ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA … · Por outro lado o ambiente interno dessas organizações deve proporcionar a condição para inovar. Assim, entende-se por ambiente

ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA

CAPACIDADE INOVADORA DAS

MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Andre Marques Cavalcanti (UFPE)

[email protected]

Maria das Gracas Vieira (UFPE)

[email protected]

Andre Marques Cavalcanti Filho (UFPE)

[email protected]

Marcos Roberto Gois de Oliveira (UFPE)

[email protected]

Luciana Cramer (UFPE)

[email protected]

No momento em que as micros e pequenas empresas são reconhecidas

como de grande importância para a economia das nações. Entende-se

que os seus principais fatores críticos de sucesso estão associados a

inovação e desenvolvimento sustentável.. Busca-se então estabelecer

políticas e estratégias que estabeleçam o ambiente adequado para que

essas empresas tenham condições de atenderem as exigências de

mercado. Por outro lado o ambiente interno dessas organizações deve

proporcionar a condição para inovar. Assim, entende-se por ambiente

interno como sendo uma estrutura capaz de oferecer a busca do

conhecimento e das relações com pessoas e com o seu próprio futuro.

Pelo fato de quase sempre as MPEs se encontrem em um nível inicial

de desenvolvimento nem sempre elas são capazes de impulsionarem a

sua estrutura para a condição inovativa. O presente artigo apresenta

resultados da investigação em uma amostra aleatória de 72 empresas.

Busca-se entender como a estrutura de organização se relaciona com a

capacidade de inovar. São utilizadas as métricas do grau de inovação

(GI) e organizacional (GO) para se avaliar a existência de correlação

entre essas variáveis. São constadas a presença de correlações fracas

entre grupos de 18 empresas e no conjunto das 72 empresas. Esse

baixo índice de correlação é justificado pelo nível de desenvolvimento

institucional onde estão focadas as ações que tratam apenas da

sobrevivência e manutenção no mercado

Palavras-chaves: Inovação, correlação, estrutura organizacional

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

Quando se reconhece a necessidade de inovar como sendo uma condição de sobrevivência em

um mercado competitivo está também se avaliando o seu posicionamento em relação aos

players. Revela-se então o desafio de como comprometer as pessoas nas coisas adequadas.

Passa-se a compreender que é tão importante incutir um senso de respeito pelo conhecimento

e ética quanto melhorar as habilidades cognitivas. Necessita-se assim estabelecer uma relação

entre o aprendizado e o propósito. Assumindo que o objetivo seja estabelecer uma estratégia

para articular prioridades institucionais com base no papel individual para o ambientes onde a

organização se encontra instalada. Essa ação impulsiona um programa voltado para atender

perspectivas centradas no interesse local com repercussão regional. Daí as múltiplas

incertezas que cercam o mercado devem conduzir as organizações a buscarem estratégias

competitivas adequadas. Essas estratégias devem ser fundamentadas na avaliação das ameaças

e oportunidades externas e da capacidade interna de responder a esses desafios ao ponto de

influenciar o ambiente externo ou modificar esse ambiente para melhorar suas chances de

sucesso (COOMBS et al, 1992). A partir dessas considerações discute-se o significado do

trabalho e o efeito da estrutura de organização a perspectiva da inovação.

O questionamento sobre como incrementar o desempenho de uma organização se traduz no

significado da estrutura das organizações, a partir da definição de trabalho. Entende-se que

existem muitas diferenças quando se pensa em trabalho quanto ao tempo, ao ritmo, as

interações e à sua intensidade; quanto à qualidade do que se produz, as qualificações e as

demandas dirigidas ao trabalhador. Nesses aspectos as relações e competências de trabalho e

volume de informações geram novos comportamentos. Na busca da construção de uma

carreira muda-se a perspectiva do trabalhador em relação à sua realização e felicidade com o

seu trabalho, mudando inclusive, o sentido que o trabalho faz e quanto aos reflexos desse

trabalho em um mundo em que se busca uma qualidade de vida como uma função que se

inicia e termina no próprio indivíduo através da sustentabilidade apoiada na capacidade da

estrutura da organização em permitir a inovação.

