MODULO 1 - PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

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MDULO

PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

BEATRIZ CHRISTO GOBBI

Mdulo: Planejamento Administrativo Beatriz Christo Gobbi

Primeira edio: 2007 Revisado em 2008

Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-0402 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

PRESENTAO

Pretende-se com este mdulo discutir o processo de planejamento nas organizaes. Como este objetivo, sero apresentadas ferramentas e metodologias que fornecero subsdios para que o aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-as em sua prtica profissional. Trata-se de um curso terico quanto ao seu contedo explcito, que pretende fornecer um espao para discusses e oportunizar trocas de experincias entre alunos e tutor. Portanto, importante que voc execute as atividades complementares, leve suas dvidas ao conhecimento do tutor, participe dos fruns e responsabilize-se por enriquecer sua prpria experincia de curso. Nas unidades I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII e IX sero apresentados os conceitos iniciais sobre o processo de um planejamento, os tipos, as caractersticas e filosofias, e a constante necessidade de mudanas nas organizaes. A partir da unidade X ser abordada a concepo de estratgia e a Gesto Estratgica Competitiva como um processo administrativo, capaz de dar melhores respostas s demandas ambientais, num cenrio cada vez mais turbulento e instvel.

Beatriz Christo Gobbi

O E

BJETIVO

Aprofundar os estudos e metodologias, bem como apresentar as ferramentas utilizadas no processo do planejamento nas organizaes.

MENTA

Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Anlise do ambiente organizacional. A formulao e a implementao do planejamento empresarial. O pensamento estratgico: O planejamento empresarial e a formulao de estratgias. Controle e avaliao do planejamento. A avaliao das polticas empresariais vigentes.

OBRE O AUTOR

Beatriz Christo Gobbi: Graduada e Mestra em Administrao pela Universidade Federal do Esprito Santo e pela Universidade Federal de Lavras, respectivamente. Com experincia no desenvolvimento de pesquisa e orientao de trabalhos cientficos, atuando na docncia do ensino superior e ps-graduao.

UMRIO

UNIDADE 1 ................................................................................................................ 8 INTRODUO .............................................................................................................. 9 UNIDADE 2 .............................................................................................................. 13 A IDENTIFICAO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES.................................. 13 UNIDADE 3 .............................................................................................................. 18 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A NECESSIDADE DE MUDANA .......................................... 18 UNIDADE 4 .............................................................................................................. 22 A CONCEITUAO DO PLANEJAMENTO ............................................................................ 22 UNIDADE 5 .............................................................................................................. 26 EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE E OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS................................. 26 UNIDADE 6 .............................................................................................................. 30 OS PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO ............................................................................. 30 UNIDADE 7 .............................................................................................................. 34 O PROCESSO FORMAL DE UM PLANEJAMENTO .................................................................. 34 UNIDADE 8 .............................................................................................................. 38 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................................ 38 UNIDADE 9 .............................................................................................................. 41 DIFERENA ENTRE TIPOS DE PLANEJAMENTO .................................................................... 41 UNIDADE 10 ............................................................................................................ 46 ESTRATGIA .............................................................................................................. 46 UNIDADE 11 ............................................................................................................ 51 GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ............................................................................ 51 UNIDADE 12 ............................................................................................................ 555 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

METODOLOGIA BSICA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ........................................... 55 UNIDADE 13 ............................................................................................................ 57 A DEFINIO DAS DIRETRIZES ESTRATGICAS .................................................................... 57 UNIDADE 14 ............................................................................................................ 60 AMBIENTE EXTERNO AMEAAS E OPORTUNIDADES ......................................................... 60 UNIDADE 15 ............................................................................................................ 64 ESTRATGIA DE UNIDADE DE NEGCIOS: O MODELO DE PORTER .......................................... 64 UNIDADE 16 ............................................................................................................ 71 AMBIENTE INTERNO - FORAS E FRAQUEZAS..................................................................... 71 UNIDADE 17 ............................................................................................................ 74 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ..................................................................................... 74 UNIDADE 18 ............................................................................................................ 76 A MATRIZ SWOT E A AVALIAO ESTRATGICA ................................................................. 76 UNIDADE 19 ............................................................................................................ 80 MATRIZ DE ANSOFF .................................................................................................... 80 UNIDADE 20 ............................................................................................................ 82 MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ............................................................. 82 UNIDADE 21 ............................................................................................................ 85 A MATRIZ DE MCKINSEY .............................................................................................. 85 UNIDADE 22 ............................................................................................................ 88 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS .............................................................................. 88 UNIDADE 23 ............................................................................................................ 89 ESTRATGIA DE MARKETING E DE RECURSOS HUMANOS...................................................... 89 UNIDADE 24 ............................................................................................................ 93 ESTRATGIA DE INTEGRAO VERTICAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAO............................. 93 UNIDADE 25 ............................................................................................................ 966 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

ESTRATGIAS DE LOGSTICA .......................................................................................... 96 UNIDADE 26 ............................................................................................................ 98 ESTRATGIAS FINANCEIRAS........................................................................................... 98 UNIDADE 27 .......................................................................................................... 100 BALANCED SCORECARD (BSC) .................................................................................... 100 UNIDADE 28 .......................................................................................................... 106 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................... 106 UNIDADE 29 .......................................................................................................... 110 PLANOS DE AO..................................................................................................... 110 UNIDADE 30 .......................................................................................................... 114 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................. 114 GLOSSRIO............................................................................................................ 115 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................... 128

NIDADE

Objetivos: Facilitar o inicio dos estudos on-line na ESAB e do mdulo Planejamento Administrativo.

Caros alunos, Antes de iniciar os estudos deste mdulo fundamental que voc leia e entenda nosso recado abaixo: Muitas vezes o (a) aprendiz se sente perdido (a) iniciando os seus estudos a distncia. importante conhecer o ambiente CAMPUS ON-LINE da ESAB para dar procedimento a leitura das unidades e completar as atividades sugeridas. Os tutores so responsveis por apoiar voc no seu processo de aprendizagem. No entanto, essencial: (1) Acessar o link Regulamentaes, que fica no Campus On-line, e ler as Informaes Acadmicas disponveis no Manual do Aluno e nas Resolues ESAB, (2) Assistir o Vdeo Tour de Campus On-line e (3) Explorar os links e ferramentas no seu Ambiente Sala de Aula.

