Ttulo: MODELOS DE GESTO E MODELOS DE IX Convibra Administrao Congresso Virtual Brasileiro

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    Ttulo: MODELOS DE GESTO E MODELOS DE REFERNCIA

    Autores: Luciano Ferreira Barboza UFF

    Stella Regina Reis da Costa UFF

    Resumo

    Muito se discute sobre os aspectos de gesto empresarial e no muito raro o termo modelo tem sido bastante utilizado pelos gestores nas ltimas dcadas, todavia qual a diferena, caso exista, entre modelo de gesto e modelo de referncia? At que ponto uma empresa deva utilizar um modelo de referncia ou simplesmente criar o seu prprio modelo, ou ainda, criar um modelo hbrido que atenda, de maneira ideal, as suas necessidades? Embora muito presente nos debates acadmicos e profissionais, o aspecto da gesto tem trazido interpretaes diversas e uma variedade de significados importantes para o contexto. Assim sendo, este artigo pretende disponibilizar as definies sobre o assunto, de maneira a facilitar a sua compreenso e sua aplicao nas empresas.

    Palavras-chave: Gesto, Modelo de Gesto, Modelo de Referncia e Framework.

    Abstract

    There is debate about the aspects of business and not very often the term 'model' has been widely used by managers in recent decades, but what's the difference, if any, between management model and reference model? To what extent should a company use a reference model for its management, or simply create its own template, or even create a hybrid model, which accounts, ideally, their needs? Although this very academic and professional debates, the aspect of management has brought different interpretations and a variety of meanings important to the context. Therefore, this article aims to provide definitions on the subject, so as to facilitate their understanding and application in enterprises.

    Key Words: Management, Management Model, Reference Model and Framework.

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    1 INTRODUO

    Muito se discute sobre os aspectos de gesto empresarial e no muito raro o termo modelo tem sido bastante utilizado pelos gestores nas ltimas dcadas, todavia quais os aspectos relevantes devem ser considerados entre modelo de gesto e modelo de referncia? At que ponto uma empresa deve copiar um modelo para sua gesto ou simplesmente criar o seu prprio modelo, ou ainda, elaborar um modelo hbrido que atenda, de maneira ideal s suas necessidades?

    Embora muito presente nos debates acadmicos e profissionais, o aspecto da gesto tem trazido interpretaes diversas e uma variedade de significados importantes para o contexto, logo, este artigo tem como objetivo discutir sobre o assunto de referncia, de maneira a facilitar a sua compreenso e sua aplicao pelos profissionais, colaborando com a melhoria da gesto organizacional.

    2 METODOLOGIA

    Considerando-se o critrio de classificao proposto por Vergara (2010) trata-se de uma pesquisa descritiva, pois descreve e analisa a importncia do conhecimento sobre os modelos de gesto e os modelos de referncias na conduo e gerenciamento das organizaes. Quanto aos meios uma pesquisa bibliogrfica, por ser um estudo sistematizado e desenvolvido com base nas referncias bibliogrficas utilizadas, com o intuito de se alcanar os objetivos propostos. A pesquisa permitiu a coleta de dados gerais, referentes ao tema em questo, disponibilizados em livros, trabalhos cientficos e sites, a qual contribui para fundamentar o desenvolvimento e o resultado da mesma.

    3 -REVISO BIBLIOGRFICA

    3.1 GESTO

    De acordo com o dicionrio Houaiss da lngua portuguesa (HOUAISS; VILLAR, 2001), gesto o ato ou efeito de gerir, ou seja, exercer gerncia sobre alguma coisa, administrar, dirigir, cuidar, executar e/ou praticar.

    Maranho, Macieira (2008) descrevem que uma organizao pode ser definida como qualquer grupo de pessoas que se relacionam num determinado ambiente, fsico ou no, e combinam seus prprios esforos e outros recursos para alcanar um propsito comum. Foi devido necessidade de organizar os estabelecimentos, oriundos da revoluo industrial, que levou os profissionais a buscarem solues para os problemas que antes no existiam; sendo assim, a pesquisa de mtodos especiais deu origem aos rudimentos da cincia da administrao.

    O tema sobre gesto tratado por Rodriguez (2010) de uma maneira bastante ampla, no existindo limitaes para o assunto, pois existem diversas opinies estabelecidas, todavia, o autor define gesto como sendo a forma que os relacionamentos entre as pessoas acontecem, na busca de um objetivo comum.

