APOSTILA - Evolução do Pensamento Administrativo

DisciplinaEvolução do Pensamento Administrativo

Professor Edson Ricardo Barbero

São Paulo

2004

Evolução do Pensamento Administrativo - UVB

Faculdade On-line UVB 2

Ementário

O pensamento administrativo, as escolas de administração e o

paradigma desenvolvimentista. Administração como Ciência. O

Pensamento Administrativo e o Processo de Modernização da

Sociedade. A escola Clássica de administração. Historia e Modernidade.

Administração Científica. Escola de Relações Humanas. Teorias sobre

motivação e liderança: da Administração de Recursos Humanos

à Gestão de Pessoas. Processos decisórios nas organizações. O

estruturalismo e a teoria da burocracia. A teoria dos sistemas abertos e

as organizações. O sistema e a Contingência: Teoria das Organizações

e Tecnologia.



Habilidades e Atitudes

1. Adquirir uma visão global da história do pensamento

administrativo.

2. Reconhecer na história do pensamento administrativo

processos inerentes às transformações da sociedade.

3. Trabalhar com a perspectiva e o contexto histórico da

evolução das ciências e técnicas organizacionais. Estabelecer

relação entre técnicas organizacionais e a evolução das

ciências na busca da solução de problemas do Homem.

4. Compreender as razões e as causas do nascimento e

formação da teoria científica da administração, visando

formular uma postura crítica e analítica diante dos problemas

apresentados.

5. Distinguir e analisar as principais características das escolas

de administração, estudando criticamente suas visões e

analisando os impactos causados na sociedade a partir de

suas ações.

6. Desenvolver senso critico, relacionando diferentes variáveis

em relação às escolas de administração, como subsídio para

reflexão diante da tomada de decisão.



Sumário

01. Aula 01 - As Teorias Administrativas enquanto um produto da

história

02. Aula 02 -Administração: Ciência ou Arte?

03. Aula 03 - Pré-Requisitos para o surgimento das teorias

administrativas

04. Aula 04 - Taylor e a Escola Científica: As empresas vistas como

máquinas

05. Aula 05 - Fayol e a Escola Clássica

06. Aula 06 - Teoria das Relações Humanas: As empresas vistas

como grupos sociais

07. Aula 07 - Decorrências da Escola das Relações Humanas

08. Aula 08 - Weber e a Teoria da Burocracia

09. Aula 09 - Abordagem Sistêmica: As empresas entendidas

como sistemas vivos.

10. Aula 10 - Decorrências da Abordagem Sistêmica

11 Aula 11 - Abordagem Contingencialista

12. Aula 12 - A Administração Japonesa: O Sistema de Produção

Enxuta

13. Aula 13 - Administração Japonesa: Tudo pela Qualidade

14. Aula 14 - Abordagens modernas para a Administração

15. Aula 15 - Desafios para o futuro



Aula 01 As Teorias Administrativas enquanto um produto do contexto histórico

Objetivos da Aula

Ao final desta aula, espera-se que o aluno desenvolva habilidades e atitudes para:• Motivar-se ao estudo da Evolução do Pensamento Administrativo;• Desenvolver compreensão geral dos temas a serem debatidos na disciplina.

Introdução:Desde os primórdios da humanidade, a História tem mostrado que o ser humano é fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar o seu padrão de vida, através do controle das forças da Natureza e do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas, dedicadas a atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de subsistência, até os dias atuais, é neste sentido que as organizações humanas têm se desenvolvido.

As organizações humanas têm evoluído em complexidade, sempre no sentido de proporcionar a seus membros melhores condições de subsistência e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos se associam para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir determinados objetivos.

A evolução das organizações e dos arranjos produtivosPara compreendermos a evolução das teorias administrativas, é fundamental uma referência, ainda que breve, à evolução das organizações humanas.



Em que pese a enorme complexidade do assunto, é fundamental compreender que as organizações evoluem no sentido de lidar com grupos humanos cada vez numerosos e com necessidades crescentes em volume e complexidade, o que leva, necessariamente, ao estabelecimento de arranjos produtivos cada vez mais elaborados.

À medida que as atividades humanas envolvem mais indivíduos e maiores volumes de recursos, a sua organização oferece novos e crescentes desafios, seja qual for a atividade ou conjunto de atividades em questão: caça, agricultura, comércio, guerra, etc. O processo de tentativa-e-erro de fornecer respostas a estes desafios constitui o cerne do processo de evolução das organizações.

Podemos citar um exemplo interessante: no Antigo Testamento, o livro do Êxodo narra a história de Moisés conduzindo o seu povo através do deserto para a Terra Prometida. Moisés mostra temor diante da dificuldade da tarefa; Jetro, seu sogro, recomenda a Moisés que estabeleça “lideres sobre dez, líderes sobre cem e líderes sobre mil”. Em outras palavras, Jetro sugere a criação de uma cadeia de comando que permita que ele, Moisés, se ocupe apenas das grandes questões, deixando a estes chefes menores a solução das questões corriqueiras. Este exemplo mostra como as necessidades forçam as inovações que constituem a evolução das organizações; provavelmente, Jetro possa ser considerado o primeiro consultor organizacional da História.

Os primeiros modelos: o Exército e a Igreja Sendo a guerra uma das atividades humanas mais antigas, as organizações militares foram das primeiras a adotar sistemas sofisticados de planejamento e comando. Os conceitos desenvolvidos e testados nas organizações militares constituem uma forte influência na construção do pensamento administrativo.

Assim, também a estrutura organizacional da Igreja Católica ( que foi por séculos a maior e até a única grande organização do Ocidente) serviu como modelo para várias organizações.

Vemos que alguns conceitos básicos foram percebidos e aplicados desde muito cedo na História: a hierarquia e a cadeia de comando constituem as primeiras bases do pensamento administrativo.



Um breve passeio pela HistóriaSem dúvida, espera-se do administrador a capacidade de identificar padrões e tendências e compreender as influências mútuas dos eventos que o cercam. Distinguir o fundamental do acessório e o duradouro do passageiro é o que possibilita lidar com o presente e preparar-se para o futuro.

Assim, é nosso objetivo contextualizar a evolução das teorias sobre a administração de organizações humanas em relação ao processo histórico. Em outras palavras, questionar a Evolução do Pensamento Administrativo em relação à filosofia, à ciência, à tecnologia e ao pensamento econômico, vistos como os principais formadores da evolução das sociedades humanas.

Ë também necessário manter em vista a grande influência dos grandes fatos históricos, em especial as guerras que têm exercido papel fundamental na História, condicionando fortemente a evolução das sociedades.

Ë claro que os processos de evolução não ocorrem de forma isolada; ao contrário, cada evento influencia e é influenciado por todos os outros, formando uma “teia” intricada e fascinante. A compreensão deste processo, ainda que incompleta, é uma tarefa que vale a pena ser empreendida.

O papel da FilosofiaAo longo da História, diversos filósofos se ocuparam das questões inerentes ao desenvolvimento e da crescente complexidade das organizações, trazendo, mais ou menos diretamente, contribuições para as teorias administrativas.

Sócrates, Platão e Aristóteles ocuparam-se com os problemas éticos, políticos e sociais na Grécia Antiga, incluindo aí a preocupação com os sistemas políticos (Monarquia, Aristocracia, Democracia) que ainda hoje formam as bases da vida em sociedade.

Após o longo período da Idade Média (durante o qual a filosofia parece ter se dedicado exclusivamente às questões de teologia) os filósofos Iluministas do início da Era Moderna (sec. XVI e XVII), retomaram a preocupação com a compreensão racional e consequente domínio



dos fenômenos e do ambiente físico.

Francis Bacon (1561-1626) e Renè Descartes (1596-1650) foram os grandes expoentes do Iluminismo. Suas obras lançaram as bases do pensamento analítico (cartesiano) e do método experimental e indutivo. Estas são as bases do que conhecemos como método científico.

O método científico viria a fornecer a estrutura teórica e conceitual para a incrível onda de progresso científico e tecnológico que, começando pela obra de Isaac Newton, levaria à impressionante sucessão de inovações tecnológicas ocorrida ao longo do século XVIII.

Estas inovações possibilitaram, em última análise, o advento da Revolução Industrial. Trataremos deste assunto em maior profundidade nas próximas aulas.

O pensamento econômico; os economistas liberaisA maioria dos autores considera que o pensamento administrativo moderno tem origem no pensamento econômico clássico. A partir do século XVII, o pensamento econômico começou a desenvolver-se de forma independente do pensamento filosófico da época.

Já no século XVIII, o pensamento econômico, dito liberal, passou a ser amplamente aceito na Europa. O liberalismo pregava o afastamento da economia da influência do Estado, a livre-iniciativa (o chamado laissez-faire) e a livre concorrência.

A publicação, em 1776 de “A Riqueza das Nações” de Adam Smith, marca para muitos autores o início da Revolução Industrial ; de fato, neste livro, surgem pela primeira vez o “princípio da especialização” e o “princípio da divisão do trabalho”, que viriam a constituir as bases do pensamento administrativo por várias décadas.

Outros economistas liberais influíram fortemente na formação do pensamento econômico e administrativo no início da Revolução Industrial. James Mill (1773-1826), com o livro “Elementos de Economia Política”, publicado em 1826; David Ricardo (1772-1823) e Thomas Malthus (1766-1834), que publicaram (respectivamente em 1817 e



1820) os seus Princípios da Economia Política.

O liberalismo econômico foi um período de enorme crescimento da economia capitalista, baseada na livre concorrência. Esta, porém, conduziu a grandes conflitos sociais, causados pela forte acumulação de capitais e renda.

A partir de meados do século XIX, a influência do liberalismo econômico diminuiu, dando lugar ao então chamado “novo capitalismo” dos grandes magnatas (Du Pont, Morgan, Krupp, Rockefeller) e baseado na produção em massa em grandes unidades industriais. É neste contexto que a Administração começa a tomar a forma e adquirir status de ciência.

Invenções, inventores: a “Revolução Tecnológica”Da mesma forma que a maioria dos autores considera a publicação de “A riqueza da Nações” como o marco conceitual que inicia a Revolução Industrial, a invenção da máquina a vapor por James Watt em 1769 (a operação só começaria anos mais tarde, em 1775) foi o grande marco tecnológico que abriu caminho para esta mesma Revolução. Alguns outros inventos merecem destaque, bem como os seus inventores. Salvo raras exceções, todos são britânicos; daremos alguma atenção à explicação deste fato em uma próxima discussão.Em 1698, Thomas Savery colocou em operação uma bomba a vapor para drenagem de minas; foi a primeira aplicação comercial de um dispositivo a vapor. A partir daí, seguem algumas das principais inovações tecnológicas da época:

- 1712 máquina a vapor atmosférica (Thomas Ncomen)

- 1738 lançadeira para manufatura de tecidos (John Kay)

- 1742 máquina de cardar (Lewis Paul)

- 1760 máquina de fiar (James Hargreaves)

- 1769 máquina a vapor com condensador separado ( J a m e s

Watt)

- 1784 tear mecânico (Edmund Cartwright)

-1799 máquina a vapor de alta pressão

locomotiva a vapor (Richard Trevthick)



Mais do que a lista de inventos e inventores, é importante lembrar que estas ( e centenas de outras) inovações tecnológicas possibilitaram o mais espantoso progresso material experimentado pela humanidade até então.

O que entendemos hoje por sociedade industrial se formou a partir dos acontecimentos desencadeados por estes inventos, ou melhor, pela substituição sistemática e sem precedentes na História do trabalho humano e animal pela máquina. A Revolução Industrial foi, antes tudo, uma revolução tecnológica.

A organização industrial que se formou a partir dos processos brevemente descritos acima é o campo no qual o pensamento e a prática administrativa se desenvolveram. Esta é a História que devemos compreender. Como as organizações se formam e se modificam para atender os anseios das sociedades que lhes dão origem? Qual o papel dos seus administradores?

Compreendendo melhor o passado, lidamos melhor com o presente e nos preparamos para o futuro. É a esta tarefa que nos dedicaremos durante o nosso curso: Compreender a Evolução do Pensamento Administrativo.



Aula 02Administração: Ciência ou Arte?

Objetivos da Aula

Nesta aula vamos discutir a necessidade de uma abordagem

sistemática à teoria administrativa. Pretende-se que ao término

desta o aluno esteja habilitado para:

- Compreender a inserção do profissional de administração

nas empresas;

- Estabelecer a importância da compreensão teórica dos modelos

administrativos.

Conceitos básicos: afinal, o que é administrar?

A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho

de forma racional. A partir desta premissa, surgem várias definições

para esta atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que “a

administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões

sobre objetivos e utilização de recursos”.

Esta e outras definições mostram a administração como uma atividade-

meio; administrar diz respeito ao desempenho de uma organização

em um certo contexto.

Desempenho, por sua vez, está relacionado aos conceitos de eficácia,

eficiência e efetividade. Eficácia é a capacidade de realizar objetivos,



eficiência é utilizar produtivamente os recursos, efetividade é realizar

a coisa certa para transformar a situação existente.

Portanto, administração pode ser entendida como o conjunto de

conceitos e técnicas que permitem que as organizações alcancem

o desempenho que desejam. Neste contexto, podemos conceituar

os processos básicos da administração – planejamento, direção,

organização e controle.

Existem diversos tipos de organizações. Assim, as noções de

eficiência, eficácia e efetividade - bem como os processos básicos da

administração - vão assumir características específicas em cada tipo

de organização. O que devemos ter em mente é que estas funções

gerais são inerentes a qualquer uma delas.

Tipos de organizações

De forma bastante sintética, podemos classificar as organizações em

três grandes tipos: governamentais, privadas sem fins lucrativos (o

chamado 3o setor) e privadas com fins de lucro, ou seja, as empresas.

As organizações governamentais têm o objetivo de atender as

necessidades públicas e de gerir o funcionamento do Estado. As

necessidades e prioridades são definidas a partir do jogo político

de forças da sociedade, e decorrem em grande parte do regime

político (democrático, autoritário, socialista, etc) de cada país. Não nos

deteremos no estudo destas organizações, deixando também de lado

as chamadas empresas estatais.

As organizações sem fins lucrativos atuam no âmbito da sociedade civil

e são pautadas por interesses que podem variar, desde um conjunto

de membros (um sindicato, por exemplo) até propostas mais amplas

de transformação social (o caso das ONGs), passando pelas propostas

de assistência aos carentes (entidades beneficentes). Sua atuação



diz respeito a atingir fins públicos, a partir da utilização de recursos

privados e públicos.

Já as empresas privadas são caracterizadas por atender as

necessidades de grupos de consumidores (clientes); são estas o

foco de nossos estudos, em particular aquelas que atuam em um

contexto de competição em mercados livres. Para estas organizações,

desempenho está ligado a conquistar um lugar no mercado em meio

a outras empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes,

em regime de livre concorrência.

Administração de empresas

A tarefa de administrar uma empresa - planejar seus objetivos,

mobilizar os meios necessários para atingi-los e controlar os resultados

obtidos - tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou

uma qualificação adquirida pela experiência, do que um conjunto de

técnicas baseadas no conhecimento científico.

Nas fases iniciais de uma empresa, é comum a figura do empreendedor

solitário, individualista, auto-encarregado de todas as decisões,

normalmente baseadas mais em suas percepções individuais

(intuição) do que em análises racionais.

Entretanto, à medida que as empresas crescem, passam a ser compostas

por um grupo de pessoas, entre as quais, algumas responsáveis pelas

tomadas de decisões. As contribuições das diversas pessoas que

compõem a empresa não são iguais, até porque algumas contribuem,

por exemplo, com capital e outras com trabalho.

Uma empresa é constituída pela associação de elementos

heterogêneos, cujos interesses podem mostrar-se bastante

divergentes. No processo de crescimento, a empresa eventualmente

alcança dimensões tais, que seus dirigentes perdem o controle sobre



os seus processos. Em conseqüência disso, surge a figura do diretor

ou administrador de empresas, que pode ou não ser a pessoa que

detém a maior parte do capital.

Funções de direção

A direção da empresa tem a função de determinar as políticas

empresariais de promover a coordenação dos diferentes setores.

Uma empresa pode ser comparada a uma máquina, cujas peças

devem se ajustar de modo a atingir o melhor funcionamento geral.

Para obter este resultado, a direção da empresa dispõe de diferentes

procedimentos que, conforme já citado, podem ser classificados em:

Planejamento - tomar decisões sobre objetivos, ações futuras e recursos;

Organização - compreende as decisões sobre a divisão de poder;

autoridade, tarefas e responsabilidades , divisão de recursos;

Coordenação - mobilizar pessoas para atingir os objetivos propostos;

Controle - verificar a compatibilidade entre os objetivos e resultados.

Planejamento

Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decisões

antecipadas com o objetivo de conduzir a empresa a atingir seus

objetivos. O planejamento global da empresa, a curto prazo,

deve considerar principalmente as limitações impostas pelos seus

componentes mais fracos. Por exemplo: se a empresa tem diante de

si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de

produção é insuficiente, o planejamento a curto prazo deverá tomar

como referência essa capacidade limitada de produção. A longo

prazo, ao contrário, o objetivo do planejamento deverá ser a redução

da distância entre os setores mais fracos e aqueles mais fortes. Neste

exemplo, seria necessário planejar a compra de novas máquinas, a

contratação de pessoal , etc, para atingir no prazo previsto a plena

realização do potencial da empresa.



Organização

A finalidade da organização é maximizar a eficácia no conjunto de

atividades da empresa. Para isso, a direção deve definir funções,

obrigações e responsabilidades.

Além disso, é preciso elaborar um sistema de informações, que

possibilite que as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente

possível. Com a devida organização, as operações de caráter repetitivo

se mecanizam, de forma que sua execução se faça automaticamente ,

com ganho de tempo e rendimento.

A organização bem planejada e executada permite que a direção da

empresa se ocupe exclusivamente das questões mais importantes.

Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores

da estrutura.

O planejamento e a organização são complementares: sem

planejamento, uma empresa, mesmo perfeitamente organizada, não

poderá funcionar adequadamente. Do mesmo modo, a melhor idéia

permanecerá parada na fase de planejamento se não houver uma

organização adequada para realizá-la.

A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos modelos básicos:

Na organização linear, rigidamente fundamentada na hierarquia e

unidade de comando, cada subordinado obedece seu chefe imediato, e

a coordenação se faz exclusivamente por meio da escala hierárquica.

A organização funcional se propõe a estabelecer a departamentalização

por funções em todos os níveis da empresa.

A organização matricial surge nos casos em que se combinam, numa

mesma estrutura, a organização funcional e a organização orientada



para a realização de projetos concretos. Ocorre assim uma interação

dos fluxos de autoridade: um vertical, que corresponde à organização

funcional, e o horizontal, que emana da autoridade técnica.

Coordenação

Para o bom funcionamento da estrutura organizacional de uma

empresa, é necessário considerar certos princípios referentes à

coordenação das atividades de seus colaboradores:

1- Princípio da unidade de objetivos: facilitar a contribuição de cada

indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos;

2- Princípio da eficiência: conseguir os objetivos com o mínimo de custos;

3- Amplitude da autoridade: encontrar um ponto de equilíbrio em que a

amplitude de autoridade seja suficientemente pequena para permitir o

controle, e aberta o bastante para não bloquear o fluxo de informações;

4- Divisão e especialização do trabalho: centralizar a atenção em um

número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento

com o mesmo esforço. Ainda que se reconheça a conveniência da divisão

do trabalho e a conseqüente especialização dos membros da empresa,

deve-se considerar que, levada essa prática além de certo limite, os

resultados podem ser contraproducentes;

5- Unidade de comando: a organização deve ser disposta de tal modo que,

em caso de conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, a

precedência seja clara;

6-Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste no “direito de

mandar e no poder de fazer-se obedecer”. A par da autoridade se

situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a

responsabilidade conseqüente.



Controle

A função de controle busca avaliar em que medida os objetivos da

empresa são atingidos, localizar possíveis desvios e atuar mecanismos

de correção.

Existem muitos tipos de controle nas empresas. Por exemplo, o

controle de qualidade determina se um produto preenche certos

requisitos. O controle integrado de gestão consiste no emprego de um

conjunto de subsistemas de controle, que fiscalizam todos os aspectos

da atividade empresarial e produzem um conjunto de relatórios que

refletem o estado da empresa em certo momento.

A principal função dos controles é fornecer subsídios para os processos

de decisão na empresa. A partir dos dados fornecidos pelos sistemas

de controle, a empresa: (1) orienta o seu processo de planejamento,

(2) redimensiona sua organização e (3) redefine a coordenação das

suas atividades.

Deste modo, a função de direção pode ser vista como um processo em

contínua renovação em função dos desafios propostos pela própria

organização, e pelo ambiente em que ela atua em contínua interação.

Muitas atividades, que são hoje objeto de tratamento científico, foram

tidas como arte ou como conjunto de conhecimentos empíricos

adquiridos pela experiência.

A atividade empresarial não escapou a essa regra. Até o início do

século XX essa atividade era vista como uma habilidade especial,

fruto da intuição e exclusividade de certas pessoas. Ã medida que o



conhecimento administrativo evoluiu, multiplicaram-se em todo o

mundo as instituições de ensino da administração como disciplina de

caráter científico.

A análise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a

estatística, a informática e a organização administrativa, entre outras,

são disciplinas científicas, cujo domínio é obrigatório para dirigentes

de empresas.

Entre estas disciplinas fundamentais, destaca-se o estudo da Evolução

do Pensamento Administrativo. O dirigente empresarial deve tentar

compreender de que maneira as organizações evoluíram para

responder às solicitações do ambiente em que atuavam. Estudando

os casos de sucesso, poderemos tentar repeti-los. E, ao compreender

as razões que conduziram aos grandes fracassos, teremos melhores

chances de evitá-los.

Prosseguiremos a nossa discussão, portanto, iniciando o estudo de

um período fascinante da História empresarial; a chamada Revolução

Industrial. Começaremos analisando os fatos históricos, econômicos e

tecnológicos que criaram as condições que nos conduziram ao que,

provavelmente, tenha sido o período de mudanças mais radicais

e intensas vividas pela humanidade, desde seus primórdios. Até o

próximo encontro!



Aula 03Métodos de Pesquisa Científica 1ª parteObjetivos da aula:

Ao final desta, aula espera-se que o aluno tenha desenvolvido

habilidades suficientes para:

• Identificar os fatores que conduziram à Revolução

Industrial;

• Discutir as transformações ocorridas neste período e as

influências ainda presentes;

• Localizar o surgimento da Teorias Administrativas no

contexto dos eventos históricos relevantes da época.

Os primórdios da Administração de Empresas

Sempre existiram empresas rudimentares, que remontam à época dos

assírios, babilônios, fenícios etc. Durante toda a Antiguidade e a Idade

Média, as pequenas empresas de base familiar constituíram a quase

totalidade dos empreendimentos comerciais. Mesmo nos nossos dias,

as empresas familiares de pequeno porte constituem uma grande

parcela da “população”. De forma geral, estas empresas raramente

adotaram modelos sofisticados de administração.

Sempre houve, porém, exceções; desde a Antiguidade existiram

grandes organizações comerciais e bancárias, pertencentes às grandes

famílias da nobreza européia. O comércio de longa distância sempre

foi um negócio complexo e arriscado, exigindo organizações bem

estruturadas e demandando complexas estruturas financeiras para o



seu financiamento.

A História registra a existência de grandes corporações comerciais

e bancárias na Europa desde o século XIII. Alternando períodos de

crescimento e estagnação, o comércio europeu desenvolveu-se

conjuntamente com a evolução dos meios de pagamento e crédito ( a

cunhagem de moedas de alto valor, a invenção das cartas de crédito,

etc), o aperfeiçoamento dos controles contábeis ( a invenção na ália

da contabilidade por partidas duplas) e as inovações técnicas (como

a bússola, por exemplo) que tornaram possíveis as viagens marítimas

de longo curso dos séculos XV e XVI.