Nesse sentido as estruturas de organização vêm sendo questionadas e há sinais claros que

evidenciam esse movimento de mudança. Para Martín-Barbero (2000), as mudanças

ocorreram calcadas em:

Novas tecnologias, e não mais homens e máquinas como na sociedade industrial,

constituem algum modelo de produção atual;

Nesse modelo, a conexão entre o homem e o sistema de produção está cada vez menor.

Trata-se de um processo de aderência entre o indivíduo que, muito mais que força física,

empresta raciocínio e reconhecimento ao sistema, e o sistema, que decodifica e rearranja

informações em conjunto com o trabalhador gera um terceiro produto;

Este produto, traduzido pelo conhecimento, é o próprio conhecimento, cuja materialidade

se expressa em símbolos percebidos em inovações;

Não há mais fronteira física entre os sistemas de produção com as novas tecnologias e o

trabalhador que pode estar onde ele estiver, todo o tempo.

Em um ambiente onde o conhecimento e a construção simbólica da realidade são grandes

insumos para inovação, a alienação frente ao processo de produzir, o trabalho e ao resultado

do próprio trabalho começa a dar mostras de que não é o melhor ou mais produtivo modelo de

/necessita-se



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organização. Um novo profissional e um novo modelo de trabalho estão surgindo, pautado

fundamentalmente pela busca do sentido sobre essa relação.

Para Hackmane & Oldham (1980), são três condições que contribuem para se estabelecer um

ambiente propício a inovação: variedade das tarefas; identidade com o trabalho e a

possibilidade de realizar algo do começo ao fim com resultados; o significado do trabalho

sobre o bem das pessoas, da organização e/ou da sociedade.

Por natureza o homem busca um objetivo na organização refletindo uma tendência global da

revisão do conceito do lugar que o trabalho ocupa na individualidade, na identidade e vida

social. Entretanto, não se trata de uma revisão conceitual qualquer: em busca de sentido para o

que faz, o sujeito questiona o próprio trabalho na exata medida em que percebe que grande

parte de sua vida está associada a sua atividade laboral.

Considera-se que são dedicados em torno de 40 anos da vida de um indivíduo a sua atividade

de trabalho em que produz algo de concreto para o mundo, sobre o que se é responsável.

Nesse período é criada uma conexão entre o trabalhador e o sistema produtivo particular, um

modo de fazer que condiciona ao corpo e a mente para certo modo de agir, se relacionar e

criar juízos sobre si, sobre outros, e sobre o mundo. É o ambiente organizacional a principal

fonte de formação de um indivíduo, são 40 anos usados nos relacionamentos com pessoas, na

criação de hábitos, no exercício de valores, na construção de uma ética e de uma visão de

mundo. As fronteiras entre os ambientes fora e dentro da organização são tênues, pois, a

tecnologia permite a extensão do ambiente de trabalho além da sua fronteira física (internet, e-

mail, acessos remotos, celular).

Em sua vida profissional ativa, o sujeito questiona a sua relação com o trabalho na busca de

atingir objetivo. A despeito do significado da organização na constituição da identidade

humana e dos papéis sociais, uma pergunta parece destacar: o quanto se inova na atividade da

organização é na mesma proporção que se faz na própria vida? Segundo Schwartz (2007),

uma situação de trabalho contém as questões da sociedade. Inversamente, pela maneira como

se trabalha, é possível identificar como o trabalhador se posiciona e elabora sua escala de

valor. Então, o trabalhador transforma o seu trabalho em um meio de firmar a sua identidade e

sentido para sua vida, assim como, transforma o ambiente organizacional que permite essa

realização sem perda dos objetivos institucionais.

Em atendimento a essa necessidade, tem se impelido um esforço na busca de novas relações e

estruturas de organização pautadas pelo senso de um propósito maior, e pela possibilidade de

o trabalho onde a inovação venha ser um meio para o desenvolvimento e auto-realização

pessoal e profissional.

Segundo Kao (2008), a estrutura e o ambiente organizacional devem estimular a inovação e

criatividade. Tende-se a pensar que não há relação entre a concepção do local de onde se

encontra a organização e a sua forma de atuar. No entanto, sabe-se que as organizações

necessitam de um ambiente interno em que as oportunidades e projetos específicos possam ser

explorados de uma forma autônoma e liberal. Os seus espaços devem induzir ao

questionamento, descoberta, experimentos e desenvolvimento de protótipos. As definições de

espaços em ambientes organizacionais que permitam a criação e inovação podem funcionar

como centro de produção de mídias, de publicações e melhorias da própria estrutura da

organização.

