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FACULDADE CEARENSE – FAC PÓS GRADUAÇÃO EM AUDITORIA E CONTROLADORIA

A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA FERRAMENTA DO BALANCED SCORECARD PARA AUXILIAR O PROCESSO DECISÓRIO E O

ALCANCE OTIMIZADO DOS RESULTADOS.

Antônio Gleidson Rabelo

Orientação Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós Graduação em Auditoria e Controladoria da Faculdade Cearense – FAC, como pré-requisito para obtenção do título de Especialista em Auditoria e Controladoria, sob orientação da Profa. Dra. Marcia Maria Machado Freitas.

Fortaleza - Ce 2013

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A UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BASEADO NA FERRAMENTA

DO BALANCED SCORECARD PARA AUXILIAR O PROCESSO DECISÓRIO E O

ALCANCE OTIMIZADO DOS RESULTADOS.

Antônio Gleidson Rabelo1

Marcia Maria Machado Freitas2

RESUMO

Este artigo foi desenvolvido baseando-se da necessidade da organização em manter-se competitiva no mercado, buscando ferramentas de gestão que possibilitem a análise interna e externa da organização. A partir dessas necessidades surgiu à problemática: Como a utilização do planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão, pode exercer impacto financeiro nos resultados de uma organização? A metodologia utilizada para a realização deste artigo foi a pesquisa bibliográfica através de livros, artigos, dissertação e tese. O objetivo principal deste trabalho foi analisar o planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão para auxiliar a tomada de decisão e no alcance otimizado dos resultados. Para alcançar o objetivo geral foram utilizados os seguintes objetivos específicos: evidenciar o funcionamento do BSC como ferramenta de gestão; identificar os reflexos da implantação dessa ferramenta; e identificar os reflexos da implantação do BSC juntos aos administradores. Concluiu-se que essas ferramentas quando utilizadas de forma correta e com a participação de todos da organização são de grande importância para o crescimento e continuidade da organização.

Palavras-Chave: Planejamento Estratégico; Balanced Scorecard; gestão

ABSTRACT

His article was developed based on the need of the organization to remain competitive in the market seeking management tools that enable internal and external analysis of the organization. From these requirements came the problem: As the use of strategic planning using the Balanced Scorecard as a management tool, can exert financial impact on the results of an organization? The methodology used for the realization of this article was a literature search through books, articles, thesis and dissertation. The main objective of this study was to analyze the strategic planning using the Balanced Scorecard as a management tool to assist in decision making and in achieving optimal results. To achieve the general objective, the following specific objectives were used: demonstrate the operation of the BSC as a management tool, to identify the effects of the implementation of this tool and to identify the effects of the implementation of the BSC together administrators. It was concluded that these tools when used correctly and with the participation of everyone in the organization are of great importance for the growth and continuity of the organization. Key words : Strategic Planning, Balanced Scorecard , management

1 Bacharel em Ciências Contábeis pela Instituto Superior de Fortaleza. Pós-Graduando em Auditoria e Controladoria na

FAC-Faculdade Cearense. 2 Doutora em educação. Mestre em Controladoria. Professora da FAC, Coordenadora dos Cursos de Graduação Pós

Graduação da FAC..

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SUMÁRIO: 1 Introdução. 2 Planejamento. 3. Indicadores de Desempenho 4. Mapeamento das atividades da empresa. 5 Balanced Scorecard 6. Conclusão 7. Referencias.

1. INTRODUÇÃO

Diante das mudanças econômicas e comerciais que ocorrem no cenário

mundial, surge a necessidade das organizações se manterem competitivas no mercado,

buscando ferramentas de gestão que possibilitem a análise interna (pontos fortes e

pontos fracos) e externa (oportunidades e ameaças) da organização, buscando conhecer

também seus pontos chaves de sucesso como um diferencial competitivo, que servirão

como direcionamento para a elaboração das estratégias.

A partir dessas necessidades surge à problemática: A utilização do

Planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão,

exerce um impacto financeiro nos resultados de uma organização?

Esse trabalho visa, principalmente, analisar o planejamento estratégico

utilizando o Balanced Scorecard como ferramentas de gestão para auxiliar a tomada de

decisão e no alcance otimizado dos resultados; como objetivo geral.

