Papel PMO na Gestão de Riscos - case Brasil Telecom

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Papel do PMO no Gerenciamento de

Riscos de ProjetosCase PMO da Brasil Telecom

Cláudio Catunda Boros, PMP

Jan/09

FÓRUM DE GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOSDesenvolvimento, Implementação e Melhores Práticas

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O PMO reportava à VP de Operações, atuando sobre 7 grandes Diretorias Executivas.

Marketing TI Comercial EngenhariaRelac. com

Clientes

Negócios com

Operadoras

Operação Móvel

VP de Operações

Análise e Desemp. de Operações

Mais de 200 gestores

Aprox. 500 projetos

(44% do CAPEX da VPO).

Equipe do EP:

� 1 Gerente

� 2 Coordenadores

� 6 consultores

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Implantado o módulo PS do SAP na Engenharia

Aprovada a 1ª versão da MGP (TI e MKT)

Uso da Ferramenta de GP (FGP) na TI e MKT (Solução EPM MS)

� Unificação dos Escritórios Projetos (TI, MKT e Engenharia)

� Extensão da atuação do EP nas demais Diretorias da VP Oper.

� Divulgação da 2ª Edição da MGP� e-Learning (MGP, PMBoK e Project)� FGP - Ferram. Gerenc. Projetos (EPM)� Indicadores IAM, IDP e IDE� Painéis de Projetos por Dir. Executiva� Reuniões mensais com Diretores

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.

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Escritórios de Projetos da BrT (TI, Engenharia, Marketing)

� Disseminação da MGP� Indicadores de projetos � Pesquisa Maturidade GP� Aprovação do Programa Aprimorando

Talentos, Melhorando Resultados� Divulgação da Política de GP� Avaliação dos Benefícios de Projetos� Melhorias na FGP (EPM)

� Divulgação da 3ª Edição da MGP� Realização do Programa Aprimorando Talentos,

Melhorando Resultados (ATMR)� Índice de Aderência à Metodologia (IAM) nos Bônus� Avaliação de Ferramentas de Portfólio� Elaboração e uso da Metod. de Gestão de Portfolio� Criação ferramenta própria de Portfólio� Novas funcionalidades na FGP� Pesquisa Maturidade GP 2008� Extensão do Programa ATMR para as Filiais� Revisão da Política de GP (inclusão processo Portfólio)

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.

5

2,15

2,29

2,45

2,47

2,59

2,67

2,79

2,81

2,81

2,91

3,07

3,11

3,12

1 2 3 4 5

Energia Elétrica

Educação

Saúde

Telecomunicações

Engenharia

Bancos, Finanças e Seguros

Tecnologia da Informação

Alimentação e Bebidas

Construção

Metalurgia e Siderurgia

Brasil Telecom Matriz 2008

Petróleo, Óleo e Gás

Consultoria

A Matriz apresentou 25% de crescimento do nível de maturidade em projetos em 2008 quando comparado com 2007.

Fonte : Pesquisa Nacional de Maturidade em Projetos - Russel D. Archibald e Darci Prado – 2008

Nível de Maturidade por Indústria – Pesquisa MMGP 2008

2,26

2,47 2,45

3,07

Indústria

Telecom -

2006

Indústria

Telecom -

2008

BrT Matriz -

2007

BrT Matriz -

2008

+ 9,3%

+ 25,3%

Nível de MaturidadeIndústria Telecom x BrT

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O papel do PMO no gerenciamento de riscos envolve 4 temas complementares...

METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2

TREINAMENTO 3TRATAMENTO4

7

METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2

TREINAMENTO 3TRATAMENTO4

� Conceitos, processos, técnicas

� Riscos: identificação, avaliação e resposta aos riscos

� “Como fazer”

� Formulários de registro riscos

� Ferramentas análise riscos

� Lições Aprendidas

� Capacitação nos conceitos, processos e técnicas de “Riscos”

� Redução da resistência

� Escalonamento riscos

� Acomp. e Controle respostas dos riscos

� Estatísticas (análises sistêmicas)

� Lições Aprendidas

... que evoluem de acordo com o nível de maturidade em projetos da organização.

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METODOLOGIAFERRAMENTASTREINAMENTOTRATAMENTO

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Sucesso

Mat

uri

dad

e

+

+

O uso de metodologia de projetos formal é fundamental para a evolução no nível de maturidade em projetos.

Níveis de Maturidade de Gerenciamento de Projetos

Inicial

Informal

Padronizado

Monitorado

Otimizado

Desenvolvimento e uso de

Metodologia formalInformal

Padronizado

Monitorado

Otimizado

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Tema “Riscos” foi considerado em 56% das metodologias de projetos, sendo o 3º aspecto mais relevante.