    Segundo Maranho, Macieira (2008) a gesto empresarial vem por muito tempo seguindo uma abordagem funcional e de certa maneira cumprindo com o seu objetivo, tendo em vista a simplicidade das cadeias produtivas e das prprias organizaes. Entretanto, com o aumento da complexidade dos processos empresariais e a evoluo da velocidade da informao, este formato deixou de cumprir com seu objetivo principal, ou seja, a gesto do

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    negcio, no mais atuando eficazmente como uma ferramenta para solucionar as principais necessidades empresariais. Uma estrutura funcional, alm de hierrquica, extremamente verticalizada, podendo gerar, segundo os autores, um efeito silo ou efeito chamin, no permitindo que os processos fluam horizontalmente, ou seja, transversalmente aos pilares verticais da estrutura funcional, criando barreiras insuperveis de trocas de energia e comunicao.

    Assim sendo, compete ao responsvel por um processo negociar com os respectivos responsveis funcionais da empresa a melhor maneira de serem realizadas as atividades, em funo dos diversos interesses, que podero inclusive ser divergentes, logo, os autores reiteram que a abordagem por processos, ao invs da funcional, transfere gesto empresarial uma sinergia, para melhor atingir as estratgias, os objetivos e as metas estabelecidas, devido a um real conhecimento dos processos e consequentemente e, caso necessrio, a implantao e implementao de mudanas. No obstante, estas prticas fatalmente exigiro uma nova mentalidade empresarial, no que tange estrutura do poder e controle, com novos conhecimentos nas relaes de subordinao e nas atividades administrativas.

    Pagliuso, Cardoso, Spiegel (2010) questionam se a gesto um ato somente da responsabilidade dos gerentes e citando Drucker (1972), evidenciam que qualquer que seja a posio de um funcionrio na empresa, e em virtude de seu conhecimento, este poder gerir uma contribuio que afetar materialmente, a capacidade da organizao. Os autores sugerem que a gesto um processo que se relaciona com o ciclo de aprendizagem PDCA (ver figura 1), onde existem planejamento, acompanhamento, controle, avaliao e reprogramao. Segundo eles, a gesto se baseia num conjunto de pessoas com respectivas atribuies, inseridas numa cultura organizacional que d vida a empresa, rumo ao alcance de seus objetivos.

    O ciclo PDCA, tratado pelos autores Maranho, Macieira (2008), teve incio com o professor e estatstico Walter Shewhart (EUA), que postulou nos anos 30 a necessidade de ser utilizado pelos administradores, um ciclo denominado por ele de Specify-Product-Inspect, ou seja: especificar, fazer e inspecionar, que segundo os prprios autores, se assemelha ao processo de investigao cientfica, com as fases de elaborao de uma hiptese, seu experimento e seu teste final. O ciclo de Shewhart, introduzido no Japo aps a segunda guerra, foi bastante utilizado e muito divulgado por um dos seus alunos: William Edwards Deming, que acrescentou metodologia mais uma fase. Por conseguinte, a mesma ficou tambm conhecida como Ciclo de Deming, a qual tem como base tornar explcitos os processos envolvidos na execuo de uma gesto, independentemente da rea de atuao da empresa.

    Figura 1 O ciclo PDCA. Fonte: BULSUK, Karn G. (2011)

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    Barbar et al. (2008) definem gesto como um conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar um grupo de pessoas e instalaes com responsabilidade, autoridade e relaes definidas. Os autores sugerem que gesto um conjunto de atividades interligadas e que deve permear todos os processos empresariais, interagindo no planejamento, implantao, medio, monitoramento, avaliao e aprimoramento desses processos, podendo evoluir ou simplesmente sucumbir.

    Existem diversos agentes que podem impactar a gesto das organizaes, sejam eles internos ou externos e de menor ou maior intensidade, dos quais as empresas se relacionam no dia a dia, sendo impossvel viver num mundo estanque, devido ao convvio social e a globalizao. Assim sendo, Maranho, Macieira (2008) descrevem os diversos tipos de agentes que pressionam as organizaes e acreditam que estes, alm de trazer dificuldades, podem ser excelentes geradores de oportunidades para uma gesto exemplar.

    As empresas normalmente conseguem administrar bem suas presses internas, mas muito difcil conseguir uma governabilidade eficaz sobre as de origem externas, contudo as organizaes podem se fortalecer estruturalmente de maneira que o futuro possa ser identificado melhor, com maiores chances de sucesso. De acordo com os autores, a busca permanente pela eficcia de um modelo de gesto deve partir de um conjunto de aes que possa identificar e minimizar os riscos empresariais, bem como maximizar as oportunidades de desenvolvimento.

