2

SMARIO

1 INTRODUO.......................................................................................................................... 8

2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................................................ 10

2.1 O CONCEITO DE ESTRATGIA................................................................................................... 10 2.2 NVEIS DE ESTRATGIA............................................................................................................. 13 2.3 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO............................................................................................. 19 2.4 CARACTERSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ......................................................... 25 2.5 A OPERACIONALIZAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................ 29

3 NEGCIO, MISSO E VISO ESTRATGICA ............................................................... 33

3.1 DEFINIO DO NEGCIO .......................................................................................................... 33 3.2 IDENTIFICAO DA MISSO...................................................................................................... 38 3.3 VISO ESTRATGICA ................................................................................................................ 44

4 ANLISE INTERNA .............................................................................................................. 49

4.1 ANLISE DOS RECURSOS........................................................................................................... 53 4.2 ANLISE DAS CAPACIDADES ..................................................................................................... 57 4.3 ANLISE FUNCIONAL ................................................................................................................ 64 4.4 ANLISE DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................... 68

5 ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................... 71

5.1 AMBIENTE OPERACIONAL ........................................................................................................ 74 5.1.1 O MODELO DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS ...................................................................... 75 5.1.2 O DESENVOLVIMENTO DA ESTRATGIA COMPETITIVA............................................................ 84 5.1.3 ALM DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS............................................................................... 87 5.2 AMBIENTE GERAL ..................................................................................................................... 88

6 POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO......................................... 94

6.1 ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE E DE SOBREVIVNCIA ........................................................ 96 6.2 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ESTVEL ............................................................................. 97

3

6.3 ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO REAL.................................................................................... 99

7 OBJETIVOS ESTRATGICOS .......................................................................................... 103

7.1 CONCEITO E IMPORTNCIA DOS OBJETIVOS......................................................................... 103 7.2 O PROCESSO DE FIXAO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................... 107

8 PLANOS DE AO.............................................................................................................. 119

9 PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM DIFERENTES CONTEXTOS...................... 128

9.1 TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 128 9.2 A CONCEPO EMERGENTE DE ESTRATGIAS ...................................................................... 132 9.3 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS.............................. 135 9.4 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM GRANDES EMPRESAS................................................. 136 9.5 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES MAQUINAIS .................................... 137 9.6 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES PROFISSIONAIS .............................. 137 9.7 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES GOVERNAMENTAIS........................ 139 9.8 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS.................. 139

10 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: COMPONENTES E FATORES CONTEXTUAIS .......................................................................................................................... 141

10.1 OS COMPONENTES ESTRUTURAIS DAS ORGANIZAES...................................................... 142 10.1.1 A FORMALIZAO ............................................................................................................... 145 10.1.2 A DIFERENCIAO E A INTEGRAO ................................................................................... 145 10.1.3 A CENTRALIZAO E A DESCENTRALIZAO...................................................................... 147 10.1.4 A COORDENAO ................................................................................................................ 148 10.1.5 O CONTROLE ........................................................................................................................ 152 10.2 OS FATORES CONTEXTUAIS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................ 154 10.2.1 O TAMANHO......................................................................................................................... 155 10.2.2 A TECNOLOGIA .................................................................................................................... 157 10.2.3 O AMBIENTE ........................................................................................................................ 161 10.2.4 A ESCOLHA DA ESTRATGIA................................................................................................ 164

11 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................ 169

11.1 ESTRUTURA SIMPLES ............................................................................................................ 170 11.2 ESTRUTURA FUNCIONAL....................................................................................................... 173 11.3 ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL............................................................................................ 175 11.4 ESTRUTURA MATRICIAL ....................................................................................................... 178

12 DIFERENCIAO HORIZONTAL: DEPARTAMENTALIZAO.......................... 181

12.1 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL................................................................................ 182 12.2 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO ........................................................................... 183

4

12.3 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE ............................................................................. 185 12.4 DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO .......................................................................... 185 12.5 DEPARTAMENTALIZAO POR REGIES ............................................................................. 186 12.6 DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS........................................................................... 188

13 INSTRUMENTOS DE APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO................... 190

13.1 SEGMENTAO DE MERCADO .............................................................................................. 190 13.2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO ............................................................................................... 193 13.3 CURVA ABC .......................................................................................................................... 196 13.4 MATRIZ BCG ........................................................................................................................ 197

14 REFERNCIAS................................................................................................................... 200

15 APNDICE A....................................................................................................................... 205

5

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Definio do negcio: viso mope e viso estratgica........................ 36

Quadro 02: Definio do negcio amplo-restrito.................................................... 37

Quadro 03: Exemplos de utilizao do negcio como slogan................................. 38

Quadro 04: Questes para se definir a misso da empresa...................................... 41

Quadro 05: Indicadores potenciais de pontos fortes e pontos fracos....................... 52

Quadro 06: Identificao, classificao e desenvolvimento de capacidades funcionais.............................................................................................. 59

Quadro 07: Indicadores potenciais de oportunidades e ameaas............................. 72

Quadro 08: Anlise comparativa com a concorrncia............................................. 78

Quadro 09: Requisitos para a implementao das trs estratgias genricas.......... 87

Quadro 10: Alternativas de crescimento/diversificao (Ansoff)............................ 101

Quadro 11: Estratgias organizacionais (Miles; Snow)........................................... 102

Quadro 12: Objetivos gerais dos stakeholders da Kellogg...................................... 106 Quadro 13: Objetivos estratgicos da empresa........................................................ 118 Quadro 14: Bases para segmentao de mercado.................................................... 192

Quadro 15: Curva ABC clientes X faturamento total com vendas....................... 196

Quadro 16: Curva ABC produto X volume total de vendas................................. 197

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Os nveis de estratgia........................................................................... 18

Figura 02: Nveis organizacionais.......................................................................... 22

Figura 03: Sistema de planejamento organizacional.............................................. 24 Figura 04: Esquema geral do processo de planejamento estratgico..................... 30 Figura 05: Identificao do cliente......................................................................... 40

Figura 06: Anlise do ambiente interno das organizaes.................................................. 52

Figura 07: A cadeia de valor................................................................................... 60

Figura 08: O sistema de valor................................................................................. 62

Figura 09: Exemplo de criao de valor para o cliente............................................. 63

Figura 10: Cultura e clima organizacional............................................................. 69

Figura 11: Anlise do ambiente externo das organizaes..................................... 74

Figura 12: As cinco foras competitivas do setor industrial.................................. 75

Figura 13: Ciclo de vida da empresa 95

Figura 14: O processo de fixao de objetivos estratgicos................................... 111 Figura 15 Formulrio para o desenvolvimento de planos de ao 120

Figura 16: Estratgias deliberadas e emergentes.................................................... 134

Figura 17: O processo de controle.......................................................................... 154

Figura 18: Estrutura simples................................................................................... 171

Figura 19: Estrutura funcional................................................................................ 173

Figura 20: Estrutura multidivisional....................................................................... 176

7

Figura 21: Estrutura matricial................................................................................. 179

Figura 22: Departamentalizao funcional............................................................. 183

Figura 23: Departamentalizao por produto (exemplo a) .................................... 184

Figura 24: Departamentalizao por produto (exemplo b) .................................... 184

Figura 25: Departamentalizao por cliente........................................................... 185

Figura 26: Departamentalizao por processo........................................................ 18

Figura 27: Departamentalizao por regio (exemplo a) ...................................... 187

Figura 28: Departamentalizao por regio (exemplo b) ...................................... 187

Figura 29: Departamentalizao por projetos (exemplo a) ................................... 188 Figura 30: Departamentalizao por projetos (exemplo b) ................................... 189 Figura 31: Ciclo de vida do produto....................................................................... 194

Figura 32 Matriz BCG........................................................................................... 198

ILUSTRAO

Ilustrao 01 Vdeo New, problema ou oportunidade? ......................................... 73

8

1 INTRODUO

A sociedade atual se caracteriza pelo aparecimento de uma srie de fatos que aumentam dia a dia a dificuldade administrativa das organizaes, impedindo-as de atuar de uma maneira improvisada. As mudanas de natureza econmica, poltica, tecnolgica e social levaram os lderes empresariais a se preocupar, de uma forma mais intensa, com o aperfeioamento de seus processos de planejamento e gesto.

Neste contexto, vrios estudiosos e pesquisadores da rea da Administrao vm realizando esforos para apoiar a atividade empresarial. Uma grande parte destes esforos est orientada para o campo da estratgia e, mais especificamente, para o planejamento estratgico que atualmente ocupa um lugar de destaque na literatura especializada.

Considerado como um importante instrumento da administrao, o planejamento estratgico passou a ser utilizado como uma das principais ferramentas de auxlio aos administradores no desempenho de suas tarefas de tomada de deciso e de conduo da empresa, e igualmente como mecanismo til ao logro de objetivos desejados.

O contedo deste trabalho se inicia destacando a importncia do planejamento estratgico como instrumento de gesto.

O captulo dois trata de conceituar estratgia e de conceituar e caracterizar o sistema de planejamento organizacional, alm de proporcionar uma viso geral sobre o processo de planejamento estratgico.

O captulo trs trata de questes sobre a definio do negcio, da misso e da viso estratgica da organizao.

9

O captulo quatro aborda a anlise interna da organizao, destacando a identificao de seus principais pontos fortes e pontos fracos atravs da anlise dos recursos e das capacidades, da anlise funcional e da anlise da cultura e do clima organizacional.

O captulo cinco trata da anlise do ambiente externo, e do processo de identificao de oportunidades e ameaas.

O captulo seis aborda o posicionamento estratgico que a organizao dever adotar para orientar a futura definio de objetivos e estratgias de ao.

O captulo sete versa sobre a definio dos objetivos globais e de longo prazo da organizao (objetivos estratgicos).