Informaes Acadmicas Alm das informaes e orientaes disponibilizadas no site da ESAB, atravs do Suporte Acadmico o aluno pode esclarecer as dvidas no respondidas. Nota-se que h o link Manual de TCC, que orienta sobre a Produo da Monografia. No ser necessrio definir o seu tema monogrfico ainda no incio do curso. A vantagem principal de estudar on-line que cada aprendiz pode estabelecer o seu prprio ritmo de aprendizagem de acordo com as suas necessidades e tempo disponvel para leitura e pesquisa.8 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

Solucionando Problemas Problemas com prazos, provas, acesso ao material para download ou dificuldades tcnicas podem ser resolvidos atravs do Suporte Acadmico. Os tutores no tm acesso aos dados acadmicos dos alunos e no resolvem pendncias como: liberao de provas, mdulos ou informaes financeiras. Muitos aprendizes acompanham as dvidas e dificuldades dos outros ajudando com palpites e sugestes. A comunidade da ESAB, tutores, alunos e equipe tcnica, tm interesse em minimizar os problemas e buscar solues rpidas.

Introduo Este mdulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizaes. Introduz conceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital importncia para as organizaes modernas. Toma ainda como concepo que cada organizao um lcus diferenciado, o que exige do gestor capacidade analtica para interpretar as informaes e transformar as abordagens conforme a sua realidade num processo de gesto criativa. Sem planos os administradores podem no saber como devem gerenciar devidamente tanto as pessoas bem como os recursos. Por conseguinte, podem at mesmo, no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano pr-definido, no podem liderar com confiana ou esperar que outros o sigam. E na ausncia de metas prestabelecidas administradores e seus seguidores tero poucas chances de alcanar seus objetivos ou ainda de saber quando e onde saram do caminho proposto. Manter-se no controle tornar-se- um mero exerccio de futilidade. Freqentemente, planos falhos afetam a sade de toda uma organizao. por isso, portanto, que a literatura de gesto devota tanta ateno s estratgias organizacionais, e aos planos que os administradores9 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

de topo elaboram para alcanar os grandes objetivos das organizaes por eles gerenciadas.

Ementa Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Anlise do ambiente organizacional. A formulao e a implementao do planejamento empresarial. O pensamento estratgico: O planejamento empresarial e a formulao de estratgias. Controle e avaliao do planejamento. A avaliao das polticas empresariais vigentes.

Objetivos Apresentar os conceitos e tipos de planejamento; Abordar o processo de formulao e implementao do planejamento empresarial; Relacionar o Planejamento Estratgico Competitivo; Ampliar o conceito da Administrao, enfocando a natureza e a complexidade do fenmeno administrativo e suas mltiplas dimenses e formas de abordagens; Desenvolver a capacidade crtica e analtica do aluno no tocante Administrao.

Importncia Pensar e agir estrategicamente dentro de um processo de planejamento nos dias de hoje so pressupostos essenciais inerentes a quaisquer organizaes modernas que caminhem rumo a excelncia. Essa demanda surge em decorrncia dos novos desafios que se impem s organizaes. Em um cenrio de economia globalizada e altamente competitiva, onde as mudanas ocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado, h cada10 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

vez menos espao para improvisos e/ou improvisadores. Assim sendo, o planejamento torna-se mister. Essa realidade pode ser observada em vrios setores de nosso Pas. O Brasil, de acordo com a pesquisa divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006), ocupa o stimo lugar no ranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas e novos postos de trabalho, representando ainda possibilidade de desenvolvimento econmico e social para a nao. Apesar disso, o ltimo levantamento do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SP (SEBRAE, 2008) mostra que 64% das empresas paulistas encerraram as atividades antes de completarem seis anos de existncia. Especialistas no assunto apontam ausncia de um bom planejamento do negcio e a falta de capacitao do empreendedor como os principais fatores para o insucesso. Brigatto (2007) aponta a falta de projetos como o fator determinante responsvel pela morte de 29% das empresas no primeiro ano de vida. Para Pedro Joo Gonalves, o alto ndice de falta de planejamento prvio nas micro e pequenas empresas torna-se "a principal causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos de funcionamento1".0020 A gesto de negcios requer mudana de mentalidade e de postura. A postura moderna deve estar sustentada por uma viso de futuro, regida por processos de gesto onde a satisfao plena dos clientes seja resultado da qualidade intrnseca dos produtos e dos servios, dos quais a qualidade total dos processos produtivos seja o balizador fundamental. Logo, no h dvidas: Planejamento o caminho!

Fontes iniciais para leitura aprofundada: Empreendedorismo no Brasil http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-

pesquisas/temas-estrategicos/empreendedorismo SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (SEBRAE, 2005). 10 Anos de Monitoramento da Sobrevivncia e Mortalidade de Empresas / SEBRAE-SP. So Paulo: SEBRAE-SP, 2008. Disponvel no link Estudo Complementar

Matria publicada no Caderno Negcios - O Espao do Empreendedor - Dirio de So Paulo , de Autoria da Sandra Motta, com a Data de Publicao: 8/10/200612 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

NIDADE

Objetivo: Abordar identificao dos problemas e descoberta de oportunidades, focando no papel do administrador.

A Identificao do Problema e a Descoberta de Oportunidades

O surgimento de um problema se d quando a situao existente difere da situao desejada. Mas, necessrio pontuar-se que um aparente problema pode ser na verdade, uma oportunidade disfarada. Por exemplo, o problema de empregados em excesso tambm pode ser visto como uma tima oportunidade de reestruturao da organizao onde, atravs do

reaproveitamento e requalificao dos funcionrios, consegue-se obter tanto uma maior eficincia nas funes determinadas assim como a manuteno dos empregos dos trabalhadores. Como a cada momento as organizaes deparam-se tanto com vrios tipos de problemas como com inmeras oportunidades, iniciaremos nossa discusso observando quais so os fatores que ajudam os administradores eficazes a reconhecerem problemas potencializadores de oportunidades. E, s ento, observaremos as circunstncias que os levam a agir de tal forma.

O Processo de Identificao do Problema

William Pounds argumentou que o processo de identificao do problema muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situaes geralmente alertam os administradores para possveis problemas: quando h um desvio em relao experincia no passado, ou quando h um desvio em relao a um plano determinado, quando outras pessoas trazem problemas para o administrador, ou ainda, quando competidores apresentam desempenho melhor ao da organizao a qual o administrador pertence. Um desvio em relao experincia no passado significa que um padro anterior de desempenho da organizao foi quebrado. Acontecimentos como: as vendas deste ano esto abaixo das realizadas no ano passado, as despesas cresceram subitamente, ou a rotatividade de funcionrios cresceu, so sinais evidentes, para o administrador, de que um problema surgiu. Um desvio em relao ao plano significa que as projees e as expectativas do administrador no esto sendo realizadas; os nveis de lucro esto menores do que o previsto; um departamento est estourando o seu oramento; um projeto est atrasado. Tais eventos dizem ao administrador que algo deve ser feito imediatamente para recolocar os planos nos trilhos. Outras pessoas frequentemente trazem problemas para o administrador. Os clientes reclamam das entregas atrasadas; administradores que esto hierarquicamente em nveis mais elevados dentro da prpria organizao e que estabelecem novos padres de desempenho para o departamento do gerente; subordinados que pedem demisso... Enfim, muitas das decises tomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas gerados por terceiros. At mesmo, o desempenho dos administradores das organizaes concorrentes tambm pode gerar situaes problemticas.

Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou fazem mudanas a fim de melhorar os procedimentos operacionais das mesmas, o administrador pode ter de reavaliar processos e/ou procedimentos dentro da organizao de sua gerncia. Competidores dentro da mesma organizao tambm podem vir a ser motivo de problemas. Se a empresa tiver muitas fbricas, por exemplo, a administrao de topo pode comparar o desempenho de umas com as outras e atribuir o desempenho abaixo da mdia de uma delas ao gerenciamento de seu administrador.

A Descoberta de Oportunidades Nem sempre fcil para o administrador diferenciar quando uma determinada situao enfrentada por ele representa realmente um problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas tendem a tornarem-se srios problemas para as organizaes, e ao mesmo tempo, as oportunidades muitas vezes so encontradas enquanto se exploram problemas. David B. Gleicher, consultor de administrao, mostra uma diferena bastante til entre os dois termos. Ele define problema como aquilo que coloca em perigo a capacidade da organizao de alcanar suas metas e como oportunidade algo que oferea a empresa chance de superar suas metas e expectativas. O mtodo de indagao dialtica, algumas vezes chamada de Mtodo do Advogado do Diabo, muito til para se resolver problemas e se descobrir oportunidades. Neste mtodo, o tomador de deciso determina possveis solues e suposies nas quais elas se baseiam, considera o oposto de todas as suposies e a seguir, desenvolve contrasolues baseadas nas suposies negativas. Esse processo pode gerar solues alternativas mais teis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido. Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de se solucionar problemas, mas poucas se referem definio do problema em si, e um nmero bem15 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

menos expressivo dedica-se a descoberta de oportunidades. No entanto, como Peter Drucker deixa claro, as oportunidades, mais do que os problemas, so as chaves para o sucesso organizacional e gerencial da empresa. Drucker observa que a resoluo de um problema meramente restaura a normalidade, mas os bons resultados devem surgir da explorao das oportunidades. Drucker associa a explorao das oportunidades descoberta das coisas certas a serem feitas, e a concentrao de recursos e/ou esforos nestas mesmas coisas.

O Poder de Decidir A idia de que os administradores so solucionadores de problemas pode sugerir a imagem de gerentes acomodados em suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relao a cada problema que surja. No entanto, os administradores divergem muito tanto no que consideram ser um problema como tambm sobre como resolv-lo.

O Patamar Cognitivo para o Reconhecimento de Problemas Qual o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse hiato afeta nossas chances de alcanar ou de superar os objetivos organizacionais? Se esse hiato um problema, quais as dificuldades que precisariam ser vencidas para super-lo? Qual a rapidez com que devemos agir para resolv-lo? uma oportunidade em potencial? Representa uma chance nica e imperdvel? Esses so os tipos de

perguntas que o administrador faz a si mesmo quando tenta definir uma situao como problema ou como oportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em planos estratgicos ou operacionais, que incluem padres de desempenho ou na anlise ou na estatstica dos dados disponveis. Outras respostas dependem de contingncias ou eventos que no podiam ter sidos previstos durante o processo de planejamento. Para responder a essas perguntas efetivamente os administradores devem fazer uso em seu julgamento de seu conhecimento dos ambientes de ao direta e indireta de suas16 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

organizaes. Por isso, colher informaes atravs de sistemas formais ou informais to importante para se estabelecer como um administrador eficaz. Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informao filtrada pelos valores e backgrounds dos administradores. Valores e backgrounds que tambm influenciaro acerca dos tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolhero trabalhar. Se forem motivados em primeiro lugar por valores econmicos, eles geralmente iro preferir tomar decises sobre questes prticas como as que envolvem marketing, produo ou lucros. Se apresentarem uma formao mais terica, iro preocupar-se mais com as perspectivas de longo prazo de sua organizao. No caso de terem uma orientao mais poltica, tero um perfil mais competitivo em relao s outras organizaes ou com seu prprio progresso pessoal. Os backgrounds e as competncias especficas dos administradores tambm iro influenciar o que eles vem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre executivos, realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que administradores de departamentos diferentes definem o mesmo problema em termos diferentes. No estudo, um grupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, foi pedido que descrevessem qual seria o problema mais importante que a empresa estava enfrentando. Cada executivo teve a tendncia de ser mais sensvel quelas partes que eram relacionadas ao o seu departamento, definindo oportunidades e problemas a partir de sua perspectiva pessoal. Por exemplo, os gerentes de marketing queriam que os estoques fossem grandes e viam estoques pequenos como uma situao problemtica. Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema, preferindo na maioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organizao quiser se aproximar dos seus objetivos, todos os administradores devem ter uma viso mais ampla de seu papel na organizao como um todo. Alm disso, os administradores de topo devem trabalhar em conjunto, para coordenar as aes de administradores de nvel mais baixo.

NIDADE

3As constantes transformaes ocorridas no ambiente dos negcios vm requerendo das organizaes a capacidade de repensar suas prticas e discursos. Nesse sentido, pertinente discutir o processo de mudana como um processo imanente ao processo de planejamento nas organizaes. A mudana organizacional pode ser conceituada como qualquer

Objetivo: Discutir brevemente processo de mudana organizacional.

O Ambiente Organizacional e a Necessidade de Mudana

alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo organizao, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico (ARAJO, 2001). Entende-se por significativa a mudana que envolve a expectativa de um produto final extremamente favorvel e que seja irradiado para grande parte da organizao. Assim, a mudana deveria ter um carter de certa abrangncia e profundidade. O processo de mudana deve ser bem articulado, ele nunca dever ser um movimento isolado do gerente que quer mudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativos das reais demandas da organizao.

