Michael Page - Barômetro Global de RH 2013

Barômetro Global de RH MICHAEL PAGE 2013

Um mapa de RH global Objetivos estratégicos em comum, prioridades regionais diferentes

32

Barômetro Global de RH 2013MICHAEL PAGE

BARÔMETRO GLOBAL DE RH

CONTEÚDO

COMO DIFERENTES REALIDADES DE MERCADO LEVAM A DIFERENTES PRIORIDADES

LÍDERES DE RH: AS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS

Resumo executivo: Principais conclusões

UM MAPA DE RH GLOBAL – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM COMUM, PRIORIDADES REGIONAIS DIFERENTES

AS RESPONSABILIDADES DE RH

AQUISIÇÃO DE TALENTOS: UMA NECESSIDADE VITAL,

NOVAS FERRAMENTAS ESTÃO MOLDANDO A IMAGEM DO RH DE AMANHÃ

LÍDERES DE RH: EXPERIENTES E INTERNACIONAIS

MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS: É HORA DE UMA NOVA ABORDAGEM NA RETENÇÃO?

>

>

> / 11

/ 12

/ 24

/ 14

/ 30

/ 18

/ 34

/ 23

/8

MAS SEMPRE UM DIFÍCIL DESAFIO / 16

MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS: É HORA DE PENSAR DIFERENTE

/ 20

LÍDERES DE RH / 26

PRIORIDADES DE RH NO BRASIL: DIFERENTES VISÕES TRAZEM DIFERENTES PRIORIDADES

/ 36

Mais do que nunca, os líderes em Recursos Humanos encaram uma série de desafi os em todos os aspectos de seus negócios. Na Michael Page, observamos isto todos os dias, em nosso trabalho em parceria com os departamentos de Recursos Humanos em todo o mundo.

De modo a prover um entendimento mais profundo desses desafi os e explorar as prioridades mais urgentes de RH, realizamos uma pesquisa global no último trimestre de 2012. Com base em nossa experiência em recrutamento especializado, elaboramos este levantamento para fornecer uma perspectiva concreta sobre algumas das prioridades e desafi os que você poderá enfrentar em sua empresa em 2013.

Agradecemos a todos os que participaram desta pesquisa. Sua contribuição foi inestimável para nos ajudar a reunir conhecimentos extremamente úteis como líderes de RH, aqueles que ‘percorrem o caminho’ todos os dias.

Esperamos que você ache a leitura interessante. Ela confi rma que o RH está relacionado a atrair e recrutar os melhores talentos e conduzir o engajamento da equipe. Também revela uma comunidade de Recursos Humanos multifacetada em todo o mundo, tendo que lidar com cenários complexos e mudanças, compreendendo confi gurações econômicas diversifi cadas e as dinâmicas características do mercado de talentos.

Atenciosamente,Equipe Michael Page

EDITORIAL

Novas percepções no cenário atual de mudanças em RH

Bem vindos à nossa pesquisa.

54


611117

171

460

141

135

503

Mais de 4.300 líderes de RH em todo o mundo partilharam conosco suas opiniões

8587

Fonte: Michael Page

177

112

76


BENS DE CONSUMO

6%TECNOLOGIA

9%ENERGIA

4%

SETOR PÚBLICO

3%

SAÚDE

6%

INDÚSTRIA DE MANUFATURA

25%

SERVIÇOS

13%

LAZER

2%

LOGÍSTICA

3%

$

VAREJO

6%

SERVIÇOS FINANCEIROS

8%OUTROS

16%

PORTE LOCAL DA COMPANHIA(em % de respondentes)

INDÚSTRIAS NAS QUAIS OS RESPONDENTES TRABALHAM(em % de respondentes)

De setembro a novembro de 2012, a Michael Page conduziu globalmente uma ampla pesqui-sa online entre gerentes e dire-tores de RH.

Um total de 4.348 desses líderes de RH de todo o mundo re-spondeu às mesmas questões, constituindo uma amostra sufi-ciente da qual se extraem com-parações válidas, considerando as diferenças inter-regionais e entre países. Os entrevistados

PESQUISAMETODOLOGIA DA

trabalham em uma ampla gama de empresas de todos os ta-manhos e em um completo es-pectro de indústrias.

Para criar um exemplo verda-deiramente global com signifi-cativa representação regional nos resultados, os dados foram ponderados com base no PIB por região.

Fonte: Michael Page

42%21%

14%16%

7%

100-499

500-9991000-4999

>5000

1-99

Australia

Bélgica

Brasil

Canadá

China (inclui Hong Kong)

França

Alemanha

Itália

México

Holanda

Polônia

Portugal

Russia

Espanha

Suíça

Turquia

Reino Unido

Estados Unidos

Resto

141

100

171

135

132

611

315

503

87

109

112

235

177

460

174

166

140

117

119

PAÍSES ONDE OS RESPONDENTES TRABALHAM(número de líderes de RH pesquisados por região ou país)

98


95%

93%

86%

dos líderes de RH estão usando sistemas de informação em suas tarefas

das companhias pesquisadas pretendem trabalhar em retenção de talentos

das companhias pretendem contratar em 2013

EXECUTIVORESUMO

Principais conclusõesOs líderes de RH encaram um desafi o duplo: cumprir metas corporativas, enquanto maximizam o engajamento da equipe de forma global. Isto coloca o RH fi rmemente no centro da estratégia empresarial em 2013.

