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GESTÃO DE STAKEHOLDERS EM PROJETO DE MUDANÇA DE PLANTA OPERACIONAL
Autores: Mestrando Gilberto Francisco de Oliveira Prof. Dr. Roque Rabechini Jr.
Agenda
1. Objetivo da pesquisa2. Metodologia aplicada3. Revisão teórica:
Gestão de stakeholders e sucesso em projetos4. Apresentação e justificativa do caso escolhido5. Análise dos resultados obtidos6. Conclusões7. Referências
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1. Objetivo
O objetivo desta pesquisa é entender como a gestão de stakeholders influencia no sucesso de um projeto de mudança da planta operacional.
Há muitos exemplos de projetos como sendo a “dimensão pessoas” a consequência de insucesso (Hornstein, 2015)
2/3 das falhas em projetos estão associados a erros não técnicos (Levasseur, 2010).
Muitos projetos não atingem seus objetivos planejados devido à fragilidade na gestão de stakehoders (Aladpoosh, Shaharoun & Saman, 2012).
Os interesses dos stakeholders devem ser colocados em evidência para ter um projeto bem sucedido (Bourne & Walker, 2005b).
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2. Metodologia
Questão de pesquisa:
Como o sucesso do projeto de mudança de uma planta operacional relaciona-se com a gestão de stakeholders?
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Tema AutoresGestão de Stakeholders
- Classificação Newcombe, R. (2003) e Rabechini Jr. & Carvalho (2003)
- Processo de gestão Mitchell, Agle, & Wood (1997)- Indicadores de Stakeholders Bourne e Walker (2005a)Sucesso em projetos - Implantação de mudanças Hornstein (2015);Choi (2011)- Indicadores clássicos Atkinson (1999)
3. Referencial Teórico
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O sucesso em um projeto é dependente da percepção dos principais stakeholders , mesmo que sejam atendidos os indicadores de desempenho clássicos de projeto (Hornstein, 2015)
As mudanças geradas pela implementação de um projeto podem comprometer o sucesso (Hornstein, 2015)
Aumentam a probabilidade de sucesso em projeto: Envolver os stakeholders já nas fases iniciais do projeto (Choi, 2011) Comunicar de forma adequada ao longo de todo ciclo de vida do
projeto (Choi, 2011) e Realizar continuo mapeamento dos stakeholders (Bourne & Walker,
2005b)
3. Referencial Teórico
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4. Apresentação do caso escolhido
Analise do projeto de mudança de uma planta operacional, em 2013, de uma empresa de serviços com 300 funcionários, localizada na cidade de São Paulo e com 90 mil clientes (assinantes)
Necessária a mudança de localização da planta por deficiência de infraestrutura (para atender a atual demanda e a prevista de futuro)
A diretoria, colaboradores da planta operacional e clientes foram considerados os stakeholders do projeto (partes interessadas e afetadas em todo o ciclo do projeto)
A empresa tem modelo de gestão de projetos ad hoc.
Estabelecido um comitê para a gestão de projetos , constituído por: Superintendente, Gerencia da Operação (pesquisador participante), Gerência de RH e Gerência Administrativa
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4. Apresentação do caso escolhido
Havia preocupação com a mudança quanto a: Dificuldade de adaptação dos colaboradores na nova planta Não manter a excelência no fornecimento do serviço Inviabilizar a implantação de novas tecnologias
Justificativa pela escolha da empresa estudada: O insucesso na mudança geraria impacto negativo à empresa e a
impediria de atingir as metas de inovação em seu principal serviço
O insucesso poderia decorrer tanto por não atender metas de desempenho (escopo, prazo e custo) como também por não atender metas de impacto (“percepções negativas”) dos principais stakeholders
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5. Analise de Dados
Dimensões
Autores
Autor Pesquisa em referencial teórico Encontrado em pesquisa documental e entrevistas
Cicmil, Williams, Thomas & Hodgson (2006)
O papel do gerente de projeto é, entre outras responsabilidades, estabelecer o equilíbrio entre as partes interessadas
Conforme coletado com os entrevistados, o gerente de projeto tinha acesso aos principais stakeholders do projeto, facilitando sua transição e diálogo com todos.
