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FACULDADE CEARENSE – FAC PÓS GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E CONTROLADORIA
A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA FERRAMENTA DO BALANCED SCORECARD PARA AUXILIAR O PROCESSO DECISÓRIO E O
ALCANCE OTIMIZADO DOS RESULTADOS.
Antônio Gleidson Rabelo
Orientação Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Auditoria e Controladoria da Faculdade Cearense – FAC, como pré-requisito para obtenção do título de Especialista em Auditoria e Controladoria, sob orientação da Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas.
Fortaleza - Ce 2013
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A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA FERRAMENTA
DO BALANCED SCORECARD PARA AUXILIAR O PROCESSO DECISÓRIO E O
ALCANCE OTIMIZADO DOS RESULTADOS.
Antônio Gleidson Rabelo1
Marcia Maria Machado Freitas2
RESUMO
Este artigo foi desenvolvido baseando-se da necessidade da organização em manter-se competitiva no mercado, buscando ferramentas de gestão que possibilitem a análise interna e externa da organização. A partir dessas necessidades surgiu à problemática: Como a utilização do planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, pode exercer impacto financeiro nos resultados de uma organização? A metodologia utilizada para a realização deste artigo foi a pesquisa bibliográfica através de livros, artigos, dissertação e tese. O objetivo principal deste trabalho foi analisar o planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para auxiliar a tomada de decisão e no alcance otimizado dos resultados. Para alcançar o objetivo geral foram utilizados os seguintes objetivos específicos: evidenciar o funcionamento do BSC como ferramenta de gestão; identificar os reflexos da implantação dessa ferramenta; e identificar os reflexos da implantação do BSC juntos aos administradores. Concluiu-se que essas ferramentas quando utilizadas de forma correta e com a participação de todos da organização são de grande importância para o crescimento e continuidade da organização.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico; Balanced Scorecard; gestão
ABSTRACT
His article was developed based on the need of the organization to remain competitive in the market seeking management tools that enable internal and external analysis of the organization. From these requirements came the problem: As the use of strategic planning using the Balanced Scorecard as a management tool, can exert financial impact on the results of an organization? The methodology used for the realization of this article was a literature search through books, articles, thesis and dissertation. The main objective of this study was to analyze the strategic planning using the Balanced Scorecard as a management tool to assist in decision making and in achieving optimal results. To achieve the general objective, the following specific objectives were used: demonstrate the operation of the BSC as a management tool, to identify the effects of the implementation of this tool and to identify the effects of the implementation of the BSC together administrators. It was concluded that these tools when used correctly and with the participation of everyone in the organization are of great importance for the growth and continuity of the organization. Key words : Strategic Planning, Balanced Scorecard , management
1 Bacharel em Ciências Contábeis pela Instituto Superior de Fortaleza. Pós-Graduando em Auditoria e Controladoria na
FAC-Faculdade Cearense. 2 Doutora em educação. Mestre em Controladoria. Professora da FAC, Coordenadora dos Cursos de Graduação Pós
Graduação da FAC..
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SUMÁRIO: 1 Introdução. 2 Planejamento. 3. Indicadores de Desempenho 4. Mapeamento das atividades da empresa. 5 Balanced Scorecard 6. Conclusão 7. Referencias.
1. INTRODUÇÃO
Diante das mudanças econômicas e comerciais que ocorrem no cenário
mundial, surge a necessidade das organizações se manterem competitivas no mercado,
buscando ferramentas de gestão que possibilitem a análise interna (pontos fortes e
pontos fracos) e externa (oportunidades e ameaças) da organização, buscando conhecer
também seus pontos chaves de sucesso como um diferencial competitivo, que servirão
como direcionamento para a elaboração das estratégias.
A partir dessas necessidades surge à problemática: A utilização do
Planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão,
exerce um impacto financeiro nos resultados de uma organização?
Esse trabalho visa, principalmente, analisar o planejamento estratégico
utilizando o Balanced Scorecard como ferramentas de gestão para auxiliar a tomada de
decisão e no alcance otimizado dos resultados; como objetivo geral.