Apesar da crise econômica mundial, 86% das empresas pesquisadas estão prontas para contratar novos funcionários. Entretanto, uma boa parte dos entrevistados disse que a busca por bons candidatos é ‘muito difícil’ ou ‘difícil’.

Com a atual difi culdade na aquisição de talentos, os líderes de RH estão prontos para capitalizar todas as opções disponíveis para encontrá-los e existe uma tendência em direção à aquisição de talentos através de múltiplos canais. No entanto, ainda existe forte dependência das consultorias, com a ampla maioria dos entrevistados declarando que as consultorias de recrutamento continuam sendo um dos melhores caminhos para encontrar e recrutar colaboradores de modo geral, e o melhor caminho para recrutar em nível gerencial e acima.

A manutenção de funcionários no centro da estratégia da empresa

A manutenção de funcionários é tão importante quanto o seu recrutamento: 93% das empresas pesquisadas possuem uma estratégia para melhorar a satisfação do funcionário. As soluções tradicionais - treinamento e desenvolvimento, aumentar a remuneração e os benefícios - ainda são os principais recursos empregados para garantir o comprometimento da equipe, apesar de a última ser a mais desafi adora de ser atingida, de acordo com a pesquisa. Na Europa e na América do Norte especialmente, a capacidade das empresas

de jogar o jogo de ‘infl acionar a remuneração’ tem se tornado cada vez mais limitada.

Na área de treinamento e desenvolvimento, o foco continua a ser o treinamento de habilidades específi cas. No entanto, a garantia de manutenção está em recrutar os executivos certos e em desenvolver suas competências sociais. Afi nal, as habilidades humanas desses líderes têm um efeito multiplicador sobre toda a força de trabalho. Portanto, a manutenção é uma meta que os líderes de RH com visão de futuro deveriam antecipar, especialmente nas contratações das lideranças.

Estratégia de RH em curso através de cultura e desempenho

A gestão da cultura corporativa e desempenho é a mais alta prioridade do RH, infl uenciando a estratégia societária. Ela é particularmente forte em economias mais desenvolvidas como Europa, Austrália e América do Norte.

Em contrapartida, na América Latina, a remuneração e os benefícios cada vez são mais relevantes. Esta também é a realidade da Ásia, que acrescenta aquisição e recrutamento de talentos à lista de prioridades.

RH e o ambiente comercial

Se considerarmos estabilidade um indicador positivo, os líderes de RH estão bastante felizes com seus desafi os: em geral, 34% permaneceram em seu cargo atual por mais de dez anos, o que signifi ca que existem reservas muito altas de experiência na área de RH.

Mas o RH está evoluindo. Ferramentas de ponta estão transformando as funções de RH em centros de conhecimento, que precisam reforçar seu entendimento da melhor forma para gerenciar a mudança, manter funcionários, criar uma melhor cultura corporativa... existe uma lista de desafi os aparentemente interminável. Cada vez mais, espera-se que os líderes de RH conduzam estratégias corporativas com seu conhecimento. Ferramentas efi cientes são os mecanismos essenciais para atingir este objetivo.

Para resumir as conclusões do Barômetro Global de RH 2013 da Michael Page:

• De acordo com os líderes de RH, as consultorias de recrutamento e a aquisição de talentos através de múltiplos canais são altamente populares quando se trata de conquistar os melhores talentos

• Quando os funcionários sorriem, toda a empresa sorri com eles – isto se torna essencial para manter bons gestores e desenvolver suas habilidades de liderança

• É vital que os líderes de RH mantenham a paz em épocas de mudança e desenvolvam conhecimento para direcionar a estratégia corporativa

1110


LEVAM A DIFERENTES PRIORIDADESCOMO DIFERENTES REALIDADES DE MERCADO

1312


A pesquisa mundial de RH da Michael Page traz à tona várias ideias-chave, uma das quais é particularmente fascinante. Dentro de uma estratégia abrangente de cumprir os objetivos comerciais, os líderes de RH são confrontados com diversos pólos de prioridades: conquistar talentos, engajar os funcionários, recrutar as lideranças certas ... a lista é longa. A classifi cação dessas prioridades, por sua vez, é baseada em regiões: estou em um mercado emergente, em uma economia madura em crise ou uma economia madura em recuperação?

‘Aquisição de talentos’ é a maior prioridade na Ásia, Austrália e Nova Zelândia e América do Norte, enquanto que ‘cultura corporativa’, no sentido de relações com funcionários e gestão de mudança e gestão de desempenho, rouba a cena na Europa.

Observando Europa e América do Norte:

• Na Europa, a Alemanha se concentra principalmente na ‘aquisição e recrutamento de talentos’. A França, Polônia, Itália e a Alemanha possuem foco na ‘cultura corporativa’, enquanto que ‘remuneração e benefícios’ é altamente relevante em Portugal.

• Na América do Norte, quatro prioridades são igualmente relevantes: ‘aquisição e recrutamento de talentos’, ‘remuneração e benefícios’, ‘cultura corporativa’ e ‘treinamento e desenvolvimento’.

• As principais diferenças entre a América do Norte e a Europa podem ser explicadas pelo crescimento econômico mais forte nos Estados Unidos. A crise na Europa continua, e isto pode claramente ser observado em um baixo número de contratações planejadas no sul da Europa.

