Apostila microsoft Project 2003

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Documento Apostila do Curso Gerência de Projetos com MS-Project 2003 Responsável: Marco A. Ferreira Data: 11/01/2005 Revisão: B (Por: Marco A. Ferreira)

Original: 13/03/2002 (Por: Rodrigo B. Neves)

BHS GP – Gerência de Projetos & Treinamento ® Rua Bernardo Guimarães, 245 / 5o. Andar – Funcionários – CEP.: 30.140-080 – Belo Horizonte – MG – Brasil Website: http://www.bhs.com.br Contato: [email protected] Telefone: +55 (31) 3213-9060

Sumário

SUMÁRIO...............................................................................................................................2

1. PROGRAMA DO CURSO GERÊNCIA DE PROJETOS COM MS-PROJECT 2003..................4 1.1 Ementa ...................................................................................................................................4 1.2 Objetivos................................................................................................................................4 1.3 Metodologia de Ensino.........................................................................................................4 1.4 Duração..................................................................................................................................4 1.5 Material do Treinamento ......................................................................................................4 1.6 Bibliografia recomendada....................................................................................................4 1.7 Cronograma...........................................................................................................................5 1.8 Currículo do Instrutor: Rodrigo B. Neves, PMP.................................................................5

2. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO...........................................................................................7 2.1 Visão Geral ............................................................................................................................7

2.1.1 Introdução ao Curso................................................................................................................ 7 2.2 Introdução do Gerenciamento de Projetos ........................................................................7

2.2.1 Definindo Projetos:.................................................................................................................. 7 2.2.2 Ciclo de Vida do Projeto e os Processos do Gerenciamento de Projetos:............................. 8 2.2.3 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: ................................................................ 9

2.3 Introdução ao Microsoft Project ........................................................................................12 2.3.1 Fase de Planejamento – Tempo e Escopo........................................................................... 13 2.3.2 Calendários ........................................................................................................................... 15

2.4 Inserindo Atividades em um Projeto.................................................................................18 2.4.1 Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada............................................................. 18 2.4.2 Trocando o Calendário das Atividades ................................................................................. 19

2.5 Estrutura Analítica de Projeto – WBS ...............................................................................20 2.5.1 Indentando Atividades........................................................................................................... 21 2.5.2 Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................................ 21

2.6 Estimativas de Duração de Tarefas...................................................................................23 2.7 Diagrama de Rede...............................................................................................................24

2.7.1 Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades .............................................................. 25 2.7.2 Alterando o Relacionamento entre as Atividades................................................................. 26 2.7.3 Antecipações e Retardos nas Atividades ............................................................................. 27 2.7.4 Excluindo as Dependências.................................................................................................. 27

2.8 Rede PERT-CPM .................................................................................................................27 2.8.1 Analisando as Folgas............................................................................................................ 30

2.9 Fase de Planejamento – Recursos e Custo......................................................................30 2.9.1 Criando e Excluindo Recursos – Estimativas de Custos...................................................... 30 2.9.2 Para criar recursos................................................................................................................ 31 2.9.3 Editando um Recurso............................................................................................................ 31 2.9.4 Atribuindo Custos aos Recursos........................................................................................... 32

2.10 Alocação de Recursos .....................................................................................................32 2.11 Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos ...............................................................................................................33

2.11.1 Agendamento por Unidades, Duração ou Trabalho Fixo ................................................... 34 2.12 Nivelamento de Recursos – Simulação ..........................................................................35

2.12.1 Substituição de Recursos ................................................................................................... 36 2.12.2 Troca da Escala de Trabalho.............................................................................................. 37 2.12.3 Trabalho em Hora Extra...................................................................................................... 38 2.12.4 Nivelamento ou Redistribuição de Recursos...................................................................... 38

Documento Ementa do Curso Gerência de Projetos com MS-Project 2003 Responsável: Marco A. Ferreira Data: 11/01/2005 Revisão: B (Por: Marco A. Ferreira)


BHS GP – Gerência de Projetos & Treinamento ® 3/78 Rua Bernardo Guimarães, 245 / 5o. Andar – Funcionários – CEP.: 30.140-080 – Belo Horizonte – MG – Brasil Website: http://www.bhs.com.br Contato: [email protected] Telefone: +55 (31) 3213-9060

2.12.5 Definindo Restrições e Prioridades para o Nivelamento .................................................... 39 2.12.6 Nivelando Recursos ............................................................................................................ 41 2.12.7 Retirando o Nivelamento Realizado ................................................................................... 43

2.13 Custos – Orçamentação...................................................................................................43 2.13.1 Atribuindo Custos ao Projeto .............................................................................................. 44

2.14 Fase de Controle...............................................................................................................45 2.14.1 Linha de Base ..................................................................................................................... 45

2.15 Acompanhamento de Projetos ........................................................................................48 2.15.1 Barra de Ferramentas de Controle ..................................................................................... 49

2.16 Relatórios de Performance – Earned Value Analysis....................................................51 2.16.1 EVA – Earned Value Analysis............................................................................................. 52

3. ANEXOS...........................................................................................................................57 3.1 Slides do Curso...................................................................................................................57 3.2 Exercícios Aplicados..........................................................................................................74

Documento Ementa do Curso Gerência de Projetos com MS-Project 2003 Responsável: Marco A. Ferreira Data: 11/01/2005 Revisão: B (Por: Marco A. Ferreira)


1. Programa do Curso Gerência de Projetos com MS-Project 2003 O Treinamento em questão possui uma característica mista, abrangendo tanto o ensino básico da Gerência de Projetos quanto do software Microsoft Project 2003, obtendo assim um maior aproveitamento e dinamismo no ensino de ambos.

A Metodologia gerencial utilizada como base será a constante no livro PMBOK (Project Management Body of Knowledge) do PMI (Project Management Institute).

1.1 Ementa 1. Introdução; 2. Planejamento; 3. Tempo e Escopo; 4. Planejamento – Recursos e Custo 5. Controle de Projetos 6. Exercícios

1.2 Objetivos

• Estudar as ferramentas de Gerenciamento de Projetos; • Introduzir a utilização do MS Project 2003; • Preparar o aluno para a utilização das ferramentas de Gerenciamento de Projetos usando o

MS Project. 1.3 Metodologia de Ensino Aulas expositivas conceituais sobre ferramentas gerenciais; demonstração do software com acompanhamento pela turma e desenvolvimento de caso prático / exercício durante o curso. 1.4 Duração 16 hs / aula 1.5 Material do Treinamento • Apostila com o conteúdo programático descrito acima, os exercícios e eventuais materiais

extras em papel. • Certificado de conclusão • Questionário de avaliação do treinamento • Lista de presença 1.6 Bibliografia recomendada • A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newton Square: Project Management

Institute, 2000. • KERZER, Harold. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling and

Controlling. 6a ed. New York: Van Nostrand Reinhold, 1998.


Documento Ementa do Curso Gerência de Projetos com MS-Project 2003 Responsável: Rodrigo B. Neves, PMP Data: 27/03/2003 Revisão: B (Por: Marco A. Ferreira)



• LEWIS, James P. Project Planning, Scheduling & Control. Chicago: Irwin Professional Publishing, 1995.

• VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Project 2003: Transformando Projetos em Resultados de

Negócios. Brasport, 2000. 1.7 Cronograma

Dia Conteúdo

Sábado 15/01/2005

• Visão Geral

• Planejamento – Tempo e Escopo: o Dados iniciais / Calendários

Sábado 22/01/2005

• Planejamento – Tempo e Escopo: o Inserindo Atividades em um Projeto o Estrutura Analítica de Projeto – WBS o Estimativas de Duração de Tarefas o Diagrama de Rede

Sábado 29/01/2005

• Planejamento – Tempo e Escopo: o Análise de Cronograma – Método do Caminho Crítico (CPM)

• Planejamento – Recursos e Custo: o Criando e Excluindo Recursos – Estimativas de Custos o Alocação de Recursos

Sábado 12/02/2005

• Planejamento – Recursos e Custo: o Nivelamento de Recursos - Simulação o Custos - Orçamentação

• Fase de Controle o Linha de Base o Acompanhamento de Projetos

1.8 Currículo do Instrutor: Marco A. Ferreira Segue abaixo o currículo resumido do instrutor, no qual baseamos a nossa confiança na qualidade do treinamento proposto:

• Engenheiro de Produção / Civil; • Consultor em gerenciamento de projetos e em tecnologia da informação, com ampla

experiência de campo, totalizando mais de 5.000hrs em desenvolvimento de soluções; • Membro e voluntário do Project Management Institute, atuando como Vice Presidente de

Programas da atual gestão e em processo de certificação pelo mesmo como Project Management Professional (PMP);

• Certificado como Microsoft Office User Specialist em Microsoft Project 2000 e 2002;




• Instrutor em Gerenciamento de Projetos e Microsoft Project em várias turmas: IEL, BHS, Fiat Isvor, Telemig Celular, Telemar, Mannesmann Demag, Cera Inglesa, COHAB-MG, entre outras.