a) Busca de contnuo suporte da alta administrao. Em geral, os autores so unnimes em afirmar o status que qualquer esforo significativo receber, se tiver o suporte contnuo da alta administrao. No se pode dar a responsabilidade total de um programa amplo de modificaes ao pessoal que no detm a responsabilidade plena pelo funcionamento da organizao. O pessoal da alta administrao deve formular os objetivos de treinamento, em face das mudanas projetadas e, sempre que possvel, estar presente nos momentos importantes da mudana organizacional; b) Os condutores nos processos de mudana devem estar conscientes de que o prprio processo j por si s, uma mudana importante na estrutura social da organizao. Em outras palavras, a existncia de um propsito de mudana, antes mesmo de sua operacionalizao, j causa grande movimentao interna, gerando muitas tenses, medos, inseguranas e, mas tambm, gera bastante esperana e otimismo; c) A preparao de mudana deve evitar a expectativa da soluo para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organizao, ou o de aumentar o moral, ou ainda de outros tpicos correlatos. comum a promessa de soluo para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poder prometer soluo a todos os males. Ele sabe que as solues acontecero medida que as etapas vo sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado; d) importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois certo que nem tudo ser atingido conforme previamente delimitado. A organizao, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudana demarcadas pelos programas; e) Os gerentes, que so os condutores e os responsveis por mudanas, no podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocaes como "amanh de manh j ser diferente" no cabem em mudanas com algum grau de complexidade. certo que esses programas tm um perodo de maturao, e preciso aguardar sempre as reaes19 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

iniciais. E, so bem conhecidos casos em que a promessa de dias melhores, comeando amanh, resulta em decepes e frustraes; f) Os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que no se recomenda radicalizao no processo de mudana, principalmente quando as metas da mudana visarem o lado social. Se a mudana estiver distante dos valores sociais presentes ou se for extremamente inovadora, a ponto de alterar padres vigentes, no h por que no imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haver dificuldades, algumas intransponveis. A utilizao da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilizao. A gesto pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilizao em mudanas que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanas de alguns padres; g) O gerente, qualquer que seja sua extenso e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudana. Assim, o grupo objeto da mudana manter e permanecer com a concepo (verdadeira) de participao e contribuio efetiva. Essa srie de recomendaes faz parte de um comportamento desejado para o timo alcance das metas das transformaes desejadas. lgico que h outras necessidades voltadas s ferramentas ou mesmo prpria estrutura da organizao, mas a preferncia, a valorao , sobretudo, localizada na determinao que o gerente deve ter, ao promover tais alteraes. Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas caractersticas, e a necessidade de mudanas, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.

Uma reflexo sobre a resistncia dos recursos humanos no processo de mudana nas organizaes O que voc pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor, o que fazer quando se deparar com a resistncia dos colaboradores s mudanas na organizao? Voc j teve a experincia de participar de uma grande mudana organizacional? Como ela fra conduzida? Registre sua opinio e/ou uma sugesto de reflexo sobre este tema no FRUM.

NIDADE

4Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizaes iniciando pela conceituao do mesmo. Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituao da funo do planejamento nas empresas e no entendimento da sua

Objetivo: Apresentar conceitos de planejamento.

A Conceituao do Planejamento

real amplitude e abrangncia. O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimenses do planejamento. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos, etc. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, dentre outros. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo. Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos etc.

A quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro. Nesse sentido, estes aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatrias muito claras. Entretanto, as cinco dimenses

apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Planejamento pode ser entendido ainda como a funo administrativa de analisar fatos passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenrios alternativos, opes de mudanas e indicaes para a tomada de deciso, respondendo s questes o qu, como, por qu, quem, quando, onde e para qu (SIMCSIK, 2001). Nas palavras de Peter Drucker, planejamento entendido como o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. Para Oliveira (1999) planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois: Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica.

Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento; uma viso esttica do planejamento; uma deciso em que a relao custo-benefcio deve ser observada.

O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Este processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nestes dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesse dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso futura, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente,

provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

NIDADE

5conceitos de eficincia, eficcia, efetividade e objetivos Peter Drucker props o julgamento do desempenho de um administrador atravs dos critrios gmeos de eficcia capacidade de fazer as coisas certas e eficincia a capacidade de fazer certo as coisas. Esses dois critrios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento:

Objetivo: Apresentar organizacionais.

Eficincia, Eficcia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.

determinar objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcanar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento so vitais para o processo de administrao. Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, que est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. A eficincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja, a razo custo/benefcio que a organizao pode lograr para prestar servios ou produzir determinados bens. A eficincia, desta forma, demonstra a coerncia entre meios e fins. O alcance dos objetivos de uma organizao traduz o conceito de eficcia na perspectiva de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organizao est ou no sendo eficaz medida que ela consegue alcanar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa. Quando o administrador encara a organizao como um sistema aberto, que interage com o meio ambiente, o conceito de eficcia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/26 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

fins, ou seja, a eficcia demonstra a capacidade de a organizao e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnolgicos etc.), visando correo dos meios para favorecer o alcance dos objetivos. A efetividade demonstra se os produtos ou servios prestados pelas organizaes esto ou no atendendo s necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feedback para o aperfeioamento contnuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organizao. Aqui, fica transparente a figura do gestor com viso de mercado aquele que sai de trs da mesa para verificar o que h de bom dentro e fora da organizao. A partir dos conceitos de eficcia, na perspectiva de sistema aberto, e de efetividade, a organizao passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condies de aprender, prosperar e se perpetuar.

Os Objetivos e a sua Importncia Todas as organizaes tm um propsito ou uma razo de existncia. Para o alcance dele, devem ser definidos objetivos especficos e mensurveis com prazos finais realistas e alcanveis. A administrao orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados previamente estabelecidos. Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. Na realidade, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. O objetivo deve ser quantificado, desafiador, relevante e compatvel. O objetivo uma declarao escrita, um enunciado, uma frase; um conjunto de nmeros. Tanto quanto possvel, o mesmo deve ser expresso em nmeros. Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas:27 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

Posio competitiva no mercado; Inovao e criatividade dos produtos; Produtividade, eficincia e qualidade; Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros; Taxa de dividendos ou ndice de retorno de capital investido (lucro); Qualidade da administrao e desenvolvimento de executivos; Responsabilidade pblica e social da empresa; Satisfao do cliente; Competitividade no cenrio global. Os objetivos so importantes por, pelo menos, quatro razes: 1. Os objetivos proporcionam um senso de direo. Sem um objetivo, os indivduos e

as organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcanar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e as organizaes reforam sua motivao e obtm uma fonte de inspirao que as ajuda a superar os inevitveis obstculos que encontram. 2. Os objetivos focalizam nossos esforos. Toda pessoa e toda a organizao tm

recursos limitados, que podem ser utilizados para alcanar vrios objetivos. Ao selecionar apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com a forma atravs da qual usaremos os nossos recursos escassos e comearemos a estabelecer prioridades. Isso especialmente importante para uma organizao, que precisa coordenar as aes de muitos indivduos. 3. Os objetivos guiam planos e decises. A organizao deseja ampliar o seu

perguntas iro moldar planos de curto e/ou de longo prazo, que iro ajudar a tomada de deciso organizacional. 4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido e

mensurvel, com um prazo final especfico, facilmente torna-se um padro de desempenho que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os objetivos so uma parte essencial do controle; o processo de garantir que as aes correspondam aos objetivos e aos planos criados para alcan-los. Se acharmos que estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingncias no previstas, podemos ento iniciar uma ao corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento na verdade, um fator chave no sucesso de uma organizao.

