Planejamento Administrativo ESAB_Modulo 1

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MÓDULO DE:

PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

AUTORIA:

BEATRIZ CHRISTO GOBBI

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Módulo de: Planejamento Administrativo;

Autoria: Beatriz Christo Gobbi;

Primeira edição: 2007

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040

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APRESENTAÇÃO

Pretendemos com este módulo discutir o processo de planejamento nas organizações.

Serão apresentadas ferramentas e metodologias que fornecerão subsídios para que o

aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-as em sua prática profissional.

Trata-se de um curso teórico quanto ao seu conteúdo explícito que pretende fornecer um

espaço para discussões e troca de experiências entre os alunos e o tutor. É importante

que você execute as atividades complementares, participe com dúvidas junto ao tutor,

fórum ou chat com outros alunos e enriqueça sua própria experiência de curso.

Nas unidades I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII e IX são apresentados os conceitos iniciais sobre

o processo de planejamento, os tipos, características e filosofias e constante necessidade

de mudanças nas organizações.

A partir da unidade X é abordada a concepção de estratégia e a Gestão Estratégica

Competitiva como um processo administrativo, capaz de dar melhores respostas, às

demandas ambientais, num cenário cada vez mais, turbulento e instável.

Bons estudos!

Beatriz Christo Gobbi

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OBJETIVO

Aprofundar os estudos e metodologias, bem como apresentar as ferramentas utilizadas

para o processo de planejamento nas organizações.

EMENTA

Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo.

Análise do ambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento

empresarial. O pensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de

estratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais

vigentes.

SOBRE O AUTOR

Beatriz Christo Gobbi:

Graduada e Mestre em Administração pela Universidade do Espírito Santo e pela

Universidade Federal de Lavras, respectivamente. Com experiência no desenvolvimento

de pesquisa e orientação de trabalhos científicos, atua na docência do ensino superior e

pós-graduação.

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SUMÁRIO

UNIDADE 1 ......................................................................................................................... 8

INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8

UNIDADE 2 ....................................................................................................................... 11

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES .................................. 11

UNIDADE 3 ....................................................................................................................... 16

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A NECESSIDADE DE MUDANÇA ............................................. 16

UNIDADE 4 ....................................................................................................................... 20

CONCEITUAÇÃO DO PLANEJAMENTO................................................................................... 20

UNIDADE 5 ....................................................................................................................... 24

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE E OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. ........................... 24

UNIDADE 6 ....................................................................................................................... 29

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ...................................................................................... 29 PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO .............................................................................. 29 PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS DO PLANEJAMENTO ...................................................................... 31

UNIDADE 7 ....................................................................................................................... 33

PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 33 ANÁLISE SITUACIONAL ....................................................................................................... 33

UNIDADE 8 ....................................................................................................................... 37

TIPOS DE PLANEJAMENTO .................................................................................................. 37

UNIDADE 9 ....................................................................................................................... 40

DIFERENÇA ENTRE OS TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................. 40

UNIDADE 10 ..................................................................................................................... 45

ESTRATÉGIA..................................................................................................................... 45

UNIDADE 11 ..................................................................................................................... 50

GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA .............................................................................. 50

UNIDADE 12 ..................................................................................................................... 54

METODOLOGIA BÁSICA DA GESTÃO ESTRATÉGICA COMPETITIVA ............................................ 54

UNIDADE 13 ..................................................................................................................... 56

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A DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS ..................................................................... 56

UNIDADE 14 ..................................................................................................................... 59

AMBIENTE EXTERNO – AMEAÇAS E OPORTUNIDADES .......................................................... 59

UNIDADE 15 ..................................................................................................................... 63

ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE NEGÓCIOS: O MODELO DE PORTER ........................................ 63

UNIDADE 16 ..................................................................................................................... 70

AMBIENTE INTERNO: FORÇAS E FRAQUEZAS ....................................................................... 70

UNIDADE 17 ..................................................................................................................... 73

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ....................................................................................... 73

UNIDADE 18 ..................................................................................................................... 75

A MATRIZ SWOT E A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA ..................................................................... 75

UNIDADE 19 ..................................................................................................................... 79

MATRIZ DE ANSOFF .......................................................................................................... 79

UNIDADE 20 ..................................................................................................................... 81

MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ............................................................... 81

UNIDADE 21 ..................................................................................................................... 83

A MATRIZ DE MCKINSEY .................................................................................................... 83

UNIDADE 22 ..................................................................................................................... 85

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS ................................................................................. 85

UNIDADE 23 ..................................................................................................................... 86

ESTRATÉGIA DE MARKETING E DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 86

UNIDADE 24 ..................................................................................................................... 89

ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ......................... 89 ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL .............................................................................. 89 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) ..................................................................................... 90

UNIDADE 25 ..................................................................................................................... 92

ESTRATÉGIAS DE LOGÍSTICA .............................................................................................. 92

UNIDADE 26 ..................................................................................................................... 94

ESTRATÉGIAS FINANCEIRAS ............................................................................................... 94

UNIDADE 27 ..................................................................................................................... 96

BALANCED SCORECARD (BSC) ......................................................................................... 96

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UNIDADE 28 ................................................................................................................... 102

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 102

UNIDADE 29 ................................................................................................................... 106

PLANOS DE AÇÃO ........................................................................................................... 106

UNIDADE 30 ................................................................................................................... 110

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 110

GLOSSÁRIO .................................................................................................................. 111

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 124

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UNIDADE 1

Objetivo: apresentar o módulo de Planejamento Administrativo, abordando a ementa, os

objetivos do curso e a importância do processo de planejamento.

Introdução

Este módulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizações. Introduz

conceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital

importância para as organizações modernas. Toma ainda como concepção que cada

organização é um “lócus diferenciado”, o que exige do gestor a capacidade analítica para

interpretar as informações e transformar as abordagens conforme a sua realidade num

processo de “gestão criativa”.

Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e

os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar.

Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. E

sem um plano, os administradores e seus seguidores têm poucas chances de alcançar

seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho. Controlar torna-se um

exercício de futilidade. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a

organização. É por isso que a literatura de gestão devota tanta atenção às estratégias

organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os

grandes objetivos das organizações.

Ementa

Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo.

Análise do ambiente organizacional. A formulação e a implementação do planejamento

empresarial. O pensamento estratégico: O planejamento empresarial e a formulação de

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estratégias. Controle e avaliação do planejamento. A avaliação das políticas empresariais

vigentes.

Objetivos

• Apresentar os conceitos e tipos de planejamento;

• Abordar o processo de formulação e implementação do planejamento empresarial;

• Relacionar o Planejamento Estratégico Competitivo;

• Ampliar o conceito da Administração, enfocando a natureza e a complexidade do

fenômeno administrativo e suas múltiplas dimensões e formas de abordagens e

• Desenvolver a capacidade crítica e analítica do aluno no tocante à Administração

Importância

Pensar e agir estrategicamente a partir de um processo de planejamento é essencial para

que as organizações modernas caminhem rumo a excelência no âmbito do século XXI.

Essa demanda surge em decorrência dos novos desafios que se impõem para as

organizações. Num cenário de economia globalizada e altamente competitiva, no qual as

mudanças ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado, há cada vez menos espaço para

os improvisos. Assim, o planejamento torna-se mister.

Essa realidade pode ser percebida no País. No Brasil, de acordo com a pesquisa

divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006) ocupamos o sétimo lugar

no ranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas e novos postos

de trabalho e a possibilidade de desenvolvimento econômico e social da nação.

Apesar disso, o último levantamento do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas (SEBRAE, 2005) mostra que 56% das empresas paulistas encerraram as

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atividades antes dos cinco anos de vida. Especialistas no assunto apontam a falta de

planejamento do negócio e de capacitação do empreendedor como os principais fatores

para o insucesso. Brigatto (2007) aponta a falta de projetos como responsável pela morte

de 29% das empresas no primeiro ano de vida. Para Pedro João Gonçalves, a falta de

planejamento prévio, na micro e pequena empresa, é muito alta e se tornou "a principal

causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos de

funcionamento1".

A condução dos negócios requer uma mudança de mentalidade e de postura. A gerência

moderna deve estar sustentada por uma visão de futuro e regidas por processos de

gestão onde a satisfação plena dos clientes seja resultante da qualidade intrínseca dos

produtos e dos serviços e a qualidade total dos processos produtivos seja o balizador

fundamental (KARDEC, 2007). Não há dúvida que o Planejamento é o caminho!

Fontes iniciais para leitura aprofundada:

Empreededorismo no Brasil – 2006 GEM – Global Entrepreneurship Monitor -

http://www.gembrasil.org.br/

Estudo de Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos - Edição

2005

http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mortalidade%20de%20e

mpresas/documento_de_mortalidade_de_empresas/sobrevivencia_mortalidade_empresa

s_paulistas_04_05.pdf

1 Matéria publicada no Caderno Negócios - O Espaço do Empreendedor - Diário de São Paulo , de Autoria da Sandra

Motta, com a Data de Publicação: 8/10/2006 e disponível em

http://www.sebraesp.com.br/principal/not%C3%ADcias/notas/gestao_empresarial/jornal%20dsp/outubro_2006/08_10

mes_empreendedor.aspx . Acesso em 20 de outubro de 2007.

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UNIDADE 2

Objetivo: Abordar a questão da identificação dos problemas e a descoberta de oportunidades, focando no papel do Administrador.

Identificação do Problema e a Descoberta de Oportunidades

Surge um problema quando uma situação existente difere da

situação desejada. Mas em muitos casos um problema pode ser

uma oportunidade disfarçada. O problema de empregados “de

mais”, por exemplo, também pode ser visto como a oportunidade

de reestruturar a organização, salvando empregos e aumentando

a eficiência ao mesmo tempo.

Como as organizações enfrentam muitos problemas e muitas oportunidades, iniciaremos

nossa discussão observando só os fatores que ajudam os administradores eficazes a

reconhecer problemas e oportunidades. Depois observaremos as circunstâncias que os

levam a agir.

O Processo de Identificação do Problema

William Pounds argumentou que o processo de identificação do

problema é muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situações

geralmente alertam os administradores para possíveis problemas:

quando há um desvio em relação à experiência no passado,

quando há um desvio em relação a um plano determinado, quando

outras pessoas trazem problemas para o administrador e quando competidores têm

desempenho melhor ao da organização que o administrador pertence.

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Um desvio em relação à experiência no passado significa que um padrão anterior de

desempenho da organização foi quebrado. As vendas deste ano estão abaixo das do ano

passado; as despesas crescem subitamente; a rotatividade de funcionários cresceu.

Acontecimentos como esses são sinais, para o administrador, de que surgiu um

problema.

Um desvio em relação ao plano significa que as projeções e as expectativas do

administrador não estão sendo realizadas; os níveis de lucro estão menores do que o

previsto; um departamento está estourando o seu orçamento; um projeto está atrasado.

Tais eventos dizem ao administrador que algo deve ser feito para recolocar os planos nos

trilhos.

Outras pessoas freqüentemente trazem problema para o administrador. Os clientes

reclamam das entregas atrasadas; administradores dos níveis mais elevados

estabelecem novos padrões de desempenho para o departamento do gerente;

subordinados pedem demissão. Muitas das decisões tomadas diariamente pelos

administradores envolvem problemas criados por outras pessoas. O desempenho dos

competidores também pode criar situações problemáticas.

Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhoramentos nos

procedimentos operacionais, o administrador pode ter de reavaliar processos ou

procedimentos em sua organização. Competidores dentro da mesma organização

também podem criar problemas. Se a empresa tiver muitas fábricas, por exemplo, a

administração de topo pode comparar o desempenho de umas com as outras, um

problema para o administrador de uma fábrica que tenha o desempenho abaixo da

média.

A Descoberta de Oportunidades

Nem sempre é claro se uma situação enfrentada por um administrador representa um

problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas criam problemas para as

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organizações, e as oportunidades muitas vezes são encontradas enquanto se exploram

problemas. David B. Gleicher, consultor de administração mostra uma diferença útil entre

os dois termos. Ele define problema como algo que põe em perigo a capacidade da

organização em alcançar suas metas e oportunidade como algo que oferece a chance de

se superar as metas.

O método de indagação dialética, algumas vezes chamada de “Método

do Advogado do Diabo”, é útil para resolver problemas e descobrir

oportunidades. Nesse método, o tomador de decisão determina soluções

possíveis e as suposições nas quais elas se baseiam, considera o oposto

de todas as suposições, e a seguir desenvolve contra-soluções baseadas

nas suposições negativas. Esse processo pode gerar soluções

alternativas mais úteis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido.

Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de se solucionar

problemas, mas muito poucas se referem à definição do problema, e ainda menos a

descoberta de oportunidades. No entanto, como Peter Drucker deixa claro, as

oportunidades, mais do que os problemas são as chaves para o sucesso organizacional e

gerencial. Drucker observa que a resolução de um problema meramente restaura a

normalidade, mas os bons resultados “devem surgir da exploração das oportunidades”.

Drucker liga a exploração das oportunidades à descoberta das “coisas certas a serem

feitas, e... (a concentração) de recursos esforços nestas mesmas coisas”.

A Decisão de Decidir

A idéia de que os administradores são solucionadores de problemas pode sugerir a

imagem de gerentes por traz de suas mesas, decidindo com calma o que fazer em

relação a cada problema que surja. Na verdade, os administradores divergem muito no

que consideram ser um problema e em como decidem resolvê-lo.

O patamar cognitivo para o reconhecimento de problemas.

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Qual é o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse

hiato afeta nossas chances de alcançar ou de superar os objetivos organizacionais? Se

esse hiato é um problema, qual a dificuldade em resolvê-lo? Qual a rapidez com que

precisaremos agir para resolvê-lo? E para aproveitar uma oportunidade? Esses são os

tipos de perguntas que os administradores fazem para definir uma situação como

problema ou como oportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em

planos estratégicos ou operacionais, que incluem padrões de desempenho ou na análise

ou na estatística dos dados disponíveis. Outras respostas dependem de contingências ou

eventos que não podiam ter sidos previstos durante o processo de planejamento. Para

responder a essas perguntas efetivamente os administradores devem usar o seu

julgamento, baseado no seu conhecimento dos ambientes de ação direta e, indireta de

suas organizações. Por isso, colher informações através de sistemas formais ou informais

é tão importante para se ser um administrador eficaz.

Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informação é filtrada pelos valores e

backgrounds dos administradores. Valores e backgrounds que também influenciam os

tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolhem

trabalhar. Se os administradores são motivados em primeiro lugar por valores

econômicos, eles geralmente preferem tomar decisões sobre questões práticas como as

que envolvem marketing, produção ou lucros. Se tiver uma orientação mais teórica,

podem se preocupar com as perspectivas de longo prazo de sua organização. Se sua

orientação é política, podem se preocupar em competir com outras organizações ou com

seu próprio progresso pessoal.

