcialmente, concordaram e

concordaram totalmente. Esses resultados indicam a importância em cumprir os prazos

previstos para entrega de um produto e que a empresa não deve medir esforços para garantir a

satisfação dos seus clientes quanto ao prazo de entrega. A opção de discordar com a

afirmação demonstrada na figura 11, teve a maior porcentagem de todos os itens pesquisados

e alerta sobre sua importância para a retenção de clientes.

2%

21%

44%

17%

10% 6%D T

D P

D

C

C P

C T


55

Tabela 5: Prazo de entrega da execução dos serviços

5 – Prazo de entrega da execução dos serviços.




Discordo 19 39,58

Concordo 15 31,25



Total 48 100


Figura 12: Prazo de entrega da execução dos serviços


Dos 48 clientes entrevistados, constatou-se que o cliente que reclama e acaba

satisfeito com o serviço corresponde aos que concordaram (31,25%), dessa forma

apresentadas na figura 12. Os clientes que reclamam e não se satisfazem com o serviço dizem

respeito aos que discorda (39,58%), esse índice é alto. O cliente que não reclama e permanece

insatisfeito refere-se aos que discordaram parcialmente, somando (16,67%). Uma falha de

serviço não é apenas uma oportunidade de se ganhar de volta a confiança do cliente, mas uma

oportunidade de melhorar o desempenho, desenvolvendo relacionamentos profundos e

duradouros. Deve-se estar atento e principalmente considerar as reclamações dos clientes.

Uma vez que o cliente reclama ou relata sua insatisfação, ele está dando um sinal de que

necessita da empresa. Adotar estratégias de retenção de serviços produz resultados tanto

imediatos quanto em longo prazo.

0%

17%

40%

31%

10%

2%

D T

D P

D

C

C P

C T


56

Tabela 6: Prazo de entrega no balcão de peças

6 – Prazo de entrega no balcão de peças.




Discordo 10 20,83

Concordo 16 33,33



Total 48 100


Figura 13: Prazo de entrega no balcão de peças


As questões 5 e 6 mostram suas discrepâncias. Enquanto o prazo de entrega

dos serviços apresenta um alto índice de discordância, o prazo de entrega no balcão de peças

indica um índice significativo de satisfação. Em torno de 64% dos clientes entrevistados

demonstraram estarem satisfeitos com esse atributo quando concordaram, concordaram

parcial e totalmente. Ainda assim, 36% dos entrevistados não demonstraram satisfação.

Percebe-se que o índice de concordância é positivo, no entanto, verifica-se a oportunidade de

desenvolver estratégias de retenção que gerem valor aos clientes não satisfeitos.

0%

15%

21%

33%

27%

4%

D T

D P

D

C

C P

C T


57

Tabela7: Atendimento telefônico na oficina

7 – Atendimento telefônico na oficina.




Discordo 01 2,08

Concordo 17 35,42



Total 48 100


Figura 14: Atendimento telefônico na oficina


As questões 7 até 9 são todas relacionadas diretamente nas percepções de

qualidade quanto ao atendimento pelos profissionais da empresa. Avalia-se o atendimento dos

mecânicos, na oficina e no balcão de peças. Os dados mostram que existe um alto grau de

satisfação em função de cada uma das afirmações somarem mais de 80% entre os que

concordam, concordam totalmente e concordam parcialmente. Nesse aspecto, a empresa foi

avaliada positivamente pelos respondentes. Contudo, os dados demonstram que existem casos

de discordância nessas afirmações. Analisando-se os percentuais médios de insatisfação, em

torno de 12% entre a questão 7 até 9, percebe-se que é importante investir em treinamento

para exceder as expectativas. Os profissionais devem ficar atentos às oportunidades para

impressionar o cliente durante o processo de atendimento, pois atendimento de qualidade é

parte integrante da criação de valor para o cliente. Os clientes estão tão habituados à rotina do

serviço, fornecido de acordo com os regulamentos, que ficam surpreendidos quando um

prestador de serviços se desdobra para satisfazê-los.

2% 4% 2%

36%52%

4%

D T

D P

D

C

C P

C T


58

Tabela8: Atendimento no balcão de peças

8 – Atendimento no balcão de peças.



Discordo parcialmente 0 0

Discordo 09 18,75

Concordo 23 47,92



Total 48 100


Figura 15: Atendimento no balcão de peças


Tabela9: Atendimento dos mecânicos

9 – Atendimento dos mecânicos.




Discordo 03 6,25

Concordo 14 29,17



Total 48 100


Figura 16: Atendimento dos mecânicos


0% 0%

19%

48%

27%

6%D T

D P

D

C

C P

C T

2% 0% 6%

29%

46%

17%D T

D P

D

C

C P

C T



59

Tabela10: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)

10 – Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação).




Discordo 12 25

Concordo 27 56,25



Total 48 100


Figura 17: Custos x benefício (garantia x qualidade x satisfação)


Na questão 10, buscaram-se informações sobre a relação custo versus

benefícios, levando em consideração alguns fatores como qualidade, garantia e satisfação.

Diante dos resultados demonstrados na figura 17, o grau de satisfação apresentou um

percentual de 6,25% para os que concordam totalmente e 12,50% para aqueles que concordam

parcialmente. O maior percentual ficou com os respondentes que simplesmente concordaram

(56,25%). Contudo, 25% discordam da afirmação. Dessa forma, sugere-se uma avaliação

bimestral referente à qualidade dos serviços realizados na empresa, com o objetivo de atender

e ou superar as expectativas dos clientes.

0% 0%

25%

56%

13%6%

D T

D P

D

C

C P

C T


60

Tabela11: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)].

11 – Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)].




Discordo 13 27,09

Concordo 23 47,91



Total 48 100


Figura 18: Custos x benefício [condição de pagto. das peças (descontos, prazos, etc.)].


Com relação às questões 11 até 12, percebe-se que em média 60% dos

entrevistados concordam com o custo x benefício visto pela condição de pagamento das peças

e serviços. O restante, em média 35% discorda, visto que o maior percentual de discordância

ficou na questão 12 (41,67%). Analisando esses fatores, percebe-se que para 71,03% dos

entrevistados o custo benefício com relação às condições de pagamento das peças, é motivo

determinante para decisão de permanência na empresa. Dessa forma, considera-se que a

empresa tem boas práticas de negociação no balcão de peças. Todavia, 30% de discordância

entre os entrevistados não é considerado um percentual satisfatório. Sugere-se criar estratégias

de relacionamento com os clientes insatisfeitos que foram entrevistados, com o objetivo de

oferecer valor agregado em suas aquisições na empresa.

Em função do alto grau de discordância na questão 12, sugere-se a análise do

tempo de relacionamento desses clientes e o seu resultado (grau de participação) nas vendas.

Isso com o objetivo de proporcionar valor somente aos clientes parceiros e não se abster da

margem de lucro com clientes que não proporcionam um relacionamento positivo e

duradouro.