Com foco na melhoria do desempenho, a Europa claramente luta para manter sua força econômica.

Observando a Austrália e a Nova Zelândia, Ásia e América Latina:

• Na Austrália, a ‘aquisição de talentos’ é muito relevante, junto com a ‘cultura corporativa’.

• A agenda da Ásia também tem a ‘aquisição de talentos’ no topo, o que se explica pela necessidade crescente desta região para as competências de gestão.

• As principais prioridades na América Latina são ‘treinamento e desenvolvimento’, seguido por ‘remuneração e benefícios’. No entanto, os resultados das pesquisas mostram que líderes de RH no Brasil depositam alto valor na ‘aquisição de talentos’.

UM MAPA DE RH GLOBAL OBJETIVOS ESTRATÉGICOS EM COMUM, PRIORIDADES REGIONAIS DIFERENTES

Remuneração e Benefícios

Aquisição de talentos e Recrutamento

Gerenciamento de performance

Relação com funcionários e mudança de gestão (cultura corporativa)

55

53

44

43



Treinamento e Desenvolvimento


57

56

43

38









52

49

47

47





57

56

51

43

57

55

48

42

PRIORIDADES POR REGIÃO(em % de respondentes, múltiplas respostas)

ÁSIA

EUROPA

AMÉRICA DO NORTE

AMÉRICA LATINA

PACÍFICO

Fonte: Michael Page

Didier Guillot, Diretor de RH, L’OREAL ESPAÑA, Espanha.

“Claramente, a crise está atualmente afetando os países mais de-senvolvidos. Independente disso, a busca por talentos é sempre o objetivo número 1 das organizações otimistas, que têm a visão de desenvolver uma economia verdadeiramente global.”

1514


Um desafi o importante de RH permanece constante em todo o mundo: o processo de encontrar executivos talentosos e os conquistar continua a ser tarefas inerentes aos departamentos de RH, colocando a aquisição de talentos no topo da agenda do líder de RH.

Mesmo que a tarefa de aquisição e recrutamento de talentos não ocupe o primeiro lugar em todos os países, muitas empresas continuarão com os planos de recrutamento em 2013 – com 90% das empresas fora da Europa contratando.

O quadro na Europa é misto, com apenas 76% de empresas planejando contratar e diferenças marcantes entre os países. O crescimento econômico sombrio no sul da Europa refl ete-se em poucas intenções de contratação na Itália, Espanha e Portugal.

Maiores intenções de contratação no Reino Unido, Alemanha, França e Benelux poderiam ser tanto um indicador de uma estratégia de substituição de funcionários mais velhos quanto um sinal de preparação para o crescimento.

• Na Europa, os mais altos níveis de contratação (96%) serão para cargos permanentes, com a Rússia liderando, seguida de perto pela Turquia (95%), Reino Unido (91%) e Alemanha (91%).

• A América do Norte está defi nitivamente se preparando para o crescimento que já está acontecendo: há menos contratações planejadas para cargos temporários (cerca de 30%) e projetos provisórios (cerca de 20%).

AQUISIÇÃO DE TALENTOSUMA NECESSIDADE VITAL

PARÂMETROS MENSURADOS PARA GARANTIR A EFICIÊNCIA DO RECRUTAMENTO(em % de respondentes; múltiplas respostas)

PLANEJANDO CONTRATAR EM 2013(em % de respondentes)

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Número de contratações

Número de vagas

Tempo necessário para fechar a posição

Não mensurada

53

49

75

14


Número de vagas


Não mensurada

33

33

72

14


Número de vagas


Não mensurada

56

44

54

27


Número de vagas


Não mensurada

54

41

54

25

91

76

90

90

91

90%das companhias fora da Europa planejam contratar em 2013

ÁSIA

AMÉRICA LATINA

AMÉRICA DO NORTE


Número de vagas


Não mensurada

31

24

49

30

EUROPA

PACÍFICO

Fonte: Michael Page

Carmelo Spinella, Diretor de Recursos Humanos, Alliance

Healthcare_Alliance Boots Group, Itália

“Aquisição de Talentos é uma prioridade chave na Alliance Boots, e o objetivo principal é a ex-pansão/crescimento do negócio.”

1716


AQUISIÇÃO DE TALENTOSMAS SEMPRE UM DIFÍCIL DESAFIO

Divulgação online da vaga

Próprio website da companhia

Consultorias de recrutamento

Plataformas de mídias sociais

Incentivos por indicações

Campanhas de employer branding

Mídia impressa

91

84

83

63

62

52

45

MEIOS UTILIZADOS NO RECRUTAMENTO(em % de respondentes, múltiplas respostas)

O desafi o: recrutamento De acordo com a pesquisa, metade das empresas considera a busca por candidatos qualifi cados ‘muito difícil’ ou ‘difícil’. Apenas 1% a consideram ‘Muito fácil’. Este padrão geral se aplica a muitas regiões e setores, com exceção da Austrália.

Surpreendentemente, apesar dos desafi os na aquisição de talentos, muitas empresas carecem de indicadores de desempenho (KPIs) para avaliar a efi ciência do recrutamento.

Além disso, 23% não medem a efi ciência do recrutamento de nenhum modo; mais especifi camente 30% na Europa e 14% na América Latina e na Ásia.