• Coordenador do SIG (Specific Interest Group) de estudo do PMBOK do PMI-MG - http://br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok/;

• Professor de cursos gerenciais em instituições de ensino como IIL, Pons e DRB3.

http://br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok/




2. Conteúdo Programático

2.1 Visão Geral 2.1.1 Introdução ao Curso

O Curso busca fazer uma abordagem das principais ferramentas metodológicas de Gerenciamento de Projetos adotadas no mercado atualmente, sendo estas apresentadas dentro do contexto de Ciclo de Vida de um projeto. O conteúdo deste programa está baseado na metodologia do PMI (Project Management Institute) reunido no PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge).

Sites relacionados:

• Site Internacional do PMI: http://www.pmi.org • Site da filial de São Paulo do PMI: http://www.pmisp.org.br • Site da filial do Rio de Janeiro do PMI: http://www.pmirio.org.br • Site da filial de Minas Gerais do PMI: http://www.pmimg.org.br • Site do SIG (Specific Interest Group) de Estudo do PMBOK:

http:/br.groups.yahoo.com/group/sig-pmbok:. 2.2 Introdução do Gerenciamento de Projetos 2.2.1 Definindo Projetos: Vários autores buscaram sua definição para Projeto conforme abaixo, porém praticamente todas possuem a mesma essência: “Um projeto é um complexo e não-rotineiro esforço único limitado por tempo, orçamento, recursos, e especificações de performance designadas para atender as expectativas de clientes”. Project Management - The Managerial Process, 2000 - Clifford F.Gray & Erik W.Larson

“Qualquer série de atividades e tarefas que tem um objetivo específico a ser completado dentro de certas especificações:

• Tem uma data de início e de fim; • Tem limitações de orçamento; • Consomem recursos; ”

Project Management - A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 1995 - Harold Kerzner “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.” NBR 10006

“Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único.”

http://www.microsoft.com/project

http://www.pmisp.org.br/

http://web12.unisys.com.br/

http://www.pmimg.org.br/

http://www.pmimg.org.br/apresenta%C3%A7%C3%B5es



PMBOK, 2000 - PMI 2.2.2 Ciclo de Vida do Projeto e os Processos do Gerenciamento de Projetos: Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. O conjunto das fases de um projeto é conhecido como Ciclo de Vida do Projeto, e este é dividido em 5 Processos conforme descrito abaixo:

• Processos de iniciação – autorização do projeto ou fase. • Processos de planejamento – definição e refinamento dos objetivos e seleção da

melhor das alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender.

• Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano.

• Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração regular do seu progresso para identificar variações do plano e portanto ações corretivas podem ser tomadas quando necessárias.

• Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada.


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Controle

Ciclo de Vida do Projeto - Processos doGerenciamento de Projetos

Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:



Entradas: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. Ferramentas e técnicas: mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. Saídas: documentos ou itens documentáveis resultantes do processo. Os Softwares de Gerenciamento de Projetos, como o MS Project, são utilizados nas fases de Planejamento e Controle, sendo que a seqüência e interação entre estas estão descritas abaixo:

Utilização do MS Project nasFases Ciclo de Vida do Projeto

Planejamento(MS Project)

Controle(MS Project)

Iniciação

Execução

Finalização

2.2.3 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: As Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos descrevem os conhecimentos e práticas em gerência de projetos em termos dos processos que as compõem. Estes processos foram organizados em nove áreas de conhecimentos como descrito na figura abaixo:

• Gerência da Integração do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. Ele é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle integrado de mudanças;





• Gerência do Escopo do Projeto: descreve os processos necessários para

assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele é composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo e controle de mudanças do escopo;

• Gerência do Tempo do Projeto: descreve os processos necessários para

assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pela definição das atividades, seqüenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma;

• Gerência do Custo do Projeto: descreve os processos necessários para assegurar

que o projeto seja completado dentro do orçamento previsto. Ele é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos;

• Gerência da Qualidade do Projeto: descreve os processos necessários para

assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. Ele é composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade;

• Gerência dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos necessários

para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Ele é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe;

• Gerência das Comunicações do Projeto: descreve os processos necessários para

assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Ele é composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo;

• Gerência dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem respeito à

identificação, análise e resposta a riscos do projeto. Ele é composto pelo Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos , desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoração de riscos;

• Gerência das Aquisições do Projeto: descreve os processos necessários para a

aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Ele é composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.



55..22 SSCCOOPPEE PPLLAANNNNIINNGG

55..33 SSCCOOPPEE DDEEFFIINNIITTIIOONN

66..11 AACCTTIIVVIITTYY DDEEFFIINNIITTIIOONN

77..11 RREESSOOUURRCCEESS PPLLAANNNNIINNGG

66..22 AACCTTIIVVIITTYY SSEEQQUUEENNCCIINNGG

66..33 AACCTTIIVVIITTYY DDUURRAATTIIOONN EESSTTIIMMAATTIINN

77..22 CCOOSSTT EESSTTIIMMAATTIINNGG

66..44 SSCCHHEEDDUULLEE DDEEVVEELLOOPPMMEENNTT

77..33 CCOOSSTT BBUUDDGGEETTIINNGG

44..11 PPRROOJJEECCTT PPLLAANN DDEEVVEELLOOPPMM

88..11 QQUUAALLIITTYY PPLLAANNNNIINNGG

99..11 OORRGGAANNIIZZAATTIIOONNAALL

1111..11 RRIISSKK IIDDEENNTTIIFFIICCAATTII

1111..22 RRIISSKK QQUUAANNTTIIFFIICCAA

1111..33 RRIISSKK RREESSPPOONNSSEE

99..22 SSTTAAFFFF AACCQQUUIISSIITTIIOONN

1122..11 PPRROOCCUURREEMMEENNTT

1122..22 SSOOLLIICCIITTAATTIIOONN

1100..11 CCOOMMMMUUNNIICCAATTIIOONNSS

55..11 IINNIITTIIAATTIIOONN

PPRROOCCEESSSSOO DDEE

PPAARRAA PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE

PPRROOCCEESSSSOOSS FFAACCIILLIITTAADDOORREESS

PPRROOCCEESSSSOOSS PPRRIINNCCIIPPAAIISS

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE EEXECUÇÃÃO

44..22 PPRROOJJEECCTT PPLLAANN EEXXEECCUUTTIIOONN

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE EEXXEECCUUÇÇÃÃOO

PPRROOCCEESSSSOOSS FFAACCIILLIITTAADDOORREESS

1100..22 IINNFFOORRMMAATTIIOONN DDIISSTTRRIIBBUUTTIIOONN

99..33 TTEEAAMM DDEEVVEELLOOPPMMEENNTT

1122..33 SSOOLLIICCIITTAATTIIOONN

1122..44 SSOOUURRCCEE SSEELLEECCTTIIOONN

88..22 QQUUAALLIITTYY AASSSSUURRAANNCCEE

55..44 SSCCOOPPEE VVEERRIIFFIICCAATTIIOONN

1122..55 CCOONNTTRRAACCTT AADDMMIINNIISSTTRRAATTII

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTT

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE CCOONNTTRROOLLEE






55..55SSCCOOPPEE CCHHAANNGGEE CCOONNTTRROOLL

66..55 SSCCHHEEDDUULLEE CCOONNTTRROOLL

77..44 CCOOSSTT CCOONNTTRROOLL

88..33QQUUAALLIITTYY CCOONNTTRROOLL

1111..44 RRIISSKK RREESSPPOONNSSEE CCOONNTTRROOLL

1122..66 CCOONNTTRRAACCTT CCLLOOSSEE OOUUTT

1100..44AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVEE CCLLOOSSUURREE

1100..33 PPEERRFFOORRMMAANNCCEE RREEPPOORRTTIINNGG

44..33 OOVVEERRAALLLL CCHHAANNGGEE CCOONNTTRROOLL


PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE FFEECCHHAAMMEENNTTOO

FFAACCIILLIITTAATTIINNGG PPRROOCCEESSSSEESS


PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE EEXXEECCUUÇÇÃÃOO

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO

PPRROOCCEESSSSOOSS DDEE FFEECCHHAAMMEENNTT

2.3 Introdução ao Microsoft Project O Project 2003 é a sexta versão do software de Gerência de Projetos da Microsoft, sendo hoje o mais popular do mundo com mais de 3,5 milhões de usuários no mundo, alcançando um market share de 94% (Fonte: Microsoft Corporation). Sendo integrante da família Office o Project possui uma interface bastante amigável, que somado a um custo de licenciamento baixo, capacidade para ser utilizado em projetos de diversos tamanhos e uma grande flexibilidade de personalização através da linguagem VBA, justificam sua popularidade.