2% 0%

27%

48%

19%

4%

D T

D P

D

C

C P

C T


61

Tabela12: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].

12 – Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].




Discordo 17 35,42

Concordo 16 33,33



Total 48 100


Figura 19: Custos x benefício [condição de pagto. dos serviços (descontos, prazos, etc.)].


0%

6%

36%

33%

21%

4%

D T

D P

D

C

C P

C T


62

Tabela13: Confiabilidade em todos os aspectos

13 – Confiabilidade em todos os aspectos.




Discordo 02 4,17

Concordo 10 20,83



Total 48 100


Figura 20: Confiabilidade em todos os aspectos


Com relação às questões 13 até 15, percebe-se que em média 85% dos

entrevistados concordam com a confiabilidade na empresa, nas pessoas e no departamento de

pos-venda. O restante, em média 15% discorda, visto que o maior percentual de discordância

ficou na questão 15 (31,25%). Dessa forma considera-se que a empresa, pelo ponto de vista

dos clientes entrevistados, tem um alto grau de concordância em seu ramo de atuação. No

entanto, é preciso considerar que o maior grau de discordância se apresentou na questão 15

(31%), resultado esse preocupante e de alto risco para a empresa. Sugere-se estreitar o

relacionamento de forma que todas as pessoas que atuam no departamento de pós-venda

tenham contato com esses clientes. Considera-se importante o trabalho em equipe, de forma

que haja disseminação de conhecimentos e técnicas de atendimento e relacionamento.

0% 0% 4%

21%

58%

17% D T

D P

D

C

C P

C T


63

Tabela14: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina

14 – Confiabilidade nos serviços prestados na oficina.




Discordo 04 8,34

Concordo 24 50,00



Total 48 100


Figura 21: Confiabilidade nos serviços prestados na oficina


Tabela15: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda

15 – Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda.




Discordo 11 22,92

Concordo 19 39,58


Concordo totalmente 0 0

Total 48 100


Figura 22: Confiabilidade nas pessoas que atuam na pós-venda


0% 0%

8%

50%

40%

2%

D T

D P

D

C

C P

C T

0%

8%

23%

40%

29%

0%

D T

D P

D

C

C P

C T



64

Tabela16: Imagem/marca da empresa na região

16 – Imagem/marca da empresa na região.




Discordo 0 0

Concordo 01 2,08



Total 48 100


Figura 23: Imagem/marca da empresa na região


Nas questões 16 até 18, procurou-se verificar os atributos imagem e marca da

empresa, analisando seu posicionamento na mente do cliente. Foram solicitadas aos

entrevistados suas percepções sobre a imagem da empresa na região, o departamento de pós-

venda da empresa e as pessoas que atuam nesse departamento. As afirmativas ficaram com

percentual médio de 92% que concordaram totalmente, simplesmente concordaram e

parcialmente concordaram. Diante do exposto, a maioria concorda. Entretanto, 16,67%

discordaram na questão 18, que avalia as pessoas que atuam no departamento de pós-venda.

A avaliação da imagem é significativa para a promoção da empresa na

sociedade. Dessa forma, sugere-se uma avaliação profissional, utilizando de três ferramentas

específicas para o planejamento da construção da imagem da empresa:

a) avaliação semestral da postura funcional.

b) profissionais altamente qualificados e competentes;

c) relatórios precisos;

0% 0% 0%2%

42%

56%

D T

D P

D

C

C P

C T


65

Tabela17: Imagem/marca do departamento de pós-venda

17 – Imagem/marca do departamento de pós-venda.




Discordo 03 6,26

Concordo 13 27,08



Total 48 100


Figura 24: Imagem/marca do departamento de pós-venda


Tabela18: Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda

18 – Imagem/marca das pessoas que atuam na pós-venda.




Discordo 05 10,42

Concordo 21 43,75



Total 48 100


Figura 25: Imagem/marca das pessoas que atuam no pós-venda


0% 0%

6%

27%

48%

19%D T

D P

D

C

C P

C T

0%

6% 11%

44%

31%

8%D T

D P

D

C

C P

C T



66

Tabela19: Valor agregado no balcão de peças

19 – Valor agregado no balcão de peças.




Discordo 20 41,67

Concordo 14 29,17


Concordo totalmente 0 0

Total 48 100


Figura 26: Valor agregado no balcão de peças


Nas questões 19 até 22 foram analisados o grau de concordância quanto ao

atributo valor agregado. Os entrevistados expuseram suas percepções em relação a esse

atributo: no balcão de peças, nos serviços prestados, ao adquirir um produto e em todos os

aspectos da empresa. Um percentual médio de 58% concorda, concorda totalmente e

parcialmente. No entanto, para o restante dos respondentes em média (42%), fica evidente a

forma negativa com que percebem ou que não percebem o valor agregado. Observa-se,

principalmente nas questões 19 e 20, um alto grau de discordância entre os entrevistados, o

que mostra a importância em conhecer a vida dos clientes, seus hábitos, costumes, suas forças

e fraquezas, com o objetivo de superar suas expectativas oferecendo valor em qualquer

transação comercial.

2%

15%

42%

29%

12%

0%D T

D P

D

C

C P

C T


67

Tabela20: Valor agregado nos serviços prestados

20 – Valor agregado nos serviços prestados.




Discordo 15 31,25

Concordo 19 39,58



Total 48 100


Figura 27: Valor agregado nos serviços prestados


Tabela21: Valor agregado ao adquirir um produto

21 – Valor agregado ao adquirir um produto.




Discordo 13 27,08

Concordo 16 33,33



Total 48 100


Figura 28: Valor agregado ao adquirir um produto


2%

8%

31%

40%

15%

4%

D T

D P

D

C

C P

C T

2%

8%

27%

33%

19%

11%D T

D P

D

C

C P

C T



68

Tabela22: Valor agregado em todos os aspectos

22 – Valor agregado em todos os aspectos.




Discordo 12 25,00

Concordo 18 37,50



Total 48 100


Figura 29: Valor agregado em todos os aspectos


4.3 Conclusão da Pesquisa

Corroborando com as postulações das análises, identificaram-se alguns

atributos que os clientes consideram importantes para continuar comprando da empresa e

oportunizou ao pesquisador criar estratégias para retenção dos principais clientes da empresa.

Entre os principais resultados positivos que a pesquisa apresentou, destaca-se a importância

da qualidade do produto e dos serviços prestados, o atendimento no balcão de peças e na

oficina, a confiabilidade nos serviços e na empresa e a imagem da empresa na região.

Entretanto, entre os atributos que necessitam de uma atenção especial e não

tiveram um percentual satisfatório, destacam-se: o prazo de entrega dos produtos e serviços, a

condição de pagamento dos serviços prestados, a confiabilidade nas pessoas e o valor

agregado como fato de superação das expectativas dos clientes.