O captulo oito trata do desdobramento do processo de planejamento estratgico em planos mais detalhados e especficos, incluindo atividades de natureza ttica e operacional (planos de ao).

O captulo nove discute a aplicao do planejamento estratgico em diferentes contextos.

O captulo dez trata dos componentes e dos fatores contextuais da estrutura organizacional.

O captulo onze apresenta os principais tipos de estrutura organizacional

O captulo doze versa sobre os critrios mais utilizados para se definir a departamentalizaco.

O captulo treze apresenta alguns instrumentos que podem ser utilizados como apoio ao desenvolvimento do processo de planejamento estratgico.

Finalmente o apndice A apresenta um exemplo real de um plano emergencial.

10

2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO E O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1 O conceito de estratgia

A estratgia constitui um tema bastante recente no meio empresarial, mas a sua origem muito antiga. H cerca de 2500 anos, Sun Tzu, um filsofo que se transformou em general, escreveu o mais famoso dos antigos manuais estratgicos chineses: A Arte da Guerra1. Assim, muitos dos conceitos utilizados no mundo dos negcios tm seus antecedentes no campo militar: a palavra estratgia procede da palavra grega strategos, formada por stratos, que significa exrcito, e ag, que significa dirigir.2

No contexto empresarial, foi a partir do incio da dcada de sessenta que o estudo da estratgia passou a ser um objeto de interesse crescente por parte de muitos executivos, estudiosos e pesquisadores da rea da administrao. O volume de trabalhos e pesquisas que tem sido realizado para apoiar a atividade empresarial contribuiu para que a estratgia se convertesse no ncleo da literatura especializada em gesto.

Em funo desta importncia, este tema apresenta um corpo de conhecimentos que alm de amplo, se caracteriza por uma variedade de perspectivas, o que dificulta as tentativas de se apresentar um conceito que possa vir a ser universalmente aceito, por exemplo:

1 TZU, Sun. A arte da guerra, 19. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997. (escritos originais: sculo VI a.c.) e TZU, Sun. A arte da guerra

os documentos perdidos, 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1997. (escritos originais: sculo VI a.c.).

2 GRANT, Robert M. Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones, 1. Ed. Madrid: Civitas, 1996.

11

Chandler3 define estratgia como a determinao das metas bsicas de longo prazo e dos objetivos da empresa, assim como a adoo dos cursos de ao e da alocao dos recursos necessrios para levar a cabo estas metas.

Para Ansoff4, a palavra estratgia significa regras de deciso em condies de desconhecimento parcial, ou seja, quando somente algumas das alternativas possveis so conhecidas.

Para Steiner5, estratgia refere as aes necessrias para o alcance dos objetivos pretendidos

Segundo Andrews6, estratgia o padro dos objetivos, propsitos ou metas e as polticas e planos essenciais para conseguir ditas metas, estabelecidas de tal maneira que definam em que tipo de negcio a empresa est ou quer estar e que tipo de empresa ou quer ser.

Na concepo de Mintzberg7, h pelo menos cinco formas distintas para definir estratgia: (1) plano, (2) pauta de ao, (3) padro, (4) posio e (5) perspectiva.

Como plano (que, para Mintzberg, o conceito mais utilizado) a estratgia uma espcie de curso de ao conscientemente determinado, um guia (ou uma srie de guias) para abordar uma situao especfica. De acordo com esta definio, estas so elaboradas antes das aes s quais aplicar-se-o, e desenvolver-se-o de maneira consciente e com um propsito determinado. Isto , primeiro as estratgias so formuladas para depois serem implementadas.

Desde um ponto de vista mais restrito, a estratgia (como um plano) pode ser concebida como uma pauta de ao especfica. Por exemplo, as "manobras" que as empresas utilizam no "jogo de mercado", para fazer frente aos competidores.

3CHANDLER, Alfred D. Jr. Strategy and Structure: chapters in the history of american industrial enterprise, Cambridge, MA: MIT PRESS, 1962. 4ANSOFF, H. Igor. Corporate strategy: an analytic approach to business policy for growt and expansion, New York:, McGraw-Hill, 1965.

5STEINER, George A. Planificacin de la alta direccin, Barain (Navarra): EUNSA, 1994 6ANDREWS, Kenneth R. The concept of corporate strategy, Illinois: Dow Jones-Irwin, 1971. 7MINTZBERG, Henry. Las cinco Ps de la estratjjegia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. El proceso estrategico: conceptos, contextos y casos, Mxico: Prentice Hall, 1993. .

12

Como padro, a estratgia um modelo de comportamento que de uma maneira intencional, ou no, adquire consistncia com o fluxo das aes desenvolvidas. Por exemplo, as aes que produziram resultados positivos para uma determinada empresa tendem, gradualmente, a influenciar a forma pela qual esta agir no futuro, "criando" um padro de comportamento.

O seu conceito como posio, em termos empresariais, se refere a

localizao da empresa no que os tericos da organizao costumam chamar de "ambiente externo". Utilizando uma "linguagem administrativa" pode-se dizer que esta posio, geralmente, refere-se a um determinado domnio de produto/mercado, identificado mediante a anlise de oportunidades e ameaas ambientais.

A estratgia como perspectiva "olha para o interior da organizao", isto , cada empresa tem uma maneira particular de "perceber o mundo" e de "fazer as coisas". Por exemplo, a IBM desenvolve suas estratgias atravs da valorizao do marketing, a Hewtett-Packard atravs do desenvolvimento de uma cultura de engenharia, e a McDonald atravs da nfase na qualidade, nos servios e na limpeza.

De acordo com esta definio, as estratgias so perspectivas compartilhadas pelos e entre os membros de uma organizao, atravs de suas intenes e de suas aes.

Os conceitos apresentados anteriormente deixam claro que a estratgia pode ser entendida sob distintos pontos de vista. Assim, em funo da grande diversidade de perspectivas que caracteriza a literatura que trata deste tema, resulta difcil conceitu-la de uma forma exata e livre de ambigidades. Contudo, possvel afirmar que a estratgia, em termos gerais, lida com (1) com a definio das linhas de negcio da organizao, (2) com a definio dos objetivos organizacionais, (3) com a determinao de como desenvolver as atividades empresariais frente ao ambiente competitivo e, (4) como articular as diversas reas funcionais para facilitar o xito da organizao.

Neste livro, entretanto, esta conceituada como a definio dos cursos de aes necessrias para o alcance dos objetivos organizacionais, tendo em vista o contexto ambiental interno e externo. Num segundo momento, no decorrer do captulo 6

13

(posicionamento estratgico da organizao), se utilizar o conceito de estratgia como o posicionamento da organizao frente ao ambiente competitivo.

A estratgia pode ser conceituada tambm como um processo cuja finalidade possibilitar o alcance da situao futura desejada pela organizao. E, seno o nico, mas, pelo menos, o principal instrumento utilizado neste sentido o planejamento estratgico, cujo desenvolvimento inclui trs diferentes nveis de estratgia: estratgia corporativa, estratgia ao nvel de unidade de negcio e estratgias funcionais, tal como se apresenta a seguir.

2.2 Nveis de estratgia

A hierarquizao da estratgia em diferentes nveis, de acordo com Menguzzato; Renau8, responde s necessidades prticas de melhorar a gesto frente ao ambiente cada vez mais turbulento, principalmente em empresas que exercem uma grande variedade de atividades. Comentam tambm estes autores que nas empresas que desenvolvem apenas uma atividade, ou negcio, se poderia aceitar apenas um nvel de estratgia. Entretanto, quanto mais turbulento for o ambiente, maior ser a necessidade de se distinguir este trs nveis de estratgia.

Neste mesmo sentido, Thompson Jr.; Strickland III9 comentam que a elaborao da estratgia no uma tarefa somente dos executivos da cpula administrativa. Nas empresas grandes, principalmente, as decises sobre as abordagens a serem tomadas e quais as novas mudanas de devem ser iniciadas envolvem tanto os executivos que atuam no nvel corporativo como os dirigentes de unidades de negcio e os gerentes de reas funcionais existentes em cada uma das unidades.

Desta forma, os trs diferentes nveis de estratgia apresentam as seguintes caractersticas:

8 MENGUZZATO, Martina; RENAU, Juan Jos. La direccin estratgica de la empresa: un enfoque innovador del management.

Barcelona: Editorial Ariel, 1992, p. 87. 9 THOMPSON JR. Arthur; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo:

Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 54.

14

A estratgia corporativa, segundo Craig; Grant10, refere-se s decises relativas aos negcios em que a empresa deve entrar e sair, e como deve distribuir os recursos entre os diferentes negcios em que est envolvida. A estratgia neste nvel, de segundo Menguzzato; Renau11, considera a empresa em relao ao ambiente externo, definindo em que atividades se quer participar e qual a combinao mais apropriada entre estas. Desta forma, a questo fundamental da estratgia corporativa refere-se anlise da atratividade do setor onde a empresa atua e/ou pretende atuar, assim como as decises que tratam do desenvolvimento de capacidades e da alocao de recursos entre os diferentes negcios que configuram o seu mbito de atuao.

De acordo com Thompson Jr.; Strickland III12 a estratgia corporativa estende-se por toda a empresa, como um guarda-chuva, sobre todos os seus negcios. Ela consiste das mudanas feitas para estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e as abordagens usadas para gerenciar o grupo de negcios da empresa.

Comentam tambm estes autores13 que, nas empresas diversificadas, a estratgia corporativa trata de estabelecer posies comerciais em diferentes indstrias e de como melhorar o desempenho do grupo de negcios em que a empresa se diversificou, o que inclui quatro diferentes iniciativas:

a) Fazer mudanas para executar a diversificao, o que inclui decises sobre a escolha das indstrias (ou setores) em que a empresa pretende se diversificar e sobre o seu posicionamento em cada indstria alvo.

b) Iniciar aes para reforar o desempenho combinado dos negcios nos quais a empresa se diversificou, o que exige a tomada de decises para se iniciar o desenvolvimento de estratgias de crescimento para os negcios mais promissores; a manuteno de negcios saudveis; a reviravolta em negcios de desempenho fraco, mas que tenham potencial, e eliminao de negcios que deixaram de ser atrativos ou que j no se ajustam aos planos de longo prazo da empresa.