    No conceito de Pagliuso, Cardoso, Spiegel (2010) existem modelos que podem auxiliar a organizao, cujos elementos devem ser identificados e trabalhados, na busca por aqueles que se revelam mais adequados s respectivas necessidades, desta forma, se faz necessria a compreenso sobre modelos de gesto.

    3.2 MODELOS DE GESTO

    Existem diversas definies encontradas para o vocbulo modelo e o dicionrio Houaiss da lngua portuguesa (HOUAISS; VILLAR, 2001) classifica-o em algumas reas distintas, tais como: artes plsticas, matemtica, fsica, fotografia, engenharia, jurdica, lingstica, msica, economia etc. A palavra modelo oriunda do latim modellum e, para o caso em questo, significa: a maneira de se conduzir ou de se dirigir ou a maneira de ser e de fazer.

    Ferreira et al. (2010) esclarecem que para o estudo dos modelos de gesto necessrio conhecer suas diferentes perspectivas de construo e os impactos trazidos por estas s organizaes, aos seus indivduos e sociedade. Independente do modelo de gesto adotado, existem duas dimenses presentes: a forma e a funo; a primeira expressa a configurao organizacional e a segunda as tarefas que precisam ser cumpridas. Ao longo dos tempos as teorias administrativas tm migrado da dimenso forma para a funo, alterando substancialmente os modelos de gesto.

    Para Rodriguez (2010) necessrio que exista um modelo de gesto para um adequado funcionamento de uma empresa e muitas vezes este modelo implcito organizao e no muito visvel aos funcionrios. O autor classifica modelo de gesto como sendo a forma estruturada e organizada de como ocorre a integrao entre os sistemas internos, assegurando o atendimento s estratgicas do negcio e que existem trs pilares bsicos que sustentam qualquer modelo de gesto, so eles: pessoas, processos e tecnologia,

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    amparados pela educao e aprendizagem e orientados pelas estratgias e clientes. Este esquema representado pela figura 2.

    Figura 2 Esquema de modelo de gesto Fonte: Adaptada de Rodriguez (2010)

    Reiterando a idia sobre as duas dimenses presentes na gesto, citadas por Ferreira et al. (2010), ou seja: a forma e a funo, os autores estabelecem que existam categorias de modelos de gesto sob trs perspectivas: a estrutural, a humanstica e a integrativa. A primeira uma viso tradicional de gesto que sustenta a idia de que, para gerir necessrio modelar os recursos financeiros, materiais e pessoais, o que d uma viso instrumentalista da gesto, que prioriza a forma ao invs da funo, sobressaindo-se as normas e procedimentos, ao invs dos objetivos. O mesmo quase acontece na perspectiva humanstica, se no fosse uma aluso atividade funcional. Os autores afirmam que somente na perspectiva integrativa existe a preocupao dominante com a dimenso da funo.

    Independente do estilo de modelo de gesto a ser utilizado necessrio que o mesmo alcance nveis satisfatrios de eficincia, eficcia e efetividade, e os seus respectivos indicadores precisam ser evidenciados e conhecidos. Os autores estabelecem a necessidade de adequao do modelo conforme a natureza da organizao e a sua relao com o ambiente, e informam que organizaes que se deparam com caractersticas de certeza, estabilidade e previsibilidade so adequadas utilizao dos modelos mecanicistas da abordagem estrutural, ao passo que para aquelas que se deparam com situaes de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, os modelos humansticos seriam mais adequados.

    Essa necessidade de adequao somente foi incorporada recentemente pelas teorias administrativas, pois inicialmente as abordagens eram meramente prescritivas, como se a administrao fosse uma cincia exata. As escolas administrativas enquadradas nas perspectivas estrutural, humanstica e integrativa no apareceram de repente, mas em funo das necessidades humanas e das presses econmicas.

    Ferreira et al. (2010) descrevem que as primeiras teorias da administrao surgiram a partir da segunda revoluo industrial (1840), onde existia uma diversidade fabril, com grandes descobertas tecnolgicas produtivas. O movimento de administrao cientfica se originou da preocupao de assegurar a produtividade das empresas, predominando nesta poca a viso instrumental, assim sendo esta escola reflete, entre todas as demais, a intensidade da perspectiva estrutural.

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    Os primeiros estudiosos eram homens prticos imbudos na soluo de problemas, com base nos desafios cotidianos e que foram bastante influenciados pela racionalidade dos principais eruditos e filsofos que se destacaram na construo do pensamento da sociedade industrial: Ren Descartes (responsvel pela orientao cartesiana), Francis Bacon (adepto comprovao emprica) e Isaac Newton (fundador da mecnica clssica e um verdadeiro revolucionrio do pensamento da poca).