Os backgrounds e as competências específicas dos administradores também irão

influenciar o que eles vêem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre

executivos, realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que

administradores de departamentos diferentes definem o mesmo problema em termos

diferentes. No estudo, o grupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, no

qual fora pedido que descrevessem o que viam como problema mais importante que a

empresa enfrentava. Cada executivo tendeu a ser sensível àquelas partes do caso que

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se relacionavam com o seu departamento, definindo oportunidades e problemas a partir

de sua perspectiva pessoal. Por exemplo, os gerentes de marketing queriam que os

estoques fossem grandes e viam estoques pequenos como uma situação problemática.

Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema,

preferindo na maioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organização

quiser se aproximar dos seus objetivos, todos os administradores devem ter uma visão

mais ampla de seu papel na organização como um todo. Além disso, os administradores

de topo devem trabalhar para coordenar as ações de administradores de nível mais

baixo.

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UNIDADE 3

Objetivo: Discutir brevemente o processo de mudança organizacional

O ambiente organizacional e a necessidade de mudança

As constantes transformações ocorridas no ambiente dos negócios

vêm requerendo das organizações a capacidade de repensar suas

práticas e discursos. Nesse sentido, é pertinente discutir o

processo de mudança com um processo imanente ao processo de

planejamento nas organizações.

A mudança organizacional se conceituada como qualquer

alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou

externo à organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e

atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e

estratégico (ARAÚJO, 2001).

Entende-se por significativa a mudança que envolve a expectativa de um produto final

extremamente favorável e que seja irradiado para grande parte da organização. Assim, a

mudança deveria ter um caráter de certa abrangência e profundidade. O processo de

mudança deve ser articulado e nunca um movimento isolado do gerente que quer mudar,

para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativas das reais

demandas da organização.

Como Desenvolver um Programa de Mudança

Araújo (2001) aponta sete sugestões para proceder a um processo de mudança

organizacional:

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a) Busca de contínuo suporte da alta administração. Em geral, os autores são unânimes

em afirmar o status que qualquer esforço significativo receberá, se tiver o suporte

contínuo da alta administração. Não se pode dar responsabilidade total de um programa

amplo de modificações a pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo

funcionamento da organização. O pessoal da alta administração deve formular os

objetivos de treinamento, em face das mudanças projetadas e, sempre que possível,

estar presente em momentos importantes da mudança organizacional;

b) Os condutores nos processos de mudança devem estar conscientes de que o próprio

processo já é por si só, uma mudança importante na estrutura social da organização. Em

outras palavras, a existência de um propósito de mudança, antes mesmo de sua

operacionalização, já causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões,

medos, inseguranças e, também, bastante esperança e otimismo;

c) A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para todos os

problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organização,

aumentar o moral e outros tópicos correlatos. É comum a promessa de solução para toda

e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os

males. Ele sabe que as soluções acontecerão à medida que as etapas vão sendo

vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento

desejado;

d) É importante saber o alcance dos vários programas de mudança, pois é certo que nem

tudo será atingido conforme previamente delimitado. A organização, se vista como

sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudança

demarcadas pelos programas;

e) Os gerentes, que são os condutores e os responsáveis por mudanças, não podem

esperar resultados plenos e imediatos. Colocações como "amanhã de manhã já será

diferente" não cabem em mudanças com algum grau de complexidade. É certo que esses

programas têm um período de maturação, e é preciso aguardar sempre as reações

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iniciais. E são conhecidos os casos em que a promessa de dias melhores, começando

amanhã, resulta em decepções, frustrações;

f) Os objetivos da mudança devem ser congruentes com os valores sociais mais simples.

Isso quer dizer que não se recomenda radicalização no processo de mudança,

principalmente quando as metas da mudança visarem ao lado social. Se a mudança

estiver distante dos valores sociais presentes ou se extremamente inovadora, a ponto de

alterar padrões vigentes, não há por que não imaginar o enorme grau de dificuldade no

atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a

reengenharia, haverá dificuldades, algumas intransponíveis. A utilização da ferramenta

reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilização, como vimos anteriormente. A

gestão pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua

utilização em mudanças que envolvem valores sociais, comportamentos e,

eventualmente, mudanças de alguns padrões; e

g) O gerente, qualquer que seja sua extensão e intensidade de envolvimento, precisa ter

em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudança. Assim,

o grupo objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção (verdadeira) de

participação e contribuição efetiva.

Essa série de recomendações faz parte de um comportamento desejado para o alcance

ótimo das metas das transformações desejadas. É lógico que há outras necessidades

voltadas às ferramentas ou mesmo à própria estrutura da organização, mas a

preferência, a valoração é, sobretudo, localizada na determinação que o gerente deve ter,

ao promover tais alterações.

Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas características, a necessidade de

mudanças, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.

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Uma reflexão sobre a resistência dos recursos humanos no processo de mudança nas

organizações

O que você pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor o que fazer quando se deparar com a resistência

dos colaboradores às mudanças na organização? Você já teve a experiência de participar de uma grande

mudança organizacional? Como ela fôra conduzida? Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão

sobre este tema no FÓRUM.

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UNIDADE 4

Objetivo: Apresentar os conceitos de planejamento.

Conceituação do Planejamento

Abordaremos agora o processo de planejamento nas

organizações, iniciando pela conceituação.

Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituação da

função do planejamento nas empresas e no entendimento da sua

real amplitude e abrangência.

O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimensões do planejamento.

A primeira dimensão do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser

produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos

etc.

Outra dimensão corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser

citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e

procedimentos, entre outros.

Uma terceira dimensão corresponde à dimensão de tempo do planejamento, que pode

ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo.

Outra dimensão corresponde às unidades organizacionais onde o julgamento é

elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos

funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos etc.

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A quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser

representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratégico

ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

Nesse sentido, estes aspectos das dimensões não são mutuamente exclusivos e nem

apresentam linhas demarcatórias muito claras. Entretanto, as cinco dimensões

apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento.

Como conseqüência, o planejamento pode ser conceituado como um processo,

considerando os aspectos abordados pelas dimensões anteriormente apresentadas,

desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente,

eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa.

Planejamento pode ser entendido ainda como a função administrativa de analisar fatos

passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções

de mudanças e indicações para a tomada de decisão, respondendo às questões o quê,

como, por quê, quem, quando, onde e para quê (SIMCSIK,2001).

Nas palavras de Peter Drucker, planejamento é entendido como o processo contínuo de,

sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões

atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessárias à execução dessas

decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado

dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.

Para Oliveira (1999) planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, pre-

dição, resolução de problemas ou plano, pois:

• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que

poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,

em sua estrutura básica.

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• Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do

passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu processo e

desenvolvimento.

• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão

somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças

externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

• Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das

informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da

formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em

que a relação custo-benefício deve ser observada.

O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes,

durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Este processo de tomada de decisões na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os

componentes individuais e organizacionais, bem como a ação nestes dois níveis deve ser

orientada de tal maneira que garanta certa confluência de interesse dos diversos fatores

alocados no ambiente da empresa.

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagações; e

indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para

quem e onde.

O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos,

técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar

as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que

facilitarão a tomada de decisão futura, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento

tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentemente,

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provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos

para a empresa.

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UNIDADE 5

Objetivo: Apresentar os conceitos eficiência, eficácia, efetividade e os objetivos organizacionais.

Eficiência, Eficácia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.

Peter Drucker propôs o julgamento do desempenho de um

administrador através dos critérios gêmeos de eficácia –

capacidade de fazer as coisas “certas” – e eficiência – a

capacidade de fazer as coisas “certas”. Esses dois critérios

seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento:

determinar objetivos “certos” e em seguida escolher os meios “certos” de alcançar esses

objetivos. Ambos os aspectos do planejamento são vitais para o processo de

administração.

Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organização como

um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, está relacionado aos

conceitos de eficácia, eficiência e efetividade.

A eficiência está relacionada ao conceito de racionalidade econômica, ou seja, a razão

custo/benefício que a organização pode lograr para prestar serviços ou produzir

determinados bens. A eficiência, desta forma, demonstra a coerência entre meios e fins.

O alcance dos objetivos de uma organização traduz o conceito de eficácia na perspectiva

de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organização está ou

não sendo eficaz à medida que ela consegue alcançar seus objetivos, sejam eles de

natureza qualitativa ou quantitativa.

Quando o administrador encara a organização como um sistema aberto, que interage

com o meio ambiente, o conceito de eficácia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/

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fins, ou seja, a eficácia demonstra a capacidade de a organização e/ou o dirigente

explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnológicos etc.), visando

à correção dos meios para favorecer o alcance dos objetivos.

A efetividade demonstra se os produtos ou serviços prestados pelas organizações estão

ou não atendendo às necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o

gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feedback para o aperfeiçoamento

contínuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organização. Aqui, fica

transparente a figura do gestor com visão de mercado – aquele que sai de trás da mesa

para verificar o que há de bom dentro e fora da organização.

A partir do conceito de eficácia na perspectiva de sistema aberto e de efetividade, a

organização passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condições de

aprender, prosperar e se perpetuar.

Os objetivos e a sua importância

Todas as organizações têm um propósito ou uma razão de existência. Para o alcance

dele, devem ser definidos objetivos específicos e mensuráveis com prazos finais realistas

e alcançáveis.

A administração orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados

previamente estabelecidos.

Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período

determinado. Na realidade, os objetivos são resultados específicos que se pretende

alcançar em um determinado período de tempo. O objetivo deve ser quantificado, difícil,

relevante e compatível. O objetivo é uma declaração escrita, um enunciado, uma frase; é

um conjunto de números. O quanto possível números.

Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas:

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• Posição competitiva no mercado;

• Inovação e criatividade dos produtos;

• Produtividade, eficiência e qualidade;

• Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros;

• Taxa de dividendos ou índice de retorno de capital investido (lucro);

• Qualidade da administração e desenvolvimento de executivos;

• Responsabilidade pública e social da empresa;

• Satisfação do cliente;

• Competitividade no cenário global.

Os objetivos são importantes por pelo menos por quatro razões:

1. Os objetivos proporcionam um senso de direção. Sem um objetivo, os indivíduos e

as organizações tendem a andar sem rumo, reagindo às mudanças ambientais sem um

sentido claro do que realmente desejam alcançar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e

as organizações reforçam sua motivação e obtêm uma fonte de inspiração que as ajuda a

superar os inevitáveis obstáculos que encontram.

2. Os objetivos focalizam nossos esforços. Toda pessoa e toda a organização têm

recursos limitados, que podem ser utilizados para alcançar vários objetivos. Ao selecionar

apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com a

forma através da qual usaremos os nossos recursos escassos e começaremos a

estabelecer prioridades. Isso é especialmente importante para uma organização, que

precisa coordenar as ações de muitos indivíduos.

3. Os objetivos guiam planos e decisões. A organização deseja ampliar o seu

mercado, diversificar a sua produção, segmentar o seu mercado? As respostas a tais

27


perguntas irão moldar planos de curto, quanto de longo prazo, que irão ajudar a tomada

de decisão organizacional.

4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido e

mensurável, com um prazo final específico, facilmente torna um padrão de desempenho

que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os

objetivos são uma parte essencial do controle, o processo de garantir que as ações

correspondam aos objetivos aos planos criados para alcançá-los. Se acharmos que

estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingências não previstas, poderia iniciar

uma ação corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento é na

verdade, um fator chave no sucesso de uma organização.

Estudo de caso: comparação de estratégias

Leia o texto a seguir e responda as questões relacionadas.

I. Caminhões Volkswagen2

Os negócios com caminhões, ao contrário do que ocorre com automóveis, são movidos por razões comerciais, e não emocionais. Apesar do ambiente de crise econômica em que vivia o país, o ano de 1999 começou com acirrada concorrência no mercado de caminhões, enquanto o mercado de automóveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudança no perfil da frota de caminhões, com aumento das vendas dos modelos de tamanho médio, de 13 a 16 toneladas. Este último, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhões, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a líder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preço 5% menor.

No último quadrimestre de 1998, a VW havia alcançado participação de 20,5% no segmento de caminhões e 18,4% no de ônibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhões no setor de atacado. Nesse mês, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos médios e leves, que abrange os veículos até 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensação, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferença entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava também que as concessionárias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhões pequenos, preparando-se para negócios razoáveis nos próximos meses.

A VW considerava a segmentação uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lançado

2 Fonte: Gazeta Mercantil, 22 levo 99, p. C-I.

28


dois veículos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distâncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuição de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcançado, nesse segmento, uma participação de 30,6%. Além de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e serviços pós-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manutenção de até cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os serviços de reparos nas concessionárias da rede, desativando suas oficinas de manutenção para se concentrar em suas atividades principais.

Segundo as projeções das montadoras, o mercado de caminhões deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um mês fraco. Março e abril, tradicionais meses do pico da safra de verão, eram promissores, apesar da crise econômica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participação em tomo de 20%.

II. SADIA S.A.3

A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhões de reais em exportações. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Médio; 19%, da Europa; 15%, da Ásia; 14%, do Mercosul.

Para 1999, a meta estava em 400 milhões de dólares. Para isso, a empresa fazia esforços para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido à desvalorização do real em relação ao dólar. Novas frentes de vendas já haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na Ásià Central. No Oriente Médio, a perspectiva era aumentar as vendas.

O faturamento bruto da Sadia havia caído de 3,2 bilhões de reais em 1997 para 2,65 bilhões de reais em 1998. A redução deveu-se à venda dos negócios de soja, responsáveis por cerca de 500 milhões de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhões de reais, para 171,3 milhões de reais.

Com a desvalorização do real, a empresa teve de elevar seus preços entre 6% e 11 %, devido à alta dos custos da matéria-prima. A área de pescados também foi .muito afetada pela desvalorização, já que 100% dos produtos são importados. Nas margarinas, em que a matéria-prima, o óleo, é cotada em dólares, o aumento ficou em 11%.

Questões

1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. 2. Relacione as ameaças e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. 3. Sintetize os objetivos traçados pelas duas empresas para 1999. 4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)? 5. O que há de comum e diferente entre as estratégias das duas empresas?

3 Fonte: Gazeta Mercantil, 23 fev. 99, p. C-4.

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UNIDADE 6

Objetivo:Apresentar os princípios do processo de planejamento.

Princípios do Planejamento

O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns

princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam

os esperados (OLIVEIRA, 1999). Podem-se separar esses

princípios em gerais e específicos.

Princípios gerais de planejamento

São quatro os princípios gerais com os quais o executivo deve estar atento:

a) O princípio da contribuição aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve

sempre visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejamento devem-

se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-Ios em sua totalidade,

tendo em vista a interligação entre eles.

b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função

administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade,

é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode-se considerar que, de

maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do

processo. Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior

importância no processo administrativo.

c) O princípio da maior penetração e abrangência, pois o planejamento pode

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provocar uma série de modificações nas características e atividades da empresa. As

modificações provocadas nas pessoas podem corresponder à necessidade de

treinamento, substituição, transferências, funções, avaliação etc.; na tecnologia pode ser

apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os

trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades

estabelecidas, nos níveis de autoridade, descentralizações, comunicações,

procedimentos, instruções, etc.

d) O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. O planejamento deve

procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Através desses aspectos,

o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e

efetividade. Relembrando:

Eficiência é:

• fazer as coisas de maneira adequada;

• resolver problemas;

• salvaguardar os recursos aplicados;

• cumprir o seu dever; e

• reduzir os custos.