Essas empresas que potencializam os KPIs se focam principalmente em:

• ‘Tempo necessário para preencher uma posição’ é o principal KPI para avaliar a efi ciência do recrutamento;

• Este é seguido pelo ‘Número de contratações’ e pelo ‘Número de vagas’

Consultorias de recrutamento: uma solução popular

A difi culdade crescente de encontrar e recrutar bons executivos está levando à adoção de múltiplos canais, com as três primeiras soluções sendo: anúncios online (utilizado por 91% dos líderes de RH pesquisados); próprio web-site da empresa (84%); e consultorias de recrutamento (83%).

Além disso, de acordo com os líderes de RH, as consultorias de recrutamento são o melhor caminho para encontrar e recrutar em níveis gerenciais e maiores. Isto é verdade globalmente em todas as regiões e é também atestado em nível nacional.

Como a tabela mostra, o uso de consultorias de recrutamento supera de longe os métodos como indicações e mídia. Talvez surpreendentemente devido à sua crescente popularidade, as plataformas de mídia social estão muito aquém. Podemos supor que líderes de RH acham que trabalhar com profi ssionais de recrutamento traz uma garantia de serviço, qualidade e resultados que podem compensar os riscos associados ao recrutar os melhores talentos gerenciais.

47%dos líderes de RH classifi cam a busca por talentos como difícil ou muito difícil

45%é a proporção de líderes de RH que contratam consultorias de recrutamento para encontrar gerentes

23%das companhias não possuem parâmetros para mensurar a efi ciência do recrutamento

COMO VOCÊ CLASSIFICA A BUSCA POR CANDIDATOS QUALIFICADOS?(em % de respondentes)

EUROPA

AMÉRICA DO NORTE

PACÍFICO

ÁSIA

AMÉRICA LATINA

Difícil Muito difícil

37

3

43

7

47

9

42

10

25

3

Fonte: Michael Page

Marco Antonio Gomes, Diretor de recursos

Humanos, Fototica, Brasil.

“A busca por talentos e a difi culdade em encontrá-los são preocupações globais. Isso nos mostra que o mercado tem de-mandado mais profi s-sionais do que a sua ca-pacidade de oferecê-los, e que a economia global tem tentado correr mais rapidamente do que esta expectativa.”

1918


Líderes de RH sabem que não é fácil manter os funcionários satisfeitos com seus desafi os, apoiar seus objetivos pessoais, manter um ambiente de trabalho positivo e a motivação em altos níveis.

93% dos líderes de RH buscam formas de manter os funcionários felizes dentro da empresa.

‘Treinamento e desenvolvimento’ e ‘remuneração e benefícios’ são os principais instrumentos sendo alavancados para a manutenção do funcionário:

• Treinamento e desenvolvimento: Mais de 50% dos líderes de RH em países da Europa, Ásia e América do Norte e mais de 60% na Austrália, Nova Zelândia e América Latina, planejam aumentar a manutenção de funcionários em 2013 através de treinamento e desenvolvimento, especialmente no setor de lazer, que planeja intensifi car o treinamento da equipe. A pesquisa mostra, no entanto, que o treinamento ainda é mais focado nas habilidades específi cas dos funcionários do que no desenvolvimento de competências comportamentais,

tais como liderança e gestão – que na verdade ajudariam a manter de maneira mas efetiva os gestores.

• Remuneração e benefícios: Talvez pela atual difi culdade em implementar uma oferta consistente de remuneração e benefícios, apenas 47% das empresas planejam tornar isso parte de sua estratégia. No entanto, existem fortes diferenças regionais. Nas jovens economias latino-americanas e asiáticas, mais da metade das empresas planeja utilizar melhor esta ferramenta. Isto poderia acontecer porque elas têm mais espaço para aumentar a remuneração ou devido às batalhas de pacotes de remuneração já sendo travadas entre empresas concorrentes.

• ‘Comunicação interna’, ‘Mobilidade interna’ e ‘Employer Branding’: estas ferramentas de retenção completam a classifi cação e prevalecem mais em grandes empresas, dentro dos serviços fi nanceiros, varejo, tecnologia e bens de consumo.

É HORA DE UMA NOVA ABORDAGEM NA RETENÇÃO?

MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

53

57

63

52

66

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

38

37

36

38

44

Work Life

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

56

37

62

44

43

$

MEIOS PARA AUMENTAR A RETENÇÃO DE TALENTOS EM 2013(em % de respondentes, múltiplas respostas)

AS DUAS POLÍTICAS MAIS DESAFIADORAS DE IMPLEMENTAR(em % de respondentes)

EUROPAÁSIA

35% 15% 27% 18%

AMÉRICA DO NORTEAMÉRICA LATINA

36% 18% 19% 22%

PACÍFICO

24% 19%

55%das companhias planejam oferecer treinamento como estratégia de retenção de talentos

Treinamento e desenvolvimento

Remuneração e benefícios

Equilíbrio vida pessoal x trabalho

Remuneração Equilíbrio vida pessoal

Benefi ts e benefícios x trabalho


e benefícios x trabalho







Fonte: Michael Page

28%dos líderes de RH declaram que Remuneração e Benefícios será a estratégia mais desafi adora de implementar em 2013

Stéphane Fayol, Diretora de recursos Humanos, Terreal,

França

“Os gerentes estão no centro da nossa estratégia de retenção. Eles são cobrados em relação à performance da equipe e à sua qualidade de vida. Os gerentes recebem treinamentos para ga-rantir que as equipes alcancem suas metas, e desenvolvemos um sistema de bônus baseado também em objetivos pessoais.”

