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APRENDIZAGEM EM AMBIENTE MUTÁVEL E ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA:

O caso UNIDAVI

COSTA, Maurício Leite da.

MINATTI, Cleison.

PEREIRA, Erick William.

ROSSETTO, Carlos Ricardo1.

TIBES, Célio de Assis2.

RESUMO

Esta pesquisa oferece uma análise da aprendizagem nas organizações tomando como base a

ideologia de aprendizagem contestada e verifica o perfil estratégico da referida quanto ao

modelo sugerido de Miles e Snow (1978), tomando como objetivo identificar como a tomada

de decisão possa ter sido motivada por uma mudança na ideologia face adaptação a novos

ambientes, observando qual o processo de formulação da estratégia da UNIDAVI e como se

deu a reestruturação e aprendizagem percebida, via levantamento longitudinal das grandes

mudanças ocorridas na UNIDAVI e quais as estratégias utilizadas face à exigências

ambientais de cada período e cada mudança, bem como qual foi a aprendizagem percebida. O

estudo foi dividido em três fases e como resultado, verificou-se que quanto a aprendizagem a

postura adotada foi a de investir no colaborador para que se tenha ganhos qualitativos em

relação ao serviço oferecido e ao mesmo tempo reter estes profissionais na instituição. Em

relação à estratégia, nas duas primeiras fases a estratégia mais utilizada foi a prospectora,

sendo que na última fase a defensiva foi a mais presente nos resultados, em virtude da

instalação de algumas IES na região e que fizeram com que a concorrência pelo mesmo

mercado ficasse ainda mais acirrada.

Palavras-Chave: Aprendizagem contestada, Estratégia, mudança e ambiente.

ABSTRACT

This research offers an analysis of the learning process in the organizations taking in to

account the idea of the contested learning and verifies the strategic profile of the researched

company using the miles and Snow (1978) model, starting from the main objective which is

to identify how the decision making could be motivated by a change in the ideals facing the

need of adaptation to new environments, observing which strategy planning process was taken

by UNIDAVI and how the restructure and the perceived learning process happened, by a

longitudinal research of the main changes happened at UNIDAVI and which strategies were

used due to the environmental needs of each period, and also each change, as well as how the

perceived learning happened. The study was divided by three phases and as a result, it was

verified that in relation to the learning process, the position taken was to invest in the

employee so that the company could get qualitative gains in relation to the service provided

and at the same time retain these professionals in the company. In relation to the strategy, in

1 Doutor/Professor/Coordenador do CMA – Curso de Mestrado em Administração – UNIVALI (Universidade do

Vale do Itajaí) 2 COSTA, MINATTI, PEREIRA E TIBES: Mestrandos do CMA - Curso de Mestrado em Administração – UNIVALI

(Universidade do Vale do Itajaí)


the two first phases the most used strategy was the prospecting, and in the last phase the

defensive strategy was the one most present on the results, due to the installation of some

colleges on the region and which made the competing for the same Market much more

aggressive.

Keyword: Contested Learning, Strategy, Change, Environment.

1 INTRODUÇÃO

Esta pesquisa oferece uma análise da aprendizagem nas organizações tomando como

base a ideologia de aprendizagem contestada (KOTTER; SCHLESINGER, 1979; FIOL;

LYLES, 1985; MOHRMAN; CUMMINGS, 1989; CHILD; LOVERIDGE, 1990;

SUTHERLAND, 1992; BROWN; STARKEY, 2000; LITTLER; 2000; CHILD; HEAVENS,

2001; DIERKES; ANTAL; CHILD; NONAKA, 2001; LAPALOMBARA; 2001;

MERKENS; GEPPERT; ANTAL, 2001; ROSENSTIEL; KOCH, 2001; VASCONCELOS,

2004; RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004; SILVA; 2010) e verifica o perfil estratégico da

referida quanto ao modelo sugerido de Miles e Snow (1978). Objetiva-se identificar como a

tomada de decisão possa ter sido motivada por uma mudança na ideologia face adaptação a

novos ambientes, observando qual o processo de formulação da estratégia da UNIDAVI e

como se deu a reestruturação e aprendizagem percebida.

Trata da análise de aprendizagem em ambiente mutável e adaptação estratégica na

Instituição de ensino superior (IES) UNIDAVI (centro universitário para o desenvolvimento

do alto vale do Itajaí), atuante há 46 anos no mercado de ensino superior, formando

acadêmicos nas mais diversas áreas, tratando-se de uma IES público privada, baseando-se

longitudinalmente em toda a existência da UNIDAVI, considerando quais as grandes

mudanças ocorridas e quais as estratégias utilizadas face as exigencias ambientais de cada

período e cada mudança, bem como qual foi a aprendizagem percebida.

2 REVISÃO DE LITERATURA

A revisão de literatura apresenta fundamentos teóricos relativos ao ambiente

organizacional, estratégia, mudança e mudança radical e aprendizagem organizacional (que

somados, estes temas constituem a aprendizagem contestada), visando oportunizar a análise

da estratégia que a UNIDAVI atua, com base em suas principais mudanças e aprendizagem.

2.1 APRENDIZAGEM

Rodrigues, Child e Luz (2004) observam que o tema da aprendizagem em organizações

tem recebido bastante atenção na teoria, sendo tratado como um fenômeno cognitivo e

técnico, em contextos de equipes cooperativas, associado geralmente à geração e à difusão de

novos conhecimentos e de competências nas organizações.

Dierkes, Antal, Child e Nonaka (2001) enfatizam que a própria definição de

aprendizagem organizacional está sujeita a controvérsia e fluxo (contestada), tratando de um

tema complexo, que aborda individualidades e coletividades, com interferências de pressões

governamentais e sociais, como uma rede formal e informal, sendo seus membros indivíduos

ou entidades maiores, tais como empresas e seus fornecedores. Brown e Starkey (2000)

definem que as organizações estão propensas a defesas do ego (negação, racionalização,


idealização, fantasia e simbolização), gerando atitudes de sabedoria quanto aos processos de

aprendizagem organizacional, quando militam contra a mudança organizacional (via

mecanismos de defesa), mitigando a aprendizagem via a flexibilidade da crítica. Relação esta

entre identidade e aprendizagem organizacional nunca feita antes, devido á percepção de que

a identidade organizacional é um processo relativamente característico como estável e

duradouro das organizações (BROWN; STARKEY, 2000).