0%

6%25%

38%

29%

2%

D T

D P

D

C

C P

C T


69

4.4 Proposta de intervenção

A proposta de intervenção tem como base os resultados das pesquisas

efetuadas sobre a análise dos dados, a fundamentação teórica que consta no capítulo 2, bem

como o objetivo geral e os específicos. Nesse item sugerem-se propostas ou estratégias para

auxiliar na retenção dos clientes. Após, identificados os atributos na análise quantitativa que

não tiveram um índice de concordância aceitável, e visto na perspectiva dos objetivos

específicos como possíveis causas da deserção de clientes, tornou-se possível realizar o estudo

de atuação sobre esses atributos. Portanto, a utilização da ferramenta de desenvolvimento de

plano de ação (5w2h) foi útil para sintetizar esses procedimentos com o objetivo de planejar,

distribuir afazeres, definir os itens que compõem o plano de ação, bem como registrar e

estipular prazos para a aplicação.

Cabe ressaltar quanto ao uso do termo “hora”, no fator “quanto” do plano de

ação, considera-se nessa perspectiva, o valor hora do coordenador de peças e serviços. Dessa

forma, propõem-se as respectivas estratégias:

4.4.1 Estratégia 1: Proporcionar custo x benefício ao cliente

O preço de um produto ou serviço é fator determinante para a tomada de

decisão. No entanto, se o benefício percebido pelo cliente for maior que o preço pago, a

suscetibilidade a ofertas da concorrência com preços mais baixos será pouco perceptível em

sua avaliação mental. Conforme Lovelock & Wright (2001, p.16) o produto dos serviços deve

ser elaborado conforme as necessidades do cliente, ter um preço realista, ser distribuído por

canais competentes e promovido para os clientes.

Dessa forma, sugere-se que a empresa integre essa estratégia que visa

beneficiar a empresa e o cliente. Apresentam-se a seguir, algumas ações a propor:

a) criar campanha de venda de peças;

b) participar de feiras e eventos e conhecer a agriculture company (AGCO),

empresa fabricante de tratores agrícolas, revendidos pela Sotrima, revenda

autorizada na serra gaúcha.

c) promover treinamento específico de produto ao mecânico ou chefe da

fazenda;

d) recompensar clientes fiéis e rentáveis;

A seguir, o quadro 4 representa o detalhamento das ações dessa estratégia:

70

Estratégia Principal: Proporcionar custo x beneficio ao cliente.

Fatores críticos de sucesso: Apoio da alta direção, da gerência e conscientização dos clientes.

Ações: Recompensar clientes fiéis e rentáveis; criar campanha de venda de peças; promover treinamento

específico de produto ao mecânico ou chefe de oficina e participar de feiras e conhecer a fábrica AGCO.

Meta: 80% dos clientes satisfeitos até Junho/2010.

Indicador de desempenho: Índice de satisfação dos clientes.

Ações

Quem

Onde

Por quê

Quando

Como

Quanto

Recompensar

clientes fiéis

e rentáveis.

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

Valorizar a

fidelização e a

frequência de

compra desse

cliente.

Mensal

Com desconto

em preços e

serviços

diferenciados.

Limitado a

10% sobre

o volume

adquirido

no

período.

Criar

campanhas

de venda de

peças

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

Aumentar as

vendas;

comprar a um

custo menor;

oferecer

benefícios aos

clientes.

f

Quinzenal

Divulgar na

Rádio Viva;

ligar para os

principais

clientes e

colocar banners

da campanha na

loja e na oficina.

Cada R$

1.000,00

em

compras,

ganha um

Kit de

revisão.

Promover

treinamento

específico de

produto ao

mecânico ou

chefe da

fazenda.

Coordenador

de peças e

serviços

Na fábrica

AGCO em

Canoas, RS.

Capacitar à

mão de obra

do cliente e

reduzir falhas

operacionais

no produto do

cliente.

Semestral

Selecionar o

cliente que tiver

a maior

participação de

compra no

período.

R

R$ 500,00

Participar de

feiras e

eventos e

conhecer a

fábrica.

Coordenador

de peças e

serviços

Na fábrica

AGCO em

Canoas, RS.

Propiciar uma

maior

afinidade com

a marca e com

o produto.

Semestral

Baseado no

volume de

compra de peças

somente

originais.

R$ 500,00

Quadro 4: Plano de ação – Estratégia 1


71

4.4.2 Estratégia 2: Criar valor superior ao cliente

A abordagem do valor percebido pelo cliente envolve a análise de vários

aspectos relevantes. A percepção do valor pelo cliente é dinâmica, podendo variar de acordo

com o momento da avaliação (pré-compra, imediatamente pós-compra, após longo tempo de

compra e uso). Percebe-se que os clientes mudam o grau de importância dos atributos de valor

à medida que sua relação com o produto aumenta. Além disso, as expectativas dos clientes

são sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje pode tornar-se inaceitável num

breve período de tempo. Essas variações recomendam a contínua medição da percepção dos

clientes e contínuos esforços de melhoria. Reicheld (1996), diz que a lealdade é um teste

definitivo do desempenho da empresa e que as organizações devem ter como objetivo a

criação de valor superior ao cliente.

Maximizar o valor de cada cliente é condição obrigatória para o aumento da

rentabilidade de qualquer empresa. Captar novos clientes é essencial para a sobrevivência e

crescimento da empresa. Dispor de uma boa capacidade analítica é necessário para prever as

necessidades dos clientes. Desse modo, torná-los mais satisfeitos para aumentarem a sua

relação comercial com a empresa. Assim, sugerem-se algumas recomendações a seguir:

a) criar e consolidar processo de pesquisa interna.

b) implantar o marketing um a um (one to one);

c) implantar o telemarketing;

d) implantar programa gerencial de relacionamento com o cliente (CRM);

O quadro 5, na pág.72 a seguir, esclarece as ações propostas em função de criar

valor superior aos clientes.

72

Estratégia Principal: Criar valor superior ao cliente.

Fatores críticos de sucesso: Comprometimento da equipe de pós-venda e apoio da direção.

Ações: Implantar o marketing um a um (one to one); implantar o telemarketing; implantar programa gerencial de

relacionamento com o cliente (CRM); criar e consolidar processo de pesquisa interna.

Meta: 90% de percepção de clientes satisfeitos até Jun/2010.

Indicador de desempenho: Índice de satisfação com os clientes.

Ações

Quem

Onde

Por quê

Quando

Como

Quanto

Implantar o

marketing um a

um (one to one)

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

-

Maximizar valor

aos clientes,

potencializar os

resultados e

promover o

relacionamento.

Diária

Atendimento

diferenciado,

interação com

os clientes e

produtos

diferenciados.

R$

500,00

Implantar o

telemarketing

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

Oferecer

segurança aos

clientes e

prospectar,

analisar e propor

resultados.

Semanal

Criar um

suporte (call

center) e

contratar uma

pessoa

responsável.

R$

5.000,00

Implantar

programa

gerencial de

relacionamento

com o cliente

(CRM)

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

Reter clientes

lucrativos,

antecipar

necessidades,

agregar valor e

desburocratizar.