2120


É HORA DE PENSAR DIFERENTE

MANTENDO OS FUNCIONÁRIOS

39

49

47

40

49

44

31

51

47

58

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

20

33

24

27

39

23

27

23

23

24

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

22

19

17

17

13

10

20

9

9

36

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

ESTRATÉGIAS ADOTADAS PARA GARANTIR EQUILÍBRIO ENTRE VIDA PESSOAL E TRABALHO(em % de respondentes, múltiplas respostas)

Compensação de tempo por horas-extra

Programas de saúde e bem estar

Home offi ce

Treinamentos de administração de tempo

Creche / licença para os pais

Nenhum

O valor do tempo aumentado

81% das empresas fornecem à sua equipe opções para melhorar seu equilíbrio trabalho-vida. Comparadas com outras regiões, Austrália e Nova Zelândia fazem mais por seus funcionários em termos de ofertar uma vasta gama de soluções. Em nível nacional, isto também se aplica à Alemanha. A partir de uma perspectiva da indústria, o setor varejista está aquém no número de soluções ofertadas.

Globalmente, 57% das empresas na pesquisa estão tentando apoiar o equilíbrio trabalho-vida dos funcionários compensando horas extras por folgas.

Além da compensação do tempo, as empresas oferecem:

• ‘Programas de saúde e bem-estar’ – com Austrália e Nova Zelândia, América do Norte e do Sul liderando o caminho. Na Europa, esses programas são significativamente sub-representados.

• ‘Home-office’ – deixar a equipe trabalhar em casa é um método válido para um terço das empresas, especialmente na Austrália e Nova Zelândia e na Alemanha, com liderança dos setores de tecnologia, saúde e bens de consumo.

• ‘Treinamento em gestão do tempo’ é fornecido por apenas um quarto das empresas pesquisadas, enquanto que a criação de creches ou licença parental é oferecida por apenas um quinto delas.

A baixa classificação de ‘Home-office’ e ‘Auxílio-Creche/Licença Parental’ indica que as condições de trabalho ainda não são tão flexíveis como precisariam ser em alguns mercados. As empresas estão finalmente começando a entender o quão valioso é o tempo para seus funcionários e utilizar o efeito positivo disto tem mantido a equipe satisfeita e motivada.

Apoio do equilíbrio vida pessoal - profi ssional como prática para manter o funcionário

Fonte: Michael Page

Brian Kiel, Diretor de RH para Europa, Meio-Oeste e África,

Boart Longyear, Suíça.

“Um grande desafi o: 2012 presenciou redução na força de trabalho global-mente, o que resultou em mais trabalho com menos recursos. Essa situação está certamente infl uen-ciando o equilíbrio entre trabalho e qualidade de vida - exigindo facilitado-res de tecnologia, revisan-do os Shared Service Centers e mantendo os canais de comunicação sempre abertos.”

2322


LÍDERES DE RHAS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS

2524


AS RESPONSABILIDADES DE RHDESCRIÇÃO FUNÇÕES DENTRO DO ESCOPO

DO PROFISSIONAL DE RH(em % de respondentes, múltiplas respostas)

RELAÇÃO COM COLABORADORES E MUDANÇA DE GESTÃO

AQUISIÇÃO DE TALENTOS E RECRUTAMENTO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS DE RH

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

81%77%

82%86%

77%64%

86%

das campanhas de RSC em 2013

dos líderes de RH administram a aquisição de talentos

A partir de uma longa lista, os entrevistados escolheram os seguintes itens como as cinco principais funções que se encaixam no escopo de trabalho dos líderes de RH:

• ‘Talent acquisition & recruitment’

• ‘Aquisição e recrutamento de talentos’ se classifi cam em primeiro em todas as regiões

• ‘Cultura corporativa’ (inclui relações com funcionários e gestão de mudança)

• ‘Treinamento e desenvolvimento’

• ‘Defi nição de normas e políticas do RH’

• ‘Remuneração e benefícios’ A responsabilidade social corporativa (RSC) é muitas vezes citada como outra função dos líderes de RH. Entretanto, o número de campanhas planejadas varia de região para região. Na América Latina, Ásia e Austrália / Nova Zelândia, mais de 70% das empresas planejam campanhas de RSC, enquanto que esta participação é inferior a 60% na Europa e na América do Norte.

Os três principais tópicos de campanha se concentram em:

• ‘Desenvolvimento sustentável’, que é especialmente importante na América Latina

• ‘Caridade’, que é o foco principal na Ásia

• ‘Diversidade’, que é enfatizado na Austrália e na Nova Zelândia

Na Europa, as campanhas de ‘Desenvolvimento sustentável’ são mais frequentemente planejadas nos Países Baixos, Bélgica e França, e são um foco importante também no Canadá. As campanhas em torno da ‘Diversidade’ são, em sua maioria, planejadas na Espanha, com este país tendo colocado um forte foco sobre a diversidade nos últimos anos.

