Gestão de Pessoas em Projetos

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Evento apresentado por Fernanda Schimidt Bocoli

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  • 1. GESTO DE PESSOASEM PROJETOSFernanda Schmidt Bocoli, PMPfernanda-bocoli@hotmail.com

2. EQUIPES DE PROJETOSQuantos de vocs j trabalharam em projetos que...Terminaram comSUCESSO?Terminaram comFRACASSO?Quais os principais motivos? 3. EQUIPESSOmaleveis, adaptveis, multidisciplinares,complexas, competentes, renovveis, etc.MAS TAMBM SOcomplicadas de gerenciar edifceis de construir 4. TIPOS DE AGRUPAMENTOS Objetivos Comuns Rotinas,Escritrios,Burocratas Interdependncia CORPORAO EQUIPEBANDO GRUPODesordeiros,Desocupados,VagabundosProjetos,Times,CompetiesEscola,Alunos,Amigos 5. O QUE FAZER?Entender que existem aspectos NO-TCNICOSque influenciam positivamente/negativamenteem projetos.Entender que as pessoas SO diferentes.Entender as diferenas ENTRE as pessoas.Utilizar a DIVERSIDADE comovantagem competitivaAntecipar, resolver e evitarCONFLITOS 6. GERENCIAMENTO DO CONFLITOVISO TRADICIONALOs conflitos so situaes desagradveis, geralmente ocorridas devidoa diferenas de personalidades ou de liderana.Conflitos no devem ser admitidos na organizao e demandaminterveno direta da gerncia.NOVA ABORDAGEMOs conflitos so inevitveis consequncia das interaes entre aspessoas e que, dependendo da sua intensidade e da maneiracomo forem tratados, podem ser benficos a situao doprojeto.A resoluo de conflitos deve levar em conta a causa-raiz de origem, edevem ser solucionados diretamente pelos envolvidos. Se necessrio, ogerente de projeto pode agir como facilitador nesse processo. 7. FONTES DE CONFLITO EM PROJETO 8. FORMAS DE RESOLVERCONFLITOSCONFLITO 9. CONFLITOSO conflito surge quando h necessidade deescolha entre situaes que PODEM SERconsideradas incompatveis.Os conflitos so INEVITVEIS em uma organizao.Muitos conflitos SERIAM INSIGNIFICANTES se as equipes tivessem maior nvelde inteligncia emocional e se os membros tivessem maior nvel deautoconhecimento.Comportamento GERA Comportamento. 10. HABILIDADES DE UM LDERGERNCIA Possui como objetivos principais a produo de resultados que atendam sexpectativas dos envolvidos no projeto.LIDERANA Direo: Est relacionada com a definio de uma viso de futuro, bem comocom a estratgia a ser adotada para o seu alcance. Alinhamento: Envolve a comunicao e o esclarecimento dessa viso e asrespectivas estratgias aos envolvidos no processo. Motivao: Envolve a criao de um ambiente favorvel, no qual as pessoas sesintam incentivadas a realizar as suas tarefas da maneira adequada.Um lder algum que as pessoas se sentem motivadas a seguir por acreditarem queo mesmo pode lhes proporcionar meios de alcanarem seus objetivos e necessidades. [Adams, 1997] 11. GERENCIAR X LIDERARExpectativas por gernciaRESULTADOSMOTIVAOExpectativas por liderana 12. ONDE AS PESSOAS SO MELHORESINTELIGENTESxPREGUIOSOS 13. TIPOS DE PESSOAS PreguiosoDiligenteIntelignciaRestritaEspertoDDDDEEEEIIIIXXXXEEEE-OOOOSSSSQQQQUUUUIIIIEEEETTTTOOOOSSSSTalvez eles apresentemuma grande ideia...um diaPPPPRRRROOOOMMMMOOOOVVVVAAAA-OOOOSSSS LLLLIIIIDDDDEEEERRRRAAAANNNNAAAAEles sabem ser bemsucedidos atravs daaplicao adequada dos recursosEles tendem a deixar aorganizao ocupada comcoisas inteisMMMMAAAANNNNDDDDEEEE-OOOOSSSSEEEEMMMMBBBBOOOORRRRAAAAEles garantem que todos osdetalhes sejam devidamentedirecionadosCCCCOOOOLLLLOOOOQQQQUUUUEEEE--OOOOSSSS EEEEMMMMFFFFUUUUNNNNOOOO OOOOPPPPEEEERRRRAAAACCCCIIIIOOOONNNNAAAALLLLHelmuth Karl Bernhard Graf von Moltke(1800 1891) 14. A INTELIGNCIA DA PREGUIAO Progresso no feito por madrugadores. feito porhomens preguiosos tentando encontrar as formas maisfceis para fazer alguma coisa.Robert Heinlein (1907 1988)Sempre que existe um trabalho rduo para ser feito eu odesigno para um homem preguioso; seguramente ele irencontrar uma maneira fcil de execut-lo.Walter ChryslerA arte da preguia produtivaPeter TaylorFonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao0910/artigo_02.asp 15. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESMODELO DE TUCKMANO Modelo FORMING-STORMING-NORMING-PERFORMING foi proposto por BruceTuckman em 1965, que adicionou a quinta etapa, ADJOURNING, nos anos 70. MEDIDA QUE UM GRUPO DESENVOLVE SUASCAPACIDADES E AMADURECE, SE ESTABELECEMRELAES E O LDER VAI ALTERANDO O SEU ESTILO.Partindo de um estilo diretivo, modificando-o para um estilode coaching, depois participativo e finalmente delegando epraticamente afastando-se do dia-a-dia do grupo. 16. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTODAS EQUIPESNo incomum que uma equipe fique BLOQUEADA em uma etapa especfica.Equipes de projetos que trabalharam juntos no passado podem PULAR determinadas etapas. 17. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTODAS EQUIPESPONTOS FORTES | VANTAGENS O modelo fornece um nvel de orientao para o desenvolvimento degrupos.PONTOS FRACOS | DESVANTAGENS O modelo foi descrito para pequenos grupos. Os processos podem no ser to lineares como descritos, mas sim cclicos. As caractersticas de cada etapa podem no ser to rgidas. Na medida emque se considera o comportamento humano, pode ser difcil perceberquando um grupo passou de uma etapa a outra. Pode inclusive existiralguma sobreposio entre etapas adjacentes. O modelo no considera os papis individuais que os membros do grupopodem assumir. No existem orientaes relativamente durao tpica de cada uma dasetapas. 18. EQUIPES DE SUCESSOMISSO a finalidade da existncia de uma organizao ou de um grupo.VISO aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao.VALORES COMUNSSo os valores que devem permear os relacionamentos, taiscomo tica, Transparncia, Efetividade e Competncia. 19. EQUIPES DE SUCESSOAlm de...Objetivos clarosCada um sabe o seu papelAtenta ao mundo exterior e aberta para mudanaTodos do e aceitam feedbackSinergia, harmonia e integraoRespeito e amizade, com o lado humano valorizadoAlta inteligncia espiritualO grupo maior que o individualMOTIVAO 20. MOTIVAOVamos comear a falar sobreMOTIVAO! 21. O QUE MOTIVAOMOTIVAO pode ser definida pelo desejo de exerceraltos nveis de esforo em direo a determinadosobjetivos, organizacionais ou no, condicionados pelacapacidade de satisfazer algumas necessidadesindividuais.As caractersticas bsicas da motivao so: Ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos sertratados com tal A motivao intencional, uma vez que est sob o controle dotrabalhador; A motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolhado comportamento empregado 22. MOTIVAOUm grupo bem motivado rende mais e consegue melhoresresultados.Fatores fundamentais para motivar um grupo:As pessoas CONHECEM o que esto fazendo;As pessoas ACREDITAM no que esto fazendo;As pessoas SO RECONHECIDAS pelo que estofazendo. 23. PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAESQuais so as caractersticas depessoal tcnicoaltamente motivado? 24. A MISSO DOTRABALHOOs melhoresengenheiros e cientistasno trabalham parauma companhia, umauniversidade ou paraum laboratrio. Narealidade elestrabalham para siprprios.A MISSO DOTRABALHOOs melhoresengenheiros e cientistasno trabalham parauma companhia, umauniversidade ou paraum laboratrio. Narealidade elestrabalham para siprprios.Watts HumphreyWatts Humphrey 25. PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAESMOTIVAO E COMPETNCIA TCNICACompetncia tcnica geralmente aumenta no transcorrerda carreira e um bem constantemente expandido Ainda que os profissionais ganhem competncia, eles no ganhamnecessariamente motivao. A motivao declina com o aumentoda experincia do profissionalA motivao demorada para se desenvolver e pode serdestruda em instantes Motivao frgil, depende da pessoa, do trabalho, do ambientee suas interferncias associadas. O gerente imediato podecontrolar todos os elementos motivacionais no tcnicos 26. PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAESMOTIVAO E COMPETNCIA TCNICASe o gerente sempre trata todos da mesma maneira elecometer erros pelo menos em algumas vezes A verdade que nem todo mundo altamente motivado eningum, nem mesmo os que so altamente motivados, possuemenergia ou trabalham duro uniformemente O gerente deve ser sensvel sobre as necessidades de cada um dosindivduos de sua equipe 27. PRATICAR A LIDERANA EM DIFERENTES SITUAES3Como eu fao otrabalho?O que voc pensasobre o meu trabalho?4Aqui est como eufarei o trabalho.O que voc pensasobre o meu trabalho?1Como eu fao otrabalho?O que voc pensasobre mim?2Aqui est como eufarei o trabalho.O que voc pensasobre mim?Maturidade no trabalhoMaturidade de relacionamentoBaixa AltaBaixa Alta[ Watts Humphrey, Managing Technical People, 1997 ] 28. AUTOCONHECIMENTOAt que voc realmenteconhea a si mesmo, suashabilidades e suas fraquezas,conhea o que voc quer fazere porqu quer faz-lo, vocno poder ter sucesso emqualquer coisa.Warren Bennis 29. ichi go ichi e