A evolução do comércio da Europa com o Oriente e depois com o

Novo Mundo proporcionou o surgimento das grandes Companhias

mercantis (a Companhia das Índias Orientais, por exemplo), que

constituíram um capítulo à parte na História do capitalismo, levando

a Europa pós-feudal a adotar o sistema mercantilista.

O Mercantilismo Europeu

O Mercantilismo foi a política econômica adotada na Europa nos

séculos XVI e XVII, baseada no absolutismo estatal e na empresa

privada. A fase de desenvolvimento do mercantilismo corresponde

à transição do feudalismo para o capitalismo e à formação das

monarquias nacionais , apoiadas pela burguesia e desejosas de se

tornarem potências.

Nessa época, a riqueza de uma nação era determinada pela quantidade

de metais preciosos (ouro e prata) que possuía. Para isso, os Estados-

Nações da Europa buscaram sua expansão marítima e comercial,

conquistando e explorando novos territórios, utilizando tanto o

comércio quanto a força das armas.

Particularmente na Inglaterra, a burguesia mercantil se destacava



como força econômica e política. Gozando de ampla liberdade. Foi

enormemente beneficiada pelo comércio exterior, sustentado pelo

poderio militar e náutico do Reino. Estima-se que metade do ouro

extraído de Minas Gerais (além de grande parte dos lucros advindos

do comércio internacional de escravos) no século XVIII tenha ido parar

nos cofres do Banco da Inglaterra.

Os recursos advindos do comércio durante este período financiaram

as obras de infra-estrutura (estradas, canais), o que reduziu os custos

de transação de mercadorias. Além disso, dada a sua abundância,

garantiram baixas taxas de juros, estimulando os investimentos em

produção de bens destinados principalmente à exportação, fechando

assim o circuito.

Os lucros acumulados nas mãos da burguesia inglesa criaram

simultâneamente a disponibilidade de capitais e a disposição para

o investimento; essa foi uma das molas mestras da Revolução

Industrial.

A influência do Liberalismo

O Liberalismo foi a doutrina política e econômica surgida na Europa,

no século XVIII, associada ao crescimento da classe média. Desafiando

o Estado absolutista, aristocrático e religioso, os liberais lutaram para

implantar governos parlamentares e constitucionais, separados do

clero e da monarquia.

O Liberalismo político defendia as liberdades individuais frente

ao poder do Estado, oportunidades iguais para todos e o direito

do indivíduo de seguir a própria determinação, dentro dos limites

impostos pelas normas, como fundamento das relações sociais.

O liberalismo econômico propunha o fim da intervenção do Estado

na economia por acreditar que a dinâmica de produção, distribuição



e consumo de bens seria regida por leis próprias, como a lei da oferta

e da procura.

Seu principal teórico foi o economista escocês Adam Smith (1723-

1790), autor do livro “Uma Investigação sobre a Natureza e Causas da

Riqueza das Nações”. Ele propunha uma economia dirigida pelo jogo

livre da oferta e da procura, (o chamado laissez-faire, “deixai fazer”),

em contraposição ao Estado absoluto e intervencionista, que até

então protagonizara o Mercantilismo europeu.

Para Adam Smith, a verdadeira riqueza das nações estaria no trabalho,

que deve ser dirigido pela livre iniciativa dos empreendedores. O

liberalismo econômico recebeu, posteriormente, as contribuições dos

economistas ingleses Thomas Malthus (1766-1834) e David Ricardo

(1772-1823).

Na obra de Adam Smith, encontram-se as primeira referências à

divisão do trabalho e à especialização (no seu clássico estudo da

produção em uma fábrica de agulhas). Ele preconizou a importância

do planejamento e do controle, do estudo de tempos e movimentos e

da adequada remuneração dos trabalhadores, que viriam a constituir

o cerne das teorias da administração moderna.

Revolução Industrial; afinal, o que aconteceu?

Nenhum período da História foi tão esmiuçado e dabatido pelos

historiadores quanto a Revolução Industrial. Todos concordam que em

nenhuma outra fase da História a Humanidade viveu transformações

tão extraordinárias.

Para a maioria dos autores, a Revolução Industrial teve início com a

invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. O trabalho

do homem, do animal e da roda d’água foi substituído pela máquina,

surgindo o sistema fabril. O antigo artesão transformou-se em



operário, a oficina em fábrica .

A aplicação da máquina no processo de produção provocou enormes

mudanças sociais. As novas oportunidades de trabalho provocaram

migrações e consequente urbanização ao redor de centros industriais.

A revolução estendeu-se aos meios de transportes e comunicações,

com o surgimento da navegação a vapor, da locomotiva a vapor, do

telégrafo, etc. Entre o fim do século XVIII e meados do século XIX, o

mundo mudou como nunca antes havia mudado.

Não existe, porém, consenso em torno de duas questões centrais:

O que, exatamente, provocou as radicais mudanças ocorridas entre

o final do sec.XVIII e a primeira metade do sec.XIX? E por que elas

começaram exatamente no Reino Unido?

Revolução Industrial; afinal, o que aconteceu? Algumas respostas...

De maneira geral, a maioria dos autores concorda sobre a importância

da influência conjunta dos seguintes fatores:

• a acumulação de capitais, a partir do comércio marítimo e da

colonização dos novos territórios (principalmente a América),

além dos ganhos advindos do comércio de escravos;

• a liberalização da sociedade inglesa, com a adoção do

parlamentarismo monárquico a partir de 1688 (a chamada

Revolução Gloriosa, com a coroação de Guilherme de Orange),

que veio a favorecer a burguesia mercantil e a nobreza rural

progressista;

• a legislação inglesa da época (Declaração dos Direitos,

em 1689), que limitou o poder do Estado de estabelecer

monopólios e criar ou aumentar impostos, aumentando

assim a atratividade das operações comerciais;

• a abundância de carvão, que proporcionou uma fonte de



energia muito mais adequada aos processos industriais do

que a lenha, conferindo à Inglaterra uma enorme vantagem

competitiva em relação a outros Estados;

• os ganhos de produtividade na agricultura, somados à

facilidade de importar grãos do Novo Mundo, liberaram um

enorme contingente de trabalhadores da agricultura para a

indústria, sem comprometer a oferta de alimentos;

• a existência na Inglaterra, já desde o início do sec. XVIII, de um

sistema muito consolidado de produção domiciliar voltado

à comercialização (o putting-out sistem). Neste sistema, os

artesão trabalhavam por encomenda dos comerciantes, que

lhes forneciam as matérias primas. O putting-out sistem

forneceu as bases para o sugimento do modelo de produção

fabril;

• a liberdade política e a efervescência cultural e acadêmica

na sociedade abastada da época levaram a progressos

científicos sem precedentes, com destaque para a obra de

Isaac Newton e outros;

• a combinação de disponibilidade de capitais, progresso

científico e livre iniciativa com mercados em expansão

conduziu a uma incrível onda de inovações tecnológicas,

baseadas na tecnologia do vapor.

Revolução Industrial; o “marco zero”:

A história da administração moderna surge com o aparecimento da

grande empresa industrial. Foi a Revolução Industrial que provocou o

aparecimento da grande empresa e da moderna administração.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

A primeira fase, de 1780 a 1860, foi a revolução do carvão (como

principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima).

A introdução da máquina de fiar, do tear hidráulico e posteriormente



do tear mecânico e do descaroçador de algodão provocaram a

mecanização das oficinas e da agricultura.

A segunda fase, de 1860 a 1914, foi baseada na adoção da eletricidade

e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço

(como a principal matéria-prima).

Com a introdução definitiva da automação e da especialização, ocorreu

uma intensa transformação dos meios produção , que se estendeu aos

transportes e comunicações; vieram a estrada de ferro, o automóvel, o

avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolidou-

se com o surgimento das grandes organizações multinacionais

(Standard Oil, General Electric, Westinghouse, Siemens, Dupont,

United States Steel etc.)

A moderna administração surgiu em resposta ao crescimento

acelerado e desorganizado das empresas, que forçou a adoção

sistemas de administração capazes de substituir o empirismo e

aumentar produtividade das empresas, para fazer face à intensa

concorrência e à competição entre países que levaria, finalmente, à

Primeira Grande Guerra, em 1914.

A Moderna Administração

A moderna administração surgiu no início do século XX, com a

publicação dos trabalhos de Taylor e Fayol. Esses precursores da

administração jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista

são diferentes, até mesmo opostos. As suas idéias se complementam

e suas teorias dominaram o panorama da administração das empresas

até meados do século XX.

O americano Frederick Winslow Taylor (1856- 1915) desenvolveu a

chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação

de aumentar a eficiência da industria por meio da racionalização do



trabalho dos operários.

Henri Fayol, engenheiro de minas francês, (1841- 1925) elaborou a

Escola Clássica da Administração, com a preocupação de aumentar a

eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de

princípios gerais de administração.

A partir desses dois pioneiros, a história da administração moderna

pode ser assim resumida :

- Teoria da Administração Científica: desenvolvida por engenheiros

americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente

com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho

dos operários.

- Teoria Clássica da Administração: desenvolvida por seguidores de

Fayol, enfoca a estrutura organizacional da empresa e o processo

administrativo.

- Teoria das Relações Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos

Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os

grupos sociais e com a organização informal.

- Teoria da burocracia de Max Weber: desenvolvida a partir de 1950,

preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas

acima.

O conjunto destas escolas forma um corpo teórico conhecido

como a Perspectiva Clássica da Administração. Vamos estudá-las

individualmente e em detalhe ao longo das próximas aulas.

Referência Bibliografica

BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1997



Aula 04A Administração Científica de Taylor a Ford

Objetivos da Aula

Ao final da aula, é esperado que o aluno tenha desenvolvido

habilidades e competências para compreender:

- Os acontecimentos que, durante o século XIX, culminaram com o

surgimento das escolas modernas de administração;

- Os aspectos fundamentais da primeira das grandes escolas: a

Administração Científica;

Também é esperado que o aluno desenvolva habilidades para

analisar o caso mais clássico de aplicação dos princípios da

Administração Científica: o fordismo.

O século XIX

No final do século XVIII, a introdução do uso intensivo das máquinas

a vapor na manufatura, combinada à influência do liberalismo

econômico, inaugurou um período de profundas mudanças na

economia e na sociedade: a Revolução Industrial.

Durante a primeira fase da Revolução Industrial (que ficou conhecida como

a revolução do vapor), começou o desenvolvimento do pensamento

administrativo, com as obras dos economistas liberais: Adam Smith, Robert

Malthus, David Ricardo, John Stuart Mill, Samuel P. Newman, entre outros.



Os economistas liberais abordaram questões que viriam a constituir a

base teórica do pensamento administrativo. Adam Smith introduziu os

conceitos da especialização e divisão do trabalho; Malthus e Ricardo

teorizaram sobre sistemas produtivos; Mill enfatizou as funções de

controle e Newman abordou as funções do empreendedor. Embora

genérica e pouco técnica, a contribuição dos economistas liberais

estabeleceu as bases da teoria administrativa como campo de

conhecimento independente.

A obra de Charles Babbage (mais conhecido com o precursor do

computador digital) também influenciou autores posteriores ao

enfatizar a importância da especialização e divisão do trabalho,

da padronização dos processos e controles e outros conceitos

básicos de administração.

A obra do general prussiano Carl Von Clausevitz (1780-1831) também

merece citação. Em seus tratados “Sobre a Guerra” e ‘Princípios da

Guerra”, ele estabeleceu alguns princípios fundamentais sobre a

administração de grandes organizações: o conceito de estratégia, a

aceitação da incerteza (e a importância do planejamento como forma

de reduzi-la), o predomínio da razão e do cálculo sobre a intuição no

processo decisório.

Os conceitos de Clausevitz foram muito utilizados nas grandes ferrovias

construídas no início do século XIX. Depois dos exércitos, as ferrovias

foram as primeiras corporações espalhadas em grandes áreas e que

exigiam a coordenação precisa de esforços e recursos. Particularmente,

Henry V. Poor (1812-1905), engenheiro ferroviário admirador e

estudioso de Clausevitz, empregou e divulgou seus conceitos. Poor é

considerado o primeiro consultor industrial e precursor do pensamento

administrativo moderno.

De maneira geral, porém, o século XIX foi caracterizado por um grau

até então desconhecido de inovação tecnológica e expansão da

economia mundial. As economias industrializadas (Europa Ocidental,



principalmente Inglaterra, os Estados Unidos e posteriormente o Japão)

experimentaram neste período taxas de expansão sem precedentes. A

renda nestes países aumentou rapidamente para níveis inimágináveis

em 1750, e imensamente superiores aos dos países mais “atrasados”,

como Índia e China.

Este crescimento assombroso foi em grande parte sustentado pela

adoção quase universal da cartilha liberal; o comércio internacional,

impulsionado pelos transportes a vapor e pelos avanços nas

comunicações (o telégrafo e posteriormente o telefone) foi

tremendamente estimulado por uma política quase uniforme de baixas

tarifas, pouco protecionismo e até pela aceitação quase universal do

padrão-ouro, que forneceu uma conveniente base monetária para as

transações internacionais.

Ao final do século XIX, iniciou-se uma reversão gradual desta tendência

de liberalização. Gradualmente, os governos passaram a ver o domínio

de mercados e a acumulação de reservas como de importância bélica.

O crescimento explosivo e desordenado das grandes corporações

internacionais européias e americanas levou à intensificação da

concorrência. O crescente peso político destas corporações fez com

que os governos adotassem políticas de restrição ao livre comércio, que

fariam aumentar ainda mais as tensões internacionais, culminando com

a eclosão da 1a Grande Guerra, em 1914.

A crescente hostilidade dos mercados a partir do final do século XIX

parece ter sido a causa da preocupação com a eficácia das empresas da

época. Os conhecidos conceitos assumiram a importância de questões

vitais para a sobrevivência das empresas e passaram a ser adotados de

forma ampla.



Cronologia das Origens do Pensamento Administrativo:

(extraído de LODI, 2003; origem: Claude S. George Jr.)

Taylor e a Administração Científica

Frederick W. Taylor (1856 - 1915), foi uma das figuras de maior destaque

na história do pensamento administrativo. Nascido de uma família de

classe média superior da Nova Inglaterra, teve uma educação primária

privilegiada, porém, só aos 29 anos concluiu o curso de Engenharia.

Começou a trabalhar como aprendiz e operário de oficina mecânica.

Em 1878 entrou na Siderúrgica Midvale Steel Co. Em seis anos, foi de

torneiro a engenheiro-chefe, tendo iniciado seus estudos de tempos e

processos já em 1881.



Em 1896, foi para a Bethlehem Steel Works. Seus estudos de

racionalização do trabalho levaram à redução de uma equipe de 600

para 140 homens, e diminuição (“de 7/8 para 3/4 de cêntimo”...) nos

custos de manipulação de materiais.

Taylor publicou diversos trabalhos e registrou várias patentes ao longo de

sua carreira. A sua principal obra, “Princípios de Administração Científica”,

é de 1911. Taylor declarou que o principal objetivo da Administração

Científica consistia em “assegurar a máxima prosperidade para o

empregador junto com a máxima prosperidade para o empregado”.

Máxima prosperidade significa para o empregador lucros a curto e a

longo prazo, e para o empregado, remuneração gradualmente maior e

pleno desenvolvimento de suas capacidades.

Taylor dizia que a “eficiência administrativa aumenta com a

especialização do trabalho”. Assim, no início, Taylor preocupou-se

apenas com processos. Mais tarde, chegaria à caracterização dos seus

princípios de administração:

1 - Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada possível;

2 - Solicitar de cada operário o máximo de produção possível;

3 - Oferecer a cada operário uma remuneração adequada à

sua produtividade e acima dos padrões normais da época.

A partir de 1911, Taylor passou a ocupar-se, principalmente, da

identificação dos problemas das empresas, do estudo de suas causas

e soluções. Ele identificou a “vadiagem” do operário como o grande

problema da indústria da época, conceituando, assim, as suas causas:

1 - a idéia dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem

e da máquina terá como resultado o desemprego de grande número

de operários;

2 - sistemas defeituosos de gerência, que praticamente obrigavam os

empregados a “fazer cera” (soldering) no trabalho;



3 - métodos empíricos antiquados e ineficientes, com os quais o operário

desperdiçava grande parte de seu esforço.

Em seus estudos, Taylor colocou as seguintes condições para a solução:

1 - Desenvolver novos métodos científicos de trabalho, em lugar dos

velhos métodos rotineiros;

2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa; em seguida,

treiná-lo, formá-lo e motivá-lo, criando um “homem de primeira

classe” (first class man);

3 - Criar um espírito de cooperação entre a direção e os trabalhadores;

4 - Aperfeiçoar a divisão do trabalho, combinando “seleção científica” e

a ciência o trabalho.

Taylor também expôs regras e normas para o trabalho de usina ou oficina:

1 - Para cada indústria e processo, estudar e determinar a técnica mais

conveniente;

2 - Analisar metodicamente o trabalho do operário, estudar e

cronometrar os movimentos elementares;

3 - Transmitir instruções técnicas ao operário de forma sistemática;

4 - Selecionar os operários com base em critérios científicos;

5 - Separar as funções de preparação e execução;

6 - Especializar o operário;

7 - Predeterminar tarefas individuais e conceder prêmios pela boa

execução;

8 - Padronizar ferramentas e utensílios;

9 - Distribuir eqüitativamente, por todo o pessoal, os ganhos decorrentes

do aumento de produção;

10 - Controlar a execução do trabalho;

11 - Classificar as ferramentas, processos e produtos;

Um dos pontos principais do trabalho de Taylor é a separação

entre as funções de preparação e as de execução. A finalidade do

planejamento é estabelecer qual trabalho deve ser feito, como,



onde, por quem e, finalmente, quando será executado. Para isso,

Taylor propunha o emprego de quatro encarregados de preparação

e quatro encarregados de execução.

Os resultados obtidos por Taylor foram consequência de um estudo

sistemático de fatores que afetam a produção. Sua contribuição para

a indústria foi o enfoque científico, substituindo processos rotineiros

por outros deduzidos de análises prévias. Taylor abordou aspectos

humanos e psicológicos, assim como os materiais e mecânicos, em suas

investigações sobre produtividade.

Através da análise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, ele

viu a possibilidade de decompor cada tarefa em uma série ordenada de

movimentos simples. Assim, procurou eliminar os movimentos inúteis,

visando a economia de tempos e esforços. Determinando o tempo

médio que um operário médio levaria para executar determinada tarefa

(cronoanálise), e adicionando a esse tempo os tempos elementares e

mortos ( espera, necessidades,...), resulta o TEMPO PADRÃO, conceito

central na teoria de Taylor.

Vantagens da “Administração Científica”

- otimização dos movimentos, redução dos tempos de produção;

- racionalização da seleção e do treinamento;

- melhoria da eficiência do operário, mais rendimento

da produção;

- distribuição uniforme do trabalho;

- estabelecimento de base uniforme para salários e prêmios;

- definição mais precisa do custo unitário;

Taylor estabeleceu o conceito de que o ser humano agiria de acordo

com o seu interesse material (“homo economicus”), ignorando outras

fontes de motivação e simplificando excessivamente os aspectos

psicológicos do comportamento.



Os princípios de Taylor, apesar de criticados, ainda hoje servem como

“critérios” gerais para o treinamento da supervisão. A obra de Taylor ainda

constitui um marco e uma contribuição inestimável à Teoria Administrativa.

O fordismo

Para alguns autores, fordismo é sinônimo de taylorismo; produção em

massa, linha de montagem automatizada. A Ford representou, por

décadas, um modelo quase perfeito de aplicação sistemática e maciça

dos conceitos tayloristas de organização da produção.

Mais do que isso, Ford soube compreender as características da

sociedade americana da época e, desta forma, construiu uma história

de enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo

de organização e atuação dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando

políticas salariais ousadas como um elemento da sua estratégia.

O método administrativo de fordista apresenta os seguintes

traços fundamentais:

1 - racionalização taylorista do trabalho, alto grau de

especialização;

2 - desenvolvimento da mecanização utilizando equipamentos

especializados;

3 - produção em massa com elevado grau de padronização;

4 - salários elevados e crescentes, incorporando ganhos

de produtividade.

Ford levou às últimas conseqüências o emprego da racionalização

taylorista da produção em série, empregando a linha de montagem e

a padronização das peças num grau inédito.

A divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas

exigia uma direção bastante autoritária e a imposição de



disciplina ao operário e, portanto, requeria uma pesada

estrutura de controle/supervisão da produção.

Os anos de crescimento

Em 1902, Ford alugou uma oficina e fundou a Ford Motor. As

pessoas na época tratavam os carros como brinquedos velozes

e não vislumbravam o futuro como Henry Ford. Seu valor como

empreendedor revela-se nestas frases: “...a indústria dos automóveis

não repousava no que chamaríamos uma base honesta...”, numa dura

crítica aos empresários da época. E “...até ali por 1910 e 1911, o dono

de um carro passava por um homem rico que devia ser espoliado.

Desde o primeiro momento enfrentamos com firmeza tal situação.

Não queríamos que o nosso êxito comercial se entorpecesse graças à

cupidez estúpida de alguns indivíduos....”.

Ford sempre acreditou na utilidade do automóvel; ele devia ser robusto,

simples, confiável. Baseado nestes princípios, criou o Modelo T (que

venderia um total de 15 milhões de unidades). Em 1911, Ford terminou

de construir uma fábrica imensa, ocupando um terreno de 32 acres e

que chegou a empregar dezenas de milhares de pessoas nos ano 20.

O Milagre Americano da década de 20 foi um período de prosperidade.

De 1919 a 1929, a produção de automóveis cresceu 255% nos EUA. As

indústrias expandiam-se impulsionadas pela inovação tecnológica. A

linha de montagem em série revolucionou a produção industrial. A

produção em massa proporcionou massificação do consumo.

A combinação destes fatores leva à compreensão do modelo fordista:

1 - Organização do processo de produção com intensa

divisão/especialização do trabalho, estruturas empresariais

altamente hierarquizadas, ênfase na mecanização para a

solução de problemas técnicos;



2 - Acentuada estratificação das qualificações;

3 - Elevada mobilidade dos trabalhadores entre firmas e regiões;

4 - Indexação parcial dos salários aos preços e total indexação

dos salários à produtividade (não explícita), influência

moderada do desemprego em relação ao salário e baixa

incidência de benefícios previdenciários em relação aos

salários;

5 - Estilo de vida dos assalariados caracterizado pelo

consumo de massa.

A crise do Fordismo

A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produção

em massa levou à queda dos ganhos de produtividade (escala), o que

representou o esgotamento do fordismo taylorista como modo de

organização de produção.

Os principais fatores que levaram à crise fordista foram:

1 - Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns

aspectos básicos de organização e gestão de produção, tais

como o tempo-padrão, os ritmos de linha de montagem, os

horários de trabalho, etc;

2- Recusa dos operários de determinadas formas de

organização do trabalho, especialmente aquelas com forte

pressão de tempo;

3 - Elevação do nível de instrução, fazendo com que cada vez

menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualificado

das linhas de montagem;

4 - Discrepância entre a administração científica e a tendência

de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho;

5 - Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça,

face à necessidade de soluções de maior flexibilidade para

atender a crescente diversificação e sofisticação da demanda.