Esta ideologia verificada em Brown e Starkety (2000) é foco deste estudo, geralmente

vista como uma força invariável e dada, com períodos em que a ideologia se torna uma força

muito poderosa de transformação nas organizações, incentivando mudança na mentalidade, na

estrutura ou em ambas (CHILD, 2000 apud RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004). Fiol e Lyles

(1985) identificaram que como os indivíduos desenvolvem suas personalidades, hábitos

pessoais e crenças ao longo do tempo, as organizações mundiais desenvolvem pontos de vista

e ideologias, baseadas na cultura da organização, e manifestada via ideologia em padrões de

comportamento.

Neste contexto, a mudança organizacional pode ocorrer em todos os segmentos da

empresa, provavelmente motivado por ideologias políticas, não por algo tão racional como a

implícita idéia de que meios e fins devem eficientemente ser associados entre si, podendo ser

tão cegas e rigidamente impulsionadas pela ideologia ou outro tipo de valor absoluto de

racionalidade que se tornam incapazes de se adaptar com precisão aos aspectos ambientais

(LAPALOMBARA, 2001). A ideologia não é simplesmente uma força autônoma, exógena.

Administradores adotam-na e trazem-na para as organizações como uma explicação para

apoiar ações tais como os programas de aprendizagem. Estes podem ser condutos ideais da

ideologia na medida em que incorporam idéias sobre formas e estratégias organizacionais e

definem também o lugar que é reservado para o empregado na organização. Tais expectativas

alcançam os empregados de uma maneira sutil, como, por exemplo, por meio da cultura

corporativa (RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004).

Antal, Dierkes, Child e Nonaka (2001) identificaram que entre os tipos de estudos que

os editores estão curiosos para ver nos próximos anos são aqueles que olham para o papel que

as ideologias desempenham na aprendizagem da organização. Enfatizam que vale a pena

perseguir nos próximos anos o papel das ideologias, e que trabalhos nesta área devem estar

focados em como as ideologias são usadas para determinadas áreas e atores para a formação

do conhecimento e criação, e como outros temas e atores são reprimidos e silenciados.

Gherardi e Nicolini (2001) identificaram quanto as ideologias que idéias são exaltadas

por pessoas e utilizadas para interesses de forma respeitável. Rodrigues, Child e Luz (2004)

identificam na ideologia a idéia de neoliberalismo, utilizadas neste artigo sob o foco do livre

mercado e individualismo, onde sua influência deriva da capacidade de ligar concepções

sobre as instituições (o mercado como uma instituição, as organizações, competitividade e a

autoconfiança individual). Dentro deste conceito neoliberal, Rodrigues, Child e Luz (2004)

observam que as pessoas deveriam confiar em seus próprios recursos para competir no livre

mercado e usar a riqueza que criaram para investir em suas próprias potencialidades e

necessidades, como em saúde e educação, e que a autoconfiança deveria dotá-las de

autorrespeito, tornando as organizações privadas a unidade econômica ideal, por apoiar-se em

uma estrutura de propriedade que as dota das características-chave essenciais para o sucesso

de mercado, tais como a flexibilidade em mover suas atividades para onde for mais vantajoso

e arranjos contratuais flexíveis para ajustar suas operações de modo que maximizem a

riqueza, caracterizando na ideologia do neoliberalismo o tipo ideal de empresa como aquele

que é caracterizado pela aprendizagem do indivíduo e da organização, fornecendo idéias

claras sobre o tipo de organizações e de empregados que são ideais para o livre mercado.


2.1.1 Aprendizagem Contestada

O termo aprendizagem contestada refere-se às disputas a respeito de sua legitimidade.

Envolve o conflito existente sobre a equidade entre as contribuições e os benefícios, incluindo

a distribuição do retorno entre as partes interessadas – stakeholders – e grupos ocupacionais

diferentes (CHILD; LOVERIDGE, 1990; RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004).

Uma ruptura do contrato social (colaborador/empresa) pode ser sentida ao refletir sobre

o ressentimento que surge ao comparar como era a organização com o que é agora, em termos

dos elementos que afetam a identidade dos empregados. A situação nova pode representar a

redução do status, privação financeira e escolha restrita, e pode resultar em adaptação,

resistência ou a saída. Na primeira delas, os empregados incorporam o discurso administrativo

sem acreditar nele, na segunda, podem optar por uma aposentadoria precoce ou encontrar

outro trabalho. Se sentirem-se presos em um sistema organizacional com o qual não

concordam, tornam-se apáticos ou opõem-se aberta ou tacitamente à mudança (RODRIGUES,

CHILD E LUZ, 2004).

Mudanças recentes introduzidas por organizações podem conduzir à alienação e

estender o conflito entre a administração e os empregados de maneira a poder reverter os

objetivos da aprendizagem. (RODRIGUES, CHILD E LUZ, 2004). A reestruturação gerada

pela mudança causa frequentemente uma quebra na confiança, com a aprendizagem,

tornando-se contestada entre vencedores e perdedores no processo de reestruturação

(LITTLER, 2000; RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004).

Por outro lado, a resistência às mudanças necessita de métodos preventivos baseados em

educação e comunicação, participação e envolvimento, facilitação e apoio, negociação e

acordo, manipulação e cooptação, e coerção explícita e implícita, possibilitando a implantação

das mudanças via os critérios de tempo, habilidade, conhecimento e criatividade, via

classificação dos quatro fatores básicos condicionantes de desempenho: objetivos,

stakeholders, recursos e adaptação à mudança (KOTTER; SCHLESINGER, 1979;

MOHRMAN; CUMMINGS, 1989).

Muitas das expectativas mútuas entre empregados e empregadores permanecem na

maioria das vezes implícitas. Consequentemente, quando os empregados investem em

treinamento e aprendizagem, que os provêm com as habilidades compatíveis ao

desenvolvimento de vantagens específicas da empresa, eles tendem a esperar que os

administradores retribuam, fornecendo-lhes emprego, segurança e pensões (RODRIGUES,

CHILD E LUZ, 2004).

Child e Heavens (2001) identificam além da contestação e do termo mutação a

necessidade de mudança radical, que apresenta a conexão mais dramática entre liderança

organizacional e aprendizado, mas a cultura que visa criar também deve ser mantida a uma

base diária, podendo dar origem a tensão entre o elemento de controle gerencial e de liderança

dentro do grau de autonomia que é uma condição ainda mais para a aprendizagem eficaz

dentro das organizações.