A grande diferença em relação à versão 98 reside no fato de não ser mais um produto

único, e sim 3 softwares integrados:

• MS Project 2003: software desktop, • MS Project Central Server: servidor para gerência via web do projeto. • MS Project Central Client: browser para acesso cliente ao Project Central.

Obs: somente o MS Project 2003 será abordado por este curso. Sites relacionados:

• Site oficial do MS Project 2003: http://www.microsoft.com/project • Site do Microsoft Project Users Group: http://www.mpug.org:

http://www.microsoft.com/project

http://www.mpug.org/



USUÁRIOS:

MICROSOFT PROJECT 1 -

IINNDDIIVVIIDDUUAAIISS

DDEESSKKTTOOPP

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO DDEE

CCRROONNOOGGRRAAMMAASS

PPRROODDUUTTIIVVIIDDAADDEE IINNDDIIVVIIDDUUAALL

MICROSOFT

IINNDDIIVVIIDDUUAAIISS EE EEQQUUIIPPEESS

DDEESSKKTTOOPP,, EE--

CCOOOORRDDEENNAAÇÇÃÃOO EEQQUUIIPPEESS DDEE

CCOOOORRDDEENNAAÇÇÃÃOO DDEE EEQQUUIIPPEESS

MICROSOFT PROJECT

DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOOSS DDAA EEMMPPRREESSAA

CCLLIIEENNTTEE //

GGEESSTTÃÃOO DDOO CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO

((KKMM))

GGEESSTTÃÃOO DDOO CCOONNHHEECCIIMMEENNTTOO

CONECTIVIDADE:

VALOR:

MICROSOFT PROJECT

DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOOSS DDAA EEMMPPRREESSAA

CCLLIIEENNTTEE // SSEERRVVIIDDOORR // SSEERRVVIIÇÇOO WWEEBB

PPRROOJJEECCTT MMAANNAAGGEEMMEENNTT OOFFFFIICCEE

((PPMMOO))

EENNTTEERRPPRRIISS

Evolução do MS-Project

2.3.1 Fase de Planejamento – Tempo e Escopo Dados iniciais / Calendários Dados Iniciais Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido:

1. Abra o Microsoft Project. 2. Acesse o Menu Arquivo - Propriedades. 3. Clique na guia Resumo. 4. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.




Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto 1. acesse o Menu Projeto - Informações sobre o projeto; 2. escolha a técnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);

Existem duas formas de agendamento:





• A partir da data de início do projeto - as atividades são agendadas do início para o final, isto é, a partir da data inicial do projeto. É a forma mais usual de agendamento.

• A partir da data de término do projeto - as atividades são agendadas do final para o início, isto é, a partir da data de término do projeto. Forma pouco comum de agendamento.

1. digite a data de início do projeto (projetos agendados do início para o fim) ou a data

de término do projeto (projetos agendados do fim para o início); 2. escolha o calendário-base do projeto (padrão, 24 horas ou turno da noite). Os

calendários serão discutidos nos próximos capítulos.

A análise da data atual e da data de status será discutida no item acompanhamento do projeto. O item Prioridade será abordado no capítulo de Superalocação de Recursos. 2.3.2 Calendários

Existem três tipos de calendários no Microsoft Project, são eles:

• calendários do projeto; • calendários de recursos; • calendários de tarefas.

O calendário do projeto designa a agenda de trabalho-padrão de todos os recursos atribuídos a um projeto. O calendário indica o período de trabalho, folga e feriados da organização. Os calendários-padrão do Microsoft Project são:

• Padrão - De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 às 13:00 e das 14:00 às 18:00; • 24 horas - Diariamente de 00:00 às 00:00; • Turno da noite - De segunda-feira a sábado, de 23:00 às 03:00 e de 04:00 às

08:00.

O calendário do recurso é o calendário único para o recurso. Quando um recurso é criado no projeto, seu calendário é definido com base no calendário-padrão do projeto. As horas de trabalho e folga, definidas no calendário do projeto, são as horas de trabalho e folga-padrão para cada recurso. Se o calendário-padrão é o único calendário que será utilizado no projeto para todos os recursos, não é necessário modificá-lo. O calendário de tarefas é o calendário específico para uma atividade. Quando uma tarefa irá ocorrer em um horário diferente do projeto e sem utilizar recursos, é necessária a criação de um calendário para essa tarefa. A princípio, todas as atividades do projeto usam o calendário do projeto. Criando Calendários Para criar calendários:



1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o Período de Trabalho;

2. pressione o botão Novo e escolha um nome para o calendário;

3. escolha se o calendário será criado a partir do calendário-padrão (pré-definido pelo Microsoft Project) ou se será criado a partir de uma cópia de um outro calendário já criado;

4. pressione OK para confirmar a criação. 5. Editando Calendário

Para editar um calendário:

1. acesse o menu Ferramentas - Alterar o período de trabalho; 2. escolha o calendário a ser alterado na caixa Para. Se o projeto não possuir recursos,

os únicos calendários que irão aparecer serão os calendários-padrão do projeto; 3. clique na data a ser alterada; 4. na área Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo horário de

trabalho; 5. pressione OK para confirmar as suas modificações. 6. Opções Avançadas para os Calendários




O Microsoft Project disponibiliza uma série de opções para os calendários do projeto, a saber:

1. acesse o Menu Ferramentas - Alterar o período de trabalho; 2. pressione Opções;

3. defina o dia inicial da semana e o mês do início do ano fiscal; 4. defina o horário de trabalho diário, as horas de trabalho por dia, por semana e

quantidade de dias por mês; 5. para tornar essas alterações permanentes para todos os novos projetos do Microsoft

Project, clique em Definir como padrão.





2.4 Inserindo Atividades em um Projeto Referenciando ao PMBOK:

6.1 Definição das Atividades .1 Entradas .1 Estrutura analítica do projeto (WBS) .2 Declaração do escopo .3 Informações históricas .4 Restrições .5 Premissas .6 Avaliação especializada .2 Ferramentas e Técnicas .1 Decomposição .2 Modelos .3 Saídas .1 Lista de atividades .2 Detalhes de suporte .3 Atualizações na WBS

2.4.1 Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A forma mais usual é através da Tabela de Entrada. A Tabela de Entrada é uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os seguintes campos:

• Indicadores - pequenos ícones que representam informações de uma tarefa ou recurso. Toda vez que se faz uma alteração na atividade, os indicadores exibem um ícone informando o que foi personalizado.

• Nome da Tarefa - nome pelo qual a atividade é conhecida. • Duração - duração da atividade. • Início - data de início da atividade. • Término - data de término da atividade. • Predecessoras - atividades que se inter-relacionam com a atividade presente. • Nomes dos Recursos - nomes dos recursos envolvidos na atividade.

Para criar uma atividade:

1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade será criada; 2. digite o nome da atividade; 3. a atividade será criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua

duração será de 1 dia (padrão).



Editando Atividades: As informações de uma atividade podem ser editadas através do formulário de informações sobre a tarefa:

1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informações

sobre a tarefa; 2. altere os campos desejados; 3. pressione OK.

2.4.2 Trocando o Calendário das Atividades

As atividades podem possuir calendários próprios, diferente do calendário do projeto e independente de recursos. Para trocar o calendário de uma tarefa:

1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informações sobre a tarefa;

2. Entre na ficha Avançado; 3. Modifique a opção Calendário:




O ícone na coluna de indicadores indica que a tarefa possui um calendário específico.

Excluindo Atividades As atividades podem ser excluídas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla Delete.