    A abordagem estrutural da administrao teve trs importantes colaboradores: os americanos Frederick Winslow Taylor e Henry Ford, e o francs Henri Fayol. Taylor deixou alguns princpios que ainda so incorporados por muitas empresas, a saber:

    Princpio do planejamento: Planejamento de cada tarefa baseado em exaustivos estudos para que sejam eliminados os critrios subjetivos.

    Princpio da preparao: Escolha cientfica de trabalhadores hbeis e treinados para desenvolver tarefas especficas e planejadas.

    Princpio do controle: Controle dos trabalhadores de maneira que as atividades planejadas sejam rigorosamente executadas.

    Princpio da separao entre a concepo e a execuo do trabalho: Compete direo pensar e definir os processos, ao passo que a execuo das tarefas de responsabilidade dos trabalhadores.

    Segundo Ferreira et al. (2010), Ford adotava outros princpios: intensificao, economicidade e produtividade. O primeiro consiste na reduo do tempo de produo, com aplicao instantnea dos insumos. O segundo baseia-se na reduo do estoque de matria-prima em transformao e o ltimo, no ganho substancial de produo pela especializao da mo-de-obra e aplicao de tcnicas na linha de montagem.

    Por sua vez, contemporneo a Taylor e Ford, o engenheiro Fayol dedicava-se ao estudo da gesto de maneira mais global, do que aquela mais detalhista e operacional empregada por Taylor e Ford. Foram diversos os princpios organizacionais postulados por ele, a saber: diviso de trabalho (bastante defendido por Taylor), autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando e direo, subordinao aos interesses gerais, remunerao justa, centralizao, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade pessoal, iniciativa e esprito de equipe. Fayol admitia que toda empresa deveria ser dividida em seis principais grupos de funes: tcnica, comercial, financeira, segurana (proteo do patrimnio), contbil e administrativa, cabendo esta ltima a integrao das demais.

    Os mesmos autores acrescentam que na abordagem estrutural podem ser includos tambm o modelo burocrtico e a teoria da deciso, ambos com nfase no controle, na padronizao e na previsibilidade. Conhecido como sinnimo de lentido, o modelo burocrtico comeou a ser aplicado a partir do sculo XIX e muito defendido por Max Weber (1864-1920). Este modelo se caracteriza por defender a direo criteriosa das atividades organizacionais e apesar de ser inflexvel, ter uma viso fragmentada, ser centralizador e corporativista, um modelo melhor do que a desestruturao, implantada por muitas empresas, em especial aquelas de cunho familiar. A teoria da deciso busca a definio de mtodos estruturados e que garantam a previsibilidade ao processo decisrio, uma vez que na sua filosofia, as pessoas possuem uma racionalidade limitada, logo necessria a adoo de sistemas eficazes de informao para anlise de alternativas.

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    Ferreira et al. (2010) comentam que na abordagem estrutural, independente do modelo aplicado, existem lacunas enormes em relao ao ser humano, muitas vezes relacionado meramente como um insumo, ou seja a mo-de-obra dos processos e pouco focando a gesto de pessoas. Durante todo o sculo XX e de maneira gradativa percebeu-se a preocupao de identificar nos instrumentos de gesto uma funo destes serem servos e no os senhores da situao, assim sendo, as preocupaes com o social e com o ser humano foram brotando e com elas as teorias que compem a abordagem humanstica para os estudos organizacionais.

    Os autores relatam que apesar das diversas contribuies anteriores abordagem humanstica, se deve a experincia realizada em Hawthorne, na Westen Eletric Company, pela Universidade de Harvard (1927-1932), envolvendo 20 mil trabalhadores, o surgimento das principais teorias para os novos modelos desta abordagem. O resultado do experimento trouxe tona a importncia dos aspectos psicossociais do trabalho.

    Para Ferreira et al. (2010), a abordagem humanstica teve muitas colaboraes, oriundas de ilustres autores da administrao, entre eles: Mary Parker Follet (1868-1933), considerada a profeta do gerenciamento, sustentava a idia do trabalho em equipe; Rensis Likert (1903-1981) dedicou-se ao estudo da liderana e gerncia, chegando concluso que o melhor sistema aquele que utiliza a participao coletiva; Chester Barnard (1886-1961), seguidor dos conceitos de Follet, defendeu a tomada de deciso como centro da administrao; Douglas McGregor (1906-1964) props a existncia de duas interpretaes para natureza humana no trabalho, a teoria X e Y; Abraham Maslow (1908-1970), pioneiro no estudo da motivao para o trabalho, investigando as necessidades humanas e seus reflexos no motivacional. Estas necessidades foram apresentadas pelo autor de maneira hierrquica e em cinco nveis e ficou conhecida como a Pirmide de Maslow, representada pela figura 3; Frederick Herzberg (1923-2000) citou a existncia de duas dimenses, que segundo sua filosofia, no so antagnicas, a satisfao e a insatisfao e, por ltimo; Warren Bennis (1925- ), autor que defende que as questes comportamentais so importantes, como tambm aquelas relacionadas organizao da produo, pois muitos fatores emergiram, exigindo uma nova concepo organizao e administrao, tais como: rpidas e inesperadas mudanas, crescimento acelerado das estruturas organizacionais, maior diversidade de produtos e servios e mudanas no comportamento gerencial, pela adoo de perspectivas humanistas.