Os objetivos específicos são:

Evidenciar o funcionamento do BSC como ferramenta de gestão;

Identificar os reflexos da implantação dessa ferramenta; e

Identificar os resultados da implantação do BSC.

Atualmente, o Balanced Scorecard (BSC), é uma das ferramentas mais

utilizadas para avaliar e acompanhar os indicadores de desempenho, através de quatro

perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e crescimento.

A perspectiva financeira, também conhecida como perspectiva do acionista,

figura o objetivo de resultados financeiros, como: rentabilidade, lucratividade, retorno do

capital investido, entre outros.

A Perspectiva de clientes demonstra o objetivo onde o foco principal é o cliente

e a satisfação de suas necessidades. Os principais indicadores são: participação de

mercado, captação e retenção de clientes, satisfação de clientes, etc.

O principal objetivo da perspectiva de processos internos é verificar se seus

resultados estão gerando valor para os clientes e acionistas (relação de causa e efeito).

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Por último, mas não menos importante a perspectiva de aprendizado e

crescimento, figuram os objetivos voltados á pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos, inovação, motivação, treinamento e capacitação dos colaboradores.

Metodologia é a exposição detalhada que relata toda ação desenvolvida do

trabalho pesquisado. É a explicação de como foi realizada a pesquisa, quais instrumentos

foram utilizados e o tempo previsto para a conclusão da pesquisa.

Método científico é um conjunto de regras básicas para desenvolver uma

experiência a fim de produzir novo conhecimento, bem como corrigir e integrar

conhecimentos pré-existentes (GIL, 1999).

A metodologia utilizada para a realização deste artigo foi a pesquisa

bibliográfica através de livros, artigos, dissertações e teses.

Através do estudo de cenários, a organização passa a se conhecer, a

conhecer seu concorrente e como está sua imagem no mercado. Porém, para que o

planejamento estratégico seja eficaz é necessário que todos na organização tenham o

conhecimento do seu funcionamento e da sua importância para o alcance dos resultados,

ou seja, os colaboradores tem que fazer parte da cultura organizacional.

Outro ponto essencial para o bom desempenho desta ferramenta é o

monitoramento dos indicadores de desempenho, onde os resultados poderão ser

comparados se estão de acordo conforme o planejado. Daí a importância de uma

ferramenta administrativa que proporcione esta visão de forma clara e objetiva das

estratégicas, objetivos, metas e indicadores.

2 PLANEJAMENTO

Este processo também conhecido como Planejamento dos Negócios, permite à

companhia integrar seus planos de negócios e financeiros. No ano de 2013 varias

organizações estão implementando uma variedade de programas de mudanças, cada um

com o seu próprio consultor, competindo pelo tempo, energia, e recursos dos altos

executivos. Os gerentes têm dificuldade em integrar estas diversas iniciativas para

alcançar seus objetivos estratégicos, situação que conduz frequentemente à decepção

quanto aos resultados dos programas.

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Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 41), “planejar consiste num

processo intelectual consciente pelo qual preveem eventos futuros que são estudados,

analisados e estruturados”.

Serra, Torres e Torres (2009, p.29),

A palavra strategia, que tem origem no grego, significa a qualidade e habilidade do general em comandar e organizar as companhias militares. Estratégia é um termo muito antigo que não era usado para os negócios, e sim para cenários de guerra. Atualmente, as organizações sem uma boa estratégia não se consolidam no mercado. É a escolha dos meios para obter resultados desejados.

Quando se pensa em planejar, quer dizer, tem-se que fazer um procedimento

contínuo que consiste em um conjunto de ações ordenadas e orientadas para a obtenção

dos objetivos desejados. Ter ciência que o planejamento tem várias ramificações e será

enfatizada uma delas em sequência que é o planejamento estratégico.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Planejamento estratégico é um processo que se destina a analisar os objetivos de

uma organização e adequá-los através de processos gerenciais. Geralmente as metas de

longo prazo a quais são analisadas constantemente para verificar seu fluxo e a evolução

esperada.

Para Maximiano (2006) planejamento estratégico é um processo gerencial que

diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua

execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução

esperada.

No entendimento de Figueiredo (2006)

O planejamento é a longo prazo e não é uma simples técnica, nem apenas uma área de responsabilidade da gestão. É uma tentativa sistemática de planejar o comportamento total da organização em um longo prazo, e no caso de organizações lucrativas, uma tentativa de aumentar a taxa de crescimento da lucratividade.