Importante - Quando a tecla Delete é pressionada, toda a atividade será excluída. Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e apague utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no botão Desfazer para anular a exclusão. 2.5 Estrutura Analítica de Projeto – WBS Referenciando ao PMBOK:

5.3 Detalhamento do Escopo

.1 Entradas

.1 Declaração do escopo .2 Restrições .3 Premissas .4 Saídas de outros planejamentos .5 Informações históricas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Modelos de estrutura analítica de projetos (WBS templates) .2 Decomposição




.3 Saídas

.1 Estrutura analítica do projeto (WBS)

2.5.1 Indentando Atividades

As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As atividades executivas são diferenciadas das atividades-sumário pela indentação ou recuo. Para criar níveis em um conjunto de atividades:

1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada; 2. selecione as atividades que serão indentadas, isto é, as atividades que estarão

diretamente vinculadas à atividade da linha superior à primeira linha da seleção;

3. pressione o botão Recuo para tornar as atividades selecionadas elementos da Atividade-Resumo.

2.5.2 Visualizando Estruturas de Níveis A estrutura de nível criada pode ser exibida através das ferramentas a seguir.

Botão Descrição Mostra as subtarefas da

atividade-resumo selecionada. Oculta uma atividade-resumo

selecionada. O usuário tem a opção de mostrar a estrutura de tópicos por níveis.




A figura a seguir é um exemplo de projetos onde são exibidas todas as fases e atividades.

Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de divisão de trabalho criada é através das opções de modos de exibição da estrutura de tópicos.

1. Acesse o Menu Ferramentas – Opções; 2. escolha a guia Modos de Exibição; 3. na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tópicos; 4. selecione todas as opções para que seu projeto seja exibido com todos os detalhes

possíveis para as estruturas de tópicos.

Após a seleção de todos os itens, o projeto será exibido como na figura a seguir.




Outra forma de alterar a estrutura de tópicos é através do menu Projeto – Estrutura de Tópico.

2.6 Estimativas de Duração de Tarefas Referenciando ao PMBOK:

6.3 Estimativa da Duração das Atividades .1 Entradas .1 Lista de atividades .2 Restrições .3 Premissas .4 Recursos requeridos .5 Coeficiente de produtividade .6 Informações históricas .2 Ferramentas e Técnicas.1 Avaliação especializada.2 Estimativas por analogia.3 Simulações .3 Saídas .1 Estimativas de duração





das atividades .2 Bases para a estimativa.3 Atualizações da lista de atividades

2.6.1 Entrando com Durações As durações no Microsoft Project podem ser dadas em meses (me), semanas (s), dias (d), horas (h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padrão:

• 1 dia de trabalho = 8 horas; • 1 semana = 5 dias de trabalho. • 1 mês de trabalho = 20 dias de trabalho

A duração da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada através da coluna Duração. Outra forma de se inserirem durações é através dos Formulários de Entrada e do quadro de Informações sobre a tarefa, vistos anteriormente na inserção de atividades. As atividades-sumário não permitem a entrada de valores de duração, uma vez que sua duração é calculada através de suas atividades constituintes. Toda vez que o campo duração estiver cinza (esmaecido), ele indicará que a duração da atividade é um campo calculado pelo projeto. As tarefas no Project 2003 surgem originalmente com duração estimada de 1 dia. Ao se inserir a duração da tarefa, esta deixa de ser estimada (indicada por uma interrogação – 1 dia?) indicando que foi alterada pelo usuário. Dica - Diversas atividades são executadas em períodos corridos de tempo, ou seja, estão sendo realizadas durante os dias de folga e o período da noite, como, por exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar períodos de tempo corrido, coloque o sufixo “d” após a unidade de duração da atividade. Exemplo - 3 dias corridos = 3dd. 2.7 Diagrama de Rede Referenciando ao PMBOK:

6.2 Sequenciamento das Atividades

.1 Entradas

.1 Lista das atividades

.2 Descrição do produto

.3 Dependências mandatórias .4 Dependências arbitradas .5 Dependências externas



.6 Restrições

.7 Premissas

.2 Ferramentas e Técnicas

.1 Método do diagrama de precedência (PDM) .2 Método do diagrama de flecha (ADM) .3 Método do diagrama condicional .4 Modelos de rede .3 Saídas .1 Diagrama de rede do projeto .2 Atualizações da lista de atividades

2.7.1 Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades O Microsoft Project permite quatro tipos básicos de inter-relacionamento, a saber:

• término para início – TI; • início para início – II; • término para término – TT; • início para término – IT.

Através do Gráfico de Gantt A forma mais fácil de vincular atividades no Microsoft Project é através do Gráfico de Gantt.

1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora; 2. arraste até a barra da atividade sucessora;

3. uma relação término para início é automaticamente criada.

Através da Tabela de Entrada

Outra forma de vincular as atividades é a utilização do campo predecessoras na Tabela de entrada:




4. Digite o número da predecessora na linha da atividade sucessora;

5. pressione Enter.

Através do Formulário de Informação sobre a Tarefa

O formulário Informações sobre a tarefa é utilizado para a criação de vários vínculos simultâneos em uma mesma atividade:

1. selecione a atividade que será vinculada às suas predecessoras; 2. dê um clique duplo ou pressione a ferramenta Informações sobre a tarefa ; 3. selecione a guia predecessoras; 4. clique no campo Nome da tarefa e, através da caixa de listagem, escolha o nome da

atividade predecessora; 5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada; 6. pressione OK para efetivar as mudanças.

2.7.2 Alterando o Relacionamento entre as Atividades O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e modificado através do Gráfico de Gantt. Para modificar as relações de dependência:

1. clique duas vezes na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. escolha, na caixa de diálogo Tipo, a forma de relacionamento entre as atividades

(Término-a-Início, Início-a-Início, Término-a-Término e Início-a-Término).




2.7.3 Antecipações e Retardos nas Atividades

Antecipações e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo nas possibilidades de inter-relacionamentos das atividades. Os retardos representam períodos de defasagem entre as atividades predecessoras e sucessoras, enquanto as antecipações reduzem a duração do cronograma. Esse processo é denominado fast tracking. Para inserir folgas e antecipações:

1. dê um clique duplo na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada. Os

valores de retardo devem ser números positivos, e os valores de adiantamento, negativos. As unidades do campo retardo são as mesmas definidas para o campo duração (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores percentuais da duração da predecessora.

Dica - As antecipações ou retardo também podem ser editados através da Tabela de Entrada, inserindo sinais de soma ou subtração e a unidade de medida ou percentual desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre duas atividades com relação tipo término para início = TI+50%. 2.7.4 Excluindo as Dependências

As dependências são excluídas através do botão excluir no quadro Dependências entre tarefas. A exclusão do vínculo não exclui as atividades predecessoras e sucessoras. 2.8 Rede PERT-CPM Referenciando ao PMBOK:




6.4 Desenvolvimento do

Cronograma .1 Entradas .1 Diagrama de rede do projeto .2 Estimativas de duração das atividades .3 Recursos requeridos .4 Descrição do quadro de recursos .5 Calendários .6 Restrições .7 Premissas .8 Folgas e flutuações .2 Ferramentas e Técnicas.1 Análise matemática .2 Compressão da duração.3 Simulação .4 Nivelamento heurístico dos recursos .5 Software de gerência de projetos .3 Saídas .1 Cronograma do projeto .2 Detalhes de suporte .3 Plano de gerência do cronograma .4 Atualização dos recursos requeridos

O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com o previsto no cronograma para que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico. A determinação do caminho crítico é realizada através do Assistente de gráficos de Gantt:

1. Pressione a ferramenta Assistente de gráficos de Gantt ou acesse o menu Formatar – Assistente de gráficos de Gantt;

2. pressione Avançar;




3. selecione a caixa caminho crítico no campo tipo de informações;

4. pressione concluir ; 5. pressione formatar ;

6. pressione Sair do assistente.

O caminho crítico do projeto é destacado do projeto pela cor vermelha.





2.8.1 Analisando as Folgas Para uma análise mais apurada do cronograma, é importante a visualização das folgas das atividades. Existem dois tipos de folgas:

• Folga Livre: intervalo de tempo que uma tarefa pode atrasar sem atrasar sua sucessora. No MS Project 2003, este campo chama-se Margem de Atraso Permitida.

• Folga Total: intervalo de tempo que uma tarefa pode atrasar sem atrasar o projeto. No MS Project 2003, este campo chama-se Margem de Atraso Total.

