1413981592Gerenciando+projetos+através+da+gestão+de+pessoas(1)

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2/37Prioridade - Gerenciando projetos através da gestão de pessoas | Todos os direitos reservados 2014

A metodologia de pilha

Riscos

Vantagens

Rotinas

RelatóriosComo Gerenciar Projetos

Introdução8

13

14

16

1819

3....................................................................................................

..................................................

..................................................

..................................................

....................................................................................................

ÍNDICE

Scrum 31..................................................

Conclusão 36..................................................

http://runrun.it/?utm_source=e-book&utm_medium=pdf&utm_content=port&utm_campaign=gestao-de-projetos


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INTRODUÇÃO

Talvez um dos maiores motivos que me levaram a ser umempreendedor foi discordar das regras nas quais vivia dentro

de uma grande empresa. Sempre fiquei impressionado com a

quantidade de processos, fluxos e, principalmente, de

gestores necessários para que o trabalho pudesse ser feito.

Gestores de projetos e consultores externos enchendo os

andares com suas planilhas infindáveis me espantavam, além

da hierarquização extrema. Inúmeras pessoas eram

encarregadas apenas de saber o que as outras estavamfazendo: gerentes de seção, supervisores e até mesmo

alguns diretores.

De um lado há pessoas que estão mais próximas dos clientes,

que sentem as dores do dia a dia e saberiam priorizar de

forma mais clara o que deveria ser feito antes. Do outro, as

camadas mais altas, próximas aos acionistas, que sofrem a

maior pressão pelos indicadores relevantes. Por que, então, aexistência de um emaranhado de gestores e coordenadores

entre um ponto e outro? A camada intermediária, onde o dia

a dia é tratado, não deveria ser mais leve?

Tive acesso, então, ao artigo do Professor Gary Hamel,

publicado em dezembro de 2011 na Harvard Business Review

sob o título: “First, let’s fire all the managers”. Nele, o

professor defende que “gestão” é a atividade menos eficientedentro de uma organização. Ele tenta mostrar, através de um

cálculo simples, que a quantidade de horas gastas para

supervisionar o trabalho dos outros é um desperdício,

chegando a representar 1/3 da folha de pagamento de uma

grande empresa.

3Prioridade - Gerenciando projetos através da gestão de pessoas | Todos os direitos reservados 2014

INTRODUÇÃO



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Este é um indicativo de que as grandes empresas podem

estar exagerando na dose. Obviamente, colocar pessoas bem

treinadas e inteligentes em todas as camadas de uma

operação parece ser uma ótima ideia. O problema é que elas

gastam boa parte do tempo criando relatórios que controlam

as atividades de outras pessoas, em vez de gastar todo o seu

potencial criando real valor para a organização.

O que o Professor Hamel sugere em seu artigo é levar as

ferramentas de tomada de decisão para os níveis mais

baixos, o que achataria a hierarquia e estimularia aautogestão. Com isso, ampliaria a produtividade e diminuiria

a necessidade de camadas onerosas de gestão.

Faz sentido. Tentar dar mais poder a todos os colaboradores

através de ferramentas de controle e fluxo de informações

parece ser a melhor tentativa para diminuir o abismo entre

“acionistas” e “clientes”. Seria o melhor remédio para

atravessar a imensa complexidade instalada no nível médioda gestão corporativa. Esta solução faria com que as pessoas

soubessem de forma mais clara quais são as prioridades da

empresa e levassem, de forma rápida, os grandes problemas

dos clientes a todos. Nesta linha, listariam as ações a serem

tomadas, os responsáveis por elas e também as realizariam.

No entanto, se formos analisar as ferramentas adotadas nos

últimos 15 anos, vemos que a maior revolução no fluxo dainformação se deu no uso do e-mail. As pessoas passaram a

tratar o e-mail como um documento que, muitas vezes, as

exime das ações após seu envio. Nossas caixas de entrada se

transformaram apenas num retrato da complexidade das

relações entre pessoas e departamentos. Não raro, gerenciar

e-mails virou uma das principais tarefas do dia a dia dos

executivos.