Eficácia é:

• fazer as coisas certas;

• produzir alternativas criativas;

• maximizar a utilização de recursos;

• obter resultados; e

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• aumentar o lucro.

Efetividade é:

• manter-se no ambiente; e

• apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no

tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a

manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é

necessário que ela também seja eficiente e eficaz.

Princípios específicos do planejamento

Com base na atitude e visão interativa diante do planejamento são três os princípios de

planejamento que podem ser considerados como específicos (ACKOFF citado por

OLIVEIRA, 1999):

• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu

produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do

responsável pelo planejamento não é simplesmente elaborá-Io, mas facilitar o processo

de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao

processo.

• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de

forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma

empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de

qualquer outra parte ou aspecto.

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• Planejamento integrado: Os vários escalões de uma empresa (de porte médio ou

grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o

ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros,

geralmente os objetivos são escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ias

"de baixo para cima", sendo este último fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja

função primária e servir aos seus membros.

É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do

planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório

inerente ao planejamento na empresa.

33


UNIDADE 7

Objetivo: Descrever o processo formal de planejamento.

Processo Formal de Planejamento

Como o planejamento é um processo que visa a tomada de decisão,

ele segue uma lógica de ordenação. Ele parte da análise da situação

até a avaliação dos resultados, num processo cíclico. Os passos

principais são descritos a seguir:

Análise situacional

O planejamento inicia-se com uma análise situacional. Dentro de suas limitações de

tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as

informações relevantes para a questão de planejamento em foco. Uma análise situacional

abrangente estuda eventos passados, examina as condições atuais e tenta prever

tendências futuras. Focaliza as forças internas que agem na organização ou unidade de

trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influências do

ambiente externo. O resultado desses passos é a identificação e o diagnóstico de

hipóteses, questões e problemas de planejamento.

Objetivos e planos alternativos

Com base na análise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos

alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser

utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a

criatividade e encorajar os administradores e empregados a assumirem uma perspectiva

34


ampla sobre o próprio trabalho. A avaliação dos méritos desses objetivos e planos

alternativos deve ser postergada até que se desenvolva uma gama de alternativas.

Planos são ações ou os meios de que o administrador dispõe para atingir os objetivos. No

mínimo, esse passo deveria delinear ações alternativas que podem conduzir à realização

de cada objetivo, recursos necessários a seu atingimento por meio desses meios e

obstáculos que podem aparecer.

Avaliação de objetivos e planos

Em seguida, os tomadores de decisões devem avaliar as vantagens, desvantagens e

efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de decisão

deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar alguns após considerações adicionais. Ao

mesmo tempo, o administrador precisa considerar as implicações dos planos alternativos

projetados para atingir objetivos de alta prioridade.

Seleção de planos e metas

O planejador está agora pronto para selecionar os objetivos e planos mais apropriados e

viáveis. O processo de avaliação deve identificar as prioridades e ganhos e perdas

relativos entre objetivos e planos, e deixar a decisão final para o tomador de decisão. O

bom-senso de pessoas experientes sempre desempenha um papel importante..

Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e

planos escritos que são adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias

previstas. Em algumas organizações, os passos de geração, avaliação e seleção de

alternativas conduzem a cenários de planejamento. Um plano de contingência diferente é

vinculado a cada cenário. O administrador persegue os objetivos e implementa os planos

associados com o cenário mais provável. Entretanto, a unidade de trabalho estará

preparada para outro conjunto de planos se as contingências situacionais se modificarem

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e outro cenário tornar-se relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite

maior flexibilidade e melhor nível de respostas.

Implementação

Uma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devem

implementá-los. Os melhores planos serão inúteis a menos que sejam implementados

adequadamente. Administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os

recursos necessários para implementá-lo e estar motivados a fazê-lo. Se administradores

e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a

fase de implementação provavelmente será mais eficaz e eficiente. Os empregados

normalmente estarão mais bem informados, mais compromissados e mais altamente

motivados quando houverem auxiliado no desenvolvimento de um objetivo ou plano.

Por fim, uma implementação bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros

sistemas na organização, particularmente aos sistemas orçamentários e de

recompensas. Se o orçamento não fornece ao administrador recursos financeiros

suficientes para que execute o plano, ele provavelmente fracassará. Do mesmo modo, o

atingimento de metas deve estar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas

organizações utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados a atingir as

metas e a implementar os planos adequadamente. Comissões, salários, promoções,

bônus e outras recompensas são baseadas em desempenho bem-sucedido.

Monitoração e controle

Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento –

monitorar e controlar – é essencial. Como o planejamento se constitui num processo

contínuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho

efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada

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unidade. Devem também desenvolver sistemas de controle que permitam a adoção de

ações corretivas para ocasiões em que os planos forem inadequadamente

implementados ou quando a situação se modificar.

37


UNIDADE 8

Objetivo: Apresentar os tipos básicos de planejamento nas organizações.

Tipos de planejamento

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, pode-se distinguir três tipos de

planejamento:

a) planejamento estratégico;

b) planejamento tático; e

c) planejamento operacional.

De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão

numa "pirâmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:

Figura 1 – Tipos de planejamento Fonte: Oliveira,1999

De forma resumida, o planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo

prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo,

enquanto o planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com

maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. No quadro a

seguir são apresentados alguns tipos de planejamento.

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TIPO NÍVEL

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO

Planejamento Mercadológico

Planejamento financeiro

Planejamentode produção

Planejamento de recursos humanos

Planejamento organizacional

Tático

Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor preços e Despesas capacidade recrutamento de sistemas Produtos de produção e seleção Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Promoção Investimento controle de treinamento estrutura

qualidade organizacional Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de vendas compras estoques cargos e rotinas Operacional

salários administrativas Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de distribuição fluxo de utilização de promoções informações

caixa Mão-de-obra gerenciais Plano de Plano Plano de Pesquisas orçamentário expedição de De mercado produtos Quadro 1 – Tipos de planejamento Fonte: Oliveira, 1999

Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratégico considera a empresa

como um todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de

planejamento.

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Figura 2 – Ciclo Básico do Planejamento Fonte: Oliveira,1999

Através da Figura, verifica-se o princípio do planejamento integrado, no qual os vários

escalões de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada.

Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o

estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa

situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o

planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento

e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada.

40


UNIDADE 9

Objetivo: Apresentar os tipos básicos de planejamento nas organizações.

Diferença entre os tipos de planejamento

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é conceituado como um processo

gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser

seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização

na relação da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade

dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à

seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em

conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também

considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que

o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

Mais à frente será apresentado os aspectos do planejamento estratégico competitivo de

maneira mais detalhada.

Planejamento tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a

empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias

e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, tendo como

principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de

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objetivos previamente fixados. Uma estratégia predeterminada, bem como as políticas

orientativas para o processo decisório da empresa.

Planejamento operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente

através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação

estabelecidas. Portanto, nesta situação têm-se, basicamente, os planos de ação ou

planos operacionais.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do

planejamento tático.

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

• os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

• os procedimentos básicos a serem adotados;

• os produtos ou resultados finais esperados;

• os prazos estabelecidos; e

• os responsáveis pela sua execução e implantação.

Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são

apresentadas no Quadro adiante.

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DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO TÁTICO

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 2 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático Fonte: Oliveira, 1999

Isto significa que o planejamento estratégico em relação ao planejamento tático é:

• de prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um conjunto de

planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de tempo maior para a

sua conclusão;

• de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o

planejamento tático considera apenas uma parte dela;

• de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em relação ao

planejamento tático;

• relacionado às atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos

táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e

• de flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua

situação e posição em seu ambiente.

Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas entre o

planejamento tático e o planejamento operacional.

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DISCRIMINAÇÃO PLANEJAMENTO TÁTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 3 - Diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional Fonte: Oliveira, 1999

Considerando-se as mudanças nas empresas, podem-se estabelecer três níveis de

mudança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a

mudança maior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros

níveis da empresa.

Há também a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger,

entre os quais podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tecnologias, estruturas e

pessoas. Naturalmente podem-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um

processo de mudança, as que se referem às pessoas têm-se mostrado mais difíceis e

complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas normalmente são as

mais fáceis de se efetivarem.

Na consideração dos níveis estratégico e tático pode-se ter alguma dificuldade de

diferenciá-Ios, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível

está voltado à dimensão estratégica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e à sua

eficácia. As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e

elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento tático está mais

voltado aos meios para se alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos com-

ponentes da empresa e à sua eficiência.

Na elaboração do planejamento tático encontram-se dificuldades de ordem prática, uma

vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos

objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à

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concretização dos últimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver

real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas

infrações.

Agora que já foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudança

organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faça a Atividade 1.

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UNIDADE 10

Objetivo: Apresentar o conceito de estratégia.

Estratégia

A visão integrada de toda a complexidade do comportamento

de uma organização somente pode ser obtida por meio da

noção de estratégia. A noção de estratégia sempre existiu.

O termo estratégia vem dos antigos gregos (strategos) para

designar a arte militar. Ao longo de dois milênios, o conceito foi passando por

constantes refinamentos e novas interpretações por meio de aplicações na área

militar. A adaptação da terminologia estratégica para os negócios das organizações

começou na Segunda Revolução Industrial a partir de meados do século XIX e teve

sua época de ouro no decorrer do século XX, quando as organizações começaram a

utilizar intensivamente os conceitos militares de estratégia em suas operações

comerciais. O conceito atual de estratégia organizacional é amplo e abrangente, e

apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005):

1. A estratégia se relaciona com o comportamento global da organização. Ela

envolve a organização como um todo integrado. Assim, a estratégia é holística,

sistêmica, molar. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos

organizacionais nas atividades que são básicas para o sucesso da organização. Daí

a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e

potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da organização.

2. A estratégia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em

que a organização opera. Ela diz respeito como a organização deve se relacionar

com um ambiente externo que se caracteriza pela mudança, incerteza, concorrência

e competitividade. Nesse aspecto, a estratégia leva em conta tanto o ambiente geral -

46


fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos, demográficos etc. como o seu

específico ambiente de tarefa como os clientes, fornecedores, concorrentes e

agências reguladoras. Daí a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar

as oportunidades e ameaças ambientais.

3. A estratégia se relaciona com o futuro da organização. Em geral, a estratégia está

orientada para o longo prazo e geralmente define objetivos globais situados no futuro

mais distante. Daí a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que

defina prioridades.

4. A estratégia requer a atuação ativa e proativa da cúpula da organização para

integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e

eficaz. Em geral, a estratégia é definida pelos dirigentes da organização com o apoio

e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura organizacional,

tanto maior a colaboração e cooperação dos parceiros para que a estratégia seja

implementada e alcance resultados. Por outro lado, em geral, o plano estratégico é

decomposto em planos táticos e cada qual desses em planos operacionais.

Devido à sua complexidade, a estratégia organizacional tem uma infinidade de

abordagens e conceituações. Várias abordagens tentam conceituá-Ia sob diferentes

ângulos, o que requer certo ecletismo na sua definição. Ela tem sido conceituada

como consistência organizacional, como definição da organização, como direção ou

destino da organização; como esforço focalizado, como estratagema etc., como

observado no quadro a seguir:

Estratégia pode ser definida com a determinação de objetivos de longo prazo de uma

empresa, e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos necessários para

alcançar esses objetivos.

Estratégia, no seu aspecto mais simples, é a postura que as organizações adotam para

administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes.

Estratégia é o processo pelo qual a organização tenta ajustar de maneira eficaz o uso que

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faz de seus recursos e demandas, restrições e oportunidades impostas pelo ambiente.

Estratégia organizacional é o conjunto de propósito e políticas que define uma organização

e seu negócio.

Estratégia está relacionada com o foco sobre a interdependência das decisões dos

adversários e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros.

Quadro 4 – Conceitos de estratégia Fonte: Chiavenato (2005)

Em suma, a estratégia é o modo pelo qual uma organização tem a pretensão de alcançar

seus objetivos globais em um ambiente mutável e competitivo. Mais do que isso, a

estratégia é um processo contínuo e interminável de construção do próprio destino da

organização.

Para aprofundamento, leia o texto contendo a entrevista com Michael Porter em viagem ao Brasil em 2007.

Nesta terça-feira, dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratégia competitiva, realizou uma conferência especial no auditório principal da Expo Management 2007, realizada pela HSM.

Na primeira parte da apresentação, que se estendeu por toda a manhã, o palestrante, acadêmico da Harvard Business School e também responsável por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilhão, procurou dissipar a confusão que paira sobre o conceito de estratégia, com base nos princípios econômicos.

Aspectos sócio-ambientais na estratégia econômica - “Para crescer mantendo a lucratividade, é preciso considerar a especialização e a criação de produtos exclusivos voltados a um público específico”, afirmou Porter.

O conferencista procurou esclarecer os conceitos econômicos que envolvem a estratégia, relacionou seus principais elementos e como aplicá-los na prática. Ao final da conferência, uma verdadeira aula de estratégia, Porter destacou que os aspectos econômicos atualmente caminham lado a lado com os tópicos de cunho sócio-ambiental, tão em voga atualmente.

A originalidade é a alma da estratégia - “Hoje, pretendo falar sobre estratégia, um conceito que mudou bastante nos últimos anos”. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferência na ExpoManagement. Na sua avaliação, atualmente outros fatores pressionam a definição de uma estratégia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigências de cunho imediatista, e o aumento da

48


competição.

O erro no planejamento, conforme elucidou, não ocorre por fatores externos, como mudanças nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes é causada por interpretação incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da própria organização. O primeiro equívoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, é tentar competir nas mesmas condições que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preços e à perda de lucratividade de todo o setor.

O ideal, segundo ele, é oferecer um valor único para um cliente específico, ou seja, “concorrer para ser o único e não o melhor”.

Os três equívocos. Para o Porter, há três tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratégia. O primeiro deles é confundi-la com uma ação, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de considerá-la como sinônimo do objetivo ou aspiração ou, ainda, com a visão ou filosofia da empresa, pois estratégia “tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e também sobre as capacidades da empresa”.

Primeiros passos – Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratégico é a definição do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que é a meta.

Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter é muito perigoso. “Crescer é fácil, basta comprar outra empresa, lançar novo produto, baixar o preço”, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, é o que ocorreu no Japão, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqüência, muitas empresas quebraram.

Para ele, não se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade.

Para ele, a contabilidade também pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretação. “Quando se registra uma baixa contábil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevação de desempenho, o que, nesse caso, não é verdadeiro”, exemplificou.

Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negócios. O primeiro, segundo ele, está relacionado ao setor econômico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo.