Comparado aos sistemas mais antigos, o fordismo mostrou-se

tremendamente eficiente na tarefa de expandir mercados. O fordismo

possuía uma estratégia de crescimento muito explícita: “qualquer

cor, desde que seja preta”. Esta é frase emblemática do sistema de

produção em massa voltado ao processo que representou a essência

do industrialismo do início do século XX. A indústria de massa atende às

demandas de operários e consumidores pouco exigentes. O fordismo

taylorista foi vítima da prosperidade que ele próprio ajudou a criar.

A evolução, sofisticação e diversificação das demandas do mercado e

da concorrência viriam a transformar a indústria e, consequentemente,

o pensamento administrativo contemporâneo. O foco passaria do

processo para o cliente, das máquinas para as pessoas. Trataremos

destes assuntos nas próximas aulas.

Referência Bibliográfica:

BERNARDES. C. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. São

Paulo: McGraw Hill, 1987.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração : Abordagens

Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron

Books, 1997.

MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de.

Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, 2002.



Aula 05Fayol e a Escola Clássica

Objetivos da aula:

A aula de hoje tem como objetivo promover o estudo dos aspectos

fundamentais da chamada Escola Clássica de Administração.

Introdução:

Enquanto Frederick Taylor e outros engenheiros americanos

desenvolviam nos Estados Unidos a Administração Científica, por

volta de 1916, surgia na França o movimento conhecido como a Teoria

Clássica da Administração, que logo se espalharia pela Europa.

As duas escolas, Cientifica e Clássica, tinham por objetivo maximizar

a eficiência da organização, que se tornava questão de sobrevivência,

à medida que as empresas expandiam-se, levando a concorrência a

níveis desconhecidos até então. A grande diferença entre as duas é

que, enquanto Taylor e seus seguidores colocavam toda a ênfase nas

tarefas (ou seja, no trabalho do operário), os devotos da Teoria Clássica

da Administração, encabeçado por Fayol, enfocaram a estrutura da

organização.

Na Escola da Administração Científica, desenvolvida por Taylor, a

preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa

por meio do aumento de eficiência no nível operacional. Nesse



sentido, essa abordagem trata a organização “de baixo para cima” (do

operário para supervisor e gerente). Essa análise constituiu a chamada

“Organização Racional do Trabalho”.

Já a Teoria Clássica tinha como preocupação básica aumentar a

eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos

competentes da organização e das suas inter-relações estruturais.

Nesse sentido, essa corrente é inversa à abordagem da Administração

Científica: de cima para baixo (da direção aos departamentos) e a sua

principal característica é a ênfase na estrutura.

Partindo da análise do todo organizacional, a Escola Clássica busca

a eficiência, a partir da otimização da estrutura da organização,

que levaria naturalmente à máxima eficácia de cada uma das suas

partes. Taylor enfoca o operário e a sua supervisão, Fayol dá mais

importância à chefia em si, bem como aos cargos mais elevados

dentro da empresa.

Vida e obra de Fayol

Henri Fayol (1841 - 1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em

Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos, ingressando,

então, na empresa metalúrgica e carbonífera, na qual desenvolveu

toda sua carreira. Aos 25 anos, tornou-se gerente de minas e em 1888,

aos 47 anos, assumiu a gerência geral da Commanbault, que estava

em grave crise desde 1943.

Segundo o seu próprio relato:

”...houve apenas uma mudança na forma de exercer a função

administrativa...., os negócios voltaram a prosperar...Com as mesmas

minas,..máquinas... e recursos...idênticos mercados,..a Sociedade

começa um movimento ascendente.(..) A aplicação do método de

administração positiva é a única razão da mudança que se operou a



partir de 1888 na vida da Sociedade Commanbault.”

(Fayol apud PARK ,1997).

Durante muitos anos, Fayol não escreveu nem divulgou suas idéias,

a não ser em sua própria indústria. Seu livro Administração Geral e

Industrial (1916) só veio a ser publicado quando Fayol já tinha 70 anos;

o trecho entre aspas acima foi extraído da tradução brasileira.

Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em

princípios e técnicas. Ele levou esse hábito de trabalho para o seu

cargo de gerente e depois para o diretor, formulando um conjunto

de “princípios de administração geral” que ele considerava úteis para

toda situação administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da

empresa.

Fayol sempre afirmou que seu êxito devia-se não só às suas qualidades

pessoais mas aos métodos que empregava. Fayol empregou seus

últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão

científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios,

eram inevitáveis, deixando uma influência na administração francesa

conhecida como “fayolismo”.

Princípios da Administração Fayolista

A ciência da administração, como toda ciência deve basear-se em

leis ou em princípios. Dessa forma, como a função administrativa

restringe-se somente ao pessoal, isto é, ao corpo social, é necessário

um certo número de condições e de regras, as quais poderia-se dar o

nome de princípios, para assegurar o seu bom funcionamento.

No livro Administração Geral e Industrial, Fayol elaborou os seus

princípios gerais da administração, alguns dos quais contrastam com

os de Taylor. Por exemplo, Taylor propunha o emprego de diversos

supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa



do operário, enquanto Fayol defendia o princípio de unidade de

comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no

seu trabalho.

A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14

princípios:

• Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e pessoas

para a máxima eficiência;

• Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsável

pelo resultado de uma operação deve ter autoridade

para tomar as medidas necessárias para o sucesso dessa

operação;

• Disciplina – obediência, respeito aos acordos;

• Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens

de apenas um superior;

• Unidade de Direção - deve haver “uma cabeça e um

plano” para um grupo de atividades que cumpre o mesmo

objetivo;

• Interesses Gerais – sobrepostos aos interesses particulares

• Remuneração do Pessoal – retribuição justa para a organização

e para seus colaboradores;

• Centralização – concentração da autoridade no topo da

pirâmide hierárquica;

• Cadeia de Comando – linha única de autoridade, do topo à

base;

• Ordem – “um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa)

em seu lugar”;

• Eqüidade – amabilidade e justiça para obter lealdade

• Estabilidade – quanto mais tempo em um cargo, melhor;

• Iniciativa – visualizar um plano e garantir seu sucesso;

• Espírito e Equipe – união e harmonia entre as pessoas.

O caráter universal desses princípios os tornava muito vagos e pouco

indicativos para decisões específicas, ainda mais que eles podem



colidir e auto eliminar-se em um dado momento. Os chamados

“princípios” de Fayol, como os de Taylor, devem ser tomados como

critérios genéricos.

As funções Básicas da Empresa

Como a Teoria Clássica da Administração de Fayol enfatiza a estrutura

da organização, fez-se necessário ao teórico distinguir as funções

essenciais de uma empresaria. São elas:

• Técnicas – relacionadas à produção;

• Comerciais – compra e venda;

• Financeiras – captação e gerenciamento de capitais;

• Segurança – proteção do patrimônio e das pessoas;

• Contábeis – inventários, balanços, etc;

• Administrativas – integram as outras funções.

Partindo dessas funções, Fayol procurou estabelecer a importância

relativa dessas diversas funções/capacidades em cada nível da

empresa (diretor, chefe de serviço técnico, chefe de divisão, chefe

de oficina, contramestre e operário). Ele sugeriu tabelas de avaliação

que, embora elaboradas sem rigor estatístico, apresentam uma

proposição muito útil ainda hoje: “A capacidade técnica é a principal

capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da

pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a principal

capacidade dos grandes chefes. A capacidade técnica domina a base da

escala hierárquica, a capacidade administrativa, o topo.”

Quanto à função administrativa: “nenhuma das outras cinco funções

tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa,

constituir seu corpo social, coordenar os esforços e harmonizar os atos.

Essas atribuições constituem uma função designada, habitualmente,

pelo nome de Administração”.



Os Elementos da Administração

Como você estudou, a administração é a principal função do gerente,

pois imagine uma empresa que tecnicamente é excelente, mas que

não consegue gerenciar a sua produção. Seria uma loucura, não

é mesmo?!?! Seguindo essa afirmativa, Fayol destacou as funções

administrativas ou elementos da administração, como sendo as

seguinte:

• Previsão – avaliação do futuro e aprovisionamento de acordo

com essa avaliação em plano de ação que deve ter unidade,

continuidade, flexibilidade e precisão;

• Organização – provisão do necessário ao funcionamento da

empresa; dividida em organização material e social;

• Comando – obtenção do máximo empenho dos funcionários

na consecução dos objetivos da empresa;

• Coordenação – harmonização das atividades da empresa;

• Controle – verificação da conformidade do andamento das

ações com o planejamento, instruções e princípios.

O diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada

qual em seu nível – devem assim exercer todas as atividades acima

para uma boa gestão; essas atividades são chamadas de processo

administrativo.

Lembrando que, independente do ponto hierárquico onde o funcionário

encontra-se, ele sempre fará parte do processo administrativo,

entretanto, a medida que se desce na escala hierárquica, mais será

aumentada a proporção das outras funções da empresa e, a medida

que sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume

das funções administrativas.



Comando: Autoridade e Responsabilidade

Mesmo não tendo preocupado-se, excessivamente, em estudar a

previsão, a coordenação e o controle; Fayol foi bastante específico

quanto à analise da organização e comando. Quanto organização, ele

preocupou-se em estudar os tipos de funcionários que comporiam

os quadros da média e baixa administração, além de determinar suas

características.

E o qual seria o perfil do chefe? No tocante ao comando, Fayol

enfatizou o conceito da autoridade como sendo inseparável da

responsabilidade. Assim sendo, o elemento que exerça um cargo de

chefia deve:

• Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;

• Excluir os incapazes;

• Conhecer os contratos de trabalho entre a empresa e seus

agentes;

• Dar o exemplo;

• Fazer inspeções periódicas;

• Reunir seus principais colaboradores em conferências, para

obter unidade de direção e convergência de esforços;

• Não se deixar absorver pelos detalhes;

• Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o

devotamento.

Fayol dizia que a “autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir

obediência”. Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade é

um dos termos mais mal compreendidos na literatura administrativa.

O termo responsabilidade é usado como sentido de dever, de

atividade, de atribuição. Diz-se que a responsabilidade é delegada a

subordinados, embora, na realidade, o que se delegue seja autoridade.

A essência da responsabilidade é a obrigação de utilizar a autoridade

para exigir que sejam executadas as tarefas.



Síntese: A Abordagem Clássica

A abordagem Clássica da Administração tem origem no ambiente

econômico da época da 2ª Revolução Industrial, a partir de meados do

século XIX. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,

característica desse período, veio a exigir abordagens estruturadas

das questões de administração.

Tornava-se imperativo aumentar a eficiência e a competência das

organizações, no sentido de obter-se o melhor rendimento possível

dos seu recursos e fazer face à concorrência e à competição que se

avolumavam entre as empresas.

O panorama industrial, no início deste século, tinha todas as

características e elementos para poder inspirar uma Ciência da

Administração: variedade de empresas, tamanhos diferenciados,

problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizadas, etc. As

soluções basearam-se, normalmente, no princípio de especialização e

divisão de trabalho, particularmente entre as funções de planejamento

e as operacionais, com grande valorização daquelas.

As teorias propostas por Taylor e Fayol deram ênfase à organização

formal e à racionalização dos métodos de trabalho. A organização

cientifica do trabalho trouxe uma abordagem rígida, que considera o

homem quase um acessório da máquina. Na organização fayolista, o

ser humano é um elemento da estrutura.

A aplicação combinada dos conceitos de ambas levou a indústria a

novos níveis de eficiência, porém viria a mostrar-se incapaz de resolver

todas as questões organizacionais. Mesmo assim, a contribuição de

Fayol foi imensa e poderia talvez ser resumida neste parágrafo:

“Até agora, o empirismo tem reinado na administração dos negócios.

Cada chefe dirigia à sua maneira, sem se preocupar em saber se há leis



que regem a matéria. É necessário introduzir o método experimental,

como Claude Bernard introduziu na Medicina . Isto é, observar,

recolher, classificar e interpretar os fatos. Instituir experiências. Impor

regras”.





CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens

Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron Books,

1997.





Aula 06A Teoria das Relações Humanas

Objetivos da aula:

Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e

competências para:

• Estabelecer as condicionantes históricas e sociais do

surgimento da Teoria das Relações Humanas;

• Descrever a sua evolução;

• Expor seus princípios;

• Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.

Introdução: A Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em

Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi

basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica

da Administração.

A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias

de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal

e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas)

para o trabalho. A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão

após a morte de Taylor, a partir do início da década de 30.

A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofreu



uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a ênfase do

pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura

(Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organização.

Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da

Psicologia, bem como às modificações ocorridas no panorama social,

econômico e político da época, com destaque para o advento da

Grande Recessão dos anos 30, que forçou as empresas a redefinirem

seus conceitos de produtividade.

A Teoria das Relações Humanas surge a partir dos seguintes fatores:

• A necessidade de humanizar e democratizar a administração,

libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria

Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo

americano;

• O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no início do

século XX;

• As conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida entre

1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

A Transição: Follet e Barnard

Já a partir do início do século, diversos autores questionaram os

conceitos da abordagem clássica de Taylor e Fayol, sendo que os mais

expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras

representam a transição entre a escola Clássica e Científica e a escola

das Relações Humanas.

Para muitos estudiosos, a visão de Mary Parker Follet (1868-1933) é até

mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho

baseia-se na sua crença em soluções positivas para os conflitos. Para

ela, o conflito é algo inerente às relações humanas e representa a

diferença que habita a individualidade humana. Cada indivíduo tem



propósitos, desejos e vontades próprios, que muitas vezes conflitam

com os de outros. Assim, também, as organizações têm objetivos que

conflitam com os de outras organizações e/ou dos indivíduos que

dela fazem parte.

O conflito, portanto, é algo do qual não podemos fugir. Podemos,

porém, tratá-lo de diversas formas. Podemos buscar soluções de

dominação, do tipo um “ganha e outro perde” ou ainda encontrar

uma conciliação que adie o confronto. Nestas duas formas de tratar

os conflitos, os desejos de pelo menos uma das partes não foram

satisfeitos, o que fatalmente fará com que o conflito se manifeste

novamente, potencializado.

Follet propõe uma terceira solução, a integração. Na integração, o

conflito seria resolvido de forma a atender ambas as partes, buscando-

se uma solução criativa que não estaria em nenhuma das alternativas

em conflito. A solução integrativa, portanto, exigiria criatividade; a

busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas

as partes em conflito. É claro que nem sempre é possível uma solução

integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominação ou

conciliação, em tese seria possível uma solução integrativa.

Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a

visão de que a organização é um sistema social e que a produção é

um processo cooperativo que depende da participação integrada de

seus diferentes componentes. Esta visão da organização como um

sistema cooperativo é a base de todo o trabalho de Barnard sobre

as funções do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o

sistema de esforços cooperativos, dando propósito organizacional e

convergindo a atenção aos interesses individuais (eficiência) e aos da

organização (efetividade).

A Teoria das Relações Humanas surgiu do amadurecimento destes

questionamentos. Ela foi desenvolvida principalmente por George

Elton Mayo, considerado o fundador da escola graças às conclusões



obtidas na Experiência de Hawthorne.

Hawthorne: os Estudos de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que

fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa

sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus

funcionários e por cerca 20 anos não se constatara nenhuma greve ou

manifestação.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma

das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne,

distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados

e as experiências realizadas visavam detectar de que modo

fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho -

influenciavam a produtividade dos trabalhadores.

Estas experiências foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam

ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal

e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade

dos empregados.

O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso

inicial. Os pesquisadores não conseguiram provar a existência de

qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o

ritmo de produção. Reduzia-se e aumentava-se a iluminação na sala

experimental. Esperava-se queda na produção quando as condições

eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produção na verdade

aumentou quase sempre, independente das variáveis ambientais.

Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram

“prejudicados” por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar

ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente. A

experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da



crise dos anos 30.

Descrição da Experiência de Hawthorne

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

- Sala de Provas de Montagem de Relés

Teve inicio em 1927 e a sua finalidade era realizar um estudo da fadiga

no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou

introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Foram selecionadas para a experiência seis operárias. A ênfase dada

pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção,

controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como

temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior,

alimentos ingeridos, etc.

Após um longo período de experimentos, verificou-se aumento

contínuo da produção, independente da variação das condições

ambientais e da estrutura de benefícios oferecidos às trabalhadoras,

contrariando totalmente os pressupostos do Método Científico.

Verificou-se, por outro lado, que as moças declaravam gostar de

trabalhar na sala de provas; a supervisão era branda, o ambiente

era amistoso e sem pressões, a conversa era permitida e não havia

temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo

experimental. As moças fizeram amizades entre si e essas amizades

estenderam-se para fora do trabalho. Tornaram-se uma equipe,

desenvolvendo lideranças e objetivos comuns.

- Programa de Entrevistas

O objetivo do programa de entrevistas anuais era determinar os



motivos que levavam os funcionários a adotar posturas diferentes

nos seus departamentos e na sala de provas. O enfoque da pesquisa

passou do método científico para as relações humanas.

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como

entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operários

quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a

possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como

um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e

anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a

produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A

melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de

importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores,

o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas

sensíveis mudanças no modo de supervisão.

O Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos

alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários.

O Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção

quais eram suas angústias mais freqüentes, possibilitando que estas

fossem estudadas e seus efeitos minimizados.

- Sala de Observações de Montagem de Terminais

A principal descoberta dos pesquisadores durante as entrevistas foi a

existência dos chamados grupos informais. Formados pelos operários

para zelar pelo seu bem-estar, estes grupos eventualmente forçavam

a produção controlada.

Através desta organização informal, os operários mantinham uma

certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas

vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Este aparente

conflito entre o grupo e a companhia trazia tensão, inquietação e



descontentamento. Para estudar este fenômeno, os pesquisadores

desenvolveram a Quarta Fase da experiência.

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove

soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para

estações telefônicas – que passaram a trabalhar em uma sala especial

com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um

observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado

de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Esta

experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava

analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo

um salário-hora com base em diversos fatores, com um salário mínimo-

horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente

poderiam ser elevados se a produção total aumentasse. Logo ficou

constatado que os operários usavam de vários truques; logo que

montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu

ritmo de trabalho.

Verificou-se que estes operários passaram a apresentar uma

solidariedade grupal, desenvolvendo métodos para assegurar

suas atitudes. Considerava-se “delator” quem prejudicasse algum

companheiro e os mais rápidos eram pressionados para “estabilizarem”

a sua produção. Essa fase permitiu o estudo das relações entre a

organização informal dos empregados e a organização formal da

fábrica.

Conclusões da Experiência em Hawthorne

A experiência em Hawthorne levou ao estabelecimento dos princípios

básicos da Escola das Relações Humanas. As principais conclusões

foram:



- O nível de produção é resultante da integração social e não

da capacidade física ou fisiológica do empregado (como

afirmava a teoria clássica). Quanto mais integrado socialmente

no grupo de trabalho, maior a sua disposição de produzir;

- Os empregados se apóiam no grupo; não reagem isoladamente

como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo

define as regras de atuação e pune o indivíduo que sai das

normas grupais;

- A empresa é na verdade uma organização social composta de

diversos grupos sociais informais. Esses grupos definem suas

regras de comportamento, suas formas de recompensas ou

sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais,

suas crenças e expectativas;

- Os indivíduos dentro da organização participam de grupos

sociais e mantêm uma constante interação social. Relações

Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos

contatos entre pessoas e grupos;

- Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi

no comportamento e nas atitudes dos outros indivíduos

com quem mantém contatos. A compreensão da natureza

destas relações humanas permite ao administrador obter os

melhores resultados de seus subordinados;

- O “conteúdo do cargo”, a especialização e portanto a maior

fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de

organização do trabalho, pois leva à monotonia e reduz a

motivação;

- Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais

do comportamento humano merecem atenção especial;

- A organização desintegra grupos primários (família), mas forma

uma outra unidade social.

Implicações da Experiência de Hawthorne

Com os resultados obtidos nessa experiência o engenheiro e o técnico



cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo, surgindo então uma nova

concepção sobre a natureza do homem: o homem social.

Em última análise, a Teoria das Relações Humanas estuda a influência

da motivação no comportamento. A compreensão da motivação exige

o conhecimento das necessidades humanas. A motivação refere-se ao

comportamento causado pelas necessidades do indivíduo e é dirigida

em direção aos objetivos que podem satisfazê-las.

Foram identificados três estágios de motivação:

• Necessidades fisiológicas;

• Necessidades psicológicas;

• Necessidades de auto-realização.

Ë possível motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita

em um dado momento. Quando as necessidades de um determinado

nível são satisfeitas passa-se para o próximo nível na hierarquia.

A Escola das Relações Humanas propõe o conceito de “Homem

Social”, em contraposição ao Homem Econômico da Abordagem

Clássica. O indivíduo seria mais motivado pela necessidade de “estar

junto” e ser “reconhecido socialmente” no contexto do grupo do que

por recompensas econômicas individuais. Desta forma, as maiores

recompensas são simbólicas e não financeiras.

A Organização Informal

A organização informal ganha importância e tem sua origem na

necessidade do individuo de conviver com os demais seres humanos.

Apresenta as seguintes características:

- Relação de coesão ou de antagonismo: relações pessoais de

simpatia ou de antipatia, de diferentes intensidades;



- Status: o prestígio está mais ligado à participação do indivíduo

na organização informal (grupo) do que propriamente na

organização formal (cargo);

- Colaboração espontânea;

- A possibilidade de oposição à organização informal: pode

ocorrer em razão da inabilidade da direção de propiciar um

clima favorável.

- Padrões de relações e atitudes;

- Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: devido à

mudança de pessoal na organização formal.

Em suma, a abordagem humanística que dá origem à Teoria das

Relações Humanas passa a considerar a influência de variáveis que as

escolas Científica e Clássica simplesmente ignoraram. Na verdade, as

abordagens se sobrepõem e se complementam. É preciso levar em

conta a evolução da indústria e da sociedade durante o período em

que ambas as escolas se desenvolveram. Taylor e Fayol construíram

sua teorias em um contexto social e econômico muito mais “primitivo”

do que aquele existente na época de Mayo.

Comparação Entre as Teorias: Clássica e das Relações:



Teoria Clássica Teoria das Relações

A organização como uma

máquina.

Enfatiza as tarefas ou a

tecnologiaInspirada em sistemas

de engenharia.

Autoridade centralizada.

Linhas claras de autoridade.

Especialização e competência

técnica.

Acentuada divisão do trabalho.

Confiança nas regras .

Clara separação entre linha e

staff.

A organização como grupo de

pessoas.

Enfatiza as pessoasInspirada em

sistemas de psicologia.

Delegação plena de autoridade.

Autonomia do empregado.

Confiança e abertura.

Ênfase nas relações entre as

pessoas.

Confiança nas pessoas.

Dinâmica grupal e interpessoal.

Principais críticas à Teoria das Relações Humanas:

- Inadequada visualização das relações industriais;

- Concepção ingênua do operário;

- Limitação do campo experimental;

- Ênfase excessiva nos grupos informais;

- Enfoque manipulativo das relações humanas.

A partir dos anos 50, a Teoria das Relações Humanas passaria por uma

completa reorganização, dando origem à Teoria Comportamental.





CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: Abordagens



Prescritivas e Normativas da Administração. São Paulo: Makron Books,

1997.





Aula 07Decorrências da Escola das Relações Humanas Objetivos da aula:

Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e

competências para:

• Estabelecer as condicionantes históricas e sociais do

surgimento da Teoria das Relações Humanas;

• Descrever a sua evolução;

• Expor seus princípios;

• Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.

Introdução:

Nosso objetivo nesta aula é fazer uma revisão crítica da evolução

das Escolas de Pensamento Administrativo, dos seus primórdios até

a consolidação da Escola Das Relações Humanas, passando pela

Abordagem Clássica de Taylor e Fayol.