Em resumo, todos os autores permitem entender que aprender “os significados do

mercado” foi considerado a base principal sobre a qual uma organização nova poderia ser

construída, fornecendo também a justificação para a reestruturação do que ocorreu.

(RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004). A aprendizagem e a criação do conhecimento

organizacional foram consideradas como conducentes ao “desenvolvimento” e à “inovação”,

ou seja, foram associadas com a passagem de uma capacidade menos sofisticada a um

patamar superior, a habilidades complexas, a um estágio avançado, que realçasse o repertório

comportamental das pessoas e melhorasse a capacidade de encontrar soluções para os

problemas (SUTHERLAND, 1992; RODRIGUES; CHILD; LUZ, 2004).


Antal et. al.(2001) verificaram que a entrada de uma empresa em um novo segmento

pode ser tratada analiticamente como a história sobre como um líder visionário conduziu sua

organização para entrar no novo campo, através da construção de sua capacidade de absorção,

ou que a empresa fez nada mais do que acompanhar as tendências do setor, imitando os

líderes relativamente tarde no jogo.

2.2 MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

O aprendizado passado, incorporado em culturas organizacionais e mapas mentais, não

são capazes apenas para servir como uma orientação útil, mas também para atuar como um

impedimento para a aprendizagem, ou seja, desaprender, via crítica e mecanismos de defesa

(DIERKES, ANTAL, CHILD e NONAKA, 2001). Observação esta defendida por Merkens,

Geppert e Antal (2001) que descrevem a aprendizagem organizacional como um processo de

desorganização seguido de reorganização como oportunidade de compreender a dinâmica

interna do desenvolvimento empresarial moderno. Esta controvérsia apontada, bem como a

aprendizagem como flexibilidade à crítica (adaptação), ao ambiente e a mudança

organizacional permeiam este estudo, e remete ao entendimento de aprendizagem contestada,

com as abordagens de ambiente e mudança constituindo os outros tópicos desta pesquisa

(SILVA, 2010), e que resultam na estratégia (decisão) tomada quanto a adaptação, sempre

condicionada à continuidade da aceitação coletivas (aprendizagem).

Merkens, Geppert e Antal (2001) observam que a aprendizagem organizacional tem

sido compelida a dois níveis, sendo que no primeiro, em termos muito humanos, se dá pelo

gerente tentando garantir sua sobrevivência antecipando as expectativas de outros, e segundo,

via uma questão externa, face relacionamento com stakeholders que exigem mudança nas

estruturas na sua forma prescrita, tais como alto investimento de indústrias e em mercadorias,

fornecedores e sucesso no mercado nacional. Outra pressão externa ligada a stakeholders é

defendida por Lapalombara (2001), que salienta que a influência de pressões políticas conduz

aos ajustes e adaptações das formas de trabalho organizacionais, gerando adaptação e

aprendizagem. Às vezes, as pressões externas, tais como queixas de clientes, apresentam uma

necessidade para a organização aprender a melhorar a sua integração, agindo como um

catalisador para aprendizagem, promovendo a aprendizagem de tal forma que a organização

torna-se mais do que a soma de seus componentes (CHILD e HEAVENS, 2001). Gherardi e

Nicolini (2001) observam que a aprendizagem não ocorre exclusiva ou principalmente nas

mentes dos indivíduos, mas na sua participação em atividades sociais.

Brown e Starkey (2000) observam que a aprendizagem organizacional pode exigir que

os indivíduos fossem preparados para o desafio em grupo ou se adaptem à identidade da

organização, promover a reflexão crítica sobre a identidade organizacional, envolvendo a

compreensão e o pensamento maduro e adaptativo e ação no exercício da organização

coletiva. Ligando a aprendizagem organizacional aos valores intrínsecos à sociedade (porém

valores individuais) focando aprendizagem às orientações de valores, interferindo no

desempenho dos empregados quanto ao comprometimento com valores como disciplina e

obediência ou a responsabilidade pessoal (ROSENSTIEL e KOCH, 2001)

Já Vasconcelos (2004) enfatiza que no conhecimento relativo a um grupo social, cada

um exerce o seu papel, e todos são acessíveis aos membros da sociedade, todos aptos a

representá-los, tais como uma “rotinização” e objetivação da realidade que constitui a origem

das instituições, via conduta institucionalizada com regras e controles do comportamento

humano em sociedade, incorporando certos tipos de emoção, ética, valores e normas

característicos dos papéis que desempenha e que interiorizou, implica na distribuição social

do conhecimento, correspondendo a um certo tipo de ator social.


Child e Heavens (2001) referem-se á mudança organizacional como uma transição de

um estado organizacional para outra, sem que a transição seja o resultado da aprendizagem,

de preferência descrito como adaptação, porque é o tipo de mudança que leva a um melhor

ajuste entre os ambientes organizacionais, focando na inovação como evidência da

aprendizagem organizacional, resultante de mudanças e adaptações que criam novas atitudes,

via procedimentos operacionais, verificando como objetivo da aprendizagem organizacional

como sendo a chave para o sucesso, assim como é para a promoção e a aceitação da mudança

organizacional.

Para finalizar, Fiol e Lyles (1985) defendem que existem diferentes níveis de

aprendizagem, cada um tendo um impacto diferente sobre a gestão estratégica da empresa

como o processo de melhorar as ações através de um melhor conhecimento e compreensão da

organização. Embora a aprendizagem organizacional ocorre por meio de indivíduos, seria um

erro concluir que a aprendizagem organizacional não é senão a resultado cumulativo de

aprendizagem dos seus membros. Organizações não têm cérebros, mas têm sistemas

cognitivos e memórias, com indivíduos desenvolvendo suas personalidades, hábitos pessoais

e crenças ao longo do tempo e as organizações desenvolvem pontos de vista e ideologias.

Membros e mudanças de liderança vem e vão, mas as lembranças das organizações preservam

certos comportamentos via mapas mentais, normas, e valores ao longo do tempo.

2.3 ESTRATÉGIA

Quanto a estratégia, verificou-se que, além de Henry Mintzberg (1973), que apresenta

como fazer estratégia em três modos (empresarial, adaptável e planejamento), tem-se Ansoff e

McDonnell (1993) que conceituam estratégia como um conjunto de princípios e regras de

decisões para guiar a conduta das pessoas na organização, utilizando para isso quatro níveis

de regras: para alcançar os objetivos da organização; para aprimorar a relação organizacional

com o ambiente externo para o estabelecimento de processos internos da organização e para

conduzir as atividades rotineiras.