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Alternativas para transformar os e-mails em solução de

gestão de tarefas também já foram criadas. Mas, como

simples ferramentas de “afazeres”, não permitem que as

tarefas, uma vez criadas, sejam priorizadas adequadamente.Qual a regra do que fazer primeiro? Por e-mail, talvez?,

geralmente por ordem hierárquica do remetente. “E-mails dos

meus chefes são lidos antes e, suas tarefas, feitas primeiro”

não parece ser a solução mais adequada.

Poderíamos, então, tentar trazer ao dia a dia as metodologias

e ferramentas de gestão de projetos. Se elas possuem ciência

para fazer com que as pessoas atinjam um objetivo final,poderiam ser uma alternativa na busca por mais

produtividade e eficiência. No entanto, o simples fato de se

ter um “gerente de projetos” para fazer com que uma

metodologia funcione adequadamente nos remete à ideia do

Professor Hamel: “Gestão é a atividade menos eficiente

dentro de uma organização”. Ou seja, a complexidade e

rigidez que envolvem o campo de gestão de projetos não

traria a fluidez que estamos buscando para dar poder e

clareza a todos da organização.


Não estou dizendo, aqui, que gestão de projetos é ineficiente.

Mas estou afirmando que seus rígidos processos são válidos

para atividades específicas, também complexas, que exigem

um nível de sofisticação gerencial maior que o dia a dia da

maioria das empresas suportaria. Eu adoraria usar as

metodologias ágeis, por exemplo, em uma das empresas que

atuei no ramo de serviços de TI. No entanto, as inúmeras

repriorizações das atividades, o que é bastante comum,

tornaram o fim de um simples “sprint”, ou lista de tarefas para

um determinado período, um tremendo desafio.



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Comecei, portanto, um estudo de campo, tentando aplicar no

dia a dia de uma das minhas equipes uma metodologia

bastante simples: a pilha de tarefas. Todas as pessoas,

teoricamente, têm uma série de atividades a seremdesenvolvidas durante o seu dia. Se as colocássemos uma

em cima da outra, sendo a primeira a mais importante e a

última a menos importante, teríamos uma ordem do que

fazer, de forma absolutamente clara. Esse formato

comportaria inúmeros projetos dentro da mesma pilha. A

única questão seria definir quem priorizaria a ordem da pilha

de tarefas. Este sim é o verdadeiro trabalho do gestor: decidir

de forma estratégica o que deve ser feito antes, a fim de

atingir, com seus recursos limitados, o maior valor possível

para a companhia.

Outro ponto que pesou a favor da metodologia de pilha de

tarefas foi a decisão de usar uma interface independente do

e-mail, trazendo mais possibilidade de organização e

priorização. O e-mail acaba sendo uma caixa de entrada sem

limites. A pilha de tarefas de um colaborador, por outro lado,

poderia ser acessada apenas pelas pessoas definidas pelos

seus superiores. Isso ordenaria o uso do recurso mais

escasso dentro da empresa: as horas úteis das pessoas.


O uso dessa nova e simples metodologia se mostrou de baixo

atrito e acabou se alastrando por toda a companhia onde foi

testada. Sua simplicidade e fácil adoção trouxe também outro

efeito colateral: a transparência, que pode ser vista como umponto positivo ou negativo. Afinal, fica mais difícil se esconder

atrás de processos e pessoas ineficientes. Voltando ao artigo

do Professor Hamel: “com maior colaboração, menos

hierarquia, menos burocracia, haverá mais pressão sobre os

indivíduos”.



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Tais ferramentas trazem mais responsabilidade, expondo os

indicadores de produtividade. Mas, comprovadamente,

diminuem o turnover , porque as pessoas passam a ter mais

clareza de para onde devem seguir. Elas passam a serprotegidas de superiores confusos e de estresse

desnecessário, e têm seu tempo visto como um recurso

valioso e finito. Além disso, notamos aumento da satisfação

por fazerem parte de uma equipe, de um propósito, dos

produtos entregues e do resultado final da companhia.