A Folga Total é usada para quantificar o Risco do Projeto, considerando o risco em questão o não cumprimento do prazo do projeto; quanto maior as folgas, menor o risco. 2.9 Fase de Planejamento – Recursos e Custo 2.9.1 Criando e Excluindo Recursos – Estimativas de Custos Referenciando ao PMBOK:

7.2 Estimativa dos Custos

.1 Entradas

.1 Estrutura analítica do projeto (WBS) .2 Recursos requeridos .3 Custo unitário de recursos .4 Estimativa de duração das atividades .5 Informações históricas .6 Plano contábil .2 Ferramentas e Técnicas .1 Estimativas por analogia .2 Modelo paramétrico .3 Estimativas de baixo para cima .4 Ferramentas computadorizadas .3 Saídas .1 Estimativas de custo .2 Detalhes de suporte .3 Plano de gerência de custo



Os recursos no Microsoft Project são criados através da Planilha de recursos, mostrada nos capítulos anteriores. 2.9.2 Para criar recursos

1. escolha Planilha de recursos através da Barra de modos ou do Menu Exibir ; 2. preencha os dados para cada recurso, onde

• Recurso - Nome do recurso; • Tipo – Escolha do tipo de recurso, se é de trabalho ou material; • Iniciais - Iniciais do nome do recurso; • Grupo - O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localização

na empresa ou espécie); • Máximo - Quantidade máxima de recursos disponíveis simultaneamente; • Taxa Padrão - Custo do recurso por hora de trabalho normal; • Taxa Hora Extra - Custo do recurso por hora extra de trabalho; • Custo por Uso - Custo por utilização de uma unidade de recurso; • Acumular - Forma de pagamento do recurso (rateado, início e fim); • Calendário - Calendário de atividades do recurso (férias, folgas, etc).

ID Resource Name Type Initials Group Max. Units Std. Rate Ovt. Rate Cost/Use Accrue At Base Calend1 Pedreiro Work P MO 100% R$0,00/hr R$0,00/hr R$0,00 Prorated Standard2 Betoneira Work B Equipamento 100% R$0,00/hr R$0,00/hr R$0,00 Prorated Standard3 Cimento (Sacos) Material C Material R$0,00 R$0,00 Prorated

2.9.3 Editando um Recurso Para editar um recurso:

1. na Planilha de recursos, dê um clique duplo no recurso; 2. quando o quadro Informações sobre o recurso estiver disponível, faça as alterações

necessárias e pressione OK.





• A disponibilidade do recurso é utilizada quando o recurso possui disponibilidade variável com o tempo, para vários intervalos.

• O campo Código é utilizado para identificar numericamente o recurso na organização.

• Os campos Correio eletrônico e Grupo de trabalho são utilizados quando o recurso for trabalhar usando o Project Mail ou o Project Central.

• O campo Windows Account serve para associar o nome do recurso à sua conta no Windows NT / 2003, de modo a utilizá-la para acessar o Project Central.

2.9.4 Atribuindo Custos aos Recursos O custo de um projeto é a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos incorridos. O custo do recurso pode ser dado de três formas diferentes:

• Custo por hora – Utilizado para mão-de-obra ou equipamentos alugados, calcula-se o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x duração da atividade.

• Custo por hora extra – Utilizado para mão-de-obra trabalhando em regime de horas extras.

• Custo por uso – Utilizado para materiais de consumo, onde o custo é uma função da quantidade solicitada, e não do tempo de realização da atividade.

Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses possam ser calculados. 2.10 Alocação de Recursos Referenciando ao PMBOK:

7.1 Planejamento dos Recursos .1 Entradas .1 Estrutura analítica do projeto (WBS) .2 Informações históricas .3 Declaração do escopo .4 Descrição do quadro de recursos .5 Políticas organizacionais .2 Ferramentas e Técnicas .1 Avaliação especializada



,2 Identificação de alternativas .3 Saídas .1 Recursos requeridos

2.10.1 Para vincular um recurso a uma atividade,

1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos; 2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa à qual deseja atribuir um recurso e, em

seguida, clique em Atribuir recursos ;

3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir à tarefa; 4. determine a quantidade de recursos a ser alocada; 5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos;

Dica - A quantidade de recursos também pode ser dada em valores unitários acessando o menu Ferramentas – Opções e selecionando a guia Agenda. Clicar em unidades no campo Mostrar unidades de atribuição.

6. clique em Atribuir.

Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está atribuído à atividade selecionada. 2.11 Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode ter são

• unidades fixas; • trabalho fixo; • duração fixa.




2.11.1 Agendamento por Unidades, Duração ou Trabalho Fixo

Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte expressão

UnidadesTrabalhoDuração =

Essa relação é gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na atividade. Quando se altera a quantidade de recursos, a duração e a quantidade de horas de trabalho se ajustarão para manterem o equilíbrio entre os fatores, de acordo com o que está definido no tipo de tarefa. Para alterar o tipo de tarefa

1. dê um clique duplo na atividade; 2. selecione a guia Avançado; 3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.

• Se o tipo de tarefa atribuído for Unidades fixas, a atribuição de unidades de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.

• Se o tipo de tarefa atribuído for Duração fixa, a atribuição de recursos adicionais não influenciará a duração da atividade, portanto, diminuirão os valores de unidade dos recursos anteriormente alocados.

• Se o tipo de tarefa atribuído for Trabalho fixo, a atribuição de recursos adicionais encurtará a duração da tarefa.

2.11.2 Agendamento Controlado pelo Empenho

Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o Microsoft Project amplia ou reduz a duração da tarefa para acomodar o aumento ou a diminuição de





recursos aplicados à atividade — mas não altera o trabalho total referente à tarefa. Esse processo é chamado de agendamento controlado pelo empenho e é o padrão que o Microsoft Project utiliza para fazer as atribuições de recurso.

À medida que recursos são adicionados a uma atividade, o trabalho total permanece o mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribuído a cada recurso atribuído é alterado para se adequar a essa nova situação. O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que estão sendo adicionados ou removidos de uma atividade. Regras básicas do agendamento controlado pelo empenho:

• Os cálculos só serão aplicados depois que o primeiro recurso for atribuído à tarefa. Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso anteriormente inserido for alterada, o valor total do trabalho não será alterado, mas sim a quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar ou diminuir a duração das atividades.

• Os cálculos não refeitos quando se atribuir vários recursos ao mesmo tempo em uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuições da atividade. No entanto, após essa atribuição inicial de vários recursos, qualquer alteração na quantidade de recursos não alterará o valor do total do trabalho, mas, sim, o trabalho de cada recurso e a duração da atividade.

2.12 Nivelamento de Recursos – Simulação Referenciando ao PMBOK:

6.4 Desenvolvimento do Cronograma

.1 Entradas

.1 Diagrama de rede do projeto

.2 Estimativas de duração das atividades .3 Recursos requeridos .4 Descrição do quadro de recursos .5 Calendários .6 Restrições .7 Premissas .8 Folgas e flutuações .2 Ferramentas e Técnicas .1 Análise matemática .2 Compressão da duração .3 Simulação .4 Nivelamento heurístico dos recursos.5 Software de gerência de projetos



.3 Saídas

.1 Cronograma do projeto

.2 Detalhes de suporte

.3 Plano de gerência do cronograma

.4 Atualização dos recursos requeridos

Problemas de alocação de recursos ocorrem quando um recurso está sendo utilizado em uma quantidade superior ao máximo disponível naquele momento. O método a ser escolhido deverá reduzir as superalocações, dependendo das limitações impostas pelo projeto como um todo - orçamento, disponibilidade de recursos e flexibilidade das atividades que compõem o cronograma, entre outras. Existem diversas formas de solução de conflitos. Alguns exemplos são os seguintes:

• substituição de recursos; • troca da escala de trabalho; • trabalho em hora extra; • nivelamento ou redistribuição de recursos.

Não existe uma solução ideal. Cada solução é o resultado do tipo de estratégia que está sendo adotada pelo projeto. 2.12.1 Substituição de Recursos Quando for necessária a substituição de um recurso por outro, não é preciso remover o recurso a ser substituído para depois inserir o novo. Assim se procede para a substituição de recursos:

1. selecione a atividade que terá recursos substituídos; 2. clique na ferramenta Atribuir recursos ; 3. selecione o recurso atribuído que deseja substituir;

4. clique em Substituir;




5. selecione um ou mais recursos para atribuir como substitutos e suas quantidades; 6. clique em OK.