Os objetivos específicos são:
Evidenciar o funcionamento do BSC como ferramenta de gestão;
Identificar os reflexos da implantação dessa ferramenta; e
Identificar os resultados da implantação do BSC.
Atualmente, o Balanced Scorecard (BSC), é uma das ferramentas mais
utilizadas para avaliar e acompanhar os indicadores de desempenho, através de quatro
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e crescimento.
A perspectiva financeira, também conhecida como perspectiva do acionista,
figura o objetivo de resultados financeiros, como: rentabilidade, lucratividade, retorno do
capital investido, entre outros.
A Perspectiva de clientes demonstra o objetivo onde o foco principal é o cliente
e a satisfação de suas necessidades. Os principais indicadores são: participação de
mercado, captação e retenção de clientes, satisfação de clientes, etc.
O principal objetivo da perspectiva de processos internos é verificar se seus
resultados estão gerando valor para os clientes e acionistas (relação de causa e efeito).
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Por último, mas não menos importante a perspectiva de aprendizado e
crescimento, figuram os objetivos voltados á pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, inovação, motivação, treinamento e capacitação dos colaboradores.
Metodologia é a exposição detalhada que relata toda ação desenvolvida do
trabalho pesquisado. É a explicação de como foi realizada a pesquisa, quais instrumentos
foram utilizados e o tempo previsto para a conclusão da pesquisa.
Método científico é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma
experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar
conhecimentos pré-existentes (GIL, 1999).
A metodologia utilizada para a realização deste artigo foi a pesquisa
bibliográfica através de livros, artigos, dissertações e teses.
Através do estudo de cenários, a organização passa a se conhecer, a
conhecer seu concorrente e como está sua imagem no mercado. Porém, para que o
planejamento estratégico seja eficaz é necessário que todos na organização tenham o
conhecimento do seu funcionamento e da sua importância para o alcance dos resultados,
ou seja, os colaboradores tem que fazer parte da cultura organizacional.
Outro ponto essencial para o bom desempenho desta ferramenta é o
monitoramento dos indicadores de desempenho, onde os resultados poderão ser
comparados se estão de acordo conforme o planejado. Daí a importância de uma
ferramenta administrativa que proporcione esta visão de forma clara e objetiva das
estratégicas, objetivos, metas e indicadores.
2 PLANEJAMENTO
Este processo também conhecido como Planejamento dos Negócios, permite à
companhia integrar seus planos de negócios e financeiros. No ano de 2013 varias
organizações estão implementando uma variedade de programas de mudanças, cada um
com o seu próprio consultor, competindo pelo tempo, energia, e recursos dos altos
executivos. Os gerentes têm dificuldade em integrar estas diversas iniciativas para
alcançar seus objetivos estratégicos, situação que conduz frequentemente à decepção
quanto aos resultados dos programas.
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Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 41), “planejar consiste num
processo intelectual consciente pelo qual preveem eventos futuros que são estudados,
analisados e estruturados”.
Serra, Torres e Torres (2009, p.29),
A palavra strategia, que tem origem no grego, significa a qualidade e habilidade do general em comandar e organizar as companhias militares. Estratégia é um termo muito antigo que não era usado para os negócios, e sim para cenários de guerra. Atualmente, as organizações sem uma boa estratégia não se consolidam no mercado. É a escolha dos meios para obter resultados desejados.
Quando se pensa em planejar, quer dizer, tem-se que fazer um procedimento
contínuo que consiste em um conjunto de ações ordenadas e orientadas para a obtenção
dos objetivos desejados. Ter ciência que o planejamento tem várias ramificações e será
enfatizada uma delas em sequência que é o planejamento estratégico.
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico é um processo que se destina a analisar os objetivos de
uma organização e adequá-los através de processos gerenciais. Geralmente as metas de
longo prazo a quais são analisadas constantemente para verificar seu fluxo e a evolução
esperada.
Para Maximiano (2006) planejamento estratégico é um processo gerencial que
diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução
esperada.
No entendimento de Figueiredo (2006)
O planejamento é a longo prazo e não é uma simples técnica, nem apenas uma área de responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de planejar o comportamento total da organização em um longo prazo, e no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar a taxa de crescimento da lucratividade.