O planejamento estratégico é uma ferramenta que auxilia os gestores a

planejar de forma pró ativa o melhor caminho para alcançar os resultados, tendo como

objetivo macro a Visão da organização. Pois para se ter um bom planejamento estratégico

é necessário seguir algumas etapas que serão abordados no próximo tópico.

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2.2 Etapas de Planejamento Estratégico

Serra, Torres e Torres (2009) citam algumas etapas que devem ser seguidas

para elaboração do planejamento estratégico:

definição do negócio;

valores;

visão;

missão;

análise do ambiente externo e interno;

análise SWOT;

elaboração de objetivos e planos de ação;

sistema de Gestão da estratégia: Apresentação do planejamento estratégico para as partes interessadas e ferramentas de avaliação de desempenho.

Diante do exposto serão apresentadas as definições das etapas acima

descritas.

2.3 Definição do Negócio

Na definição do negócio deve-se levar em consideração o conhecimento do

produto ou serviço que a organização pretende dispor no mercado, a que tipo de cliente

está direcionado e quais os benefícios futuros esperados.

Como exemplo apresenta-se a Kopenhagen, cuja definição de negócio: “venda

de chocolates”, é descrita como “presentes”, pois o objetivo dela não é somente vender

chocolates e sim presentear com chocolates.

Segundo Vasconcelos Filho (1985), a definição do negócio refere-se aos limites

físicos e psicológicos na sua atuação, no sentido de influenciar e ser influenciado pelo

ambiente.

2.4 Valores Organizacionais

Os valores de uma organização evidenciam as ações ou crenças dos seus

dirigentes, gestores e colaboradores e são baseados nos princípios éticos que irão definir

a cultura organizacional. Para isso é necessário que esta cultura esteja bem definida, bem

enraizada começando pela alta direção até envolver toda a empresa.

Para Mossiman e Fish (1999), citados por Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.

48), “crenças são as convicções, ou seja, no que a organização acredita ser o melhor

para seu crescimento e desenvolvimento”.

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Baseado nos conceitos acima seguem alguns exemplos de valores

organizacionais:

Merck: responsabilidade social, excelência em todos os aspectos, inovação

baseada na Ciência, honestidade e integridade, lucro a partir do trabalho que beneficia a

Humanidade.

Walt Disney: sem cinismo, promulgação dos valores americanos,

criatividade, sonhos e imaginação; atenção fanática à consistência e detalhe; preservação

e controle da mágica Disney.

Viação Urbana: ética, qualidade, foco no cliente, trabalho em equipe,

responsabilidade socioambiental e gestão empreendedora.

As crenças, os valores ou princípios dos dirigentes são essenciais para a criação de uma

visão, que representa o desejo da organização. A visão organizacional é o próximo item a

ser estudado.

2.5 Visão

Segundo Warren Bennis,(1996), citado por Serra, Torres e Torres (2009, p. 72),

“uma visão é, em parte, racional (produto da análise) e, em parte, emocional (produto de

imaginação, intuição e valores); envolve o yin e o yang da estratégia e do desempenho da

organização”.

A visão é o desejo da organização, é onde ela deseja estar em um determinado

tempo e espaço. É também conhecida como o objetivo macro, que norteará todo o

planejamento estratégico na busca do alcance dos seus resultados. Deve ser: clara e

inspiradora, atingível e realista para não levar à desmotivação da equipe;

Seguem alguns exemplos de visão organizacional:

McDonalds: 30 mil “Mc restaurantes” até o ano 2000.

Disney: Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças

Nike: derrotar Adidas (1960);

Honda: nós vamos destruir a Yamaha (1970).

A Visão organizacional por ser o objetivo macro de uma organização tem que

estar alinhada à Missão da empresa. Missão Organizacional é o assunto abordado a

seguir.

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2.6 Missão

A missão é uma declaração, por escrito, do que a organizaçâo deseja, é a

razão da sua existência. Demonstra quais suas intenções quanto às pessoas envolvidas

no processo, tais como: clientes, fornecedores, governo, sociedade e colaboradores.

A missão da empresa está ligada diretamente ao planejamento estratégico. De

acordo com Ducker (1992), citado por Lobato et al (2003, p. 40), “definir a missão da

empresa é difícil, penoso e arriscado, mas só assim se consegue estabelecer políticas,

desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar”.