    Figura 3 Pirmide de Maslow. Fonte: FINKELSTEIN, J. Arthur (2011)

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    Outra abordagem da perspectiva humanstica relatada por Ferreira et al. (2010) o mindkeeping, conhecido tambm como cinco sensos do comportamento ligados prtica de uma filosofia calcada no bom relacionamento e na busca do sucesso. Muito semelhante ao housekeeping, ou seja, o 5S da arrumao de coisas, o mindkeeping foca melhorar a disposio dos hbitos das pessoas, uma verdadeira revoluo e arrumao das idias. Esta filosofia representada pelos cinco sensos, a saber: senso de determinao, senso de objetivo, senso de aprendizado, senso de sistematizao e senso tico.

    Conforme relatado, os autores analisaram o assunto sobre os modelos de gesto focando trs abordagens. Inicialmente foi descrito sobre as abordagens estruturais e humansticas, centradas nos processos internos da organizao sob o ponto de vista da produo e do trabalho, respectivamente, e sob uma anlise referente a um ambiente externo razoavelmente estvel. Com o final da II Guerra Mundial houve um grande crescimento econmico e uma enorme competio entre produtores de bens e servios, bem como, a consolidao dos sistemas polticos, o crescimento dos direitos das minorias e uma revoluo da cultura, no que tange a arte, literatura, msica e religio.

    Associado a isto, se tem o desgaste com a teoria gerencial mecanicista, quase universal na poca, como tambm os saltos proporcionados pelas reas cientficas e tecnolgicas, fornecendo processos bem mais rpidos. Assim sendo, o surgimento das abordagens integrativas foi importante para a superao de algumas limitaes naquele momento, a saber:

    Limites dos ideais racionais: Os sistemas de produo complexos exigiram grandes competncias de coordenao, integrao e implementao de novos processos organizacionais.

    Limites da eficincia dos modelos burocrticos: A rapidez com que os processos necessitavam serem gerados era incompatvel com os modelos burocrticos.

    Limites das autonomias organizacionais: O surgimento de mecanismos de controle e a regulao social afetaram a autonomia das organizaes, que para sobreviverem necessitaram desenvolver novas competncias de relacionamento.

    Limites de recursos naturais: A questo ambiental passou a representar um severo limite operacional e uma tentativa de se garantir que estes recursos possam estar disponveis para as geraes futuras.

    Ferreira et al. (2010) descrevem que as abordagens integrativas surgiram entre os anos de 1950 e 1975, abrangendo assuntos relativos organizao, aos indivduos, ao ambiente e tecnologia, cujas principais teorias englobam os seguintes aspectos:

    As organizaes como sistemas sociotcnicos: As organizaes no dependem somente de critrios tcnicos e racionais, mas esto fortemente relacionadas aos sistemas sociais que esto inseridas, impactando-os e sendo impactadas por estes.

    As organizaes como sistemas abertos: As empresas trocam influncias com o seu meio ambiente e no devem ser analisadas somente internamente, atravs de seus subsistemas, mas de forma abrangente, ou seja, externamente pelos supersistemas que esto contidas.

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    Teoria da contingncia: No se dispem de um modelo que seja adequado a todas as situaes. O que serve para uma empresa A pode no servir para uma B.

    Gesto estratgica: Iniciou-se em funo da necessidade de ajustamento das estruturas organizacionais s ameaas e oportunidades em seus ambientes.

    Os autores estudaram tambm, alm das trs abordagens apresentadas, os modelos emergentes de gesto, ou seja, os modelos ainda em construo nos dias atuais e que no foram incorporados em um nmero significativo pelas organizaes, a saber:

    Teoria crtica: Conhecida como escola de Frankfurt, aborda criticamente o fenmeno organizacional e o ncleo central da teoria administrativa e tem como objetivo, alcanar o conhecimento e a compreenso da vida social em sua totalidade, das questes econmicas s ideolgicas.