Bimestral

-

Implantar um

Help Desk.

R$

10.000,00

Criar e

consolidar

processo de

pesquisa interna

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

Identificar

clientes

insatisfeitos ou

com propensão a

sair.

Trimestral

Formular uma

pesquisa de

satisfação.

3 horas

de serviço



73

4.4.3 Estratégia 3: Consolidar a excelência em serviços

As orientações do presente instrumento servem para conscientizar a empresa

quanto à importância de se enxergar o atendimento como um processo, exigindo de todos

aqueles que lidam diretamente com o cliente um permanente estado de prontidão. Barnes

(2002) aborda que relacionamentos influenciam a alcançar ativos em longo prazo, mas

sabendo-se que esses relacionamentos devem ser sempre monitorados e revistos

constantemente. Nessa perspectiva, sugerem-se algumas ações de monitoramento e controle

da qualidade do atendimento prestado.

a) capacitar o conhecimento técnico de produtos comercializados na empresa;

b) investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais;

c) investir em curso de relacionamento interpessoal.

A abrangência dessa estratégia permitirá ao gestor identificar eventuais falhas

ao longo do processo, falhas essas que podem ter sido causas da não concretização de um

negócio, por exemplo. Sabedor da experiência positiva ou negativa do cliente, o gestor atuará

no sentido da realimentação do ciclo de capacitação da equipe de atendimento.

A seguir, na pág.74, o quadro 6 mostra o detalhamento das ações propostas

com vistas a consolidar a excelência em serviços.

74

Estratégia Principal: Consolidar a excelência em serviços.

Fatores críticos de sucesso: Apoio da alta direção; comprometimento e disponibilidade da equipe.

Ações: Capacitar o conhecimento técnico de produto; investir no desenvolvimento de habilidades gerenciais e

investir em curso de relacionamento interpessoal.

Meta: A equipe atingir 80% de qualificação no atendimento ao cliente até Jun/2010.

Indicador de desempenho: Avaliação interna e externa da equipe e índice de satisfação dos clientes.

Ações

Quem

Onde

Por quê

Quando

Como

Quanto

Capacitar o

conhecimento

técnico de

produtos

comercializados

na empresa

Equipe de

pós-venda e

coordenador

de peças e

serviços

Na fábrica

AGCO em

Canoas, RS.

-

Garantir

confiabilidade

aos clientes e

especializar a

equipe em

todos os

processos.

Trimestral

Aulas

teóricas e

práticas

R$

5.000,00

–

Auxilio

da

fábrica

AGCO

Investir no

desenvolvimento

de habilidades

gerenciais

Equipe de

pós-venda e

coordenador

de peças e

serviços

Instituição de

ensino

especializada

Influenciar o

pensamento

construtivo,

delegar poder à

equipe –

empowerment,

toma decisão e

fazer escolhas.

Mensal

Aulas

expositivas e

de forma

individual.

Um

funcionário

da equipe por

mês fará o

curso.

R$

2.000,00

Investir em cursos

de relacionamento

interpessoal

Equipe de

pós-venda

Departamento

de pós-venda

Aprender a

ouvir,

interpretar e dar

sugestões

adequadas.

Semanal

Aulas

expositivas,

uma vez por

semana com

toda a equipe

reunida.

Atividades

em equipe.

R$

1.000,00



75

4.4.4 Estratégia 4: Melhorar o prazo de entrega em serviços

A crescente aceleração dos processos e informações torna o tempo ainda mais

escasso e precioso. Tudo tende a ficar mais difícil sem um planejamento estratégico e uma

dose certa de organização pessoal e profissional. Hoje, não ter o controle exato do tempo

(timing) exigido para o desenvolvimento de ações, pode significar riscos e perdas irreparáveis.

Dessa forma, sugerem-se algumas ações de gerenciamento de tempo com o

objetivo de atender ou superar a expectativa do cliente no quesito prazo de entrega.

a) aprofundar os conhecimentos sobre gestão do tempo;

b) monitorar o estoque de peças com maior frequência de saída;

c) verificar possíveis gargalos de mão de obra.

A seguir, pág.76, o quadro 7 apresenta o detalhamento das ações propostas

com vistas à satisfação do cliente com o prazo de entrega.

76

Estratégia Principal: Melhorar o prazo de entrega em serviços.

Fatores críticos de sucesso: Comprometimento e disponibilidade da equipe de pós-venda; estoques mapeados e

bem administrados e percepção dos clientes.

Ações: Aprofundar os conhecimentos sobre gestão do tempo, monitorar o estoque de peças com maior

frequência de saída e verificar possíveis gargalos de mão de obra.

Meta: Atingir o patamar de 90% de satisfação com o prazo de entrega até Mai/2010.

Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfação e captação interna das reclamações dos clientes.

Ações

Quem

Onde

Por quê

Quando

Como

Quanto

Aprofundar os

conhecimentos

sobre gestão do

tempo.

Coordenador

de peças e

serviços

Instituição

habilitada para

tal

treinamento

Reconhecer as

técnicas de

auxílio na

gestão do

tempo.

Mensal

Construindo uma

matriz de

prioridades do uso

do tempo.

R$

600,00

Monitorar o

estoque de

peças com

maior

frequência de

saída

Vendedor

interno de

peças

Departamento

de pós-venda

Superar a

expectativa do

cliente com a

entrega do

produto;

Não deixar

faltar em

estoque.

Entre

safras -

semanais

Acompanhamento

diário via sistema e

observar os pedidos

da oficina.

E

2 horas

de

serviço

Verificar

possíveis

gargalos de

mão de obra

Coordenador

de peças e

serviços

Departamento

de pós-venda

Aperfeiçoar a

produtividade

da equipe

Diária

Analisar os tempos

de execução de

cada serviço e

registrar, cabendo

tomar possíveis

ações.

1 hora

de

serviço



77

4.4.5 Estratégia 5: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços

Sugere-se por confiabilidade em serviços, a habilidade para executar o serviço

prometido de modo seguro e preciso. Dessa forma, apresentam-se algumas ações com o

propósito de melhorar a confiabilidade dos clientes nos serviços e nas pessoas que atuam na

pós-venda.

a) enfatizar os benefícios;

b) promover eventos, futebol, encontros e jantares;

c) reduzir as falhas de serviço.

Abaixo, o quadro 8 detalha as ações propostas:

Estratégia Principal: Melhorar a confiabilidade dos clientes com a área de serviços.

Fatores críticos de sucesso: Comprometimento da equipe de pós-venda e aceitabilidade dos clientes.

Ações: promover eventos, futebol, encontros e jantares; oferecer valor ao serviço e reduzir as falhas de serviços.

Meta: Chegar a 80% de aprovação dos clientes até mai/2010.

Indicador de desempenho: Pesquisa de satisfação interna e externa (clientes).