A partir da discussão do estado atual da organização fornecido pelo grau de inovação definido

por Sawhney e Chen (2010) e da estrutura de organização (Oliveira, 2006), busca-se

identificar a existência de correlação entre a estrutura de organização e o grau de inovação

(GI) para micro e pequenas empresas (MPE) selecionadas ao acaso em uma amostra do

tamanho de 72.



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2. Referencial teórico

2.1 Novos formatos de organizações

Na ótica da inovação é possível estabelecer recursos e processos facilitadores da ampliação da

cultura de inovação, também se verifica estruturas organizacionais corroborativas à inovação.

Nonato (2011) considera a formação de redes como o formato organizacional mais adequado

para promover o aprendizado intensivo para a geração de conhecimento e inovações. Silva

(2011) afirma que apenas a partir de meados de 1980 é que as organizações migraram do

modelo de inovações individuais e específicas para estruturas organizacionais focadas para

estimular a inovação. Ainda segundo Silva (2011) duas características passaram a ser

consideradas como elementos de influência no desenvolvimento econômico e na capacidade

de inovação:

a) Formatos organizacionais em redes;

b) O ambiente onde essas redes se estabelecem .

Ketokivi e Ale-Yrkkö (2010) e Silva (2011) destacam a mudança de paradigma da inovação,

segundo tais autores os novos formatos organizacionais favorecem a integração entre

empresas, agentes fomentadores da inovação, além da integração interna entre as diversas

unidades dentro da empresa. Tal integração envolve desde etapas de pesquisa e

desenvolvimento e produção, até a comercialização.

Em MacCormack et al. (2007) e Tomaél et al. (2005), ressalta-se o potencial oferecido pelos

novos meios técnicos disponibilizados com as tecnologias de informação e comunicação,

intensifica-se a geração e absorção de conhecimento e as possibilidades de implementação de

inovações. As exigências de especialização ao longo da cadeia de produção se tornam cada

vez maiores. As tecnologias estão sendo desenvolvidas com base em diferentes disciplinas e a

maioria das empresas não está preparada ou não possui recursos para acompanhar essa

evolução. As novas tecnologias influenciam, assim, tanto as formas de cooperação, como a

necessidade de criação de formas intensivas de interação e aprendizado. A parceria é uma

condição para permitir a especialização, visando capacitar os agentes envolvidos e

desenvolver competências inter-relacionadas em redes que torna um imperativo para o

desenvolvimento e sobrevivência das organizações.

Além disso, as redes têm como objetivo permitirem às empresas a possibilidade de

identificarem oportunidades para impulsionarem o processo inovativo. A partir da existência

de dificuldades para se obter o conhecimento e realizar pesquisa e desenvolvimento que

abranjam as mais diversas áreas, a complementaridade tecnológica é vista como motivação

para participar de redes. Considerada como uma forma útil de monitorar e avaliar novas

tecnologias através de processo de interação necessárias para viabilizar a inovação. Participar

em redes pode proporcionar novas experiências através do aprendizado promovido por seus

participantes, estimula o aprendizado e gera conhecimento coletivo, sendo uma de suas

maiores contribuições. O ambiente territorial é influenciado através das oportunidades

oferecidas pela troca de informações, transmissão de conhecimento explícito ou tácito e

mobilidade de competências. É importante para o desenvolvimento do conhecimento coletivo,

a participação de diversos agentes destacando-se especialmente as instituições de ensino e

pesquisa que promovem atividades que têm importante papel de possibilitar a abertura da rede

a um grande número de usuários potenciais (LEMOS, 1996; SEBRAE, 2010).

2.2 A dimensão local da inovação

Em Hauser et al. (2006), o processo de inovação é entendido como interativo, porém

dependente principalmente da capacidade de aprender a gerar e absorver conhecimentos, da



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articulação e das fontes de inovação para os diferentes agentes, bem como da localização e do

nível de conhecimentos tácitos existentes nesses ambientes.

É dada atenção ao caráter localização da inovação e do conhecimento em função da

observação da distribuição espacial desigual da capacidade de gerar e de difundir inovação.