Já no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posição da empresa dentro de seu setor específico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. “Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas áreas”, disse.

Estratégia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratégia. Para obter lucratividade acima da média e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciação, cobrando um preço maior por isso, ou pela redução do custo. Esse é o primeiro ponto da estratégia.

A definição de uma cadeia de valores compatível vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao

49


negócio e constrói valor do custo a partir de compras, logística, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor.

Segundo ele, é dentro desse escopo que se distinguem eficácia operacional e posicionamento estratégico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores práticas em todos os níveis, enquanto que o posicionamento é a ação de se criar uma posição competitiva e sustentável, pela diferenciação. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficácia operacional. Para que isso não ocorra, segundo ele, o empresário deve discernir o que pertence a cada uma das esferas.

Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratégico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposição de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposição; um tradeoff específico, determinando o que fazer e o que não fazer; integração de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apóiam mutuamente, dificultado a cópia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantação quanto seus resultados não são imediatos.

Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratégia adotada pela empresa, assim como ampliá-la com a integração de políticas sócio-ambientais. “Temos de integrar economia e sociedade, pois não são itens separados. O mesmo deve ser feito em relação ao meio ambiente e os negócios”, finalizou.

Fonte: Portal HSM On-line

06/11/2007

50


UNIDADE 11

Objetivo: Apresentar a concepção de Gestão Estratégica Competitiva.

Gestão Estratégica Competitiva

A partir de agora, abordaremos a gestão estratégica competitiva, por caracterizar-se

pelo seu potencial de novas contribuições para o pensamento estratégico (LOBATO

et al, 2006). A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenários, muitas vezes

associada à falta de uma base estruturada de conhecimentos necessários para a

formulação de estratégias, impede o controle deliberado. Assim, a definição de

estratégias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao

longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principais características da escola da

gestão estratégica competitiva.

51


Figura 3 – Características da Gestão estratégica competitiva

Fonte: Lobato et al, 2006.

Para os autores, a globalização é um processo irreversível que altera as dimensões de

tempo e espaço. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negócios,

fundindo equipamentos de multimídia, criando o ciberespaço, multiplicando a

utilização da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produção.

O novo ambiente mundial de negócios requer das organizações contemporâneas

uma atuação global.

Na Gestão Estratégica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma

sistêmica, através do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que

estimule o pensamento estratégico, a fim de que se possa compreender a ação

integrada da gestão. A concretização dos objetivos desejados será mais provável

se a organização incentivar a postura empreendedora de todos os seus

52


colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na

elaboração e implementação da gestão.

Nessa direção, na gestão estratégica competitiva o Balanced Scorecard, teoria

desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, é utilizado como um sistema de controle

estratégico que permitem às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para

elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores

que impulsionam o desempenho, proporcionado à organização uma visão atual e futura

do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa

metodologia será melhor detalhada na Unidade 27.

As novas formas organizacionais estão surgindo em resposta às mudanças e às novas

necessidades estratégicas. Todas representam esforços no sentido de tornar a empresa

mais orgânica, proativa e dinâmica. As unidades estratégicas de negócio são subdivisões

da realidade de negócios da organização. A gestão estratégica competitiva desenvolve

UENs para corporações que se constituem em conglomerados de negócios ou para

empresas diversificadas em termos de serviços e produtos oferecidos. Já as pequenas

empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturação em UENs é

descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande

parte.

Outro ponto de destaque nesse cenário são as alianças estratégicas, cujo propósito é

buscar, conjuntamente a partir de relações formais, objetivos mútuos. Numa aliança

estratégica, as organizações partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e

aceitam a propriedade conjunta. Tais alianças tornam menos nítidas as fronteiras

nacionais e culturais que separam as empresas. Elas se transformam para formar

alianças estratégicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de

pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais.

As organizações contemporâneas têm assumido ampla gama de atitudes e

comportamentos para equilibrar o resultado econômico com a responsabilidade social

empresarial. A escola da gestão estratégica competitiva defende que as organizações

53


têm um amplo espectro de responsabilidades que vai além da produção de bens e

serviços para obter lucro. Na organização que pratica a responsabilidade social, todas as

decisões empresariais são guiadas por princípios éticos. Um dos sinais mais visíveis do

compromisso corporativo com o comportamento ético é a implementação de códigos de

conduta na relação com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente.

Lobato et al (2006) questiona se o mundo da estratégia é realmente tão complexo quanto

se constata, questionando as prescrições e metodologias das escolas já consagradas,

como devem então proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gestão

estratégica, competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O

aprendizado contínuo é a chave da vantagem competitiva renovável. Para aprender

continuamente, a empresa deve ter um propósito claro e estratégico, voltado para a

aquisição de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentação

contínua.

Assim, a gestão estratégica competitiva deixa de ser apenas a administração de

mudanças para tornar-se a administração por mudanças. Para essa escola de

pensamento, é fundamental que a gestão seja vista como um processo de aprendizagem

tanto individual quanto coletiva.

54


UNIDADE 12

Objetivo: Apresentar a Metodologia básica da gestão estratégica competitiva

Metodologia básica da gestão estratégica competitiva

No curso, iremos focar na metodologia de gestão estratégica competitiva, nova proposta

de escola para o pensamento estratégico, baseada na volatilidade e na complexidade do

ambiente atual e futuro. A metodologia será apresentada adiante, expressa nos passos:

Definição das diretrizes estratégicas; Análise dos ambientes Externo e interno; Aplicação

das principais; Ferramentas estratégicas; Desenvolvimento das Estratégias empresariais;

Formulação de objetivos e de planos de ação e Implantação do Balanced Scorecard

(LOBATO et al, 2006).

Figura 4 – Metodologia da Gestão estratégica competitiva Fonte: Lobato et al, 2006.

55


Uma discussão de estratégias de empresas

Você tem conhecimento de estratégias utilizadas recentemente por empresas com

atuação no Brasil? Alguma lhe surpreendeu? Alguma estratégia foi muito bem planejada e

implementada? Por outro lado, você tem conhecimento de estratégias que fracassaram?

Registre sua opinião e/ou uma sugestão de reflexão sobre este tema no FÓRUM.

56


UNIDADE 13

Objetivo: Discutir sobre a definição das diretrizes estratégicas

A Definição das diretrizes estratégicas

Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratégicas são definidas pela visão, missão e

valores da organização. Essa etapa é essencial na implementação da gestão estratégica

competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudança, identificar as

oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negócio e criar condições para as

ações proativas. Uma organização pode ser descrita em termos de suas diretrizes

estratégicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que dão base para a

formulação de suas estratégias.

Segundo os autores, pode-se conceber a visão como um cenário ou uma intuição, um

sonho, uma vidência. Estando acima dos objetivos da empresa, é a imagem projetada

para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da

empresa. Ao definir a sua visão, a organização deve fazer as seguintes reflexões:

• Como queremos ser reconhecidos no futuro?

• Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores?

• O que queremos ouvir dos nossos stakeholders?

• Onde estaremos atuando com os nossos clientes?

• Quais as principais oportunidades que podem surgir?

A título de exemplo, a Visão Corporativa da Petrobrás constante nos seu planejamento

estratégico.

57


A missão é a razão de ser da organização, a função que ela desempenha no mercado

para tornar-se útil e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que

atua. Tal como no caso da visão, existe uma ampla variedade de abordagens para se

definir a missão. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcançar o sucesso e

como medi-Io; outros sintetizam a missão numa única frase. Contudo, existem alguns

pontos comuns sobre os quais a organização deve refletir ao estabelecer sua

missão:

• Qual o negócio da organização?

• Quem é o seu cliente?

• Onde ela tem sua base de atuação?

• Qual a sua vantagem competitiva?

• O Qual a sua contribuição social?

Segundo Drucker (1992), definir a missão da empresa é difícil, penoso e arriscado,

mas só assim se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias,

concentrar recursos e começar a trabalhar. Só assim pode uma empresa ser

administrada visando um ótimo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a

missão é muito mais do que estabelecer a diferença entre receita e custo. O lucro

não é a explicação, a causa ou o fundamento único das decisões e atitudes da

organização, e sim o seu teste de validade.

A seguir é apresentada a Missão da Petrobrás constante no seu planejamento

estratégico.

A Petrobrás será uma empresa integrada de energia, com forte presença internacional e líder da América Latina, atuado com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

58


Finalmente, os valores devem ser definidos como crenças básicas para a tomada

de decisão na empresa. Também eles podem ser vistos como ideais a serem

atingidos, o que nem sempre é possível. Mas isso não impede que a organização

se norteie por crenças básicas. São exemplos de valores: preocupação com o

meio ambiente, honestidade, busca da excelência e cidadania responsável.

As diretrizes estratégicas são ao mesmo tempo categóricas no que se refere ao

compromisso dos colaboradores com o propósito da empresa e flexíveis em seus

detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos.

A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e

sustentar a metodologia dessa escola de pensamento.

Petrobrás: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

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UNIDADE 14

Objetivo: Discutir o ambiente externo, as ameaças e as oportunidades..

Ambiente Externo – Ameaças e Oportunidades

Na concepção da organização como um sistema aberto,

as organizações são concebidas como parte de um universo

ou ambiente maior, já que qualquer coisa que acontece no

ambiente maior pode afetar a organização e vice-versa.

O ambiente externo é constituído por todos os elementos

situados “fora” da organização, em outras palavras, por todas as varáveis que de

maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizações.

As organizações operam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver,

manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos

e informações necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que colocam o

resultado de suas operações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente, as

operações das organizações são influenciadas por essas mudanças.

Para a maioria dos autores já citados, o ambiente externo divide-se em dois níveis

(ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro é constituído pelos elementos

que atuam de forma indireta na organização, sendo denominado de ambiente

indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo é

formado pelos elementos que atuam de forma direta e é chamado de ambiente

direto, operacional ou específico.

O ambiente geral normalmente é definido como o ambiente em que se encontram

as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e

socioculturais, conforme descrito na tabela abaixo.

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Tecnológicas A tecnologia é um componente do ambiente, na medida em que as organizações precisam absorver e incorporar as inovações tecnológicas externas. É também parte interna das organizações quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia é uma variável ambiental que influencia o comportamento das organizações, como esta também pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnológico.

Legais Observa-se que as organizações dependem do contexto político-econômico-social. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislação vigente, como a tributária, a trabalhista e a comercial, tem influência acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizações. Todas as organizações são afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se, ainda, o aspecto dinâmico do sistema legal, quando uma nova lei é aprovada ou uma interpretação é modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanças fundamentais, principalmente na legislação fiscal.

Políticas As variáveis políticas incluem o clima político e ideológico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade política e institucional do país como um todo, já que esses fatores vão repercutem algum grau, no comportamento das organizações. Podemos citar como exemplos, as políticas de incentivos para a constituição de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos à circulação de mercadorias de um município para outro.

Econômicas As mudanças das condições econômicas são restrições importantes a todas as organizações. Podem ser tanto benéficas como maléficas para as organizações a partir das conseqüências geradas. Essas mudanças podem beneficiar tanto o crescimento como a manutenção do estado atual da organização.

Demográficas A variável denominada de demografia é representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da população, pelo índice de natalidade, e de mortalidade, pela taxa de crescimento demográfico e de crescimento populacional, pela composição e distribuição da população segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser úteis na implementação de estratégias empresariais, visando à maior participação da empresa junto ao meio.

Ecológicas As políticas ecológicas definidas nos diferentes âmbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaças para as organizações. A legislação sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentável pode ser citada como exemplo.

Sócio- culturais

As variáveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconômica da população; b) condições de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendências); e) sistema de valores, entre outros.

Quadro 5 - Variáveis ambientais com suas respectivas características Fonte: Andrade e Amboni, 2006.

61


O conceito de ambiente operacional como está relacionado com as partes do meio

ambiente que são 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e

atingir um objetivo’, compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores

e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital, equipamento e

espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores

(órgãos do governo, sindicatos e associações de empresas); e stakeholders,

conforme Quadro 6.

Clientes Os clientes das organizações são representados por todos os indivíduos ou organizações que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou serviço.

Fornecedores São empresas que fornecem todas as entradas necessárias para as operações das organizações e com as quais mantêm relações de dependência. As organizações geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela área de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento etc.), tratados pela área financeira; fornecedores de equipamentos e serviços (organizações prestadoras de serviços, como propaganda, energia, processamento de dados, assistência médico-hospitalar etc.) e fornecedores de espaço de trabalho (espaço a ser comprado, alugado, arrendado etc.).

Concorrentes Este setor é constituído pelas organizações que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessários, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participação no mercado, as organizações têm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes.

Grupos reguladores São as organizações que, de alguma forma, controlam ou restringem as operações das organizações. Incluem os órgãos do governo, sindicatos, associações de classe etc.

Stakeholders Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, são representados pelas pessoas que têm o poder para mudar/influenciar o rumo da organização. São os acionistas, sócios, funcionários, clientes, entre outros.

Quadro 6 – Ambiente operacional Fonte: Andrade e Amboni, 2006.

Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as ten-

dências, é função estratégica para os gestores de quaisquer empresas. Por meio

62


dessas estratégias podem identificar as oportunidades ou as ameaças para suas

organizações, e, a partir dessa identificação, implementar ações para minimizar os

impactos, principalmente das ameaças.

Assim, as ameaças são os fatores externos à organização que a empresa não tem

controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuação da mesma e as

Oportunidades dizem respeito aos fatores externos à organização que pode

favorecer a mesma.

Então, as ameaças representam uma condição desfavorável para a empresa. Por

exemplo, uma medida econômica definida pelo governo federal pode ser uma

ameaça para o desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento

tecnológico pode representar uma oportunidade para a organização aperfeiçoar

seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor

agregado.

63


UNIDADE 15

Objetivo: Apresentar a Estratégia de Unidade de Negócio: o modelo de Porter

Estratégia de Unidade de Negócios: O Modelo de Porter

Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde a

organização está inserida é o modelo da indústria proposto por Porter (1980), conhecido

como modelo de cinco forças competitivas.

Na visão de Porter, a capacidade de uma organização competir num dado mercado é

determinada pelos seus recursos técnicos e econômicos, bem como por cinco “forças”

ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em um novo

mercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas forças e propor um programa

para influenciá-la ou para se defender delas.

As Cinco Forças

As cinco forças ambientais de Porter são: grau de rivalidade entre os concorrentes;

ameaça de novos entrantes potenciais; ameaça dos produtos substitutos; o poder de

barganha dos consumidores, o poder de barganha dos fornecedores, demonstradas na

figura adiante.

64


Figura 5 – Modelo de Porter

1. rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinação do valor criado por uma

indústria em função da concorrência. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes

sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição, existindo

então uma acirrada disputa por posição dentro da indústria. O grau de rivalidade entre as

empresas é alto quando se verificam as seguintes condições na indústria:

• concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamento

elevados; excesso crônico de capacidade;

• existência de concorrentes divergentes;

• existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;

• ausência de diferenciação de produtos;

• barreiras de saída elevadas - existência de ativos especializados, altos custos fixos

de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos

controladores e restrições de ordem governamental ou social.