10 CRAIG, James; GRANT, Robert. Gerenciamento estratgico, So Paulo: Littera Mundi, 1999, p. 11.

11 MENGUZZATO; RENAU, op. cit. (1992), p 87-88.

12 THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op cit. 2004, p. 55.

13 THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 55-58.

15

c) Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negcio correlatas e transform-la em vantagem competitiva. Quando uma empresa se diversifica em negcios que tm tecnologias correlatas, caractersticas operacionais similares, mesmos canais de distribuio, clientes comuns, ou alguma outra relao sinrgica, ela ganha vantagem competitiva potencial que no existe para uma empresa que tenha se

diversificado em negcios totalmente no relacionados. Quanto maior a correlao entre os negcios de uma empresa diversificada, maiores so as oportunidades de transferncia de habilidades e/ou compartilhamento de negcios e maior a possibilidade de criao de vantagem competitivas.

d) Estabelecimento de prioridades de investimento e diferenciao de recursos corporativos para as unidades de negcio mais atrativas. Os diferentes negcios de uma empresa diversificada normalmente no so igualmente atrativos sob o ponto de vista de investimentos adicionais. Assim, a estratgia corporativa exige a deciso a respeito do estabelecimento de prioridades sobre os investimentos de capital nos negcios e a canalizao de recursos para as reas onde o potencial de ganhos maior, assim como o desvio de recursos onde este potencial menor.

A estratgia ao nvel de unidade de negcios, ou estratgia competitiva, de acordo com Craig; Grant14 refere-se aos meios pelos quais a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negcios mais importantes.

Neste nvel as decises tratam de determinar o como desenvolver o melhor possvel as atividades da empresa, ou de cada uma de suas unidades de negcio, se for o caso. Assim, o problema principal da estratgia empresarial concerne no desenvolvimento da frmula de como a empresa vai competir.

De acordo com Hitt; Ireland; Hoskisson15 a estratgia no nvel de negcio um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo gerar valor

14 CRAIG; GRANT, op. cit. (1999), p. 11.

15 HITT, Michael; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao estratgica. So Paulo: Thompson, 2003, p. 146.

16

para o cliente e alcanar uma vantagem competitiva atravs da explorao de competncias essenciais em mercados de produtos especficos e individuais. Assim, a estratgia ao nvel de unidade de negcio espelha a convico de uma empresa de onde e como possuir uma vantagem competitiva em relao a seus rivais.

A estratgia ao nvel de unidade de negcios, de acordo com Thompson Jr.; Strickland III16, tem como finalidade principal formar e reforar a posio competitiva de longo prazo da empresa no mercado, tendo como principais preocupaes (1) responder as novas necessidades e preferncias do consumidor e as mudanas que ocorrem na indstria e no ambiente como um todo; (2) elaborar as mudanas competitivas e abordagens de mercado que possam conduzir a vantagem competitiva sustentada; (3) unificar as iniciativas estratgicas dos departamentos funcionais; (4) comunicar problemas estratgicos especficos em relao ao negcio da empresa.

Discutindo sobre os diferentes nveis de estratgia, Grant17 comenta que a estratgia corporativa lida com questes relacionadas definio do mbito da empresa em termos de setores e mercados em que a mesma pretende atuar, incluindo decises tais como investimentos em diversificao, criao de novas unidades de negcio, alocao de recursos entre as diferentes atividades da organizao e os desinvestimentos. Quanto a estratgia ao nvel de unidade de negcio, esta se ocupa com as decises relacionadas definio de como a empresa deve competir em determinados setores ou mercados, adotando estratgias que proporcionem vantagens competitivas sobre os concorrentes. Por isto a estratgia ao nvel de unidade de negcios , muitas vezes, chamada de estratgia competitiva. Assim, de acordo com o que comenta Grant18, a estratgia corporativa tem como tarefa principal a seleo do mbito, e a estratgia ao nvel de unidade de negcio a tarefa de como navegar neste mbito.

Por ltimo, a estratgia funcional inclui as decises/aes desenvolvidas pelas diversas reas funcionais da empresa, tais como produo, marketing, finanas, materiais e gesto de pessoas.

16 THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 59-60.

17 GRANT, Robert M. Direccin estratgica: conceptos, tcnicas y aplicaciones, 1. Ed. Madrid: Civitas, 1996.

18 GRANT, op. cit. (1996), p. 72.

17

Cada uma destas reas funcionais, de uma maneira integrada e alinhada com as estratgias tanto, ao nvel corporativo como de unidade de negcio, encarrega-se de programar e desenvolver as aes necessrias para atingir as metas de mdio e curto prazos, colaborando assim com o alcance dos objetivos estratgicos da organizao.

A importncia das estratgias funcionais, de acordo com Hill; Jones19 reside no fato de que a vantagem competitiva de qualquer empresa est diretamente relacionada com sua capacidade de apresentar um desempenho superior em eficincia, qualidade, inovao e capacidade, ajustando-se assim s expectativas dos clientes. Salientam tambm estes autores que para conseguir tal desempenho, fundamental que a empresa busque a excelncia das atividades operacionais tais como produo, marketing, finanas, materiais, e gesto de pessoas.

Neste mesmo sentido, Menguzzato; Renau20 afirmam que a principal questo deste nvel de estratgia como utilizar e aplicar os recursos e habilidades dentro de cada rea funcional com a finalidade de maximizar a produtividade destes recursos. Deste modo, as estratgias funcionais tratam de contribuir para que se alcance os objetivos da empresa, dando sustento estratgia corporativa e s estratgias ao nvel de unidade de negcios.

A figura 01 ilustra os trs nveis de estratgia:

19 HILL, Charles W. L.; JONES, Gareth R. Administracin estratgica: un enfoque integrado, Santaf de Bogot: McGraw-Hill, 1996, p.

12. 20

MENGUZZATO; RENAU op. cit. (1992), p. 88.

18

Figura 01: os nveis de estratgia FONTE: adaptado de: CRAIG; GRANT, op. cit. (1999), p. 12.

Nas organizaes multiempresariais, tal como as multinacionais, a estratgia

corporativa constitui uma responsabilidade da matriz, e servir como parmetro para que suas unidades de negcio (ou filiais) desenvolvam suas estratgias (estratgia ao nvel de unidade de negcios e estratgias funcionais).

Sobre isto, Thompson Jr.; Strickland III21 comentam que para uma empresa isolada, de um nico negcio, a estratgia corporativa e a estratgia do negcio so a mesma coisa porque existe somente um negcio; a distino entre estratgia corporativa e estratgia do negcio relevante somente se a empresa for diversificada.

21 THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 59.

ESTRATGIA CORPORATIVA:

ANLISE DA ATRATIVADADE: Em que setor vamos atuar, e em que negcios vamos entrar ou sair?

ESTRATGIAS FUNCIONAIS: Desenvolvimento de estratgias de ao pelas reas funcionais da organizao.

ESTRATGIA AO NVEL DE UNIDADE DE NEGCIO:

COMPETITIVIDADE:

Como desenvolver as atividades empresariais frente ao ambiente competitivo?

MATRIZ DA CORPORAO

UNIDADE DE NEGCIO A

UNIDADE DE NEGCIO B

PRODUO

MARKETING

FINANAS FINANAS

MARKETING

PRODUO

19

Desta forma, nas empresas menores, principalmente aquelas compostas por

uma nica unidade, no existe esta diviso de responsabilidade. Neste caso a cpula administrativa se encarrega de desenvolver um processo de planejamento estratgico que inclui tanto as decises quanto ao setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar como os negcios em que vai entrar ou sair . Do mesmo modo, se encarrega de desenvolver as diversas atividades empresariais frente ao ambiente competitivo e, tambm, de coordenar o desenvolvimento das estratgias funcionais. Em resumo, nas empresas menores, os principais dirigentes geralmente so responsveis diretos pelos trs nveis de estratgia (corporativa, competitiva e funcionais)

2.3 O conceito de planejamento

Existem empresrios, principalmente entre os pequenos, que acreditam que o planejamento constitui uma atividade altamente complexa, com um elevado custo de implementao e, conseqentemente, acessvel apenas s grandes empresas, a realidade, entretanto muito diferente.

Na verdade, o planejamento constitui uma atividade inerente ao ser humano. Isto , mesmo que de maneira informal, cada um de ns desenvolve diariamente pelo menos um processo de planejamento. Por exemplo, para sair de casa pela manh para ir trabalhar, comum darmos uma espiada pela janela para ver como est o tempo e assim escolher a roupa de acordo. Em seguida, em funo das informaes obtidas com este diagnstico, decidimos sobre a roupa que devemos vestir. O passo seguinte a esta deciso, a ao, isto , vamos vestir a roupa e sair de casa para cumprir nosso objetivo (ir para o trabalho).

Enquanto caminhamos para o nosso destino, muitas vezes pensamos alguma coisa como: ainda bem que eu trouxe a minha jaqueta, pois o tempo est ficando mais frio.

Este exemplo, ainda que muito simples, constitui um processo de planejamento composto por diferentes etapas: (1) objetivo: ir para o trabalho, (2) diagnstico: espiar pela janela para obter informaes sobre o tempo, (3) deciso: escolher

20

a roupa em funo do diagnstico realizado, (4) ao: vestir a roupa e sair rumo ao trabalho e (5) avaliao: comentar consigo mesmo sobre a escolha correta ou no da roupa que estamos usando.