Identifica-se no nível mundial em algumas regiões uma significativa concentração da taxa de

introdução de inovação em setores e empresas que desempenham o papel de principais

indutores de inovações (LEMOS, 1996). Daí a noção de que o processo inovativo e o

conhecimento tecnológico têm dependência da localização.

A interação localizada criada entre agentes econômicos e sociais em um mesmo espaço

permite o desenvolvimento de significativa parcela de atividades inovativas. Ou seja, uma

condição institucional local que depende de mecanismos particulares de aprendizado e troca

de conhecimentos tácitos promovendo o processo de geração e difusão de inovações. Assim,

as diferentes estruturas institucionais passam a dispor de processos inovativos

qualitativamente diversos em função da sua localização (LASTRES et al, 1999).

Cabendo considerar estruturas organizacionais fundamentadas na localização: os clusters e

distritos industriais; baseadas em redes locais de cooperação. Essas estruturas são suportadas

pelo aproveitamento da cultura local, relação de confiança e aproximação geográfica como

fontes importantes de aprendizado interativo e vantagens comparativas, assim como a oferta

de qualificações técnicas, estruturas de organização e conhecimentos tácitos acumulados.

Confiança é fator crítico para o estabelecimento de relações de cooperação e interação.

Comprova-se que a confiança pode ser promovida em um ambiente comum de proximidade e

identificação entre os agentes, como o caso dos arranjos locais (SENGER et al., 2006;

SEBRAE, 2010).

Os programas nacionais, regionais ou locais de inovação são formados por uma rede de

instituições do setor público (instituições de pesquisa, universidades, agências governamentais

de fomento e financiamento, empresas públicas e estatais.) e privado (como empresas,

associações empresariais, sindicatos, organizações não-governamentais etc.) cujas atividades

e interações geram, adotam, importam, modificam e difundem novas tecnologias, sendo a

inovação e o aprendizado seus aspectos cruciais. A assertiva básica dos sistemas nacionais de

inovação se contrapõe à idéia de que a crescente globalização vem afetando todos os níveis.

Pelo contrário, demonstra-se que a geração de inovações e de tecnologias é localizada e

circunscrita às fronteiras localizadas nacional ou regionalmente (LASTRES, 1997; SEBRAE,

2010).

Tendo em vista que os conhecimentos que se geram no processo inovativo são tácitos,

cumulativos e localizados, existe um espaço importante no nível nacional, regional ou local

para o desenvolvimento de capacitações tecnológicas endógenas. Este é o papel do sistema

nacional de inovação. Geram-se localmente capacitações imprescindíveis para se absorver de

forma eficiente o que vem de fora, adaptando e modificando para gerar novos conhecimentos.

2.3 Mensurando a inovação em uma organização

A grande dificuldade entre todas as definições de inovação é estabelecer um instrumento de

medição ao definir um processo de como inovar. Em Garcia (2008) e Tuschman & Nadler

(1986) se estabelece tipos de inovação baseada em quatro domínios: tecnológico, comercial,

organizacional e institucional. Este autor aborda a questão da inovação de forma ampliada e

dá o tom de complexidade do tema.



6

Outra forma de definir a inovação de forma holística foi proposta por Schumpeter (1984) que

define as dimensões da inovação. Segundo o autor, a inovação poderia surgir sob a dimensão

de um novo produto, de um novo processo, pela procura de novos mercados, desenvolvimento

de novas fontes de insumos e pelo estabelecimento de novas estruturas de mercado.

O modelo de Schumpeter (1984) é conhecido como uma das principais referências

internacionais para a medição da inovação. O Manual de Oslo (2004) toma como base essa

referência. Esses documentos fornecem suporte conceituais e diretrizes que viabilizam

comparações entre trabalhos de pesquisa realizados em todo o mundo.

Sawhney (2008 e 2010) propõe uma ferramenta denominada radar de inovação onde relaciona

doze dimensões pelas quais uma empresa se desenvolve em uma proposta inovativa. No

presente artigo é considerado o grau de inovação obtido a partir do levantamento das

informações referentes a essas dimensões. Assim são obtidas as medidas de cada dimensão do

radar de inovação a partir da pesquisa em cada empresa participante, obtendo-se o seu índice

geral de inovação. Daí busca-se estabelecer um grau de similaridade entre grupos de empresas

de um mesmo segmento, mas situados em regiões de diferentes níveis de desenvolvimento

econômico.

