01 Gestao Estrategica TST

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Alex Diniz Lopes 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

2

Contatos do professor –Alex Diniz Lopes

[email protected]@[email protected]

Grupo Yahoo – Discussão e Arquivos Entrar no grupo: [email protected]://groups.yahoo.com/group/professor-alex

23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Contatos do professor –Alex Diniz Lopes


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Processo AdministrativoAs funções da Administração

Planejamento

Organização

Coordenação e Direção

Controle e Avaliação

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2


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As Funções da AdministraçãoAs funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser

desempenhadas por administradores para alcançar os resultadosdeterminados e/ou esperados pelas organizações. Estas funções constituem o processo administrativo e são:

Planejamento - determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos;

Organização - processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos para os departamentos;

Direção - influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar os objetivos estabelecidos, envolvendo energização ativação e persuasão daquelas pessoas;

Controle - função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões predeterminados, isto é, com o planejado.

PLANEJAMENTO e Gestão Estratégica

1) Planejamento 1) Planejamento

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O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas relações com o futuro. Quanto mais complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento.

È um processo contínuo e ininterrupto.

Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

É interferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a outra situação desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.

É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

Processo organizacional: Planejamento


10

Princípios do Planejamento


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Processo de PlanejamentoO processo de planejar, de forma bastante sintética compreende 6 etapas principais:

� Definição de objetivos empresariais, � Avaliação da situação atual em relação aos

Objetivos (analise situacional)– Técnicas prospectivas e projetivas

� Desenvolver premissas qto as condições Futuras

� Analise das alternativas de ação� Escolher um curso de ação e Definir os meios

de execução (Orçamento / recursos)� Implantação e Definição dos meios de controle

e avaiação dos resultados 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Processo de Planejamento

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Fatores críticos de sucesso� Elementos condicionantes no alcance dos objetivos� Se eles não estiverem presentes -> os objetivos não serão alcançados

� Identifica segmentos que são mais importantes � Diferenças entre organizações bem e mal sucedidas

– Benchmarking

� O planejamento permite aumentar o foco e flexibilidade

� Criação de uma hierarquia de Objetivos– Objetivos de níveis mais elevados são apoiados por objetivos de nível mais baixo

Planejamento nos 3 níveis

1 ano/

menos

1 / 2 anos

5 ou mais anos

Planejamento nos 3 níveis


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Nível de Planejamento Estratégico

È uma forma de aprendizagem Organizacional

Potencializa a sinergia

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393. Planos que se aplicam à organização como um todo, estabelecendo seus objetivos globais e posicionando-a em termos do ambiente são

táticos.

estratégicos.

operacionais.

entrantes.

concorrenciais. 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

17

X

2006-ARCE -Analista

15. Uma característica essencial do planejamento estratégico é

focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.

potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.

ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.

evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.

centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.


18

X

FCC- 2011-TRF1 -Analista

64. Sobre o Planejamento Estratégico, analise: I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.

II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de curto prazo dos objetivos.

III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global do cenário.

Está correto o que consta APENAS em

III. II. I e III. I e II. II e III. 23:30

Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

X

FCC- 2011-TRT-24 -TECNICO


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Etapas do Planejamento ESTRATÉGICO1.O Definição de objetivos empresariais,

2.Análise Ambiental Externa

3.Análise Organizacional Interna

4.Formulação das alternativas estratégicas e

escolha da estratégia empresarial

5.Elaboração do Planej. estratégico

6.Implantação por meio de planos táticos e

operacionais

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6


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Planejamento EstratégicoQUESTÃO 65: DNOCS - Administrador[FCC] - 7/2/2010 - 35O planejamento estratégico deve definir os rumos do negócio e

responder àsperguntas: qual é o nosso negócio? Onde se quer chegar? Como a

empresa está parachegar à situação desejada?PORQUEseu propósito geral é assegurar o desenvolvimento de curto e médio

prazo daorganização e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variáveis

externas.É correto afirmar quea) as duas afirmativas são falsas.b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda verdadeira.c) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é falsa.d) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.e) as duas afirmativas são verdadeiras e a segunda não justifica a

primeira.23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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X

Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:

análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna. 23:30


FCC- 2011-TRF1 -Analista


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operacionais

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Definição dos Objetivos O Conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa a identidade

Organizacional. Missão: É a finalidade da existência de uma organização. È aquilo que dá

direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, amos motivos pelos quais foi criada, a medida que representa a sua razão se ser.