No caso das pequenas empresas acontece algo que se assemelha a este exemplo, uma vez que, mesmo sendo informal, estas desenvolvem processos de planejamento geralmente constitudos por etapas tal como:

a) Definio de objetivos: as pequenas empresas, ainda que no o faam por escrito, deveriam ter seus objetivos muito claros. Todo empresrio deveria saber o que quer em termos de faturamento, lucro, participao no mercado, crescimento futuro, etc.

b) Diagnstico: para facilitar o alcance destes objetivos, os dirigentes das empresas deveriam ficar de olho nas manobras dos concorrentes, procurar obter informaes com os clientes, com os fornecedores, etc. para tomar decises mais acertadamente.

c) Deciso/ao: em funo das informaes que obtm no dia a dia, os empresrios podem desenvolver suas estratgias para manter a fidelidade dos clientes, para enfrentar a concorrncia e para continuar ocupando seu lugar no mercado.

Estas etapas, ainda que sejam desenvolvidas de uma maneira informal, constituem um processo de planejamento. Entretanto, na medida em que o volume de negcios aumenta, os dirigentes da empresa comeam a sentir a necessidade de adotar um processo de planejamento formal, sob a orientao de um profissional especializado para no perder flego diante a concorrncia.

Deste modo, no contexto organizacional, pode-se conceituar planejamento como um processo formal, racional, sistmico, e flexvel que visa facilitar a tomada de decises, o alcance de objetivos e o direcionamento da organizao a um futuro desejado:

a) um processo formal porque conscientemente elaborado, com uma distribuio de atividades de uma maneira racional e organizada.

21

b) racional porque o mesmo constitudo por uma seqncia de etapas, coerentemente organizadas, em funo de fins visados.

c) sistmico porque as etapas que o constituem formam um conjunto de aes interdependentes, interativas e holsticas.

d) flexvel porque o seu desenvolvimento deve incluir a considerao de que o mesmo venha a ser objeto de uma reavaliao constante, cuja finalidade sua adaptao s novas situaes impostas pelo ambiente.

O desenvolvimento deste processo envolve uma srie de atividades que so desencadeadas em toda a organizao. Desde o mais alto nvel hierrquico, onde est localizada a cpula administrativa, at os nveis hierarquicamente inferiores, todos tm participao, embora de forma diferenciada.

Esta diferenciao ocorre em funo do fato de apresentarem, as organizaes, nveis distintos de responsabilidades e participao no processo decisrio o nvel institucional, o intermedirio e o operacional.

O nvel institucional, tambm chamado de estratgico, aquele que se localiza no ponto mais alto da hierarquia.

neste nvel que se encontram os principais dirigentes e, conseqentemente, onde so tomadas as principais decises. Assim, estas decises esto, geralmente, orientadas para a organizao como um todo e para a discusso dos caminhos alternativos futuros que a mesma deve seguir. Desta forma, o que se decide neste nvel, serve como parmetro ou como orientao para as decises que devem ser tomadas no nvel intermedirio.

O nvel intermedirio, tambm chamado de gerencial ou ttico aquele que est hierarquicamente subordinado ao institucional, onde so formuladas as estratgias funcionais. Neste segundo nvel esto os gerentes de divises ou departamentos, cujas decises esto restritas s suas reas especficas no abrangendo, portanto, a organizao como um todo. As decises aqui tomadas tm como fonte aquelas que so originadas do nvel institucional.

22

Quanto ao nvel operacional, ou tcnico, aquele hierarquicamente subordinado ao intermedirio, incluindo as pessoas que tm como principal responsabilidade a execuo das vrias rotinas e tarefas. As decises tomadas neste nvel dizem respeito programao das atividades bsicas da organizao, tais como a elaborao da folha de pagamento, o atendimento a clientes, a efetivao das vendas, etc.

A figura 02, a seguir, ilustra estes trs nveis organizacionais:

.

Figura 02: nveis organizacionais FONTE: do autor

A cada um destes nveis corresponde um tipo de planejamento, respectivamente:

a) Planejamento estratgico; b) Planejamento ttico; c) Planejamento operacional. O planejamento estratgico genrico, isto , abrange a organizao como

um todo, no abordando, portanto, detalhes especficos de cada departamento ou diviso.

Neste nvel, o planejamento dirigido para o longo prazo, procura estabelecer um senso de direo para os caminhos alternativos futuros que a organizao poder seguir, e exige a elaborao de planos mais detalhados (tticos o operacionais).

Nvel institucional

Nvel operacional

Nvel intermedirio

Responsvel pelas decises que afetam a organizao como um todo.

(estratgia corporativa e estratgia competitiva)

Responsvel pelas decises que afetam cada uma das reas funcionais (departamentos ou divises).

(estratgias funcionais)

Responsvel pela programao e pela execuo de tarefas.

23

O planejamento ttico abrange cada um dos departamentos ou divises da organizao, direcionado para o mdio prazo e mais detalhado do que o planejamento institucional.

So exemplos de planos tticos: plano de marketing, plano de recursos humanos, plano financeiro, etc.

O planejamento operacional inclui cada grupo de tarefas que necessitam ser executadas, bastante detalhado e direcionado para o curto prazo.

Cada plano ttico que elaborado na organizao exige o desenvolvimento de vrios planos operacionais, por exemplo:

O plano de marketing exige que se desenvolvam planos operacionais tais como: plano de pesquisa de mercado, plano de vendas, plano de promoes, etc.

O plano de recursos humanos exige, dentre outros, os seguintes planos operacionais: plano de recrutamento e seleo de pessoal, plano de treinamento e desenvolvimento de pessoal, plano de benefcios, etc.

Desta forma, o planejamento estratgico gera a necessidade de elaborao de planos tticos e, cada um destes, por sua vez, exige diversos planos operacionais, constituindo assim o sistema de planejamento organizacional, de acordo com o que ilustra a figura 03.

24

Figura 03: sistema de planejamento organizacional FONTE: do autor

A figura 03 mostra que, o sistema de planejamento organizacional composto por trs diferentes tipos de planejamento (estratgico, ttico e operacional), cada um dos quais apresentando caractersticas especficas em termos de abrangcia, prazo e detalhamento. O objetivo deste livro, entretanto, descrever o que e como formulado o planejamento estratgico, que uma dentre as metodologias atravs das quais pode ser desenvolvido um processo de planejamento de nvel institucional.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO PLANEJAMENTO TTICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Planejamento Estratgico

Plano de Recrutamento e Seleo de Pessoal

Planejamento de Marketing

Plano de Pesquisa de Mercado

Planejamento de Recursos Humanos

Plano de Vendas

Plano de Promoes

Planejamento Financeiro

Plano de Benefcios

Plano de Treinamento e Desenvolvimento de

Pessoal

Plano de Investimentos

Plano de Financiamento

Oramento

Abrange a organizao como um todo;

pouco detalhado; direcionado para o longo prazo.

Abrange cada rea ou departamento, especificamente;

mais detalhado do que o planejamento estratgico;

direcionado para o mdio prazo.

Abrange cada tarefa ou grupo de tarefas;

bastante detalhado e analtico;

direcionado para o curto prazo.

25

2.4 Caractersticas do planejamento estratgico

O planejamento estratgico uma funo dos principais dirigentes, pois qualquer organizao atribui aos administradores de cpula a responsabilidade de visualizar, iniciar e alcanar objetivos. Entretanto, para que o sistema de planejamento organizacional obtenha efeitos sinrgicos, torna-se necessrio incluir a participao integrada dos demais nveis da organizao. Alm do nvel institucional, onde se realiza o planejamento estratgico, devem participar os nveis intermedirio e operacional. O primeiro, atravs de planos tticos, que so menos genricos e mais detalhados, abordando cada uma das unidades organizacionais, ou conjunto de recursos, separadamente. Quanto ao segundo, sua participao se d atravs de planos operacionais, que so mais detalhados e analticos, abordando cada grupo de tarefas ou operaes, isoladamente, conforme ilustra a figura 03.

Entretanto, conforme destaca Steiner22, para que se possa entender o sistema de planejamento organizacional, importante que se conhea as diferenas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico. Assim, ainda que este tema j tenha sido discutido23, considera-se importante aprofundar um pouco mais, uma vez que nem sempre simples fazer tal distino.

Steiner24 considera que, tanto conceitual como operacionalmente, as linhas de demarcao entre o planejamento estratgico e o ttico se confundem. Nos extremos, as diferenas so claras, como se pode apreciar na comparao desenvolvida acima. Contudo, as distines nem sempre se mantm:

A estratgia origina a ttica e esta pode ser considerada como uma subestratgia que, por sua vez, utiliza tticas para a sua execuo. O que ara um dirigente matria estratgica, para outro ttica, no entanto, o que ttica para um,

estratgia para outro.

22 STEINER, op. cit (1994), p. 80-81.

23 Ver pginas 21, 22 e 23 e figura 03, p. 24.

24 STEINER, op. cit (1994), p. 83.

26

Deste modo, ainda que o planejamento estratgico seja uma funo dos principais dirigentes da organizao, e que o planejamento ttico se cumpre nos nveis hierarquicamente inferiores, possvel que haja confuso entre eles. Esta confuso costuma apresentar-se, principalmente, nas grandes empresas, onde estes processos adquirem grandes propores. Nestes casos, em um extremo estaro os planos tticos de funcionamento quase automtico, enquanto que do outro se encontraro planos tticos com caractersticas de planos estratgicos. Desta maneira possvel afirmar que as divises de grandes empresas incluem tanto o planejamento estratgico como o ttico e que tudo depende de quem estude o caso - se a alta direo ou alguns dirigentes de menor importncia em alguma diviso da empresa.