A maioria das abordagens que discutem as estruturas de organização visando ter uma métrica

com base em construtos são estabelecidas sob a visão de modelos lineares para tratar as

interações do indivíduo e seus ambientes. No entanto, as teorias do caos e da complexidade

informam que os sistemas complexos adaptativos não podem ser compreendidos por

abordagens lineares de causa e efeito (HOLLAND, 2003; CASTI, 2004; LOSADA, 2004;

GLEICK, 1989). Miranda e Teixeira (2004) salientam que nos últimos anos passou-se a

utilizar os indicadores de forma conjunta, permitindo uma visão mais integrada dos objetivos

de estudo.

Com base nessas considerações, ressalta-se a importância da construção de indicadores que

incluam o comportamento individual e das interações entre indivíduos devido a sua forte

influência na organização. Essa construção pode fortalecer a compreensão do ambiente

organizacional e oferecer pautas para aprendizagem. Na abordagem de desenvolvimento de

uma organização, com vistas à inovação e sustentabilidade, poderia este ser tomado como

referência desde que sirva para construir novas formas de relação entre os trabalhadores e

desses com os seus ambientes internos. O grande paradoxo dessa abordagem é manter a

inovação e sustentabilidade em um continuo avanço da produção exigida pelo

desenvolvimento, cujo objetivo está centrado no propósito individual.

Bossel (2005) discute a interdependência dos sistemas adaptativos complexos em relação ao

comportamento dos seus subsistemas não podendo desconsiderar a importância de

compreender os padrões de interação dos seres humanos, como base para definição das pautas

metodológicas de intervenção para o desenvolvimento da produção em um ambiente de

inovação e desenvolvimento sustentável. Para entender sistemas adaptativos complexos é

essencial identificar seu padrão de interação. Em Holland (2003), Gleick (1989), Casti (2004),

Capra (2002), Losada (1999) e Morin (1996) essa perspectiva é apoiada pela teoria da

complexidade.

Paulista (2004) com base no modelo psicológico-matemático não linear de Losada (1999) o

Meta Learning, Figura1, propõe um indicador de comportamento humano associado a

capacidade de inovar. O modelo identifica o comportamento ou padrão de interação em

equipes de trabalho, tendo sido posteriormente ampliado para a conduta de indivíduos, casais

e demais grupos sociais (FREDRICKSON; LOSADA, 2005). Como o modelo se baseia nas

teorias da complexidade e caos, apresenta ênfases nas interações entre os seus componentes,

essas interações podem gerar conectividade e dependendo do nível de conectividade do



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sistema, podem surgir novas propriedades que não pertencem a nenhum componente, mas

emergem da conexão entre eles. A sua dinâmica é não-linear, ou seja, não há

proporcionalidade entre causa e efeito (CASTI, 2004; HOLLAND, 2003).

Figura 1 – Meta Learning Model. Fonte: Losada e Hephy, 2004

2.4 A difusão da inovação

O ciclo da gestão integrada da inovação engloba diversas fases, desde a sua concepção mental

até à divulgação e difusão da mesma, visto que sem este último passo, a inovação é

irrelevante e muito dificilmente terá sucesso. Então, é de extrema importância que, após ter

atravessado todas as fases do ciclo de inovação, se proceda à divulgação da mesma, visto que

nos dias de hoje todas as invenções ou criações introduzidas no mercado têm um ciclo de vida

muito curto, ou seja, chegam à fase do declínio cada vez mais depressa, onde a maioria se

torna totalmente obsoleta. Deste modo, a introdução da inovação no mercado constitui a

primeira etapa do processo de difusão. A última fase do ciclo de inovação é crucial, e tem por

objetivo fomentar a adoção de um novo produto ou serviço pelo maior número possível de

potenciais clientes, ou seja, é necessário promover a difusão junto do público-alvo a que se

destina de modo a assegurar o seu sucesso. Com isto, as empresas devem tomar medidas que

permitam não só conquistar o mercado alvo, mas também eliminar eventuais barreiras à

difusão da inovação.