65


2. Ameaça de novos entrantes. A rentabilidade média da indústria é influenciada pelos

concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na análise

da ameaça dos novos entrantes é o de barreiras à entrada, as quais atuam no sentido de

prevenir um influxo de firmas para a indústria sempre que os lucros, ajustados pelo custo

de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaças de retaliação dos concorrentes já

estabelecidos também podem deter os novos entrantes. As forças resultantes do

processo de retaliação dependerão fortemente dos seguintes fatores:

• O histórico de retaliações na indústria, que pode ser pesquisado levantando-se os

dados referentes aos anos anteriores;

• A existência de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas

batalhas de retaliação em busca de posicionamentos estratégicos que lhes concedam

vantagens competitivas sobre seus concorrentes;

• O crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de aumento das

vendas e a lucratividade das empresas, forçadas a lutar por uma fatia de um mercado

cada vez mais restrito e competitivo;

• A existência de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer

ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça à sua sobrevivência.

A força das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela existência de:

grandes economias de escala no setor; maior grau de diferenciação de produto; elevadas

necessidades de capital; altos custos de mudança de fornecedor; dificuldades de acesso

aos canais de distribuição; e desvantagens de custos independentes de escala.

3. Ameaça dos produtos substitutos. A existência de substitutos que desempenham as

mesmas funções que os produtos ou serviços analisados é uma condição básica que

limita o montante de valor que uma indústria pode criar. A análise da ameaça de

substituição de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funções

desempenhadas pelos clientes, e não apenas a similaridade física dos produtos. A

66


possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão destes

para prestar os serviços requeridos, assim como a possibilidade de substituição pelo lado

da demanda afeta a propensão dos compradores para pagar preços mais altos pelos

produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes

características: a) o comprador, após adquirir um produto, deixa de consumir outros até o

fim do prazo normal de reposição do produto; e b) os produtos se revezam na preferência

do consumidor ao final do prazo de reposição. Por fim, o grau de pressão dos produtos

substitutos depende fundamentalmente:

• da percepção relativa de valor desses produtos;

• dos altos custos de mudança para tais produtos;

• da propensão dos compradores para substituir produtos.

Em todos os três casos mencionados, a pressão dos produtos substitutos intensifica a

concorrência de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e

fornecedores e acirra a própria rivalidade entre as empresas.

4. Poder de barganha dos compradores. Trata-se da força demonstrada pelos

compradores ao negociar a compra de produtos ou serviços. Aqui se denominam

compradores todos aqueles que consomem produtos ou serviços fornecidos por uma

determinada indústria. O poder de barganha dos compradores é um dos principais

fatores que determinam quem irá apropriar-se do valor criado na indústria. Tal poder

permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os

competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os

primeiros. Eis as condições que aumentam o poder de barganha do comprador:

• existem poucos compradores;

• os compradores são muito importantes para a indústria;

• a indústria é pouco importante para os compradores;

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• o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;

• os custos da mudança para outro fornecedor são baixos;

• existem substitutos para os produtos da indústria;

• o comprador tem total informação;

• existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos

compradores.

5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores

ao negociar com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade de

seus serviços. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de

uma indústria quando os compradores são incapazes de repassar aumentos de preços

aos consumidores finais. Eis as condições que reforçam o poder de barganha dos

fornecedores:

• existem poucos fornecedores no mercado;

• os fornecedores têm importância estratégica para a indústria; O a indústria é pouco

importante para os fornecedores;

• existe alto grau de diferenciação do produto na indústria;

• não existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores;

• são altos os custos de mudança de fornecedores;

• existe a possibilidade de integração vertical para frente por parte dos

fornecedores.

As considerações sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores

devem levar em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se

cooperativo ou competitivo. A tendência atual é de uma integração cada vez maior

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entre fornecedores e clientes mediante o estabelecimento de parcerias de longo

prazo que sejam mutuamente benéficas. Isso, porém, não invalida os fatores que

influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.

Críticas ao modelo

O modelo das cinco forças competitivas é amplamente utilizado, e muitas pesquisas

empíricas comprovaram seu valor e praticidade. Porém, segundo Lobato et al

(2006) cabem aqui algumas considerações a respeito de sua utilização

indiscriminada.

Por que existem apenas cinco forças no modelo? Para os autores, dependendo do

nível de agregação, as cinco forças identificadas são mais ou menos mutuamente

excludentes. Mas não parece tão claro que a lista seja exaustiva. O modelo das

cinco forças competitivas está focado nos ambientes da indústria, e não na análise

do macroambiente. É necessário conhecer o impacto das forças do macroambiente

- sociais, políticas, tecnológicas, culturais etc. - sobre as cinco forças competitivas.

A análise do macroambiente é um subsídio importante para a aplicação dessa

ferramenta de planejamento.

Além disso, compradores e fornecedores são tratados de maneira desigual. A

facilidade com que o comprador pode substituir o produto que consome não é

considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus

produtos. O modelo também não leva em consideração as empresas que

complementam a cadeia de valor da indústria e cuja importância pode ser crucial

para a competitividade como um todo. A estrutura básica da indústria também pode

ser afetada por forças econômicas transitórias, de curto prazo, decorrentes de

flutuações dos ciclos econômicos, picos de demanda, variações de preços de

insumos, acordos salariais ou alterações na política econômica e fiscal em anos

eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas a curto

69


prazo não são nem devem ser determinantes das condições econômicas e tecnoló-

gicas das empresas a longo prazo. Conhecer a estrutura da indústria é identificar as

principais características econômicas e tecnológicas do setor que vão moldar a

arena onde será definida a estratégia competitiva.

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UNIDADE 16

Objetivo: Discutir sobre o ambiente interno, forças e fraquezas.

Ambiente interno: Forças e Fraquezas

A análise do ambiente interno relaciona-se ao diagnóstico da empresa no que se refere

às suas forças e fraquezas, suas competências e sua capacidade de obter sucesso no

negócio em que se propõe a atuar.

Fazer o diagnóstico do ambiente interno é responder, fundamentalmente, às seguintes

perguntas (LOBATO et al, 2006):

• de que recursos dispõe a organização para cumprir a sua missão e atingir os seus

objetivos?

• que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?

• que características internas da organização, principalmente do ponto de vista

estratégico, podem ser identificadas como força ou fraquezas no que se refere ao

cumprimento da missão?

• quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?

• como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?

Os pontos fortes são as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece

perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

Por outro lado, os pontos fracos são as desvantagens estruturais ou fragilidades que a

desfavorece perante as oportunidades e ameaças do ambiente.

71


Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, deverão ser analisados

uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados:

• Os sistemas de distribuição;

• Os produtos;

• À força de venda;

• Os novos produtos;

• As promoções e propagandas;

• Índices financeiros;

• Vendas;

• Estoques;

• Período de cobrança;

• A instalação industrial;

• Equipamentos e instalações;

• O processo produtivo;

• Controle e qualidade da produção;

• Custos;

• Pesquisa e desenvolvimento;

• Suprimentos;

• Moral e produtividade dos empregados;

• Clima organizacional;

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• Índice de absenteísmo;

• Organização dos departamentos;

• Estrutura organizacional;

• Sistema de informação e

• Etc.

O domínio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organização.

Por outro lado, a fragilidade de alguns desses aspectos são considerados pontos fracos.

73


UNIDADE 17

Objetivo: Apresentar o conceito de Fatores críticos de sucesso.

Fatores críticos de sucesso

As principais forças e fraquezas vão-nos levar à identificação dos fatores críticos de

sucesso (FCS) para a organização. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as

atividades-chave do negócio, que precisam ser muito bem executadas para que a

organização atinja seus objetivos. É preciso concentrar as energias da organização

para que os FCS se transformem em pontos fortes (LOBATO et al, 2006).

Vejamos a correlação entre o conceito de FCS e o de capacidade. É preciso

identificar os FCS e criar a capacidade de gerenciá-los de forma eficaz. Por

exemplo, numa operação de varejo de eletroeletrônicos, um FCS é a concessão de

crédito ao consumidor - uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de

varejo em geral. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de

concessão de crédito, capital, tecnologia de avaliação de risco de crédito, e pessoal

capacitado para tanto - é vital para o sucesso desse tipo de organização. Portanto, é

de suma importância conhecer os FCS do negócio.

Considerando que o desenvolvimento de capacidades estará orientado pela

existência dos FCS, o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode

tornar-se urna fraqueza de que se aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a

organização e dominar o mercado. Ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão bem

uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias

vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentáveis.

A Ericsson identificou três pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na área

de telefones celulares: reconhecimento da marca, força de vendas e mix de produto

74


variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviação regional, e a

empresa regional brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, ambas especializadas

em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas,

rotas com pouca competição, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos

e padronização de procedimentos e equipamentos.

Por fim, os fatores críticos de sucesso vão fornecer respostas para perguntas

importantes, tais como:

• Por que os clientes fazem negócio conosco?

• Por que os clientes compraram os produtos e serviços de nossa organização

pela primeira vez?

• Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do

tempo?

• Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguirão

imitar?

Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot.



75


UNIDADE 18

Objetivo: Apresentar a análise Swot

Uma vez analisados os FCS, pode-se passar à elaboração da matriz Swot e à

avaliação da cadeia de valor.

A matriz Swot e a avaliação estratégica

Swot é a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas,

oportunidades, ameaças). A avaliação estratégica realizada a partir da matriz Swot é

uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva (LOBATO et

al, 2006). Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no

ambiente externo com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da

organização. Uma série de características deve ser observada na análise da matriz

Swot de uma organização, como se pode ver no Quadro 7.

Forças Fraquezas

Competências básicas em áreas-chave Falta de foco no negócio

Gerência experiente Instalações obsoletas

Recursos financeiros adequados Ausência de competências básicas

Liderança/imagem de mercado Problemas operacionais internos

Acesso a economias de escala Atrasos na tecnologia e no processos de

Posicionamento competitivo que gera Pesquisa e desenvolvimento

Barreiras à entrada de competidores Linha de produtos mal balanceada

Tecnologia patenteada e obsoleta

Vantagens em custos Rede de distribuição limitada

Campanhas publicitárias vencedoras Capacidade de comercialização

Competência em inovação de produtos Abaixo da média

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Capacidade de fabricação superior Falta de acesso a recursos financeiros

Altos custos unitários

Oportunidades Ameaças

Mudanças de hábitos do consumidor Mudanças de hábitos do consumidor

Surgimento de novos mercados Entrada de novos concorrentes com

Diversificação do mercado Habilidades

Possibilidades de integração vertical Aumento das vendas de produtos

Queda de barreiras comerciais Substitutos

Expansão do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias

Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescência

Mudanças na regulamentação Mudanças na regulamentação

Surgimento de novos canais de distribuição Volatilidade cambial adversa

Barreiras tarifárias e não-tarifárias

Aumento do poder de barganha de

Consumidores e fornecedores

Mudanças demográficas adversas

Quadro 7 - Exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a análise

da organização, pode-se analisar a inter-relação de forças e fraquezas, e de

oportunidades e ameaças. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como

mostra o quadro 8.

Oportunidades Ameaças

Forças 1. Capacidade de ação

ofensiva

2. Capacidade defensiva

Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidade

Quadro 8 – Diagnóstico Swot Fonte: Lobato et al, 2006.

77


Para Lobato et al (2006), as quatro zonas servem como indicadores da situação da

organização. Na primeira temos a capacidade de ações ofensivas, ou seja, as

forças e capacidades da organização para aproveitar as oportunidades

identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organização para

lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise ou declínio da or-

ganização. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as forças da

organização que criam barreiras às ameaças do ambiente externo. Na zona de

debilidades, as fraquezas da organização impedem ou dificultam o aproveitamento

das oportunidades.

Concluída a análise estratégica, percebe-se como as tendências, oportunidades e

ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente

interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de

implementação.

Em geral as organizações têm suas atividades ou processos de negócio

posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e

gerenciar as capacidades da organização de maneira que os FCS encontrem-se,

de preferência, na zona de capacidade de ação ofensiva, evitando ao máximo a

zona das vulnerabilidades.

Agora, abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementação de

estratégias visando assegurar a sobrevivência das organizações e construir o seu

futuro.

78


• Faça um diagnóstico da organização que você trabalha ou já tenha trabalhado.

• Identifique os pontos fortes e os pontos fracos e as ameaças e as oportunidades.

79


UNIDADE 19

Objetivos: Apresentar a Matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff

Estratégias de expansão de mercado: a matriz de Ansoff

Igor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratégico, desenvolvendo um

modelo para determinar oportunidades de crescimento de uma organização. Trata-se da

matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado, como mostra a figura a seguir.

Figura 6 – Matriz de Ansoff

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados. Sobre essas duas dimensões,

quatro estratégias podem ser formadas (LOBATO el al, 2006):

• penetração de mercado: Tais estratégias visam à obtenção de market-share,

lidando com produtos já existentes distribuídos em mercados existentes. Os ganhos

de escala para diluição de custos fixos, a ênfase na eficácia e na escala de

distribuição, os altos investimentos em propaganda e as estratégias agressivas

80


para captar clientes e revende dores são exemplos de estratégias voltadas para a

conquista de market-share.

• desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expansão pode-se dar tanto em

novos mercados quanto com produtos já existentes. Tais estratégias podem ser

empreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e aquisições.

• desenvolvimento de produtos: são as que preconizam investimentos em

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que

atendam a necessidades e desejos específicos de mercados já existentes

• diversificação: São as mais arriscadas de todas, pois estão voltadas para

produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. As estratégias de

diversificação dependem muito da percepção de valor da marca e também da

competência da organização para gerenciar sua atuação em produtos e mercados

distintos.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff,

acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio

dessas quatro estratégias distintas.

81


UNIDADE 20

Objetivo: Apresentar a Matriz BCG

Matriz do Boston Consulting Group (BCG)

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado

e na participação relativa de mercado do empreendimento. Essas duas dimensões

indicam a posição competitiva de uma unidade estratégica de negócio (UEN) de uma

organização em seu setor e também o potencial de geração de fluxo de caixa necessário

para operar tal unidade. As hipóteses básicas dessa matriz são: a organização com maior

participação relativa de mercado é aquela com menor custo; tal organização encontra-se

no ponto mais avançado da curva de aprendizado da indústria. Como as unidades de

negócio estão em posições de fluxo de caixa essencialmente diferentes, cumpre

administrá-las de maneiras também diferentes, devendo a organização buscar a

maximização do lucro gerado pelo seu portfólio de unidades de negócio (LOBATO el al,

2006).

A figura 7 mostra a formulação básica da matriz BCG, com as diferentes classificações de

produtos ou organizações e o potencial de geração de caixa sugerido.

Figura 7 – Matriz BCG

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Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada

quadrante:

Estrelas: negócios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento exigem

muitos recursos - em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras - para

sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua

existência, a equilibrar a geração de caixa.