Ações

Quem

Onde

Por quê

Quando

Como

Quanto

Promover

eventos,

futebol,

encontros

e jantares.

Equipe de

pós-venda

e principais

clientes da

empresa.

Clube ou

associação que

melhor condiz

com o evento

Para melhorar o

relacionamento,

percepção e

credibilidade dos

clientes com

serviços.

Mensal

Com

disponibilização

de verba e

negociação junto a

entidades

patrocinadoras.

R$

300,00

Oferecer

valor ao

serviço

Equipe de

pós-venda

Departamento

de pós-venda

Recup. a satisfação

agregando valor ao

serviço que outrora

tenha tido uma má

impressão.

Diária

Oferecer uma

revisão gratuita de

todos os

componentes do

equipamento

R$

150,00

Reduzir as

falhas de

serviços

Equipe de

pós- venda

Departamento

de pós-venda

Falhas geram

insatisfação, risco

de abandono e

custos aos clientes.

Bimestral

Prever erros,

encorajar a

reclamação de

clientes; pesquisa

de satisfação.

Reduzir

80% das

falhas

citadas

nas

pesquisas.



78

4.4.6 Recomendações à empresa

Obter o comprometimento de todos com o sucesso das ações de retenção é

fundamental, pois são os colaboradores que levarão até o cliente a qualidade dos serviços

prestados. Para tal, sugere-se a descentralização das informações e das decisões a serem

tomadas em relação ao cliente, envolvendo todo o processo e dividindo as responsabilidades.

Se realmente for considerada a hipótese de trabalhar com plano de retenção,

deve-se fazer da instituição uma empresa ágil, com visão própria e que atenda de forma

personalizada seus clientes, diferentemente da concorrência.

4.4.7 Recomendações ao coordenador de peças e serviços

Sob uma análise geral, foi possível realizar algumas recomendações a serem

consideradas visando facilitar e sustentar as ações de retenção apresentadas, da melhor forma

possível. Sugere-se a observância dos seguintes critérios a analisar mensalmente, com relação

aos clientes:

a) clientes que deixaram de comprar, sua quantidade e motivos – outro fator

fundamental para você perceber melhor para quem está vendendo, quem

está satisfeito e dos movimentos de sua concorrência.

b) receita e lucratividade de cada grupo de clientes – tente identificar

tendências. Determinado tipo de cliente está comprando mais ou deixando

de comprar? É hora de acender um sinal amarelo e perguntar o porquê.

79

CONSIDERAÇÕES FINAIS

À medida que as organizações se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de

desempenho são utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a

planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfação de clientes e colaboradores. As

empresas de pequeno porte muitas vezes têm sua gestão comprometida pela incapacidade

profissional de seus donos que, na maioria das vezes, também são os administradores. Além

disso, essas organizações têm uma carência no que se refere ao relacionamento com seus

clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem

para a necessidade de um plano de retenção de clientes.

Na elaboração desse estudo de caso, identificaram-se os objetivos estratégicos

da organização, além de definir o principal indicador de desempenho – a pesquisa de

satisfação - que melhor se adaptasse à empresa. Ocorreram reuniões na empresa com os

participantes do processo de elaboração do plano de retenção. Documentaram-se os

indicadores de desempenho e atributos da qualidade em quadros, nos quais se pôde observar o

posicionamento da empresa em relação ao alcance de seus resultados.

Uma das vantagens percebidas com a execução das propostas ou estratégias de

retenção de clientes na empresa é o fato dos gestores poderem visualizar com mais facilidade

os objetivos estratégicos de longo prazo do negócio, de forma coerente e relacionada. Dessa

forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem

levar a empresa a alcançar o seu objetivo principal. Também de acompanhá-las por

intermédio da análise da evolução de indicadores de desempenho estabelecidos para cada

objetivo estratégico.

De forma geral, pode-se assumir que a sobrevivência de um pequeno negócio

depende da observância constante da evolução dos seus clientes. Essa, por sua vez, depende

da capacidade dos gestores entenderem e atenderem às necessidades dos clientes e as

demandas do mercado. Também ter processos internos bem definidos, controles eficazes,

planejamento e pessoas capacitadas e satisfeitas.

Contudo, cabe ressaltar as limitações desse trabalho. Diferenças culturais, nível

de escolaridade e localização dos entrevistados dificultaram a realização da pesquisa, sendo

necessário reformular as questões em função de que houvesse entendimento do questionário,

pois os entrevistados apresentaram dificuldades de interpretação das perguntas. Entretanto, é

importante destacar que para ser aplicável a outros segmentos semelhantes, serão necessários

80

ajustes em função das peculiaridades de cada prestador de serviços. Para tanto, algumas

recomendações são importantes de serem relacionadas, para que a empresa possa dar

continuidade à proposta desse trabalho, podendo evoluir nessa estratégia e traçar ações ainda

mais relevantes para seus clientes, entregando de fato o valor esperado.

É importante que a empresa volte a realizar pesquisas de satisfação. A pesquisa

de satisfação deve ser continuada e, semestralmente, poderá ser realizada a pesquisa de

atributos de valor, a exemplo da que foi aplicada nesse trabalho. Se necessário, essa pesquisa

poderá sofrer alterações e deverá ser aplicada com o maior número possível de clientes. O

importante é que a empresa tenha essas informações, para assim projetar seus investimentos

em marketing de relacionamento no que é perceptível e de valor para seus clientes.

Sugere-se a disposição e divulgação do trabalho nos meios de comunicação

internos, pois dessa forma o envolvimento da equipe e a compreensão da importância do

trabalho caracterizam-se como os grandes impulsionadores para seu sucesso. Ter planos de

ação contínuos focados nos clientes e sendo divulgados interna e externamente. Por fim,

potencializar a capacidade de seus clientes em sugerir melhorias e jamais se esquecer de

reconhecer os clientes que vierem a se tornar coautores das melhorias que forem adotadas.

O resultado dessas ações permitirá à empresa identificar oportunidades até

então desconhecidas, já que passarão a ter informações valiosas. Não apenas sobre a

satisfação ou insatisfação de seus clientes, conforme mede a pesquisa de satisfação, mas

também sobre as exigências do mercado. Não basta saber se seus serviços e produtos estão

bons ou não, é necessário saber o que, onde e porque é preciso melhorar. Por esse motivo, as

vantagens competitivas advindas da relação com seus clientes, poderão se transformar no

maior diferencial da empresa.

Dessas acepções, pode-se dizer que o objetivo geral desse trabalho foi

alcançado com a elaboração do plano de retenção de clientes, proposto para a Sotrima

Agrícola Ltda. – filial Caxias do Sul, RS, tornando-se útil para o seu melhor gerenciamento e

consequente aumento de suas chances de permanência no mercado de atuação.

81

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84

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista Quali (clientes externos)

Roteiro da pesquisa qualitativa para análise de relacionamento e satisfação dos

clientes externos junto à filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.

1º - Relacionamento

- Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por

quê?