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CAPÍTULO 1 A METODOLOGIA DE PILHA

Antonio Carlos Soares, co-fundador e CEO do Runrun.it, foiconvidado a falar sobre gestão de projetos em um evento

importante da área. Lá estavam empresas multinacionais,

gigantescas, todas com linhas de negócios representativas

através da venda de softwares e serviços para gerenciar

projetos. Nossa ansiedade anterior, para falar frente a um

público com larga experiência no setor, com anos de

evolução nas mais diversas metodologias, foi embora assim

que o argumento, brilhantemente colocado por Antonio,tomou atenção do público: “Quem sabota os projetos somos

nós mesmos. São as pessoas que acabam fazendo outras

coisas no lugar do que deveria estar sendo feito”. Ou seja,

gerenciar projetos de uma maneira mais eficiente deveria dar

foco às pessoas, porque, no fim das contas, são elas que

desenvolvem as tarefas.

A metodologia de pilha é justamente isso. É conseguirsimplesmente priorizar o que cada pessoa deve fazer antes e

documentar (ou formalizar) tudo o que acontece em torno

das repriorizações. Esse conceito simples tem o poder de

conseguir encaixar diversas atividades ou projetos na

realidade das pessoas. Por mais que uns e outros se

vangloriem de fazer mil coisas ao mesmo tempo, nosso

cérebro só faz, com eficiência, uma tarefa complexa de cadavez. Não adianta dividir o seu tempo entre tarefas em

paralelo, sua vida é uma pilha de tarefas, e você deveria

gastar seu tempo priorizando o que mais vai trazer impacto

ou melhores resultados. Vamos imaginar o projeto fictício a

seguir:




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Imagine que estas são as tarefas para uma pessoa dentro do

Projeto 1 (vermelho). Vamos supor também que, pelo tipo de

cada uma das tarefas, o sistema já consiga estimar, mais ou

menos, quantas horas úteis são necessárias para

desempenhá-la. O usuário, para algumas dessas tarefas,

também já pode saber mais ou menos em quanto tempoconsegue entregar algo daquele tipo. Ou seja, ele poderá

estimar manualmente quanto tempo vai gastar. Portanto,

teríamos todo o esforço do Projeto 1 já estimado para essa

pessoa:

PROJETO 1

TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 3

8 horasúteis1

16 horasúteis1

8 horasúteis1

TAREFA 4 16 horasúteis1

Total:48 horas úteis1


PROJETO 1

TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 3

TAREFA 4

Se o Projeto 1 começasse a ser feito hoje no início do dia por

essa pessoa, teríamos a estimativa de entrega para daqui a

48 horas úteis, ou seja daqui a seis dias úteis, se essa pessoa

trabalhar 8 horas por dia.



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Para otimizar a pilha de tarefas dessa pessoa, vamos mesclaras tarefas dos projetos 1 e 2.

PROJETO 2

TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 3

Aguardando aprovação

TAREFA 4

Aguardando aprovação

TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 3

TAREFA 4


TAREFA 1

TAREFA 2

TAREFA 3

TAREFA 4


Porém, nossa pessoa, designada para essas tarefas do

Projeto 1, também está ajudando em algumas tarefas do

Projeto 2 (azul). Um projeto difícil, cujo cliente, vez por outra,

liga para o diretor da empresa perguntando quando as

entregas serão finalizadas, mas muda o escopo com

frequência e demora para aprovar alguns pontos do projeto.



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Imagine ainda, que a vida desse nosso personagem não é

feita apenas de tocar 2 projetos. Mas são diversos projetos e

algumas tarefas do dia a dia, como gerar relatórios para a

diretoria, preparar a reunião de follow-up toda segunda-feira

pela manhã e por ai vai. Teríamos, então, uma pilha de tarefas

bem mais colorida:

32 horas úteis1



Veja que, intercalando os dois projetos à pilha de tarefas

dessa pessoa, a expectativa de entrega do Projeto 1 não é

mais de 48 horas úteis. Mas sim, de 72 horas úteis, uma vez

que 2 tarefas do Projeto 2 serão intercaladas.



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Resumindo, se cada uma das pessoas de uma determinada

equipe tem diversos projetos e tarefas do dia a dia em sua

pilha de afazeres, priorizando corretamente cada uma dessas

tarefas, você conseguirá tocar múltiplos projetos ao mesmo

tempo, com uma visão realista sobre as entregas.

Essa é a realidade da maioria das equipes em empresas no

mundo todo. São raros os momentos em que você, como

gestor, conseguirá equipes 100% dedicadas a um só projeto.

E, mesmo quando isso acontecer, provavelmente a ordem

como as tarefas do dia a dia são entregues terá impacto

sobre o projeto como um todo.