A missão de uma organização deve ser única, identificar o tipo de negócio,

produtos ou serviços e a razão da sua existência.

Seguem alguns exemplos de missão organizacional:

McDonalds:Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um

ambiente limpo e agradável.

AppleComputers: mudar o mundo através da tecnologia

Disney: Alegrar pessoas

Após a definição do negócio, dos valores, visão e missão, é necessário que os

gestores conheçam o ambiente onde a organização está inserida, tanto o ambiente

interno como o ambiente externo. É o tema que será abordado em seguida.

2.7 Ambiente externo e Ambiente Interno

As organizações fazem parte de um sistema aberto, sofrendo influências dos

ambientes externo e interno. E para tanto as organizações devem estar preparadas para

lidar com as constantes mudanças e incertezas que possam influenciar seu

desenvolvimento e sua continuidade, analisando o ambiente onde está inserida.

Nascimento e Reginato (2009, p. 130) definem ambiente externo como “o

conjunto de variáveis que afetam a empresa de forma direta ou indireta, exercendo

influência sobre o seu comportamento e sobre a forma de interação dela com esses

fatores”.

Na análise do ambiente externo devem-se levar em consideração os fatores

ambientais, tecnológicos, políticos, sociais, econômicos, dentre outros, identificando as

oportunidades e ameaças.

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No ambiente interno, a organização deve ter conhecimento das suas forças e

fraquezas, capacidades e competências através da análise de seus recursos:

tecnológicos, capital humano, financeiros, entre outros.

O próximo tópico diz respeito a uma ferramenta que identifica as forças e

fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização: a análise SWOT.

2.8 ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é um sistema que analisa a posição estratégica da

organização no ambiente em questão ou seja, interno ou externo. Sendo usada como

base para gestão e planejamento estratégico da organização. Esse sistema pode ser

bastante eficaz na identificação dos fatores que influenciam no funcionamento da

organização fornecendo informações bastante úteis no processo de planejamento

estratégico.

A palavra SWOT é uma sigla e tem sua origem no inglês, que significa: Strenth

(força), Weakness (fraqueza), Oportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).

Serra, Torres e Torres (2009, p. 120), relatam que a função primordial da

análise SWOT é possibilitar a escolha de uma estratégia adequada – para que se

alcancem determinados objetivos – a partir de uma avaliação crítica dos ambientes

externos e internos, com inter-relacionamento entre forças, fraquezas, ameaças e

oportunidades.

Para uma organização as forças são que ela tem como diferencial competitivo,

como por exemplo: colaboradores capacitados, tecnologia de ponta, parcerias, sua

imagem positiva no mercado, entre outros.

Já as fraquezas são os fatores que a colocam em desvantagem diante da

concorrência, como por exemplo: equipamentos obsoletos, não renovação de frota,

imagem negativa no mercado entre outros. O modelo dessa análise está apresentado na

Figura 1.

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Figura 1: Modelo SWOT

Fonte: Adaptado de Gomes, Dias e Trindade (2012).

Após a identificação destes fatores internos e externos, os participantes da

elaboração do planejamento estratégico deverão definir estratégias de alavancagem dos

pontos fortes para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e estratégias que

eliminem ou minimizem os pontos fracos.

A comunicação e o envolvimento dos colaboradores e da direção são

fundamentais para o bom desempenho e alcance dos resultados. O planejamento

estratégico tem que estar “correndo nas veias” de todos da organização, fazer parte da

cultura organizacional.

Só assim com a participação e comprometimento de todos os resultados

desejados poderão ser alcançados. Para que isso seja possível é necessário que os

resultados sejam monitorados e acompanhados através de uma ferramenta gerencial que

proporcione uma visão geral dos indicadores de desempenho. Indicadores esse que será

o objeto de estudo no próximo item.

3 INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores de desempenho são fundamentais para as organizações porque

atuam como instrumentos de planejamento e gerenciamento, proporcionando medidas de

gestão de processos e resultados, sempre buscando a realização da missão da

organização.

Padoveze (2012) define indicadores de desempenho como um conjunto de

medidas financeiras e não financeiras, preestabelecidas pela administração, que servirão

como metas a serrem alcançadas ou superadas, para o controle do desempenho da

empresa e dos gestores divisionais.