O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia os gestores a
planejar de forma pró ativa o melhor caminho para alcançar os resultados, tendo como
objetivo macro a Visão da organização. Pois para se ter um bom planejamento estratégico
é necessário seguir algumas etapas que serão abordados no próximo tópico.
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2.2 Etapas de Planejamento Estratégico
Serra, Torres e Torres (2009) citam algumas etapas que devem ser seguidas
para elaboração do planejamento estratégico:
definição do negócio;
valores;
visão;
missão;
análise do ambiente externo e interno;
análise SWOT;
elaboração de objetivos e planos de ação;
sistema de Gestão da estratégia: Apresentação do planejamento estratégico para as partes interessadas e ferramentas de avaliação de desempenho.
Diante do exposto serão apresentadas as definições das etapas acima
descritas.
2.3 Definição do Negócio
Na definição do negócio deve-se levar em consideração o conhecimento do
produto ou serviço que a organização pretende dispor no mercado, a que tipo de cliente
está direcionado e quais os benefícios futuros esperados.
Como exemplo apresenta-se a Kopenhagen, cuja definição de negócio: “venda
de chocolates”, é descrita como “presentes”, pois o objetivo dela não é somente vender
chocolates e sim presentear com chocolates.
Segundo Vasconcelos Filho (1985), a definição do negócio refere-se aos limites
físicos e psicológicos na sua atuação, no sentido de influenciar e ser influenciado pelo
ambiente.
2.4 Valores Organizacionais
Os valores de uma organização evidenciam as ações ou crenças dos seus
dirigentes, gestores e colaboradores e são baseados nos princípios éticos que irão definir
a cultura organizacional. Para isso é necessário que esta cultura esteja bem definida, bem
enraizada começando pela alta direção até envolver toda a empresa.
Para Mossiman e Fish (1999), citados por Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.
48), “crenças são as convicções, ou seja, no que a organização acredita ser o melhor
para seu crescimento e desenvolvimento”.
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Baseado nos conceitos acima seguem alguns exemplos de valores
organizacionais:
Merck: responsabilidade social, excelência em todos os aspectos, inovação
baseada na Ciência, honestidade e integridade, lucro a partir do trabalho que beneficia a
Humanidade.
Walt Disney: sem cinismo, promulgação dos valores americanos,
criatividade, sonhos e imaginação; atenção fanática à consistência e detalhe; preservação
e controle da mágica Disney.
Viação Urbana: ética, qualidade, foco no cliente, trabalho em equipe,
responsabilidade socioambiental e gestão empreendedora.
As crenças, os valores ou princípios dos dirigentes são essenciais para a criação de uma
visão, que representa o desejo da organização. A visão organizacional é o próximo item a
ser estudado.
2.5 Visão
Segundo Warren Bennis,(1996), citado por Serra, Torres e Torres (2009, p. 72),
“uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto de
imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da
organização”.
A visão é o desejo da organização, é onde ela deseja estar em um determinado
tempo e espaço. É também conhecida como o objetivo macro, que norteará todo o
planejamento estratégico na busca do alcance dos seus resultados. Deve ser: clara e
inspiradora, atingível e realista para não levar à desmotivação da equipe;
Seguem alguns exemplos de visão organizacional:
McDonalds: 30 mil “Mc restaurantes” até o ano 2000.
Disney: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças
Nike: derrotar Adidas (1960);
Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970).
A Visão organizacional por ser o objetivo macro de uma organização tem que
estar alinhada à Missão da empresa. Missão Organizacional é o assunto abordado a
seguir.
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2.6 Missão
A missão é uma declaração, por escrito, do que a organizaçâo deseja, é a
razão da sua existência. Demonstra quais suas intenções quanto às pessoas envolvidas
no processo, tais como: clientes, fornecedores, governo, sociedade e colaboradores.
A missão da empresa está ligada diretamente ao planejamento estratégico. De
acordo com Ducker (1992), citado por Lobato et al (2003, p. 40), “definir a missão da
empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas,
desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar”.
A missão de uma organização deve ser única, identificar o tipo de negócio,
produtos ou serviços e a razão da sua existência.