Pontos de interrogação (ou gatos selvagens): negócios com baixa parcela relativa em

mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu

crescimento e são fracos geradores de caixa, pois sua posição competitiva em geral não

é muito sólida.

Vacas leiteiras: negócios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento

produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos

Abacaxi (também conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimação"):

negócios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento utilizam fluxos de

caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organização, drenando recursos

devido à sua fraca posição competitiva.

Que se pode depreender da análise da matriz BCG? Os autores explicam que em

primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogação

em estrelas. Logo, determinar quais pontos de interrogação serão transformados em

estrelas é uma decisão estratégica básica, assim como escolher o momento em que o

abacaxi deve ser retirado do mercado. Após a fase da estrela, o empreendimento tende a

se tornar uma vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez

menor e ele entra numa fase de amadurecimento.

Os pontos de interrogação que não foram escolhidos devem ser administrados até se

tornarem abacaxis. Estes devem ser retirados do portfólio após gerar o máximo de caixa

possível. A empresa deve sempre buscar o equilíbrio de seu portfólio, considerando-se a

existência de vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogação e abacaxis.

83


UNIDADE 21

Objetivo: Apresentar a Matriz de Mckinsey

A matriz de McKinsey

A matriz de McKinsey, também conhecida como matriz de GE considera duas dimensões

básicas na sua análise estratégica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade do

negócio/empresa. Os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade da

indústria é alta e a organização tem forte presença competitiva.

LOBATO el al (2006) explicam que para analisar a atratividade do setor/mercado utiliza-

se um índice que leva em consideração fatores como tamanho e crescimento do

mercado, margem de lucro da indústria, intensidade da concorrência, sazonalidade e

ciclos de demanda, e estrutura de custos da indústria. A atratividade pode ser descrita

como alta, média ou baixa.

A potencialidade do negócio/empresa é medida por um índice que combina fatores tais

como participação relativa da empresa no mercado, competitividade de preços, qualidade

do produto, conhecimento do cliente, efetividade das vendas e vantagens geográficas. A

potencialidade do negócio/empresa pode ser considerada forte, média ou fraca.

A matriz é dividida em três zonas. O canto superior esquerdo representa as áreas onde a

empresa deve investir. O canto inferior direito representa as áreas onde a empresa tem

fraca posição competitiva e a atratividade da indústria é baixa; daí a empresa deve retirar-

se, conforme apresentado na figura a seguir.

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Figura 8 – Matriz McKinsey

Nesse módulo, foram apresentados aspectos superficiais sobre as ferramentas:

• Matriz Ansoff;

• Matriz BCG;

• Matriz McKinsey.

Para aprofundar o estudo, faça uma pesquisa na internet sobre a aplicação dessas ferramentas.

Também é interessante realizar uma visite aos sites institucionais.

http://www.ansoff.com/

http://www.bcg.com/

http://www.mckinsey.com/

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UNIDADE 22

Objetivo: Descutir sobre o processo de desenvolvimento de estratégias.

Desenvolvimento de estratégias

Depois de analisada as competências da empresa e entendida a visão de futuro da

organização, o estrategista deve propor estratégias para agregar valor naquilo que a

empresa faz. Já devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas:

• contextualização da organização - é imprescindível adequar a metodologia de

trabalho às características históricas e às peculiaridades da organização.

• identificação do negócio da organização, de acordo com suas peculiaridades.

• formulação das diretrizes estratégicas - visão e missão institucionais, em função do

negócio e dos valores.

• análise ambiental - análise dos ambientes externo e interno - para identificação das

oportunidades e ameaças.

A estratégia visa construir o futuro da organização, tal qual foi vislumbrado. Ela envolve

um conjunto de atividades integradas para alcançar uma posição desejada. Lobato el al

(2006) indicam que para abranger todos os aspectos da organização, as estratégias

devem ser segmentadas por dimensões ou família, como será mostrado a seguir.

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UNIDADE 23

Objetivo: Discutir sobre a formulação de estratégias de Marketing e de Recursos Humanos

Estratégia de Marketing e de Recursos Humanos

Estratégia de Marketing

Contidas no mix de marketing - preço, praça, produto e promoção -, tais estratégias são

importantes para criar e reforçar o relacionamento da organização com seus clientes. O

mix de marketing tem que emanar do público-alvo. É preciso considerar primeiramente as

questões relacionadas à escolha do público e do mercado-alvo - o processo de

segmentação - e só então a formulação de estratégias voltadas para o mix de marketing.

Note-se que nessas estratégias também se abordam aspectos como fidelização de

clientes, atendimento pós-venda e posicionamento de marca, todos eles relacionados ao

detalhamento do mix de marketing. O quadro 9 contém exemplos de estratégias de

marketing afinadas com as visões de futuro mencionadas anteriormente.

Organização Visão de Futuro Estratégias

Indústria de alimentos

"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação”

Fixar o conceito dos produtos Implantar serviços de atendimento pós-venda

Empresa de serviços de armazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

Realizar pesquisas sobre demandas de novos mercados Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logística no mercado interno Participar ativamente de associação de classe nacional em logística Implantar sistema de controle de avarias Incentivar campanhas de segurança no trânsito, nos estados em que atua.

Indústria de cosméticos

"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando

Abordar a mídia conceitualmente Entrar nos mercados mexicano e americano

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produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

Criar representação junto ao Ministério de Indústria e Comércio, com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente. Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade dos produtos.

Indústria de componentes e equipamentos de telecomunicações

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e com comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Implantar o CRM Abrir mercado em telecomunicações para saúde e educação Reduzir prazo de atendimento inicial (retorno ao primeiro contato) Associar seu nome ao de um centro universitário para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial

Empresa de agenciamento de carga aérea

"Consolidar-se como parte integrante da cadeia logística dos clientes com a garantia de agregar valor à credibilidade.

Enviar mala direta e agendar reuniões de apresentação com empresas que implantaram o comércio eletrônico (B2C) Entrada no mercado de transporte de produtos do comércio eletrônico business- to-customer (B2C)

Empresa de consultoria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”

Buscar governos e empresas do Mercosul Tornar-se membro de associação nacional de engenharia e informática Criar concurso nacional para jovens talentos, sobre temas de interesse da empresa.

Empresa se serviços pela internet

"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado”

Publicar, com periodicidade média de 60 dias, artigos técnicos e de negócios, com foco nos formadores de opinião da empresa.

Indústria metalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo – mangueiras para ar condicionado e direção hidráulica”

Participar regularmente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo Contratação de ombudsman

Quadro 9 – Estratégias de Marketing Fonte: LOBATO el al, 2006.

Estratégias de recursos humanos

A administração de recursos humanos inclui recrutamento, treinamento e

aconselhamento dos empregados; determina compensações e mantém contato com

sindicatos e governos. Seu objetivo é atrair, motivar e manter os empregados necessários

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à organização. Dependendo de a estratégia organizacional exigir crescimento ou recuo, a

estratégia de recursos humanos pode ser ajustada para aumentar ou diminuir o número

de empregados.

Formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo

habilidades e competências dos colaboradores, é um dos principais meios de garantir que

a organização concretize sua visão, Veja os exemplos de estratégias de recursos

humanos alinhadas à visão de futuro da organização no quadro 10.

Organização Visão de Futuro Estratégias Empresa de serviços pela Internet.

"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado”.

Desenvolver parceria com pesquisadores de universidade que seja referência em P&D de soluções em business-to-business (B2B).


"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sus-tentabilidade da flora brasileira”.

Recrutar especialista em meio ambiente e biodiversidade.

Empresa de consultoria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”

Capacitar as áreas jurídica e contábil da empresa para subsidiar a formação de parcerias e participações no mercado internacional.

Quadro 10 – Estratégias de Recursos Humanos Fonte: LOBATO el al, 2006.

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UNIDADE 24

Objetivo: Discutir sobre a formulação de estratégias de Integração Vertical e de Tecnologia da Informação

Estratégia de Integração Vertical e de Tecnologia da Informação

Estratégia de integração vertical

Essa estratégia pressupõe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de

valor. Há organizações que decidem, estrategicamente, promover a integração vertical.

São as chamadas organizações verticalizadas, que para garantir valor agregado atuam

em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, há outras que, também

estrategicamente, decidem pela desverticalização, ou seja, concentram-se em apenas um

elo da cadeia. Veja os exemplos no quadro 11.

Organização Visão de Futuro Estratégias Banco de varejo

"Ser o banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

• Desenvolver empresa de call center.


"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação, informação e satisfação pessoal dos funcionários”

• Desenvolver suinocultura de baixo peso calórico, para atender ao crescimento de demanda.



• Adquirir participação em empresa de transportes.


"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabi-lidade da flora brasileira”

• Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetração naquele mercado.

Indústria de "Ser a empresa de melhor rentabilidade e • Vender a participação

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equipamentos e componen-tes de teleco-municação

estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avan-çadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

acionária de uma indústria de componentes de tele-comunicação, focando a atuação na indústria de equipamentos de teleco-municação.

Quadro 11 – Estratégias de Integração Vertical Fonte: LOBATO el al, 2006.

Tecnologia da informação (TI)

A Tecnologia de Informação (TI) são processos, práticas ou sistemas que facilitam o

processamento e o transporte de dados e informações. Atualmente, ela permeia as ações

de todas as organizações. A forma com que a organização implementa suas estratégias

está diretamente relacionada com o desenvolvimento e aplicação da TI. Ao desenvolver

as estratégias de TI, devem-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as

estratégias globais da organização. Veja os exemplos no quadro 12.

Organização Visão de Futuro Estratégias Indústria metalúrgica

"Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica”

• Implantar rede de computadores.


"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investi-mentos maciços em equipamentos, tecnologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

• Implantar, para gerentes e técnicos, sistema de comunicação através de palm-tops.


"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

• Implantar um sistema integrado de gestão.

Indústria de equipamentos e componentes de telecomunicação

"Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domínio de tecnologias avançadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

• Mudança de ambiente operacional.

Empresa de consultaria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor - projeto e tecnologia - com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e

• Promover downsizing (mudança de mainframe para PC).

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equilibrada entre o setor público e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários”

Quadro 12 – Estratégias de Tecnologia da Informação Fonte: LOBATO el al, 2006

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UNIDADE 25

Objetivo:Discutir sobre a formulação de estratégias de Logística

Estratégias de logística

Do ponto de vista da gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management), a

logística é uma das mais importantes dimensões estratégicas, pois ressalta certas

qualidades de organização, em particular a flexibilidade e a rapidez. Ela é o desafio das

organizações nos próximos anos. A gestão da cadeia de suprimentos, ou seja, a prática

da logística empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar não só no

nível operacional, mas principalmente no nível estratégico das empresas. Veja alguns

exemplos no quadro 13.


Banco de varejo

"Ser o banco líder em performance confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes”

Implantação de portal de e-procurement.


"Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indústria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigeração na produção e conservação”

• Implantação de um centro de distribuição



• Implantação da multimodalidade de transportes

Indústria de "Ser uma empresa com alta performance em operações e logística,

• Reorientação do fluxo de produção

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cosméticos

fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

(de “empurrado”para “puxado”)

Indústria de equipamentos e componen-tes de teleco-municação


• Alteração da política de produção ( de “estoque”para “contrapedido”)

Quadro 13 – Estratégias de Logística Fonte: LOBATO el al, 2006.

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UNIDADE 26

Objetivo:Discutir sobre a formulação de estratégias Financeiras

Estratégias financeiras

As estratégias financeiras têm como objetivo garantir a otimização das decisões

relacionadas a estrutura de capital, orçamento de capital e gestão de caixa da

organização. Assim, pode-se atingir o equilíbrio econômico-financeiro necessário à

gestão estratégica competitiva focando tanto a implementação das demais estratégias

quanto o cumprimento dos objetivos da organização. O quadro 14 apresenta alguns

exemplos de estratégias financeiras.


Empresa de serviços de ar-mazenagem

"Tornar-se operador logístico em todo o território nacional, buscando excelência nos serviços e satisfação dos clientes, através de investimentos maciços em equipamentos, tec-nologia de informação e satisfação pessoal dos funcionários”

• Transformar-se em sociedade anônima


"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira”

• Lançar debêntures no mercado internacional

Indústria de equipamentos e componen-tes de teleco-municação


• Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira

Indústria metalúrgica

“Ser líder nacional na fabricação de mangueiras para o setor automotivo - mangueiras para ar-condicionado e direção hidráulica”

• Contratar banco para rees-truturação da dívida

Quadro 14 – Estratégias Financeiras Fonte: LOBATO el al, 2006

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A implementação das estratégias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta

adequada; a receptividade por parte das pessoas da organização, consideradas atores

da implementação. A harmonia é fundamental para a integração e a melhoria contínua do

processo de gestão estratégica competitiva. A metodologia do balanced scorecard

propicia um controle estratégico para esse processo, como veremos a seguir.

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UNIDADE 27

Objetivo: Apresentar a metodologia de Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC)

O BSC é uma ferramenta para implementação e controle das estratégias desenvolvidas

pelo professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

Essa ferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negócio e até que

ponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem ser

aperfeiçoadas as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal,

sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro.

As medidas adotadas pelo BSC derivam da visão de futuro, missão e estratégia da

organização. O BSC é um sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e

longo prazos, visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. Complementa as

demais ferramentas existentes e assegura a implantação da estratégia, permitindo a

correção dos rumos (LOBATO et al, 2006).

O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas, demonstradas na figura a seguir:

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Figura 9 – Balanced Scorecard

Vejamos então, cada uma delas:

Aprendizagem e Crescimento - neste item trabalha-se toda a parte referente aos

recursos humanos necessários para a procura da excelência na organização. E em se

tratando de empresa, formada por pessoas, onde estas são peças chaves para seu

sucesso, não é difícil concluir que esta perspectiva é fundamental para a

sobrevivência em longo prazo da organização. Além do mais, ela "forma a base de

melhoria da qualidade e da inovação" (SANTINI JR., 2004) na empresa, o que pode

vir a ser um excepcional diferencial frente à concorrência;

Processos (críticos) Internos - como o próprio nome sugere, esta perspectiva refere-

se quase integralmente às atividades-fins da organização, ou seja, aos

procedimentos essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência.

Logo, fica claro que a sua melhoria "no presente é um indicador chave do sucesso

financeiro no futuro".

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Pessoas (clientes, consumidores) - este item parece um tanto quanto óbvio e

repetitivo. Todavia, referimo-nos não às pessoas da organização enquanto

colaboradores, como apontado em Aprendizagem e Crescimento, mas aos clientes,

consumidores. Note que as pessoas da organização podem estar incluídas, mas,

neste caso, elas serão vistas como consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta

forma, a preocupação deve girar em torno de satisfazer às necessidades de seus

clientes, sejam eles internos ou externos; e

Financeira - perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar

resultados sob o ângulo, essencialmente, financeiro.