Visão: É o sonho da organização. É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço. A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. Normalmente é um prazo longo (pelo menos, 5 anos). Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, sustentável enquanto a Visão é mutável por natureza, algo concreto a ser alcançado. A Visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.

Valores: Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral.


26

Exemplos de MISSÃO

Missão do TST Garantir o equilíbrio das relações trabalhistas por meio da

uniformização jurisprudencial e da prestação jurisdicional acessível, célere e efetiva


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Visão Visão de Futuro do TST “Ser reconhecido perante a sociedade, até

2014, como instituição de referência na pacificação das relações

trabalhistas.”

65. Declaradas a Missão, Visão e Valores da instituição, as prioridades e resultados quantitativos e qualitativos que se propõe a alcançar num prazo determinado são os

Diagnósticos Estratégicos.

Objetivos Estratégicos.

Fatores Críticos de Sucesso.

Princípios Estratégicos.

Objetivos Institucionais.


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X

2011-Analista-TRe-PE-Fcc

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213. O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado

missão.

política operacional.

visão.

estratégia.

indicador. 23:30


X

2009-SEFAZ-SP-Agente

312. O Planejamento Estratégico I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em

vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a

análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades da organização, envolvendo-a como um todo.

IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão. Está correto o que se afirma APENAS em

I, II e IV. I e III. II e III. III, IV e V. IV e V.


30

X

2008-TCE SP-Analista

4. A missão representa a razão da existência de uma organização. Ela funciona como

uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.

uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.

uma identidade comum aos propósitos da organização. Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

31

X

FCC- 2011-TRT-23-analista


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operacionais

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ANÁLISE AMBIENTALManeira pela qual a empresa procura conhecer seu ambiente

externo e diagnosticar o que nele ocorre.Abrange o ambiente geral e o ambiente de tarefa

� Ambiente Geral– Fatores tecnológicos – custos e disponibilidades – “ Políticos - decisões governamentais– “ Econômicos - estagio da economia– “ Legais – normas– “ Sociais- valores clientes/ empregados– “ Demográficos – distribuição do mercado– “ Ecológico - ambiente


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ANÁLISE AMBIENTALAmbiente de tarefa (específico)

– Consumidores e usuários� mercado atual e potencial

– Fornecedores de recursos� entradas

– Concorrentes � tanto de saídas quanto entradas

– Agencias regulamentadoras � entidades governamentais, sindicatos, opinião publica

StakeholdersStakeholder

• parte interessada ou interveniente, é um termo usado em administração referente as

partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa.

Alguns exemplos de stakeholders:

Acionistas / Donos / Investidores

Empregados/Sindicatos

Fornecedores/subministradores da empresa

Associações empresariais/ Comunidades

Governos

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178. Em uma análise ambiental da organização, o ambiente de tarefa compreende

as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, bem como coações e contingências das quais ela não pode escapar.

os fatores que influenciam toda organização, sem qualquer distinção, embora com impactos distintos em cada uma: como os tecnológicos, legais e sociais.

o contexto macroecômico, assim como o perfil dos consumidores ou usuários e concorrentes.

os consumidores ou usuários, os fornecedores de recursos, as empresas concorrentes, bem como as agências reguladoras.

o nicho ambiental mais próximo e imediato de cada organização, incluindo fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.23:30


X

2009- TCE-GO-ANALISTA

11. Quando se analisa o ambiente de tarefa de uma organização, deve-se levar em consideração, em primeiro lugar,

os fatores políticos, econômicos, demográficos e ecológicos.

as oportunidades, as ameaças, os recursos disponíveis, assim como as coações e contingências.

os fatores tecnológicos, legais e sociais que influenciam toda organização.

o ambiente macroecômico e o perfil dos concorrentes.

os usuários, os fornecedores, assim como as agências reguladoras. 23:30


FCC- 2011- TRT=4-ANALISTA


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ANÁLISE Organizacional Interna� Verifica as potencialidades e vulnerabilidades

� Deve levar em consideração:– Missão e visão, os objetivos– Recursos disponíveis– Estrutura Organizacional– Tecnologia– Pessoas– Estilo de Administração

180. No processo de diagnóstico organizacional, não basta conhecer o ambiente externo, é preciso conhecer as condições internas da empresa e, prioritariamente,

estabelecer as competências atuais e potenciais da empresa.

analisar a estrutura organizacional da empresa.

levantar todos os recursos empresariais disponíveis.

conhecer a cultura organizacional que permeia a empresa.

definir a missão e a visão organizacional da empresa.