A difusão de um novo produto ou serviço é condicionada pelas características da própria

inovação e pela natureza dos seus clientes potenciais, visto que as várias características da

inovação afetam a maneira como é recebida e aceita pelo mercado a que se destina. Ao longo

da difusão, é essencial gerir com rigor a evolução da inovação pelas várias fases do seu ciclo

de vida, que termina com a própria inovação do produto ou serviço original.

O progresso da difusão da inovação requer a gestão integrada de fatores temporais e de

mercado. São observados aspectos que influenciam na recepção e aceite de uma inovação

pelo mercado:

Dinâmica de

ciclo limite

Dinâmica de

complexor

Dinâmica de ponto

fixo

Alto desempenho

Médio

Baixo

Indagação

Persuasão

Outro

Si mesmo

Positividade

Negatividade

Conectividade



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a) Superioridade relativa: a difusão é mais fácil quando a inovação é reconhecida como

superior às alternativas existentes no mercado em termos de conveniência, performance,

rapidez, prestígio, etc., ou seja, basicamente, quando a inovação se torna num bem

substituto a bens existentes no mercado, apresentando melhores qualidades e atributos,

torna-se mais fácil a sua penetração no meio transacional.

b) Compatibilidade: a difusão é mais fácil quando a inovação é compatível com os hábitos,

valores, experiências, capacidades e necessidades dos clientes, isto é, quando não existem

muitas barreiras psicológicas, culturais, religiosas, etc.

c) Complexidade: a difusão é mais fácil quando a inovação é recepcionada como sendo

pouco complexa ou de uso imediato pelos potenciais utilizadores, trazendo vantagens

relativas em detrimento de uma simples mudança.

d) Possibilidade de experimentação: a difusão é mais fácil quando a inovação pode ser

primeira experimentada, porque dessa forma, se reduz o risco de decisão da sua adoção.

Isto se verifica principalmente em softwares, que disponibilizam versão “Beta” gratuitas,

de modo a divulgar parte dos atributos da aplicação.

e) Possibilidade de observação: a difusão é mais fácil quando a inovação já proporcionou

benefícios observáveis por outras pessoas. Quando já provou que é eficiente.

Os potenciais clientes, podem ser divididos em cinco segmentos fundamentais, isto é, em

clientes pioneiros, utilizadores precoces, maioria inicial, maioria final e retardatários. Os

perfis dos clientes tendem a divergir entre diferentes categorias de inovações, em linha com a

sua maior ou menor proximidade a determinados produtos ou serviços, afetando deste modo o

processo de difusão da inovação.

Com isto, deve-se então, identificar em primeiro lugar os líderes de opinião que melhor

poderão comunicar os atributos e benefícios da sua inovação, de modo a enfraquecer as

barreiras de difusão, para poder assim beneficiar de todo o potencial das vantagens

competitivas proporcionadas pela introdução da inovação.

Existem vários modelos para classificar os potenciais clientes, contudo existem quatro que são

fulcrados na análise comportamental associada à adoção de uma inovação, são eles:

a) O modelo epidêmico, que pressupõe que todos os potenciais clientes da inovação são

similares e que a comunicação é o elemento decisivo para a sua adoção;

b) O modelo de Probit, que considera que os potenciais clientes só adotam a inovação se esta

atingir um patamar de benefícios e custos, de que resulta uma determinada percepção de

valor;

c) O modelo Bayesiano, que introduz a falta de informação como restrição à difusão e

propõe que a experimentação da inovação não conduz necessariamente à comunicação dos

seus benefícios;

d) O modelo de Bass, que distingue entre os inovadores, que tomam a decisão de uma forma

independente, e os imitadores, que seguem o modelo epidêmico. Em conseqüência, a

empresa deve privilegiar o contacto direto com os inovadores, para alcançar indiretamente

os imitadores por associação.

Contudo, todos estes modelos pecam por não considerarem a natureza distinta dos vários tipos

de clientes, nem as eventuais barreiras à difusão, ou seja, não consideram a natureza humana

nem as barreiras inerentes a cada cultura, que são provavelmente as variáveis mais

imprevisíveis. Além disso, pressupõem que o número total de aderentes à inovação é fixo,



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quando estudos efetuados demonstram que o potencial de adoção pelo mercado tende a variar

ao longo do tempo.