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Para Azevedo & Miranda (2000), as medidas de desempenho não podem ser

resumidas em apenas um indicador. Os autores citados mencionaram que um conjunto de

indicadores seria mais adequado. Os indicadores podem ser divididos em financeiros e

não financeiros.

Em seguida, os indicadores determinam se é preciso tomar atitudes diferentes

que melhorem os resultados atuais. Os indicadores - chave de desempenho só deve ser

alterado se os objetivos primários de uma organização também sofrer alteração para

obter uma avaliação geral do desempenho de uma empresa, a ser complementada com o

auxílio de indicadores ou dados mais detalhados sempre que o gestor necessite fazer

uma análise mais detalhada, como demonstrado na Figura 2.

Figura 2 : Sistema de Indicadores de Desempenho

Fonte: Alegre et al (2000).

Ao comparar os indicadores de desempenho requer o uso de medidas de

referência que pode ser interna ou externa. Cercados de indicadores chaves que

possibilitem uma integração de medidas financeiras e não financeiras para um melhor

feedback da estratégia com o planejamento.

Buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos pela empresa.

Permitindo descrever a estratégia de forma clara, através dos objetivos estratégicos em

quatro (04) perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e aprendizado e

inovações. É o tema que será abordado em seguida.

3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA

Nesta perspectiva figurarão os objetivos estratégicos de longo prazo, ligados

aos acionistas ou proprietários, podendo ser chamada de perspectiva do acionista, ou

seja, de que maneira eles veem a empresa e se os resultados financeiros estão sendo

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alcançados ou não. Avalia a lucratividade da estratégia e permite medir e avaliar

resultados voltados ao crescimento e desenvolvimento da organização.

Kaplan e Norton (1997), citados por Nascimento e Reginato (2009), entendem

que os objetivos financeiros servem de direcionamento para os objetivos e metas das

demais perspectivas.

Qualquer medida deve ter uma relação de causa e efeito tendo como foco a

melhoria do desempenho financeiro. A sustentação está relacionada com o retorno do

capital investido, investimentos, margem bruta.

3.2 PERSPECTIVA DO CLIENTE

Esta é a perspectiva onde o foco principal são os clientes e a satisfação das

suas necessidades, levando em consideração que essa é a única maneira da empresa

obter continuidade com rentabilidade no longo prazo. Representa o ponto de vista de

fonte externa de receitas, identificando os segmentos de mercado a serem explorados. A

perspectiva do cliente traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos

para segmentos de mercado e clientes (NASCIMENTO E REGINATO, 2009).

As organizações devem conhecer os segmentos de clientes e o mercado nos

quais estão inseridos e desejam competir e questionar quais os segmentos de mercado a

serem definidos em suas populações atuais e potenciais de clientes, selecionando os

segmentos que pretende atuar.

3.3 PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS

O principal objetivo desta perspectiva é identificar quais processos internos a

empresa precisa ter excelência, identificando os recursos e a capacidade de elevar o nível

interno de qualidade, para obter vantagens competitivas diante da concorrência.

Lunkes e Scnhorrenberger (2009, p. 58) asseveram que “a perspectiva dos

processos internos, demonstra quão eficientes os processos internos estão operando

para acrescentar valor, primeiro para os clientes, então para os acionistas”.

De acordo com Serra, Torres e Torres (2009, p.155), os sistemas tradicionais

de medição de desempenho focam no controle e na medição dos processos existentes

além dos indicadores financeiros, enquanto que na abordagem do BSC identificam novos

processos que direcionam a organização para alcançar os objetivos financeiros e dos

clientes, levando os resultados a excelência. Os objetivos e estratégias estabelecidos

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para essa perspectiva evidenciam a principal diferença entre o BSC e os sistemas

tradicionais de medidas de desempenho.

3.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

O objetivo dessa perspectiva é a capacidade de desenvolvimento e

crescimento da empresa em se preparar para o futuro, dando suporte para que os

objetivos implementados nas outras perspectivas sejam alcançados.

Para obter esses resultados, a empresa deve investir em equipamentos,

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, sistemas e motivação. É a base para o

alcance dos objetivos das outras perspectivas.

Lunkes e Schorrenberger (2009, p. 58), descrevem que esta perspectiva indica

como a infraestrutura está preparada para a inovação e o crescimento a longo prazo,

especialmente, no que diz respeito às pessoas que a compõem.

A Figura 3 mostra as quatro perspectivas do Balanced Scorecard.