Fonte: Michael Page

2726


LÍDERES DE RHDESCRIÇÃO

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

40

35

18

17

9

<EUR 60k <USD 74k

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

20

28

28

31

19

EUR 60–89k USD 75–114k

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

12

17

20

24

26

EUR 90–119k USD 115–154k

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

8

3

12

8

11

>EUR 200k >USD 250k

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

10

6

11

10

15

EUR 150–199k USD 185–249k

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

9

10

11

12

19

EUR 120–149k USD 155–184k

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS(em % de respondentes, indicações opcionais)

Os números são bastante claros de região para região.

Na Europa e na Ásia, mais de um terço dos líderes de RH ganha menos que EUR 60.000/USD 75.000 ao ano.

Em outras regiões, líderes de RH ganham mais:

• Na Austrália e Nova Zelândia (26% do total) e na América Latina (23% do total), os níveis de rendimento de EUR 150.000/USD185.000 e maiores são alcançados

• Ásia e América do Norte estão no meio do caminho da alta remuneração, com 18% do total

• Surpreendentemente, a Europa tem menos de um em cada dez líderes de RH com altos salários

Conforme esperado, os mais altos

níveis de rendimento na Europa são atingidos na Suíça, Alemanha e nos Países Baixos. Entretanto, o nível europeu mais fraco de remuneração é principalmente infl uenciado por Portugal, Rússia, Polônia, Turquia e França, parcialmente devido à estrutura mais jovem nesses países.

Remuneração anual depende muito do tamanho da empresa.

Quanto maior a empresa e o departamento de RH, mais bem pagos seus líderes de RH são. O setor também desempenha uma função: líderes de RH são mais bem pagos em setores tradicionais de serviços financeiros, energia e bens de consumo. No outro extremo, os rendimentos mais baixos são encontrados no setor de serviços (negócios e varejo).

A questão da remuneração

Fonte: Michael Page

2928


Existem ainda algumas diferenças signifi cativas que são variáveis na proporção da remuneração:

• Na Europa, América do Norte e Austrália / Nova Zelândia, aproximadamente 40% dos líderes de RH possuem remuneração variável muito baixa, que é uma porcentagem muito maior do que na América Latina e na Ásia.

• Quando comparamos as regiões, a América Latina está na posição de pólo. Um em cada quatro líderes

de RH goza de alta participação variável na região, de mais de 20%.

• Alinhada com a estrutura de remuneração geral mencionada acima, a participação variável é maior em grandes empresas.

• No setor público, o elemento variável é extremamente baixo, enquanto ele é maior nos setores de serviços fi nanceiros, bens de consumo e energia.

LÍDERES DE RHDESCRIÇÃO

PARCELA VARIÁVEL (em % de respondentes)

<5%

5-9%

10-14%

15-20%

>20%

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

21

38

28

38

43

16

14

15

14

14

20

17

14

14

13

24

17

17

17

16

18

13

25

17

13

Fonte: Michael Page

3130



UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES NAS DIFERENTES ÁREAS DO RH(em % de respondentes, múltiplas respostas)

ADMINISTRAÇÃO DE PESSOALFOLHA DE PAGAMENTO

AVALIAÇÕES / APPRAISAL RECRUTAMENTO

ASSESSMENT

60%63%

79%95%

51%

Fonte: Michael Page

Ferramentas de ponta são essenciais para o sucesso e a utilização de software externo e interno continuam a ser prática comum no RH, mostrando um aumento em todas as áreas na última década.

Nossos resultados também mostram que os Sistemas de Informações de Recursos Humanos (SIRH) têm sido amplamente adotados pelos departamentos de RH:

• ‘Folhas de Pagamento’ – 95% dos líderes de RH pesquisados utilizam um sistema de folha de pagamento

• ‘Administração da equipe’ – utilizado por 88% na América Latina, 79% dos departamentos de RH em todo o mundo

• ‘Avaliação’ e ‘Recrutamento’ – sistemas para essas funções são utilizados em menor escala, mas

ainda são utilizados pela maioria (respectivamente 63% e 60%)

• ‘Avaliação’ – em 51%, classifi cou-se no fi nal da lista dos sistemas utilizados

Enquanto o RH é um provedor de dados pessoais sob demanda para a gestão, ele também faz a transformação de se tornar um centro de conhecimento, ligando pessoas aos objetivos comerciais e respondendo questões cruciais.

O RH possui grande potencial para agregar valor corporativo, além de sua base existente de conhecimento de experiência jurídica tradicional (por exemplo) e remuneração e benefícios. Para desempenhar esta função, os líderes de RH precisam se adaptar às mudanças e desenvolver treinamentos contínuos para equipes de RH utilizarem novas ferramentas.

95% dos líderes de RH utilizam softwares para lidar com as atividades do dia-a-dia

95%

3332


Um dos desenvolvimentos mais importantes que líderes de RH precisam ter a bordo nas atividades diárias é o desenvolvimento da terceirização. Como mostra o gráfi co, as áreas de RH que normalmente são terceirizadas variam, começando com ‘Folha de Pagamento’ e terminando com ‘Comunicação de RH e gestão de eventos’.

O uso da terceirização depende muito da região. A América Latina (Brasil) possui a maior tendência de terceirizar serviços de RH, enquanto que a Austrália e a Nova Zelândia estão na extremidade oposta da escala.