Para facilitar o entendimento a respeito deste tema, apresenta-se as principais diferenas entre o planejamento estratgico e planejamento ttico citadas por Steiner25:

a) Nvel de conduta. O planejamento estratgico se dirige desde os nveis hierarquicamente mais elevados da administrao, onde so tomadas as principais decises, enquanto que o planejamento ttico desenvolvido nos nveis inferiores (o planejamento ttico o desdobramento detalhado dos recursos e das aes necessrias para que se realize o que est definido no plano estratgico);

b) Regularidade. O planejamento estratgico constitui um processo contnuo e irregular que depende de oportunidades, de novas idias, de iniciativas empreendedoras, etc. O planejamento ttico se cumpre, em sua maior parte, em um determinado perodo, de acordo com uma programao fixa;

c) Valores subjetivos. O planejamento estratgico representa mais os valores dos altos dirigentes do que o ttico;

d) Gama de alternativas. A gama de alternativas entre o que os altos dirigentes devem escolher muito maior, por definio, no planejamento estratgico do que no ttico;

25STEINER, op. cit (1994), p. 81-83.

27

e) Incerteza. A incerteza, a dimenso temporal e os riscos so mais difceis de avaliar e consideravelmente superiores no planejamento estratgico;

f) Natureza dos problemas. Os problemas do planejamento estratgico no esto estruturados e nem tendem a ser de um s tipo. No planejamento ttico estes so mais estruturados e, freqentemente, so da mesma natureza;

g) Necessidades de informao. O planejamento estratgico requer grandes doses de informao que se originam e se relacionam com reas de conhecimentos e dados de origem externa. A maior parte destes dados so de especial relevncia, se referem ao futuro, so difceis de se conseguir com exatido, e esto centrados quase que exclusivamente em cada problema. As necessidades de informao no planejamento ttico, por contraste, descansam em dados que se originam do interior da organizao, e em particular dos estados de contas, e implicam em um maior uso proporcional de informaes histricas;

h) Horizontes de tempo. O planejamento estratgico geralmente cobre um longo perodo de tempo, enquanto que o ttico de menor durao e mais uniforme em todas as suas partes;

i) Amplitude. O planejamento estratgico cobre, conceitualmente, todo o alcance da organizao, enquanto que o ttico, pelo contrrio, cobre uma determinada unidade organizativa responsvel pela execuo de partes do plano estratgico;

j) Referncias. O planejamento estratgico original no sentido de que constitui uma fonte ou origem de todos os demais planos, enquanto que o planejamento ttico se realiza dentro do estratgico;

k) Detalhes. O planejamento estratgico , normalmente, mais amplo e menos minucioso do que o ttico;

l) Tipo de pessoal primordialmente implicado. A maior parte do planejamento estratgico se realiza unicamente na alta direo com seu ''staff'' correspondente. O nmero de pessoas envolvidas no

28

planejamento estratgico relativamente pequeno quando se compara com o planejamento ttico, em cujo processo participa um grande nmero de empregados;

m) Facilidade de avaliao. Normalmente mais fcil medir a eficcia e a efetividade dos planos tticos do que o estratgico, cujos resultados somente podem fazer-se evidentes com o passar de um certo nmero de anos. Os resultados do planejamento ttico tornam-se evidentes em seguida e so muito mais facilmente identificados com aes especficas;

n) Desenvolvimento de objetivos, polticas e estratgias. Os objetivos, as polticas e as estratgias desenvolvidas no planejamento estratgico so novos e geralmente podem ser discutidos e debatidos. A experincia para estabelecer a sua correo pode ser mnima. No outro extremo, geralmente a experincia quem guia o desenvolvimento dos planos tticos;

o) Ponto de vista. O planejamento estratgico se realiza desde um ponto de vista institucional, enquanto que o planejamento ttico se cumpre, principalmente, desde um ponto de vista funcional.

Discutindo este tema, Cope26 destaca que, independentemente de suas origens, a maioria dos conceitos de planejamento estratgico existentes atribui a este algumas caractersticas bsicas.

a) geralmente visto como uma funo dos principais dirigentes; b) Tem como perspectiva a organizao ou subunidade como um todo,

envolvendo decises que agilizam departamentos e funes;

c) Coloca grande nfase nas condies do ambiente, procurando combinar capacidades institucionais com as condies ambientais para atingir objetivos;

26 COPE, Robert G. Strategic planning, management, and decision making, Washington, D. C.: American Association for Higher

Education AAHE/ERIC Higher Education Research Report, no 9, 1981, p. 02-03.

29

d) um processo de aprendizagem interativo e contnuo; e) Preocupa-se mais em fazer as coisas certas do que fazer certo as

coisas. Preocupa-se mais com a eficcia do que com a eficincia;

f) Procura maximizar efeitos sinrgicos;

g) Procura responder a pergunta: qual a nossa misso, papel e objetivo? Isto , em que negcio estamos e em que negcio deveramos estar?

h) Preocupa-se com o carter bsico da organizao, o cerne da sua competncia especial;

i) Enfatiza a mudana, a reviso, o reexame: no esttico.

Este tema pode ser abordado atravs de diferentes enfoques, apresentando diversidades conceituais e/ou metodolgicas. No obstante, a finalidade deste livro proporcionar uma viso integrada do processo de planejamento estratgico, o qual pode ser conceituado como sendo uma metodologia gerencial que visa facilitar a tomada de decises, o alcance de objetivos e o direcionamento da organizao a um futuro desejado, cuja operacionalizao pode ocorrer de acordo com o que se apresenta a seguir.

2.5 A operacionalizao do processo de planejamento estratgico

Como qualquer metodologia, o desenvolvimento de um processo de planejamento estratgico inclui etapas a serem seguidas. Estas, entretanto, variam muito, dependendo do autor. No entanto, ressalvando-se diferenas de estilo ou forma de apresentao, os seus passos podem ser desenvolvidos na seguinte seqncia:

30

Figura 03: esquema geral do processo de planejamento estratgico

Figura 04: esquema geral do processo de planejamento estratgico FONTE: do autor

FINANAS

RECURSOS NECESSRIOS

1 DEFINIO DO NEGCIO,

IDENTIFICAO DA MISSO E DEFINIO DA VISO ESTRATGICA

2 INTERNA ANLISE

Pontos fortes e Pontos fracos

3 ANLISE EXTERNA

Ameaas e oportunidades

4 POSICIONAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

Posicionamento da organizao frente ao ambiente competitivo

5 OBJETIVOS ESTRATGICOS

GESTO DE CLIENTES

PRODUTO, MERCADO E

IMAGEM

ORGANIZAO, TECNOLOGIA E

PROCESSOS

GESTO DE PESSOAS

METAS

AES

RESPONSVEIS

PRAZOS

INDICADORES

6 PLANOS DE ACO

(QUESTES TTICAS E OPERACIONAIS)

31

Definio do negcio

A definio do negcio se refere s decises relacionadas com o setor ou setores em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em reas especficas dentro deste(s) setor(es)

Identificao da misso

A misso, ou razo de ser da empresa trata de definir quais so as expectativas e os interesses especficos que a empresa se prope a satisfazer.

Definio da viso estratgica

A viso estratgica refere-se a definio de uma situao futura desejada a longo prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia tanto para a definio de objetivos como para a realizao da misso institucional.

Anlise interna

Trata de diagnosticar o potencial de recursos e das capacidades da organizao, identificando os seus pontos fortes (facilitadores), e os seus pontos fracos (inibidores) de sua habilidade para atender s suas finalidades. Assim, a principal finalidade da anlise interna identificar as possveis fontes de diferenciao e de vantagens competitivas que a empresa possa explorar.

Anlise externa

Consiste no desenvolvimento de uma sistemtica de anlise do ambiente externo, pretendendo identificar as ameaas e as oportunidades incidentes no relacionamento organizao/condies ambientais.

Posicionamento estratgico da organizao

Trata de identificar o posicionamento da organizao frente ao contexto ambiental analisado com a finalidade de desenvolver a estratgia competitiva da empresa e facilitar o desencadeamento das aes que devem ser empregadas e da utilizao dos recursos necessrios para que se torne possvel o alcance dos objetivos pretendidos.

32

Objetivos estratgicos Os objetivos estratgicos se referem definio da situao futura desejada

em longo prazo, em direo da qual devem ser empregados os recursos organizacionais com a finalidade de cumprir sua misso.

Planos de ao

Os planos de ao tratam de detalhar o processo de planejamento estratgico atravs do seu desdobramento em atividades de natureza ttica e operacional. Deste modo, estes procuram traduzir e moldar as decises estratgicas em planos concretos, capazes de serem entendidos e executados dentro de uma linguagem mais detalhada e especfica. Designadamente, cada um dos objetivos estratgicos anteriormente definidos dever ser desdobrado em um plano de ao que dever incluir: (1) os indicadores para a definio de metas, (2) as metas de curto, mdio e longo prazos, (3) as estratgias de ao necessrias para que cada uma destas possa ser atingida, (4) o responsvel pelo desencadeamento de cada uma das aes necessrias (5) a determinao do prazo para o cumprimento de cada uma das aes, (6) os recursos financeiros necessrios ao desenvolvimento de cada ao.

Nos prximos captulos cada uma destas etapas ser objeto de um estudo mais detalhado.

33

3 NEGCIO, MISSO E VISO ESTRATGICA

O sucesso ou fracasso de qualquer organizao sempre depender da sua capacidade de satisfazer necessidades. Portanto, nesta etapa inicial do processo de planejamento estratgico, as primeiras aes desencadeadas devero tratar de definir o negcio, a misso e a viso estratgica.

O negcio, que se refere s decises relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, a misso (ou propsito fundamental), diz respeito s expectativas e aos interesses especficos que a empresa se prope a satisfazer e, a viso

estratgica, que se refere s aspiraes dos principais dirigentes em relao ao futuro de longo prazo da empresa.