2.12.2 Troca da Escala de Trabalho

Outra forma de solução de problemas com recursos é a troca da escala de trabalho do recurso, isto é, o recurso trabalha em horas especiais em uma parte do calendário e, em outro momento, tem sua compensação na escala de trabalho. O procedimento para a troca da escala de trabalho é o seguinte:

1. alterne o modo de exibição para Planilha de recursos; 2. dê um clique duplo no recurso que terá sua escala de trabalho alterada; 3. no formulário Informações sobre o recurso, clique na guia Período de trabalho;

4. altere o período de trabalho no calendário para que ocorram as devidas compensações (ver capítulo sobre calendários);

5. clique OK.




2.12.3 Trabalho em Hora Extra

O volume de trabalho em um recurso atribuído a uma atividade agendada além das horas de trabalho normais disponíveis será cobrado como horas extras do recurso. O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atividade, não tendo período definido para realização. Por exemplo, se um recurso estiver em 24 horas de trabalho com 8 horas extras, o total de trabalho na atividade continuará a ser 24 horas: 16 horas regulares e 8 horas extras. A hora extra é inserida em um recurso a fim de diminuir o tempo que o recurso leva para concluir o trabalho na atividade. Normalmente, as horas extras afetam a duração da atividade. Quando as horas extras são inseridas para um recurso em uma atividade, o programa recalcula o período da atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas. Para inserir horas extras:

1. alterne o modo de exibição para Uso do recurso; 2. insira o campo Trabalho de horas extras em uma nova coluna na tabela do Uso do

recurso através do menu Inserir-Coluna; 3. digite o valor do trabalho em horas extras na coluna criada. Todo o cronograma e os

custos do projeto são recalculados, considerando-se os valores de horas extras criados.

2.12.4 Nivelamento ou Redistribuição de Recursos

O nivelamento de recursos tem como objetivo reagendar a atividade para um momento em que o recurso esteja disponível. Nivelamento de recursos é o método mais usual de resolução de conflitos de recursos, porém, diversas desvantagens devem ser avaliadas (ver parte II do livro).





Use o nivelamento de recursos quando a seqüência das atividades não for importante. Por exemplo, se houver várias tarefas atribuídas a determinado recurso, mas não houver dependências entre as atividades, o Microsoft Project poderá ajustá-las conforme necessário, pois o recurso pode trabalhar nessas atividades em qualquer ordem.

2.12.5 Definindo Restrições e Prioridades para o Nivelamento

As restrições limitam os ajustes que o Microsoft Project pode fazer ao determinar quais atividades devem ser redistribuídas. A definição de prioridades ocorre quando uma atividade não puder ser atrasada de forma alguma ou quando houver atividades que podem ser atrasadas se um nivelamento for necessário. As restrições e prioridades devem ser alteradas somente em casos de real necessidade. Os principais tipos de restrições são os seguintes:

• O mais breve possível – A atividade deve se iniciar o mais breve possível (padrão do Microsoft Project).

• O mais tarde possível – A atividade deve se iniciar o mais tarde possível, não permitindo folgas entre as atividades.

• Deve iniciar em – A atividade deve iniciar em uma data especificada. • Deve terminar em – A atividade deve terminar em uma data especificada. • Não iniciar antes de – A atividade somente se inicia após uma determinada data. • Não iniciar depois de – A atividade tem um limite máximo de data para se iniciar. • Não terminar antes de - A atividade somente é concluída após uma determinada

data. • Não terminar depois de – A atividade tem um limite máximo de data para ser

concluída. Para atribuir uma restrição:

1. selecione a atividade que terá alteradas suas restrições; 2. dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa; 3. clique na guia Avançado; 4. no campo Restringir tarefa, selecione o tipo desejado e clique OK.



A prioridade indica a importância de uma atividade ou projeto e a disponibilidade para nivelamento. As tarefas e projetos com prioridade mais baixa são atrasados primeiro. Os dois tipos de prioridades de nivelamento são os seguintes:

• Para Tarefas; • Para Projetos;

As prioridade é estabelecida numericamente, sendo que o valor padrão é 500. Para atribuir uma prioridade de uma tarefa,

1. selecione a atividade; 2. dê um clique duplo para abrir o formulário de informações da tarefa; 3. clique na guia Geral; 4. no campo Prioridade, selecione o valor desejado e clique OK.

Para atribuir uma prioridade de um projeto,

1. selecione o menu Projeto; 2. escolha a opção Informações Sobre o Projeto;




3. no campo Prioridade, selecione o valor desejado e clique OK;

2.12.6 Nivelando Recursos

Para nivelar os recursos do projeto:

1. verifique, através do modo de exibição Uso do recurso, se algum recurso está superalocado. Se o recurso estiver superalocado, ele será apresentado na cor vermelha (destaque);

2. acesse o menu Exibir – Mais modos de exibição e escolha o modo de exibição Gantt de redistribuição. Essa visualização permite o acompanhamento do projeto antes e depois do nivelamento, bem como a defasagem de cada atividade através do campo Atraso da redistribuição;

3. acesse o menu Ferramentas – Redistribuir recursos;




4. determine se o nivelamento do recurso será feito automática ou manualmente.

Nivelamentos automáticos são pouco usuais e consomem um tempo elevado de processamento, uma vez que cada entrada ou edição de um dado implica um novo nivelamento. Os nivelamentos manuais são os mais utilizados, porque o usuário consegue controlar e determinar quando o nivelamento será efetuado;

5. escolha a forma de procura por superalocações (precisão). A procura poderá ser realizada minuto a minuto, hora a hora, dia a dia, semana a semana ou mês a mês. Essa precisão irá permitir, ou não, a tolerância à superalocação, ou seja, até que detalhe o trabalho será considerado superalocado;

6. A opção Limpar Valores Antes do Nivelamento retorna todos os nivelamentos anteriores antes de executar o comando;

7. determine o intervalo em que o nivelamento será realizado; 8. escolha a ordem do nivelamento no campo Ordem de redistribuição. Existem três

ordens de nivelamento: Somente identificação, Padrão e Prioridade, Padrão.

A ordem Somente identificação determina, como critério de desempate entre duas atividades superalocadas, o número de identificação (ID), ou seja, quanto menor for seu ID, menor a possibilidade de ser deslocada em conseqüência do nivelamento. A ordem Padrão analisa inicialmente a folga de cada atividade. Quanto maior a folga, maior a possibilidade de deslocamento durante o nivelamento; A ordem Prioridade, Padrão utiliza inicialmente o critério de prioridade da atividade, definido anteriormente, como primeiro critério de desempate. Caso as atividades envolvidas no nivelamento tenham a mesma prioridade, a ordem de controle do nivelamento passa a ser a Padrão;




1. defina os outros parâmetros para o nivelamento, dentre eles, se o nivelamento deve

ser somente dentro da folga permitida, sem atrasar o projeto, se o nivelamento pode alterar os perfis de alocação de recursos (visto no capítulo de recursos) e se o trabalho pode ser interrompido e retomado posteriormente;

2. clique em Redistribuir agora; 3. compare as situações antes e depois do nivelamento através do modo de exibição

Gantt de distribuição. 2.12.7 Retirando o Nivelamento Realizado

Para limpar o nivelamento realizado, clique no botão Limpar redistribuição e determine se o nivelamento será apagado para o projeto inteiro ou para as atividades selecionadas.

2.13 Custos – Orçamentação Referenciando ao PMBOK

7.3 Orçamentação dos Custos .1 Entradas .1 Estimativas de custo .2 Estrutura analítica do projeto (WBS) .3 Cronograma do projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Ferramentas e técnicas para estimativa de custos .3 Saídas .1 Base line de custo

Para muitos gerentes de projeto, o custo é um aspecto importante do agendamento e controle do projeto. Por exemplo, considerações sobre o custo podem determinar com que rapidez as tarefas são realizadas e como os recursos (tais como equipamento e trabalhadores) são usados. Em alguns casos, o sucesso de um projeto pode ser medido por quão próximos os custos finais do projeto estão do seus custos da linha de base (baseline).





O Microsoft Project permite monitorar continuamente os custos de recursos e atividades. Entre as principais funções de custos, estão os seguintes:

• estabelecer um orçamento para se identificar o destino do dinheiro; • controlar o agendamento dos pagamentos; • examinar o custo total de atividades individuais ou do projeto inteiro para que se

possa fazer os ajustes necessários a fim de manter o projeto dentro do orçamento.