Mintzberg e Quinn (2001) conceituam estratégia como um caminho consistente de

determinações para a organização atuar diante do ambiente externo, agrupando os conceitos

de estratégia em perspectivas, como sendo um plano (a estratégia como uma diretriz ou curso

de ação com conhecimento prévio dos resultados pretendidos, é o modo como os líderes

constituem a direção para as organizações), um pretexto (a estratégia é uma manobra,

estratagema ou ameaça com o objetivo de conseguir vantagem sobre um concorrente), um

padrão (a estratégia é um conjunto de ações com consistência de comportamentos ante as

oscilações do ambiente, podendo ocorrer de forma preconcebida, não intencional ou contra as

pretensões iniciais), uma posição (a estratégia é a tentativa de localizar a organização no seu

ambiente competitivo), definindo e alinhando os contextos e uma perspectiva (a estratégia é

abstração da visão coletiva na mente dos estrategistas, tal como a personalidade o é para o

sujeito), compartilhando em sua definição a estratégia por meio de valores, normas e padrões

de comportamento.

Estas abordagens são a base deste estudo de profundidade, oportunizando identificar

quais as perspectivas de trabalho da UNIDAVI quanto a estratégia, sob a análise de Miles e

Snow (1978), utilizado em muitos estudos, tais como Miles e Snow (2003), Gimenez (2000) e

Vasconcelos, Guedes e Cândido (2007), e que permitiu a elaboração do quadro a seguir.

ESTRATÉGIA DESCRIÇÃO DECISÃO

Defensiva Permite a empresa localizar e manter produtos/serviços estáveis, focando-

se em produtos/serviços mais limitada do que a concorrência, protegendo

Focam no controle e

na tomada de decisão


seu domínio pela oferta de produtos superiores, melhor qualidade e ou

menores preços. Não procura liderar seu segmento, restringindo-se àquilo

que sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um.

centralizada.

Prospectora A empresa está continuamente ampliando sua linha de produtos/serviços.

Foca na importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de

mercado maior, valorizando estar entre as primeiras a oferecer novos

produtos/serviços, mesmo que não sejam altamente lucrativos.

Possuem gestores

altamente flexíveis

quanto à mudança e

inovação.

Analítica A empresa tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços

relativamente estável e ao mesmo tempo adiciona um ou mais novos

produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do

segmento. Geralmente está em posição intermediária entre as estratégias

defensiva e prospectora.

Foca no controle e

tomada de decisão

centralizada, podendo

ser flexível nas ações.

Reativa A empresa exibe um comportamento mais inconsistente do que nos outros

tipos, geralmente vinculado á não-estratégia. Não arrisca em novos

produtos/serviços a menos que seja ameaçada pela concorrência,

esperando pra ver e respondendo somente quando forçada por pressões da

concorrência para evitar perda de clientes ou manter lucratividade.

Priorizam o controle e

a tomada de decisão

centralizada.

Quadro 01. Tipologias estratégicas, descrição e tomada de decisão FONTE: adaptado de Miles e Snow (1978), Miles e Snow (2003); Gimenez (2000);

Vasconcelos, Guedes e Cândido (2007).

Para Mintzberg et. al. (2006, p. 150), “estratégia é sobre mudança e não sobre

continuidade”, permitindo entender que a liderança tem papel fundamental nas decisões

estratégicas, definindo a direção-geral e os resultados finais da organização face às mudanças

planejadas, incrementais e estratégicas oriundas dos principais ambientes estratégicos. Toda

esta complexidade é foco deste estudo, que visa identificar as decisões estratégicas face às

mudanças ocorridas nos 46 anos desta IES.

3 MÉTODO DE PESQUISA

Perante os objetivos constituídos, o modelo de pesquisa analisada é o estudo de caso,

com base em análise de dados qualitativos via levantamento longitudinal das mudanças e

estratégias da instituição, utilizando entrevista de profundidade via roteiro de levantamento de

dados e análise documental. A entrevista tomou como base os envolvidos na consolidação da

referida instituição, que participaram dos processos específicos em análise, identificando

quais foram as principais mudanças ocorridas na existência da referida IES (longitudinal,

documental), quais as estratégias quanto a tomada de decisão resultantes destas mudanças, e

consequentemente qual o aprendizado percebido.

Para ambos os estudos fez-se uso das bibliografias da área disponíveis nos periódicos e

banco de dados em geral, tomando como base autores utilizados em outros estudos similares,

focando as ideologias defendidas pelos autores referenciados, e o aprendizado em ambiente

contestado.

3.1 TÉCNICAS DE COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS

A fonte empírica para este artigo é um estudo de caso na UNIDAVI (Centro

Universitário para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí), com 46 anos de tradição em

Ensino Superior de Santa Catarina, que tem como missão servir como polo irradiador do

desenvolvimento regional, pelo exercício solidário do ensino, da pesquisa e da extensão. Tem

aproximadamente cerca de quatro mil estudantes em seus quatro campi (Rio do Sul, Taió,

Ituporanga e Presidente Getúlio), sendo 3.000 na Graduação e os demais em cursos de Pós-


Graduação, Extensão e na Escola de Educação Básica que possui Ensino Infantil,

Fundamental e Médio, com mais de 100 mil exemplares em suas bibliotecas, oferecendo

ampla estrutura física com salas de aula climatizadas; equipamentos audiovisuais e modernos

laboratórios que geram condições necessárias ao ensino de referência e à pesquisa eficaz, e

estrutura operacional de 227 professores (Graduação e Escola Básica), 116 funcionários e 35

estagiários.

A pesquisa empregou como levantamento de dados entrevista de profundidade via

roteiro de entrevista, semiestruturado com base na investigação de estratégia e aprendizagem

contestada (YIN, 2005), além da consulta ao NCOmM (núcleo de comunicação da

UNIDAVI) para levantamento das mudanças ao longo dos anos. Essa abordagem permitiu

uma investigação do conteúdo e do processo de aprendizagem, e de seus agentes ao longo dos

tempos, baseada em dados extraídos dos 46 anos de história da IES. As entrevistas incluíram

perguntas sobre a história da companhia, a reestruturação da propriedade, as mudanças na

cultura corporativa e na identidade, e o processo de aprendizagem.