Figura 3: As perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan et. al (1996. p 10).

A relação entre as perspectiva ocorre da seguinte forma: Colaboradores

satisfeitos, investimento em novas tecnologias e inovação dos produtos, resultam na

otimização dos processos internos, causando satisfação e fidelização dos clientes,

objetivando uma maior receita.

O Balanced Scorecard é uma ferramenta muito importante nas estratégias da

empresa, mas se não estiver um mapeamento adequado como os gestares iram

descrever as estratégias a serem seguidas.

Para alcançarmos nossa visão, como

sustentaríamos nossa capacidade de

mudar e melhorar

Financeiro

Do aprendizado e

crescimento

Dos clientes

Dos processos internos

BSC

Para sermos bem sucedidos

financeiramente, como

deveríamos ser vistos pelos

nossos acionistas

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes em que processos de negócios deveríamos alcançar a excelência

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4. MAPEAMENTO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA

O mapa estratégico descreve a lógica da estratégia, mostrando com clareza os

objetivos dos processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis

necessários para respaldá-los.

O Balanced Scorecard traduz os objetivos do mapa estratégico em indicadores

e metas, de acordo Kaplan e Norton (2004, p. 55), conforme apresentado na Figura 4.

Figura 4 Mapa Estratégico

Fonte: Baseada em Kaplan e Norton (2004, p. 35)

Lembrando que, antes de qualquer aplicação desse mapa, devem ser levados em

consideração alguns aspectos, como cultura e estratégia organizacional. Para se ter uma

gestão estratégica como BSC que possa utilizar indicadores de desempenho de forma

equilibrada.

5 BALANCED SCORECARD (BSC)

É uma ferramenta administrativa que auxilia e monitora o desempenho para a

tomada de decisões da empresa, cercado de indicadores chaves que permite descrever a

estratégia clara e objetiva, buscando alcançar as metas e planos de ação estabelecidos

pela empresa. Conforme Prado (2002), o Balanced Scorecard teve seu início como uma

ideia similar nos anos sessenta (60) na França, era usada como ferramenta chamada

Tableau de Bord, ou seja, uma tabela que incorporava vários rateios para o controle

financeira da empresa, com o passar dos tempos passou a incorporar também

Missão por que existimos Valores o que é importante

para nós Visão o que queremos ser

Estratégia nosso plano de ação

Mapa Estratégico traduz a estratégia

Balanced Scorecard mensuração e foco

Metas e Iniciativas o que precisamos fazer

Objetivos Pessoais o que preciso fazer

Resultados Estratégicos

Acionist

a

satisfeit

os

Clientes

encantad

os

Processo

eficientes e eficaz

Colaboradores

motivados e

preparados

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indicadores não financeiros, que permitiam controlar também os diferentes processos de

negócios.

O propósito do Balanced Scorecard é proporcionar às empresas uma melhor

gestão tanto no âmbito financeiro e não financeiro, com isso o BSC vem substituir os

sistemas utilizados pelas empresas e que não esta tendo um bom desempenho de

crescimento tanto financeiro como de pessoal. Conforme Robert Kaplan (1997) BSC é um

sistema de avaliação de desempenho empresarial. Seu principal diferencial é reconhecer

que os indicadores financeiros, por si só, não são suficientes para isso, uma vez que só

mostram os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os

impulsionadores de rentabilidade de longo prazo.

Atkinson et. al (2000, p. 60) define BSC como um conjunto de mensuração

para esclarecer, comunicar e implementar a estratégia empresarial, e em cujo cerne

também encontra-se o enfoque nos processos empresariais. A partir desses conceitos

evidencia-se a seguir, algumas etapas para a implantação do BSC.

5.1 ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

Na implantação do BSC temos quatro fases que são: 1ª fase: construção do

mapa estratégico; 2ª fase: definição dos indicadores estratégicos; 3ª fase: definição das

metas e a 4ª fase: elaboração do plano de ação e a estratégica. Segundo Menezes et al.

(2006), a implantação do BSC passa por quatro fases que são: a construção do mapa

estratégico, a definição dos indicadores estratégicos, a definição de metas e a elaboração

dos planos de ação e das iniciativas estratégicas. A figura 5 demonstra as etapas de

implementação do BSC

Figura 5 Etapas de implantação do BSC.