As informações de custos no Microsoft Project podem ser obtidas instantaneamente, permitindo

• verificar os custos dos recursos de todas as atividades, exibindo o custo por tarefa; • verificar o custo total do projeto exibindo o custo por projeto; • verificar o custo total de uma fase do projeto exibindo os totais do custo das

atividades-sumário; • prever e agendar os custos envolvidos na conclusão de uma atividade, visualizando

os custos restantes.

2.13.1 Atribuindo Custos ao Projeto Existem diversas formas de atribuir custos a um projeto, a saber:

• Se o objetivo do projeto é basear os custos das atividades em salários ou taxas de pagamento dos seus recursos, o gerente do projeto poderá atribuir taxas regulares e de horas extras a eles antes de atribuí-los a uma atividade. Ao fazer isso, o Microsoft Project calcula o custo da atividade, multiplicando a taxa pela duração definida para a atividade.

• Para alterar as taxas de cada recurso em determinado período, acesse a tabela de taxas de recurso, vista no capítulo anterior, que permite até 25 níveis de taxas em cinco categorias de pagamentos (A a E).

• O Microsoft Project pode incorporar custos fixos, juntamente com todos os custos baseados em taxas, quando calcular o custo total de uma atividade.

• Os custos de materiais que são calculados com base em um preço unitário são atribuídos como custo por uso. O programa calculará o custo total do material, multiplicando o preço unitário pelo número ou percentual de unidades especificado.

O procedimento padrão para a atribuição de custos é realizado através da tabela básica de atribuição de custos, da seguinte forma:

1. exiba a tabela de alocação de custos através do menu Exibir – Tabela – Custo;



2. insira os custos fixos diretamente na tabela, no campo Custo fixo; 3. o custo total das atividades é calculado como a soma dos custos de recursos

atribuídos nos perfis de alocação determinados (ver capítulo anterior) com os custos fixos de cada atividade;

4. os custos de linha de base, real e restante, serão determinados durante o acompanhamento do projeto.

Os custos totais do projeto podem ser exibidos através da estatística do projeto, atualizada sempre que o Microsoft Project recalcula o projeto:

1. No menu Projeto, clique em Informações sobre o projeto; 2. clique em Estatísticas; 3. no campo Custo Atual, o custo total planejado para o projeto é mostrado.

2.14 Fase de Controle 2.14.1 Linha de Base Referenciando ao PMBOK:

4.1 Desenvolvimento do Plano do Projeto .1 Entradas .1 Saídas de outros




planejamentos .2 Informações históricas .3 Políticas organizacionais .4 Restrições .5 Premissas .2 Ferramentas e Técnicas .1 Metodologia de planejamento de projetos .2 Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas .3 Sistema de informação de gerenciamento de projetos .3 Saídas .1 Plano do projeto .2 Detalhes de suporte

Para se obter o melhor resultado possível durante a execução do projeto, deve-se criar um plano de linha de base (baseline) representando o que foi planejado para o projeto. Assim, ao acompanhar o progresso real no Microsoft Project, pode-se utilizar a linha de base para comparar o plano original do projeto com o verdadeiro andamento desse mesmo projeto. Com o acompanhamento, podem-se determinar as atividades iniciadas antes ou depois do planejamento, as que ultrapassaram o orçamento original, as que demoraram mais tempo do que o previsto, e assim por diante. Para gravar uma linha de base:

1. alterne o modo de exibição para Gantt de controle; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Salvar linha de base;




3. no formulário Salvar linha de base, escolha salvar linha de base e defina se a

gravação da linha de base será para o projeto inteiro ou somente para as atividades selecionadas.

Observa-se uma barra estática sobre cada atividade no modo de exibição Gantt de controle. Essa barra é a linha de base (baseline).

2.14.2 Gravando Planos Provisórios Planos intermediários são conjuntos de datas de início e de término de atividades que podem ser salvos em determinados estágios do projeto. Um plano provisório pode ser convertido em plano de linha de base para monitorar o andamento ou adiamento do projeto. O Microsoft Project permite que se salvem até dez planos provisórios. Os dados dos planos provisórios são armazenados nos campos início-término (1 a 10) do projeto. Para gravar um plano provisório:

1. siga os passos para a criação da linha de base, mencionado anteriormente; 2. ao abrir o formulário Ferramentas – Controle – Salvar linha de base, escolha Salvar

plano provisório; 3. no campo Copiar determine qual o par início-término que será gravado como plano

provisório;




4. no campo Em, determine o par início-término que armazenará os dados do campo

Copiar; 5. clique OK.

2.14.3 Apagando uma Linha de Base ou Plano Provisório A versão 2003 do Microsoft Project possui a opção de se apagar uma linha de base ou um plano provisório salvo anteriormente. Para tal:

1. alterne o modo de exibição para Gantt de controle; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Apagar Linha de Base; 3. escolha entre apara uma linha de base ou plano provisório, para todo o projeto ou

para somente as tarefas selecionadas.

2.15 Acompanhamento de Projetos Referenciando ao PMBOK

10.3 Relatório de 4.3 Controle Geral Performance de Mudanças

.1 Entradas .1 Entradas

.1 Plano do projeto .1 Plano do projeto

.2 Resultados do trabalho

.2 Relatórios de desempenho .

.3 Outros registros do projeto

.3 Requisições de mudança






.1 Revisões de desempenho

.1 Sistema de controle de mudanças

.2 Análise da variância

.2 Gerência de configuração

.3 Análise de tendência

.3 Medidas de desempenho

.4 Análise do valor do trabalho rea-

.4 Planejamento adicional

lizado (earned value)

.5 Sistema de informação de gerencia-

.5 Ferramentas e técnicas para distri- mento de projetos

buição da informação .3 Saídas

.3 Saídas .1 Atualizações no plano do projeto

.1 Relatórios de desempenho .2 Ações corretivas

.2 Requisições de mudanças .3 Lições aprendidas

2.15.1 Barra de Ferramentas de Controle

O Microsoft Project disponibiliza uma barra de ferramentas utilizada para controle e acompanhamento de projetos. Para exibir a barra de ferramentas de Controle:

1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project; 2. escolha Controle na caixa de seleção apresentada.

Essa barra de ferramentas possibilita a análise estatística do projeto, atualização e deslocamento de um conjunto de atividades, controle de linhas de andamento, percentuais de execução de atividades e atualização, bem como o acompanhamento de projetos em rede. Acompanhamento Atividade por Atividade Através do Percentual de Conclusão Utilize as ferramentas de percentual para atualizar, de maneira rápida e objetiva, as atividades que estão sendo executadas.

1. Exiba a barra de ferramentas Controle, clicando com o botão direito do mouse sobre qualquer ferramenta do Microsoft Project;

2. selecione a atividade que será atualizada através do percentual de conclusão;




3. escolha 0%, 25%, 50%, 75% e 100% para o status de conclusão do projeto.

2.15.2 Acompanhamento de um Conjunto de Atividades Simultaneamente

Se várias atividades foram iniciadas e concluídas pontualmente, podem-se definir as informações reais de início e término de todas essas atividades ao mesmo tempo.

1. Selecione as atividades que foram iniciadas e concluídas pontualmente e serão atualizadas em conjunto;

2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;

3. digite a data de atualização dos trabalhos; 4. escolha se a atualização somente será permitida integralmente ou se percentuais

intermendiários serão permitidos; 5. determine, no campo Para, se todo o projeto será atualizado ou se apenas as

atividades selecionadas serão atualizadas; 6. pressione OK.

Para reagendar atividades que não foram realizadas no período previsto:

1. selecione as atividades que estão atrasadas com relação à data atual do projeto; 2. acesse o menu Ferramentas – Controle – Atualizar projeto;

3. selecione Reagendar trabalho não concluído para iniciar em e determine a nova data de início para as atividades atrasadas;

4. determine, no campo Para, se todo o projeto será reagendado ou se apenas as atividades selecionadas serão reagendadas;




5. pressione OK.

2.15.3 Tabela de Controle

O acompanhamento do projeto pode ser realizado também através da tabela de controle do projeto.

1. Acesse o menu Exibir - Tabela – Controle;

2. preencha as colunas início real, término real, % concluído, duração real, duração restante, custo real e trabalho real.