Quanto a análise, os dados levantados serão confrontados entre si quanto ás tipologias

estratégias (quadro 1) e posteriormente, localizados quanto ao aprendizado percebido,

conforme definições dos autores. Yin (2005, pg 137) coloca que “a análise de dados consiste

em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as

evidências quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo”. Neste

trabalho as evidências são qualitativas (particularmente difíceis, YIN, 2005), com estratégias

e técnicas não bem definidas, permitindo proposições teóricas, explanações concorrentes e

desenvolvendo descrição de caso. Para fins de análise de dados, utilizou-se a sugestão de

Collis e Hussey (2005) que apresentam a análise de conteúdo para este tipo de pesquisa por se

tratar de um método formal para a análise de dados qualitativos que permite converter

sistematicamente texto em variáveis numéricas para a análise quantitativa de dados, criando-

se códigos que em geral são pré-construídos pelo pesquisador.

Optou-se por dividir o roteiro em fases, considerando a disponibilidade dos

respondentes quanto à participação em cada um dos períodos de constituição da UNIDAVI,

conforme roteiro a seguir:

Fase 1 (1964 – 1978)

Viegand Eger – Fundador e professor

Como foi planejada a criação da Unidavi?

Foi realizada alguma pesquisa preliminar? Alguma previsão de demanda? Como preveram demanda?

No início da Fedavi, existiam metas definidas? Pode citar algum exemplo?

Por que da escolha do curso de administração como sendo o primeiro?

Planejamento de curto, médio e longo prazo foi definido de que forma?

Como foram definidas as funções de cada profissional na instituição?

Quais as competências necessárias naquela época?

Existiu algum programa de desenvolvimento de competências?

Nesta época, existiam muitos ajustes administrativos?

Fase 2 (1979 – 1994)

Viegand Eger – Diretor e professor e Célio Simão Martignago – Diretor e professor

Por que o convênio foi firmado com a Furb? Quais fatores levaram à escolha da instituição?

Como foram definidas as escolhas pelo curso próprio de contábeis e a pós graduação em 2986?

Como estava a demanda pelo curso de contábeis? Foi realizada alguma pesquisa para analisar este fator?

Já existia demanda por cursos de pós-graduação na região?

Quais eram as metas da Unidavi no período de 1979 a 1994, crescimento ou eficiência administrativa? Quais ações

confirmam isso?

O controle (financeiro, pessoal, estrutural) da instituição era muito planejado? Ou ainda existia muito a se aprender

nestas áreas?

As regras internas sempre foram formais neste período?


A missão da Unidavi sempre foi a mesma no período?

Nesta época, existiam muitos ajustes administrativos?

Fase 3 (1995 em diante)

Viegand Eger – Diretor, professor, Reitor, Niladir Butzke – Professora e pró-reitora e Célio Simão – Vice-reitor e

professor.

Por que se tornar uma universidade? Quais foram os principais objetivos? Que motivos foram os mais

influenciadores nesta decisão?

Escola básica foi criada por necessidade da região? Mercado não atendido/mal atendido? Concorrência?

O planejamento foi mudado quando universidade? Quais foram as mudanças mais significativas? Houve rejeição

interna contra as mudanças?

As metas foram bem definidas? Quais as principais?

Por que da implantação do PUNF? Qual foi a estratégia definida? E a criação do GTEC? Houve planejamento e

pesquisa?

Quais os objetivos para a instalação dos campi? Crescimento? Descentralização? Obrigação do mercado?

EAD: quais são as metas atuais? Por que foi criado? Demanda? Outras instituições oferecendo ao mercado?

Atualmente, quais são as exigências de competências pela Unidavi, em relação aos seus profissionais?

As competências são bem definidas em todos os níveis? Quais são os principais investimentos em capacitação?

Existe ainda alguma resistência em relação à capacitação dos colaboradores?

Em geral, as regras da instituição são rígidas, ou existe alguma flexibilização em relação aos funcionários?

Atualmente ainda existem muitos ajustes administrativos?

Quadro 2. Roteiro de entrevista, fase, entrevistado.

Fonte: Autores

Este levantamento de dados se deu entre novembro de 2010 e fevereiro de 2011,

oportunizando além de levantar o perfil estratégico, verificar qual a mudança inserida, e

principalmente, como se deu a aprendizagem face a mudança percebida.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Um dos objetivos deste trabalho trata do quadro longitudinal que evidencia as

principais mudanças da UNIDAVI no decorrer de sua existência, tendo como base eventos

que marcaram a história, e tenham seus registros devidamente efetuados, permitindo o

aprofundamento via pesquisa qualitativa entre os envolvidos em cada fase. Desta forma,

segue quadro com as principais mudanças ocorridas na referida IES, bem como a

identificação da fase e o ano decorrente da mudança.

FASE ANO MUDANÇA

Fas

e 1

1964

Surge a idéia de criar uma universidade, entre os amigos Viegand Eger, Ruben Bins da

Silveira, Rolf Odebrecht, Leandro Dellagiustina, Gilberto Leal de Meirelles e Osni José

Gonçalves, se juntando ao grupo Ruy Olimpio de Oliveira, Aleixo Dellagiustina, Valmor

Machado, Nelson de Abreu e Aujor Wiethorn

1966 Criada a Fundação Educacional do Alto Vale do Itajaí – FEDAVI (lei 613)

Doutor Guilherme Gemballa é eleito presidente da Fundação

1967

A FEDAVI inicia seu primeiro curso superior: Administração de Empresas.

Prefeitura doa para a FEDAVI um terreno de 10.385 metros quadrados

Criado o Diretório Acadêmico Guilherme Gemballa, eleita a primeira diretoria

1969 Início da construção do Bloco A com arrecadação de fundos com empresas regionais

1970 Morre o idealizador Guilherme Gemballa, vítima de enfarte fulminante

1971 O curso de Administração é transferido para a sede própria, mesmo inacabada.

1972 O curso de Administração foi reconhecido através do Decreto Nº 71.604

1973 Inaugura-se o bloco A.

A primeira turma de administração se forma oficialmente (concluintes de 70, 71 e 72)

Fa

se

2

1979 Surge o Colégio Técnico da FEDAVI oferecendo o curso de Técnico em Processamento de

Dados.


1981 Convênios com a Fundação Regional de Blumenau (FURB) - cursos de Pedagogia, Letras e

Direito.

1986 Iniciam as pós-graduações, em nível de especialização.

Implantado outro curso superior próprio - Ciências Contábeis.