Na Europa, observamos algumas diferenças específi cas entre países: Bélgica, Turquia, Itália e Portugal possuem uma tendência maior à terceirização. Em contrapartida, França, Alemanha, Suíça, Reino Unido e Rússia possuem, comparativamente, baixas classifi cações gerais de terceirização.

Claro, o tamanho da empresa e o setor também devem ser levados em consideração:

• Pequenas empresas (1–99 funcionários) são mais propensas a terceirizar mais áreas – especialmente ‘Folha de Pagamento’, ‘Treinamento’ e ‘Operações Temporárias’.

• Grandes empresas (mais de 1.000) terceirizam ‘Avaliação’ e planejam incluir ‘Folha de Pagamento’, ‘Informações de RH’ e ‘Operações Temporárias’.

• ‘Folha de Pagamento” é mais terceirizada (50%) nos setores de serviços fi nanceiros, cuidados com a saúde e tecnologia.

• ‘Operações Temporárias’ são mais terceirizadas nos setores de bens de consumo e energia, com o último setor também terceirizando ‘aquisição e recrutamento de talentos’.

Avaliações são utilizadas por 80% das empresas na pesquisa.

A cultura de avaliar funcionários varia entre os países europeus: em até 90% de funcionários Bélgica, França e Rússia realizam avaliações, e apenas entre 60% e 70% na Alemanha, Itália e Espanha. Empresas maiores e os setores de serviços fi nanceiros e varejista colocam grande ênfase nas avaliações.

ÁREAS DO RH TERCEIRIZADAS(em % de respondentes)

FOLHA DE PAGAMENTO ASSESSMENT

OPERAÇÕES TEMPORÁRIAS

TREINAMENTO

INFORMAÇÕES DE RH

AQUISIÇÃO DE TALENTOS E RECRUTAMENTO

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

Ásia

Europa

América Latina

América do Norte

Pacífi co

36

40

44

34

21

12

14

30

12

21

31

22

51

21

26

15

21

34

15

16

17

17

20

16

8

19

16

39

9

21

Fonte: Michael Page


Roland Jüttner, Diretor de Recursos Humanos,

Business Group Conductors & Copper Solutions, LEONI

Draht GmbH

“Em estruturas maiores de RH, a demanda contínua pela melhor qualidade e pelo cumprimento de tarefas adicionais (por exemplo a “guerra por talentos”), e a desejada redução de custos (em pagamento e avaliações, por exemplo) de-vem mudar os papeis dramaticamente. Para atingir esses objetivos, um software bem desenvolvido é condição prec-edente.”

3534


LÍDERES DE RHEXPERIENTES E INTERNACIONAIS

33%

52%

dos líderes de RH estão na posição há mais de 10 anos

dos diretores de RH são mulheres

59%dos líderes de RH são mulheres

GÊNERO DOS LÍDERES DE RH PESQUISADOS(em % de respondentes)

LÍDERES DE RH COM EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL(em % de respondentes)

Quando se trata de idade, 60% dos líderes de RH têm entre 35 e 49 anos, em todas as regiões. Líderes de RH mais jovens possuem uma melhor chance de alcançar um cargo de gerência na Ásia em comparação com outras regiões.

Na Europa, existem pequenas diferenças entre os países: Polônia, Portugal, Rússia e Turquia possuem uma estrutura etária mais jovem.

Do mesmo modo, em pequenas e médias empresas, líderes de RH tendem a ser um pouco mais jovens.

34% dos líderes de RH – tão alto quanto 42% na América do Norte – são muito experientes, tendo completado mais de dez anos em seu cargo atual.

Na região da América Latina, o Brasil possui os líderes de RH mais experientes que o México. Na Europa, a parcela de líderes de RH muito experientes é mais alta na Alemanha, Itália e Turquia. França, Suíça e Reino Unido possuem a maior parte de líderes de RH menos experientes.

58% dos líderes de RH possuem experiência de trabalho no exterior.

Pense globalmente, aja regionalmente

Como efeito da globalização e pelo fato de observarmos diferenças regionais mais fortes e mais nítidas, os líderes de RH devem ser aptos não apenas a desenvolver processos globais,

mas a implementá-los de uma forma regionalmente diferenciada.

Um plano de carreira para as mulheres

Globalmente, 59% dos líderes de RH são mulheres. Entretanto, existem diferenças regionais, como pode ser observado no gráfi co. O tamanho da empresa também infl uencia: enquanto que em pequenas e médias empresas a participação da mulher é de aproximadamente 60%, em empresas com mais de 1.000 funcionários ela é de apenas 45%.Curiosamente, os setores não diferem muito nesta área, com exceção do setor fabril. Aqui, a forte representação masculina encontra-se no departamento de RH, assim como em toda a empresa.

A parcela da mulher em nível sênior é superior à parcela de homens nos escalões mais elevados, como diretor de RH ou vice-presidente de RH, com as mulheres somando 52%, de acordo com nossa pesquisa, com Austrália e Nova Zelândia e América do Norte liderando a classifi cação (respectivamente 70% e 64%).

Quando se trata se subir na carreira, as mulheres de RH têm vantagem sobre suas colegas em outras funções da empresa. Tomando a área fi nanceira como exemplo: nossa última pesquisa global sobre CFOs (Barômetro Global de CFO 2012 da Michael Page) mostrou que menos de 15% eram do sexo feminino, com muito baixos 5% na América Latina.