Seguem alguns exemplos de missão organizacional:
McDonalds:Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um
ambiente limpo e agradável.
AppleComputers: mudar o mundo através da tecnologia
Disney: Alegrar pessoas
Após a definição do negócio, dos valores, visão e missão, é necessário que os
gestores conheçam o ambiente onde a organização está inserida, tanto o ambiente
interno como o ambiente externo. É o tema que será abordado em seguida.
2.7 Ambiente externo e Ambiente Interno
As organizações fazem parte de um sistema aberto, sofrendo influências dos
ambientes externo e interno. E para tanto as organizações devem estar preparadas para
lidar com as constantes mudanças e incertezas que possam influenciar seu
desenvolvimento e sua continuidade, analisando o ambiente onde está inserida.
Nascimento e Reginato (2009, p. 130) definem ambiente externo como “o
conjunto de variáveis que afetam a empresa de forma direta ou indireta, exercendo
influência sobre o seu comportamento e sobre a forma de interação dela com esses
fatores”.
Na análise do ambiente externo devem-se levar em consideração os fatores
ambientais, tecnológicos, políticos, sociais, econômicos, dentre outros, identificando as
oportunidades e ameaças.
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No ambiente interno, a organização deve ter conhecimento das suas forças e
fraquezas, capacidades e competências através da análise de seus recursos:
tecnológicos, capital humano, financeiros, entre outros.
O próximo tópico diz respeito a uma ferramenta que identifica as forças e
fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização: a análise SWOT.
2.8 ANÁLISE SWOT
A Análise SWOT é um sistema que analisa a posição estratégica da
organização no ambiente em questão ou seja, interno ou externo. Sendo usada como
base para gestão e planejamento estratégico da organização. Esse sistema pode ser
bastante eficaz na identificação dos fatores que influenciam no funcionamento da
organização fornecendo informações bastante úteis no processo de planejamento
estratégico.
A palavra SWOT é uma sigla e tem sua origem no inglês, que significa: Strenth
(força), Weakness (fraqueza), Oportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
Serra, Torres e Torres (2009, p. 120), relatam que a função primordial da
análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada – para que se
alcancem determinados objetivos – a partir de uma avaliação crítica dos ambientes
externos e internos, com inter-relacionamento entre forças, fraquezas, ameaças e
oportunidades.
Para uma organização as forças são que ela tem como diferencial competitivo,
como por exemplo: colaboradores capacitados, tecnologia de ponta, parcerias, sua
imagem positiva no mercado, entre outros.
Já as fraquezas são os fatores que a colocam em desvantagem diante da
concorrência, como por exemplo: equipamentos obsoletos, não renovação de frota,
imagem negativa no mercado entre outros. O modelo dessa análise está apresentado na
Figura 1.
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Figura 1: Modelo SWOT
Fonte: Adaptado de Gomes, Dias e Trindade (2012).
Após a identificação destes fatores internos e externos, os participantes da
elaboração do planejamento estratégico deverão definir estratégias de alavancagem dos
pontos fortes para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e estratégias que
eliminem ou minimizem os pontos fracos.
A comunicação e o envolvimento dos colaboradores e da direção são
fundamentais para o bom desempenho e alcance dos resultados. O planejamento
estratégico tem que estar “correndo nas veias” de todos da organização, fazer parte da
cultura organizacional.
Só assim com a participação e comprometimento de todos os resultados
desejados poderão ser alcançados. Para que isso seja possível é necessário que os
resultados sejam monitorados e acompanhados através de uma ferramenta gerencial que
proporcione uma visão geral dos indicadores de desempenho. Indicadores esse que será
o objeto de estudo no próximo item.
3 INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho são fundamentais para as organizações porque
atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, proporcionando medidas de
gestão de processos e resultados, sempre buscando a realização da missão da
organização.
Padoveze (2012) define indicadores de desempenho como um conjunto de
medidas financeiras e não financeiras, preestabelecidas pela administração, que servirão
como metas a serrem alcançadas ou superadas, para o controle do desempenho da
empresa e dos gestores divisionais.