1) Construção do Mapa estratégico

Entrevistas com gerentes;

Elaboração dos objetivos estratégicos;

Definição das relações causa e

efeito.

4) Elaboração dos Planos de Ação e da Estratégica

Indicar os planos de ação existente;

Propor novos planos de ação quando necessário;

Alinhar e priorizar os planos de ação com o objetivo estratégico.

3) Definição das Metas

Identificar as metas existentes;

Elaborar proposta de metas para cada indicador.

2) Definição dos Indicadores Estratégicos

Identificar os indicadores existentes;

Elaborar os indicadores para cada objetivo estratégico;

Detalhar indicadores.

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Baseado na figura acima é como se começa a implantação do BSC, a preparação

do trabalho, formação das equipes, inicia das atividades e a fundamentação do

planejamento estratégico, por fim a execução do BSC para que os gestores possam

analisar as modificações que ocorrem dentro e fora da organização.

Sabendo-se do que está ocorrendo no ambiente interno e externo os gestores

podem observar melhor as causas e efeitos da estratégia adotada. Assunto que será

abordado em sequência.

5.2 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO DA ESTRATÉGIA.

De acordo com Padoveze (2012), é interessante notar que apesar da

conotação estratégica, o BSC atua fortemente na área operacional, pois grande parte dos

indicadores é, na realidade, objetivos e metas de cunho operacional.

O enfoque financeiro, que conclui os vetores operacionais e estratégicos, estão

relacionados com o objetivo da empresa e a visão do lucro como medida da eficácia

empresarial. Por tanto, relaciona-se ao elemento mais importante de um sistema, que é o

seu objetivo.

O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o comportamento da saída

do processo sistêmico, pois os clientes é quem recebem os produtos e serviços gerados

pelo sistema empresa. O enfoque dos processos do negócio relaciona-se com o elemento

processamento do sistema. Portanto, faz-se necessário a existência de indicadores que

monitorem os objetivos e metas para gestão dos processos de negócios.

O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos das

entradas ou recursos do sistema. Mas no Balanced Scorecard, a ênfase, como não

poderia deixar de ser, é como a capacitação do funcionário, ou, em outras palavras, com

o capital humano e intelectual, o recurso mais importante do sistema empresa.

Entende-se que as perspectivas dos processos estão engrenadas com o

sistema, tecnologia e equipamentos, ou seja, as perspectivas dos processos internos

estão ligadas ao processamento do sistema; a perspectiva de cliente está ligada com a

saída do sistema; e a perspectiva financeira está ligada com a eficácia do sistema.

O Balanced Scorecard, tem se mostrado altamente eficaz como um sistema de

gestão estratégico buscando atingir de forma a integrar as perspectivas empresariais

relevante, tendo como foco o alinhamento da empresa dos colaboradores de maneira que

proporcione identificar novos processos para o cumprimento da missão da empresa.

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6 CONCLUSÃO

Ressalta-se que a pesquisa apresentada não está limitada somente a estas

informações e não tem como objetivo tornar regra para que todas as empresas que

utilizem essas ferramentas venham a atingir seus resultados, mesmo porque devem ser

observados vários aspectos na elaboração de um planejamento estratégico e na

utilização do Balanced Scorecard e para que se tenha êxito é essencial que faça parte da

cultura organizacional e do envolvimento de todos desde a alta direção até o operacional.

O objetivo principal do artigo foi contemplado ao apresentar a importância do

planejamento estratégico e do Balanced Scorecard no auxilio da tomada de decisões e

para o alcance otimizado dos resultados. E em resposta à pergunta: “A utilização do

Planejamento estratégico utilizando o Balanced Scorecard como ferramenta de gestão,

exerce um impacto positivo nos resultados de uma organização?”, demonstrou-se que as

organizações podem alcançar seus objetivos utilizando essas ferramentas, juntamente

com um trabalho onde conte com a participação de todos desde a Alta Direção até o

operacional.

Os objetivos específicos foram alcançados mediante a contemplação do

objetivo geral, pois se utilizaram de alguns seguimentos como: indicadores chaves que

venha possibilitar uma integração de medidas financeiras e não financeiras para um

melhor feedback da estratégia com o planejamento, buscando alcançar as metas e planos

de ação estabelecidos pela empresa.

Concluiu-se que essas ferramentas quando utilizadas de forma correta e com a

participação de todos da organização são de grande importância para o crescimento e

continuidade da empresa.

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