ÁsiaEuropaAmérica LatinaAmérica do NortePacífi co


35 40 41 33 31

14 18 20 31 27

40-49

>50ÁsiaEuropaAmérica LatinaAmérica do NortePacífi co

Ásia Europa América Latina América do Norte Pacífi co

IDADE DOS LÍDERES DE RH(em % de respondentes)

8 5 5 5 6

43 37 34 31 27

<30

30-39


EXPERIÊNCIA DOS LÍDERES DE RH(em % de respondentes)

31 32 36 42 30

>10 anos

ÁSIA

61%

EUROPA

59%

AMÉRICA LATINA

50%

AMÉRICA DO NORTE

54%

PACÍFICO

72%

60% 54% 46%

69%66%

Fonte: Michael Page

América Latina

América do Norte Pacífi co

Ásia Europa

Ricky Long, Diretor Regional Sênior de RH, Atmel, Hong

Kong.

“Também é importante conseguir um equilíbrio saudável entre os Busi-ness Partners e as equi-pes de RH. Um precisa dar suporte ao outro.”

3736


PRIORIDADES DE RH NO BRASILDIFERENTES VISÕES TRAZEM DIFERENTES PRIORIDADES

Globalmente, 86% das companhias pretendem recrutar em 2013. 93% no Brasil, uma das maiores taxas apresentadas.

Líderes de RH estão adotando multi-canais de recrutamento. Consultorias de recrutamento estão entre os TOP 3:

As prioridades na agenda dos líderes de RH no

Brasil: Remuneração e benefícios, aquisição de talentos e treinamento

Prioridades de RH: diferentes visões trazem diferentes prioridades

Planejando recrutar em 2013

Medidas tomadas para aumentar retenção

3 principais medidas para aumentar a qualidade de vida

3 principais canais para busca de candidatos

84% 84%

Website da Companhia

91% 91%

Divulgação Online

83%83%

Consultorias de recrutamento

Globalmente, 48% dos líderes de RH afi rmam que a busca por talentos é difícil ou muito difícil. A taxa sobe para 52% no Brasil.

“Aquisição de Talentos é uma necessidade vital”

“No Brasil, 95% das companhias planejam implementar medidas

de retenção de talentos”

“O tempo cada vez mais valorizado”

GlobalBrasil

Compensar horas-extra com tempo: esse é um dos meios que as empresas utilizam para garantir que haja equilíbrio entre vida pessoal e trabalho.

43%58%

Compensação de tempo por horas-extra

42%47%

Programas de saúde e bem estar

27%15%

HomeOffi ce

GlobalBrasil

Treinamento e desenvolvimento em conhecimento técnico serão mais implementados. Ainda há um GAP no desenvolvimento de soft skills, como gestão e liderança.

55%63%

Treinamento & Desenvolvimento

38%33%

Equilíbrio Vida Pessoal x Trabalho

47%64%

Remuneração & Benefícios

7%5%

Sem ações específi cas em 2013

GlobalBrasil

Cultura Corporativa 49%44%


47%57%

Administração de Performance

47%48%

Recrutamento & Seleção

44%51%

GlobalBrasil


44%59%

RussiaTurquia

ChinaBrasil

MexicoEstados Unidos

Reino UnidoChina

AlemanhaAustraliaCanadáHolandaFrançaSuíça

BélgicaItália

PortugalEspanhaPolônia

96%95%94%93%93%93%91%91%90%90%87%84%83%82%81%63%62%60%58%

LÍDERES DE RHAS PESSOAS POR TRÁS DAS PESSOAS

De uma lista considerável, os respondentes selecionaram as funções seguintes como as 5 principais funções do RH:

5 principais funções 86%94%

Recrutamento & Seleção

82%91%Cultura Corporativa

81%92%

Defi nição de Políticas de RH

77%89%


77%92%


“O RH se torna uma área de conhecimento, ligando pessoas a objetivos estratégicos.”

Uso de softwares nas funções de RH 95%96%

Folha de Pagamento

79%87%

Administração Pessoal

63%75%Avaliação / Appraisal

60%75%Recruitment

51%67%Assessment

GlobalBrasil

GlobalBrasil

38


No Brasil, as mulheres representam 50% dos líderes de RH. 42% dos diretores são mulheres.

Globalmente, 59% dos líderes de RH entrevistados são mulheres. 52% dos diretores de RH são mulheres.


RH: um plano de carreira para mulheres

“A Questão da Remuneração”

Média de benefícios por ano (€) Parcela variável

112k €Brasil 12%

122k €Pacífi co 10%

109k €América do Norte 11%

112k €América Latina 12%

90k €Europa 11%Ásia 98k € 12%

60%

Asia

54%

Europe

46%

LatinAmerica

66%

NorthAmerica

69%

Pacifi c

Funções de RH Terceirizadas

“Novas ferramentas moldam o RH de amanhã”

37%52%

Folha de Pagamento

27%57%

Operações Temporárias

18%48%Treinamento

17%27%Informações de RH

17%57%

Recrutamento e Seleção

14%39%Assessment

GlobalBrasil

Brasil: 171 líderes de RH receberam uma pesquisa online de setembro a novembro de 2012

Career

Michael Page - Barômetro Global de RH 2013