GESPÚBLICA

Brasília ǀ 25 de Setembro de 2012

O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Análise do Ambiente Externo Macro-Ambiente, Análise Setorial,

Oportunidades / Ameaças

Análise do Ambiente Interno Cadeia de Valor, Recursos e Competências

Forças / Fraquezas

Ideologia Organizacional Missão, Visão,Valores

Formulação da Estratégia Objetivos e Mapa Estratégico

Implementação Planejamento e Controle

feedback

In

form

ações / A

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Decis

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Resu

lta

dos

RESULTADOS Impacto para a

Sociedade

Conceitos de análise externa: macroambiente, ambiente setorial, fatores-chave de sucesso.

Análise do macroambiente e suas implicações para o setor aquaviário.

Ambiente setorial: Grupos de Interesse, forças competitivas no setor e evolução provável.

Tarefa do grupo estratégico: definição de variáveis-chave no campo macroeconômico, político, social, institucional e tendências.

Identificação de Oportunidades e Ameaças.

ETAPA 3 – WORKSHOP DE ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Vetores Analisados:

Regulatório / Legislação

Demográfico / Social

Econômico

Tecnológico

Político

Grupos de Interesse Analisados

Grupo Principais Atores Usuários Passageiros Transporte / Travessia, Misto

Políticas públicas Ministério dos Transportes, SEP

Controle TCU, CGU, MPU

Regulação Anvisa, CADE, Policia Federal, Receita Federal, Marinha

Judiciário

Institucional (administrativo) Ministério do Planejamento, Casa Civil, Congresso, Ministério dos Transportes

(orçamento)

Legislativo Congresso Nacional, Câmaras Estaduais, Câmaras Municipais

Executivo (nacional / internacional) Federal, Estadual, Municipal,

Regulado Autoridade Portuária, Autorizatários (Empresas de Navegação (TUP, ETC,

IP4), Arrendatários, Concessionários

Organizações sociais Sindicatos, SINDARMA, Federações

Academia Universidades

Organismos internacionais

Imprensa

MATRIZ DE CENÁRIOS ANTAQ

Cenário 1 Cenário 2

Cenário 3

Ambiente Político / Legal

Desen

vo

lvim

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co

nô

mic

o

Restrição da atuação da

Agência

Afirmação da atuação da

Agência

Atuação efetiva da

Agência, com alto

protagonismo

Cre

scim

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to

eco

nô

mic

o

Esta

gn

açã

o

Cenário 4.2

Atuação burocrática da

Agência, com baixo

protagonismo

Diminuição da

Autonomia /

importância /

competência

Risco de captura

Enfraquecimento

institucional da

Agência

Cenário 4.1

Atuação efetiva da Agência,

com alto protagonismo e

papel de fomento

Visão ANTAQ Ser reconhecida por seu papel relevante

na logística e eficiência do

transporte, como indutora do

desenvolvimento econômico e social e considerada por seus servidores a melhor agência reguladora para se trabalhar.

• Conceitos de análise interna: cadeia de valor (macro processos), competências e recursos organizacionais.

• Tarefa do grupo estratégico: correlação dos fatores-chave de sucesso às funções organizacionais e avaliação dessas funções.

ETAPA 4 – WORKSHOP DE ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

MACROPROCESSOS

ANALISADOS

Normatização

Regulação

Fiscalização

Gestão da Infraestrutura

Gestão de Pessoas

Gestão da Tecnologia

Diagnóstico Cenário Interno Núcleo de Planejamento

Macroprocessos ANTAQ

Os workshops de planejamento estratégico levantaram, durante a análise do CENÁRIO INTERNO, questionamentos pontuais sobre vocações de determinados setores da ANTAQ, suas competências e estruturas organizacionais, com destaque para: as Unidades Administrativas Regionais, a Gerência de Meio Ambiente da SPO, as rotinas, orientações e atividades das gerências de fiscalização; a elaboração e execução orçamentária.