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X


18/06/2012

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259. Com relação ao Planejamento Estratégico é correto afirmar que: tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.

seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.

pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.


41

X

2008-TRT-2 regiao-Analista


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Ferramenta de ANÁLISE AMBIENTAL-SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Análise da situação estratégica ATUAL

Análise externa (análise das ameaças e oportunidades do ambiente).

Análise interna (análise dos pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização).

Definição do plano estratégico, compreendendo os objetivos e a estratégia.


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38. Com relação à análise da matriz FOFA ( forças, oportunidades, fraquezas e ameaças ), assinale a opção correta.

Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser considerada uma fraqueza da empresa.

A localização estratégica da empresa pode ser considerada uma oportunidade para a empresa.

A existência de poucos concorrentes na região pode ser considerada uma força da empresa.

Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser considerados fraquezas da empresa.

Custos de manutenção elevados podem ser considerados uma ameaça para a empresa..23:30


X

CESPE-INMETRO-2010-Pesquisador

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394. O diagnóstico estratégico apresenta as variáveis pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. É correto afirmar que

oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente interno.

pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por se encontrarem no ambiente interno.

pontos fortes e pontos fracos são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis controláveis por se encontrarem no ambiente externo


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X

2006-ARCE -Analista

275. No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de

oportunidades e ameaças.

pontos fortes e pontos fracos.

oportunidades e pontos fortes.

ameaças e pontos fortes.

pontos fracos e oportunidades.


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X

2008-TRF-5 regiao-Analista

294. Stakeholders são

indivíduos e grupos que têm interesses nas conseqüências das decisões de marketing das organizações e podem influenciá-las.

profissionais de marketing que mantêm relações diretas com os clientes, conhecendo-os pelo nome.

profissionais de marketing que não mantêm relações diretas com os clientes.

elementos de uma filosofia de marketing empresarial.

os estudos de processos e atividades de marketing nos níveis organizacional, de produto ou de marca. 23:30


X


QUESTÃO 11: TRT 8ª - Analista Judiciário - Administrativo

A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar

a) missão; valores; resultados esperados e competências.

b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.

c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.

d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.

e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças. 23:30


X

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QUESTÃO 29: TRT 9ª - Analista Judiciário - Administrativa A análise estratégica da organização envolve I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes.

III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência.

IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.

V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em a) II e V. b) I, II e III. c) III, IV e V. d) III e IV. e) I, IV e V. 23:30


X

167. Considere as seguintes afirmações em relação à análise de ambiente: I. A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeção dos dados atuais para o

futuro a partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em que as mudanças não são previsíveis.

II. A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.

III. A construção de cenários baseia-se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.

IV. A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.

V. A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.

Está correto o que se afirma APENAS em I e II. I e IV. II e III. II, III e IV. III, IV e V.


50X 2009- TCE-GO-ANALISTA

5. O Planejamento estratégico nas organizações públicas contemporâneas

visa principalmente a adaptação da organização a um ambiente instável, através de um retorno constante ao equilíbrio, limitando o leque de escolhas disponíveis.

enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a precisão com a qual as pessoas lidam com os problemas.

deixa em segundo plano a localização de potencialidades, deslocando seu foco para a construção de cenários futuros.

não foca a redução da incerteza, mas sua capacitação para desafiar a incerteza através da criatividade e da inovação.

procura lidar com o mundo atual, imprevisível e caótico, através do fortalecimento das estruturas de planejamento de longo prazo. III, IV e V.


51

X

FCC-2011- TRT-4-ANALISTA

67. O Mapa Estratégico da empresa INTERLIGA S/C está delineado, pela metodologia Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de pessoas tratam da eficiência operacional, atuação institucional e saúde e bem-estar dos seus empregados, os quais são variáveis

não controláveis e do ambiente externo.

não controláveis e do ambiente interno.

controláveis e do ambiente externo.

controláveis e do ambiente interno.

transversais e não controláveis do ambiente externo. 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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X

FCC-2011- TRe-PE-Tecnico

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Matriz BCG A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida pela empresa

de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group .

Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas envolventes externas e internas.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante ( 4 tipos).

Idealmente as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim o equilíbrio financeiro da empresa. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portifólio. 23:30


Matriz BCG Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-

problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.

Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.

Matriz BCG 30. Considere a matriz de crescimento - participação, do BCG, constante da figura abaixo. Entende-se que existe uma sequência desejável entre os quadrantes.

Considerando Henderson, Mintsberg e outros, a sequência de crescimento seguro é 1-2-3-4. 2-1-3-1. 1-3-4-1. 4-1-3-4. 1-2-4-1. 23:30


X

FCC-2011- TCE-PR--ANALISTA

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Seleção de EstratégiasAs estratégias são planos que dirigem e delineiam as maneiras de

alcançar os objetivos. As estratégias são implementadas para atingir objetivos estratégicos,

sejam eles recuperar uma empresa em má situação, manter um bom desempenho, alcançar um novo patamar de resultados, crescer ou manter-se no mercado.

Michael Porter classifica as estratégias em três possibilidades genéricas, enquanto que Miles e Snow afirmam que as estratégias devem basear-se em quatro tipos de padrões de adaptação.


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Escolas do pensamento estratégico• A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um

ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;

• A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais;

• A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;

• A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas.


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Escolas do pensamento estratégico• A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola

estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;

• A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente;

• A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;


60

Escolas do pensamento estratégico• A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o

poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;

• A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

• A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.

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251. Padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas produzindo também as principais políticas e planos.

A definição acima refere-se à

missão empresarial.

visão empresarial.

cultura organizacional.

avaliação institucional.

estratégia organizacional. 23:30


X


29. Em gestão estratégica, a escola segundo a qual as estratégias são genéricas e existem, a priori, claramente definidas é a

cognitiva.

do design.

ambiental.

empreendedora.

do posicionamento. 23:30




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Estratégias - Porter1) Diferenciação A estratégia da diferenciação consiste em procurar projetar uma forte identidade própria para o serviço ou produto, que o torne nitidamente distinto do produtos e serviços concorrentes.

Isso significa enfatizar uma ou mais vantagem competitivas, como qualidade, serviço, prestígio para o consumidor, estilo do pra duto ou aspecto das instalações.

McDonald's enfatiza a qualidade uniforme de seus produtos, rapidez de atendimento, limpeza e higiene das instalações e da preparação de refeições.

Montblanc enfatiza a exclusividade e o prestígio de seus clientes;

Bic enfatiza a praticidade.23:30


Estratégias - Porter2 Liderança do custo

Na estratégia que busca a liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.

Essa estratégia é largamente utilizada pelos fabricantes de computadores, à medida que a tecnologia torna os produtos muito semelhantes e barateia os componentes.

Também foi a estratégia usada pelos fabricantes japoneses de automóveis relógios digitais, que destruíram o mito de que qualidade superior significa preço mais alto.

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Estratégias Porter3 Liderança em Foco Segundo Porter, a estratégia do foco consiste em selecionar um nicho no -mercado e dominar os recursos para explorá-lo da melhor forma possível, em vez procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.

Produtos ou serviços em particular. Lojas de produtos naturais, empresas organizadoras de excursões, vendedores de lenha para lareiras, administradoras de condomínios, vendedores de livros.

Grupos específicos de clientes. Empresas especializadas em prestação de serviços ou venda de produtos para a terceira idade, vendedores de equipamentos para dentistas.

Mercados geográficos específicos. Empresas que se especializam em obter patrocínio para promover eventos esportivos e artísticos nas praias, no verão.

268. No processo da administração estratégica, liderança no custo total, diferenciação e enfoque são três abordagens denominadas estratégias

diversificadas.

estruturais.

genéricas.

competitivas.

ambientais.


66

X

2008-MPE-RS-Analista

287. Considere determinado mercado com as seguintes características:

I. seus clientes concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir suas necessidades;

II. os clientes têm um conjunto de necessidades distintas; III. não atrai outros concorrentes; IV. gera receita pela especialização.

Trata-se do mercado denominado nicho. flexível. homogêneo. difuso. conglomerado.


67

X


274. No processo de planejamento, a estratégia da empresa voltada para a dominação de um segmento de mercado que ela atua, concentrando os seus esforços e recursos na preservação de algumas vantagens competitivas, denomina- se estratégia de

estabilidade.

nicho.

sobrevivência.

especialização.

expansão.