A gestão da difusão da inovação termina o seu ciclo com a própria renovação do produto ou

serviço original. Nesse sentido, as opções empresariais envolvem geralmente a identificação

de novos mercados para inovação e ou desenvolvimentos de novos produtos e serviços para

os atuais ou novos mercados, podendo as diferentes alternativas ser enquadradas no modelo

de Ansoff (1990). Assim, normalmente, ao atingir a fase da maturidade da inovação, as

empresas identificam novos mercados e possibilidades de modo a que possam aplicar novas

estratégias de difusão, nomeadamente a extensão de produto e extensão de mercado, ou seja,

aplicar a inovação a outros campos, dar outro uso à mesma invenção.

3. Metodologia

O processo de investigação adotado no desenvolvimento desse artigo foi construído seguindo

as seguintes etapas: elaboração dos questionários, seleção das MPEs a se pesquisar em uma

amostra aleatória de 76, treinamento dos entrevistadores, realização das entrevistas para o

diagnóstico organizacional e de inovação, tabulação e análise dos dados, normalização dos

dados do diagnóstico organizacional (SEBRAE, 2010).

.São utilizados dois tipos de questionários diferentes o de inovação que é composto de 40

construtos agrupados em 13 dimensões, as quais coincidem com as dimensões da inovação

propostas por Sawhney et al. (2006 e 2010) e Bachmann, (2008). Um segundo questionário

que possui 115 construtos distribuídos em 6 dimensões (BACHMANN, 2008).

3.1 Aspectos teóricos sobre o modelo utilizado

A partir dos dados do diagnóstico de inovação e empresarial foi obtido o grau de inovação e

grau de adequação da estrutura empresarial das empresas participantes da amostra. A partir

das matrizes obtidas calculou-se o coeficiente de correlação dos quatro grupos de 18

empresas. Também foi verificado se para algum grupo de dados poderia se estabelecer uma

correlação entre os dois índices (LEVINI et al., 2005).

O coeficiente de correlação busca indicar se a variação total observada na variável

supostamente dependente pode ser explicada pela variação da variável independente. Se a

variação não-explicada for nula, a variação total será toda explicada tornando o valor do

coeficiente de correlação igual a 1, e no caso contrário, o valor do coeficiente de correlação

será zero. Nos demais casos, o coeficiente terá valor compreendido entre 0 e 1. Como a

relação para esse caso é sempre positiva é representada por r2. A quantidade r, denominada

coeficiente de correlação, é dada por:

totalvariação

explicadavariaçãor

Assim, o valor de r varia entre -1 e +1. Os sinais + e – são usados para a correlação linear

positiva e para a negativa, respectivamente. Note-se que r é uma quantidade sem dimensão,

isto é, independe das quantidades adotadas.

4. Aplicação

Na Tabela 1 são apresentados os graus de inovação (GI) e organizacional (GO) das 74 MPE´s

de diversos segmentos econômicos pesquisadas distribuídas em quatro grupos de 18



10

empresas. O objetivo é procurar entender se há uma correlação entre o GI e GO quando se

trata de MPE.