- Quais aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atendê-lo de

uma forma mais eficaz?

- Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?

- Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?

2º - Serviços

- Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?

- Com relação aos prazos da execução dos serviços ora praticados pela

Sotrima. Atende as suas necessidades? Justifique.

- Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria,

qual a sua opinião sobre o custo benefício praticada pela área de assistência técnica e

prestação de serviços da Sotrima?

- Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende as suas

necessidades?

- Porque você adquire os serviços da Sotrima?

85

APÊNDICE B - Roteiro de Entrevista Quali (gerência e supervisão da área)

Roteiro da pesquisa qualitativa aplicado a gerencia e supervisão de área junto à

filial Caxias do Sul da empresa Sotrima Agrícola Ltda.

- Como você vê os serviços de pós-venda praticados pela Sotrima? Por que.

- Que aspectos poderiam ser melhorados ou implantados para atender o cliente de uma forma

mais eficaz?

- Quando ocorre um problema no setor de assistência técnica, faz-se um feedback em relação

a ele? De quem vêm as soluções?

- De que maneira as ações realizadas na “área de assistência técnica e prestação de serviços”

chegam ao seu conhecimento?

- Como você visualiza a qualidade nos serviços prestados pela empresa?

- Os prazos de execução dos serviços atendem as necessidades dos clientes? Justifique.

- Como você enxerga a percepção dos clientes sobre o custo benefício praticada pelo

departamento de assistência técnica e prestação de serviços da empresa?

- O que você acredita que o cliente considera importante ao adquirir os serviços da empresa?

86

APÊNDICE C – Pesquisa SERVQUAL – Expectativa do cliente

PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUAÇÃO

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA EXPECTATIVA DO CLIENTE

QUESTÕES DT DP D C CP CT

LEGENDAS

ÐT DISCORDO TOTALMENTE DP DISCORDO PARCIALMENTE

D DISCORDO C CONCORDO

CP CONCORDO PARCIALMENTE CT CONCORDO TOTALMENTE

AT 1 QUALIDADE

E1 NOS SERVICOS REALIZADOS

E2 NO BALCAO DE PECAS

E3 NOS PRODUTOS

AT 2 PRAZO DE ENTREGA

E4 DOS PRODUTOS

E5 DA EXECUCAO DOS SERVIÇOS


AT 3 ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE

E7 TELEFONICO NA OFICINA


E9 DOS MECANICOS

AT 4 CUSTO x BENEFÍCIO

E10 GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO

E11 CONDIÇÃO DE PGTO. DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).

E12 CONDIÇÃO DE PGTO. DOS SERVICO (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).

AT 5 CONFIABILIDADE

E13 EM TODOS OS ASPECTOS

E14 NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO

E15 NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDAS

AT 6 IMAGEM/MARCA

E16 DAS EMPRESAS NA REGIAO

E17 DOS DEPARTAMENTOS DE POS-VENDAS

E18 DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA

AT 7 VALOR AGREGADO


E20 NOS SERVICOS PRESTADOS

E21 AO ADQUIRIR UM PRODUTO

E22 EM TODOS OS ASPECTOS

Queremos conhecer sua expectativa de como deve ser uma empresa com excelente qualidade em serviços.

Pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo, indicando sua expectativa de como deve ser

uma empresa prestadora de serviço e assistência técnica que lhe dê qualidade, satisfação e lhe inspire

confiança. Não existem respostas certas ou erradas. O importante é você responder todas as questões. Para

cada uma das afirmações, indique a nota que você atribui ao que você espera da assistência técnica e

prestação de serviços ideal. Se você assinalar o (DT) quer dizer que você discorda totalmente; se assinalar o

(CT) quer dizer que você concorda totalmente com a importância da característica. Você pode assinalar

qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou seu sentimento com relação à afirmação.

Obrigado!

87

APÊNDICE D – Pesquisa SERVQUAL – Percepção do cliente

PESQUISA SERVQUAL PARA FINS DE GRADUACÃO

QUESTIONARIO DE AVALIACAO DA PERCEPCÃO DO CLIENTE

QUESTÕES DT DC D C CP CT

LEGENDAS

ÐT DISCORDO TOTALMENTE DP DISCORDO PARCIALMENTE

D DISCORDO C CONCORDO

CP CONCORDO PARCIALMENTE CT CONCORDO TOTALMENTE

AT 1 QUALIDADE

P1 NOS SERVICOS REALIZADOS

P2 NO BALCAO DE PECAS

P3 NOS PRODUTOS

AT 2 PRAZO DE ENTREGA

P4 DOS PRODUTOS

P5 NA EXECUCAO DOS SERVIÇOS


AT 3 ATENDIMENTO / RECEPTIVIDADE

P7 TELEFONICO NA OFICINA


P9 DOS MECANICOS

AT 4 CUSTO x BENEFÍCIO

P10 GARANTIA X QUALIDADE X SATISFACAO

P11 CONDIÇÃO DE PAGTO DAS PECAS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).

P12 CONDIÇÃO DE PAGTO DOS SERVICOS (DESCONTOS, PRAZOS, ETC).

AT 5 CONFIABILIDADE

P13 EM TODOS OS ASPECTOS

P14 NOS SERVICOS PRESTADOS NA OFICINA E NO CAMPO

P15 NAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA

AT 6 IMAGEM / MARCA

P16 DA EMPRESA NA REGIAO

P17 DO DEPARTAMENTO DE POS-VENDA

P18 DAS PESSOAS QUE ATUAM NO POS-VENDA

AT 7 VALOR AGREGADO


P20 NOS SERVICOS PRESTADOS

P21 AO ADQUIRIR UM PRODUTO

P22 EM TODOS OS ASPECTOS

Queremos conhecer sua percepção sobre os serviços prestados pela filial Caxias do Sul da empresa Sotrima

Agrícola Ltda. Pedimos sua colaboração para responder o questionário abaixo. Não existem respostas certas

ou erradas. O importante é você responder todas as questões. Para cada uma das afirmações indique a nota

que você atribui à Sotrima. Se você assinalar o (DT) quer dizer que você discorda totalmente que a Sotrima

tem essa característica; se assinalar o (CT) quer dizer que você concorda totalmente que a Sotrima atingiu

esta característica. Você pode assinalar qualquer número intermediário que identifique sua percepção ou

seu sentimento com relação à afirmação. Obrigado!

88

APÊNDICE E – Transcrição das entrevistas qualitativas (clientes externos)

Entrevistado 1 – Município de Pinto Bandeira-RS

1) Como você avalia o relacionamento entre a Sotrima e a sua empresa? Por quê?

“o relacionamento entre a Sotrima e a minha empresa é bom, porque existe comprometimento da Sotrima e da

gente com a Sotrima”.

2) Quais aspectos poderiam ser implantados ou sofrer melhorias para atendê-lo de uma forma mais eficaz?