Atividades dissertativas Acesse sua sala de aula, no link Atividade Dissertativa e faa o exerccio proposto. Bons Estudos!

NIDADE

6O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados (OLIVEIRA, 1999). Estes princpios podem ser separados em gerais e especficos.

Objetivo:Apresentar os princpios do processo de planejamento.

Os Princpios do Planejamento

Princpios Gerais de Planejamento So quatro os princpios gerais aos quais o executivo deve estar atento: a) O princpio da contribuio aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-Ios em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles. b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode30 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao, etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc.; j nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizaes, comunicaes,

procedimentos, instrues, etc. d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. Relembrando: Eficincia : Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir o seu dever; Reduzir os custos.

Aumentar o lucro.

Efetividade : Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade da empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz.

Princpios Especficos do Planejamento Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento so trs os princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos (ACKOFF citado por OLIVEIRA, 1999): Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no simplesmente elabor-Io, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

Planejamento integrado: Os vrios escales de uma empresa (de porte mdio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ios "de baixo para cima", sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir aos seus membros.

muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa.

NIDADE

Objetivo: Descrever processo formal de planejamento.

O Processo Formal de um Planejamento Como o planejamento um processo que visa a tomada de deciso, ele segue uma lgica de ordenao, desde a anlise da situao at a avaliao dos resultados, num processo cclico. Os passos principais so descritos a seguir:

Anlise Situacional O planejamento inicia-se com uma anlise situacional. Dentro de suas limitaes de tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informaes relevantes para a questo do planejamento em foco. Uma anlise situacional abrangente estuda eventos passados, examina as condies atuais e tenta prever tendncias futuras. Focalizando-se nas foras internas que agem na organizao ou unidade de trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influncias do ambiente externo. O resultado desses passos a identificao e o diagnstico de hipteses, questes e problemas de planejamento.

Objetivos e Planos Alternativos Com base na anlise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar os administradores e empregados a assumirem uma perspectiva34 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

mais ampla sobre o prprio trabalho. A avaliao dos mritos desses objetivos e planos alternativos deve ser postergada at que se desenvolva uma gama de alternativas. Planos so aes ou meios de que o administrador dispe para atingir os objetivos. No mnimo, esse passo deveria delinear aes alternativas que podem conduzir realizao de cada objetivo, os recursos necessrios a seu atingimento por meio desses meios e, identificar os obstculos que podem vir a aparecer.

Avaliao de Objetivos e Planos Em seguida, os tomadores de decises devem avaliar as vantagens, desvantagens e os efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de deciso deve priorizar os objetivos de maior relevncia e portanto, pode eliminar alguns aps consideraes adicionais acerca da atual realidade da organizao. Ao mesmo tempo, o administrador precisa considerar as implicaes dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade.

Seleo de Planos e Metas O planejador est agora pronto para selecionar os objetivos e planos mais apropriados e viveis. O processo de avaliao deve identificar as prioridades, os ganhos e as perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a deciso final para o tomador de deciso. O bom-senso das pessoas experientes sempre desempenha um papel importante. Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e planos escritos que so adequados e viveis dentro de um conjunto de circunstncias previstas. Em algumas organizaes, os passos de gerao, avaliao e seleo de alternativas conduzem a cenrios de planejamento. Um plano de contingncia diferente vinculado a cada cenrio. O administrador persegue os objetivos e implementa os planos associados com o cenrio mais provvel. Entretanto, a unidade de trabalho estar35 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

preparada para outro conjunto de planos se as contingncias situacionais se modificarem e outro cenrio tornar-se mais relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nvel de respostas.

Implementao Uma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devem implement-los. Mesmo os melhores planos tornam-se inteis quando no

implementados adequadamente. Portanto, administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os recursos necessrios para implement-lo e estar motivados a faz-lo. Se administradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a fase de implementao provavelmente ser mais eficaz e eficiente. Os empregados normalmente ficam mais bem informados, mais compromissados e mais altamente motivados ao participarem do desenvolvimento de um objetivo ou plano. Por fim, uma implementao bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros sistemas na organizao, particularmente aos sistemas oramentrios e de

recompensas. Se o oramento no fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que o mesmo execute o plano, ele provavelmente fracassar. Do mesmo modo, o alcance de metas deve estar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas organizaes utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os planos adequadamente. Comisses, salrios, promoes, bnus e outras recompensas so baseadas em um desempenho bemsucedido.

Monitorao e Controle Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento monitorar e controlar essencial. Como o planejamento se constitui num processo contnuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada unidade. Devem tambm desenvolver sistemas de controle que permitam a adoo de aes corretivas para ocasies em que os planos forem inadequadamente

implementados ou quando a situao apresentar modificaes inesperadas.

NIDADE

Objetivo: Apresentar tipos bsicos de planejamento nas organizaes. Tipos de Planejamento Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de planejamento: a) Planejamento estratgico; b) Planejamento ttico; c) Planejamento operacional. De forma genrica, pode-se relacionar os tipos de planejamento quanto aos nveis de deciso em uma "pirmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:

Figura 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (1999)

De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com as maneiras e aes que ao serem utilizadas para alcan-los afetam a empresa como um todo. Enquanto que, o planejamento ttico relaciona-se diretamente com os objetivos de mais curto prazo e com as maneiras e aes que afetam,38 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

geralmente, somente uma parte da empresa. No quadro a seguir so apresentados alguns tipos de planejamento.TIPO Planejamento estratgico Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento de Recursos Mercadolgico Financeiro de Produo humanos Plano de Plano de Plano de Plano de Preos e Despesas Capacidade Recrutamento Produtos de Produo e Seleo Plano de Plano de Plano de Plano de Promoo Investimento controle de Treinamento Qualidade Plano de Plano de Plano de Plano de Vendas Compras Estoques Cargos e Salrios Plano de Plano de Plano de Plano de Distribuio Fluxo de Utilizao de Promoes Caixa Mo-de-obra Plano de Plano Plano de Pesquisas Oramentrio Expedio de de Mercado ProdutosQuadro 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira (1999)

NVEL Estratgico Planejamento Organizacional Plano diretor de Sistemas Ttico

Plano de Estrutura Organizacional Plano de Operacional Rotinas Administrativas Plano de Informaes Gerenciais

Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento.

Figura 2 Ciclo Bsico do Planejamento Fonte: Oliveira (1999)

Atravs da figura, verifica-se o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma empresa apresentam seus planejamentos de forma integrada. Portanto, o planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e da implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.