O Núcleo de Planejamento concluiu que o modelo organizacional da agência já demonstra sinais evidentes de necessidade de revisão e modernização, “vis-a-vis” experiências de outras agências reguladoras e outros órgãos públicos. O Núcleo concluiu também que uma das ameças que existe no próximo quinquênio para a ANTAQ é a agência não estar com sua estrutura, seus processos e seus servidores em condições de atender à demanda crescente do setor aquaviário, o que resultou na criação do Projeto 13 que, em conjunto com os demais, deve proporcionar uma profunda alteração no modelo de gestão e não apenas na estrutura organizacional e seus processos.

Em relação aos processos, as conclusões relativas a oportunidades de melhoria – relativas ao Projeto 13 - foram as seguintes: 1) NORMATIZAÇÃO- conflito de competências e tempo de elaboração das normas; 2) REGULAÇÃO – conflito de competências; 3) OUTORGA – morosidade; 4) FISCALIZAÇÃO – falta de integração entre as gerências de fiscalização e dessas com as UARs, morosidade dos processos, falta de autonomia das UARs, burocracia; 5) CONHECIMENTO – falta de integração interna e com entes externos, e, orientações heterogêneas entre as superintendências/gerências; 6) PLANEJAMENTO OPERACIONAL – em geral inexiste ou é desconhecido, exceção para o PAF; 7) PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO – centralizado e pouco transparente.

MATRIZ SWOT (FOFA)

Fraquezas:

Forças:

Ameaças: Oportunidades:

Fatores Externos

Fatores Internos

Ações

Forças X Oportunidades

Ações

Fraquezas X Oportunidades

Ações

Fraquezas X Ameaças

Ações

Forças X Ameaças

• Usar adequadamente os recursos disponíveis, atender

com qualidade as demandas do usuário, em conformidade

com as políticas públicas, promovendo o bem-estar da

sociedade.

INPUTS (INSUMOS)

PROCESSOS

AÇÕES

OUTPUTS (PRODUTOS)

OUTCOMES (IMPACTOS)

RESULTADOS

ORGANIZACIONAIS

FORNECEDORES INDIVÍDUOS /

FAMILIAS

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

SOCIEDADE EMPREENDEDORES: LÍDERES &

COLABORADORES

VALOR

CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO: FOCO NA AÇÃO FINALÍSTICA

Impacto para os Grupos de Interesse

Proposição de Valor GRUPOS DE INTERESSE

ACIONISTAS CLIENTES EMPREGADOS COMUNIDADE FORNECEDORES GOVERNO

1

PRINCIPAIS

EXPECTATIVAS

2

COMO CADA

EXPECTATIVA É

AVALIADA PELA PARTE

INTERESSADA

3

COMO NÓS ATENDEMOS

AS EXPECTATIVAS

4

COMO NÓS MEDIMOS O

ATENDIMENTO ÀS

EXPECTATIVAS

OPERAÇÕES INSUMOS PRODUTOS /

SERVIÇOS

EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

Valor Entregue

CartadeValor

Polí caPública,EstratégiaOrganizacional

Insumos A vidades Produtos Impactos

ProcessosFinalís cos

ProcessosdeSuporte

Atendimento

Atendimento

Serviços

Satisfação, Sustentabilidade

Valores, expectativas, interesses, demandas e colaboração das partes interessadas beneficiárias (cidadãos e agentes econômicos e sociais) e outras (lei de acesso à informação)

Padrões de eficácia

Padrões de execução, eficiência e excelência

Padrões de economicidade

Padrões de efetividade

Confiança

RESGATE DA SITUAÇÃO DESEJADA PROJETO P13

A ANTAQ pretende atuar maximizando a integração intra e inter-setorial, eliminando o retrabalho, reduzindo o tempo de entrega de seus

produtos e serviços e, com isso, cumprir com os valores definidos na Visão e Missão institucionais.

PROJETO P13 PROCESSOS II REUNIÃO

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO 11

•Processos são definidos como um conjunto de decisões que transformam

insumos em valores gerados ao cliente/cidadão.

•Os processos existem para entregar valor aos clientes da organização.

•O somatório dos valores individuais de cada processo cria a cadeia de valor da instituição fazendo com ela alcance os objetivos institucionais.