Para tanto, vamos rever o que você já estudou até a aula de hoje:

1. Em suas primeiras aulas, foi estudada a expansão marítima

das potências européias durante o séc. XVI, que deu origem

ao Mercantilismo, durante o qual surgiram as grandes

Companhias comerciais;

2. O grande acúmulo de capitais (além de outros fatores,

vistos nas aulas 1 e 2), criou as condições para a Revolução



Industrial dos séculos XVIII e XIX;

3. Assim, a violenta expansão das empresas industriais,

principalmente a partir da segunda metade do séc. XIX, levou

as empresas a buscarem modelos de gestão cada vez mais

elaborados. A Administração Científica de Taylor e Escola

Clássica de Fayol dominaram o cenário do pensamento

administrativo durante o início do séc XX;

4. Você também verificou que a intensificação da concorrência

internacional entre empresas e países o final do século XIX e

início do século XX, levou à eclosão da 1ª Guerra (1914-18),

seguida pelo “boom” econômico dos anos 20. As empresas

enfrentavam desafios organizacionais cada vez mais

complexos, levando ao questionamento do pensamento

administrativo clássico pela Escola Humanista de Mayo;

5. Finalmente, vale relembrar o “estouro da bolha” de

prosperidade com o “crack” dos mercados em 1929, que

marcou a Grande Depressão dos anos 30. Essa insatisfação,

provocada pela prolongada recessão mundial, criou condições

para o surgimento de regimes totalitários (Alemanha, Itália,

Rússia, Japão), levando à eclosão da 2ª Guerra (1939-1945).

Neste cenário, a história da Evolução do Pensamento Administrativo

diz respeito às soluções encontradas pelas organizações, notadamente

as empresas, para fazer frente às condições do ambiente de negócios

que, por sua vez, decorrem em grande parte do processo de evolução

social, política, tecnológica e econômica da sociedade.

Agora, faz-se necessário examinar de forma crítica os modelos de

pensamento adotados pelas três grandes escolas estudadas até

aqui. Esta análise preparará o terreno para o estudo das abordagens

modernas da Administração, que viriam a tomar forma durante o Pós

- Guerra, nas décadas de 50 e 60.

A análise consiste na discussão das limitações destes “modelos

clássicos” de administração, principalmente no que se refere ao ponto



central da gestão de qualquer empresa (ou organização); o inevitável

conflito entre os objetivos organizacionais e os individuais ou, se

preferirmos, entre os objetivos dos proprietários das empresas e seus

colaboradores.

A discussão abaixo se baseia principalmente no artigo “As Inexoráveis

Harmonias Administrativas e a Burocracia Flexível”, de autoria de ANA

PAULA PAES DE PAULA, publicado em set/02 na edição No 16 da

Revista Espaço Acadêmico.

Vamos começar?

Conhecendo as Premissas

Para iniciarmos a analise da história do pensamento administrativo,

iniciaremos nosso estudo baseado nas seguintes idéias centrais:

• As teorias administrativas são produtos das formações sócio-

econômicas de um determinado contexto histórico;

• A burocracia é a base comum das teorias administrativas,

sendo também produto do contexto histórico e sócio-

econômico no qual está inserida;

• As teorias administrativas podem ser abordadas: (a)

ideologicamente, ao se manifestarem como um conjunto

de idéias e (b) operacionalmente, ao constituírem práticas

consistentes com estas idéias;

• As teorias administrativas são adaptativas, mas obedecem a

um princípio geral a partir do qual são elaboradas;

• A harmonização das relações de trabalho.

A partir destas premissas, verificamos que cada teoria administrativa

incorpora os elementos fundamentais das escolas precedentes e

simultaneamente reflete as características do modo de produção

vigente.



Crítica à Abordagem Clássica

Você lembra que estudamos em aulas passadas que no início do

século, a conjuntura histórica e econômica favoreceu a racionalização

da produção? Ou seja, as corporações buscavam meios de maximizar

a produtividade por meio do uso das máquinas e da intensificação do

trabalho. Taylor correspondeu à estas expectativas ao criar um sistema

de produção onde havia uma “única maneira correta de se executar

uma tarefa”, determinada pela medição dos tempos e movimentos, e

regulada pelo estabelecimento de quotas de produção, que significava

uma remuneração proporcional à quantidade de trabalho realizado.

O taylorismo foi complementado pelas teorias de Fayol que, inspiradas

nas estruturas militares, demarcaram os parâmetros essenciais da

organização burocrática: o formalismo e a hierarquia. Assim, da

combinação entre a racionalização do trabalho na fábrica e nas

estruturas administrativas nasceu o que chamamos de Abordagem

Clássica da Administração.

Essa escola recorria a métodos rígidos e mecanismos punitivos para

manter a disciplina e obter a obediência dos funcionários, sufocando

conflitos e resistências através de sanções e ameaças.

As teorias elaboradas por Frederick Taylor e Henry Fayol auxiliaram

na transição do capitalismo liberal para o capitalismo monopolista.

No âmbito deste modo de organização econômico-social,

estabeleceram-se grandes corporações que detinham o monopólio

do mercado e ambicionavam produzir em larga escala. Isto conferiu

maior estabilidade ao ambiente, característica que, associada ao ideal

de produção de massa, resultou no planejamento de longo prazo da

produção, na organização do trabalho por meio de rotinas rígidas e

na divisão do trabalho entre os planejadores e os executantes das

tarefas.



Os representantes da Abordagem Clássica viabilizaram a primeira

fase do capitalismo monopolista, mas suas tentativas de obter,

através da força, a harmonia nas relações trabalhistas se mostraram

bastante limitadas. Tais métodos em nada contribuíam para reduzir a

insatisfação do funcionário em relação à exploração de sua força de

trabalho, e esta fragilidade abriu espaço para contestações individuais

e organizadas ao sistema, que acabaram por fortalecer o movimento

sindical.

Crítica à Escola da Relações Humanas

Pressionados pelos movimentos sindicalistas, a Abordagem das

Relações Humanas vem com uma proposta mais voltada à satisfação

do trabalhador, solucionando as falhas da Abordagem Clássica.

Como já foi visto, esta escola foi representada por Mayo e seus

seguidores que defendiam a valorização dos grupos informais na

organização, como forma de combater a sensação de alienação

dos funcionários e promover o equilíbrio das relações.

Mayo reequacionou a lógica eficientista da Abordagem Clássica a

partir da máxima cooperação, consenso, integração e participação.

A Escola das Relações Humanas procura atenuar a sensação de

dominação (do indivíduo pela organização) através de práticas

participativas, mantendo o objetivo central de manter a produtividade

nas organizações e reduzir as tensões entre a empresa e seus

colaboradores.

Porém, mesmo com uma visão mais humanística, a Escola das

Relações Humanas ainda herda características tayloristas; embora

substituindo a contenção direta pela manipulação dos conflitos, esta

abordagem mantém a separação entre planejamento e execução no

desenvolvimento das tarefas.



A Escola das Relações Humanas estimularia nos funcionários uma “falsa

consciência” de que são importantes no processo decisório, quando

na verdade apenas endossam decisões já tomadas. Ao interpretar

tensões procedentes das relações entre capital e trabalho como

problemas individuais e de personalidade, o psicologismo ocultaria

os reais conflitos, impossibilitando sua solução.

As duas Abordagens: Clássica e das Relações Humanas

Em síntese, ao analisar as duas principais escolas administrativas da

primeira metade do século XX, podemos concluir que estas refletem

o modo de produção do capitalismo monopolista. Pois, se você

bem percebeu, estas escolas se estabeleceram como portadoras de

teorias e práticas eficientes para viabilizar a produção massificada,

mas auxiliaram principalmente na harmonização das relações entre

capital e trabalho.

Você notou que, ao compararmos a Abordagem Clássica e a Escola

das Relações Humanas, percebemos que as teorias administrativas

são dinâmicas? Isto é, transformam-se de acordo com mudanças

estruturais e conjunturais. Apesar da facilidade com que se reeditam

e se adaptam, cada teoria herda características de suas antecessoras.

A “Harmonia Administrativa”

A Abordagem Clássica e a Escola das Relações Humanas legitimaram o

modelo fordista de produção e consumo. Foi a crise deste modelo de

desenvolvimento que desencadeou o movimento de reestruturação

produtiva e a reformulação das teorias administrativas. Pois, não

podemos esquecer que:



As teorias administrativas são respostas aos conflitos entre os interesses

das corporações e os dos seus colaboradores. Seu objetivo é garantir

a produtividade e promover um ordenamento harmônico das relações

no mundo do trabalho. Em outras palavras, promover a “harmonia

administrativa”.

A “era do ouro” do capitalismo do pós-guerra baseou-se em um

compromisso entre os empresários e trabalhadores que, regulado

pelo Estado, teria realizado a necessária conexão entre produção e

consumo, cujo anterior descompasso redundara na crise de 29.

Tal compromisso edificou-se a partir das seguintes bases:

• a organização fordista do trabalho, que recorre aos métodos

da Abordagem Clássica e da Escola de Relações Humanas;

• o pleno emprego, com a plena utilização das máquinas e taxas

estáveis de lucros, advindas do equilíbrio entre produção e

consumo, emprego e produtividade;

• a regulação das relações sociais, sendo o Estado o mediador

do pacto entre capital e trabalho e provedor de direitos

sociais aos excluídos do mercado de trabalho.

Assim, a legitimação do modo fordista de produção é conseqüência

de seu alinhamento com o modelo de desenvolvimento vigente.

Desse modo, quando o “compromisso fordista” entrou em crise, a

hegemonia do fordismo e sua eficiência no campo produtivo passaram

a ser questionadas.

Pós-Fordismo?

A partir da segunda metade do século XX, o paradigma fordista

de produção e organização do trabalho foi enfraquecido pela

argumentação de que não garantia mais os níveis de produtividade

necessários; seria muito “rígido” para acomodar as novas tecnologias

de produção, bem como para atender às exigentes e renovadas



demandas do mercado consumidor.

Além disso, uma vez tendo-se tornado impossível manter taxas estáveis

de lucro a partir do equilíbrio dos binômios produção e consumo,

emprego e produtividade, as sociedades capitalistas evoluíram para

um novo modelo produtivo, que combina taxas variadas de emprego

(estáveis e flexíveis), produção e consumo, maximizando ganhos

a partir das diferentes formas de contratação da mão-de-obra, de

produção de bens e serviços e de investimentos de capital.

No campo da administração, isto se expressaria através das

organizações enxutas e flexíveis, que ganharam espaço na mídia e nas

práticas empresariais nos últimos anos: reengenharia, downsizing,

terceirização, quarteirização, virtualização organizacional. A regulação

do mercado de bens, serviços e mão-de-obra, antes concretizada pela

legislação estatal, passa a ser um entrave; desregulamentar se torna a

meta e o Estado mínimo, o ideal.

Diante destas mudanças, as teorias administrativas ajustaram-se

para atender às demandas da restruturação produtiva, que reclama

tecnologias e formas de organização do trabalho mais flexíveis do que

as fordistas. Estudaremos estas assim chamadas “escolas modernas”

da administração no prosseguimento do nosso curso.

A Burocracia

Nas organizações empresariais, a burocracia desempenha o papel de

mediadora entre os interesses dos proprietários e os interesses dos

trabalhadores. Os administradores profissionais são os representantes

do corpo burocrático. O papel destes é o estabelecimento e a execução

das normas que regulam o comportamento dos funcionários e

preservam os interesses dos acionistas.

Em outras palavras, os administradores profissionais incorporam o



poder e são os guardiões da “harmonia” na organização: procuram

assegurar a produtividade amenizando as naturais tensões entre capital

e trabalho, valendo-se dos instrumentos de controle disponíveis.

Para organizar o trabalho e a produção, os burocratas recorrem às

teorias administrativas e suas práticas. Dessa forma, a organização

burocrática é um repositório de discursos e práticas administrativas;

analogamente às teorias, se adapta às novas condições históricas.

No âmbito do fordismo, por exemplo, a burocracia empresarial

absorveu as idéias rígidas e centralizadoras da Abordagem Clássica,

bem como o discurso integrador da Escola das Relações Humanas. Foi,

principalmente, a partir das características da Escola Clássica que Max

Weber construiu o seu modelo de organização burocrática, marcado

pelo formalismo, a impessoalidade, a hierarquia e a administração

profissional.

A organização burocrática é centralizada, hierárquica, autoritária e

baseada em regras, disciplina e divisão do trabalho. No contexto do

capitalismo monopolista, Weber estabelece que instituir competências,

poderes de mando, meios coativos e hierarquias rígidas, bem como

estabelecer regras gerais fixas e abrangentes é a melhor maneira de

organizar a empresa.

E ficamos por aqui! A Teoria da Burocracia de Weber será o tema de

nossa próxima aula.

Esta aula foi dedicada à crítica das Escolas estudadas até aqui,

onde pudemos constatar que cada Teoria, ao mesmo tempo que

questiona as Teorias anteriores e corrige suas falhas, herda parte da

estrutura conceitual que pretende questionar; E notar que as Teorias

Administrativas refletem as condições sócio-econômicas do contexto

histórico no qual surgem e influenciam a evolução do sistema



produtivo, num processo auto-alimentado.

A próxima aula será dedicada ao estudo Teoria da Burocracia de

Weber.

ATÉ LÁ!



Aula 08 Max Weber e a Teoria da Burocracia

Objetivos da Aula

•Identificar o surgimento da Teoria da Burocracia e suas origens;

•Estudar seus fundamentos teóricos;

•Analisar seus pontos positivos e negativos;

•Identificar os fatores que conduzirão à evolução para

outros modelos.

Origens da Teoria da Burocracia

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na

racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)

pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance

desses objetivos.

Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia

da Burocracia. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é “A

Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo”.

Max Weber afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente

racional e capitalista se originou da “ética protestante”: o trabalho

árduo e o ascetismo proporcionando a poupança e reaplicação das

rendas excedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo.



Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a

ciência moderna constituem três formas de racionalidade que

surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente

em países protestantes.

A Teoria da Burocracia e o Pensamento Administrativo

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração

ao redor dos anos 40, em função, principalmente, dos seguintes

aspectos:

- A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações

Humanas;

- A necessidade um modelo de organização racional aplicável

não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização,

principalmente às empresas;

- O tamanho e complexidade crescentes das empresas;

- O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.

Bases da Teoria da Burocracia

O conceito central da Teoria da Burocracia é a autoridade legal, racional

ou burocrática. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores

como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos

ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando.

A obediência não é devida a alguma pessoa em si, mas a um conjunto

de regulamentos legais previamente estabelecidos.

O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a

burocracia. A posição dos funcionários (burocratas) é definida por

regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a

hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada posição, os métodos

de recrutamento e seleção, etc.



A burocracia é a organização típica da sociedade moderna

democrática e das grandes empresas. Através do “contrato” ou

instrumento representativo da relação de autoridade dentro da

empresa capitalista, as relações de hierarquia nela passam a constituir

esquemas de autoridade legal.

Weber notou a proliferação de organizações de grande porte que

adotaram o tipo burocrático de organização, concentrando os meios

de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e

impessoais, visando à máxima eficiência.

Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:

- O desenvolvimento de uma economia monetária;

- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;

- A superioridade técnica do tipo burocrático de administração.

Características da Burocracia

- Caráter legal das normas e regulamento.

- Caráter formal das comunicações.

- Caráter racional e divisão do trabalho.

- Impessoalidade nas relações.

- Hierarquia da autoridade.

- Rotinas e procedimentos padronizados.

- Competência técnica e meritocracia.

- Especialização da administração.

- Profissionalização dos participantes.

- Completa previsibilidade do funcionamento.



Vantagens da Burocracia

Para Weber, comparar os mecanismos burocráticos com outras

organizações é como comparar a produção da máquina com modos

não-mecânicos de produção.

Assim, as vantagens da burocracia são:

- Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;

- Precisão na definição do cargo e na operação;

- Rapidez nas decisões;

- Unicidade de interpretação;

- Uniformidade de rotinas e procedimentos;

- Continuidade da organização através da substituição do pessoal

afastado;

- Redução do atrito entre as pessoas;

- Subordinação dos mais novos aos mais antigos;

- Confiabilidade.

Nessas condições, o trabalho é profissionalizado, o nepotismo é

evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica

e dificultam a corrupção.

A eqüidade das normas burocráticas assegura a cooperação

entre grande número de pessoas, que cumprem as regras

organizacionais, porque os fins alcançados pela estrutura total

são altamente valorizados.

Dilemas da Burocracia

Fragilidade da estrutura burocrática (dilema típico): pressões

constantes de forças exteriores e enfraquecimento gradual do

compromisso dos subordinados com as regras burocráticas.



A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas,

principalmente quando contrariam os desejos da pessoa, exige uma

autodisciplina difícil de se manter.

Assim, as organizações burocráticas apresentam uma tendência a

se desfazerem, seja na direção carismática, seja na tradicional, onde

as relações disciplinares são mais “naturais” e “afetuosas” e menos

separadas das outras.

Existem chefes não-burocráticos: indicam e nomeiam os subordinados,

estabelecem as regras, resolvem os objetivos que deverão ser

atingidos. Geralmente são eleitos ou herdam sua posição, como, por

exemplo, os presidentes, os diretores e os reis.

Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o

importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional

dos participantes com a racionalidade. A identificação com uma

pessoa, um líder ou um chefe influi psicologicamente, reforçando o

compromisso com a organização (imagem concreta/”afetuosa”).

A ausência ou morte de um chefe não-burocrático da organização -

único indivíduo perante o qual as identificações são pessoais, e não-

burocráticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucessão, que

geralmente é acompanhada de um período de instabilidade.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia

que a conduzem à máxima eficiência, notou também as conseqüências

imprevistas (ou indesejadas): as disfunções da burocracia, que são

basicamente as seguintes:

- Exagerado apego aos regulamentos;

- Excesso de formalismo e de papelório;

- Resistência a mudanças;



- Despersonalização do relacionamento;

- Categorização como base do processo decisório;

- Superconformidade às rotinas e procedimentos;

- Exibição de sinais de autoridade;

- Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público;

Conclusão: críticas à burocracia

Com essas disfunções, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao

cliente, que é o seu próprio objetivo e impede totalmente a inovação

e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no

fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização

informal, que existe fatalmente em qualquer tipo de organização,

nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais

entre as pessoas), o que necessariamente introduz variações no

desempenho das atividades organizacionais.

A organização informal surge como uma conseqüência da

impossibilidade prática de se padronizar completamente o

comportamento humano nas organizações.

Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois

o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e

o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez

que tudo estará sob o controle de normas racionais e legais, escritas

e exaustivas.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional

é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.



Aula 09Abordagem Sistêmica: as “Teorias de transição”. Objetivos da aula:

Analisar os “desafios administrativos”dos anos 50;

• Descrever as limitações dos modelos da Administração

consagrados, até então, diante destes desafios;

• Descrever algumas das principais contribuições ao Pensamento

Administrativo surgidas neste período;

• Indicar como estas contribuições “prepararam o terreno” para

as abordagens sistêmicas contemporâneas..

Introdução: dilemas modernos

Desde os seus primórdios, a Administração se ocupa com a questão de

compatibilizar os objetivos das organizações – mais especificamente,

das empresas – com os objetivos individuais de seus colaboradores.

Esta questão tornou-se aguda a partir do início do século XX, com

a rápida expansão das empresas industriais e os desafios impostos

pelas enormes mudanças ocorridas na sociedade e na economia: a 1ª

Grande Guerra, o “boom” dos anos 20, a Grande Recessão dos anos

30, culminando com a 2ª Guerra Mundial.

Durante este período, ocorreu a evolução da Administração de

Empresas: as proposições de Taylor e Fayol no início do século; a sua

contestação pelos teóricos da Escola das Relações Humanas, voltando

o foco dos processos e da estrutura para as pessoas; finalmente,



a adoção quase universal do modelo burocrático nas grandes

corporações – empresas, governos, escolas, exércitos (principalmente

estes) - nos anos da 2ª Grande Guerra.

Ocorria no mundo uma expansão sem precedentes de governos

totalitaristas; o nazismo na Alemanha, o fascismo na Itália, o

stalinismo, as ditaduras. O mundo estava em guerra; sem contestação,

as organizações – inclusive as empresas – adotaram as feições de

exércitos.

A partir dos anos 50, iniciaram-se alguns movimentos, que contestavam

a predominância absoluta e prepotente do modelo burocrático.

As disfunções da burocracia provocavam reações; a prosperidade

voltava após os anos da guerra e da reconstrução; as pessoas exigiam

ser reconhecidas como indivíduos, queriam liberdade, contestavam

o sistema burocrático.

Neste contexto, surgiram “escolas” de pensamento administrativo que,

na verdade, não se apresentavam como linhas coesas de pensamento,

mas como correntes genéricas, compostas por vários autores mais

ou menos independentes. Estes autores contestaram o onipresente

modelo burocrático a partir de três pontos de vista complementares.

A chamada Escola Estruturalista propôs a expansão do conceito de

burocracia. A Escola Neoclássica enfocou a prática administrativa e

os resultados organizacionais. A Escola Comportamental retomou e

expandiu os conceitos da Escola das Relações Humanas e sua ênfase

no indivíduo e no grupo.

Estas correntes de pensamento administrativo expuseram as falhas da

burocracia, e prepararam o terreno para o surgimento das correntes

contemporâneas da Administração, a partir dos anos 70.



A Teoria Estruturalista

A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

criou um impasse dentro da Administração, que nem a Teoria da

Burocracia teve condições de resolver. Neste contexto surge a Teoria

Estruturalista.

Estruturalismo é a teoria que preocupa-se com o todo e com o

relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a

interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a

soma das partes são suas características básicas.

As organizações são uma forma de instituição, predominante em

nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Uma

organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja

alcançado com mais eficiência, é necessário que haja uma relação

estável entre as pessoas.

Um indivíduo desempenha vários papéis, pois participa de diversas

organizações e grupos, com grande número de normas diferentes.

Estas normas são direcionadas para uniformizar o comportamento

dos membros do grupo ou organização. Com um comportamento

mais uniforme, o risco de surgirem conflitos é menor e a administração

da organização torna-se mais fácil.

Enquanto a teoria clássica se concentra na organização formal, a teoria

das relações humanas tem como objeto de estudo a organização

informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas,

buscando o equilíbrio entre as duas organizações formal e informal.

Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização.

Uma organização depende de outras organizações para atingir seus

objetivos. Assim, é importante não somente a análise organizacional,

mas também a análise interorganizacional, que está voltada para as



relações externas entre uma organização e outras organizações no

ambiente.

Dois conceitos para a análise interorganizacional:

- Interdependência das organizações com a sociedade: toda

organização depende de outras organizações e da sociedade em geral

para poder sobreviver. Algumas conseqüências da interdependência

das organizações são: mudanças freqüentes nos objetivos

organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente

externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que

limita sua liberdade de agir.

- Conjunto organizacional: cada organização ou classe de organizações

tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente,

formando um conjunto organizacional.

Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo

desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizações para

aquilo que ocorre fora delas.

Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre

patrões e empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa

harmonia deva ser preservada pela administração, através de uma

atitude compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas individuais

(como afirma a teoria das relações humanas).

Ambas as teorias punham fora de discussão o problema conflito;

para os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores de

mudanças e do desenvolvimento da organização. Conflito significa a

existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos

que podem se chocar.



As fontes de conflitos podem ser, desde uma colisão frontal de

interesses e completa incompatibilidade em um extremo, até

interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis em

outro extremo.

Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma

organização. As teorias administrativas anteriores ignoraram

completamente o problema conflito-cooperação. Consideram-se

o conflito e a cooperação como dois aspectos da atividade social,

estando inseparavelmente ligados na prática. A resolução do conflito

é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação,

do que um fim do conflito. O pensamento administrativo tem se

preocupado profundamente com os problemas de obter cooperação

e de sanar conflitos.

A Teoria Estruturalista pode ser denominada “Teoria de Crise”, por

ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizações

complexas, do que propriamente a respeito de sua normalidade.

Abordagem Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica surgiu no decorrer dos anos cinqüenta, diante

de um novo contexto de crescimento. Enfatiza a preocupação dos

administradores (empresários, diretores e principalmente, gerentes)

em dotar a organização de uma série de modelos e técnicas

administrativas.

A Teoria Neoclássica retoma os aspectos discutidos na Teoria

Clássica, revistos e atualizados dentro de um conceito moderno de

Administração, conciliando esta abordagem com contribuições

importantes de Teorias subseqüentes.

“Apesar da profunda influência das ciências do comportamento

sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos



nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica estruturalista e

behaviorista aos postulados clássicos, bem como ao novo enfoque da

administração como um sistema aberto, verifica-se que os princípios da

administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho,

a estruturação linear ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca

foi totalmente substituída por outra abordagem, sem que alguma coisa

fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria

Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma

posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.”

Chiavenato

Características da Escola Neoclássica

- Ênfase na prática da administração: Os neoclássicos procuram

desenvolver seus conceitos de forma prática, visando principalmente

à ação administrativa e resultados concretos e mensuráveis.

- Reafirmação dos postulados clássicos: A Teoria Neoclássica é uma

reação à influência das ciências do comportamento no campo da

Administração, em detrimento dos seus aspectos econômicos e

concretos.

- Ênfase nos princípios gerais de administração: Os princípios

gerais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar são apresentados como

comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e

enfatizados como funções do administrador.

- Ecletismo: A proposta Neoclássica é justamente abrigar diversas

correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os

conceitos de organização informal, liderança e autoridade; motivação

e teoria da decisão. Drucker consegue, com essa postura, alimentar

a gerência com o rigor da autocracia, do controle e da racionalidade

e ao mesmo tempo, oferecer uma configuração mais maleável aos

defensores do humanismo.



- Pragmatismo: Ênfase nos aspectos práticos da administração.

Nenhuma teoria terá sentido ou validade se não trouxer

resultados práticos e que realmente sejam operacionalizados pela

administração.

- Ênfase nos resultados e objetivos: A empresa deve definir

claramente seus objetivos, assim a organização será dimensionada

para produzir resultados práticos. Contrapondo a Teoria Clássica

que preconizava a máxima eficiência, a Teoria Neoclássica busca a

eficiência ótima através da eficácia. Um dos melhores produtos desta

Teoria é o modelo de Administração por Objetivos (ApO).

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar,

dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um

objetivo comum. O bom administrador é, naturalmente, aquele que

possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio

de recursos e de esforço, e com menos atritos com outras atividades

úteis.

Administração Por Objetivos - ApO

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção

das chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da

organização. O enfoque no “processo” e nas atividades (meios) passa

para os resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de

“como” administrador passa à preocupação de “por que” ou “para

que” administrar.

A Administração por objetivo (APO) ou administração por resultados

surgiu em 1954, quando Peter F. Druker publicou seu livro,

caracterizando a Administração por Objetivos. Buscava-se uma forma

de equilibrar objetivos, admitir maior participação, descentralizar

decisões, permitir autocontrole e auto-avaliação, proporcionando

maior liberdade e relaxamento dos controles.



APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo

gerente e subordinado, as responsabilidades são especificadas para

cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir

os padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.

É uma técnica participativa de planejamento e avaliação por meio da

qual superiores e subordinados estabelecem objetivos (resultados)

a serem alcançados, em um determinado período e em termos

quantitativos, dimensionando as respectivas metas e acompanham

sistematicamente o desempenho (controle), procedendo às correções

necessárias.

A APO envolve um processo cíclico de tal forma que o resultado de um

ciclo permite correções e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da

retroação proporcionada pela avaliação dos resultados.

Abordagem Comportamental da Administração

Da oposição entre a Teoria das Relações Humanas (com sua profunda

ênfase nas pessoas) e a Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas

tarefas e na estrutura organizacional) surge a Teoria Comportamental.

Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são os

seus principais autores. No campo da motivação, Abraham Maslow,

Frederick Herzberg e David McClelland.

A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria

das Relações Humanas, rejeitando suas concepções ingênuas

e românticas. Critica a Teoria Clássica; há autores que vêem no

behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal,

aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade

formal e à posição rígida e mecanicista dos autores clássicos.

A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administração deu

uma nova direção à Teoria Administrativa. A partir da abordagem

das ciências do comportamento, abandona as posições normativas



e prescritivas das teorias anteriores e adota posições explicativas

e descritivas. A ênfase está nas pessoas, dentro do contexto

organizacional mais amplo.

Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia

da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Com

relação à Teoria Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente

no que se refere ao “ modelo de máquina” que aquela adota para

representar a organização.

Para entender o comportamento organizacional, a Teoria

Comportamental fundamenta-se no comportamento das pessoas.

Para entender como as pessoas se comportam, estuda-se a motivação

humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador

necessita conhecer as necessidades humanas, para melhor

compreender o comportamento humano, e utilizar a motivação

humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das

organizações.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual, as

necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa

hierarquia de importância:

- Necessidades fisiológicas: intervalos de descanso; conforto físico;

horário de trabalho razoável;

- Necessidades de segurança: condições seguras de trabalho;

remuneração e benefícios; estabilidade no emprego;

- Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho

e reconhecimento; promoções;



- Necessidades sociais: amizade e colegas; interação com clientes;

gerente amigável;

- Necessidades de auto-realização: trabalho criativo e desafiante;

diversidade e autonomia; participação nas decisões;

Somente quando um nível inferior de necessidade está satisfeito é

que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento

da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita,

ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade

para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e

operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem

sistêmica. O precursor deste movimento foi Leland Bradford, autor

do livro “T-Group Theory and laboratory methods” (Nova York,

1964). Essa teoria representa a fusão de duas tendências no estudo

das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do

comportamento humano nas organizações de outro, integrados

através de um tratamento sistêmico.

Os modelos de D.O. consideram basicamente quatro variáveis:

- o meio ambiente: turbulência ambiental, a explosão do

conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações,

o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais,

etc;

- a organização: impacto sofrido em decorrência da turbulência

ambiental e as características necessárias para sobreviver nesse

ambiente;



- o grupo social: aspectos de liderança, comunicação, relações

interpessoais, conflitos, etc;

- o indivíduo: motivações, atitudes, necessidades, etc.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente

ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da

organização à mudança. Os autores do D.O. adotam uma posição

antagônica ao conceito tradicional de organização, a partir das

diferenças entre os Sistemas Mecânicos (conceito tradicional) e os

Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.).

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos

Divisão do trabalho e supervisão

hierárquica rígidas .Tomada de

decisões centralizada.

Controle rigidamente

centralizado.Solução de

conflitos por meio de repressão,

arbitragem e/ou hostilidade.

Ênfase nos relacionamentos

entre e dentro dos grupos.

Confiança e crença recíprocas.

Interdependência e

responsabilidade compartilhada.

Participação e responsabilidade

multigrupal.A tomada de

decisões é descentralizada.

Amplo compartilhamento de

responsabilidade e de controle.

Solução de conflitos através de

negociação ou de solução de

problemas.

Os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alterações

estruturais e comportamentais são modelos integrados e complexos,

precursores da Abordagem Sistêmica.



Aula 10A Abordagem Sistêmica

Objetivos da Aula

Analisar a evolução dos modelos teóricos da Abordagem Sistêmica;

Descrever os principais aspectos da Teoria de Sistemas;

Indicar aplicações dos modelos de sistemas à Teoria Administrativa;

Introduzir os conceitos de Informática e Cibernética

Introdução

Diversos autores fizeram críticas importantes às abordagens

estáticas e racionalistas, e destacam a questão da incerteza nas

transações entre os agentes econômicos. Do lado da evolução das

teorias da administração pode-se perceber também um movimento

de abordagens estáticas e racionalistas, para visões mais amplas

dos negócios.

A administração científica de Taylor é um exemplo de como eram

tratados os problemas no âmbito das empresas industriais. Taylor tinha

uma concepção individualista e determinista do comportamento

humano. No paradigma da teoria clássica, Fayol também comungava

de princípios estáticos e racionalistas, principalmente por dar grande

ênfase ao planejamento, a ordem e a disciplina.



Com a teoria da burocracia, há um aprofundamento do racionalismo

positivista. Com Weber houve um triunfo da racionalidade e da

legitimidade da autoridade unilateral, dentro de uma organização

racional. Para os adeptos desta abordagem, as pessoas agem,

exclusivamente, como ocupante de cargo e posição. As abordagens

humanistas mostraram a limitação deste tipo de análise.

Uma das teorias que tiveram maior repercussão e que influenciou

diversos campos do saber foi a teoria de sistemas. Foi somente a

abordagem sistêmica que ligou os descobrimentos comportamentais

com o tratamento estrutural. Pode-se dizer que a base da abordagem

sistêmica está diretamente relacionada com a teoria geral de sistemas,

elaborada pelo biólogo alemão Bertalanffy, através da qual se buscou

definir um corpo único para a ciência que pudesse integrar todas as

abordagens, até então apresentadas por pesquisadores e cientistas

de outras disciplinas.

No âmbito da Administração, a abordagem de sistemas permitiu uma

visão mais ampla e integrada da organização. Um dos pressupostos

básicos da teoria de sistemas é que as organizações são sistemas

abertos que interagem com o ambiente. A organização é vista como

um conjunto de comportamentos inter-relacionados Katz e Kahn

destacaram a tendência das organizações se desorganizarem até

a morte, também chamado de processo entrópico, e a necessidade

destas se reabastecerem de energia para manter sua estrutura. Para

evitar o processo entrópico, as organizações buscam manter uma

certa constância de importação e exportação de energia, ao que se

chama de homeostase dinâmica.

Os autores também afirmam que uma organização pode alcançar

um mesmo objetivo por vários caminhos diferentes, o que difere a

abordagem de sistemas das abordagens mais racionalistas.



Abordagem Sistêmica

O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da

década de 50, uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos

problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios

gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de

modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser

utilizadas pelas demais.

Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas

- demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior

aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços

vazios entre elas. Essa teoria é essencialmente totalizante: os sistemas

não podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise

separada e exclusiva de cada uma de suas partes.

Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns

aos outros pela intensa especialização - passam a tratar seus objetivos

de estudos como sistemas. Dentre eles está a Administração.

A Abordagem Sistêmica da Administração trata de três escolas

principais: Teoria de Sistemas, Cibernética e Administração, Teoria

Matemática da Administração

A Teoria Geral dos Sistemas

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a

unificação dos conhecimentos científicos nas últimas décadas. Ludwig

von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no início da década

de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research.

Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as características

principais das organizações como sistemas, pouco antes da Segunda

Guerra Mundial.



A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o próprio Bertalanffy, tem por

finalidade identificar as propriedades, princípios e leis característicos

dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da

natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles.

De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que,

independentemente de sua especificidade, são aplicáveis a qualquer

área de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendência

em direção a teorias generalizadas.

Um sistema se define como um complexo de elementos em interação

de natureza ordenada e não fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas é

interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fenômenos investigados

nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela não se

limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema

constituído por componentes em interação. Além disso, a Teoria

Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens

matemáticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada.

A aplicação do pensamento sistêmico tem uma particular

importância para as ciências sociais. A teoria de sistemas possibilitou,

por exemplo, a unificação de diversas áreas do conhecimento, pois

“sistema é um conjunto de elementos em interação e intercâmbio

com o meio ambiente”.

Para entendermos a teoria de sistemas e sua difusão, devemos levar

em conta duas características obrigatórias aos sistemas sociais:

- Funcionalismo: cada elemento tem uma função a desempenhar no

sistema mais amplo. Isto significa que cada elemento de um subsistema

tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo.

- Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do

funcionalismo, é a concepção de que todos os sistemas se compõem

de subsistemas e seus elementos estão inter-relacionados. Isto



significa que o todo não é uma simples soma das partes, e que o

próprio sistema só pode ser explicado como uma globalidade. O

holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total

como soma das partes individuais.

Assim, o conceito de organização como um sistema complexo

de variáveis torna-se cada vez mais importante na sua análise

e compreensão.

Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas

Uma distinção importante para a teoria da organização é a

classificação das organizações em sistemas fechados ou abertos. Um

sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu

meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos

interno, desintegração e morte.

Nas teorias anteriores da Administração, a organização era considerada

suficientemente independente (“fechada”) para que seus problemas

fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relações internas

formais, sem referência alguma ao ambiente externo, pois as atenções

estavam concentradas apenas nas operações internas da organização,

adotando-se, para isso, enfoques racionalistas.

Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu

meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organização é um sistema

aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação, em

construção e destruição de componentes materiais, em contraste

com os sistemas fechados de física convencional, sem intercâmbio de

matéria com o meio.

Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que

um sistema consiste em quatro elementos básicos:



- Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da

natureza do sistema, os objetivos podem ser físicos ou abstratos.

- Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de

seus objetos.

- Relações de interdependência: um sistema deve possuir relações

internas com seus objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial

dos sistemas. Uma relação entre objetos implica um efeito mútuo ou

interdependência.

- Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo; são afetados

pelo seu meio circundante.

Propriedades Fundamentais dos Sistemas

- Entropia: conceito emprestado da termodinâmica, diz respeito

à tendência que todos os sistemas fechados apresentam de passar

a um estado caótico ou aleatório, caminhando para a desordem e

conseqüente declínio;

- Eqüifinalidade: Os sistemas abertos, por sua vez, podem alcançar

um estado constante de equilíbrio, de modo que os processos e

o sistema como um todo não chegue a um repouso estático. Essa

propriedade, denominada eqüifinalidade, significa que um certo

estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários

pontos de partida diferentes.

- Mecanismos de feedback: Os mecanismos de feedback

correspondem a respostas a uma perturbação externa. Partindo das

saídas do sistema, o feedback remete às suas entradas, de forma a

controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado

desejado ou orientá-lo para uma meta específica. O feedback pode

ser positivo ou negativo, dependendo do modo que o sistema lhe

responde. O feedback negativo ocorre quando há um desvio em

relação a um padrão e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando

esse desvio. Esse tipo de feedback é o mecanismo mais importante



para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode

também responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se dá

o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo é importante

no desenvolvimento do sistema.

- Homeostase: O funcionamento autônomo do sistema e seu impulso

para realizar certos movimentos representa o princípio da homeostase,

que focaliza exclusivamente uma tendência para o equilíbrio. Umas das

tarefas primárias do muitos subsistemas interatuantes é a manutenção

do equilíbrio no sistema. A homeostase é, essencialmente, referente á

manutenção da constância durante um certo lapso de tempo.

- Diferenciação: Como existe um meio ambiente circundante

em constante mudança, o sistema deve ser adaptável e capaz

de ele próprio efetuar mudanças e reordenar-se na base de

pressões ambientais.

- Hierarquias: Todo sistema compõe-se de sistemas de ordem inferior,

que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse

modo, há uma hierarquia entre os componentes do sistema.

- Fronteiras: Qualquer sistema possui fronteiras, que estabelecem

uma separação entre o sistema e o meio ambiente e fixam o domínio

em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso significa

que toda organização possui fronteira, isto é, uma determinação de

seu campo de ação. Uma organização só pode ser eficaz à medida

que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional.

- Inputs e outputs: O fenômeno denominado em matemática de

“transformação” é algo que transforma um determinado tipo de

entrada (input) em determinado tipo de saída (output). A organização

procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Daí a

importância do controle, tanto em sistemas quanto em atividades.



Importância do Enfoque Sistêmico

- Evidencia a importância do pensamento holístico: entender

e manejar a complexidade de qualquer situação ou problema

enfrentado pelas organizações.

- Estabelece a importância de considerar o ambiente como

determinante da eficácia da organização

- Consolida a abordagem situacional (contingencial) para o processo

administrativo, segundo a qual as práticas administrativas e a

estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente

para serem eficazes.

- Facilita o tratamento da questão estratégica na administração e de

outros enfoques, para os quais a visão global é importante.

Cibernética e Administração

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por

Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na época

em que surgiu o primeiro computador de que se tem notícia, assim

como a Teoria de Sistemas.

Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no

animal (homem, seres vivos), seja na máquina. A comunicação é que

torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula

o seu comportamento. A Cibernética compreende os processo e

sistemas de transformação da informação, e sua concretização em

processos físicos, fisiológicos, psicológicos, etc. de transformação

da informação.

A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na

comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio



e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas

com respeito ao ambiente.

O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema é qualquer

conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados entre

si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando

sobre entradas, (informação, energia e matéria) e fornecendo saídas

(informação, energia ou matéria) processadas. Os elementos, as

relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os

aspectos fundamentais da definição de um sistema.

Os sistemas cibernéticos apresentam três propriedades principais:

-são excessivamente complexos;

-são probabilísticos;

-são auto-regulados;

O Sistema Cibernético é extremamente complexo. No fundo, é uma

máquina manipuladora de informações, pelas suas relações com o

ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade

de receber, armazenar, transmitir e modificar informações. É uma

máquina de operar informações: pela sua grande diversidade,

possui grande grau de incerteza, sendo descritível apenas em

termos de probabilidades.

Um dos grandes problemas da Cibernética é a representação

de sistemas originais através de outros sistemas comparáveis,

que são denominados modelos. Modelo é a representação

simplificada de alguma parte da realidade. Existem três razões

para a utilização de modelos:

- A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é

socialmente inaceitável ou legalmente proibida;

- O volume de incerteza com que a administração está lidando cresce

rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as consequências

dos erros.



- A capacidade de construir modelos que constituem boas

representações da realidade aumentou enormemente.

Os sistemas são homomorfos quando guardam entre si

proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo

tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um

modelo reduzido e simplificado, através do homomorfismo do

sistema original.

É o caso de maquetes ou plantas de edifícios, diagramas de circuitos

elétricos ou eletrônicos, organogramas de empresas, fluxogramas de

rotinas e procedimentos, modelos matemáticos de decisão, etc.

Conceito de Entrada, Saída e Caixa Negra

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar,

processando ou transformando essas entradas em saídas (outputs). A

entrada de um sistema é aquilo que o sistema importa ou recebe do

seu mundo exterior. A entrada pode ser constituída de um ou mais

dos seguintes elementos:

- Informação

- Energia

- Materiais

Saída (output) é o resultado final da operação ou processamento

de um sistema. Todo sistema produz uma ou várias saídas. Através

da saída, o sistema exporta o resultado de suas operações para o

meio ambiente.

O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não

pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos

e que só pode ser conhecido “por fora”, através de manipulações

externas ou de observação externa. Utiliza-se o conceito de caixa

negra em duas circunstâncias:



- quando o sistema é impenetrável ou inacessível;

- quando o sistema é excessivamente complexo;

A retroação (feedback) serve para comparar a maneira como

um sistema funciona em relação ao padrão estabelecido para

ele funcionar: quando ocorre alguma diferença (desvio ou

discrepância) entre ambos, a retroação incumbe-se de regular a

entrada para que sua saída se aproxime do padrão estabelecido.

A retroação confirma se o objetivo foi cumprido, o que é

fundamental para o equilíbrio do sistema.

Podemos identificar dois tipos de retroação:

- Retroação Positiva: é a ação estimuladora da saída que atua sobre a

entrada do sistema. Na retroação positiva, o sinal de saída amplifica e

reforça o sinal de entrada.

- Retroação Negativa: é a ação frenadora e inibidora da saída que atua

sobre a entrada do sistema. Na retroação negativa o sinal de saída

diminui e inibe o sinal de entrada.

A retroação impõe correções no sistema, no sentido de adequar suas

entradas e saídas e reduzir os desvios ou discrepâncias no sentido de

regular seu funcionamento.

Conceito de Homeostasia

A homeostasia é um equilíbrio dinâmico obtido através da auto-

regulação, ou seja, através do autocontrole. É a capacidade que tem o

sistema de manter certas variáveis dentro de limites, mesmo quando

os estímulos do meio externo forçam essas variáveis a assumir valores

que ultrapassam os limites da normalidade.

A homeostase é obtida através de dispositivos de retroação (feedback),

que são sistemas de comunicação que reagem ativamente a uma



entrada de informação.

A eficiência de um sistema em manter sua homeostase em relação a

uma ou mais variáveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios,

ou seja, pelas sub ou supercorreções que faz quando pretende

estabelecer seu equilíbrio. Se o número de erros tende a aumentar

em vez de diminuir, o objetivo jamais será atingido: o sistema entrará

em oscilação e perderá sua integridade.

Conceito de Informação

O conceito de informação envolve um processo de redução de

incerteza. Na sociedade moderna, a importância da disponibilidade

da informação ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento

da complexidade da própria sociedade. Para se compreender

adequadamente o conceito de informação, deve-se envolvê-lo com

dois outros conceitos: o de dados e o de comunicação.

Dado: é um registro ou anotação a respeito de determinado evento

ou ocorrência.

Informação : é um conjunto de dados com um significado, ou

seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a

respeito de algo.

Comunicação : é quando uma informação é transmitida a

alguém, sendo, então, compartilhada também por essa pessoa.

Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma

determinada informação.

O sistema de comunicação tratado pela teoria da informação

consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal,

receptor, destino e ruído.



Cada um desses componentes do sistema de comunicações tem

o seu papel:

Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as

mensagens por intermédio do sistema;

Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a

mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a

mensagem fornecida para poder transmiti-la;

Canal siginifica o equipamento ou espaço intermediário entre o

transmissor e o receptor;

Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem

no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder

colocá-la à disposição do destino;

Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a

mensagem no ponto final do sistema de comunicação;

Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que

tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens

transmitidas. A palavra interferência, por vezes, é utilizada para conotar

um perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia

negativamente o seu funcionamento.

Conceito de Redundância

Redundância é a repetição da mensagem para que sua recepção seja

mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação

uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e

enganos na recepção da mensagem.



Conceitos de Entropia e Sinergia

A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e

comunicação entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,

perca energia e informação e degenere. Se a entropia é um processo

pelo qual um sistema tende à exaustão, à desorganização, à

desintegração e, por fim à morte, para sobreviver o sistema precisa

abrir-se a reabastecer-se de energia e de informação para manter a

sua estrutura.

A informação também sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa

que todo sistema de informação possui uma tendência entrópica. Daí

decorre o conceito de ruído. Quando nenhum ruído é introduzido na

transmissão, a informação permanece constante.

Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando

conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que

produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia

consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam

seu resultado global.

Conceito de Informática

A informática é considerada a disciplina que lida com o tratamento

racional e sistemático da informação por meios automáticos. Embora

não se deva confundir informática com computadores, na verdade ela

existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento

da cibernética foi paralelo ao surgimento do primeiro computador

(Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvania).



Principais Consequências da Cibernética na Administração

Se a primeira Revolução Industrial desvalorizou o esforço muscular

humano, a segunda Revolução Industrial (provocada pela Cibernética)

está levando a uma desvalorização do cérebro humano.

Duas são as principais consequências da Cibernética

na Administração :

Automação: os autômatos, em Cibernética, são engenhos que

contém dispositivos capazes da tratar informações que recebem do

meio exterior e produzir ações ou respostas. O autômato cibernético

trata a informação de tal maneira que pode até mudar sua própria

estrutura interna em função dela (aprendizagem).