    Modelo hologrfico: Inspirado na holografia, o modelo tem como filosofia que o todo est presente em todas as partes, ou seja, a adoo de processos de apoio, nos quais cada um representa o processo principal, contrrio fragmentao da burocracia.

    Adhocracia: O modelo adequado s empresas inseridas em dois tipos de contexto distintos: o contexto complexo, que necessita de uma estrutura descentralizada, e o contexto dinmico, que exige uma estrutura orgnica; ambos convivendo com ambientes instveis e incertos. uma inverso burocracia, baseando-se em arranjos transitrios.

    Organizaes de aprendizagem: Senge (1990), em seu livro The fifth discipline traz uma viso sistmica da vida, do mundo e de todos os aspectos da vivncia humana. Cada uma das cinco disciplinas relatadas crucial para o sucesso das outras, entretanto o autor enfatisa o raciocnio sistmico, a quinta disciplina, como sendo o alicerce de uma organizao que aprende.

    Teoria do caos: Os modelos tradicionais so sensveis a esta teoria, pois se tornam frgeis em ambientes turbulentos, nos quais as empresas contemporneas trabalham, onde o controle das relaes causa e efeito no pode ser adotado.

    Teoria da complexidade: Muito parecida com a teoria anterior e defendida pelo francs Edgar Morin (1921), admite que a maioria dos problemas da sociedade seja de natureza polidisciplinar, transversal e multidimensional, sendo assim as pretensas certezas dos modelos tradicionais, cartesiano-newtoniano, no so capazes de resolver estes problemas, fazendo-se necessria a utilizao de uma nova viso sistmica, ps-cartesiana.

    Gesto libertria e economia de comunho: Oposta ao utilitarismo e s relaes de dominao e explorao, predominantes nas organizaes e sociedade, baseia-se no ensino sem limites ao desenvolvimento profissional e pessoal, havendo uma comunho de todos os atores organizacionais.

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    Ferreira et al. (2010) concluram que o equilbrio foi, alis, um valor muito caro aos primeiros estudiosos da administrao (...). A manuteno da ordem e do equilbrio implica, normalmente, a renncia s possibilidades de rupturas. A histria vem demonstrando que muitas rupturas se fizeram necessrias para que uma sociedade mais justa fosse construda. Sabe-se o quanto importante a escolha de uma forma de gesto, atrelada ou no a um modelo, todavia essa escolha no poder impactar as mudanas que podem ser necessrias para que a organizao e seus colaboradores possam conviver com uma nova situao dos ambientes interno e externo.

    3.3 MODELOS DE REFERNCIA

    Cardoso, et. al. (2008) relatam que o Total Quality Management (TQM), definido por eles como sendo os princpios e valores que orientam uma abordagem gerencial centrada em qualidade, baseada na participao de todos seus integrantes e objetivando o sucesso em longo prazo por meio da satisfao de cliente, e benefcios para a organizao e para sociedade, surgiu como um conceito moderno de administrao e vem sendo bastante utilizado desde a sua primeira utilizao pela Toyota dos EUA, aps a II Guerra Mundial, mas acreditam que o uso nico deste conceito na gesto no seja uma soluo definitiva para a conduo de todos os negcios empresariais.

    Segundo os autores, torna-se necessria a utilizao de modelos de referncia, tais como ISO 9001:2008, Modelo de Excelncia da Gesto da Fundao Nacional da Qualidade etc. para auxiliar as organizaes nas suas gestes, todavia importante construir solues especficas a cada modelo de gesto, articulando-se com os modelos de referncia, e desta forma auxiliando o uso do conceito TQM. Eles acreditam que as organizaes devam utilizar mtodos, modelos de referncia ou frameworks, para formatar o seu modelo de gesto, materializando-o em meio s peculiaridades e caractersticas exclusivas da empresa e transformando-o em algo nico.

    Pagliuso, Cardoso, Spiegel (2010) esclarecem que devido s competies entre as empresas na era moderna, surgiram diversas orientaes e requisitos em apoio a estas, denominado por eles de modelos de referncia gesto e pela falta de critrios uniformes dos requisitos desses modelos, as discusses e concluses com os gestores ficaram tumultuadas, dificultando o consenso. Os autores comentam sobre a relevncia que o assunto adquiriu a partir de 1990, e demonstraram atravs de um grfico que de 1980 at aquele ano, a mdia de publicaes sobre o tema era igual 12. Entre 1991 e 2003 esta mdia aumentou para 104 e mais recentemente, entre 2004 e 2007 este nmero passou para 217 publicaes, chegando em 2008 com 241 publicaes elaboradas.