Equipe

Backlog – o que a empresa tem pra fazer?Distribua as tarefas do projeto entre

vários membros da equipe.

Re-priorizequandonecessário

Nosso Projeto 1, portanto, só tem sua estimativa de início

para daqui a 32 horas úteis e mais 88 horas úteis até sua

entrega. Ou seja, incluí-lo na pilha de tarefas dessa pessoa

nos trouxe uma visão muito mais realista, protegendo ofuncionário, a empresa e o cliente de expectativas

desalinhadas.



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CAPÍTULO 2 QUAIS SÃO OS RISCOS DESSAMETODOLOGIA?

Como estamos lidando com um ambiente dinâmico, o mais

importante é arquivar todas as tomadas de decisão. Uma

tarefa perdeu ou ganhou prioridade porque alguém tomou

essa decisão? Por que tomou? Quando? Quais as mudanças

causadas nas demais tarefas? Essas são exatamente as

variáveis controladas por um sistema de fluxo contínuo de

tarefas como o Runrun.it. Para se ter uma ideia, nem mesmo

os comentários podem ser deletados das tarefas após umperíodo de 15 minutos. Isso existe para que a comunicação

não se perca e que a tomada de decisões seja feita com o

máximo de responsabilidade.

A cada mudança de prioridade, todas as datas estimadas de

entrega são recalculadas. Se uma pessoa deixou de trabalhar

numa tarefa e foi trabalhar em outra, o sistema faz um

comentário automaticamente no sistema dizendo que issoaconteceu naquele dia e hora. Tudo isso é inteligência para

um modelo de gestão mais fluido, baseado em comunicação

colaborativa entre as equipes.




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CAPÍTULO 3QUAIS SÃO AS VANTAGENS EM RELAÇÃO

AOS MÉTODOS ÁGEIS?

Para quem não conhece os métodos ágeis, são

procedimentos de gestão de projetos para entregas mais

curtas e rápidas, garantindo maior satisfação dos “clientes”. O

método mais conhecido é o Scrum, geralmente utilizado para

o desenvolvimento de softwares através dos “sprints” – que

são um conjunto de tarefas para um determinado período,

geralmente curto, de mais ou menos duas semanas. Ou seja,

as pessoas elegem um número de tarefas, colocam em umconjunto, ou “sprint” e, em teoria, ficam focados nessas

tarefas para entregá-las em duas semanas.

No entanto, é sempre muito difícil coordenar os esforços da

equipe dentro dos sprints. O volume de variáveis externas

aos projetos é grande e acaba interferindo no formato

padrão dos métodos ágeis. Isso faz com que a maioria dos

times que usa esses métodos hoje tenha suas própriasvariações ou adaptações dos mesmos.

Como o ambiente corporativo é cada vez mais dinâmico, e ser

flexível faz parte das empresas com maior chance de

sobrevivência, ter um fluxo de tarefas e projetos constante faz

mais sentido se o objetivo final é ampliar a produtividade e o

impacto dos times nos resultados.


Além disso, há uma série de dúvidas no dia a dia de equipes

utilizando métodos ágeis. Como estimar esforços? Por pontos

ou por hora? Como lidar com times com pessoas mais e

menos produtivas?



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Insider information: O Runrun.it pretende desenvolver

aplicativos específicos para alguns métodos ágeis.

Permitindo, assim, que equipes que já trabalham com esses

métodos possam aplicar suas técnicas sem muita abstração.


Mesmo não estimulando os modelos ágeis mais tradicionais,

há empresas que usam o Runrun.it para controlar seus

sprints, utilizando tags ou projetos para agrupar e controlar

com a metodologia Scrum. Clique aqui para saber como

usamos o no Runrun.it.

Um sistema como o Runrun.it ajuda a estimar, até mesmo de

forma automática, baseado na capacidade e histórico de

como tarefas daquele tipo foram desempenhadas no

passado. O sistema leva em consideração o horário detrabalho padrão dos usuários, o que traz maior confiabilidade

nas estimativas de entrega das tarefas e projetos.



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QUAIS SÃO AS ROTINAS QUE DEVO SEGUIR

PARA ASSEGURAR QUE O MÉTODO DO

RUNRUN.IT FUNCIONE?