� 50% dos entrevistados apontaram a minimização dos riscos em projetos como um dos benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos

� 42% das metodologias de projetos possuem formulário de registro de riscos

� 76% das empresas que utilizam metodologia de GP apresentam sucesso nos projetos

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008

29%

48%

21%

2%

Utilizada de fato

Utilizada na maioria dasvezesUtilizada apenas empoucos casosNão é utilizada

Utilização Efetiva da Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Abordagem para Gerenciamento de Riscos

31%

61%

8%

Formal (políticas,procedimentos, templates)

Informal, conformeinteresse ou necessidade

Riscos não são tratados

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Até 2006, o uso da metodologia de projetos era informal, de acordo com o interesse ou necessidade.

Identificar os Riscos

Qualificar os Riscos

Responder os Riscos

Gerenciamento de riscos

Registrar os Riscos

Dificuldades na Gestão de riscos de projetos:

� A Metodologia de Projetos (1ª ed. de 2003) era usada apenas pela TI

� Os PMOs (TI, MKT e Eng.) e líderes de projetos usavam abordagens próprias

� Formulários de registro eram diferentes e baseados em documento “word”

� Riscos não eram documentados

� Os processos de gerenciamento de riscos não eram realizados em sua totalidade

� Não havia controle e acompanhamento dos riscos e das respostas definidas

� Alta resistência ao assunto “Riscos” pelos líderes, média e alta administração

� Falta de divulgação dos “Riscos” às áreas envolvidas

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Com a fusão dos PMOs em dez/05, os processos de projetos foram unificados e acompanhados pelo PMO.

Identificar os Riscos

Qualificar os Riscos

Responder os Riscos

Registrar os Riscos

Acomp. e Controlar

Escalonar

Gerenciamento de riscos com suporte do PMO

Gestão de Riscos após unificação dos PMOs:

� A Metodologia de projetos única

� Comunicação dos riscos às áreas envolvidas

� Acompanhamento e controle das respostas aos riscos

� Divulgação dos conceitos de “Riscos”

� Escalonamento dos riscos para Alta Administração

� Base única com registros dos riscos

� Automação dos riscos na ferramenta de projetos (FGP)

� Atualização da base de lições aprendidas

� Análise sistêmica dos riscos (por Diretoria, Tipo de Projeto)

IAM – Índice de Aderência àMetodologia

Avaliação do uso dos processos e ferramentas definidos na MGP

durante as fases do projeto

13


14

41% dos entrevistados consideram “Riscos” como uma das funcionalidade fundamentais no software de GP.

37%

45%

18%

Em todos os projetosrealizados

Na maioria dos projetosrealizados

Na minoria dos projetosrealizados

Grau de Utilização dos Softwares de Gerenciamento de Projetos

Funcionalidades Fundamentais em um Software de Gerenciamento de Projetos

41%

54%

54%

54%

54%

55%

82%

Gerência da Riscos (12o. lugar)

Orçamento

Painel Executivo (Indic. Desemp.)

Gerenc. Documentação

Relatórios de Performance

WBS

Cronograma


Nos diferentes modelos de maturidade em gerenciamento de projetos existentes, o software de projetos é fundamental para a evolução do nível de maturidade.

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Segundo a pesquisa global da PWC, níveis mais altos de desempenho são alcançados com uso de software de GP.

Conclusão Nº 11:

Software de gerenciamento de projetos pode criar ou destruir valor, dependendo de quando a

organização decide adquirir e implementá-lo. Em baixos níveis de maturidade, software pode

acabar criando mais problemas do que resolvendo. Entretanto, para alcançar níveis mais altos

de maturidade, o software torna-se pré-requisito.

Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004

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A partir de 2006, a solução EPM da MS foi adotada como Ferramenta de Projetos (FGP) oficial da BrT.

MS Project ProfessionalCronograma do ProjetoAlocação de Recursos

Orçamentação do ProjetoRegistro de Riscos

Relatório de StatusLições Aprendidas

Indicadores de ProjetoClassificação/Categorização

Servidor de ProjetosRepositório de Projetos

Repositório de DocumentosBase de Problemas e RiscosMetodologias e Modelos

Cálculo de IndicadoresFerramentas customizadas

Servidor WEBPágina do Colaborador

Registro de problemas e riscosRegistro de Mudanças

Página do ProjetoRelatórios de Status

Indicadores de ProjetosConsulta Portfólio de Projetos

Ferramentas customizadas

Líder de Projetos

PMO

PMO Líder de Projetos

Membros de Equipe

Gestores

PMO

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A metodologia define as ferramentas de registro dos riscos peloslíderes e de divulgação e acompanhamento pelo PMO.

Ferramentas de Riscos versus Fases de Projeto

– Formulário de Registro de Riscos (xls ou FGP)

– Descritivo de Projetos

– Formulário de Registro de Riscos (FGP)

– Relatório Acomp. Projetos (RAP)

– Plano Geral do Projeto



– Plano Geral do Projeto (Mudanças)



LÍD

ERP

MO

– Painel de Projetos – Painel de Projetos

– Sumário Executivo

– Painel de Projetos


– Painel de Projetos


– Lições Aprendidas

PMO: Suporte na gestão de riscos durante o projeto

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A automação do registro de riscos facilitou o trabalho do líder, a divulgação para os envolvidos e a gestão pelo PMO.