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Para Azevedo & Miranda (2000), as medidas de desempenho não podem ser
resumidas em apenas um indicador. Os autores citados mencionaram que um conjunto de
indicadores seria mais adequado. Os indicadores podem ser divididos em financeiros e
não financeiros.
Em seguida, os indicadores determinam se é preciso tomar atitudes diferentes
que melhorem os resultados atuais. Os indicadores - chave de desempenho só deve ser
alterado se os objetivos primários de uma organização também sofrer alteração para
obter uma avaliação geral do desempenho de uma empresa, a ser complementada com o
auxílio de indicadores ou dados mais detalhados sempre que o gestor necessite fazer
uma análise mais detalhada, como demonstrado na Figura 2.
Figura 2 : Sistema de Indicadores de Desempenho
Fonte: Alegre et al (2000).
Ao comparar os indicadores de desempenho requer o uso de medidas de
referência que pode ser interna ou externa. Cercados de indicadores chaves que
possibilitem uma integração de medidas financeiras e não financeiras para um melhor
feedback da estratégia com o planejamento.
Buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos pela empresa.
Permitindo descrever a estratégia de forma clara, através dos objetivos estratégicos em
quatro (04) perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado e
inovações. É o tema que será abordado em seguida.
3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Nesta perspectiva figurarão os objetivos estratégicos de longo prazo, ligados
aos acionistas ou proprietários, podendo ser chamada de perspectiva do acionista, ou
seja, de que maneira eles veem a empresa e se os resultados financeiros estão sendo
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alcançados ou não. Avalia a lucratividade da estratégia e permite medir e avaliar
resultados voltados ao crescimento e desenvolvimento da organização.
Kaplan e Norton (1997), citados por Nascimento e Reginato (2009), entendem
que os objetivos financeiros servem de direcionamento para os objetivos e metas das
demais perspectivas.
Qualquer medida deve ter uma relação de causa e efeito tendo como foco a
melhoria do desempenho financeiro. A sustentação está relacionada com o retorno do
capital investido, investimentos, margem bruta.
3.2 PERSPECTIVA DO CLIENTE
Esta é a perspectiva onde o foco principal são os clientes e a satisfação das
suas necessidades, levando em consideração que essa é a única maneira da empresa
obter continuidade com rentabilidade no longo prazo. Representa o ponto de vista de
fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado a serem explorados. A
perspectiva do cliente traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos
para segmentos de mercado e clientes (NASCIMENTO E REGINATO, 2009).
As organizações devem conhecer os segmentos de clientes e o mercado nos
quais estão inseridos e desejam competir e questionar quais os segmentos de mercado a
serem definidos em suas populações atuais e potenciais de clientes, selecionando os
segmentos que pretende atuar.
3.3 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
O principal objetivo desta perspectiva é identificar quais processos internos a
empresa precisa ter excelência, identificando os recursos e a capacidade de elevar o nível
interno de qualidade, para obter vantagens competitivas diante da concorrência.
Lunkes e Scnhorrenberger (2009, p. 58) asseveram que “a perspectiva dos
processos internos, demonstra quão eficientes os processos internos estão operando
para acrescentar valor, primeiro para os clientes, então para os acionistas”.
De acordo com Serra, Torres e Torres (2009, p.155), os sistemas tradicionais
de medição de desempenho focam no controle e na medição dos processos existentes
além dos indicadores financeiros, enquanto que na abordagem do BSC identificam novos
processos que direcionam a organização para alcançar os objetivos financeiros e dos
clientes, levando os resultados a excelência. Os objetivos e estratégias estabelecidos
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para essa perspectiva evidenciam a principal diferença entre o BSC e os sistemas
tradicionais de medidas de desempenho.
3.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O objetivo dessa perspectiva é a capacidade de desenvolvimento e
crescimento da empresa em se preparar para o futuro, dando suporte para que os
objetivos implementados nas outras perspectivas sejam alcançados.
Para obter esses resultados, a empresa deve investir em equipamentos,
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, sistemas e motivação. É a base para o
alcance dos objetivos das outras perspectivas.