    Cardoso et al. (2008) estabelecem que modelos de referncia gesto sejam modelos padronizados e genricos, que desempenham um papel de referncia para os tomadores de deciso, a respeito de prticas a serem empregadas nas operaes e processos organizacionais. A concluso desta definio foi o resultado de pesquisa realizada em diversas obras consagradas, as quais esto evidenciadas no quadro 1, extrada do trabalho destes autores.

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    Quadro 1 Definies sobre modelos de referncia. Fonte: Cardoso et al. (2008)

    DEFINIES SOBRE MODELOS DE REFERNCIA

    AUTOR DEFINIO

    Vernadat

    (1996)

    Modelo padronizado, que seja reconhecido e aprovado por todas as partes interessadas e que possa ser usado como base para o desenvolvimento ou avaliao de outros modelos especficos

    Keller e Teufel

    (1998)

    Podem ser elaborados a partir do que se considera como as melhores prticas do mercado e podem ser derivados de processos criados em empresas lderes ou de processos contidos em solues de sistemas de negcio e de experincias de negcio realizadas em larga escala, no mercado de uma forma geral ou em um segmento especfico.

    Shehabuddeen et al. (1999)

    Estrutura de entendimento e comunicao dentro de um sistema para um propsito definido. Empregam-se para:

    Comunicar idias e descobertas a uma ampla comunidade, entre acadmicos ou entre academia e indstria;

    Realizar comparaes entre diferentes situaes e abordagens;

    Definir o domnio ou os limites de uma situao;

    Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta; e

    Suportar o desenvolvimento de procedimentos, tcnicas ou mtodos e ferramentas.

    Zibolvicius

    (1999)

    Operam como prescries para os agentes que tomam decises a respeito de prticas a serem empregadas no campo da organizao da produo.

    Modelos de Referncia tm um papel fundamental na difuso de prticas, pois estabelecem um modo de pensar, abordar e articular os problemas organizacionais, e desempenham um papel de referncia, ou seja, operam como prescrio para os agentes que tomam deciso a respeito de prticas a serem empregadas nas operaes e processos organizacionais.

    Recker et al.

    (2007)

    Modelo conceitual genrico que formaliza prticas recomendadas para certo domnio, e objetiva facilitar o projeto de modelos especficos de uma organizao por meio da apresentao de uma soluo genrica.

    Von Brocke

    (2007)

    Modelo de informao que as pessoas desenvolvem ou utilizam para suportar a construo de modelos de aplicao, e so utilizados no projeto de outros modelos ou na criao de aplicaes especficas de uma organizao.

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    Fettke e Loss

    (2007)

    Representam formatos reutilizveis de regras organizacionais, processos ou tecnologias. So modelos que estruturam e guiam a criao dos modelos especficos da organizao.

    Os modelos de referncias sevem para orientar os gestores, possibilitando-os na construo de solues integradas, capazes de serem compreendidas e internalizadas por todos, assim sendo, pode-se considerar que estes modelos tm os seguintes objetivos: Auxlio no desenvolvimento de prticas de melhoria do desempenho das organizaes, Disseminao de boas prticas para as demais organizaes e Ajuda na transmio dos conhecimentos em desempenho gerencial, planejamento, treinamento e avaliao (KARATHANOS, 1999).

    De acordo com Pagliuso, Cardoso, Spiegel (2010) so inegveis os benefcios oriundos da adoo de modelos de referncia gesto organizacional, no s pela quantidade crescente de empresas que vm adotando esta filosofia no cenrio contemporneo, chamada de terceira revoluo industrial ou a nova economia. Os mesmos autores estabelecem que a adoo dos modelos de referncia muitas vezes atribuda s presses do mercado, oriundas de clientes, fornecedores e/ou concorrentes, o que traz um excelente benefcio sua aplicao: a legitimidade, entretanto, deve ser tratada como uma benfeitoria e no simplesmente ser aceita como uma imposio da situao e no caso desta realmente existir, que o processo seja conduzido de forma inteligente e estruturada.

    Pagliuso, Cardoso, Spiegel (2010) reiteram que nessa busca de solues, novos modelos de referncias surgem e esta prtica pode acontecer por meio de quatro abordagens distintas: Especializao (quando um modelo especfico deriva de outro universal), Analogia (muito semelhante especializao, difere desta pelo fato de que o modelo criado est muito atrelado ao modelo original), Agregao (quando um modelo criado por meio da utilizao de mais de um modelo de referncia) e Integrao (o novo modelo proposto contm novos requisitos, oriundos de mudanas dos requisitos dos modelos de origem).