NIDADE

9O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade

Objetivo: Apresentar tipos bsicos de planejamento nas organizaes.

Diferena entre Tipos de Planejamento Planejamento Estratgico

dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas da empresa e sua evoluo esperada. Tambm deve considerar-se as premissas bsicas da empresa, como um todo, observando para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. Mais frente ser apresentado os aspectos do planejamento estratgico competitivo de maneira mais detalhada.

Planejamento Ttico O planejamento ttico tem por objetivo otimizar apenas uma determinada rea de resultado e no a empresa num todo. Portanto, trabalha com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas pr-estabelecidas pelo planejamento estratgico.

O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.

Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter os seguintes detalhes: Os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsveis pela sua execuo e implantao.

Diferenas Bsicas entre os Trs Tipos de Planejamento As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so apresentadas no quadro adiante.

DISCRIMINAO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 2 Diferenas entre planejamento estratgico e planejamento ttico Fonte: Oliveira (1999)

Isto significa que o planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico : De prazo mais longo, pois o planejamento estratgico considera um conjunto de planejamentos tticos e a sua soma deve provocar um perodo de tempo maior para a sua concluso; De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico considera apenas uma parte dela; De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico; Relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais relacionados s atividades-meios (no em sua totalidade); De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situao e posio em seu ambiente. Seguindo o mesmo raciocnio, pode-se apresentar as diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional.

DISCRIMINAO

PLANEJAMENTO TTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 3 - Diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional Fonte: Oliveira (1999)

Considerando-se as mudanas nas empresas, pode-se estabelecer trs nveis de mudana: o estratgico, o ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel estratgico, o que poder provocar alteraes nos outros nveis da empresa. H tambm a determinao do aspecto de mudana que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente pode-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudana, as que se referem s pessoas tm-se mostrado mais difceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanas estruturais normalmente so as mais fceis de se efetivarem. Na considerao dos nveis estratgico e ttico pode-se ter alguma dificuldade de diferenci-Ios, pois no existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est mais voltado aos meios para se alcanar os objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes da empresa e sua eficincia. Na elaborao do planejamento ttico encontra-se dificuldades de ordem prtica, uma vez que necessrio definir objetivos de mais curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecuo dos primeiros possa levar 44 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas infraes.

Agora que j foram abordados tanto os aspectos referentes ao planejamento como os itens relacionados mudana organizacional, entre no site da ESAB, em sua Sala de Aula e faa a Atividade 1.

NIDADE

10A viso integrada de toda a complexidade do comportamento de uma organizao somente pode ser obtida por meio da noo de estratgia. A noo de estratgia sempre existiu. O termo estratgia vem dos antigos gregos (strategos) para

Objetivo: Apresentar conceito de estratgia.

Estratgia

designar a arte militar. Ao longo de dois milnios, o conceito foi passando por constantes refinamentos e novas interpretaes por meio de aplicaes na rea militar. A adaptao da terminologia estratgica para os negcios das organizaes comeou na Segunda Revoluo Industrial a partir de meados do sculo XIX e teve sua poca de ouro no decorrer do sculo XX, quando as organizaes comearam a utilizar intensivamente os conceitos militares de estratgia em suas operaes comerciais. O conceito atual de estratgia organizacional amplo e abrangente, e apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005): 1. A estratgia se relaciona com o comportamento global da organizao. Ela envolve a organizao como um todo integrado. Assim, a estratgia holstica e sistmica. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos

organizacionais nas atividades que so bsicas para o sucesso da organizao. Da a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da organizao. 2. A estratgia se relaciona com o comportamento organizacional do ambiente em que a organizao opera. Ela diz respeito a como a organizao deve se relacionar com um ambiente externo que se caracteriza pela mudana, incerteza, concorrncia e competitividade. Nesse aspecto, a estratgia leva em conta tanto o ambiente geral 46 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

fatores econmicos, polticos, sociais, tecnolgicos, demogrficos, etc., como o especfico ambiente de tarefa, constitudo pelos clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Da a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar as oportunidades e ameaas ambientais. 3. A estratgia se relaciona com o futuro da organizao. Em geral, a estratgia est orientada para longo prazo e geralmente define objetivos globais projetados para um futuro mais distante. Da a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que defina prioridades. 4. A estratgia requer a atuao ativa e proativa da cpula da organizao para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Em geral, a estratgia definida pelos dirigentes da organizao com o apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura organizacional, tanto maior a colaborao e cooperao dos parceiros para que a estratgia seja implementada e alcance seus resultados. Por outro lado, em geral, o plano estratgico decomposto em planos tticos e cada qual desses em planos operacionais. Devido sua complexidade, a estratgia organizacional tem uma infinidade de abordagens e conceituaes. Vrias abordagens tentam conceitu-Ia sob diferentes ngulos, o que requer certo ecletismo na sua definio. Ela tem sido conceituada como consistncia organizacional, como definio da organizao, como direo ou destino da organizao, como um esforo focalizado, como um estratagema, etc., como pode ser observado no quadro a seguir:Estratgia pode ser definida como a determinao de objetivos de longo prazo de uma empresa, a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos necessrios para alcanar esses objetivos. Estratgia, no seu aspecto mais simples, a postura que as organizaes adotam para administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes.47 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

Estratgia o processo pelo qual a organizao tenta ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restries e oportunidades impostas pelo ambiente. Estratgia organizacional o conjunto de propsitos e polticas que definem uma organizao e seu negcio. Estratgia est relacionada com o foco sobre a interdependncia das decises dos adversrios e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros. Quadro 4 Conceitos de estratgia Fonte: Chiavenato (2005)

Em suma, a estratgia o modo pelo qual uma organizao tem a pretenso de alcanar seus objetivos globais em um ambiente mutvel e competitivo. Mais do que isso, a estratgia um processo contnuo e interminvel de construo do prprio destino da organizao.