O método de pilha de tarefas é baseado nas pessoas. Ou

seja, a correta distribuição das tarefas entre os membros do

time é fundamental. O sistema automatiza os recálculos de

estimativas e prazos, o que facilita a transferência das tarefas.

Uma boa prática que sugerimos é criar um usuário em cada

time chamado “Backlog nome da equipe”, para ser umrepositório de demandas ainda sem responsáveis e que, um

dia, serão transferidas para a pessoa mais adequada.

Insider information: Temos no roadmap da aplicação a

criação de um backlog por equipe, o que vai facilitar abrir

tarefas para a “equipe” e não para o usuário, caso ainda não

esteja claro quem desempenhará tal tarefa.

Os gestores podem controlar no Runrun.it quem abre tarefaspara quem e quem recebe tarefas de quem. Ou seja, é fácil

impedir demandas paralelas, não autorizadas e que ajudam a

emperrar o bom andamento dos projetos.

Uma vez distribuídas as tarefas, o gestor deve priorizar as que

considerar mais importantes simplesmente clicando e

arrastando tais tarefas para o topo da pilha dos membros da

sua equipe. O sistema vai recalcular as estimativas de entregae os usuários serão alertados que devem começar a trabalhar

naquela determinada tarefa.

O processo passa, então, a ser mais fluido. Terminando a

primeira tarefa, o usuário já sabe qual deve ser a próxima.

Toda a comunicação passa a ser feita na própria tarefa, onde

os comentários e decisões ficam arquivados, sem a

possibilidade de serem apagados. Ou seja, o histórico estarálá, para quando alguma dúvida surgir.




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CONTROLES E RELATÓRIOS

Para visualizar de forma rápida o andamento de umdeterminado projeto, se você for gestor ou administrador do

Runrun.it, clique em Relatórios e depois em Status Report.

Este relatório te mostra todas as tarefas do projeto, por

ordem de prioridade, e dois gráficos que indicam qual o

percentual de completude em número de tarefas e outro em

número de horas úteis estimadas nas tarefas. Para detalhes

de cada uma das tarefas, basta clicar em seu título.

Há uma série de outros relatórios e visualizações das tarefas.

Inclusive o ancestral gráfico de Gantt. Há também algumas

planilhas eletrônicas exportadas e enviadas para o seu e-mail,

onde é mais fácil manipular dados sobre horas úteis, status

das tarefas etc., utilizando funcionalidades de filtros e

ordenação de softwares, como o Microsoft Excel.




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CAPÍTULO 5 COMO GERENCIAR PROJETOS NORUNRUN.IT

Agora que você entendeu a metodologia que criei ao idealizar

o Runrun.it, chegou a hora de colocar na prática as

prioridades e a gestão de projetos na perspectiva das

pessoas. Este passo-a-passo irá mostrar com é fácil usar a

ferramenta para te ajudar a gerenciar projetos e ainda

analisar o desempenho da sua equipe.

Clientes e Projetos

O primeiro passo é cadastrar um cliente, selecionar as

equipes que trabalharão para ele e que terão acesso às suas

tarefas. Então você poderá incluir os projetos ligados a esse

cliente e a custo mensal (por hora ou por preço) estimado

para ele.




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CAPÍTULO 5 Para que o relatório de custo seja usado de forma correta,você deve incluir o valor pago pela hora de cada colaborador

da sua empresa. Dessa maneira, o sistema irá calcular as

horas trabalhadas. Para isso, o Administrador da conta (e sóele) deverá entrar no perfil de cada colaborador da empresa

(clicando em Administrar > Usuários e sobre a foto) e inserir o

custo da hora.


É possível incluir gastos externos aos projetos, que serão

somados aos custos das tarefas registradas no Runrun.it. Por

exemplo: serviço de catering, aluguel de equipamentos,

gastos com fornecedores, entre outros.



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CAPÍTULO 5 Tarefas e Tarefas Pré requisito

O desenvolvimento de cada projeto exigirá a criação de

muitas tarefas. Liste-as e as distribua entre os responsáveis.

Registre as tarefas no Runrun.it e eleja um responsável para

cada uma – esteja sempre atento se não está

sobrecarregando ninguém.