Informática: A informática está se transformando em um importante

ferramental tecnológico à disposição do homem, para promover seu

desenvolvimento econômico e social pela agilização do processo

decisório e pela otimização da utilização dos recursos existentes.

Teoria Matemática da Administração

A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais

conhecida como Pesquisa Operacional. Teoria Matemática põe ênfase

no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional,

através de uma abordagem quantitativa.

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão

que a antecede. O processo decisorial é a sequência de etapas que

formam uma decisão. A Tomada de decisão, conforme apresentada

pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemático,

dicotômico, permitindo uma análise teoricamente precisa dos



problemas (abordagem quantitativa).

Segundo a Teoria da Decisão, todo o problema administrativo equivale

a um processo de decisão. Existem dois tipos extremos de decisões, as

decisões programadas e as não - programadas.

Necessidade de Modelos Matemáticos em Administração

A Teoria Matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos

capazes de simular situações reais na empresa. A criação de modelos

matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas

de tomada de decisão. Vimos que o modelo é a representação de

alguma coisa ou o padrão de algo a ser feito. Na Teoria Matemática, o

modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e a

avaliação da probabilidade de sua ocorrência.

Sejam matemáticos ou comportamentais, os modelos proporcionam

um valioso instrumento de trabalho para a administração lidar com

problemas.

Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:

Problema estruturado: é aquele que pode ser perfeitamente

definido, pois suas variáveis principais - como os vários estados da

natureza, ações possíveis, possíveis consequências - são conhecidas.



Problema não estruturado: é aquele que não pode ser claramente

definido, pois uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou não

pode ser determinada com algum grau de confiança.

Pesquisa operacional é a aplicação de métodos, técnicas e instrumentos

científicos para fornecer subsídios racionais para a tomada de decisões

nas organizações.

A resolução de um modelo analítico de P.O. quase sempre se apoia

matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:

Teoria dos Jogos

Teoria das Filas de Espera

Teoria da Decisão

Teoria dos Grafos

Programação Linear

Probabilidade e Estatística Matemática

Programação Dinâmica



Aula 11Abordagem Contingencialista

Objetivos da Aula

Ao final desta aula, o aluno terá desenvolvido habilidades e

competências para analisar a evolução dos modelos teóricos da

abordagem sistêmica para a incorporação dos fatores ambientais;

descrever os princípios da Teoria das Contingências; e indicar as

implicações dos modelos contingencialistas na prática administrativa

contemporânea.

Introdução: A abordagem Contingencialista

Como você pode confirmar no dicionário, a palavra contingência

significa algo incerto ou eventual. Assim, trazendo para a administração,

a abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia

organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.

É necessário um modelo apropriado para cada situação. A abordagem

contingencial considera o ambiente e a tecnologia as variáveis que

produzem maior impacto sobre a organização.

A teoria da contingência é a mais recente das teorias existentes no

campo da administração. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e

as pessoas, a teoria da contingência dá um destaque especial ao

ambiente e a tecnologia na busca pela eficiência e eficácia. Citamos

Chiavenato que afirma:



“Ao invés de uma relação de causa-e-efeito entre variáveis independentes

do ambiente e as variáveis administrativas dependentes, existe uma

relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo se-então

e pode levar a um alcance mais eficaz dos objetivos da organização”.

(Chiavenato)

A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto

nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo

depende. Existe uma relação funcional entre as condições do

ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance

eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são

variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são

variáveis dependentes.

A teoria da contingência é bastante ampla e flexível, considerando

que o ambiente e suas contingências podem se tornar ameaças ou

oportunidades que influenciam a estrutura interna da organização.

A tecnologia é considerada tanto uma variável interna (quando

a organização faz uso) quanto externa (quando componente do

ambiente). Alguns dos principais autores da teoria da contingência

são: Woodward, Burns e Stalker, Laurence e Lorsch e Thompson.

Tipos Básicos de Organizações

Para ter uma noção mais sistêmica da teoria da contingência, vamos

primeiramente compreender como as organizações trabalham.

Conforme Tom Burns e G.M. Stalker, as organizações podem ser

classificadas em “mecanicistas” e “orgânicas”. O quadro abaixo destaca

as principais características destas organizações.



Organização mecanicista: Organização orgânica:

• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho;

• Cargos ocupados por especialistas com atribuições perfeitamente definidas;

• Centralização das decisões na cúpula da empresa;

• Hierarquia rígida e comando único;

• Sistemas rígidos de controle;• Predomínio da interação

vertical entre superior e subordinado;

• Controle administrativo estreito;

• Regras e procedimentos formais;

• Princípios universais da Teoria Clássica.

• Estruturas flexíveis com pouca divisão de trabalho;

• Cargos modificados e redefinidos através de interação;

• Descentralização das decisões;

• Tarefas executadas com o conhecimento do todo da organização;

• Hierarquia flexível;• Controle administrativo

amplo;• Informações mais confiáveis.

Partindo do principio que os sistemas mecanicistas são adequados para

condições ambientais estáveis, enquanto que os sistemas orgânicos se

adaptam a condições ambientais em mudança, podemos afirmar que

o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizações,

ou seja, o ambiente irá determinar se uma organização será

mecanicista ou orgânica. Então, vamos nos aprofundar no estudo do

ambiente? O tópico a seguir trabalhará com esta temática.

O Ambiente

O ambiente é o contexto que envolve externamente a organização,

ou seja, o cenário no qual a empresa estará imersa. Porém, todo e

qualquer ambiente externo a uma corporação é extremamente vasto

e complexo, não permitindo que as organizações absorvam-na em

sua totalidade.



Como não se pode mapear o ambiente por inteiro, as organizações

interpretam sua realidade externa através de informações selecionadas.

Esse mapeamento é realizado pelas pessoas integrantes da empresa,

então, um mesmo ambiente pode ser interpretado diferentemente

por empresas diferentes, visto que as organizações percebem

subjetivamente seus ambientes.

Para estudarmos melhor o ambiente separamos em dois extratos:

• Ambiente Geral: é constituído de um conjunto de condições

comuns a todas as organizações; tecnológicas, legais,

políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.

• Ambiente Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de

cada organização, constituído por: fornecedores, clientes,

concorrentes e entidades reguladoras.

Os ambientes são divididos quanto a estrutura em: homogêneos e

heterogêneos; e quanto a dinâmica em: estável e instável. Quanto à

adequação da organização ao ambiente, Lawrence e Lorsch concluíram

que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a

integração.

A diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou

departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada

para um contexto ambiental também especializado. A integração é

a reação à diferenciação. Os departamentos, embora especializados

em suas áreas, precisam fazer um esforço convergente e unificado

para atingir objetivos globais da organização, donde nasce a

integração.

A diferenciação e a integração requeridas são, digamos, o ideal de

integração e diferenciação dentro de uma empresa. Quanto mais a

integração e a diferenciação de uma empresa se aproximarem da

requerida, mais próximo do ideal se encontrará a empresa.



Tecnologia

A tecnologia constitui uma variável independente que influencia as

características da organização. Sob o ponto de vista administrativo,

a tecnologia é considerada como algo que se desenvolve nas

organizações através do conhecimento acumulado e pelas suas

manifestações físicas (maquinário, instalações, etc). Lembre-se que a

empresa utiliza de tecnologias para automatizar sua produção, mas

que também pode desenvolver novos aparatos tecnológicos que

venham suprir necessidades especificas da própria empresa – essas

necessidades são identificadas com o passar do tempo.

Em um contexto empresarial, a tecnologia pode ser considerada, ao

mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como variável ambiental e

como variável organizacional. No primeiro caso, referimo-nos a tecnologia

das outras empresas concorrentes e, no segundo, como sendo um

componente que irá organizar a forma de trabalhar da empresa.

Partindo do prisma da tecnologia como variável organizacional, Joan

Woodward classificou as empresas em três grupos de tecnologia: a)

Produção unitária ou oficina; b) produção em massa ou mecanizada;

c) produção em processo ou automatizada. Suas conclusões foram:

• O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada

pela organização;

• Existe forte correlação entre estrutura organizacional e

previsibilidade das técnicas de produção. A previsibilidade

é alta para produção por processo continuo e baixa para

produção unitária. Quanto mais alta a previsibilidade, mais

níveis hierárquicos são necessários.

• As empresas com operações mutáveis necessitam de estruturas

diferentes das organizações com tecnologia mutável.

• A importância de cada função na empresa depende da

tecnologia utilizada.



Segundo Thompson, a tecnologia é um fator determinante para a

compreensão das ações da empresa. Para alcançar um resultado

desejado, o conhecimento humano prevê quais são as ações

necessárias e a maneira de conduzi-las para aquele resultado.

Conforme o arranjo dentro da organização, Thompson propõe uma

tipologia de tecnologias:

- Tecnologia em elos de seqüência: é a linha de montagem

da produção em massa. Quanto mais o processo é repetido,

mais aperfeiçoado ele se torna. Grande contribuição da

abordagem clássica.

- Tecnologia mediadora: é o caso das organizações que

tem por base a ligação de clientes que são ou desejam ser

interdependentes (seguradoras, bancos, etc). Ênfase nas

técnicas burocráticas.

- Tecnologia intensiva: convergência de várias habilidades e

especificações sobre um único cliente.

Thompson ainda classifica a tecnologia em dois tipos básicos: flexível e

fixa. Por sua vez, os produtos são classificados como produto concreto

e produto abstrato. Resultam quatro combinações:

Tecnologia Flexível Tecnologia Fixa

Produto

Concreto

organização com relativa facilidade de mudanças tecnológicas (ramo de

plásticos, equipamentos eletrônicos...).

organização com pequenas possibilidades

de mudanças tecnológicas (ramo

automobilístico).

Produto

Abstrato

organização com grande adaptabilidade ao meio

ambiente (empresas de propaganda,

organizações secretas, etc).

organização com capacidade de

mudança, mas restrita pela tecnologia fixa (instituições educacionais).

Em síntese, não temos como negar que a tecnologia determina a

natureza da estrutura organizacional. E que podemos classificá-las de



maneira geral em dois tipos: as de sustentação, que proporcionam

melhor desempenho aos produtos já existentes; e as de demolição,

que apresentam características inovadoras e que substituem as

tecnologias existentes.

Introdução à Teoria da Contingência

Agora que você já estudou o ambiente que rodeia uma empresa e

a tecnologia como uma variável organizacional, vamos partir para a

teoria da contingência.

A partir da verificação de que não existe um único e melhor jeito

(the best way) de organizar, surge a teoria da contingência, onde o

ambiente externo é visto como um fomentador de oportunidades

ou ameaças que influenciam na estrutura e nos processos internos

da organização.

A concepção das estruturas é condicionada por fatores externos à

organização, os quais moldam a configuração das estruturas. Mintzberg

denomina estas condições externas por fatores contingenciais, que

são: a idade e dimensão; o sistema técnico; o ambiente; e a relação

de poder.

A dimensão da organização está relacionada com o grau de

elaboração da sua estrutura, com a especialização das suas tarefas,

com a diferenciação das unidades e com o nível de desenvolvimento

da sua componente administrativa.

A idade tende a refletir o período histórico em que foi criada a

estrutura, levando-a a preservar os princípios de concepção estrutural

mais adaptados à data da sua constituição. Existe ainda uma

relação entre a idade da organização e o grau de formalização dos

comportamentos.



O sistema técnico é relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da base

para o topo. As alterações tecnológicas afetam os conteúdos de trabalho, o

controle exercido pelos níveis operacionais, os níveis de qualificação.

A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente

condicionam o grau de normalização, centralização e de divisionalização

da estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito

complexos e dinâmicos normalmente apresentam nível elevado de

diferenciação, enquanto que em contextos ambientais mais simples

e estáveis as organizações são induzidas à criação de estruturas mais

burocráticas, com uma menor diferenciação.

A relação do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia

da organização e a pressão do controle externo, bem como da

cultura em voga. Quanto maior for a coação externa exercida sobre

a organização mais esta desenvolverá mecanismos de centralização

e de formalização. A cultura em voga pode desempenhar um papel

importante na concepção da estrutura; a adesão à “moda”, que não

significa a melhor adequação às necessidades da organização.

Em conclusão, pode dizer-se que a idade e a dimensão condicionam,

sobretudo, os mecanismos de coordenação, enquanto que o

sistema técnico afeta o centro operacional e o ambiente influencia

majoritariamente o topo estratégico e as funções a ele associadas.

Por fim, as relações de poder exercem pressão sobre toda a estrutura

pelo grau de centralização e de formalização que impõem.

Estratégia e estrutura

Chandler realizou uma investigação histórica sobre as mudanças

estruturais das grandes organizações, relacionado-as com a estratégia

de negócios e concluiu que a estrutura organizacional das grandes

empresas americanas foi gradativamente determinada pela sua

estratégia mercadológica.



O pesquisar mapeou sua investigação histórica em quatro fases

distintas:

- Acumulação de recursos: iniciada após a Guerra da Secessão

Americana (1865), com a expansão da rede ferroviária, que

provocou o fortalecimento do mercado para ferro e aço e o

moderno mercado de capitais. Rápido crescimento urbano,

facilitado pela estrada de ferro. As empresas preferiam

ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede

de distribuição. A preocupação com as matérias-primas

favoreceu a aquisição de empresas fornecedoras. O controle

por integração vertical gerou a economia em escala.

- Racionalização do uso dos recursos: As novas empresas

verticalmente integradas precisavam ser organizadas. Os

custos precisavam ser contidos através da clara definição de

linhas de autoridade e de comunicação. Os lucros dependeriam

da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser

adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os riscos

das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam

com o planejamento, organização e coordenação.

- Crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase

possibilitou ganhos de eficiência, fazendo com que as diferenças

de custo entre as várias empresas diminuíssem. Os lucros baixaram,

o mercado foi se tornando saturado, levando à decisão para

diversificação e a procura de novos mercados. A nova estratégia de

diversificar provocou o surgimento de departamentos de pesquisas

e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial.

- Racionalização do uso de recursos: ênfase na estratégia

mercadológica para abranger novas linhas de produtos e

novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação

tornam-se inadequados para responder à complexidade

crescente de produtos e mercados. Daí a preocupação



crescente com o planejamento, a administração voltada

para objetivos e as avaliações de desempenho. De um lado

a descentralização das operações e, de outro, a centralização

de controles administrativos.

Como você pode observar a partir do mapeamento e Chandler,

estruturas organizacionais diferentes foram necessárias para fazer

frente a diferentes ambientes e estratégias e a alteração ambiental

foi o fator principal na escolha da estrutura. Em resumo, diferentes

ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as novas

estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais.

Novas abordagens ao desenho organizacional

As organizações são sistemas abertos, quando olhadas em nível

institucional, e sistemas fechados quando olhado em nível operacional.

As coações e contingências externas chegam no nível institucional

com facilidade, já o nível intermediário serve de filtro para que o nível

operacional não seja atingido por estas contingências.

O desenho organizacional pode ser encarado em sua estrutura básica,

como um mecanismo de operação e de decisão. As principais áreas de

decisão da organização são: estratégia organizacional; escolha quanto

ao modo de organizar; escolha de políticas para integrar as pessoas.

Na Teoria da Contingência, o desenho da estrutura organizacional

deve ser determinado em função do ambiente complexo e mutável ao

qual ela esta inserida e requer a identificação das seguintes variáveis:

entrada (fornecedores), tecnologias (máquinas, know-how), tarefas

ou funções, estruturas, e saídas ou resultados (competitividade,

satisfação do cliente); podendo assumir as seguintes formas:

- Adhocracia: É o inverso da burocracia. A Adhocracia significa

uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e



rapidamente às condições ambientais em mutação.

- Matricial: A essência da organização matricial é combinar

as duas formas de departamentalização – funcional e de

produtos – na mesma estrutura. O desenho matricial permite

satisfazer duas necessidades da organização: especialização

e coordenação. Pode introduzir duplicidade de supervisão.

- Organização por equipes: esta abordagem torna as

organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente global e

competitivo. A estruturação das atividades através de equipes

traz as seguintes vantagens: aproveita as vantagens da estrutura

funcional; redução de barreiras entre departamentos; menor

tempo de reação; participação das pessoas; menor custo

administrativo. E algumas desvantagens como: conflitos de

dupla lealdade, tempo e recursos despendidos em reuniões,

descentralização exagerada.

- Abordagem em rede: a organização desagrega as suas

funções principais e as transfere para empresas ou unidades

separadas, que são interligadas por uma pequena organização

coordenadora, levando a maior competitividade, flexibilidade

da forca de trabalho e custos administrativos reduzidos. Mas

traz uma falta de controle global e maior incerteza.

Apreciação crítica da teoria da contingência

Segundo a Teoria da contingência, não existe uma “maneira

melhor” de organizar; ao contrário, as organizações precisam ser

sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Apresentam os

seguintes aspectos básicos:

- Natureza sistêmica: uma organização é um sistema aberto;

- Interação: organizações interagem entre si e com o ambiente; e

- Características organizacionais são variáveis dependentes

das características ambientais.



A Abordagem Contingencialista enfatiza o relativismo em

administração e a importância do ambiente e da tecnologia. Busca

a compatibilização entre abordagens de sistema fechado e de

sistema aberto. A relação funcional entre as variáveis dependentes e

independentes não implica relações de causa e efeito. A administração

contingencial poderia ser intitulada de abordagem do “se-então”.



Aula 12Administração Japonesa

Objetivos da Aula

Ao final desta aula, o aluno terá desenvolvido habilidades e

competências para analisar os modelos típicos da Administração

Japonesa e descrever a sua evolução, mostrando os resultados da

aplicação deste tipo de administração e seus impactos nos modelos

“ocidentais” tradicionais.

Introdução

A década de 1980 trouxe consigo novas abordagens para a gestão

empresarial. Em particular, as empresas americanas se viram diante de

um conjunto de competidores não esperados: as empresas japonesas

e sua forma inovadora e diferente de administração. O objetivo central

desta aula é fundamentar o leitor nas principais contribuições desta

corrente oriental de pensamento administrativo.

Requisitos para o surgimento da gestão japonesa

A maioria dos leitores já são familiarizados (ou ao menos ouviram

falar) de termos consagrados na gestão contemporânea tais como

JIT, Kanban, Kaizen, TQM etc. Mas o que seriam tais iglas? Como os

japoneses mudaram nosso modo de pensar as empresas?



Como já vimos, durante a década de 1980 as grandes empresas

americanas foram surpreendidas pela competitividade de empresas

tais como a Sony, JVC, Nissan, Toyota, entre outras. Tais companhias

conseguiam ao mesmo tempo superar as empresas americanas

em preço e qualidade – coisa impensável para os executivos da

América. A Honda, por exemplo, desenvolvia automóveis a cada 45

meses, enquanto a gigante americana General Motors o fazia em

60. Como sabemos, o tempo para desenvolvimento de produtos

em setores como o automobilístico é fator crítico de sucesso em um

ambiente competitivo e em um mercado comprador.

Neste cenário, podemos dizer que o surgimento da administração

japonesa – tal qual a conhecemos - pode ser creditado à

busca de transferência de tecnologias das nações ocidentais

mais avançadas. Nascida nos anos 50, em especial, na empresa

automobilística Toyota Motor Company, idealizada pelo engenheiro

Taichi Ohno, a administração japonesa teve seu início no chão da

fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com uma a filosofia

que visava fundamentalmente evitar qualquer tipo de desperdício

– ou o termo nipônico muda - e de promover o melhoramento

contínuo – ou kaisen.

Contexto sócio-econômico japonês

O Japão, como todos sabemos, foi uma das nações mais prejudicadas

com as guerras mundiais das décadas de 20 a 40. Ao final destes

conflitos, nos anos 50, este país inicia sua reestruturação a partir

do chamado plano Marshall, em que os E.U.A optaram por auxiliar

economicamente os países assolados pela guerra, permitindo que

estes dessem começo aos programas de reconstrução nacional.

E foi neste momento, logo após o fim da segunda grande guerra,

que os japoneses iniciaram a sua produção de automóveis. A

princípio, eles desejavam utilizar métodos da produção em massa



(típicos das empresas americanas daquela época). No entanto, a

tentativa em produzir automóveis em larga escala esbarrou numa

série de problemas:

a)o mercado japonês era limitado e demandava diversos

modelos diferentes, sendo que cada modelo não possibilitava

escala para produção em massa;

b)a força de trabalho nativa do Japão se organizou formando

sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego,

conseguindo restringir bastante os direitos das empresas

de demitir empregados, o que ocorre com freqüência na

produção em massa; e

c)a economia do Japão não dispunha de recursos para realizar

os altos investimentos necessários para a implantação da

produção em massa (AQUINO e MATTAR, 1997).

Assim, para contornar estes obstáculos, a administração japonesa

voltou-se para uma gestão fortemente baseada na participação direta

dos funcionários, ou seja, produtividade e experiência voltada para a

tarefa. Tal abordagem tem como objetivos a harmonia e a disciplina.

Obviamente, não podemos separar tais preceitos da milenar filosofia

nipônica embasada no confucionismo (aliás, esse é um bom tema

para uma pesquisa, não acha?).

Vale ressaltar que, culturalmente, a família é a unidade básica mais

importante, na qual o coletivo familiar prevalece sobre o individual.

Veremos adiante que tal foco no grupo em detrimento do indivíduo

foi denominada Teoria Z.

A gestão japonesa versa pela preconização do processo acima da

funcionalidade e a consciência da unidade e da interrelação de

todas as áreas da empresa (coisa que na verdade a abordagem

sistêmica já fazia, como vimos em aulas anteriores).

Para implementação da filosofia da administração japonesa,

no ocidente, alguns cuidados devem ser tomados: implantar



o planejamento e as transformações a longo prazo, investir no

ensino nas escolas de administração e não culpar os empregados

pelos problemas. Por outro lado, a crítica mais freqüente dirigida à

Administração Japonesa é sua adoção por empresas que se encontram

em um outro contexto cultural.

Características gerais da administração japonesa

A partir do estudo geral da administração japonesa realizado nos

itens acima, podemos citar as seguintes características deste tipo

de administração:

Administração participativa: A administração japonesa se baseia

na forma participativa de gestão, envolvendo participação dos

funcionários no processo decisório, negociação de metas, trabalho em

grupo, liderança, comunicação bilateral, participação nos resultados.

Prevalência do planejamento estratégico: Através do estabelecimento

de um planejamento estratégico a empresa ganha flexibilidade,

utilizando seus pontos fortes para atender às necessidades de seus

clientes e conquistar os clientes da concorrência.

Visão sistêmica: A empresa é um sistema; o desempenho de cada

componente do sistema deve ser considerado por sua contribuição

ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos só podem ser

atingidos eficientemente quando os membros da organização

agem de forma eficiente.

Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual. O

ser humano, visto como o bem mais valioso das organizações, deve

ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas

da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-

realizando através do trabalho.



Busca da qualidade total: A Qualidade Total é assegurada pelo

Controle de Qualidade Total – (TQC ou TQM), um sistema de

métodos estatísticos, voltado ao melhoramento do desempenho

administrativo. Busca garantia da qualidade, redução de custos,

cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de

novos produtos e administração do fornecedor. A abrangência

do TQC ultrapassa os limites físicos da empresa; tem início na alta

gerência, prolongando-se até supervisores e operários e inclui de

fornecedores a consumidores externos.

Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos

de qualquer organização. A administração japonesa propõe que,

para atingi-lo seja adotada uma visão cooperativa dos funcionários,

incentivando o envolvimento de todos na consecução das metas

da empresa. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realização

pessoal dos funcionários, a empresa japonesa reconhece que o

incentivo monetário é uma poderosa ferramenta na busca do

comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade

geral e versáteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento

da produção em pequenos lotes, redução de estoques, quadro de

trabalhadores qualificados e flexíveis.

Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação

no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas

existe estabilidade no emprego, distribuição de bônus e outros

benefícios. A ascensão na carreira é lenta e o treinamento é intenso.

Tecnologia e padronização: Busca-se a harmonia entre o homem,

máquina e processo. O trabalho padronizado é fundamental

para garantir um fluxo contínuo de produção. Primeiro ocorre a

racionalização do processo, depois a automação.



Manutenção: Os operadores são responsáveis pela manutenção

básica, dispondo de autonomia para interromper um processo errado.

A manutenção preventiva também é privilegiada.

Limpeza e arrumação: São responsabilidades de todos, visando

a manutenção do ambiente e a facilitação da administração

dos recursos.

Relação com fornecedores e distribuidores: A subcontratação

externa, prática antiga no Japão, mantém-se e é reforçada pela

formação dos Keiretsu, evoluindo para uma relação de apoio técnico

e financeiro, cooperação e confiança.

Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de

confiança e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na

participação, nas decisões consensuais e na harmonia das relações.

Os conceitos básicos da administração japonesa são just-in-time,

kanban, muda e kaizen. O significado desta terminologia fica claro

durante a discussão da chamada Produção Enxuta, nome moderno

que se deu ao conjunto de contribuições dos autores orientais.

Produção Enxuta ou Lean Production: A Síntese das Teorias Japonesas

A Produção Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo

objetivo era otimizar os processos e procedimentos através da redução

contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário

(estoque em processo). Seus objetivos básicos são a qualidade e a

flexibilidade do processo. O termo “ produção enxuta” foi cunhado

originalmente no livro “A máquina que mudou o mundo” de Womack,

Jones e Roos publicado nos EUA em 1990 (vide bibliografia). Tal obra

descreveu um estudo sobre o futuro da indústria automobilística

mundial pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) de Boston,



EUA, a um custo de alguns milhões de dólares, com duração de cinco

anos e abrangendo 14 países.

Segundo ROSENFELD, o modo de produção enxuta apresenta as

seguintes características gerais: “manufatura flexível com menor

número de máquinas especializadas, redução de estoques, formação

de empregados qualificados e preparados para trabalhar em equipes,

linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos finais,

relacionamento de cooperação e de longo prazo com fornecedores.

Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos

resultante do modo enxuto, somente será transformado em vantagem

competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administração

voltada para esse modo, o que significa ter a linha de montagem e

produção, relacionamento com fornecedores e tratamento com o

consumidor final, operando em sintonia e de acordo com as regras do

modo enxuto de produção”. Portanto, para minimizar os desperdícios

de produção e prosseguir com a busca contínua de “zero defeitos,

tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra

zero, lead time zero e lote unitário”, a Produção Enxuta lança mão de

algumas técnicas e ferramentas como o Lay out Celular, o Kanban, o

Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras.

Eliminando os desperdícios

Uma das características da administração japonesa está voltada para

a eliminação do desperdício. O Shigeo Shingo, gerente industrial

japonês, identificou sete tipos de desperdício na Toyota:

a)Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais,

resultando em um fluxo pobre de peças e informações, ou excesso de

inventário. Como resultado, os defeitos não são detectados de início e

os produtos podem se deteriorar. Além disso, superprodução incorre

em excessivo WIP (work in process ou material em processo) resultando

em uma pobre comunicação entre as estações de trabalho.



b)Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e

informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead

times (tempos de processamento de materiais) longos. Além disso,

embora menos óbvio, tem-se o montante de tempo de espera que

ocorre quando os operadores estão ocupados produzindo estoque

em processo, que não é necessário naquele momento.

c)Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas,

informação ou peças resultando em dispêndio desnecessário de

capital, tempo e energia;

d)Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas,

sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximação

mais simples pode ser mais efetiva.

e)Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de

informação ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa

performance do serviço prestado ao cliente;

f)Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de

trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonômicos e

perda freqüente de itens.

g)Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de

processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance

na entrega.

Os resultados

No Quadro abaixo são apresentados dados sobre o desempenho

dos produtores de automóveis japoneses no desenvolvimento de

produtos, comparados com os de outras regiões, mostrando os

resultados positivos alcançados pela Produção Enxuta.



Fonte: A Máquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones,

Daniel T,& Roos, Daniel – Ed. Campus, 1992.

Por volta de 1950, a economia japonesa encontrava-se ainda debilitada.

Os efeitos da recente guerra mundial eram visíveis. A Toyota, empresa

automobilística hoje líder no mercado americano, tinha um programa

de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais,

não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação ao final dos

anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.

Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos

Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. Daí nascia o sistema

Toyota de produção, ou produção flexível, ou produção enxuta. Isto é,

o sistema que prediz fazer o que for necessário, apenas na quantidade

necessária, no momento necessário e tão eficientemente quanto

possível, gastando o mínimo. É o modelo just in time. Conforme

CAMPOS (1992), a Toyota, empresa que se tornou um símbolo da

produção enxuta, conseguiu ir além do fordismo, pois não só reduziu

o trabalho direto para a metade, mas também reduziu os defeitos

a um terço e deu um profundo golpe nos estoques e espaços da

fábrica, ou seja, poupou mão-de-obra e capital em comparação com

a organização fordista (ESTEVES e LELLIS, 2004).



Por fim, percebe-se que nunca mais, após as contribuições japonesas,

vimos o mundo da gestão como víamos antes. Agora, as fronteiras da

literatura administrativa não se dá mais no âmbito dos livros americanos.

Se na década de 80, a ênfase no Ocidente era estudar a Administração

Japonesa; agora a moda é compreender a Administração Chinesa, dada

a abertura deste novo mercado para as empresas do Ocidente. Ao final,

o que precisamos é construir um modo de gerir as organizações através

do ponto de vista mais cosmopolita que conseguimos.

Na próxima aula, o tema principal será a gestão da (e pela) qualidade.

Bibliografia

AQUINO e MATTAR A produção enxuta no Brasil - O caso Ford. II SEMEAD,

Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, USP, 1997.

ESTEVES, G. A. G. e LELLIS, L.C. de A. Administração: Modelos Organizacionais

E A Aprendizagem Continuada Como Fato Gerador Da Competitividade De

Projetos e Produtos. Consultado em http://www.fabavi.br/revista/artigos

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento,

execução, análise. V. 1, 2a. ed. São Paulo: Atlas: 1993.

SCHONBERGER, Richard J. Técnicas industriais japonesas. 3a. ed. São

Paulo: Pioneira, 1984.

SLOAN JR, Alfred P. Minha vida na General Motors - Rio de Janeira :

Record , 1965.

WOMACK, James D., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A Máquina que

mudou o mundo. 2a.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

WOOD, Stephen. A administração japonesa. Revista de Administração.

São Paulo, V.26, N.3, jul/set, 1991.

EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO- UVB


Aula 13 Administração Japonesa: Tudo

pela Qualidade

Objetivo da Aula:

Ao final desta aula o aluno terá desenvolvido habilidades e

competências para analisar o modelo japonês de pensamento

administrativo (Sistema Toyota ou Ohnoismo), com ênfase no

conceito de Qualidade, descrever brevemente os conceitos centrais

desenvolvidos pelas empresas japonesas (muda, kaizen, JIT, TQM) e

indicar algumas das principais ferramentas e técnicas típicas deste

modelo, tais como 5S, CCQ, CEP, kanban, etc.

Introdução

O sistema de produção japonês, tal como o entendemos, surgiu nos

vinte e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota

Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno,

daí as denominações Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo,

caracterizado por uma preocupação obsessiva com a qualidade em

todos os aspectos do processo produtivo.

Mais recentemente, o conceito de Lean Prodution (Produção Enxuta)

veio a designar o conjunto de técnicas desenvolvidas nos anos 70 por

fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir

os custos de produção e aumentar a competitividade. Baseia-se em

quatro princípios: trabalho de equipe, comunicação, uso eficiente de

recursos ou eliminação de desperdícios (muda) e melhoria contínua



(kaizen).

Muda se refere à eliminação de todo e qualquer desperdício durante o

processo produtivo. Como já vimos, as formas “básicas” de desperdícios

durante o processo de produção segundo a “filosofia Toyota” são a

superprodução e a espera, os excessos de transporte, processamento,

movimentação, estoques, e a produção de peças defeituosas.

Kaizen representa o conceito de melhoria contínua com vista à

satisfação do cliente (interno ou externo), do funcionário e do capital.

Passa-se a “perseguir” desperdícios, atividades que não agregam

valor, movimentos desnecessários, perdas, etc. A metodologia pode

ser assim resumida: aperfeiçoar as pessoas; as pessoas aperfeiçoam

continuamente os processos; processos aperfeiçoados melhoram os

resultados; melhores resultados geram satisfação dos clientes.

De KAIZEN e MUDA decorrem os conceitos de JUST IN TIME

– sincronização do fluxo de produção – e TQM – Total Quality

Management, ou Gestão da Qualidade Total. Algumas das principais

técnicas utilizadas nos ambientes JIT-TQM são o KANBAN, o 5S, os

Círculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle

Estatístico do Processo – CEP, que analisaremos a seguir.

JIT (JUST IN TIME): Conceitos básicos

Quando falamos em JIT - o material certo disponível na hora certa,

no local certo, no momento de sua utilização - não estamos falando

de um conceito novo. É apenas a percepção de que se chegar tarde

há paralisação do processo produtivo e chegando muito cedo haverá

um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento,

desperdiçando espaço e capital. O conceito pode ser considerado

natural nas indústrias de fluxo contínuo.

O sistema Just In Time é uma filosofia de administração da manufatura



surgida no Japão na década de 60, sendo o seu desenvolvimento

creditado à Toyota Motor Company. Este novo enfoque na administração

da manufatura surgiu de uma visão estratégica, buscando vantagem

competitiva através da otimização do processo produtivo.

O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eficiente,

otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mão-de-

obra. O resultado é um sistema de manufatura capaz de atender

às exigências de qualidade e entrega do cliente, ao menor custo.

Existem três idéias básicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just

In Time:

a) Integração e otimização de todo o processo de

manufatura: tudo o que não agrega valor ao produto é

desnecessário e precisa ser eliminado;

b) Melhoria contínua (Kaizen): a atitude gerencial postulada

pelo JIT é: “nossa missão é a melhoria contínua”. Isto

significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de visão

compartilhada, de revalorização do homem em todos os

níveis dentro da empresa. Esta mentalidade permite o

desenvolvimento da potencialidade humana, buscando o

comprometimento de todos através da descentralização do

poder;

c) Entender e responder às necessidades dos clientes:

isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos

requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo.

A empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o

custo total do cliente na aquisição e uso do produto. Desta

forma, os fornecedores devem também estar comprometidos

com os mesmos requisitos, já que o fabricante é cliente dos

seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, então,

uma extensão do processo de manufatura da empresa.



Os objetivos da manufatura JIT

A meta do JIT é desenvolver um sistema que permita a um fabricante

ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessários a cada

tarefa. Para se conseguir esta meta, é preciso, na maioria dos casos,

trabalhar sobre seis objetivos básicos:

1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;

2. Produzir produtos de qualidade;

3. Reduzir os custos de produção;

4. Produzir somente em função da demanda;

5. Desenvolver flexibilidade de produção;

6. Manter os compromissos assumidos com clientes e

fornecedores.

Na verdade, esses objetivos são aspirações normais para qualquer

empresa, nem sempre exeqüíveis devido ao desconhecimento dos

meios para alcançá-los. É necessário estabelecer um programa de

educação e treinamento para gerência, operários, fornecedores e

clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende

de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas

à empresa como um todo, ajudando a melhorar continuamente o

sistema.

A abordagem Just In Time questiona o conceito de custo e muda

alguns paradigmas da administração da produção. No Just in Time

o custo é apenas o valor agregado ao produto provocado pela real

necessidade de transformação de sua matéria-prima até o produto

final embalado e entregue ao cliente.

Qualquer atividade que não contribua na transformação física

do produto é considerada desperdício pelo JIT. Atividades como

transportar peças de uma operação para outra, contar peças,

inspecionar, armazenar, retrabalhar peças rejeitadas são desperdícios



por não “acrescentarem valor real” à peça. São custos antinaturais,

resultados de um modelo ultrapassado de administração.

Como funciona o JIT

Como já foi dito anteriormente, as principais ferramentas utilizadas

pelo JIT são o 5 “S’s” e o Sistema Kanban. Vamos conhece-las?

5S: Organização do local de trabalho

Os cinco princípios da organização são os fundamentos sobre os quais

se assenta o JIT. A implementação dos 5 “S’s” começa pela fábrica,

mas as suas repercussões estendem-se por toda a organização.

Esta ferramenta faz parte do princípio da visibilidade, ou seja,

tornar visíveis os problemas onde quer que possam existir. Eles são

sumarizados a partir de cinco palavras que em japonês romanizado

começam com “S”:

- Seiri (organização) - É o “senso de utilização”. Tudo o que não for

necessário para a atividade de produção deve ser removido do local

de trabalho;

- Seiton (locação) - É o “senso de tudo no seu lugar”. Cada coisa deve ter

o seu lugar para que, sendo necessária, seja encontrada facilmente;

- Seizo (limpeza) - É o “senso de limpeza”, fundamental para a melhoria

contínua;

- Seiketsu (padronização) - É o “senso de conservação”. A definição de

padrões é fundamental para a manutenção dos progressos alcançados

pelo grupo;

- Shitsuke (disciplina) - É o “senso de responsabilidade”. Disciplina

é trabalhar consistentemente através de normas de organização,

alocação e limpeza.



O sistema Kanban

A palavra Kanban, em japonês, possui vários significados, tais como

cartão, símbolo ou painel. De modo geral, Kanban é um sistema de

controle da produção. O Kanban é uma ferramenta gerencial de

controle da produção através do uso de cartões, onde quem determina

a fabricação do lote de um centro produtivo é o consumo das peças

realizado pelo centro produtivo subseqüente.

O objetivo do Kanban é minimizar os estoques do material em

processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessário, com

qualidade, produtividade e no tempo certo.

Tradicionalmente, o departamento de programação e controle da

produção “explode” o produto final em diversas ordens de serviço

e distribui uma programação para todos os centros produtivos

envolvidos. Estes centros executam as operações previstas e fornecem

as peças processadas para os centros posteriores. Este sistema é

conhecido como “push system”, ou seja, sistema de empurrar a

produção.

No sistema Kanban a produção é comandada (”puxada”) pela linha

de montagem final. A linha de montagem recebe o programa de

produção e, à medida em que ela vai consumindo as peças necessárias,

vai autorizando aos centros de produção antecedentes a fabricação

de um novo lote de peças. Esta autorização para a fabricação de novas

peças é realizada através do cartão Kanban. Este é o “pull system”, ou

seja, sistema de puxar a produção.

O Kanban é um sistema de produção em lotes pequenos. Cada lote

é armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo

um número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no

container existe um cartão kanban correspondente. As peças dentro

dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu cartão, são



movimentadas através dos centros produtivos, sofrendo as diversas

operações do processo, até chegarem sob a forma de peça acabada

à linha de montagem final. Nenhuma operação de produção é

normalmente autorizada sem que haja um Kanban de produção

autorizando.

Outras ferramentas do JIT

Entre as diversas ferramentas empregadas no ambiente da manufatura

JIT, também merecem destaque a Manutenção Produtiva Total (MPT),

a Redução de Setup, a Automação “Jidoka” e o Balanceamento da

Produção:

• Manutenção Produtiva Total – MPT: A manutenção deve

preservar as máquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar

na qualidade dos produtos, aumentar a participação dos

operários e proporcionar redução de custos do processo

produtivo;

• Redução de setup: A busca da vantagem competitiva em

custo leva uma empresa JIT a reduzir continuamente o tempo

de preparação (setup) das máquinas e equipamentos, para

aprodução de lotes pequenos, em resposta as exigências do

mercado;

• Automação Jidoka: A busca do aperfeiçoamento contínuo

do processo produtivo exige a plena utilização dos recursos

humanos, com a flexibilização e otimização da relação entre

o homem e a máquina. Este conceito é também conhecido

como autonomação (automação com toque humano),

conhecido como Jidoka;

• Balanceamento da produção: O conceito de balanceamento

da produção engloba as ferramentas do JIT e está associado



à produção de lotes pequenos, transformando a fabricação

num sistema extremamente flexível.

TQM (Total Quality Management)

O sistema Just In Time, desde a sua origem, esteve fortemente

sustentado por um programa de qualidade total. A busca da vantagem

competitiva em custos impõe a produção de itens sem defeitos com

prazo de entrega e atendimento que deixem os clientes plenamente

satisfeitos.

TQM, Qualidade Total ou gerenciamento da qualidade total é um

conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos

gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelos padrões de qualidade.

É o processo de envolver todos os membros da organização para

assegurar que cada atividade relacionada com a produção de

bens e serviços contribua para melhorar continuamente e atender

completamente às necessidades do cliente.

O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação

de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros

termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo

alcance de elevados padrões de qualidade. Os principais conceitos do

TQM são o CWQC e a Garantia da Qualidade.

O CWQC (Company Wide Quality Control) desenvolveu-se sobre o

princípio de que as atividades dos departamentos não devem ser

isoladas, mas constituir um trabalho interativo e coordenado. Este

trabalho visa não só efetuar um controle da qualidade integrada,

mas também que o controle de custo (controle de lucros e controle

dos preços), o controle da quantidade (quantidade de produção, de

vendas, de estoque) e o controle da entrega sejam incentivados e

integrados.



Isto se baseia na premissa fundamental de que um fabricante

precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaçam

plenamente às necessidades do consumidor. Se o controle de custos

for rigorosamente administrado, a empresa poderá saber quanto lucro

obterá caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto

é essencial para se obter vantagem competitiva em custo.

A garantia da qualidade é a própria essência da qualidade total.

Significa todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a

qualidade de um produto para que o consumidor possa comprá-lo

com confiança e usá-lo por longo tempo com satisfação e segurança.

A estratégia JIT de produção, que tem uma visão sistêmica do

empreendimento, exige garantia da qualidade com ênfase no

desenvolvimento de novos produtos. A vantagem competitiva em

custo exige que, a cada passo do processo total e do planejamento

de novos produtos aos serviços pós-venda, a avaliação seja conduzida

com rigor e a qualidade assegurada.

Ishikawa destaca três razões que embasam o valor da garantia da

qualidade, com ênfase no desenvolvimento de novos produtos:

1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja

implementado desde o estágio de desenvolvimento de

novos produtos, nenhum programa de garantia da qualidade

adequado pode ser executado;

2 - O desenvolvimento de novos produtos deve ser a principal

preocupação da empresa;

3 - A garantia da qualidade deve começar no desenvolvimento

de novos produtos, para que todas as divisões da empresa,

desde a pesquisa de mercado até os serviços pós-venda,

possam realizar o controle e a garantia da qualidade.

A teoria e a prática precisam trabalhar juntas desde o estágio inicial do



desenvolvimento de novos produtos. Além disso, é um pressuposto

básico da garantia da qualidade o enfoque na melhoria dos processos

e não na inspeção do produto. Se a qualidade faz parte de cada

processo, a inspeção deve ser desnecessária (e portanto, eliminada).

Principais ferramentas do TQM

Três atividades de garantia da qualidade têm influência na melhoria da

qualidade do produto e na redução dos custos: Círculos de Controle

da Qualidade (CCQ), Autocontrole e o Controle Estatístico do Processo

– CEP:

a) Círculo de Controle da Qualidade – CCQ: “Onde não houver

atividades dos círculos de CQ, não pode haver atividades

de qualidade total” (Ishikawa). Círculos de controle da

qualidade são pequenos grupos que se dedicam ao controle

da qualidade dentro da mesma área de trabalho, como parte

das atividades de controle da qualidade por toda a empresa.

Estes grupos se reúnem periodicamente (por exemplo, uma

vez por semana), de forma voluntária. Buscam a melhoria

do processo produtivo e o autodesenvolvimento, através do

diálogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade.

Usando seus próprios conhecimentos sobre o trabalho e os

conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos

investigam as causas, propõem soluções e avaliam os

resultados;

b) Autocontrole: A filosofia JIT de produção parte da premissa

de que quem produz é responsável pela garantia da qualidade

dos seus produtos. A qualidade deve ser assegurada pela

produção e não pelo departamento de inspeção. Esta nova

postura diante do trabalho exige programas de treinamento

e educação que preparem os operários para executar o

autocontrole e a auto-inspeção do que produzem;



c) Controle Estatístico do Processo – CEP: Uma ferramenta

poderosa para a efetivação do autocontrole na produção por

parte do operário é o Controle Estatístico do Processo. A teoria

do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20,

pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories.

Ele analisou muitos processos diferentes e concluiu que todos

os processos de manufatura exibem variação.

Existem dois tipos de variação: a estável ou aleatória, inerente

ao processo, cujas causas são acidentais, e a intermitente, cujas

causas são atribuíveis ou especiais. As causas especiais podem ser

economicamente descobertas e eliminadas com um programa de

diagnóstico. As causas aleatórias não podem ser economicamente

descobertas e não podem ser removidas sem mudanças radicais no

processo. Um processo sem indicação de causa especial de variação é

considerado “sob controle estatístico”.

A variação de qualquer característica da qualidade de um produto

pode ser quantificada através de amostragem e estimação dos

parâmetros da sua distribuição estatística. Mudanças na distribuição

podem ser reveladas pelo gráfico destes parâmetros no tempo, as

Cartas de Controle de Processo, utilizados para:

1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle

estatístico e assinalar a presença de causas especiais de

variação e orientar ações corretivas;

2 - Manter o estado de controle estatístico, tendo como referência

os limites de controle das cartas.

As empresas JIT procuram treinar os seus operários para o uso das

cartas de controle, para que adquiram o pleno domínio sobre as

causas especiais de variação. Assim, a melhoria do processo pode ser

realizada eficazmente, uma vez conseguido e mantido o estado de

controle estatístico.



Conclusão

Como temos visto desde o início do nosso curso, as correntes de

pensamento se formam como resposta às forças presentes em um

determinado momento histórico. O pensamento econômico busca

explicar as formas de criação e distribuição de riqueza. O pensamento

administrativo procura estruturar linhas de ação que maximizem os

resultados de uma organização ou, mais especificamente, de uma

empresa.

A escola japonesa de administração não é exceção. Os teóricos

japoneses da administração buscaram maneiras de melhorar as

condições de competitividade das suas empresas, debilitadas pela

guerra e pelo isolamento. É também preciso lembrar que o Japão é

um país pequeno e quase desprovido de recursos naturais. Quase

toda a matéria prima é importada, para não falar dos combustíveis.

A administração japonesa baseia-se, em última análise, na combinação

de valores tradicionais da cultura nipônica (sobriedade, disciplina,

empenho, simplicidade) com as técnicas (e o dinheiro) do Ocidente. O

que veio a distinguir as empresas japonesas foi a aplicação sistemática

de princípios e técnicas desenvolvidos no Ocidente (principalmente

no EUA), utilizando os escassos recursos disponíveis a partir de uma

ótica própria.

Provavelmente, os recentes fracassos e dificuldades da economia e

das empresas japonesas devem-se mais ao abandono dos seus valores

tradicionais do que ao seu esgotamento. Esta parte da História ainda

está sendo escrita: o que será das empresas japonesas? Conseguirão

superar as crises e se “reinventarem”? Ou estão destinadas a

desaparecer como alguns dos gigantes europeus e americanos do

passado empresarial que estamos terminando de estudar?