Lobato et al (2006) explicam que o BSC complementa os indicadores financeiros com

indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro - clientes externos,

processos internos e aprendizado e crescimento - em todos os níveis da organização.

Além de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica,

ao adicionar as três outras perspectivas, o equilíbrio dos impulsionadores de valor para o

desempenho superior a curto e longo prazo, tanto internamente quanto externamente e

nos diversos níveis.

Motivos para APLICAR O BSC (ARAÚJO, 2006)

• Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho.

• Ajuda a apontar o diferencial competitivo.

• Fornece meio e modos para gozar das oportunidades do ambiente.

• Ajuda a formular a estratégia de uma forma mais ativa e dinâmica.

• Obtém feedback para aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.

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• Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organização

como um todo.

Para aprofundar o entendimento sobre o BSC, leia o caso da Petrobras.

Petrobras e Balanced Scorecard: Uma implementação de sucesso

Fonte: http://www.simeon.com.br/index.php?modulo=biblioteca#

A Petrobras é uma das maiores empresas integradas de petróleo e gás no mundo, com negócios em um amplo setor de atividades, incluindo exploração e produção de petróleo e gás, transporte, refino, distribuição e comercialização de petróleo, gás e produtos derivados,além da geração de energia elétrica. A Petrobras encontra-se sediada na cidade do Rio de Janeiro, possui operações no Brasil e na América Latina.Também possui operações no Golfo do México e na África Ocidental. De acordo com as vendas consolidadas no exercício de 2001, a Petrobras é a maior empresa do Brasil e o 3º maior complexo industrial da América Latina, sendo os seguintes destaques econômicos financeiros:

Vendas .................. R$ 79.906 milhões

Lucro Líquido ........ R$ 9.867 milhões

Valor de Mercado.. R$ 56.309 milhões

Sua Estratégia está fundamentada em três pilares: - Liderança no Mercado Brasileiro de Petróleo e Derivados; - Consolidação como Empresa de Energia; e - Expansão da Atuação Internacional. Com foco em rentabilidade e responsabilidade social.

Tomada de Decisão - A necessidade de gerenciar a Estratégia dado um forte ambiente competitivo que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, em 1999 a Petrobrás passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva implementação da Estratégia. O processo de Planejamento Estratégico já estava se consolidando na Companhia, entretanto, era necessário adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da Estratégia. O propósito deste novo modelo era proporcionar a transformação do Plano Estratégico em ações concretas e visíveis para todos. A metodologia selecionada como modelo de avaliação de modelo empresarial foi o Balanced Scorecard (BSC).

Projeto de Avaliação de Desempenho Empresarial - Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se numa organização com foco na Estratégia.

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Para suportar a Petrobras nesse processo, foram escolhidos dois parceiros: A Symnetcs-Business Transformation, consultoria que representa os professores Kaplan e Norton na América Latina, responsável pela aplicação e desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solution, fornecedora da aplicação Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia esta servindo de base para todo o projeto.

A adoção do Balanced Scorecard tem total abrangência na Companhia. A partir do Corporativo, cada área e unidade terá um Painel de Desempenho com Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas. O projeto (implementação da metodologia BSC e desenvolvimento dos Painéis de Desempenho) foi dividido em duas etapas:

Na primeira etapa, com duração de quatro meses, foram desenvolvidos seis painéis no nível corporativo: Corporativo, Exploração e Produção, Abastecimento, Distribuição, Gás e Energia e Internacional.

Na segunda etapa, com duração de doze meses, os seis painéis corporativos estão sendo desdobrados em aproximadamente 80 painéis, referentes a Unidades de Negócio, Unidades Corporativas, Área Financeira e Área de Serviço.

Fatores Críticos de Sucesso - Em um projeto desse porte, numa Companhia com tamanho e abrangência geográfica da Petrobras, um fator essencial para a real obtenção dos resultados esperados, é o alinhamento das equipes envolvidas.

Considerando os mais de 80 painéis de desempenho, serão envolvidos no projeto mais de 800 colaboradores Petrobras no período de elaboração painéis. Seja como equipe de projeto, que foi capacitada na metodologia Balanced Scorecard, sejam gerentes e diretores que direcionaram e validaram os produtos resultantes de cada painel, cada qual tem uma importante contribuição para o sucesso dessa iniciativa.

Além disso, em se tratando de um modelo de avaliação do desempenho empresarial que visa o gerenciamento da Estratégia, o compromisso e o apoio da liderança é fundamental. E para orquestrar todas as pessoas e recursos envolvidos, a gestão e planejamento do projeto tem sido um ponto crucial para que seja possível garantir o alcance dos resultados esperados.

Benefícios do Projeto- Com o Balanced Scorecard, a Estratégia desdobrada a partir do Corporativo alcança todas as Unidades de forma a garantir o direcionamento estratégico representado através dos Mapas Estratégicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Esse alinhamento em torno da Estratégia pode ser destacado como um importante benefício resultante do projeto.

Entre os resultados derivados da adoção do BSC destacam-se também:

- Tornar a estratégia clara para toda a organização;

- Promover o consenso entre o time de executivos e ganhar o seu comprometimento com as

101


metas;

- Facilitar o alinhamento da organização;

- Direcionar o processo de alocação de recursos e capital;

- Integrar o processo de gerenciamento estratégico à organização;

- Fazer com que todos mantenham o foco nas prioridades estratégicas.

Próximos Passos - A fase de implementação da metodologia BSC e o desenvolvimento dos painéis de desempenho aproxima-se de uma conclusão. Entretanto, está claro para a Petrobras que, mais que um projeto, foi iniciado um processo de gestão estratégica.

O monitoramento da Estratégia no âmbito corporativo e de algumas Áreas de Negócios já começou. De forma sistemática têm sido realizadas reuniões de gestão estratégica a fim de monitorar os resultados frente às metas estabelecidas.

O desafio agora é consolidar o Balanced Scorecard em todas as áreas e unidades da Companhia tornando contínuo o aprendizado estratégico. Enfim, com o BSC a Petrobras colocará sua Estratégia em prática, ao transformá-la numa série de ações e resultados, motivando cada colaborador a se envolver para alcançá-la.

102


UNIDADE 28

Objetivo: Discutir sobre o processo de definição de objetivos organizacionais

Objetivos Organizacionais

Os objetivos organizacionais já foram abordados na Unidade 5. A discussão agora será

centrada no contexto da Gestão Estratégica Competitiva com Lobato el al (2006).

Encerrada a etapa de análise do contexto de negócios da organização, deve-se partir

para a definição dos objetivos, tornando por base não só os desafios atuais, mas também

aqueles já identificados para os próximos cinco ou 10 anos. Como anteriormente

relatado, os objetivos são resultados quantitativos e qualitativos a serem alcançados num

determinado prazo, de acordo com a análise ambiental realizada.

Os objetivos podem ser de longo, médio e curto prazo. O objetivo a longo prazo é o

de maior abrangência, também denominado objetivo geral. Os objetivos a médio

prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor

abrangência e prazos intermediários. Os objetivos a curto prazo, também designados

como metas, correspondem à decomposição dos objetivos de médio prazo em

atividades a serem cumpridas num breve espaço de tempo, no cotidiano operacional

da organização.

Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. Os objetivos

quantitativos são quase sempre vinculados a fatores passíveis de quantificação. Essa

quantificação é um atributo importante na definição do objetivo, pois só assim é

possível estabelecer parâmetros mensuráveis para a sua avaliação em termos físicos

e financeiros. Por exemplo, aumentar de 5 para 7% a participação de mercado de um

determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no

prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente estão vinculados a fatores

103


subjetivos e de difícil quantificação e mensuração. Por exemplo, melhorar a qualida-

de do serviço ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes.

A definição dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta

administração, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para

cima (bottom-up), quando os colaboradores têm participação mais ativa. Na gestão

estratégica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando

comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos.

Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critérios para selecionar as

atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgência e tendência),

utilizada por Kepner e Tregoe (apud Oliveira, 1992) para estabelecer a prioridade de

fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos.

Para mensurar a variável gravidade, formulam-se perguntas-chave que estão rela-

cionadas a uma escala de pontos, como se vê no quadro a seguir.

Caso não se alcance o objetivo Escala O dano é extremamente importante? 5 O dano é muito importante? 4 O dano é importante? 3 O dano é relativamente importante? 2 O dano é pouco importante? 1

Quadro 15 – Perguntas-chave para medir a gravidade Fonte: LOBATO el al, 2006.

Para mensurar a variável urgência, formulam-se as perguntas-chave do quadro

adiante.

Para atingir o objetivo Escala

Tenho que tomar uma ação bastante urgente?

5 Tenho que tomar uma ação urgente?

4 Tenho que tomar uma ação relativamente urgente?

3 Posso aguardar?

2 Não há pressa?

1 Quadro 16 – Perguntas-chave para medir a urgência Fonte: LOBATO el al, 2006.

104


Para medir a variável tendência, formulam-se as palavras chaves relacionadas a

seguir:

Com relação ao cumprimento do objetivo Escala

Se não fizer nada, a situação vai piorar muito? 5 Se não fizer nada, a situação vai piorar? 4 Se não fizer nada, a situação vai permanecer? 3 Se não fizer nada, a situação vai melhorar? 2 Se não fizer nada, a situação vai melhorar muito? 1 Quadro 17 – Perguntas-chave para medir a tendência Fonte: LOBATO el al, 2006.

Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntas-

chave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepções ao processo de

gestão estratégica competitiva. Uma vez definidos os valores das variáveis

gravidade, urgência e tendência dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses

valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo símbolo π. Na tabela temos

um exemplo de aplicação dessa ferramenta, considerando a análise dos seguintes

objetivos de uma determinada organização:

• O1 - aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses;

• O2 - obter 22% de rentabilidade sobre o patrimônio líquido nos próximos 12

meses;

• O3 - treinar 80% dos colaboradores na área de qualidade de serviços em até

oito meses.

Exemplo da ferramenta GUT

Objetivos Gravidade Urgência Tendência TT O1 4 5 4 80 O2 5 5 5 125 O3 3 4 3 36

Tabela 1– Ferramenta GUT Fonte: LOBATO el al, 2006

Nesse caso pode-se concluir que o objetivo O2 é o de maior prioridade, pois

multiplicando os valores de gravidade, urgência e tendência obtêm-se π igual a

105


125 pontos, enquanto O1 é o objetivo intermediário (π igual a 80 pontos) e O3 o

objetivo de menor prioridade (π igual a 36 pontos).

Após priorizar os objetivos, cumpre transformá-los em desafios intermediários a

curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem várias definições para meta, aqui

entendida como etapa intermediária de um objetivo geral a se cumprir a curto

prazo.

Exemplificando, supondo que o objetivo de uma determinada organização é

conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria

conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do

mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre

seguinte.

Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se à definição das estratégias,

que podem ser globais ou específicas. As estratégias globais dizem respeito às

orientações no nível macro para a organização alinhar as suas ações, enquanto as

estratégias específicas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de

medidas pode ser organizado num plano de ação.

106


UNIDADE 29

Objetivo: Discutir sobre os planos de ação a serem implementados nas organizações

Planos de ação

Tendo sido definidos os objetivos organizacionais, faz-se necessário o

desenvolvimento do plano de ação.

Segundo Lobato el al (2006), a elaboração do plano de ação envolve aspectos

técnicos, administrativos e pedagógicos, visando um equilíbrio entre a

responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste num

conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em função da missão, que por sua vez

se desdobram em estratégias específicas. Na sua elaboração utilizam-se

formulários nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratégias, bem

como os responsáveis por sua implementação, como se pode ver na figura a

seguir.

Objetivo Estratégia Prazo Responsável Recursos ($) O1 E1.1 Início Término E1.2 O2 E2.1 E2.2 Quadro 17 – Formulário de Plano de Ação Fonte: LOBATO el al, 2006.

O plano de ação serve para orientar as decisões e acompanhar o desenvolvimento

da gestão estratégica competitiva. Seus objetivos são:

• conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;

107


• estabelecer com clareza os novos padrões através de docu¬mentação que

sirva de base para avaliações confiáveis;

• definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos en¬volvidos no

processo;

• identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de

trabalho;

• monitorar os resultados.

O plano de ação descreve como pôr em prática o planejamento estratégico.

Propõem mudanças na gerência ou na própria organização, bem como novos

desafios e procedimentos. Para uma rápida identificação dos elementos

necessários à sua implementação, o plano de ação pode estruturar-se através da

ferramenta 5W2H, que significa (LOBATO et al, 2006):

• what - o que será feito? Define os objetivos;

• who - quem fará o quê? Determina os responsáveis pelo planejamento,

avaliação e realização dos objetivos;

• when - quando será feito o quê? Estabelece os prazos para planejamen¬to,

avaliação e realização dos objetivos;

• where - onde será feito o quê? Determina o local ou espaço físico para a

realização dos diversos objetivos propostos;

• why- por que será feito o quê? Mostra a necessidade e a importância de se

cumprir cada objetivo;

• how - como será feito o quê? Define os meios para avaliação e realiza¬ção

dos objetivos;

108


• how much - quanto custará o quê? Determina os custos para a realiza¬ção

dos objetivos

O plano de ação utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de

diagrama de árvore, como mostra a figura adiante.

Figura 10 – Plano de Ação: Diagrama de Árvore Fonte: LOBATO el al, 2006.

A execução do plano de ação requer não só o comprometimento da alta

administração, mas também a participação de todos os colaboradores, visando ao

aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento de

indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos

resultados a serem alcançados na gestão estratégica competitiva.

109




110


UNIDADE 30

Objetivo: Tecer as considerações finais

Considerações Finais

Finalizamos o estudo do módulo planejamento administrativo. Vocês devem fazer um

balanço dos conceitos aqui apresentados e, tentar integrá-los, à sua prática profissional.

Ao longo das unidades deste módulo, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhes

ajudarão a repensar a gestão de forma sistêmica e estratégica.

A caminhada deve continuar na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento e

gestão, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizações e,

conseqüentemente, da sociedade de maneira sustentável.

Foram ótimos esses momentos.

Até a próxima!

111


GLOSSÁRIO

AÇÃO ADMINISTRATIVA é a ênfase nos aspectos práticos e utilizáveis, visando o

alcance de resultados concretos. Segundo essa visão, a teoria somente tem valor quando

operacionalizada na prática.

ADAPTAÇÃO AMBIENTAL é a estratégia utilizada pela organização para ajustar-se às

demandas e pressões ambientais.

ADMINISTRAÇÃO significa a maneira de governar uma organização ou parte dela. É o

processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para

alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. É uma atividade que

consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de grupos de indivíduos ou

organizações para um objetivo comum.

AGÊNCIAS REGULADORAS são os elementos do ambiente de tarefa que regulam,

normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização. AGENTE DE

MUDANÇA é uma pessoa externa ou interna à organização que tenta modificar uma

situação organizacional existente.

AMBIENTE COMPLEXO é o Ambiente em que muitas variáveis devem ser consideradas

numa tomada de decisão.

AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, é o ambiente de operações específico de

cada organização. Constitui o segmento ambiental que está mais imediato e próximo à

organização e do qual ela obtém suas entradas (fornecedores) e deposita suas saídas

(clientes e consumidores). Além disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes

(tanto de entradas como de saídas) e as agências regulamentadoras.

112


AMBIENTE GERAL é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona

como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo

genérico. Recebe o nome de macroambiente.

AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organização.

ANÁLISE Ambiental, ou análise externa, significa um levantamento das condições

externas do ambiente que rodeia a organização e que lhe impõe desafios (que precisam

ser enfrentados) e oportunidades (que precisam precisam ser aproveitadas).

ANÁLISE INTERNA, ou análise organizacional, significa um levantamento das

condições organizacionais para permitir uma avaliação dos pontos fortes ou facilita-

dores (forças organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou

limitadores (fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas).

BENCHMARKING significa um padrão de excelência que deve ser identificado,

conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por

exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia

de referência.

BSC Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard

Business School, Robert Kaplan e David Norton para gestão do negócio. Os passos

dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do

negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados

através de indicadores de desempenho.

BUROCRACIA é a organização legal, formal e racional por excelência.

CADEIA DE VALOR designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas

pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações

com os fornecedores e ciclos de produção e venda até a fase da distribuição para o

consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor é especialmente

113


ajustado para explicitar a integração da logística na estratégia empresarial. Cada elo

dessa cadeia de atividades está interligado.

CAPITAL INTELECTUAL é o valor total dos negócios da organização, calculado

pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências e não apenas

pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. É o conhecimento que tem

valor para a organização. É constituído pelo capital humano, capital estrutura e pelo

capital de clientes.

CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se às diferenças entre as

características que as organizações apresentam em termos de tamanho, estrutura,

cultura, tecnologia e comportamento.

CENTRALIZAÇÃO significa a concentração do processo decisorial na cúpula da

organização.

CIRCULOS DE QUALIDADE ou círculos de controle de qualidade (CCQ) são grupos de

6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente para decidir e resolver

problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho.

CLIMA ORGANIZACIONAL é a qualidade do ambiente psicológico de uma organização.

Pode ser positivo e favorável (quando é receptivo e agradável) ou negativo e

desfavorável (quando é frio e desagradável); significa o ambiente psicológico existente na

organização em decorrência do estado motivacional das pessoas.

COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS são as competências estratégicas únicas e distintivas de

uma organização que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma

posição de liderança em seu setor.

COMPETITIVIDADE é a capacidade que uma organização desenvolve para competir e

obter vantagens competitivas em sua indústria.

114


COMUNICAÇÃO é a troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma

mensagem; o fenômeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatário e

vice-versa por meio de um processo de transmissão e recepção através de um canal que

os separa fisicamente.

CONDIÇÃO DE INCERTEZA é uma situação em que o tomador de decisão não tem

absolutamente idéia de quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida.

CONFLITO é uma situação em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si

ou experimentam antagonismo recíproco. O mesmo que divergência ou contraposição.

CONTINGÊNCIA, algo que pode ou não acontecer, mas quando acontece passa a

influenciar o comportamento da organização.

CONTROLE é a função administrativa que vem depois do planejamento, organização

e direção, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, or-

ganizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos estabelecidos; é a

função administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras

estabelecidas e as ordens dadas; é o subsistema que assegura que o sistema

funcione dentro da normalidade e que as suas atividades estão alcançando os re-

sultados esperados.

CULTURA ORGANIZACIONAL é o sistema de crenças e valores compartilhados que se

desenvolve dentro de uma organização ou dentro de uma subunidade e que guia e

orienta o comportamento de seus membros.

DELEGAÇÃO é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições

inferiores da hierarquia.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO é o nome dado à especialização horizontal na organização

por meio da criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. É

decorrente da divisão do trabalho e a homogeneização das atividades.

115


DESCENTRALIZAÇÃO significa a dispersão do processo decisorial para a base da

organização.

DESENHO ORGANIZACIONAL é o mesmo que estrutura ou formato organizacional.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL é o levantamento de dados a respeito de uma

organização para definir e in¬terpretar quais são os problemas e fragilidades da

organização para que possam ser remediados e resolvidos.

DIREÇÃO é a função administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcançá-

Ios e conduz e orienta as pessoas rumo a eles; é a função administrativa que vem logo

depois do planejamento e organização e que dinamiza e aciona a organização. Está

relacionada com a atuação sobre pessoas e com a ação. A direção é exercida por meio

da comunicação, liderança e motivação das pessoas.

EFICÁCIA é uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir os

objetivos e alcançar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma

organização satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins

almejados.

EFICIÊNCIA é uma relação entre custos e benefícios, entre entradas e saídas, ou seja, a

relação entre o que é conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer

corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas são executadas. Relaciona-

se com os meios, isto é, com os métodos utilizados; significa fazer as coisas bem-feitas e

corretamente de acordo com o método preestabelecido.

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL é o comportamento utilizado por uma organização

para lidar com seu ambiente.

ESTRATÉGIA significa a mobilização de todos os recursos da organização em âmbito

global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratégia define um conjunto

de táticas.

116


ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo

e no espaço para formar uma totalidade. Em Administração, a estrutura corresponde à

maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que determinam o sucesso de um

empreendimento.São classificados em SWOT. (Pontos Fortes, Pontos Fracos,

Oportunidades, Ameaças).

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS são as funções relacionadas com a integração das

outras cinco funções (técnicas, comerciais, financeiras, de segurança, contábeis e

administrativas). Para Fayol, as funções administrativas englobam: prever, organizar,

comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funções administrativas envolvem:

planejamento, organização, direção e controle. Em seu conjunto, as funções

administrativas formam o processo administrativo.

HABILIDADES consistem em saber fazer, isto é, saber aplicar o conhecimento e

transformá-Io em resultados e em solução de problemas.

HIERARQUIA DE OBJETIVOS é uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados

predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior.

INCERTEZA é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto.

INSTABILIDADE, situação do ambiente de tarefa que é caracterizada por mudanças e

transformações.

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL - Criação de parcerias e/ou aquisição de empresas dentro

do mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimensão (quota de mercado) e

aproveitando eventuais economias de escala.

INTEGRAÇÃO VERTICAL - Criação de parcerias estratégicas ou concretização de

aquisições, a montante ou a jusante do negócio principal da empresa. Na prática, visa o

controlo de toda a cadeia de produção, criando assim fortes barreiras aos novos

potenciais concorrentes.

117


JUST-IN-TlME (JIT) é o conjunto de métodos de controle de produção usados para

obter um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição de materiais e

componentes justamente quando eles devem ser usados. Também se refere à

filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produção reduzindo o

desperdício e despesas.

LIDERANÇA é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigi da por meio

do processo da comunicação humana para a consecução de um determinado

objetivo; é o processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em

direção ao alcance de objetivos.

Mais glossário

MARKETING - Processo econômico e social através do qual indivíduos e grupos

satisfazem as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e serviços entre

si.

MARKETING-MIX - Expressão utilizada para referir o conjunto das quatro principais

variáveis de atuação marketing: Produto, Preço; Distribuição, Comunicação/Promoção.

Na terminologia anglo-saxónica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's -

Product; Price, Place, Promotion.

MELHORA CONTíNUA é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a

participação decisiva das pessoas na solução dos problemas organizacionais,

principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo é o

aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organização e das pessoas envolvidas no

sentido de satisfazer o cliente. Constitui a aplicação da filosofia kaizen nos processos

produtivos da organização. Começou com os círculos de controle de qualidade

(CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente nas organizações.

METAS são alvos a atingir no curto prazo.

118


MISSÃO representa a razão de ser de uma organização, a finalidade para a qual a

organização foi criada e desenvolvida. A missão define o negócio da organização.

MODELO NATURAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um conjunto

de partes interdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. É a abordagem

de sistema aberto típica da Teoria de Sistemas.

MODELO RACIONAL DE ORGANIZAÇÃO concebe a organização como um meio

racional para alcançar os objetivos. É a abordagem de sistema fechado típica da

Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria da Burocracia.

MOTIVAÇÃO é o estado íntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a

assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para

satisfazer necessidades pessoais. Refere-se às forças dentro de cada pessoa que a

conduzem a um determinado comportamento.

MUDANÇA é a segunda etapa do processo de mudança e que resulta em uma

mudança comportamental, ou seja, estado em que um indivíduo começa a

experimentar o desempenho por meio de novos comportamentos.

NIVEL INTERMEDIÁRIO é o nível administrativo que serve de ligação entre o nível

institucional e o operacional. É composto pelos gerentes do meio do campo.

NIVEL lNSTITUCIONAL é o nível administrativo mais elevado e aberto da

organização pelo fato de interagir com o ambiente externo. É composto pelos

dirigentes de cúpula da organização.

NIVEL OPERACIONAL é o nível mais baixo da organização e que cuida da execução

das tarefas cotidianas. É composto pelos supervisores de primeira linha.

NORMA é uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. São comandos

diretos e objetivos de cursos de ação ou de conduta que deve ser seguido fielmente.

Serve para uniformidade de ação. Constitui um padrão aceitável de comportamento

que é compartilhado por todos os seus membros.

119


OBJETIVOS ESTRATÉGICOS são objetivos globais e amplos, situados a longo prazo

e relacionados com a organização como uma totalidade.

OBJETIVOS INDIVIDUAIS são os objetivos particulares almejados pelas pessoas.

OBJETIVOS OPERACIONAIS são objetivos específicos e imediatos, situados a curto

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS são os objetivos almejados pela organização.

OBJETIVOS são alvos ou resultados futuros pretendidos pela organização; são alvos

escolhidos que se pretende alcançar dentro de certo espaço de tempo.

OBJETIVOS TÁTICOS são objetivos departamentais e intermediários, situados a

médio prazo (geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos

da organização. ORÇAMENTO é um plano relacionado com dinheiro.

ORGANIZAÇÃO pode ter três significados distintos. O primeiro se refere a uma

entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e

orientada para alcançar um objetivo comum. O segundo se refere à função

administrativa que vem depois do planejamento e que determina e agrupa as

atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui às respectivas posições

e pessoas. O terceiro se refere à estrutura organizacional e significa o conjunto de

órgãos e pessoas que constituem o aparato administrativo da organização. É o

mesmo que formato ou desenho organizacional.

ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS, nome dado às grandes organizações que

apresentam características burocráticas decorrentes de seu tamanho e

complexidade.

PARADIGMAS significam modelos ou padrões ou maneiras de pensar ou esquemas

para compreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem

fronteiras entre o que é certo e errado, entre o que é verdadeiro e o que é falso,

entre o que se deve fazer e o que não se deve fazer.

120


PLANEJAMENTO é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos

a alcançar e o que deve ser feito para alcançá-los. Modernamente, substitui a previsão no

processo administrativo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é o planejamento global projetado a longo prazo e

que envolve a organização como uma totalidade.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL é o planejamento específico que abrange cada

operação ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade.

PLANEJAMENTO TÁTICO é o planejamento que abrange cada departamento projetado

a médio prazo (exercício anual) e que abrange recursos específicos e departamentais.

PLANO é um curso determinado de ação necessário para atingir algum objetivo. É o

produto do planejamento.

POLITICAS são afirmações genéricas baseadas em objetivos globais e planos

estratégicos que proporcionam orientação e rumos para as pessoas dentro da organi-

zação. prazo e relacionados com determinadas tarefas ou operações.

PROBLEMA, situação em que há uma discrepância entre o que é (realidade) e o que

poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores).

PROCEDIMENTOS são os modos pelos quais os programas são executados ou

realizados. São planos que prescrevem a seqüência cronológica de tarefas reque-

ridas para realizar tarefas ou trabalhos. São planos relacionados com métodos de

trabalho.

PROCESSO ADMINISTRATIVO é o conjunto das funções administrativas ou

elementos da administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle.

Trata-se de um processo cíclico e sistêmico.

PROCESSO DECISÓRIO é o processo que envolve percepção da situação, análise e

definição do problema, definição dos objetivos, procura de alternativas de solução,

121


avaliação e comparação dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e

implementação da alternativa escolhida.

QUALIDADE é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação à finalidade

ou uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de qualidade está intima-

mente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo.

QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management -

TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos

gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O

tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade

está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os

gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. É o

processo de envolver todos os membros da organização para assegurar cada

atividade relacionada com a produção de bens e serviços dentro de um compromisso

de melhorar continuamente e atender completamente às necessidades do cliente.

REENGENHARIA é o redesenho radical dos processos empresariais para cortar

despesas, melhorar custos, qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI, ge-

ralmente questionando o como e por que as coisas estão sendo feitas.

SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogêneo de clientes, podendo ser objeto de

quantificação, interessante em volume e susceptível de ser alvo de ações

comerciais/marketing por parte das empresas.

SISTEMA ABERTO é o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o

envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir seu intercâmbio com o meio.

SISTEMA é um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma

totalidade para algum propósito.

STAKEHOLDER - Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relação ou

interesse (direto ou indireto) com ou sobre a organização. Atores (internos ou externos),

122


que afetam ou são afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização em

diferentes extensões, na medida em que reúnem alguns atributos básicos: poder,

legitimidade e urgência. A relação original de stakeholders inclui proprietários/acionistas,

empregados, clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade.

TÁTICA significa uma mobilização de recursos específicos da organização, em

âmbito departamental, visando atingir objetivos de médio prazo. Uma tática define um

conjunto de operações.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI) são processos, práticas ou sistemas que

facilitam o processamento e transporte de dados e informações.

TEORIA DA COMPLEXIDADE é o estágio da ciência atual que abandona o

determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idéia da

simplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona o ideal

de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como

condição humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a

qualquer conhecimento completo.

TEORIA DA CONTINGÊNCIA é a corrente mais recente que parte do princípio de que

a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais

e tecnológicas da organização.

TEORIA DE SISTEMAS é a corrente que trata as organizações como sistemas abertos

em constante interação e intercâmbio com o meio ambiente; é um ramo da Teoria Geral

de Sistemas voltado para a análise sistêmica.

TERCEIRIZAÇÃO, quando uma operação interna da organização é transferida para outra

organização que consiga fazê-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformação de

custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisório

da organização.

123


UEN - Unidade Estratégica de Negócio (strategic business unit). Divisão das

atividades de uma empresa, com operação independente, com resultado, estratégia

e gestão distintos.

VALORES são crenças básicas a respeito do que é importante e relevante e que

constituem guias que orientam as práticas em uma organização. Ex. "o cliente

sempre tem razão", "o chefe é quem manda" etc.

VISÃO significa o futuro que se pretende para uma organização e representa uma

imagem da organização pretendida. A visão proporciona a definição dos objetivos de

curto, médio e longo prazo de uma organização.

http://www.investshop.com.br/ajd/glossario.asp

http://www.glossarioonline.com.br/

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Planejamento Administrativo ESAB_Modulo 1