Para aprofundamento, leia o texto contendo a entrevista com Michael Porter em viagem ao Brasil em 2007. Nesta tera-feira, dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratgia competitiva, realizou uma conferncia especial no auditrio principal da Expo Management 2007, realizada pela HSM. Na primeira parte da apresentao, que se estendeu por toda a manh, o palestrante, acadmico da Harvard Business School e tambm responsvel por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilho, procurou dissipar a confuso que paira sobre o conceito de estratgia, com base nos princpios econmicos. Aspectos scio-ambientais na estratgia econmica - Para crescer mantendo a lucratividade, preciso considerar a especializao e a criao de produtos exclusivos voltados a um pblico especfico, afirmou Porter. O conferencista procurou esclarecer os conceitos econmicos que envolvem a estratgia, relacionou seus principais elementos e como aplic-los na prtica. Ao final da conferncia, uma verdadeira aula de estratgia, Porter destacou que os aspectos econmicos atualmente caminham lado a lado com os tpicos de cunho scio-ambiental, to em voga atualmente. A originalidade a alma da estratgia - Hoje, pretendo falar sobre estratgia, um conceito que mudou bastante nos ltimos anos. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferncia na48 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

ExpoManagement. Na sua avaliao, atualmente outros fatores pressionam a definio de uma estratgia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigncias de cunho imediatista, e o aumento da competio. O erro no planejamento, conforme elucidou, no ocorre por fatores externos, como mudanas nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes causada por interpretao incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da prpria organizao. O primeiro equvoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, tentar competir nas mesmas condies que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preos e perda de lucratividade de todo o setor. O ideal, segundo ele, oferecer um valor nico para um cliente especfico, ou seja, concorrer para ser o nico e no o melhor. Os trs equvocos. Para o Porter, h trs tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratgia. O primeiro deles confundi-la com uma ao, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de consider-la como sinnimo do objetivo ou aspirao ou, ainda, com a viso ou filosofia da empresa, pois estratgia tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e tambm sobre as capacidades da empresa. Primeiros passos Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratgico a definio do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que a meta. Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter muito perigoso. Crescer fcil, basta comprar outra empresa, lanar novo produto, baixar o preo, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, o que ocorreu no Japo, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqncia, muitas empresas quebraram. Para ele, no se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade. Para ele, a contabilidade tambm pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretao. Quando se registra uma baixa contbil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevao de desempenho, o que, nesse caso, no verdadeiro, exemplificou. Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negcios. O primeiro, segundo ele, est relacionado ao setor econmico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo. J no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posio da empresa dentro de seu setor especfico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas reas, disse. Estratgia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratgia. Para obter lucratividade acima da mdia e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciao, cobrando um preo maior por isso, ou pela reduo do custo. Esse o primeiro ponto da estratgia.49 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

A definio de uma cadeia de valores compatvel vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao negcio e constri valor do custo a partir de compras, logstica, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor. Segundo ele, dentro desse escopo que se distinguem eficcia operacional e posicionamento estratgico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores prticas em todos os nveis, enquanto que o posicionamento a ao de se criar uma posio competitiva e sustentvel, pela diferenciao. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficcia operacional. Para que isso no ocorra, segundo ele, o empresrio deve discernir o que pertence a cada uma das esferas. Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratgico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposio de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposio; um tradeoff especfico, determinando o que fazer e o que no fazer; integrao de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apiam mutuamente, dificultado a cpia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantao quanto seus resultados no so imediatos. Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratgia adotada pela empresa, assim como ampli-la com a integrao de polticas scio-ambientais. Temos de integrar economia e sociedade, pois no so itens separados. O mesmo deve ser feito em relao ao meio ambiente e os negcios, finalizou. Fonte: Portal HSM On-line 06/11/2007

NIDADE

Objetivo: Apresentar concepo de gesto estratgica competitiva.

Gesto Estratgica Competitiva A partir de agora, abordaremos a gesto estratgica competitiva, por caracterizar-se pelo seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico (LOBATO et al, 2006). A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenrios, muitas vezes associada falta de uma base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Assim, a definio de estratgias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principais caractersticas da escola da gesto estratgica competitiva.

Figura 3 Caractersticas da Gesto estratgica competitiva Fonte: Lobato et al (2006)

Para os autores, a globalizao um processo irreversvel que altera as dimenses de tempo e espao. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negcios, fundindo equipamentos de multimdia, criando o ciberespao, multiplicando a utilizao da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produo. O novo ambiente mundial de negcios requer das organizaes contemporneas uma atuao global. Na Gesto Estratgica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma sistmica, atravs do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, a fim de que se possa compreender a ao integrada da gesto. A concretizao dos objetivos desejados ser mais provvel se a organizao incentivar a postura empreendedora de todos os seus52 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto. Nessa direo, na gesto estratgica competitiva o Balanced Scorecard, teoria desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, utilizado como um sistema de controle estratgico que permitem s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao tanto uma viso atual como futura do negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa metodologia ser melhor detalhada na Unidade 27. As novas formas organizacionais esto surgindo em resposta s mudanas e s novas necessidades estratgicas. Todas representam esforos no sentido de tornar a empresa mais orgnica, proativa e dinmica. As unidades estratgicas de negcio UENs so subdivises da realidade de negcios da organizao. A gesto estratgica competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos. J as pequenas empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturao em UENs descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte. Outro ponto de destaque nesse cenrio so as alianas estratgicas, cujo propsito buscar conjuntamente, a partir de relaes formais, objetivos mtuos. Numa aliana estratgica, as organizaes partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianas tornam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Elas se transformam para atravs das alianas estratgicas desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais. As organizaes contemporneas tm assumido ampla gama de atitudes e

comportamentos para equilibrar o resultado econmico com a responsabilidade social empresarial. A escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes53 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

tm um amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios para obter lucro. Na organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises empresariais so guiadas por princpios ticos. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de conduta na relao com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente. Lobato et al (2006) discute que se o mundo da estratgia realmente to complexo quanto se constata, questionando as prescries e metodologias das escolas j consagradas, como devem ento proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gesto estratgica competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contnuo a chave da vantagem competitiva renovvel. Para aprender continuamente, a empresa deve ter um propsito claro e estratgico, voltado para a aquisio de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentao contnua. Assim, a gesto estratgica competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas para tornar-se em uma administrao por mudanas. Para essa escola de pensamento, fundamental que a gesto seja vista como um processo de aprendizagem, tanto individual quanto coletiva.

NIDADE

Objetivo: Apresentar metodologia bsica da gesto estratgica competitiva. Metodologia Bsica da Gesto Estratgica Competitiva No curso, iremos focar na metodologia de gesto estratgica competitiva, nova proposta para o pensamento estratgico, baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro. A metodologia apresentada adiante ser expressa nos seguintes passos: Definio das diretrizes estratgicas; Anlise dos ambientes externo e interno; Aplicao das principais ferramentas estratgicas; Desenvolvimento das estratgias empresariais; Formulao de objetivos e de planos de ao e Implantao do Balanced Scorecard (LOBATO et al, 2006).

Uma discusso de estratgias de empresas Voc tem conhecimento de estratgias utilizadas recentemente por empresas com atuao no Brasil? Alguma lhe surpreendeu? Alguma estratgia foi muito bem planejada e implementada? Por outro lado, voc tem conhecimento de estratgias que fracassaram? Registre sua opinio e/ou uma sugesto de reflexo sobre este tema no FRUM.

NIDADE

Objetivo: Discutir definio das diretrizes estratgicas.