Na verdade, estas questões não se aplicam apenas às empresas



japonesas, mas a todas as empresas. O que está acontecendo agora,

no início do século XXI? O que nos espera nos próximos anos? Qual

será o futuro da empresa, do emprego, do investimento? Em qual

mundo viveremos daqui 5, 15, 50 anos?

Tudo leva a crer que ninguém tenha respostas para estas questões.

Porém, podemos “arriscar” algumas considerações e quem sabe até

alguma previsões. É o que veremos nas nossas duas últimas aulas. Até

lá!

Esta aula foi dedicada ao estudo das características fundamentais dos

sistemas de gestão de qualidade típicos da administração japonesa.

Em resumo, pudemos verificar que a eficácia destes sistemas está mais

ligada à disciplina e ao empenho do que em “fórmulas mágicas”.

Na próxima aula abordaremos as tendências contemporâneas da

administração: reengenharia, downsizing, negócios eletrônicos, etc.

Até lá!



Aula 14 - As Novas Tendências da Administração: A Gestão da Mudança

Objetivos da Aula

Desenvolver no aluno a capacidade de:

•Analisar o motivo pelo qual as empresas devem se transformar.

•Descrever as formas de desenvolver mudança organizacional.

•Caracterizar os principais tipos de mudança: contínua e

reengenharia

Introdução

Por que mudar?

O objetivo deste artigo é descrever a parte impressa da aula sobre

gestão da mudança do curso de graduação em Administração da

UVB. Esta aula visa a propiciar uma noção abrangente do processo

de mudança organizacional, especialmente sob o enfoque do

desenvolvimento das pessoas e dos sistemas gerenciais. A análise de

tais aspectos será o cerne das discussões em aula. Note que, apesar de

tal ênfase, é possível se compreender a gestão da mudança segundo

visões mais técnicas.

Mudar, antes que seja tarde. Esta expressão vem tomando conta do

dia-a-dia das empresas brasileiras desde a abertura dos mercados

e o seguimento, em termos de políticas econômicas, do chamado



“consenso de Washington”, que estabeleceu a desregulamentação e

o liberalismo como carros chefes da economia mundial, inclusive para

os países “emergentes”.

A economia brasileira passa, desde então, por alterações significativas

que são, sem a pretensão de esgotamento do assunto, as seguintes:

a.Competidores Multinacionais e Mercados Globalizados;

b.Alterações dos interesses dos consumidores diante das

modificações dos padrões culturais advindos das facilidades

das comunicações e outras mudanças tecnológicas;

c.Diminuição significativa da presença do Estado, seguindo

as orientações da OMC (Organização Mundial do Comércio);

d.Estabilidade da moeda, que contribuiu para o fim dos

grandes índices de inflação e para o planejamento a mais

longo prazo;

e.Necessidade, não satisfeita, de trabalhadores com maiores

índices educacionais e capacidade de lidar com tecnologia

de ponta, especialmente tecnologia de informação.

Fora do Brasil, esta situação de “mutação ambiental” não é menos

verdadeira. Em sua análise das mudanças da Europa nos anos 80,

PETTIGREW (1991) aponta para o crescimento da competição e da

velocidade destas mudanças no período chamado por ele de “a era

das surpresas”. Segundo aquele autor, milhares de empregos foram

perdidos devido à automação da produção nas indústrias, ao mesmo

tempo em que muitos trabalhadores recuperaram seus empregos

devido ao aumento da demanda de produtos, causado pela redução

dos custos e preços.

Segundo HAYNES e ABERNATHY (1980), neste período surgiu a “nova

competição industrial”, um tipo de competição que confrontava



as maiores indústrias dos Estados Unidos. As falhas e ortodoxias da

indústria americana teriam resultado na inaptidão em se adequar

aos novos padrões internacionais de competição. Estes padrões

foram estabelecidos, em grande parte, por uma série de mudanças

revolucionárias, especialmente na habilidade de companhias asiáticas

em conjugar altos níveis de inovação não apenas nos produtos, mas

também nos sistemas de produção e gerenciamento. Os autores

previram que “a base da competição teria mudado para refletir a agora

crucial importância de estratégias dirigidas para tecnologia”. Como se

pôde confirmar mais tarde, os modelos de produção asiáticos tiveram

enorme influência no processo de mudança organizacional da década

seguinte - Kanban, Just in Time, etc.

A partir destas alterações sócio-econômicas há indicações de que

empresas precisam incorporar mudanças e adequar seus processos

aos padrões exigidos pelo novo ambiente. É neste contexto que se

insere a aula ora apresentada. É necessário mudar ...

O que é mudança organizacional?

Existe uma extensa literatura e modelos de consultoria que visam

a auxiliar na construção de um campo de conhecimento e na

implementação de práticas eficazes de mudança nas empresas – são

as muitas reengenharias, renovações, downsizings etc.

Procura-se prover neste item alguns pontos deste grande arsenal de

idéias. Vale colocar, entretanto, que a exposição não visa ser do tipo

“estado da arte”, pois será seletiva nos autores revisados e enfoques

demonstrados. Isto porque existe uma variedade de abordagens

do tema e a discussão de sua totalidade é impraticável diante dos

objetivos desta disciplina.



Talvez as primeiras perguntas que se colocam com respeito

ao assunto são:

(1)O que é Mudança Organizacional?

(2)É possível realmente gerenciar um processo de mudança?

(3)Como se faz isso?

As linhas seguintes deste item buscam delinear estas indagações

uma vez que seria muita pretensão dar respostas definitivas a

tema tão profundo.

A definição de Mudança Organizacional é problemática. Por se tratar

de um conceito fugaz, elaborar aqui uma conceitualização do mesmo

seria idiossincrasia e parcialidade. Usaremos para isto o “cubo da

mudança” de MINTZBERG (2000), que trata de questões semelhantes

ao modelo apresentado por FISCHER (2000), na busca de apreender o

conceito de mudança de forma geral e pragmática.

A face do cubo mostra as duas dimensões mais importantes da mudança:

a Estratégia da empresa (distinguida em visão, posição, programas

e produtos) e sua organização (cultura, estrutura organizacional,

sistemas de gestão e as pessoas). Ambas as dimensões devem ser

consideradas e integradas quando se muda uma organização. Aqui,

debate-se, portanto, a pergunta “o que mudar?”.



Olhando para cima e para baixo no cubo vê-se que a Estratégia e

a organização podem variar de algo completamente conceitual

a algo tangível e concreto. Na parte da Estratégia, a visão é mais

conceitual, uma vez que compreende o repensar dos aspectos mais

básicos da instituição; o mesmo se dá com a cultura organizacional

quando se coloca atenção ao lado da organização à direita da

figura. Descendo o cubo observa-se os outros elementos (posições,

estrutura ...) que são menos amplos e, por conseguinte, mais simples

que serem mudados.

Em outras palavras, os elementos mais abrangentes e abstratos que se

pode mudar em uma empresa são sua visão e cultura, os mais concretos

são as pessoas (substituindo-as ou mudando seu comportamento) e

os produtos (desenvolvendo ou substituindo).

Evidentemente que alterar as formas mais abstratas e amplas em uma

instituição é mais complicado, mesmo que os últimos elementos do

cubo não sejam também facilmente mutáveis (imagine o esforço que

existe para o desenvolvimento de um novo produto). O que ocorre é

que, para alterar um elemento mais acima do cubo é preciso mudar

todos os abaixo dele. Por exemplo, não faz sentido mudar a estrutura

sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a visão sem repensar

posições estratégicas, programas e produtos.

Finalmente, tudo isto pode ser feito de maneira explícita e formal (por

exemplo através de um programa de Planejamento Estratégico ou de

reengenharia) ou informal (de maneira emergente).

O cubo de MINTZBERG (2000) assim como o modelo de FISCHER

(2000) denota um dos pontos mais importantes para se estudar e

implementar processos de mudanças: qualquer mudança séria em

uma organização inclui o cubo todo, isto é, necessita considerar a

Estratégia e a organização; o lado formal e o informal; os aspectos

concretos e abstratos.



Como desenvolver um processo de mudança?

Tr ê s s ã o o s e l e m e n t o s e p i s t e m o l ó g i c o s c o n s t a n t e s n a

m u d a n ç a o r g a n i z a c i o n a l :

(1)Seus contextos interno e externo;

(2)Seu processo, isto é, a forma como ela é conduzida e

(3)Seu conteúdo propriamente dito.

Como um resumo de sua abordagem, PETTIGREW apud FLEURY e

FISCHER (1992, p. 147) afirma que: “o ‘que’ da mudança está contido

no item conteúdo, muito do ‘porquê’ da mudança deriva de uma

análise do contexto interno e externo, e o ‘como’ da mudança pode ser

compreendido pela análise do processo”. Essa abordagem necessita

que os gerentes desenvolvam “uma refinada e precisa percepção e

que pode-se relacionar também com o “poder de síntese” descrito

por PRAHALAD (1998).

Sob este aspecto, o processo de mudança deve ser considerado como

um projeto pedagógico que possibilite aos gestores da organização

um perfeito conhecimento do porque mudar, o que mudar o como

mudar. As mudanças percebidas como necessárias acontecem

quando as pessoas envolvidas no meio interno da organização

possuem caminhos de acesso ao meio externo e conseguem fazer

uma leitura e análise deste dois meios a fim de perceber e decidir

sobre as mudanças. Ou seja, quanto maior o nível de interação das

pessoas do meio interno com variáveis estratégicas do meio externo

mais facilmente poderá ser conduzido o processo de mudança, uma

vez que haverá uma pré-disposição daqueles que poderiam formar a

resistência para a mudança.

O conteúdo deve ser identificado através de um processo de

auto-reflexão em que as pessoas que gerenciam ou participam

do processo de mudança disponham de oportunidades de trocar

informações sobre a sua visão da situação e estejam abertos a ouvir

e aceitar a visão de seus pares até a obtenção do consenso sobre o



que deve ser mudado. O processo de mudança muito mais do que

um processo racional de mudança de estratégias organizacionais

a ser seguido deve ser um processo de análise e aprendizagem

compartilhado (PETTIGREW, 1985).

A professora Rosa Maria Fischer da USP propôs uma adaptação

da concepção desenvolvida por Pettigrew, dividindo a análise do

contexto em duas partes distintas: contexto externo e contexto interno,

mantendo o conteúdo e o processo como teorizados anteriormente.

Na análise do contexto externo, deve-se compreender a historicidade

da organização, entendo os fatos marcantes desde sua origem

e que assumiram papel crítico na formação de sua cultura como

organização. Igualmente importante é a identificação dos stakeholders

e a compreensão do poder de influência que cada um exerce sobre a

organização estudada.

Outro ponto de destaque é a necessidade de se estabelecer os limites e

observar a abrangência do contexto interno. A análise deste contexto

deve compreender principalmente a cultura da organização, ou seja:

valores, crenças e atitudes dos membros da organização. Importante

também é o entendimento de como acontecem as relações internas,

a comunicação e o processo de tomada de decisão.

Para FISCHER (2000), a análise do conteúdo - do “o que?” da mudança

- deve compreender a estrutura da organização, os modelos de

gestão adotados, seus sistemas implantados/utilizados, seus

processos e os perfis. O conteúdo da mudança deve, assim, estar

alinhado com a organização.

O último elemento a ser considerado, mas não menos importante

que os outros, é a concepção do processo, ou “o como?” da mudança.

Para isso, FISCHER (2000) argumenta que é necessário construir bases

para o comprometimento das pessoas através do reconhecimento da

necessidade de mudança, do aumento do nível de conscientização

dos partícipes da organização e do envolvimento dos diversos grupos



que integram a organização. Uma vez que o comprometimento

pode ser obtido quando se tem entendimento da situação e das

possibilidades, ao menos mais próximas, de direção a seguir é

interessante que seja adotado o trabalho em grupo com a realização

de workshop para discussão e compartilhamento de informações

e impressões. Segue-se a necessidade de se avaliar o que está em

jogo para os principais envolvidos e a disposição para continuar.

Com isso busca-se a integração de ações de todos os envolvidos. A

explicitação e o debate de idéia a respeito da organização é um meio

poderoso de criação e fortalecimento da identidade bem como das

lideranças organizacionais.

Conseguida a aprovação e o comprometimento bem como o

entendimento da situação com a identificação dos diversos

stakeholders envolvidos, pode-se partir para o desenho das

mudanças, apresentando-se linhas de ação para serem discutidas e

implementadas em consenso com os demais membros do grupo.

Não se pode esperar que o processo seja democrático pois em

muitas oportunidades o conflito de interesses ou de opiniões será

inevitável. Desta forma, deve-se preservar a autoridade hierárquica

da organização, em quem recai a responsabilidade maior por todas as

decisões tomadas, para que em determinados momentos possa haver

um caminho a seguir e a continuidade do processo seja assegurada.

O enfoque na relação entre contexto externo e conteúdo é uma

das fraquezas da literatura sobre estratégia. Consequentemente é

uma fraqueza também da literatura e dos processos de mudança

organizacional, onde “soluções planejadas” não obtém o nível de

aceitação ideal. Como saída a esse entrave, PETTIGREW sugere que

deve haver uma maior ligação do contexto externo e do conteúdo

com o contexto interno, considerando-se o processo como meio de

ligação entre eles.



Esse aspecto também é apontado por FISCHER (2000). Para a autora,

muitas vezes a percepção da necessidade da mudança não nasce do

diagnóstico das deficiências da empresa, ou efetivamente da realização

da prospecção estratégica abalizada. Nasce sim, de experimentação

de novos modelos teóricos acessíveis e inteligíveis ao grupo gestor do

processo de mudança.

Quando se fala em contexto interno parte-se para um campo onde

o comportamento das pessoas envolvidas é fundamental. BEER,

EISENSTAT e SPECTOR (1990) afirmam que a maneira mais efetiva de

promover mudanças comportamentais é colocar as pessoas em um

novo contexto organizacional, com novas regras, responsabilidades e

relacionamentos. Segundo HAMEL (1998), as empresas devem admitir

que a hierarquia existente dentro das empresas é uma hierarquia de

experiência e não uma hierarquia de imaginação.

O processo de gestão da mudança em uma organização deve ser

integrado, ou seja, pode haver inúmeras linhas de ação ou projetos

específicos, mas cada qual deve preservar a harmonia com os focos

estratégicos da mudança. É comum haver disputa por recursos

econômicos entre as diversas linhas de ação. Assim, é necessária a

organização destas em termos de prioridades ou de relevância uma

vez que recursos econômicos são escassos.

Bibliografia

BASIL e COOK The management of change, Maidenhead, Mc Graw-hill, 1974

BEER, M.; EISENSTAT, R. A. e SPECTOR, B. Why Change Programs don’t

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Revista de Administração de Empresas.

FISCHER, R. M. Desafio à Competência Gerencial.

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São Paulo, 2000.

FLEURY, M. T. L. E FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. São

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HAMEL, G. Reinventando as Bases da Competição. In: Repensando o

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HARARI, O. Let’s end the program of the manth syndrome, Management

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KOTTER, J. P. E SCHLESINGER, L. A. A escolha de estratégias para

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MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia – Um roteiro pela selva do

Planejamento Estratégico. Editora Bookman, São Paulo, 2000.

PRAHALAD, C. K. Estratégias de Crescimento. In: Repensando o Futuro.

São Paulo: Makron Books, 1998.

SCHAFFER, R. H. E THOMSON, H. A. Successful Change Programs Begin

With Results, In Harvard Business Review, 1989



TURNER, A. N. Consulting is More Than Giving Advice. In: Harvard

Business Review, September-October, 1982, 120-128.

WOOD Jr., T. (eds.) Mudança Organizacional Atlas, São Paulo, 1995



Aula 15 Desafios Futuros para Administração

Introdução:

As teorias administrativas têm evoluído com o tempo. As pesquisas

e o amadurecimento da atividade empresarial vêm adicionando

elementos outrora não considerados. Durante este curso, procuramos

discutir exatamente esta evolução. Notamos que a EPA se dá de

maneira a responder às demandas do ambiente externo. Por exemplo,

as teorias de Taylor e Fayol eram condizentes ao cenário econômico e

empresarial de suas épocas.

Assim, as teorias administrativas evoluem em conjunto com o

processo de modernização da sociedade. Talvez nenhuma outra área,

mesmo as ligadas à tecnologia, represente tão bem esta tendência.

O processo de modernização advém da consolidação da autoridade

racional-legal, em substituição à autoridade tradicional, carismática,

advinda de direito de nascimento ou conquista.

Desde os primórdios da humanidade, a História tem mostrado que o

ser humano é fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar

o seu padrão de vida, através do controle das forças da Natureza e

do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas dedicadas a

atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de

subsistência, até os dias atuais, é neste sentido que as organizações

humanas têm se desenvolvido.



As organizações humanas têm evoluído em complexidade, sempre

no sentido de proporcionar a seus membros melhores condições de

subsistência e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos

se associam para conseguir, por meio do esforço conjunto, atingir

determinados objetivos.

O objetivo desta aula é sintetizar alguns dos conteúdos vistos

anteriormente. A administração moderna é o resultado histórico

de diversos fatores, que se integraram e contribuíram uns com

os outros para que hoje tenhamos essa “ciência” tão completa e

indispensável para a existência de todos. Não que ela tenha sido

criada ou inventada por alguém, há centenas e centenas de anos atrás

as pessoas, ou algumas delas, já administravam, porém não sabiam

o que estavam realizando, apenas faziam isso pelos seus próprios

instintos e personalidades, portanto não imaginavam a contribuição

que estavam trazendo para a humanidade.

Percebemos então que a Administração não segue somente uma

linha de raciocínio, sua herança não permite isso, assim sendo, não

é de se estranhar que a moderna Administração utilize largamente

certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências

Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a

Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas

(como a Física, Química etc.), como também no Direito, Engenharia

etc.

A história nos demonstra que a maioria dos empreendimentos

militares, sociais, políticos, econômicos e religiosos teve uma estrutura

orgânica piramidal. Embora de forma não muito regular, essa pirâmide

retrata uma estrutura hierárquica, concentrando no vértice as funções

de poder e de decisão. A teoria da estrutura hierárquica não é nova:

Platão, Aristóteles e Hamurabi já tratavam dela. A Bíblia nos conta

os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã que,

notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas

lides, num dia em que aguardava o líder durante o dia inteiro em uma



fila, resolveu-lhe propor: escolheu homens capazes de todo o Israel,

e delegou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes

– chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 – que

dali para frente passaram a exercer jurisdição, conforme o nível de

competência delegada. Todas as causas simples julgaram-nas eles

mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés.

Em toda a sua longa história até o início do século XX, a Administração

se desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir

deste século passou por fases de desenvolvimento de notável potência

e inovação. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos

países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de organizações,

onde a maior parte das obrigações sociais (como a produção, a

prestação de um serviço especializado de educação ou de atendimento

hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservação do meio

ambiente) é confiada a organizações (como indústrias, universidades

e escolas, hospitais, exército e organizações de serviços públicos)

que são administradas por grupos diretivos próprios para se tornar

mais eficazes, no final do século XIX a sociedade era completamente

diferente. As organizações eram poucas e pequenas: predominavam

as pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas escolas,

os profissionais autônomos (como os médicos e os advogados que

trabalhavam por conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc.

Apesar de sempre ter existido o trabalho na história da humanidade,

a história das organizações e da sua administração é um capítulo que

teve o seu início há pouco tempo.

A Teoria da Administração Científica surgiu com a publicação do

livro Os Princípios da Administração Científica, em 1911, de Frederick

Winslow Taylor. Por esse motivo Taylor entrou para a história como

o fundador da administração moderna, e sua teoria além de ter sido

a primeira, exerceu forte influência sobre outras teorias que seriam

desenvolvidas posteriormente.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nasceu na Filadélfia, nos Estados



Unidos da América do Norte – EUA. Filho de uma família Quaker de

classe média alta, foi educado segundo os princípios rígidos de sua

religião como a disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Tinha

tanto fascínio pelas chamadas “ciências exatas”, particularmente a

engenharia mecânica, chegando a ter mais de cinqüenta patentes

de invenções sobre máquinas, ferramentas e processos de trabalho.

Contrariamente os jovens de sua época e classe social, ao invés de

ir para a Universidade, seguindo o desejo do pai que queria vê-lo

formado em direito, optou por começar sua vida profissional como

um simples operário, sendo que só se formaria muito tempo mais

tarde após fazer um curso noturno em engenharia mecânica.

Henri Fayol, fundador da teoria Clássica da Administração, nasceu em

Constantinopla, atual cidade de Istambul, na Turquia, e faleceu em

Paris Filho de uma rica família francesa, formou-se com apenas 19 anos

de idade em engenharia de minas, iniciando sua vida profissional logo

em seguida em sua empresa carbonífera e metalúrgica francesa onde

desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos já era gerente de minas

e aos 47 assumia a gerência geral da empresa. Devido sua formação

em engenharia acreditava como Taylor, que a Administração era

uma ciência exata, e por isso utilizou métodos próprios dessa área da

ciência em seus estudos e pesquisas sobre as organizações.

Outro ícone e também seguidor das premissas estabelecidas por

Taylor. Fayol defendia que toda empresa possuía as seguintes funções

básicas:

· funções técnicas: relacionadas com a produção de bens das

empresas;

· funções comerciais: relacionadas com as compras, vendas e

permutas (trocas);

· funções financeiras: relacionadas com a procura e o

gerenciamento do capital;

· funções de segurança: relacionadas com a proteção e

preservação dos recursos humanos e matérias da

empresa;



· funções contábeis: relacionadas com inventários, registros,

balanços etc;

· funções administrativas: relacionadas com integração da

cúpula das outras cinco funções. As funções

administrativas coordenam e sincronizam as demais funções

da empresa pairando (flutuando) sempre sobre elas.

Na década de 1950 iniciou-se a abordagem das relações humanas. Com

uma Abordagem Humorística, a preocupação com a máquina e com

o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os

princípios de Administração aplicáveis aos aspectos organizacionais,

cedem prioridade para a preocupação com o homem e seu grupo

social – dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos

e sociológicos.

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos como

conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em

Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi

basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica

da Administração.

A Escola das Relações Humanas é o grande contraponto às teorias

de Taylor e Fayol, por afirmar que o trabalho é uma atividade grupal

e que os indivíduos têm motivações não econômicas (psicológicas)

para o trabalho. A teoria das Relações Humanas só ganhou expressão

após a morte de Taylor, a partir do início da década de 30.

A partir da Abordagem Humanística, a Teoria Administrativa sofreu

uma verdadeira revolução conceitual, transferindo a ênfase do

pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura

(Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organização.

Seu surgimento deveu-se em grande parte ao desenvolvimento da

Psicologia, bem como às modificações ocorridas no panorama social,

econômico e político da época, principalmente o advento da Grande

Recessão dos anos 30, que forçou as empresas a redefinirem seus



conceitos de produtividade.

A Teoria das Relações Humanas (também denominada Escola

Humorística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como

conseqüência imediata das conclusões obtidas e desenvolvidas por

Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de

reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração. Assim, a Teoria

das Relações Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte

tendência a desumanização do trabalho surgida com a aplicação de

métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores

deveriam forçosamente se submeter.

Bibliografia

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do Cliente Para Dentro da Sua Empresa, São Paulo: Ed. Pioneira,

1997.

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Podem Revolucionar a Maneira de Tratar Seu Cliente, São Paulo:

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da

Administração, São Paulo: Ed. Makron Books, 1997.

GERSON, Richard F. A Excelência no Atendimento à Clientes,

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VERDI, César Augusto. Excelência no Atendimento: Treinar e

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CHLEBA, Márcio. Marketing Digital - Novas Tecnologias e Novos

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Documents

APOSTILA - Evolução do Pensamento Administrativo