Nesta área, você deverá adicionar todas as tarefas quedeverão ser entregues antes da tarefa atual começar a ser

trabalhada. Dessa maneira, o sistema “bloqueará” a que está

sendo criada até que todas as anteriores sejam entregues.

Importante dizer que, se você optar pelas Tarefas Pré-

requisito, não poderá usar o recurso de Sequência de

Responsáveis. Confira mais sobre ela a seguir.

Você irá notar que, muitas vezes, essas tarefas dependerão

de outras para poderem ser realizadas. Essa dependência é o

que chamamos de Tarefas Pré-requisito.

Este é um recurso importante para criar fluxo complexos e

que dependem de várias áreas e tipos de tarefas diferentes

para serem finalizados.



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CAPÍTULO 5Sequência de responsáveis

Certamente você irá se deparar com tarefas que podem ser

feitas por mais de uma pessoa – principalmente se aspessoas de sua equipe tiverem talentos semelhantes. Para

elas, crie uma Sequência de Responsáveis clicando na aba

“Regras” abaixo da descrição da tarefa.


É possível colocar quantas pessoas for necessário, inclusive

repeti-las ao longo da lista. O sistema só não aceita colocar o

mesmo usuário duas vezes consecutivas na fila.

A tarefa será transferida automaticamente quando for

entregue pelo responsável atual. Ou seja, quando cada

responsável entregar sua parte (clicando na setinha e em

“Completar e transferir”), o próximo será avisado paracomeçar a trabalhar na tarefa.



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CAPÍTULO 5Tarefas agendadas

Você deve estar pensando que sua equipe trabalha com

várias tarefas e você precisa que ela executa cada uma emum determinado dia. É possível fazer isso no Runrun.it. Basta

agendar uma tarefa para que ela seja iniciada no dia

desejado. Quando chegar o momento certo para o início dos

trabalhos, o sistema enviará um aviso para o usuário e

também a priorizará dentre as demais.




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CAPÍTULO 5Priorização

Agora que você já cadastrou todas as tarefas, vale a pena

investir um pouco de tempo escolhendo quais devem serrealizadas primeiro. Essa é a parte mais importante do

trabalho de um gestor: saber quais são as prioridades da

empresa, as tarefas que causarão mais impacto e aquelas

que são peças-chave para a execução do trabalho de uma

equipe inteira.


Uma vez mentalmente priorizadas, basta clicar no canto

superior da tarefa e arrastá-la para o seu lugar na pilha.Para priorizar as tarefas de um colaborador em especial,

digite “go: nome do usuário" na busca do sistema. Você terá

acesso a todas as suas tarefas e poderá priorizá-las da

maneira que desejar.



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CAPÍTULO 5Relatórios gerenciais

O Runrun.it tem 10 tipos de relatórios que te ajudam a

prestar contas do trabalho da sua equipe, analisar melhor ashoras investidas por ela e gerenciar melhor o tempo

dedicado de cada um, quanto cada cliente está demandando,

entre outras tarefas gerenciais. Confira abaixo o que cada

relatório oferece.


• Status report

Aqui você vê, dentro de um projeto, quais tarefas já foram

concluídas, quais estão em desenvolvimento e quais estão nafila. Ele também mostra quanto falta (porcentagem) para o

projeto ser finalizado, tanto em horas como em número de

tarefas. Para se aprofundar nas informações, clique no gráfico

para ter acesso a todas as tarefas.

• Equipe

Aqui você consegue ver, de uma maneira simples e rápida,

em que cada um de seus colaboradores está trabalhando, oque ele realizou recentemente, e as próximas tarefas a ser

feitas.



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CAPÍTULO 5• Clientes

Aqui você vê o andamento de cada cliente e projeto - o que

está sendo realizado agora, as próximas cinco tarefas e as

últimas cinco entregues.


• Esforço por cliente

A partir da escolha de um período, o sistema mostra um

gráfico com a alocação de recursos (pessoas) trabalhando

para aquele determinado cliente. Para ver mais detalhes,clique na linha do gráfico, e uma pequena tela mostrará os

colaboradores e as tarefas na qual estavam trabalhando

naquele momento. Cada linha representa um projeto

daquele cliente.