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X


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Formulação de alternativas estratégicas-percepção-Miles e Snow

1.Estratégias Defensivas.Manter e defender o mercado Planejam intensivamenteControle centralizadoEficientesLimitada analise ambiental

2.Estratégias Ofensivas.Operações menos estáveisSacrificam a eficiência Controles descentralizadosAmpla analise ambiental

3.Estratégias Analíticas.Entre os 2 extremos – dependendo da ocasião

4.Estratégias ReativasSolta e amorfa, ineficazNenhuma análise ambiental ou falta de percepção

Principais Estrategias-Autores

Mapas EstratégicosMapas estratégicos são uma representação visual, dos objetivos estratégicos de uma

instituição e de suas relações cruciais em uma cadeia de causa-efeito, além de possibilitar que a organização descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos e as conexões que são o fundamento da direção estratégica.


71 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Avaliação da Performance Estratégica

BSC -Balanced Scorecard O BSC é um registro de pontos que é feito como em um painel. Assim, quando se fala em balanced scorecard, quer dizer que o placar deve refletir um equilíbrio entre os vários elementos importantes da performance. Mas é de suma importância que ele seja utilizado para indicar os resultados esperados no futuro.

O balanced scorecard, criado por Robert S. Kaplan e David P. Norton, é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Uma estratégia e uma visão explícitas formam a base de todas as quatro perspectivas.

E, para cada uma delas, são formuladas objetivos estratégicos, medidas, metas específicas e planos de ação.

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BSCO modelo tradicional de medidas financeiras não é

abandonado pelo BSC, que complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores que derivam da visão e da estratégia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro.

A estrutura do BSC é formada por quatro perspectivas:

Financeira

Cliente

Processos internos e

Perspectivas de aprendizado e crescimento.

O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.


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As Perspectivas do BSC


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Perspectivas - BSCA perspectiva financeira indica como a empresa é vista por seus

acionistas ou proprietários.Os indicadores devem mostrar se a implementação e a execução da

estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados (rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital etc.).

Perspectiva do cliente : gerentes identificam a clientela e os segmentos de mercado nos quais a unidade de negócios competirá, bem como as medidas de desempenho da unidade nessas áreas. Essa perspectiva enfoca a visão da firma pelo cliente e como ela

pode atendê-lo da melhor forma possível.Inclui medidas como satisfação do cliente, sua retenção, obtenção

de novos clientes etc. Pode incluir medidas específicas, como tempos de atendimentos

curtos, entregas no prazo ou quantidades de novos produtos e serviços, que conduzem a melhorias nas medidas básicas da clientela. 23:30


Perspectivas - BSCPerspectiva do processo empresarial interno: Medidas para os

processos que terão maior impacto em aumentar as relações com clientes e alcançar objetivos financeiros organizacionais de excelência.

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Perspectivas BSCAprendizagem e crescimento

Identifica o que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistas, de forma a se preparar para o futuro.

Aprendizagem e crescimento organizacionais surgem de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Medidas típicas para essa perspectiva devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento e incluem nível de satisfação dos funcionários, retenção e rotatividade de empregados, capacitação e treinamento de suas habilidades e sistemas de informação disponível.


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Perspectivas BSC


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BSCEm resumo, o Scorecard traduz a estratégia empresarial, em objetivos e

medidas, por meio de um conjunto equilibrado de indicadores. Há uma visão equilibrada entre:

- Objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo; - Indicadores financeiros e indicadores não financeiros; - Medições com foco externo (acionistas, clientes) e medições com foco interno

(processos internos, inovação, aprendizado); - Medições de resultado de esforços passados e medições de fatores

impulsionadores de desempenho futuro.

62. A empresa Directa utiliza o BSC - Balanced Scorecard como pedra angular de suas ações estratégicas. Diante da missão e visão definidas no Mapa Estratégico, a gestão da competência de seus colaboradores, com o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, é um dos objetivos estratégicos alinhados com a perspectiva

dos processos externos.

financeira.

do cliente.

dos processos internos.

de aprendizado e crescimento. 23:30


X

2012-Analista-TER-PE-Fcc

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199. Com relação ao método do Balanced Scorecard, considere: I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de

acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o táticooperacional.

