Apresentacao Oficina EPPGG

7/28/2019 Apresentacao Oficina EPPGG

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MODELO DE GESTÃO DACARREIRA DE EPPGG

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO

SECRETARIA DE GESTÃO

ABRIL 2009



Fala Secretario Seges

Fala Presidente ENAP

Apresentação dos participantes (moderador)

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOSecretaria de Gestão - SEGES

Abertura



MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOSecretaria de Gestão -SEGES

Projeto

Construção de proposta para a reorientação da gestão da carreira

Sistematização, consolidação

e divulgação do materialexistente sobre a carreira de

EPPGG

Consulta a especialistas,membros da carreira eatores estratégicos diversos

Mapeamento de Competênciasdos membros da carreira de

EPPGG

Construção de proposta paraa reorientação da gestão da

carreira – realização deOficina Final




Projeto


Consulta a especialistas, membrosda carreira e atores estratégicos

diversos

Referências internacionais (Contribuições da

Consultora Britânica Diana Goldsworthy e doConsultor Espanhol Josep Ramon Morera I Balada)

Entrevistas a diversos Secretários-Executivos




Projeto


Mapeamento de Competências

Construção de matriz-base para discussão, ouvindo especialistas

Oficina de discussão e ajuste da matriz-base, com cerca de 40membros da carreira

Validação da nova matriz com 100 membros da carreira

Consulta sobre o nível de entrega de todos os membros da

carreira




Projeto


Oficina Final

Objetivos: Colher subsídios para a construção da propostapara a reorientação da gestão da carreira

Características

Consultiva A formação de consenso é desejável mas não obrigatóriaDiscussão franca e aberta para agregar valor




Projeto


Oficina Final

Programa e Metodologia




RETROSPECTIVA E RETRATO

ATUAL DA CARREIRA



A criação da Carreira de EPPGG e da ENAP

O porquê da carreira – Como surgiu a idéia e qual era a necessidade?

Como foi desenhado o projeto da carreira – Referências utlizadas?

Objetivos e expectativas em relação à carreira?

Contexto político/ bastidores – Dificuldades enfrentadas?


HISTÓRIA DA CARREIRADr. Gileno Marcelino



Total de membros: 899 (784 membros ativos +115 a seremnomeados em abril).

Cargos previstos: 1560 (960 previstos pela Lei nº 7834/1989 + 600criados pela Lei nº10871/2004)

PL nº 3937/2004, já aprovado na Câmara: prevê mais 200 cargos.


A CARREIRA HOJE

Fonte: SEGES e SIAPE




A CARREIRA HOJE





A CARREIRA HOJE





Formação diversificada e alta qualificação:

297 mestres = 39%

70 doutores = 9%

194 especialistas = 25%

A CARREIRA HOJE

Fonte: Anesp



Área de Formação - Graduação

27%

18%

12%

10%

9%

6%

5%

5%4% 4%

Ciências Econômicas

Direito Administração

Relações Internacionais

Ciências SociaisEngenharia Civil

Ciência Política

Engenharia Elétrica

Administração Pública

Comunicação Social

Áreas - Doutorado

24%

17%

12%10%

10%

10%

7%

5%5%

SociologiaEconomia

AdministraçãoCiência PolíticaCiências SociaisDireitoEngenharia de ProduçãoEducaçãoPolítica Social