3.1 Definio do negcio

A definio do negcio se refere s decises relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma rea especfica dentro do mesmo. Por exemplo, o setor eletrnico, devido a sua amplitude, oferece oportunidades em diferentes negcios atravs de diversos benefcios que podem ser oferecidos ao mercado, tais como segurana, automao de escritrio, lazer e entretenimento, etc.

muito importante que a alta administrao faa a pergunta sobre qual o nosso negcio?, assegurando-se que ela seja cuidadosamente respondida. Para Drucker27, o fato desta pergunta ser feita to raramente ao menos de forma clara e direta e de to

27 DRUCKER, Peter F. Prtica da administrao de empresas, So Paulo: Pioneira, 1981, p.48.

34

raramente receber a ateno adequada , talvez, a principal causa de fracassos empresariais.

O desenvolvimento desta etapa do processo de planejamento estratgico exige um esforo maior do que simplesmente oferecer produtos e/ou servios a um determinado mercado, uma vez que uma correta definio do negcio que ir mostrar os caminhos que a empresa dever seguir. Isto , seus dirigentes devero ter a habilidade para:

a) Delimitar um espao dentro do setor onde a empresa atua com a finalidade de identificar oportunidades de mercado;

b) Identificar os tipos de necessidades e/ou desejos que a empresa tem habilidade para satisfazer de forma diferenciada;

c) Saber quais so os benefcios que os clientes e/ou usurios esperam obter ao adquirir nossos produtos e/ou servios.

d) Certificar-se de que estar no apenas correspondendo, mas superando as expectativas de seus clientes e/ou usurios28 e;

e) Expressar formalmente uma misso que facilite a definio e o alcance dos objetivos pretendidos.

Para ilustrar a forma atravs da qual uma organizao pode expressar o seu entendimento destas habilidades, apresenta-se o exemplo da Aida Engineering, a qual, segundo seu presidente, existe para fazer algo muito alm de produzir mquinas29:

Nossa empresa comeou fabricando mquinas, mas ns nunca consideramos as mquinas como simples coisas de metal, seno como ferramentas que as empresas podem utilizar para produzir com eficincia. Escolhemos o nome Aida Engineering para fazer ressaltar o fato de que oferecemos o software necessrio para que os objetos de metal funcionem com perfeio para nossos clientes. Da obtemos nossos resultados. A engenharia implica que possumos as ferramentas necessrias para solucionar problemas. Os clientes no nos procuram para comprar uma nova mquina, a no ser que tenham um problema que no podem resolver com a

28 Considera-se cliente o indivduo que compra e paga por um determinado produto e/ou servio, e usurio aquele que efetivamente ir

utilizar tal produto e/ou servio. No caso da fralda descartvel, por exemplo, o cliente e o usurio geralmente so pessoas diferentes.

29 Exemplo apresentado por ITAMI, Hiroyuki. Los activos invisibles, em CAMPBELL, Andrew; LUCHS, Kathlenn Sommers.

Sinergia estratgica. Bilbao: Deusto, 1994, p. 51.

35

mquina atual. Pode ser que este cliente deseje encontrar a maneira de melhorar a qualidade do produto, ou fabricar sries pequenas de uma grande variedade de produtos em linha automtica. Sabem muito bem o que querem que suas mquinas faam. Nos oferecemos a soluo mediante nossa gama.

O exemplo anterior mostra que a Aida Engineering tem muito claro que seus clientes no a procuram para comprar mquinas, e sim para obter benefcios tais como a melhoria da eficincia da produo, a soluo de problemas, a melhoria da qualidade dos produtos, a diversificao da produo, etc. Esta viso voltada para os benefcios, e no para o produto tem sido um dos fatores chave para que a empresa possa manter sua posio competitiva.

Discutindo sobre este tema, Pagnocelli e Vasconcellos Filho30 comentam que o negcio deve ser definido tendo-se em vista os benefcios (viso estratgica) e no os produtos ou servios (viso mope), tal como ilustra o quadro 01, a seguir:

30 PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Sucesso empresarial planejado, Rio de Janeiro: Qualitymark.,

1992, p. 82.

36

NEGCIO EMPRESA

Viso Mope (produtos ou servios)

Viso Estratgica (Benefcios)

Avon Cosmticos Beleza

Xerox Copiadoras Automao de escritrio

IBM Computadores Informao

Estrela Brinquedos Alegria

Localiza Aluguel de carros Solues em transporte

Arisco Tempero Alimentos

Randon Veculos e implementos Solues para o transporte

Atlas Elevadores Transporte

Exxon (Esso) Combustvel Energia

Abril Livros e revistas Informao, cultura e entretenimento

Quadro 01: definio do negcio: viso mope e viso estratgica FONTE: adaptado de PAGNONCELLI; VASCONCELLOS FILHO, op. cit. (1992), p. 82.

A definio do negcio, de acordo com Thompson: Strickland31, pode ser feita de uma forma mais ampla ou mais restrita. As empresas diversificadas geralmente tm definido o seu negcio de uma forma mais abrangente do que as que operam em um nico negcio. Por exemplo, o servio postal americano opera com uma definio ampla, prestando servios de correios em escala global para todos os tipos de usurios. Entretanto, a Federal Express opera com uma definio restrita de negcio, baseada na entrega de encomendas durante a noite para clientes que estejam em situao de emergncia e com prazos apertados.32 O quadro 02, a seguir, apresentas alguns exemplos de negcio definidos em um campo amplo-restrito:

31 THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. Cit. (2004), p. 39-41.

32 THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. Cit. (2004), p. 40.

37

Definio Ampla Definio Restrita

Correio Global Servio de entregas noturnas

Bebidas Refrigerantes

Calados Calados atlticos

Equipamentos Equipamentos de jardinagem

Educao Educao profissional

Quadro 02: definio do negcio amplo-restrito FONTE: adaptado de THOMPSON JR.; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 40.

Comentando sobre a importncia de uma correta definio do negcio para as empresas, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli33 citam o exemplo da empresa Minas Brasil Seguros que durante o seu processo de planejamento estratgico descobriu que no estava no negcio de seguros, mas, sim, no de tranqilidade. O cliente de uma empresa de seguros no compra a aplice, mas o benefcio da tranqilidade que o seu seguro garante.

Comentam os citados autores que, a partir desta descoberta a Minas Brasil passou a utilizar marketing e propaganda, divulgando o seu negcio atravs do slogan nosso compromisso com a sua tranqilidade. Assim, comum uma empresa utilizar o seu negcio como slogan, tal como ilustra o quadro 03, a seguir:

33 VASCONCELLOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico,

objetivo e testado para o sucesso da sua empresa, Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 45.

38

Empresa Slogan

Randon Solues para o transporte

Lder Txi Areo Solues personalizadas em aviao

Marcopolo Solues e servios para o transporte

Fiat Iveco Solues novas para o transporte

Elevadores Sur Solues em movimento

Micheletto Solues em fixao

Josapar (Arroz Tio Joo) Solues em alimentao

Quadro 03: exemplos de utilizao do negcio como slogan FONTE: adaptado de VASCONCELLOS FILHO: PAGNONCELLI, op. cit. (2001), p. 45.

3.2 Identificao da misso

A misso, tambm chamada de razo de ser, ou de propsito fundamental, expressa o verdadeiro motivo pelo qual uma organizao existe. Assim, para que a mesma possa vir a ser declarada, alm da necessidade de ter definido o seu negcio, ou negcios, a empresa deve identificar os sujeitos (clientes e/ou usurios) para os quais os benefcios oferecidos devem ser dirigidos.

A expresso da misso, segundo Hill; Jones34 o indicador chave de como uma organizao visualiza as exigncias de seus principais grupos de interesse (acionistas, dirigentes, clientes, etc.), e que serve de base para a definio de seus objetivos.

A declarao da misso, segundo Kluyver; Pearce II35 documenta o propsito da existncia de uma empresa, definindo explicitamente as suas responsabilidades para com seus funcionrios, comunidade e acionistas.

Na rea empresarial a exposio da misso motivada, principalmente, pela definio do negcio em termos de proporcionar benefcios aos clientes com a finalidade

34 HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 36.

35 KLUYVER,Cornelis A. de; PEARCE II. Estratgia: uma viso executiva. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2006, p. 9-10.

39

de satisfazer suas necessidades e/ou desejos. Assim, a misso constitui um importante elemento para a orientao sobre as decises relacionadas ao desenvolvimento do composto de produtos e/ou servios necessrios para o cumprimento de tal finalidade.

Apesar da aparente facilidade, esta etapa exige mais esforo do que simplesmente escolher um mercado e oferecer produtos e/ou servios uma empresa no existe para oferecer coisas, e sim para satisfazer necessidades.

Discutindo este tema, Kotler36 ressalta que a misso deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, no devendo ser colocada sob a forma de oferecer algum produto. Por exemplo, o propsito de uma empresa no produzir telefones, mas sim oferecer um meio de comunicao rpido e eficiente (o telefone apenas um instrumento que serve a este propsito). Assim, para que seja possvel definir a misso, ou a razo de ser da organizao necessrio, inicialmente, responder algumas perguntas, tais como37:

Qual o nosso negcio?

Quem o nosso cliente?

O que ele realmente quer quando nos procura? (isto , quais so as necessidades ou desejos que ele procura satisfazer quando adquire o nosso produto ou servio?).

A resposta questo sobre qual o nosso negcio, conforme se discutiu anteriormente, deve ser formulada tendo-se em vista os benefcios que os clientes e/ou usurios esperam obter ao adquirir nosso produto e/ou servio, por exemplo, um mesmo livro pode ser visto como um instrumento de apoio profissional por uma pessoa, enquanto que para outra, significa algumas horas de prazer. Uma bicicleta pode ser adquirida com a finalidade de ser utilizada como meio de transporte, enquanto que para um outro indivduo esta vista como um equipamento que pode ser utilizado para a prtica de um esporte, outro pode estar adquirindo um instrumento de prazer, etc.