Conceito de Processos

Eficiência Eficácia Efetividade Dimensões do

Resultado

Excelência Dimensões de Esforço

Execução Economicidade

Insumos (inputs)

Processos (Ações/Atividades)

Produtos (Outputs)

Impactos (outcomes)

•Capacitação •Informação •Legislação •Bens e serviços

•Regulação •Normatização •Fiscalização •Gestão de Pessoas •Gestão de Infraestrutura •Gestão de Tecnologia •Gestão do Conhecimento

•Normas •Fiscalização •Conhecimento •Outorgas

•Serviço adequado •Tarifas •Atividade Econômica •Competitividade •Meio ambiente

Sociedade Indivíduos/

Famílias Fornecedores

Líderes e Colaboradores

Cadeia de Valor da ANTAQ

•A Gestão de Processos deve ser entendida como um repositório organizado

e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores práticas para promover melhorias e inovações em uma organização.

•A Gestão de Processos aumenta a capacidade da ANTAQ em prestar melhores serviços para a sociedade.

•Gerir os processos é adotar um conjunto de boas práticas para modernizar e sistematizar as práticas de gestão.

•Gerir os processos é potencializar o alcance dos objetivos estratégicos institucionais.

Gestão de Processos

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Construir VISÃO DE FUTURO

ENTENDER e MENSURAR Situação atual

ANALISAR Processo e QUANTIFICAR Ganhos

REDESENHAR processo e PREPARAR implementação

IMPLEMENTAR processo e Realizar Operação Assistida

Tempo

Performance

Melhoria e Inovação

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Modelar o processo, a partir do desenho de fluxogramas que ilustrem como as rotinas de trabalho são realizadas. O grau de detalhamento da situação atual deve estar alinhado à visão do futuro. Os responsáveis pelo processo devem descrever suas contribuições, valores realizados, com as respectivas características de validade. A modelagem da situação atual é uma forma de entender como abordar e tratar estas restrições que impedem a concretização do futuro.

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Situação

atu

al

Qual a performance atual? Como o processo funciona? O que restringe a visão de futuro?

Produto gerado: Fluxograma “As is”

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Diagnosticar e detalhar as oportunidades de melhorias identificadas durante o processo de visão de futuro e modelagem dos processos. Estas melhorias devem atuar diretamente nas causas-raízes que limitam a visão de futuro do processo. Priorizar oportunidades de melhorias a partir de diversas dimensões como esforço, ganhos, valor, risco e duração para suportar para uma boa decisão.

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s

Qual a performance esperada? Como o processo poderia funcionar? O que manter melhorar ou inovar? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?

Produto gerado: Agenda de melhorias do processo e

memória dos ganhos

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

A partir do confronto entre os ganhos esperados e os valores entregues pelo processo atual, há o redesenho do processo atual para que o processo gere melhor o valor esperado. Redesenhar o novo processo incorporando todas as melhorias priorizadas. O redesenho do processo, usualmente, detalha as melhorias propostas em atividades e atribuições que ilustram a nova forma de trabalho. Detalhar as melhorias propostas em planos de ação.

RED

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AR

pro

cesso e

P

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plem

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tação

Como o processo irá funcionar? Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria?

Produto gerado: Fluxograma “To be” e Plano de ação

Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos

Acompanhar a realização dos diversos planos de ação. Comparar os primeiros ganhos obtidos e os ganhos esperados para saber se o projeto está no rumo certo.