V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Está correto o que se afirma APENAS em

I, II e V.

I, II, III e IV.

I, III e V.

II e III.

II e IV. 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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X2009-SEFAZ-SP-Agente

QUESTÃO 17: TRE - AC - Analista Judiciário - Judiciária [FCC] - 5/9/2010 - 49

Considere as seguintes afirmativas sobre o BSC ( Balanced Scorecard ).

I. O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho.

II. O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade.

III. O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados primeiro.

Está correto o que se afirma APENAS em

a) I.

b) I e II.

c) II.

d) II e III.

e) III. 23:30


X

QUESTÃO 24: TRE - AC - Técnico Judiciário - Administrativa [FCC] - 5/9/2010 -

A principal característica do Balanced Scorecard ( BSC ) é

a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho.

b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados.

c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia.

d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo.

e) constatar os motivos e causas de problemas. 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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X

QUESTÃO 49: Assembleia Legislativa - SP - Agente Téc. Legislativo - Gestão de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 41

Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como

a) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro. b) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor.

c) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional.

d) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos.

e) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais. 23:30


X

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161. Em um mapa estratégico do balance scorecard, a perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo prazo.

perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam valor.

identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessários para suportar os processos internos que criam valor.


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X


68. O instrumento de monitoramento e avaliação aplicado para medir o grau de cumprimento de um objetivo e/ou meta estratégica é o Indicador

de Diretriz Operacional.

de Desempenho.

do Ciclo PDCA.

da Matriz RACI.

de Rastreabilidade. 23:30


X

2011- TRE-PE-tecnico

69. A equipe de gestores da instituição pública ELEGE definiu que sua missão é garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exercício do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia. Seus objetivos estratégicos são organizados sob quatro níveis de perspectivas: a sociedade, processos internos, pessoas e infraestrutura. No entanto, é preciso analisar o ambiente em que a instituição atua de modo que o Mapa Estratégico e suas ações estejam alinhados com o cenário. Nesse contexto, analise:

I. Oportunidades são aspectos externos, atuais ou futuros que, se aproveitados pela organização, podem influenciá-la positivamente.

II. Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não equacionadas, minimizadas ou evitadas pela instituição, podem afetá-la negativamente.

III. Forças são características internas da instituição, materiais ou não, que podem ser aproveitadas para otimizar seu desempenho.

IV. Fraquezas são características internas da organização que devem ser reduzidas ou eliminadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

É correto o que consta emIII e IV, apenas.I, II, III e IV. II, III e IV, apenas.I e II, apenas. I, apenas.


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X2011- TRE-PE-tecnico

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Método da analise de HiatoUma forma prática para se determinar a estratégia gerencial é aplicar o método

de análise de hiato a um planejamento das estratégia na organização. Esta abordagem leva a reflexão de perguntas como:

Onde estamos hoje? Para onde queremos ir? Como vamos chegar lá?


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Método da analise de HiatoDentro desta visão, analisa-se a situação atual e um potencial a ser alcançado

mediante certo passos que devem ser cumpridos no planejamento para preencher o hiato de planejamento.

O preenchimento do hiato pode ser executado de quatro maneiras:- melhorar as operações atuais;- desenvolver novos produtos ou serviços;- desenvolver novos mercados;- diversificar.


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7. Trata-se do método de formulação de estratégias gerenciais que determina onde estamos hoje, para onde queremos ir e como vamos chegar lá:

análise de Hiato.

análise de Pareto.

diagrama Ishikawa.

ciclo PDCA.

BSC - Balanced Scorecard.


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Planejamento

FCC-2012-TRT-2-analista admX


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2.3.2) Nível de Planejamento Tático

Políticas

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Planejamento Tático 17. O nível de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização como um todo, é o

setorial.

operacional.

estratégico.

departamental.

tático. 23:30Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Planejamento Operacional

FCC-2011-TRT-4-tec adm

X


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2.3.3) Nível de Planejamento Operacional


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• Os outros planos são voltados para a Eficácia (enfase nos fins) , mas o planejamento operacional é voltado para a EFICIÊNCIA (enfase nos meios)

• Existem 4 tipos de planejamento operacional• Procedimentos• Orçamentos• Programas• Regulamentos


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3 EEficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer.

Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).

Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente)

O conhecimento destas características é importante para:Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.