Fas

e 3

1996 Inicio do Projeto Universidade-carta-consulta ao Conselho Estadual de Educação.

1997 Inicia-se a Escola de Ensino Fundamental, hoje Escola de Educação Básica.

Implantação de cursos fora da sede (campi Taió, Ituporanga e Presidente Getúlio)

1998 O nome UNIDAVI é escolhido via consulta popular e o logotipo através de concurso

Inaugurado o Bloco F, com quatro andares

1999

Assinado contrato de locação do Parque Universitário Norberto Frahm – PUNF, no centro de

Rio do Sul, área de preservação ecológica e histórica - “encontro dos rios”.

Jaime Pasqualini assume como Reitor da UNIDAVI

2000 Inauguração do PUNF.

Tem início o curso de Residência Médica em Cirurgia Geral

2001 Credenciamento de Universidade Plena, formalizado pelo Decreto Nº 2.613.

2002 Início das obras do Bloco G, com seis pavimentos.

2003

Inauguração do Bloco G

1° eleição para Reitor, Viegand Eger é eleito reitor Célio Simão Martignago, vice-reitor

início dos intercâmbios com instituições internacionais

2004 Entra no ar a Rádio Educativa Universitária Unidavi FM

2005

Inaugurações no PUNF: Laboratório de Anatomia e GTEC: Núcleo Gerador de Empresas e

Desenvolvimento de Incubação; Sala de Videoconferência; Núcleo de Práticas de Gestão e

Desenvolvimento (NPGD)

2006

Inauguração do Centro de Educação Infantil Bosque Encantado da Escola de Educação

Básica, Sala dos Conselhos Superiores, Sala Nobre (antigo Auditório - Bloco A), Capela

Ecumênica Universitária, Ampliação da Biblioteca Central, Horto Florestal Universitário e da

urbanização e pavimentação PUNF.

2007

Viegand Eger e Célio Simão Martignago são reeleitos respectivos reitores e vice-reitores.

Inauguração do Bloco H, Laboratório de Enfermagem, Laboratório de Microbiologia.

Lançamento do curso de Graduação em Medicina (Portaria/RE nº 033/07)

Quadro 3. Principais mudanças da UNIDAVI

Fonte: UNIDAVI (Centro Universitário para o desenvolvimento do Alto Vale do Itajaí)

A análise dos dados foi realizada com base nas entrevistas coletadas no mês de janeiro

de 2011, com entrevistas gravadas seguindo o roteiro de pesquisa definido anteriormente. Em

relação à análise da estratégia, esta foi definida dentro da abordagem de Miles e Snow (1978)

sendo que cada fase teve sua estratégia definida dentro das características defensiva,

prospectora, analítica e reativa.

Ações Em relação à estratégia Em relação à

aprendizagem

Perfil

estratégia

Perfil aprendizagem

Criação da

Unidavi

Instalação da

universidade em virtude

do fim do ciclo da

madeira.

Apoio político planejado

para autorização do CEE.

Definição do curso de

administração como

opção para formar

profissionais para a

região e para a própria

IES.

Baseada no

conhecimento do

processo de outras

instituições.

Estratégia

reativa

Aprendizagem como

flexibilidade ao

ambiente e pressões

externas. DIERKES,

ANTAL, CHILD e

NONAKA, 2001

Pesquisa Ambas não existiram. A A demanda era prevista Estratégia Pelo gerente tentando


preliminar ou

previsão de

demanda

imagem foi que se

tivesse uma IES em Rio

do Sul o

desenvolvimento teria

início.

baseada na visão de

que os alunos que iam

à FURB poderiam

estudar em Rio do Sul.

reativa garantir sua

sobrevivência

antecipando as

expectativas de outros

(MERKENS,

GEPPERT e ANTAL,

2001)

Metas Não formais, mas

definidas.

Não existia nenhuma

preocupação em ter as

regras divulgadas.

Estratégia

reativa

Aprendizagem como

flexibilidade ao


externas. DIERKES,

ANTAL, CHILD e

NONAKA, 2001.

Planejamento Poucos envolvidos e

centralização

Objetivo principal seria

capacitar a mão de

obra, para que pudesse

ter professores atuantes

na região. Para

construção da nova

organização, seria

necessário aprender e

realizar melhorias

constantes.

Estratégia

reativa

Tratada de forma

individual ao sujeito

(BROWN e

STARKEY, 2000) via

desafio e adaptação.

Definição de

funções

Não havia definições

específicas para cada

função.

Baseada na troca de

idéias e visitas a outras

instituições. Este

contato serviria como

diretriz para a

definição das

competências

necessárias aos

colaboradores.

Estratégia

reativa

A empresa

acompanhou as

tendências do setor,

imitando os líderes

relativamente tarde

(DIERKES, ANTAL,

CHILD e NONAKA,

2001).

Definição e

desenvolvime

nto de

competências

Poucas exigências no

início.

Formação de

profissionais para

lecionar na IES,

investindo em mestrado e

doutorado.

Identificando

mudanças no ambiente

e adaptando as

competências da IES a

estas mudanças.

Estratégia

analítica

A empresa

acompanhou as



relativamente tarde

(DIERKES, ANTAL,

CHILD e NONAKA,

2001).

Ajustes

administrativo

s

Muitos ajustes devido a

mudanças nas exigências

do CEE.

Falta de profissionais

especializados, sendo

necessário fazer

benchmarking em outras

IES.

Identificando


e adaptando a IES a

estas mudanças.

Estratégia

analítica

A empresa

acompanhou as



relativamente tarde

(DIERKES, ANTAL,

CHILD e NONAKA,

2001).

Quadro 4. Roteiro de entrevista – Fase 1 (1964 – 1978)

Fonte: Autores

De acordo com os resultados apresentados, em relação à estratégia pode-se dizer que a

IES em estudo utilizou a estratégia prospectora na maioria das vezes, por estar iniciando no

mercado e pela falta de pesquisa e planejamento, sendo a maioria das decisões estratégicas

baseadas em outras IES que possuíam mais tempo de mercado. Em relação à aprendizagem,

pode-se apresentar que a IES não definiu um perfil único a respeito de que decisões


influenciaram a aprendizagem organizacional, uma vez que a instituição oscilou entre a

adaptação ao ambiente e pressões externas (DIERKES, ANTAL, CHILD e NONAKA, 2001);

e a instituição seguindo líderes e referências no mercado para conseguir aprender a maneira

correta de trabalhar no mercado (DIERKES, ANTAL, CHILD e NONAKA, 2001).