Matriz de resultados obtidos do diagnóstico de inovação e organizacional

Grupo 1 2 3 4

Empresas GI GO GI GO GI GO GI GO

1 1,15 2,2 1,7 2,41 2 2,42 2,66 2,1

2 1,36 2,36 2,01 2,41 2 2,36 2,44 2,16

3 1,38 2,07 1,8 2,45 1,5 1,54 3,05 1,79

4 1,1 1,35 1,89 2,18 1,75 2,55 3,98 2,85

5 1,15 1,73 2,28 2,36 1,75 2,77 3,18 3,9

6 1,16 1,57 1,45 1,96 3,75 3,1 2,47 3,2

7 1,53 1,59 1,69 2,46 1 1,74 2,7 2,95

8 1,63 1,66 1,6 2,3 2 2,28 2,27 2,52

9 1,6 1,3 2,12 2,79 3 1,95 2,9 2,95

10 1,78 1,38 1,62 2,63 1 2,09 3,21 2,52

11 1,91 2,01 2,58 2,13 1,5 2,09 1,73 2,95

12 1,36 1,22 1,67 2,13 1 1,35 2,87 3,07

13 1,64 1,21 2,02 2,13 1,25 1,57 3,48 3,24

14 1,21 1,06 1,98 2,27 2,25 1,59 2,5 2,5

15 1,45 1,52 1,62 2,19 1,75 1,59 3,23 2,47

16 1,47 1,14 1 2,14 2,75 1,51 2,88 3,09

17 1,17 1,12 1,61 2,32 1,75 2,7 2,58 2,61

18 1,14 1,47 1,91 2,32 1,5 2,06 2,66 1,76

Fonte: SEBRAE PE 2010 – Projeto ALI Tabela 1 – Valores do Grau de Inovação e Organizacional

Na Figura 2 é observado a semelhança entre o comportamento do grau organizacional e de

inovação confirmado pela análise de variância fator único apresentado na Tabela 2 onde se

aceita que GI e GO pertençam a mesma população, ou seja, esse índices apresentam

comportamento similar para a mostra em estudo

Anova: fator único

Grupo Contagem Soma Média Variância

Coluna 1 72 142,03 1,972639 0,504518

Coluna 2 72 155,43 2,15875 0,353318

ANOVA

Fonte da variação SQ gl MQ F valor-P F crítico

Entre grupos 1,246944 1 1,246944 2,907185 0,090372 3,907782

Dentro dos grupos 60,90639 142 0,428918

Total 62,15333 143

Tabela 2- Análise de variância fator único entre GI e GO

Na Figura 3 é observado uma tendência representada por algum grau de dependência entre os

GI e GO. Fica evidente a existência de uma correlação não linear entre essas vaiáveis em

decorrência da complexidade própria das questões comportamentais.

Considerando o resultado da Tabela 3 não é possível estabelecer a existência de correlação

linear nos grupos e isso é explicado pela complexidade do processo e o nível de estrutura de

organização existente nas empresas analisadas. Pois, em sua grande maioria apresentam

necessidades básicas em seu estado atual de desenvolvimento.



11

Correlação

Grupo 1 0,043233

Grupo 2 0,187733

Grupo 3 0,396492

Grupo 4 0,174756

Entre Grupos 0,595416

Tabela 3 – Correlação entre as variáveis GI e GO

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49 53 57 61 65 69

Número da empresa

Gra

us GI

GO

Figura 2 – Comportamento da série de 74 valores de GI com 74 valores de GO

Dispersão GO X GI

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

0 1 2 3 4 5

Grau de Inovação

Gra

u O

rgan

izac

iona

l

Figura 2 – Dispersão entre os graus de inovação e organizacional

5. Conclusões

Como se demonstrada nesse artigo, a inovação não só sofre influência dos agentes externos,

como também depende do ambiente interno de onde a inovação deve ocorrer. Verifica-se nas

seções anteriores que o ambiente interno da organização influencia no comportamento do

trabalhador, agente da transformação. Em função da sua conduta é possível promover

interações capazes de estabelecer graus de inovação diferenciados em função da não

linearidade das resposta do sistema em função do seu comportamento complexo.

Como verificado na seção anterior identifica-se a existência de similaridades no

comportamento dos graus de GI e GO. Esse comportamento pode ser explicado pela estrutura

de organização simples que essas empresas apresentam e a facilidade na participação de todos



12

empregados nas decisões estratégicas da empresa. O modelo de organização permite ao

empregado ter a percepção do seu futuro e ao mesmo tempo lhe é permitido interagir nas

decisões influenciando na sua conduta em se realizar juntamente com o desenvolvimento

dessa organização.

O entendimento de que o ambiente interno da instituição estimula comportamentos que

conduzem a resultados diferenciados apoiados em inovação deve ser associado à aquisição de

conhecimentos e a prática do questionamento. Sendo assim fundamental para MPEs

investimento nessa direção.

Agradecimentos

Os autores gostariam de agradecer o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas em Pernambuco (SEBRAE/PE) e o Núcleo de Empreendimentos em Ciência,

Tecnologia e Artes (NECTAR), pelo apoio financeiro concedido por meio do convênio de

cooperação técnica e econômica 18/2009 para realizar esse trabalho.

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ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA … · Por outro lado o ambiente interno dessas organizações deve proporcionar a condição para inovar. Assim, entende-se por ambiente