IMP

LEMEN

TAR

pro

cesso e

R

ealizar Op

eração A

ssistida

1) PROPOSTA PRELIMINAR de uma VISÃO DE FUTURO para o PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ

“TORNAR O PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ

UNIFORME, COORDENADO, INTEGRADO E CÉLERE,

VALORIZANDO AS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

REGIONAIS, OTIMIZANDO RECURSOS HUMANOS E

FINANCEIROS, E CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO

DA MISSÃO E VISÃO INSTITUCIONAIS DA AGÊNCIA”

PROJETO P13 Proposta de Plano de Trabalho II SEMESTRE 2011

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO 20

1) PROPOSTA PRELIMINAR de uma VISÃO DE FUTURO para o PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ

“TORNAR O PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ

UNIFORME, COORDENADO, INTEGRADO E CÉLERE,

VALORIZANDO AS UNIDADES ADMINISTRATIVAS

REGIONAIS, OTIMIZANDO RECURSOS HUMANOS E

FINANCEIROS, E CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO

DA MISSÃO E VISÃO INSTITUCIONAIS DA AGÊNCIA”

PROJETO P13 Proposta de Plano de Trabalho II SEMESTRE 2011

ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO 21

12/07/11

Perspectivas

Efetividade

Eficácia

Ações Metas Indicadores Objetivos

Perspectiva dos Resultados Para satisfazer as demandas da sociedade,

quais objetivos devemos alcançar?

Inovação

Produtividade

Eficiência

Ações Metas Indicadores Objetivos

Perspectiva dos Processos Internos Para gerarmos os resultados,

em quais processos

devemos ser excelentes?

Clima

Tecnologia

Competências

Ações Metas Indicadores Objetivos

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Para cumprirmos os

objetivos e executarmos os processos com eficiência, quais

competências devemos desenvolver?

A Visão e a Missão

Aprendizado e Crescimento

Processos Internos

Resultados Gerados pelo

Órgão

PERSPECTIVAS DO BSC PARA O SETOR PÚBLICO

Fonte: KAPLAN; NORTON. Balanced Scorecard. Traduzindo a estratégia em ação, 1997.

EFIC

IÊN

CIA

EF

ICÁ

CIA

EF

ETIV

IDA

DE

Resultados

para a

Sociedade

Finanças

Processos

Internos

Aprendizado

e Crescimento

R1 - Garantir a efetividade das atividades de

regulação

R2 - Promover o desenvolvimento do setor

regulado com sustentabilidade

R3 - Fortalecer o relacionamento e imagem

da ANTAQ com a Sociedade

R4 – Ser referência na Produção e Divulgação de Informações

P1 – Aperfeiçoar os marcos regulatórios

P2 - Garantir a eficiência e eficácia

das ações de Fiscalização

P4 – Fortalecer mecanismos de gestão e decisão

P3 – Reestruturar a atuação na área

Ambiental

P6 - Assegurar a integridade, segurança e disponibilidade das

informações

A4 - Aprimorar a Integração e Comunicação

Interna

A1 – Modernizar as praticas de gestão de

pessoas

A3 – Aprimorar Clima Organizacional

A2 – Promover Capacitação Gerencial e

Técnica

F2 - Buscar Autonomia Financeira e Orçamentária

F1 - Garantir Eficiência e Eficácia no Planejamento e na Aplicação dos Recursos

Valores Excelência Técnica - Espírito de Equipe - Comprometimento - Proatividade - Transparência - Responsabilidade Social - Imparcialidade

Missão Assegurar à sociedade a adequada prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e hidroviária, garantindo condições de competitividade e harmonizando os interesses público e privado.

Visão Ser reconhecida por seu papel relevante na logística e eficiência do transporte, como indutora do desenvolvimento econômico e social e considerada por seus servidores a melhor agência reguladora para se trabalhar.

A5 - Aumentar o Conhecimento sobre o

mercado regulado

A6 – Garantir Infraestrutura tecnológica

adequada

P5 - Aumentar a Agilidade e

Produtividade dos Processos Internos

ELEMENTOS DO PLANO ESTRATÉGICO E DA GESTÃO DOS RESULTADOS

DO ÓRGÃO

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Indicador(es) Meta(s)

PROJETOS SITUAÇÃO DESEJADA

SITUAÇÃO ATUAL

QUESITO

1. Tradução da Visão

2. Formulação das Estratégias

3. Desdobramento de Objetivos

4. Indicadores de Desempenho

5. Metas

6. Planos de Ação

7. Liderança

8. Comunicação

9. Avaliação e controle

10. Aprendizagem Estratégica

11. Stakeholders

12. Remuneração e Reconhecimento