“a empresa poderia melhorar o planejamento e a programação para os prazos de entrega, ou seja, poderia

melhorar a forma de comunicação entre a Sotrima e a sua empresa”.

3) Qual a sua visão sobre a Sotrima no mercado em que ela atua?

“considero sendo uma das melhores em nível regional, pois somos muito bem atendidos, e a sua qualidade é

muito boa, pois atende as nossas necessidades”.

4) Qual o grau de confiabilidade da empresa em seu ponto de vista?

“de 0 a 10 eu vou dar 8 como uma nota porque 10 eu não dou pra ninguém, 9 eu daria se estivesse tudo perfeito

por isso vou dar 8 porque considero que como exemplo tem muita troca de mecânico e auxiliar de mecânico”.

5) Qual a sua opinião sobre a qualidade dos serviços prestados pela Sotrima?

“a qualidade hoje é um princípio básico, para nós hoje a qualidade da Sotrima é muito boa, mas temos certeza

que a empresa busca cada dia melhorar, pois observamos que nos últimos três anos a Sotrima está investindo

bastante em melhorias, inclusive ampliou a sua fábrica para que pudesse melhorar os seus prazos de entrega e

sua qualidade”.

6) Com relação aos prazos de execução dos serviços ora praticados pela Sotrima. Atende suas necessidades?

Justifique.

“não conheço os processos de trabalho de Sotrima, pois quando me passam o prazo de entrega do material

acredito que estão dentro dos parâmetros praticados pela mesma, em geral está bom, pois supre a nossa

necessidade”.

7) Considerando a qualidade, o atendimento, os prazos de entrega e a parceria, qual a sua opinião sobre o custo

beneficio praticado pela área de assistência técnica e prestação de serviços da Sotrima?

“os preços são flexíveis e compatíveis com o mercado, mas alguns serviços ficam mais caros do que os da

concorrência, mesmo assim mando os serviços para a Sotrima, devido ao atendimento e a qualidade, em

serviços complexos nem pegamos orçamento com a concorrência”.

8) Considerando os atuais serviços fornecidos pela Sotrima, qual atende suas necessidades?

“atendimento e qualidade dos serviços”.

9) Porque você adquire os serviços da Sotrima?

“negocio com a empresa devido ao longo tempo de relacionamento, ao qual já demonstrou total confiabilidade,

exercendo serviços de parceria e aceitando diálogos e opiniões”.

89

Entrevistado 2 – Município de Monte Belo do Sul-RS


“o relacionamento é ótimo tanto no atendimento como nas visitas na empresa e também nas clarezas nas

informações em que a empresa fornece”.


“poderia melhorar o tempo de execução dos trabalhos, pois eu gostaria de receber o meu produto em um tempo

menor, assim eu também poderia entregar os serviços a tempo para meus clientes”.


“na área de assistência técnica agrícola na cidade de Caxias do Sul é a melhor, porque é mais séria do que seus

concorrentes e também tem melhor qualidade e tem mais recursos técnicos”.


“dou 9 como nota porque troca muito de Chefe ou Supervisor na oficina. Não sei por que, mas isso causa uma

insegurança na gente”.


“a qualidade dos serviços julgo como muito boa, mas a empresa deixa a desejar nos prazos de entrega, pois não

consegue reduzi-los, o ideal seria que a empresa mantivesse a qualidade de seus serviços que vem oferecendo, e

melhorasse os prazos de entrega, isso seria muito importante para a nossa empresa”.


Justifique.

“esse é o ponto onde o mercado nos obriga sempre a realizarmos nossas tarefas nos prazos menores, e a

exigência da nossa empresa com a Sotrima não poderia ser diferente, porque cada vez mais os prazos do

mercado estão cada vez menores e não há como fugir disso”.



“de acordo com o mercado observamos a preocupação da Sotrima em trabalho de equipe, buscando sempre a

melhor condição para atender os seus clientes a assim estar competitiva”.


“qualidade e bom atendimento”.


“porque a empresa trabalha de forma transparente e com muita competência, e também está sempre disponível

para nos atender independente de dia e horário”.

90

Entrevistado 3 – Município de Bento Gonçalves-RS


“classifica o relacionamento como bom, porque o trabalho prestado pela Sotrima sempre ficou dentro do

previsto e também considera um relacionamento de parceria verdadeira”.


“os prazos que a Sotrima não consegue atender nos prazos que a minha empresa precisa, é um problema”.


“conheço outras empresas, pois acho que a Sotrima está em um nível um pouco acima de seus concorrentes,

principalmente em Caxias do Sul, e a minha visão é de uma empresa que só tem a crescer se continuar assim”.


“dou 8 na nota porque gosto da Sotrima mais ainda não confio totalmente em todas as pessoas. Acho que

quando parar de trocar de chefe de oficina é sinal que as coisas estarão começando a melhorar”.


“a qualidade da empresa é boa, porque mais ou menos 90% dos serviços praticados pela Sotrima não requerem

volta das peças, para serem retrabalhadas”.


Justifique.

“talvez se a Sotrima tivesse um pouco mais de agilidade na hora de entregar seria bom, porque os nossos

clientes estão exigindo rapidez da nossa parte”.



“os preços aumentaram um pouco, mas sabemos que os serviços são confiáveis”.


“preço justo com qualidade”.


“trabalho com Sotrima devido à flexibilidade, preço, qualidade de seus serviços e atendimento, e também

entrega os trabalhos quase sempre dentro dos prazos combinados”.

91

Entrevistado 4 – Município de Garibaldi-RS


“o relacionamento é muito bom porque sempre que se tem uma necessidade à empresa me atende de maneira

rápida e precisa e que a empresa é muito flexível, aberta e aceita sugestões”.


“a empresa poderia manter os clientes informados sobre todos os tipos de serviços oferecidos e também reduzir

o prazo de entrega quando eu compro peca ou quando eu preciso consertar algum equipamento”.


“dentro de Caxias no que se refere ao serviço de assistência técnica é a melhor porque é a única que lhe atende

de forma eficiente, e nas pecas não utilizamos com frequência, então não vou opinar”.


“a nota é 8 porque ta legal, a gente confia nos mecânico, no vendedor que nos vem visita de vez em quando

oferece uns produtos que as vezes a gente precisa né, ta bom!”.


“a qualidade dos serviços da empresa é muito boa, os trabalhos de reformas e manutenção são muito bons e a

empresa tem agilidade na entrega, e o trabalho de venda de pecas também é muito bom, mas demora um pouco

para ser entregue quando se faz um pedido um pouco maior”.


Justifique.

“estou muito satisfeito com os prazos de entrega praticados pela Sotrima, porque sempre entrega no prazo

combinado, assim consigo atender meus clientes dentro dos prazos combinados com eles”.



“os preços poderiam ser reduzidos quando houvesse um volume grande de serviços, pois a empresa deveria

levar em consideração a quantidade e reduzir os preços”.


“os custos com a mão de obra e pecas”.