� Automação do registro de riscos na ferramenta de projetos (via web ou Project)� Responsável pela ação de resposta ao risco é notificado por e-mail após registro do

risco (automático)� Membros da equipe do projeto vêem todas as ações de resposta a riscos em que

foram designados como responsáveis� Líderes vêem todos os riscos cadastrados do seu projetos� Redução significativa da resistência à gestão de riscos (líderes e alta administração)

8 - Alto 16 40 64

5 - Médio 10 25 40

2 - Baixo 4 10 16

2 - Baixo 5 - Médio 8 - AltoQualificação

dos Riscos PROBABILIDADE

IMP

AC

TO

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Os riscos fechados contribuem para a base de lições aprendidas de projetos, que é uma fonte de riscos de novos projetos.

Riscos Ativos

Riscos FechadosLições

Aprendidas

Ferramenta de cadastro de Lições

Aprendidas(MS Project)

Ferramenta Gerenc. Projetos (FGP)

Base de Lições Aprendidas na

Intranet

20


21

De acordo com a pesquisa, a média administração apresenta mais resistência em relação a GP que a alta administração.


Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos

6%

38%

56% Alto Nível de Resistência

Baixo Nível de Resistência

Não há Resistência

Nível de Resistência da Média Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos

14%

51%

35%

Alto Nível de Resistência

Baixo Nível de Resistência

Não há Resistência

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Houve aumento significativo no treinamento formal de todos os níveis hierárquicos em relação a 2007.


Existência de Programa formal de Capacitação em Gerenciamento de Projetos

32%

54%

14%

Sim, temos um programaformal implementado

Não, mas pretendemosdesenvolver

Não e não pretendemosdesenvolver

Níveis hierárq. que receberam treinamento formal em GP nos últimos 12 meses

10%

19%

33%

48%

61%

5%

13%

18%

25%

34%

Profissionais que não atuam

em projetos

Diretoria

Gerentes Func. / Depart.

Membros de equipes de

projetos

Gerentes / Coord. / Líderes de

GP

2007

2008

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Em 2008 foi implementado um programa de aumento da maturidade em projetos na Brasil Telecom...

� Plano de Capacitação para líderes de projetos e gerentes

� Brindes para incentivar e valorizar a participação no programa

� Criação de padrão de comunicação para uso do programa

� Premiação para os Diretorias, Gerências e Líderes com melhor desempenho

� Incentivo à certificação PMP com reembolso dos custos e premiação para os 5 melhores pontuados

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...sendo que o plano de capacitação, Programa Pontuando Seu Crescimento, trouxe benefícios à gestão de riscos de projetos.

Benefícios observados após o programa em relação a riscos:

� Redução da resistência ao risco pela Média Admin.

� Melhora na descrição do risco e na ação de resposta do risco

� Menor conflito ao designar responsável pela resposta ao risco

� Comprometimento no tratamento das respostas aos riscos

3,4x

25


26

Conclusão Nº 04:

Os gestores de projetos são freqüentemente acusados de má gestão e resultados fracos em

projetos . E, ainda, podemos ver a partir da análise de que muitas das razões para o fracasso do

projeto estão relacionadas com aspectos organizacionais, portanto, fora da faixa de influência

direta dos gestores de projetos.

Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004

Segundo a pesquisa global da PWC, aspectos organizacionais representam 56% das falhas dos projetos.

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Forte atuação no suporte e acompanhamento dos riscos de projetos junto aos líderes, e se necessário, escalonamento.

RAP*

Escritório de Projetos

Mais de 200 Gestores de

Projetos Diretoria Executiva

VP Operações

Painéis de Acomp. de Projetos

Sumários Executivos

Visão Corporativa(Matriz e Filiais)

Painel Acompanhamento de ProjetosRelatório mensal com visão de todos os riscos dos projetos de um Portfólio

Sumário ExecutivoResumo dos riscos mais críticos de um projeto para tomada de decisão do VPO

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PRIORIDADE

ReceitaRedução Despesa

AderênciaEstratégica

COMPLEXIDADE

Áreas Envolvidas

Duração

Custo Tecnologia

Uso de critério para classificação dos projetos para direcionar os esforços do PMO para os projetos mais importantes.

Matriz Complexidade x Prioridade

4

3

2

1

1 2 3 4COMPLEXIDADE

PR

IOR

IDA

DE A

BC

D

A

B

C

D

RequisitosIAM

+

29

A atuação do PMO é fundamental para a efetiva gestão de riscos dos projetos na organização.

RISCOSMetodologiaFerramentasTreinamento

Não adianta ter processos, metodologias, ferramentas,

treinamento... PMO

... se não há acompanhamento e controle do tratamento dos

Riscos...

PATROCÍNIO

... e Patrocínio da alta administração.

30

Obrigado!

Cláudio Catunda Boros, [email protected]

[email protected]: +55 0 14 61 3415-1450Cel: +55 0 14 61 8401-1450

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