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CAPÍTULO 5• Custo

Neste relatório você fica sabendo quanto um cliente “gastou”

num determinado período e projeto. Também é possível

comparar o "Orçado" versus o "Realizado", tanto em horasquanto em custo. Os custos totais de um projeto levam em

consideração as horas úteis trabalhadas pelos usuários, mas

também podem somar "custos extras", não relacionados

diretamente às horas. Para isso, administradores podem

autorizar usuários a "Editar Custos".




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CAPÍTULO 5


• Esforço por tipo de tarefa

Cada tarefa necessariamente tem que ter um Tipo definido

dentro do Runrun.it. Desta forma, você saberá qual o

percentual de horas gastas por Tipo de tarefa em cada umdos seus clientes. Por exemplo: criação de peça gráfica, peça

digital, finalização, atendimento ao cliente, processos de

aprovação, etc. Cada nova tarefa será de um desses tipos e os

gestores da agência conseguirão ver quais os Tipos

consomem a maior parte do tempo das equipes, podendo

aprimorar processos ou contratar novos recursos para os

setores corretos.



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CAPÍTULO 5• % por projeto

O Runrun.it contabiliza automaticamente o tempo gasto nas

tarefas. Aqui você vê quanto tempo cada colaborador gastou

por Cliente e por Projeto. As informações levam emconsideração o tempo contado pelo sistema mais as horas

incluídas (ou retiradas) manualmente pelos usuários. Este é o

relatório indicado, por exemplo, para enviar ao setor

financeiro ou para demonstrar a um determinado cliente que

seu projeto está tomando mais horas do que as contratadas.


• Gantt

Aqui você pode ver as tarefas de uma pessoa, um cliente ou

mesmo um projeto através de um gráfico de Gantt. Isso nada

mais é do que a representação das tarefas em uma linha do

tempo: clique nas tarefas e seus detalhes serão mostrados.

Note que as tarefas em cinza têm o esforço estimado padrão

do tipo de tarefa. As coloridas já foram estimadas pelo seu

responsável.



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CAPÍTULO 5• Estoque das horas

Quantas vezes você já não pensou: “quando o colaborador A,

ou a equipe Z, terá algum tempo livre de novo?”. Este relatório

soma todas as tarefas das pessoas: em vermelho, as horas jácomprometidas e, em verde, o tempo livre.




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CONCLUSÃO COMO USAR SCRUM COM O RUNRUN.IT

O Scrum é um método ágil de gestão usado por muitas

equipes de tecnologia para o desenvolvimento de softwares.

Apesar do Runrun.it não ser usado apenas por empresas ou

times de desenvolvimento e TI, as duas soluções podem ser

usadas em conjunto para controlar melhor as tarefas,

projetos e sprints.


Os bugs que merecem atenção recebem a tag “prioridade

alta” e são repriorizados no alto da fila. Às vezes entram no

sprint em execução, substituindo uma tarefa planejada, jáque merecem urgência.

Criamos um usuário chamado “Product - backlog”, dono de

tarefas que são as funcionalidades (ou histórias) que um dia

serão implementadas no produto. Além disso, temos os

usuários “Bug tracker” e o usuário “Dívidas técnicas - backlog”.

Neles ficam as tarefas que precisam ser encaixadas a cada

sprint, e devem ocupar no máximo 20% do tempo total

disponível do sprint.

Na última semana do sprint, marcamos uma reunião de

validação das prioridades, envolvendo desenvolvimento,

vendas, atendimento e os sócios. Nela, validamos se as

histórias do “Product – backlog” estão em ordem correta de

prioridade. Terminamos o sprint na sexta-feira. Se algo ficar

pendente para publicação em ambiente de produção,deixamos para a segunda-feira, quando temos o dia de

projetos livres, os “Passion Projects”.



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CONCLUSÃOA segunda feir “livre”

Essa segunda-feira, que seria o início do próximo sprint, é

dedicada a funcionalidades que as pessoas adorariam ver noRunrun.it, mas nunca entram como prioridade na lista. Elas

precisam ser pequenas o suficiente para serem feitas em um

dia. Também usamos essa segunda-feira para especificar as

tarefas das histórias, quebrá-las em “Post-its. Esse é um

ponto crucial da metodologia “scrum” e não há software que

resolva. A inteligência humana e a experiência da equipe

ajudarão a melhorar essa etapa a cada sprint.