A Definio das Diretrizes Estratgicas Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores da organizao. Essa etapa essencial na implementao da gesto estratgica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negcio e criar condies para as aes proativas. Uma organizao pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratgicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que do base para a formulao de suas estratgias. Segundo os autores, pode-se conceber a viso como um cenrio ou uma intuio, um sonho, ou uma vidncia. Estando a mesma acima dos objetivos da empresa, deve ser uma imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir? A ttulo de exemplo destacamos a Viso Corporativa da Petrobrs constante no seu planejamento estratgico.57 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

A Petrobrs ser uma empresa integrada de energia, com forte presena internacional e lder da Amrica Latina, atuado com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da viso, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a misso. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcanar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizam a misso numa nica frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organizao deve refletir ao estabelecer sua misso: Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social? Segundo Drucker (1992), definir a misso da empresa difcil, penoso e arriscado, mas s assim se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. S assim, pode uma empresa ser administrada visando um timo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a misso muito mais do que estabelecer a diferena entre receita e custo. O lucro no a explicao, a causa ou o fundamento nico das decises e atitudes da organizao, e sim o seu teste de validade. A seguir ser apresentada a Misso da Petrobrs, constante no seu planejamento estratgico.58 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

Petrobrs: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Finalmente, os valores devem ser definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa. Tambm eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempre possvel. Mas isso no impede que a organizao se norteie por crenas bsicas. So exemplos de valores: preocupao com o meio ambiente, honestidade, busca da excelncia, e cidadania responsvel. As diretrizes estratgicas so ao mesmo tempo categricas, no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propsito da empresa, e flexveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e sustentar a metodologia dessa escola de pensamento.

NIDADE

14Na concepo da organizao como um sistema aberto, as organizaes so concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, j que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organizao e vice-versa. O ambiente externo constitudo por todos os elementos

Objetivo: Discutir ambiente externo, ameaas e oportunidades.

Ambiente Externo Ameaas e Oportunidades

situados fora da organizao, em outras palavras, por todas as varveis que de maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizaes. As organizaes operam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. do ambiente que as organizaes obtm recursos e informaes necessrios ao seu funcionamento e, no ambiente que colocam o resultado de suas operaes. medida que ocorrem mudanas no ambiente, as operaes das organizaes so influenciadas por essas mudanas. Para a maioria dos autores j citados, o ambiente externo divide-se em dois nveis (ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro constitudo pelos elementos que atuam de forma indireta na organizao, denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo formado pelos elementos que atuam de forma direta e chamado de ambiente direto, operacional ou especfico. O ambiente geral normalmente definido como o ambiente em que se encontram as variveis tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e socioculturais, conforme descrito no quadro adiante.60 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

Tecnolgicas

A tecnologia um componente do ambiente, na medida em que as organizaes precisam absorver e incorporar as inovaes tecnolgicas externas. tambm parte interna das organizaes quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia uma varivel ambiental que influencia o comportamento das organizaes, da mesma forma que pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnolgico. Observa-se que as organizaes dependem do contexto poltico-econmicosocial. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislao vigente, como a tributria, a trabalhista e a comercial, tem influncia acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizaes. Todas as organizaes so afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta. Observa-se, ainda, o aspecto dinmico do sistema legal, quando uma nova lei aprovada ou uma interpretao modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanas fundamentais, principalmente na legislao fiscal. As variveis polticas incluem o clima poltico e ideolgico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade poltica e institucional do pas como um todo, j que esses fatores iro repercutir algum grau, no comportamento das organizaes. Podemos citar como exemplos, as polticas de incentivos para a constituio de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos circulao de mercadorias de um municpio para outro. As mudanas das condies econmicas so restries importantes a todas as organizaes. Podem ser tanto benficas como malficas para as organizaes a partir das conseqncias geradas. Essas mudanas podem beneficiar tanto o crescimento como a manuteno do estado atual da organizao. A varivel denominada demografia representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da populao, pelo ndice de natalidade, e de mortalidade, pela taxa de crescimento demogrfico e de crescimento populacional, pela composio e distribuio da populao segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser teis na implementao de estratgias empresariais, visando maior participao da empresa junto ao meio. As polticas ecolgicas definidas nos diferentes mbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaas para as organizaes. A legislao sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentvel pode ser citada como exemplo.

Legais

Polticas

Econmicas

Demogrficas

Ecolgicas

As variveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconmica da populao; b) condies de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendncias); e) sistema de valores, entre outros. Quadro 5 - Variveis ambientais com suas respectivas caractersticas Fonte: Andrade e Amboni (2006)

Scioculturais

O conceito de ambiente operacional que est relacionado com as partes do meio ambiente que so 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo, compe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usurios); fornecedores (de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (rgos do governo, sindicatos e associaes de empresas); e stakeholders, conforme Quadro 6.Clientes Os clientes das organizaes so representados por todos os indivduos ou organizaes que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou servio. So empresas que fornecem todas as entradas necessrias para as operaes das organizaes e com as quais mantm relaes de dependncia. As organizaes geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela rea de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento, etc.), tratados pela rea financeira; fornecedores de equipamentos e servios (organizaes prestadoras de servios, como propaganda, energia, processamento de dados, assistncia mdicohospitalar, etc.) e fornecedores de espao de trabalho (espao a ser comprado, alugado, arrendado, etc.). Este setor constitudo pelas organizaes que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessrios, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participao no mercado, as organizaes tm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes. So as organizaes que, de alguma forma, controlam ou restringem as operaes das organizaes. Incluem os rgos do governo, sindicatos, associaes de classe, etc. Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, so representados pelas pessoas que tm o poder para mudar/influenciar o rumo da organizao. So os acionistas, scios, funcionrios, clientes, entre outros.

Fornecedores

Concorrentes

Grupos reguladores

Stakeholders

Quadro 6 Ambiente operacional Fonte: Andrade e Amboni (2006)

Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendncias, funo estratgica dos gestores de quaisquer empresas. Por meio62 Copyright 2008, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

dessas estratgias eles podem identificar as oportunidades ou as ameaas para suas organizaes, e, a partir dessa identificao, implementar aes para minimizar os impactos, principalmente das ameaas. Assim, as ameaas so os fatores externos organizao que a empresa no tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuao da mesma enquanto que, as oportunidades dizem respeito aos fatores externos organizao que pode favorecer a mesma. Ento, as ameaas representam uma condio desfavorvel para a empresa. Por exemplo, uma medida econmica definida pelo governo federal pode ser uma ameaa para o desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento

tecnolgico pode representar uma oportunidade para a organizao aperfeioar seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado.

NIDADE

Objetivo: Apresentar estratgia de unidade de negcio: modelo de Porter.

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