36 KOTLER, Philip. Marketing - edio compacta, So Paulo: Atlas, 1991, p. 83.

37 Estas questes foram adaptadas de DRUCKER, op, cit. (1981), p. 47-58.

40

Quanto questo sobre quem o nosso cliente, recomenda-se que se utilizem as tcnicas de segmentao de mercado38 para facilitar o desenvolvimento de um perfil do consumidor. Desta forma, poder-se- mais facilmente identificar o pblico que mais interessa a empresa, e a quem esta estar orientando nossos esforos.

Alm disto, considera-se importante ressaltar tambm que, para responder a esta questo, muitas vezes necessrio ter uma viso mais ampla sobre quem realmente o cliente e/ou usurio. Por exemplo, uma empresa de confeces pode considerar que os lojistas sejam seus clientes. Entretanto, neste caso, necessrio levar em conta, tambm, que o consumidor final a pessoa a quem a confeco (fbrica) pretende satisfazer, tal como ilustra a figura 05, a seguir:

FBRICA

LOJA

CLIENTES

Figura 05: identificao do cliente FONTE: do autor

A figura 05 mostra que, para definir sua misso, a fbrica deve considerar no apenas a loja (cliente imediato) para responder a questo sobre quem o nosso cliente, mas sim as pessoas (consumidores finais) cujas necessidades e desejos a empresa pretende satisfazer.

Para responder a questo sobre o que ele realmente quer quando nos procura, deve ser levado em conta que uma empresa existe para oferecer benefcios a determinadas pessoas. Assim, torna-se necessrio identificar com uma maior

38 Sobre segmentao de mercado, ver captulo 13: instrumentos de apoio ao planejamento estratgico.

?

41

especificidade o(s) beneficio(s) esperado(s) pelo consumidor. O quadro 04 a seguir trata de ilustrar a resposta a estas questes:

Setor em que a empresa atua: Txtil

Qual o nosso negcio? (benefcio oferecido)

Vesturio

Quem o nosso cliente? Pessoas adultas, de ambos os sexos, com elevado nvel de renda e acostumadas a freqentar ambientes de alto luxo.

O que eles realmente querem quando nos procuram?

Uma aparncia elegante e sofisticada.

Misso da empresa: Vestir as pessoas de forma elegante e sofisticada.

Quadro 04: questes para se definir a misso da empresa FONTE: do autor

Considera-se importante destacar que, uma vez tendo a sua misso definida, a empresa dever tratar de desenvolver produtos e/ou servios que se caracterizem como instrumentos capazes de satisfazer as necessidades e/ou desejos identificados. Ao mesmo tempo deve-se, tambm, considerar que mesmo mantendo sua misso atual, poder ser necessrio abandonar e/ou inovar determinados produtos ou servios, ou desenvolver novos para cumprir a mesma finalidade. Por exemplo, uma empresa cuja misso proporcionar elegncia ao homem poderia, a trs ou quatro dcadas passadas, cumprir este propsito oferecendo chapus. Atualmente, para cumprir esta mesma misso, necessrio oferecer outros produtos.

guisa de contribuio, inclui-se, a seguir, alguns exemplos de misso: Uma determinada empresa que atua na rea da construo civil definiu o seu

negcio como sendo solues em moradia, e identificou os seus clientes como sendo pessoas predominantemente jovens e que procuram um lugar para morar, que seja prtico, funcional, agradvel e no muito caro. Assim, a sua misso foi definida como:

Proporcionar s pessoas jovens um habitat adequado s novas formas de vida. 39

39 IZQUIERDO, Francisco J. Palom; RAVENTOS, Lluis Tort. Management en organizaciones al servicio del progreso humano,

Madrid: ESPASAS-CALPE, 1991, p. 101.

42

Nesta mesma linha de raciocnio, um fabricante de foges poderia definir a sua misso como sendo a de facilitar a vida das pessoas que necessitam cozinhar40. Para chegar a esta misso, entretanto, a organizao deve considerar que as pessoas no compram foges, e sim um instrumento que possa satisfazer as suas necessidades de cozinhar. Se hoje o fogo a gs que se caracteriza como o principal instrumento para isto, amanh poder ser um outro, tal como os foges eltricos em vitrocermica.

A EPISE (Enseanza Programada e Ingeniera de Sistemas Educacionales) uma empresa com sede em Barcelona (Espanha) que se dedica formao e ao desenvolvimento de recursos humanos atravs do oferecimento de cursos a distncia. Considerando que o seu negcio potencializar os mtodos de auto-instrues como ferramentas de aprendizagem, a EPISE definiu a seguinte misso:

Oferecer nossos clientes solues formativas e estratgias de desenvolvimento de recursos humanos de alta qualidade, orientadas a um melhor rendimento das organizaes. 41

Outros exemplos de misso:

A Escola Nacional de Administrao Pblica da Universidade de Quebec, no Canad, definiu a seguinte misso:

Formar e aperfeioar administradores da Funo Pblica, assim como fazer avanar os conhecimentos no domnio da Administrao Pblica.42

A Cooperativa de Economia e Crdito Mtuo dos Servidores Pblicos do Vale do Itaja BLUCREDI definiu a seguinte misso:

Promover a melhoria da qualidade de vida dos associados, por meio da cooperao financeira e de servios, contribuindo para o desenvolvimento econmico e social da comunidade.

40 Exemplo adaptado de DRUCKER, op. cit. (1981), p. 51-52.

41 EPISE, Barcelona, Disponvel em: http://www.epise.es, acesso em: 25 jul de 2005.

42 ARGUIN, Gerrd. La planificacin estratgica en la universidad, Qubec: Prensas de la Universidad de Quebc, 1986, p. 103.

43

A Wheb Sistemas, empresa nacional especializada no desenvolvimento de tecnologias e sistemas de gesto focada no segmento da sade, definiu a seguinte misso

Oferecer solues integradas em gesto de processos e de informaes s organizaes de sade.

O Poder judicirio do Estado de Santa Catarina definiu a seguinte misso:

Humanizar a Justia, assegurando que todos lhe tenham acesso, garantindo a efetivao dos direitos e da cidadania, com eficincia na prestao jurisdicional.

Com a finalidade de facilitar a definio da misso, Izquierdo; Raventos43

propem que se observem os seguintes requisitos:

A misso deve estar orientada para o exterior da organizao, rumo s necessidades da sociedade em geral, e rumo s necessidades dos indivduos os quais se deseja servir (no interior de uma organizao s h custos, trabalho, esforo, recursos investidos, e muito boas intenes, mas os resultados os xitos esto sempre no exterior). Mais ainda, o importante no o que se oferece ou vende, seno o servio que se presta. Assim, para um construtor, a sua misso no construir e vender casas e apartamentos, mas sim oferecer um habitat digno de seus concidados.

Deve estar orientada para o futuro em longo prazo, e no para o curto prazo, e muito menos para o passado. No se pretende rememorar o passado ou desempoeirar a tradio, nem mergulhar na histria. Deve-se fazer um esforo para antecipar hoje os impactos futuros das grandes decises de amanh. no apenas devemos nos esforar em responder s mudanas, seno devemos ser capazes de promove-las. Devemos praticar a inovao social.

Deve ter credibilidade, tanto para os que compem a organizao como para os que recebem os seus servios. Todos quantos trabalham na organizao devem conhecer a misso, compreend-la, viv-la e sentir-se atrados e comprometidos pessoalmente com o seu xito durante muito tempo. Do mesmo modo, aos beneficiados pelos produtos ou

43 Adaptado de IZQUIERDO; RAVENTOS, op. cit. (1991), p. 99-101.

44

servios da organizao devem perceber, dia a dia, que o que se proclamou e se oferece autntico.

Deve ser simples, clara e direta. As misses excessivamente longas e pomposas, cheias de grandes idias, propsitos charmosos e belas palavras podem no funcionar. Servem apenas para emoldur-la e pendurar na parede. As misses mais eficazes so as mais breves.

Deve conter um alto grau de originalidade. A contribuio de uma organizao no pode ser a mesma que de outra, nem estar demasiadamente parecida. necessrio fazer algo diferente, melhor, que distinga a organizao e que lhe proporcione orgulho e reconhecimento por parte da comunidade a que serve.

Deve ser nica. Tentar cumprir vrias misses ao mesmo tempo impossvel. A eficcia requer concentrao em uma tarefa especfica, mas que ao mesmo

tempo seja o suficiente ampla para que possa desdobrar-se em vrios objetivos concretos que conduzam ao cumprimento da misso geral.

Deve ter um certo contedo intangvel, utpico, ambicioso e idealista, mas sem deixar de ser operativa. A misso sempre deve estar relacionada com aes e resultados prticos, especficos e que possam ser alcanados.

Deve ser revisada constantemente (pelo menos a cada 3 ou 5 anos) e, caso seja necessrio, deve ser atualizada ou redefinida. Uma prtica essencial e muito difcil de levar a cabo organizar o abandono de todas aquelas atividades, servios, objetivos, etc. que j foram alcanados e que j no so produtivos.

3.3 Viso estratgica

A viso estratgica se refere definio de uma situao futura desejada em longo prazo que se caracterize como uma meta ambiciosa, e que possa servir como guia tanto para a definio de objetivos como para a realizao da misso institucional.

45

Neste sentido, Kluyver; Pearce II44 afirmam que:

Uma declarao de viso representa os objetivos de longo prazo da alta administrao para a organizao - uma descrio da posio competitiva que se deseja alcanar ao longo de certo perodo de tempo e de quais competncias essenciais devem ser adquiridas para se chegar l. (...) uma boa viso proporciona tanto orientao estratgica como foco motivacional.