Responsável: “Sprint – backlog” Tipo de tarefa: (você decide)Cliente > Projeto:

“Dev Sprints > Sprint X – (15-08-2014)” Tags: (a funcionalidade)

Cada um desses “Post-its” se torna uma tarefa no Runrun.it

com a seguinte configuração:

Desta forma, ao final da especificação, teremos todas astarefas no Runrun.it abertas para o usuário “Sprint – backlog”.

É lá que os desenvolvedores vão pegar as tarefas,

transferindo-as para si próprios.

Note que criamos um “Cliente” chamado “Dev Sprints” e a

cada novo sprint criamos um projeto chamado “Sprint X -

”.

Esse também é um bom momento para tentar estimar, emconjunto com todos os devs, o volume em horas úteis para

cada uma das tarefas. O Runrun.it, com o tempo de uso,

começa a calcular o tempo médio de entrega de um

determinado Tipo de Tarefa. Se você especificar bem os tipos,

terá insights de como estimar mais adequadamente o tempo

das tarefas.



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CONCLUSÃO

O relatório Status Report do Runrun.it dá a previsão de

entrega de cada uma das tarefas abertas para o sprint. Se

algum Dev ficou sobrecarregado ou se alguma tarefa está

indicando término fora da data final do sprint, repriorize ou

transfira as tarefas.


O Scrum Board

Colocamos os post-its em um quadro dividido pelas histórias

e pelos “status” para que fique fácil e aderente à metodologia

tradicional do Scrum. Porém, as telas de “equipe” e o “status

report” do Runrun.it também funcionam bem para a

visualização rápida do andamento do sprint.

O ideal é que todos os Devs do sprint estejam com suas listas

de tarefas limpas. Daí, cada um pega as tarefas que mais

estão relacionadas com o seu perfil de desenvolvimento

(transferindo as tarefas do usuário Sprint - backlog).



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CONCLUSÃOVantagens de usar o Rurnun.it

Previsibilidade: Como as tarefas são estimadas em horas úteis

e o Runrun.it leva em consideração a jornada de trabalho dosdesenvolvedores, fica fácil prever se algo não vai ser entregue

no prazo necessário.


Ao terminar o sprint, os post-its vão para o lixo, mas toda a

inteligência, arquivos trocados e decisões tomadas estarão

dentro de uma só ferramenta.

Timesheet automático: O Runrun.it conta as horas gastas nas

tarefas automaticamente. Basta clicar em “trabalhar” e o

sistema pula todas as horas não úteis. (Ajustes manuais,

como horas extras, também podem ser feitos.)

É possível controlar o “orçado” versus “realizado” tanto emhoras quanto em dinheiro. Basta usar o relatório de “Custos”.

Caso haja mudança de escopo, prioridade ou entrada de

novas tarefas no sprint, o sistema recalcula todas as datas de

entrega automaticamente.

Outros colaboradores da empresa, além dos gestores,

receberão os reports do andamento do sprint (como um

projeto) e poderão colaborar para sua melhor execução.



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CONCLUSÃOCONCLUSÃO

Cada tipo de empresa e cada projeto terá a metodologia quemelhor se encaixa em suas necessidades. A metodologia de

pilha de tarefas, utilizada pelo Runrun.it, é uma alternativa

bastante sólida e comprovadamente funcional. Ela foi criada e

utilizada durantes muitos anos com sucesso dentro de uma

empresa de prestação de serviços. Ou seja, se o ambiente em

que você está é instável do ponto de vista de prioridades,

escopo, volume de projetos simultâneos, provavelmente é um

ambiente que vai se beneficiar do Runrun.it.

O sistema é bastante flexível e hoje é utilizado por uma gama

muito grande de tipos de empresa. De agências de

publicidade a empresas de desenvolvimento de software. De

departamentos de comunicação e marketing de grandes

empresas a escritórios de advocacia, engenharia e

arquitetura.

Fique à vontade para testar. É grátis até 5 usuários e 100MB

de arquivos anexados às tarefas. Se precisar de alguma ajuda,

não hesite em chamar pelo [email protected].

Bons projetos!


mailto:[email protected]://runrun.it/?utm_source=e-book&utm_medium=pdf&utm_content=port&utm_campaign=gestao-de-projetosmailto:[email protected]


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Gestão de equipes agora é assim, simples.
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