    Pagliuso, Cardoso, Spiegel (2010) demonstram que os novos modelos de referncia podem tambm ser originrios de um mix de abordagens anteriormente descritas, como foi o caso do MEG da FNQ, que inicialmente se originou por meio de uma abordagem analgica ao modelo americano Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) e se manteve desta forma at 1995. Entre os anos de 1995 a 2000 pode-se perceber uma transio oriunda das abordagens analgica e de especializao, utilizando-se das experincias e maturao de idias ao longo de sua utilizao, como tambm uma adequao ao mercado brasileiro. A partir de 2000 houve uma ruptura ao moldes originais e utilizando-se de uma abordagem integrativa, com diversos modelos nacionais e internacionais, surgiu o novo MEG.

    A trajetria dos modelos de gesto iniciou-se aps a revoluo industrial, atravs do crescimento econmico. Para Calliaurax, Neto, Cardoso (2005) as pesquisas sobre gerenciamento, acrescentadas das necessidades competitivas, resultou no conceito sobre Controle da Qualidade, o qual se preocupava estritamente ao atendimento dos requisitos dos produtos, com elevao dos custos da produo, devido ao retrabalho gerado pelos produtos no aprovados. Este conceito foi gradativamente substitudo pelo gerenciamento amplo dos processos, a fim de garantir uma melhor cobertura na qualidade dos produtos, surgindo assim a Garantia da Qualidade.

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    Entretanto, com as novas exigncias apareceram outras questes, como por exemplo, o atendimento ao cliente, a assistncia tcnica etc., necessitando-se desta forma ampliar o foco da qualidade para os aspectos estratgicos organizacionais, surgindo assim o Total Quality Management (TQM), contribuindo para que a organizao devesse ser conduzida de uma forma sistmica, avaliando-se a sua eficcia.

    Segundo Harrison, Shiron (1999 apud SMARARO, 2009), para que seja possvel verificar a eficcia de uma organizao necessrio definir um modelo de referncia, viabilizando a comparao da situao desejada com as informaes coletadas na organizao. De acordo com Smararo (2009), as normas ISO, srie 9000, foram os primeiros modelos de referncia realmente sistmicos e adotados universalmente como mecanismo de segurana e transparncia nas relaes comerciais. Na dcada de 80, devido ao crescimento da indstria japonesa, o governo dos Estados Unidos da Amrica desenvolveu um conceito para orientar as suas organizaes a buscarem um sucesso competitivo de classe mundial, iniciando-se assim os critrios de excelncia do Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).

    Segundo a prpria autora, diversos pases definiram seus prmios nacionais e modelos de referncia gesto e atualmente conta-se com mais de 70 modelos de referncia estruturados, que atendem a mais de 100 pases.

    4 CONCLUSES

    As informaes fornecidas a partir da pesquisa bibliogrfica do subsdios para uma consolidao do conhecimento sobre o aspecto da gesto, identificando-se a sua evoluo no tempo, atravs das abordagens funcionais e por processos, bem como suas perspectivas de construo, dimenses e categorias, seja ela: estrutural, humanstica, integrativa ou emergente.

    A pesquisa tambm contemplou o aspecto dos modelos de referncia, os quais funcionam como uma bssola, que auxiliam as organizaes nos seus processos de gesto, difundindo prticas de excelncia, como tambm estabelecendo um modo de pensar, abordar e articular os problemas organizacionais. A adoo de um modelo de referncia pode transcorrer de maneira compulsria ou alternativa, e deve ser articulada aos respectivos modelos de gesto empresariais, com suas peculiaridades e singularidades.

    Os estudos revelaram que h 30 anos o assunto era pouco debatido, existindo apenas uma dezena de artigos escritos e nos dias atuais, pode-se contar com a contribuio de mais de duas centenas de trabalhos elaborados, demonstrando ser um tpico de bastante interesse. Nesse contexto, tendo-se como base as diferentes abordagens dos autores referenciados e reiterando o entendimento de Rodriguez (2010), quando especifica que por de traz de qualquer empresa existe um modelo de gesto atrelado, conforme aqueles citados neste artigo e que muitas vezes poder estar camuflado nos processos empresariais.

    Numa viso prtica importante para os gestores identificarem em qual abordagem, perspectiva de construo, dimenso e categoria, suas empresas se enquadram, aproveitando estrategicamente suas respectivas foras e reduzindo suas fraquezas. Em paralelo, pode ser adotado um modelo de referncia, com o devido aporte de prticas consagradas de excelncia em gesto, bem como a construo de um modelo hbrido que possa agregar mais valor e seja adequado personalidade empresarial.

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