Lunkes e Schorrenberger (2009, p. 58), descrevem que esta perspectiva indica
como a infraestrutura está preparada para a inovação e o crescimento a longo prazo,
especialmente, no que diz respeito às pessoas que a compõem.
A Figura 3 mostra as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.
Figura 3: As perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan et. al (1996. p 10).
A relação entre as perspectiva ocorre da seguinte forma: Colaboradores
satisfeitos, investimento em novas tecnologias e inovação dos produtos, resultam na
otimização dos processos internos, causando satisfação e fidelização dos clientes,
objetivando uma maior receita.
O Balanced Scorecard é uma ferramenta muito importante nas estratégias da
empresa, mas se não estiver um mapeamento adequado como os gestares iram
descrever as estratégias a serem seguidas.
Para alcançarmos nossa visão, como
sustentaríamos nossa capacidade de
mudar e melhorar
Financeiro
Do aprendizado e
crescimento
Dos clientes
Dos processos internos
BSC
Para sermos bem sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos pelos
nossos acionistas
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processos de negócios deveríamos alcançar a excelência
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4. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA
O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os
objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis
necessários para respaldá-los.
O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores
e metas, de acordo Kaplan e Norton (2004, p. 55), conforme apresentado na Figura 4.
Figura 4 Mapa Estratégico
Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (2004, p. 35)
Lembrando que, antes de qualquer aplicação desse mapa, devem ser levados em
consideração alguns aspectos, como cultura e estratégia organizacional. Para se ter uma
gestão estratégica como BSC que possa utilizar indicadores de desempenho de forma
equilibrada.
5 BALANCED SCORECARD (BSC)
É uma ferramenta administrativa que auxilia e monitora o desempenho para a
tomada de decisões da empresa, cercado de indicadores chaves que permite descrever a
estratégia clara e objetiva, buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos
pela empresa. Conforme Prado (2002), o Balanced Scorecard teve seu início como uma
ideia similar nos anos sessenta (60) na França, era usada como ferramenta chamada
Tableau de Bord, ou seja, uma tabela que incorporava vários rateios para o controle
financeira da empresa, com o passar dos tempos passou a incorporar também
Missão por que existimos Valores o que é importante
para nós Visão o que queremos ser
Estratégia nosso plano de ação
Mapa Estratégico traduz a estratégia
Balanced Scorecard mensuração e foco
Metas e Iniciativas o que precisamos fazer
Objetivos Pessoais o que preciso fazer
Resultados Estratégicos
Acionist
a
satisfeit
os
Clientes
encantad
os
Processo
eficientes e eficaz
Colaboradores
motivados e
preparados
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indicadores não financeiros, que permitiam controlar também os diferentes processos de
negócios.
O propósito do Balanced Scorecard é proporcionar às empresas uma melhor
gestão tanto no âmbito financeiro e não financeiro, com isso o BSC vem substituir os
sistemas utilizados pelas empresas e que não esta tendo um bom desempenho de
crescimento tanto financeiro como de pessoal. Conforme Robert Kaplan (1997) BSC é um
sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer
que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só
mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os
impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.
Atkinson et. al (2000, p. 60) define BSC como um conjunto de mensuração
para esclarecer, comunicar e implementar a estratégia empresarial, e em cujo cerne
também encontra-se o enfoque nos processos empresariais. A partir desses conceitos
evidencia-se a seguir, algumas etapas para a implantação do BSC.
5.1 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Na implantação do BSC temos quatro fases que são: 1ª fase: construção do
mapa estratégico; 2ª fase: definição dos indicadores estratégicos; 3ª fase: definição das
metas e a 4ª fase: elaboração do plano de ação e a estratégica. Segundo Menezes et al.
(2006), a implantação do BSC passa por quatro fases que são: a construção do mapa
estratégico, a definição dos indicadores estratégicos, a definição de metas e a elaboração
dos planos de ação e das iniciativas estratégicas. A figura 5 demonstra as etapas de
implementação do BSC
Figura 5 Etapas de implantação do BSC.
1) Construção do Mapa estratégico
Entrevistas com gerentes;
Elaboração dos objetivos estratégicos;
Definição das relações causa e
efeito.