2.16 Relatórios de Performance – Earned Value Analysis Referenciando ao PMBOK

10.3 Relatório de Performance

.1 Entradas

.1 Plano do projeto

.2 Resultados do trabalho .3 Outros registros do projeto .2 Ferramentas e Técnicas .1 Revisões de desempenho .2 Análise da variância .3 Análise de tendência.4 Análise do valor do




trabalho realizado (earned value) .5 Ferramentas e técnicas para distri- buição da informação .3 Saídas .1 Relatórios de desempenho .2 Requisições de mudanças

2.16.1 EVA – Earned Value Analysis

A análise de performance mais utilizada é a análise de valor adquirido. Para visualizar a tabela de valor adquirido, acesse o menu Exibir – Tabela – Mais tabelas e selecione Valor Acumulado. Os campos são descritos abaixo:

• COTA: Custo orçado do trabalho agendado, até a data de status do projeto. (BCWS – Baseline Cost for Work Scheduled)

• COTR: Custo orçado do trabalho realizado, até a data de status do projeto. (BCWP – Baseline Cost for Work Performed)

• CRTR: Custo real do trabalho realizado, até a data de status do projeto. (ACWP – Actual Cost for Work Performed)

• VA: Variação na agenda do valor acumulado, até a data de status do projeto. (SV – Schedule Variance)

• VC: Variação de custo do valor acumulado, até a data de status do projeto. (CV – Cost Variance)

• OAT: Orçamento ao término, o custo de linha de base de uma tarefa. (BAC – Budget Cost at Completion)

• EAT: Estimativa ao término, do custo agendado para uma tarefa. (EAC – Estimated Cost at Completion)

• VAC: Variação na conclusão, entre o custo da linha de base e o custo agendado para uma tarefa. (VAC = OAT – EAT)




2.16.2 Mostrando o EVA graficamente

1. Em Exibir – Barras de Ferramentas escolha a Barra de Ferramenta Análise.

2. Marque a tarefa 0 – Título do Projeto 3. Clique em Analisar os dados de escala de tempo no Excel...

4. Escolha Tarefas selecionadas no momento 5. Escolha os campos:




2.16.3 Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento

O Microsoft Project disponibiliza outras tabelas auxiliares de acompanhamento. São as seguintes: Tabela agenda – utilizada para acompanhar datas e cronogramas.




Tabela custo – utilizada principalmente para acompanhar os custos das atividades.

Tabela trabalho – utilizada para acompanhamento do trabalho de cada atividade.

Tabela variação – utilizada também para acompanhamento do cronograma do projeto, realçando as variações no cronograma.

Tabela linha de base – utilizada para avaliar os dados gravados na linha de base.




Todas essas tabelas são exibidas através do menu Exibir - Tabela – Nome da Tabela. Para a tabela Linha de base, acesse o menu Exibir - Tabela – Mais tabelas e escolha Linha de base




3. Anexos

3.1 Slides do Curso




















































3.2 Exercícios Aplicados Escopo do Projeto:

• Descrição: Projeto para construção de um edifício de 3 andares. • Início do Projeto: 02/01/2001




• Prazo Limite: 150 dias úteis • Custo Limite: R$ 140.000,00 • Feriados: 01/01, 01/05 e 25/12. • Recursos limitados (ver item Exercício 4)

Elaborando a Estrutura Analítica do Projeto – WBS:

• Abra o arquivo Exercício1.mpp • Crie o WBS do projeto (de baixo para cima) seguindo o diagrama abaixo:

Construção Edifício

Fundações Estrutura Alvenaria Instalações Esquadrias Cobertura Revestimento

Formas Armaduras Concreto

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

3o Andar

1o Andar

2o Andar

FIM

3o Andar

• Mostre o Número de Estrutura de Tópicos. • Mostre a Tarefa de Resumo do Projeto. • Conferência: número de EDT do marco “FIM” é igual a 8

Inter-relacionamento entre as Atividades – Diagrama de Rede

• Abra o arquivo Exercício2.mpp • Crie o diagrama de rede do projeto baseado no processo descrito pelas interligações

abaixo:

ID Nome da Tarefa Predecessoras0 Construção

Edifício

1 Fundações 2 Estrutura 3 Formas 4 Formas 1º Andar 1 5 Formas 2º Andar 4 6 Formas 3º Andar 5 7 Armaduras 8 Armaduras 1º

Andar 1

9 Armaduras 2º 8





Andar 10 Armaduras 3º

Andar 9

11 Concreto 12 Concreto 1º Andar 8;4 13 Concreto 2º Andar 9;12TI+5d;5 14 Concreto 3º Andar 10;13TI+5d;6 15 Alvenaria 16 Alvenaria 1º

Andar 12TI+5d

17 Alvenaria 2º Andar

13TI+5d

18 Alvenaria 3º Andar

14TI+5d

19 Instalações 12II 20 Esquadrias 21 Esquadrias 1º

Andar 16

22 Esquadrias 2º Andar

17

23 Esquadrias 3º Andar

18

24 Cobertura 18 25 Revestimentos /

Acabamentos 20;19

26 FIM 25;24

• Conferência: confira o diagrama de rede do seu projeto com os dados de durações e datas de início e término abaixo:

ID Nome da Tarefa Duração Início Término 0 Construção Edifício 160d Ter

2/1/01 Ter 14/8/01

1 Fundações 20d Ter 2/1/01

Seg 29/1/01

2 Estrutura 65d Ter 30/1/01

Seg 30/4/01

3 Formas 60d Ter 30/1/01

Seg 23/4/01

4 Formas 1º Andar 20d Ter 30/1/01

Seg 26/2/01


Seg 26/3/01


Seg 23/4/01

7 Armaduras 45d Ter 30/1/01

Seg 2/4/01




8 Armaduras 1º Andar 15d Ter 30/1/01

Seg 19/2/01


Seg 12/3/01


Seg 2/4/01

11 Concreto 45d Ter 27/2/01

Seg 30/4/01

12 Concreto 1º Andar 5d Ter 27/2/01

Seg 5/3/01


Seg 2/4/01


Seg 30/4/01

15 Alvenaria 55d Ter 13/3/01

Ter 29/5/01

16 Alvenaria 1º Andar 15d Ter 13/3/01

Seg 2/4/01

17 Alvenaria 2º Andar 15d Ter 10/4/01

Seg 30/4/01

18 Alvenaria 3º Andar 15d Qua 9/5/01

Ter 29/5/01

19 Instalações 70d Ter 27/2/01

Ter 5/6/01

20 Esquadrias 55d Ter 3/4/01

Ter 19/6/01

21 Esquadrias 1º Andar 15d Ter 3/4/01

Seg 23/4/01

22 Esquadrias 2º Andar 15d Qua 2/5/01

Ter 22/5/01

23 Esquadrias 3º Andar 15d Qua 30/5/01

Ter 19/6/01

24 Cobertura 20d Qua 30/5/01

Ter 26/6/01

25 Revestimentos / Acabamentos

40d Qua 20/6/01

Ter 14/8/01

26 FIM 0d Ter 14/8/01

Ter 14/8/01

Análise do Caminho Crítico

• Use o mesmo arquivo em que você criou o diagrama de rede no exercício anterior. • Mostre o Caminho Crítico do Projeto no Gráfico de Gantt. • Mostre os campos de Folga Livre e Folga Total. • Conferência: as atividades com maior folga total são: • Alvenaria 1º Andar 40 dias • Esquadrias 1º Andar 40 dias




Solucionando problemas de alocação de recursos

• Abra o arquivo Exercício4.mpp • Insira após o marco de fim do projeto uma tarefa de nome “Administração”, contendo

a mesma duração do projeto e usando os recursos Engenheiro e Mestre de Obra. Existem superalocações?

• Adeque o projeto às premissas de tempo, custo e limitação de recursos do escopo, além de resolver as superalocações que por ventura surjam por conseqüência desta adequação.

Acompanhando o Projeto

• Abra o arquivo Exercício5.mpp • Salve a linha de base do projeto • Aplique a visualização de Gantt de Controle. • Aplique a Tabela de Controle. • Simule uma situação de acompanhamento como se hoje fosse 27/02/01. • Atualize conforme planejado as tarefas de Fundações, Formas e Administração

somente. • Reagende as demais tarefas. • Conferência: nova data de término do projeto passou de 31/7 para 22/8. Ver arquivo

“Arquivo Final.mpp”.

Documents

Apostila microsoft Project 2003