Ações Em relação à

estratégia

Em relação à

aprendizagem

Perfil

estratégia

Perfil

aprendizagem

Convênio com a

FURB

Proximidade com a

IES e ajuda mútua.

Reitor lecionava na

instituição e possuía

bom relacionamento.

FURB reconhecia

cursos, pois Unidavi

não poderia.

FURB monitorava os

cursos e todas as

colações de grau.

Seguia-se o que a

FURB implantava. Era

a única referência até

pela dificuldade de se

chegar a Lages, além

da Fedavi não poder

lançar cursos e a

FURB poderia criar

cursos e trazê-los a

Rio do Sul. Os cursos

eram basicamente uma

extensão da FURB em

Rio do Sul.

Estratégia

analítica.

A empresa

acompanhou as



relativamente tarde

(DIERKES,

ANTAL, CHILD e

NONAKA, 2001).

Lançamento do

curso de CCO e

pós-graduação

Falta de profissionais

qualificados e

mudança na legislação

em relação aos

técnicos em

contabilidade.

Oportunidade em

oferecer pós-

graduação para alunos

graduados da

instituição.

Com a mudança na

legislação, os

profissionais do setor

precisavam se adequar

às novas regras.

Estratégia

prospectora

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000)

via desafio e

adaptação.

Demanda pelo

curso de CCO

A demanda era alta

pelo fato de muitos

alunos irem cursar em

Blumenau. E não

houve pesquisa

preliminar, tudo era

muito claro.

Com a mudança na

legislação, os

profissionais do setor

precisavam se adequar

às novas regras.

Estratégia

prospectora

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000)

via desafio e

adaptação.

Existia demanda

pelos cursos de

pós-graduação?

Muita. A maioria dos

alunos iam à FURB

após a graduação para

fazerem o MBA.

Identificando


e adaptando a IES a

estas mudanças.

Estratégia

prospectora

A empresa

acompanhou as



relativamente tarde

(DIERKES,

ANTAL, CHILD e

NONAKA, 2001).

Metas nesta época

era crescimento

ou eficiência

administrativa?

Eficiência

administrativa com

investimento m

professores,

benchmark em outras

instituições.

Ter a instituição

preparada para o

futuro, com uma boa

estrutura, sempre de

olho no que outras IES

estavam fazendo.

Estratégia

reativa

A empresa

acompanhou as



relativamente tarde

(DIERKES,

ANTAL, CHILD e

NONAKA, 2001).

Tentativa de


construção de uma

organização voltada

para o mercado

(Rodrigues, Child e

luz, 2004).

Controle

financeiro,

estrutural era

planejado?

Muito bem planejado,

por não haver

subsídios de nenhum

órgão de ajuda.

Também existia um

cuidado especial com

o lançamento de

novos cursos.

Reestruturação de

cursos e estrutura

física sempre era

realizada. Crescia-se

com muito cuidado em

relação aos cursos e a

parte financeira.

Estratégia

defensiva.

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000)

via desafio e

adaptação.

Regras internas

sempre formais e

claras?

Sempre. Todos sabiam

o que fazer e como

fazer. Para os

professores

principalmente, onde a

IES investiu

fortemente na

capacitação e reuniões

pedagógicas.

Todos os

colaboradores

conheciam o que

precisava ser feito,

devido a reuniões e

capacitação oferecida

pela IES.

Estratégia

prospectora

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000)

via desafio e

adaptação.

Ajustes

administrativos

eram frequentes?

Sim, pela mudança

constante no mercado,

principalmente em

relação às exigências

do MEC. Além deste,

ajustes nos PTPs eram

realizados de acordo

com o “provão”, com

a preocupação de

sempre estar

ensinando o que o

MEC sempre exigia.

Identificando


e adaptando a IES a

estas mudanças.

Estratégia

reativa

Mudança de

paradigma de

empresa tradicional

para uma empresa

voltada ao mercado

(Child case

Telemig).

Quadro 5. Roteiro de entrevista – Fase 2 (1979 – 1994)

Fonte: Autores

Já em relação aos resultados apresentados, em relação à estratégia pode-se dizer que a

IES em estudo utilizou a estratégia prospectora na maioria das vezes, por já possuir alguma

experiência no mercado e estar sempre em busca de oferecer novos produtos, sempre de olho

no que o mercado exigia no momento. Já em relação à aprendizagem, a IES teve seu foco

voltado ao tratamento de forma individual seus colaboradores e os mesmos percebiam que a

IES em estudo estava se esforçando para que todos tivessem acesso à melhor capacitação.

Ações Em relação à

estratégia

Em relação à

aprendizagem

Perfil

estratégia

Perfil aprendizagem

Por que se

tornar

universidade?

Quais as

principais

influências?

Para obter marca

forte e melhor

posição estratégica no

mercado.

Movimento de outras

instituições do

sistema Acafe.

Para reter mais

alunos que iam para

outras cidades

Após a criação da

universidade, percebeu-se a

necessidade de exigir mais

do professor em relação à

capacitação e qualidade do

conteúdo repassado aos

alunos.

Estratégia

analítica/prosp

ectora.

Aprendizagem como

flexibilidade ao


externas. DIERKES,

ANTAL, CHILD e

NONAKA, 2001


realizar um curso

superior.

Criação da

Escola Básica

Estratégia para

utilizar a

infraestrutura da

universidade no

período diurno e

oferecer uma das

melhores escolas da

região.

Investimento em professores

renomados para atrair novos

alunos, além de

aproveitamento dos

professores e funcionários

disponíveis.

Estratégia

prospectora

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000) via


Houve

mudança na

estratégia

quando se

tornou

universidade?

Quais foram

as principais?

Sim. O planejamento

anterior não foi

seguido em virtude

de o reitor anterior

não ser um gestor. O

planejamento teve

foco na eficiência

financeira.

Planejamento feito

com cautela,

assessoria

profissional e

baseado nas regras do

MEC. A adaptação

das pessoas

aconteceu

naturalmente até

porque se viam as

melhorias

acontecerem.

Aprendizagem pela geração

do conhecimento, porém

sem definição de

competências

organizacionais. A rejeição à

mudança existia, mas ao

longo do tempo acabou

terminando.

Estratégia

defensiva

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000) via


As metas

eram bem

definidas?

Quais foram

as principais?

Mal definidas no

início, onde não se

preocupava com a

saúde financeira da

instituição e sim com

uma estratégia

expansionista.