“trabalho com a Sotrima porque, estou bem servido, tanto pelo serviço quanto pelo atendimento e quando tenho

problemas com os trabalhos executados, posso criticar que sou rapidamente atendido, pois tenho o trabalho

refeito aqui no campo ou na oficina”.

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Entrevistado 5 – Município de Carlos Barbosa-RS


“o relacionamento com a Sotrima é bom porque os mecânicos são nossos amigos e nos atendem muito bem. O

Gerente e o Supervisor também são pessoas de confiança e que nos dão atenção quando precisamos”.


“se faz um orçamento que dá um valor e na hora de pagar se cobra normalmente muito mais que foi passado”.


“é uma empresa séria que tem respeito no mercado, pois trata muito bem nos que somos agricultores e que

precisamos dela”.


“é difícil da uma nota porque nem sempre dá para confiar. Mas eu dou um 7 de nota, acho que ta de bom

tamanho”.


“a qualidade hoje é boa, fora alguns retrabalhos que acontece, mas nada que agrave a qualidade dos serviços”.


Justifique.

“quando se promete um prazo esse tem que ser cumprido ou ligado dizendo que vai atrasar ou que falta uma

peca e que ira demorar tantos dias. Preciso saber exatamente o que ta acontecendo se não vão me atender

conforme o combinado”.



“os preços são altos com relação à concorrência, mas se a gente for analisa a qualidade do serviço, o preço

compensa nesse sentido”.


“preço com qualidade”.


“porque tenho confiança nas pessoas, tenho pecas originais e qualidade no conserto de maquinas e

implementos”.

93

Entrevistado 6 – Município de Farroupilha-RS


“o relacionamento é bom, mas gostaria que fosse melhor. Gostaria que informassem a gente mais sobre

manutenção e cuidado nas nossas maquinas e tratores”.


“a falta de pecas no estoque, eles poderiam ter um estoque maior com as pecas que mais quebram ou precisam

ser trocadas”.


“é uma empresa forte na cidade, tem bons produtos e as pessoas, os mecânicos são confiáveis e amigos”.


“dou 9 porque são pessoas de confiança que vem aqui, andam pelas minhas terras, operam minhas maquinas e

porque são amigos também”.


“a qualidade dos serviços é boa, mas gostaria mesmo que o prazo de entrega fosse bom que nem a qualidade

das pecas e serviços que são realizados”.


Justifique.

“o prazo é muito importante, pois assim como não podemos ficar com alguma maquina quebrada muito tempo

esperando o conserto, também atrasamos nossas entregas e nos atrasamos com nossos clientes”.



“o preço até não é muito caro, mas realmente é o conjunto que seria um bom preço com prazo legal e boa

qualidade. Isso seria bom”.


“o bom atendimento e suporte dos mecânicos”.


“confio em algumas pessoas porque conheço há muito tempo e tenho certeza de que posso entregar minhas

maquinas para conserto que estarão em boas mãos”.

94

Entrevistado 7 – Município de Flores da Cunha-RS


“o relacionamento é bom, não tenho do que me queixar, porque o vendedor e os mecânicos quando eu ligo na

empresa eles sempre conseguem me ajudar quando tenho duvida de algum produto ou reparo que preciso

realizar em alguma maquina”.


“o prazo de entrega com certeza é o que eu mais preciso e a Sotrima não consegue atender. Poderia melhorar

de alguma forma”.


“a Sotrima só vem a crescer com o passar dos anos porque facilita nosso trabalho no campo com seus produtos

e assistência boa e bem preparada”.


“a Sotrima é confiável, trabalha só com peca original nos meus tratores, dá pra confiar nas pessoas, está em

toda a região nossa atendendo o agricultor que nem eu, eu dou nota 10”.


“a qualidade da empresa às vezes deixa a desejar. Aconteceu uma vez de o trator ter de voltar três vezes para a

oficina para achar o ajuste necessário das alavancas de marcha”.


Justifique.

“o prazo é fundamental para acreditarmos na empresa, pois ela depende da gente e a gente depende dela

quando adquirimos os produtos dela”.



“os preços de pecas e da oficina deveriam ter condições diferenciadas para quem tem mais de dois tratores

comprados na empresa”.


“preço adequado é fundamental para mim”.


“trabalho com Sotrima porque ela me atende em casa, a qualquer horário que eu precise, tem pecas originais,

boas pessoas e tenho confiança na empresa”.

95

Entrevistado 8 – Município de Caxias do Sul-RS


“o relacionamento é bom, tenho amigos na Sotrima que vem toma café aqui em casa, janta às vezes. Tudo gente

boa. Eles me atende muito bem”.


“quando preciso de uma informação técnica não consigo entender por telefone somente quando vem o mecânico

ou o vendedor aqui em casa é que consigo esclarecer os problemas que acontece de vez em quando nas minhas

maquina”.


“a Sotrima garante o nosso trabalho, pois tem mecânicos sempre prontos a nos atende e quando a empresa se

preocupa com a gente é porque ela quer que a gente cresça com ela. Por isso que a Sotrima é grande porque

pensa e trabalha com o agricultor”.


“eu dou 8 para a Sotrima, pois uma vez me prometeram uma coisa e não cumpriram. Acho que precisa mais

acompanhamento junto a nos clientes que precisamos dela”.


“a qualidade é boa, mas não tenho muita confiança quando mechem no meu trator a não ser que seja um

mecânico que eu conheça há muito tempo”.


Justifique.

“o prazo de entrega é um dos fatores que mais nos preocupam, pois temos muitos clientes que dependem de nós

e por isso não podemos depender de muito tempo para que a empresa conserte uma maquina ou entregue uma

peca”.



“os preços poderiam ser reduzidos quando o cliente tem um histórico de muitos anos de parceria com a

empresa”.


“os preços justos e não cobrados abusivamente”.


“a Sotrima sempre me atendeu quando precisei e preciso isso é fundamental no nosso trabalho. Claro que as

vezes atrasa um pouco devido eles estarem com outros serviços para fazer, mas a gente espera mesmo assim

porque a qualidade é boa”.

96

APÊNDICE F - Avaliação do TCC pelo Supervisor de Campo

pág. 1.

97

pág.2

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ANEXO A - Organograma da Empresa

Fonte: Departamento Financeiro da empresa

Gerente Geral

Administrativo

Assistente Administrativo

Assistente Administrativo

Analista Contábil I

Serviços Gerais

Comercial

Vendedor Externo

Vendedor Externo

Vendedor Externo

Vendedor Externo

Coordenador de Pecas e Serviços

Vendedor Interno - Peças

Estoquista

Mecânico

Mecânico

Mecânico

Auxiliar Mecânico

Entrega Técnica

Analista de Garantias

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ANEXO B - Vista aérea e produtos da Sotrima Agrícola Ltda

Fonte: Site da empresa www.sotrima.com.br

Fonte: Site da empresa www.sotrima.com.br

http://www.sotrima.com.br/

http://www.sotrima.com.br/