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1. Procedimentos: Passos a serem seguidos na execução de um plano ( rotinas)1. Fluxogramas2. Lista de verificação (check –list)

2. Orçamentos (budgets): planos relacionados com $

3. Programas: relacionam tempo x atividades1. Gráfico de Gantt (cronograma)2. Pert (program evaluation review

Technique)4. Regulamentos: substituem o processo

decisorial, mais específicos que as políticas


8. Indicador de desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos no contexto em geral:

economicidade.

execução.

eficiência.

efetividade.

excelência. 23:30


X

FCC-2012-Analista Adm-TRF2

66. O Plano Estratégico da empresa INTERLIGA S/C tem como meta, na perspectiva dos processos internos, buscar excelência na gestão de custos por meio da melhor eficiência operacional, que é

a quantidade e qualidade dos serviços prestados ao cidadão.

o impacto gerado pelos serviços prestados ao cidadão.

a relação entre os serviços gerados com os insumos utilizados ou aplicados.

a conformidade transversal a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos.

a realização dos projetos com recursos acima dos padrões estabelecidos. . 23:30


X

2011-Analista-TRe-PE-Fcc

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Planejamento nos 3 níveis -Resumo Planejamento nos 3 níveis -Resumo

6. Planejamento é o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e é hierarquizado a partir das perspectivas:

marketing, tecnologia, produção e mercado.

missão, valores e visão.

financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.

estratégicas, táticas e operacionais.

da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade. 23:30


X

FCC-2012-Analista Adm-TRF2

244. Em uma organização, o planejamento operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa ( diretoria ), tem um maior alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.

tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.

operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.


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X

2009-PGE-RJ-Tecnico

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QUESTÃO 45: Assembleia Legislativa - SP - Agente Téc. Legislativo - Gestão de Projetos [FCC] - 7/3/2010 - 39

Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo

a) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.

b) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.

c) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.

d) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.

e) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

RESPOSTA: D


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X

107. Com relação ao planejamento estratégico, considere: I. Toda organização deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e

habilidades, com o objetivo de se alcançar o efeito holístico e a sinergia resultantes da interação de todos esses fatores.

II. Como instrumento de tipo genérico, o planejamento estratégico não pode ser desdobrado em planos táticos e operacionais.

III. É orientado para a relação entre a empresa e seu ambiente de tarefa, ficando exposto às incertezas e à imprevisibilidade dos eventos ambientais.

IV. O planejamento estratégico de uma organização não pode incluir o desejo de assegurar a continuidade, pois este é adequado apenas ao objetivo de expansão de atividades ou aumento de produtividade.

V. Quando o objetivo estratégico é organizacional e global, os retornos positivos devem beneficiar todos os shareholders da organização, mas não os stakeholders.

Está correto o que se afirma APENAS em I, II, III e V. I e III. II, III, IV e V. II, III e V. II e IV. 23:30


X 2009- TRT 3 regiao-Analista

Planejamento na Adm PublicaO planejamento deve ser feito a todo instante. Não existe um só momento onde não se planeje algo.

Contudo, na administração pública, por conta de sua complexidade, o processo de planejamento precisa ser organizado. Isso se justifica pelo fato de que planejar as ações de um governo envolve um conjunto volumoso de pessoas e instituições partícipes dessa construção.

O artigo 165 da Constituição Federal define que leis de iniciativa do poder executivo, estabelecerão o plano plurianual, as diretrizes orçamentárias e os orçamentos anuais.

Planejamento na Adm Publica

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Planejamento na Adm PublicaPPAA lei que instituir o plano plurianual estabelecerá, de forma regionalizada, as

diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada.

LDOA lei de diretrizes orçamentárias compreenderá as metas e prioridades da

administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subseqüente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento.

LOAA lei orçamentária anual compreenderá:1. o orçamento fiscal referente aos Poderes do ente da federação, seus fundos,

órgãos e entidades da administração direta e indireta, inclusive fundações instituídas e mantidas pelo Poder Público;

2. o orçamento de investimento das empresas em que o ente da federação, direta ou

indiretamente, detenha a maioria do capital social com direito a voto;3. o orçamento da seguridade social, abrangendo todas as entidades e órgãos

a ela vinculados, da administração direta ou indireta, bem como os fundos e fundações instituídos e mantidos pelo Poder Público.

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01 Gestao Estrategica TST