Hornstein (2015) A forma em que a mudança é gerenciada, impacta como será o sucesso do projeto
Os entrevistados destacaram o envolvimento dos colaboradores e executivos com o projeto e a constante troca de informações a respeito do projeto.
Mitchell, Agle, & Wood (1997)
Força utilitária, quando o poder é baseado em domínio sobre recursos
Tanto os colaboradores como os executivos das empresas tinham sua força classificada como utilitária por terem domínio sobre os recursos (mão de obra, no caso dos funcionários, e financeiros, no caso dos executivos).
Bourne e Walker (2005a)
Eventuais desastres podem ser evitados, quando o gerente de projetos tem a credibilidade estabelecida.
Os entrevistados destacaram que a credibilidade estabelecida com projetos de modernização da operação foi facilitadora no processo de mudança de planta.
Choi (2011) Manter uma comunicação eficiente com stakeholders aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
O plano de comunicação, conforme destacado pelos entrevistados, abarcou todo o ciclo de vida do projeto, sendo reforçado por informativos em mural, reuniões, visitas e troca de e-mails sobre o assunto.
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6. Conclusões
Dimensões
Autores
Envolvimento dos principais stakeholders foi um dos fatores de sucesso do projeto
Ao procurar atender metas tanto de desempenho do projeto (custo, prazo e escopo), como também metas relacionadas ao impacto sobre os principais stakeholders do projeto (perda de pessoas ou insatisfação com a mudança), aumentou a chance de sucesso do projeto
Estabeleceu-se uma relação de credibilidade dos principais stakeholders com o time de projeto, permitindo a antecipação de eventuais problemas.
Uma limitação desta pesquisa foi desconsiderar o ambiente anterior à mudança, pois, conforme Choi (2011), o clima organizacional tem fator decisivo para o sucesso de projetos e um bom clima anterior poderia ter estabelecido a credibilidade necessária para que o projeto tivesse êxito.
Para propostas de estudos futuros, seria recomendável analisar empresas que não obtiveram sucesso em seus projetos de mudança e estudar como foi conduzida a gestão de stakeholders.
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7. Referências BibliográficasAladpoosh, H., Shaharoun, A. M., & Saman, M. Z. b M. (2012). Critical features for project stakeholder management: a
systematic literature review. International Journal of Applied Systemic Studies, 4(3), 150–167.Atkinson, R. (1999). Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept
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produção técnica. Revista de Gestão E Projetos, 3(2), 294–307. Bourne, L., & Walker, D. H. T. (2005a). The paradox of project control. Team Performance Management: An International
Journal, 11(5/6), 157–178. Bourne, L., & Walker, D. H. T. (2005b). Visualising and mapping stakeholder influence. Management Decision, 43(5), 649–
660. Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management,
50(4), 479–500.Cicmil, S., Williams, T., Thomas, J., & Hodgson, D. (2006). Rethinking Project Management: Researching the actuality of
projects. International Journal of Project Management, 24(8), 675–686. Griffith-Cooper, B., & King, K. (2007). The Partnership Between Project Management and Organizational Change:
Integrating Change Management with Change Leadership. Performance Improvement, 46(1), 14–20.Hornstein, H. A. (2015). The integration of project management and organizational change management is now a necessity.
International Journal of Project Management, 33(2), 291–298.Levasseur, R. E. (2010). People Skills: Ensuring Project Success—A Change Management Perspective. Interfaces, 40(2),
159–162. Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the
Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 22(4), 853. Newcombe, R. (2003). From client to project stakeholders: a stakeholder mapping approach. Construction Management and
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of Management, 14(1), 5–18. Rabechini Jr., R., & Carvalho, M. M. (2003). Perfil das Competências em Equipes de Projetos. RAE-Eletrônica, 2(1). Shenhar, A. J., & Dvir, D. (2010). Reiventando Gerenciamento de Projetos: A abordagem Diamante ao crescimento e
inovação bem-sucedidos. (R. B. Taylor, Trans.). M.BOOKS.Sutterfield, J. S., Friday-Stroud, S. S., & Shivers-Blackwell, S. L. (2006). A case study of project and stakeholder
management failures: lessons learned. Project Management Quarterly, 37(5), 26.
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