Uma declarao de viso eficaz atende a trs critrios: (1) deve ser clara, mas no to limitada a ponto de restringir a iniciativa; (2) deve ser desejvel, no sentido de atender aos interesses legtimos e aos valores de todos os stakeholders e (3) deve ser factvel, ou seja, implementvel.

De acordo com Costa45, a viso estratgica consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e no o futuro com os olhos no presente. Assim, para definir a viso estratgica, necessrio transportar-se mentalmente para o futuro desejvel, considerado o possvel. Costa46 argumenta tambm que a viso estratgica no um mero sonho ou utopia, e sim um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.

Comentando a respeito deste tema, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli47 afirmam que diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais complexos e competitivos, a viso passou a ter importncia fundamental na construo do futuro de pessoas, organizaes, cidades e pases. No que se refere ao desenvolvimento de processos de planejamento estratgico, Vasconcellos Filho; Pagnoncelli argumentam que a explicitao da viso traz uma serie de benefcios, tais como: apia a parceria empresa/empregado na construo do futuro; promove a inovao; motiva e inspira a equipe; complementa a misso; orienta os objetivos, etc.

Discutindo a respeito deste tema, Kaplan; Norton48 afirmam que, enquanto a misso fornece o ponto de partida da organizao, ao definir o por que ela existe, a viso

44 KLUYVER; PEARCE, op. cit. (2006), p. 9-10.

45 COSTA, Elizier Arantes. Gesto estratgica, So Paulo: Saraiva, 2002, p. 13.

46 COSTA, op. cit. (2002) p. 13; 35-36.

47 VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, op. cit. (2001), p. 217-228.

48 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis, Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004, p. 34-37.

46

estratgica pinta um quadro futuro que ilumina a trajetria da organizao e ajuda os indivduos a compreender por que e como devem apoiar a organizao.

Comentam tambm estes autores que viso deve representar a percepo externa, ser orientada para o mercado e deve expressar, geralmente em termos motivadores ou visionrios, como a organizao quer ser percebida pelo mundo. (...) as declaraes da misso e viso definem as metas gerais e a trajetria da organizao. Tambm ajudam os acionistas, clientes e empregados a compreender a razo de ser da empresa e o que pretende alcanar.49

Para facilitar o entendimento deste conceito, apresentam-se, a seguir, alguns exemplos de viso estratgica:

A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte viso estratgica:

Ser a companhia mais bem sucedida do mundo em gerar produtos empacotados para o consumidor.50

Um determinado supermercado definiu a seguinte viso estratgica:

Ser a empresa lder regional no varejo de alimentos e produtos para o lar.

A British Airways definiu a seguinte viso estratgica:

Ser a empresa melhor e a de maior porte no setor de linhas areas. 51

A EPISE definiu a seguinte viso estratgica:

Ter uma posio de liderana no mbito da formao e desenvolvimento de recursos humanos, baseada na satisfao de nossos clientes, na orientao s pessoas, inovao de nossas solues e na rentabilidade do negcio.

49 KAPLAN; NORTON, op. cit. (2004), p. 37.

50 HILL; JONES, op. cit. (1996), p. 40.

47

A BLUCREDI sua viso estratgica como sendo:

Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opo de produtos e servios financeiros.

A Wheb Sistemas como viso estratgica:

Ser a empresa lder no mercado brasileiro de gesto em sade.

O Poder judicirio do Estado de Santa Catarina definiu a seguinte viso estratgica:

Caracterizar-se como um Judicirio mais eficiente, reconhecido e respeitado pela Sociedade.

Como ltimo exemplo, apresenta-se o negcio, a misso e a viso

estratgica do SENAI/SC:

Negcio: Desenvolver competncias por meio da Educao Profissional e Servios Tcnicos e Tecnolgicos para o setor industrial.

Misso: Elevar a competitividade do setor industrial, desenvolvendo competncias por meio da Educao Profissional e Servios Tcnicos e Tecnolgicos, comprometidos com a inovao e o crescimento sustentvel do pas.

Viso estratgica: Ser a primeira opo no desenvolvimento de competncias para o setor industrial catarinense, reconhecido pela sociedade.

Finalmente, considera-se importante destacar que comum encontrar declaraes de misso e/ou viso estratgica de forma incorreta, apresentando falhas tais como:

51 JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. Direccin estratgica: anlisis de la estrategia de las organizaciones, Madrid: Prentice Hall,

1996, p. 12.

48

a) Fazer confuso entre misso e viso, por exemplo:

Nossa misso ser a maior empresa do setor metal mecnico da Amrica Latina.

A nossa empresa tem como misso ser referncia nacional em servios de transporte.

Nossa misso fazer com que a empresa seja reconhecida pela excelncia na prestao de servios.

b) Definir a misso de uma forma muito ampla, e vaga, de forma que serviria para qualquer empresa, de qualquer setor, e sem identificar qualquer tipo de benefcio ou necessidade que pretende satisfazer, por exemplo:

Nossa misso oferecer produtos e servios de alta qualidade a preo competitivo.

Nossa misso garantir o retorno sobre o capital investido, remunerando adequadamente aos acionistas.

Nossa misso fazer com que os clientes sintam-se satisfeitos e os colaboradores motivados.

c) Definir a misso de uma forma muito longa e vaga, dificultando o seu entendimento, por exemplo:

Nossa misso buscar a liderana no mercado atravs do oferecimento de produtos de alta qualidade, demonstrando entusiasmo ao atender o cliente, baseados em princpios de honestidade e eficincia, respeitando a dignidade dos colaboradores e estimulando seu aperfeioamento contnuo de forma que a empresa apresente um alto grau de desenvolvimento, com um retorno sempre acima da mdia dos concorrentes, colaborando com o desenvolvimento econmico e social do pas.

49

4 ANLISE INTERNA

Praticamente toda literatura que trata do tema estratgia pe nfase na preocupao com a constante adaptao da empresa s exigncias do ambiente externo. Assim, ainda que a anlise externa seja um dos principais elementos chave para a obteno das informaes necessrias para se definir o curso de ao que possa conduzir a empresa ao alcance dos resultados desejados, a anlise das condies internas da empresa tambm figura como um importante fator determinante do sucesso ou fracasso empresarial.

Para adaptar-se s condies do entorno, o estoque de recursos, a habilidade dos empregados, a estrutura da empresa, a cultura e o clima organizacional, alm de outros fatores internos, que iro determinar as suas possibilidades de adaptao e, conseqentemente, o xito de suas estratgias.

Desta maneira, antes que a organizao possa levar a cabo as aes necessrias para lograr seus objetivos, ela necessita verificar se dispe das condies necessrias para este fim. Qualquer empresa deve somente formular e, principalmente, implementar estratgias que seja capaz de sustentar. Com este propsito, a anlise interna trata de identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa.

Sobre este tema, Thompson Jr.; Strickland III52 comentam que:

Um ponto forte algo que a empresa faz bem ou uma caracterstica que lhe proporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade, uma percia importante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa ou um empreendimento que coloca a empresa numa posio de vantagem no mercado (tal como ter um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou melhor servio ao cliente). Um ponto forte pode resultar tambm de alianas ou

52 THOMPSON JR. ; STRICKLAND III, op. cit. (2004), p. 125.

50

de investimentos com parceiros detentores de habilidades ou percia que melhorem a competitividade da empresa.

Portanto, os pontos fortes se referem aos aspectos e/ou fatores positivos (internos) da empresa que atuam como facilitadores de sua capacidade para atender s suas finalidades. Tais fatores, geralmente, pem a empresa em uma situao privilegiada, quando comparada com a concorrncia, uma vez que os mesmos podem ser utilizados como fonte de diferenciao e de vantagem competitiva.

Assim, os fatores positivos identificados na empresa e que so comuns concorrncia devem ser considerados como pontos neutros53, e no pontos fortes, uma vez que no podem ser utilizados como fonte de diferenciao e vantagem competitiva.

importante destacar tambm que ocorrem casos em que a empresa identifica um falso ponto forte, tal como exemplifica Porter54:

Durante 18 anos foram coletados dados em Harvard sobre um grande nmero de empresas norte-americanas, a fim de se avaliar sua rentabilidade a longo prazo. (...) por exemplo, a Eli Lilly, empresa farmacutica muito conhecida, e a Arnold Industries, uma empresa de transportes. (...) As duas conseguiram um retorno sobre o capital superior a 20%, depois do pagamento dos impostos. Trata-se, portanto, de firmas com um histrico excelente, visto que as empresas da faixa mdia da economia nos Estados Unidos no conseguem, em condies semelhantes, um retorno superior a 12,5%.

Entretanto, quando se compara essa rentabilidade com a rentabilidade mdia do respectivo setor de atividade, verifica-se que o desempenho da empresa farmacutica no foi positivo. Em seu setor, a rentabilidade mdia chega a quase 28%; nesse caso fica evidente que a posio estratgica da Eli Lilly no aceitvel de maneira alguma e ela apenas teve uma aparncia de bom resultado. Em compensao, quando se analisa o setor de fretes, sua rentabilidade mdia no vai alm de 11%, o que nos leva a concluir que a Arnold Industries adotou uma

53 Um ponto neutro qualquer fator positivo (interno) da empresa que no apresenta possibilidades de ser utilizado como fonte de

diferenciao e vantagem competitiva, isto , se tal fator no existir, ruim para a empresa, mas a sua existncia no trs qualquer vantagem sobre a concorrncia. 54

PORTE, Michael. A nova era da estratgia, in PORTER, Michael et al. Estratgia e planejamento. So Paulo: Publifolha, 2002, p.23 (coletnea HSM Management).

51

estratgia impressionante e desenvolveu uma atividade competitiva muito clara, que lhe conferiu uma vantagem importante em relao aos concorrentes.

Este exemplo ilustra muito bem o fato de que identificar algum fator positivo no representa, necessariamente, um ponto forte da empresa. necessrio levar em conta tanto o desempe