Muito arrojada, mas

sem pesquisar o

mercado. Foram

tomadas decisões sem

planejamento algum.

Oferta de cursos que

não existiam na

região, muitos sem

estarem com as

profissões

regulamentadas.

Aprendizagem de

habilidades para se adequar

às várias mudanças que

estavam acontecendo.

Funcionários não eram

muito confiantes no trabalho

dos gestores, pelo fato de

muitos cursos não serem

viáveis.

Estratégia

reativa

Pelo gerente tentando

garantir sua

sobrevivência

antecipando as

expectativas de outros

(MERKENS,

GEPPERT e ANTAL,

2001)

Implantação

do PUNF e

GTEC, qual

foi a

estratégia?

Como estratégia

expansionista e

pressão de

empresários para que

a IES assumisse a

estrutura.

Os funcionários

interpretaram a aquisição do

GTEC e a inauguração dos

campi como uma estratégia

de expansão da IES. Além

disso, a pressão pessoal e o

stress do deslocamento

acabaram por gerar alguns

atritos.

Estratégia

reativa

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000) via


Objetivos da Crescimento sem A equipe de funcionários da Estratégia Tratada de forma


instalação dos

campi nas

outras

cidades.

planejamento e a

qualquer custo, para

atender à pressões

políticas.

IES percebeu que a mudança

traria maior qualidade, com

a obrigação a se adaptar a

novas mudanças e ser

flexível.

reativa individual ao sujeito

(BROWN e

STARKEY, 2000) via


As

competências

são bem

definidas em

todos os

níveis? Qual o

investimento

em

capacitação?

Ainda é difícil

definir, uma vez que

não existe um plano

de cargos e salários.

Maiores

investimentos nos

professores ao nível

de mestrado e

doutorado.

Nem todos conhecem bem a

competência de seus cargos,

acabam aprendendo sobre as

exigências depois de algum

tempo já dentro da função.

Além disso, ainda existe a

contratação de profissionais

abaixo das exigências pelo

fato da falta de mão de obra

especializada.

Estratégia

reativa

Profissionais podem

optar por uma

aposentadoria precoce

ou troca de instituição

(Rodrigues, Child e

luz, 2004).

Ainda existe

muita

resistência em

relação à

capacitação?

Muito pouca pelo

fato de existir uma

formação continuada

ao longo de vários

anos.

Muito pouca, apenas pelos

profissionais mais velhos

que já possuem anos de

trabalho junto à IES. Estes,

porém, são minoria.

Estratégia

defensiva

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000) via


Regras são

rígidas ou

flexíveis?

Muito rígidas em

relação à legislação.

Todos conhecem as

normas.

Nem todos obedecem às

regras. Mas também estão

sujeitos às penalidades.

Estratégia

defensiva

No conhecimento

relativo a um grupo

social, todos são aptos

a representar a

realidade via conduta

institucionalizada com

regras e controles

incorporrando ética,

valores e normas

(Vasconcellos, 2004)

Ainda existem

muitos ajustes

administrativo

s?

Muito poucos ajustes,

apenas em função de

mudanças no

mercado. Corpo

administrativo e

planejamento

atualmente são bem

definidos. A

instituição está

sempre procurando se

aprimorar.

Profissionais não se

encontram em uma zona de

conforto e são incentivados a

estarem realizando

reciclagem constantemente.

Além disso, são sempre

discutidas novas práticas de

ensino nos fóruns.

Estratégia

analítica

Tratada de forma


(BROWN e

STARKEY, 2000) via


Quadro 6. Roteiro de entrevista – Fase 3 (1995 em diante)

Fonte: Autores

De acordo com os resultados apresentados, em relação à estratégia pode-se dizer que a

IES em estudo utilizou a estratégia defensiva na maioria das vezes, por possuir uma

concorrência direta de IES públicas e particulares na região do Alto Vale do Itajaí. Já em

relação à aprendizagem, pode-se dizer que a IES apresenta a seus colaboradores desafios e

propostas que sejam voltadas à adaptações exigidas pelo mercado, uma vez que os

entrevistados afirmaram diversas vezes que os colaboradores são incentivados ao estudo e

atualmente existe muito pouca resistência, haja visto que somente uma minoria não aceita

participar dos programas de treinamento da IES. Esta forma de tratamento individual e

atenção ao sujeito estão baseadas nas idéias de Brown e Starkey (2000).


5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo de caso apresentado neste artigo possibilitou verificar como a estratégia e a

aprendizagem ocorre em uma organização de ensino e que os mesmos não podem ser apenas

seguidas como uma linha única de pensamento. Em relação aos períodos analisados, foi

possível verificar que a instituição em estudo apresentou estratégias diversas e que a

aprendizagem ocorreu muitas vezes de forma a seguir líderes de mercado, outras vezes de

forma a desafiar as pessoas a se adaptar à mudança exigida pelo mercado que a instituição se

encontrava. Em relação aos períodos analisados dentro da abordagem de Miles e Snow

(1978), pode-se apresentar que no primeiro período, a instituição adotou uma estratégia

prospectora, e em relação à aprendizagem, a instituição adotou uma postura voltada a

adaptação ao ambiente e pressões externas; além de seguir líderes e referências no mercado

para conseguir aprender a maneira correta de trabalhar no mercado. A situação na primeira

fase era de incerteza no mercado em virtude do CEE não autorizar a autorização para uma

universidade na cidade de Rio do Sul, além do ciclo da indústria madeireira estar no fim.

Ainda outro fator logístico, em virtude das más condições das estradas a visão dos

administradores era de que existia aí uma oportunidade para além de atuar na formação

acadêmica de novos profissionais, além da possibilidade de reter estes futuros profissionais na

região. Em suma, os mesmos resultados se apresentaram na segunda fase, sendo a mesma

estratégia prospectora e aprendizagem Na segunda fase de análise a instituição adotou na

maioria de suas ações a estratégia prospectora e na aprendizagem por meio de adaptação ao

ambiente e pressões externas.

Na terceira fase de análise, a instituição apresentou uma estratégia defensiva na

maioria das principais ações e em relação à aprendizagem a postura foi de atenção aos

interesses do indivíduo, uma vez que a instituição investe muito na capacitação para não ficar

atrás dos concorrentes que se instalaram na cidade nos últimos anos. O ataque da concorrência

tem feito com que a instituição tome ações voltadas aos seus colaboradores, com o intuito de

reter estes colaboradores.

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