4) Elaboração dos Planos de Ação e da Estratégica
Indicar os planos de ação existente;
Propor novos planos de ação quando necessário;
Alinhar e priorizar os planos de ação com o objetivo estratégico.
3) Definição das Metas
Identificar as metas existentes;
Elaborar proposta de metas para cada indicador.
2) Definição dos Indicadores Estratégicos
Identificar os indicadores existentes;
Elaborar os indicadores para cada objetivo estratégico;
Detalhar indicadores.
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Baseado na figura acima é como se começa a implantação do BSC, a preparação
do trabalho, formação das equipes, inicia das atividades e a fundamentação do
planejamento estratégico, por fim a execução do BSC para que os gestores possam
analisar as modificações que ocorrem dentro e fora da organização.
Sabendo-se do que está ocorrendo no ambiente interno e externo os gestores
podem observar melhor as causas e efeitos da estratégia adotada. Assunto que será
abordado em sequência.
5.2 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATÉGIA.
De acordo com Padoveze (2012), é interessante notar que apesar da
conotação estratégica, o BSC atua fortemente na área operacional, pois grande parte dos
indicadores é, na realidade, objetivos e metas de cunho operacional.
O enfoque financeiro, que conclui os vetores operacionais e estratégicos, estão
relacionados com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da eficácia
empresarial. Por tanto, relaciona-se ao elemento mais importante de um sistema, que é o
seu objetivo.
O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o comportamento da saída
do processo sistêmico, pois os clientes é quem recebem os produtos e serviços gerados
pelo sistema empresa. O enfoque dos processos do negócio relaciona-se com o elemento
processamento do sistema. Portanto, faz-se necessário a existência de indicadores que
monitorem os objetivos e metas para gestão dos processos de negócios.
O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos das
entradas ou recursos do sistema. Mas no Balanced Scorecard, a ênfase, como não
poderia deixar de ser, é como a capacitação do funcionário, ou, em outras palavras, com
o capital humano e intelectual, o recurso mais importante do sistema empresa.
Entende-se que as perspectivas dos processos estão engrenadas com o
sistema, tecnologia e equipamentos, ou seja, as perspectivas dos processos internos
estão ligadas ao processamento do sistema; a perspectiva de cliente está ligada com a
saída do sistema; e a perspectiva financeira está ligada com a eficácia do sistema.
O Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema de
gestão estratégico buscando atingir de forma a integrar as perspectivas empresariais
relevante, tendo como foco o alinhamento da empresa dos colaboradores de maneira que
proporcione identificar novos processos para o cumprimento da missão da empresa.
17
6 CONCLUSÃO
Ressalta-se que a pesquisa apresentada não está limitada somente a estas
informações e não tem como objetivo tornar regra para que todas as empresas que
utilizem essas ferramentas venham a atingir seus resultados, mesmo porque devem ser
observados vários aspectos na elaboração de um planejamento estratégico e na
utilização do Balanced Scorecard e para que se tenha êxito é essencial que faça parte da
cultura organizacional e do envolvimento de todos desde a alta direção até o operacional.
O objetivo principal do artigo foi contemplado ao apresentar a importância do
planejamento estratégico e do Balanced Scorecard no auxilio da tomada de decisões e
para o alcance otimizado dos resultados. E em resposta à pergunta: “A utilização do
Planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão,
exerce um impacto positivo nos resultados de uma organização?”, demonstrou-se que as
organizações podem alcançar seus objetivos utilizando essas ferramentas, juntamente
com um trabalho onde conte com a participação de todos desde a Alta Direção até o
operacional.
Os objetivos específicos foram alcançados mediante a contemplação do
objetivo geral, pois se utilizaram de alguns seguimentos como: indicadores chaves que
venha possibilitar uma integração de medidas financeiras e não financeiras para um
melhor feedback da estratégia com o planejamento, buscando alcançar as metas e planos
de ação estabelecidos pela empresa.
Concluiu-se que essas ferramentas quando utilizadas de forma correta e com a
participação de todos da organização são de grande importância para o crescimento e
continuidade da empresa.
7 REFERÊNCIAS:
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