Áreas - Mestrado

28%

23%21%

10%

8%

6%4%

Economia

Ciência Política

Administração Pública Administração

Relações Internacionais

Sociologia

Engenharia de Produção


Secretaria de Gestão -SEGES

Fonte: Anesp



61% dos EPPGG ocupam cargos comissionados

Em média 7% dos servidores de todas as carreiras ocupamposições gerenciais

% Ocupação DAS/EPPGG

31%

21%9%

39%

DAS 1, 2, 3 ou Equivalente

DAS 4DAS 5, 6 ou Equivalente

Não possui DAS

A CARREIRA HOJE


Fonte: GCG e SEGES



Exercício dos EPPGG -31/03/2009

DiretaIndireta Vinc.Coligada

TOTAL %

MP 98 16 114 14,54%

MF 76 1 77 9,82%

MJ 31 22 53 6,76%

MEC 42 8 50 6,38%

MME 30 11 41 5,23%

M. CULTURA 26 21 47 5,99%

MS 21 18 39 4,97%

MDS 37 0 37 4,72%

MMA 13 15 28 3,57%

MAPA 18 0 18 2,30%

M.T.E 15 0 15 1,91%

MDA 13 4 17 2,17%

M. DEFESA 9 6 15 1,91%

M. INTEGRAÇÃO 13 0 13 1,66%

M. COMUNICAÇÕES 10 2 12 1,53%

MPS 12 2 14 1,79%

MCID 12 0 12 1,53%

MDIC 9 0 9 1,15%

M. TRANSPORTES 6 2 8 1,02%

MCT 4 2 6 0,77%

MTUR 2 0 2 0,26%

M. ESPORTE 0 0 0 0,00%MRE 0 0 0 0,00%

PR 57 18 75 9,57%

AGU 7 0 7 0,89%

CGU 4 0 4 0,51%

Sec. Esp. Igualdade Racial 0 0 0 0,00%

Sec. Esp.de Direitos Humanos 13 0 13 1,66%

Sec. Esp. Aqüicultura e Pesca 4 0 4 0,51%

Sec. Esp. de Portos 0 0 0 0,00%

Sec.Esp. Políticas para as Mulheres 2 0 2 0,26%

*Afastados 37 0 37 4,72%

**Diversos 15 0 15 1,91%TOTAL 636 148 784 100%


Fonte: SEGES



A CARREIRA HOJE

10 ministérios concentram 67% dos membros

DISTRIBUIÇÃO DOS EPPGG

22%

14%

14%10%9%

9%

8%7% 7%

MP

MF

PR

MJ

MEC

M. CULTURA

MME

MS

MDS


Fonte: SEGES



MOBILIDADE Exercício em órgão ou entidade da administração

pública federal

Tempo médio do EPPGG no órgão: 31 meses

Movim en tação Quantidade d e EPPGG

1 400

2 257

3 72

4 25

5 6

6 1


Fonte: SEGES




PROJETO

Sinalizações relevantes

• reforçar o eixo de atuação gestão/eficiênciada máquina públicaPapel

• generalista; fazer acontecer; resolver problemas; preparado para gerenciar Perfil

• buscar alternativas para melhor aferir o perfilRecrutamento e

seleção• competências por classes; novas metodologias

de ensino; acompanhamento do estágioprobatório; repensar critérios paraprogressão/promoção

Desenvolvimentoprofissional




PROJETO

Sinalizações relevantes

• critérios transparentes; identificação equalificação prévia da demanda Alocação inicial

• mercado regulado (não pode ser pautadaexclusivamente pelos interesses pessoais; nãopode permitir desperdício ou subutilização decapacidade)

Mobilidade

• estratégica para a carreira Atuação em rede

• muito burocrática

Gestão da carreira




NOVO MODELO DE GESTÃO

DA CARREIRA




PAPEL E PERFIL

ÉÉ





Decreto 5.176/04

“(...) exercício de atividades de gestão governamental nos aspectos

técnicos relativos à formulação, implementação e avaliação de

políticas públicas, bem assim de direção e assessoramento em

escalões superiores da administração pública federal direta,

autárquica e fundacional, em graus variados de complexidade,

responsabilidade e autonomia.”

ATRIBUIÇÕES LEGAIS

ÉÉ





“Agentes estratégicos da construção de um

Estado eficiente e inteligente que promova o

desenvolvimento socioeconômico sustentável, em

ambiente democrático e conectado com o

contexto global”

PAPEL DA CARREIRA

ÉÉ





CARACTERÍSTICAS MARCANTES

Exercício descentralizado emobilidade

Ligação entre os níveis técnico epolítico

Visão estratégica, global e integrada

do governo

Conexão entre recursos e resultados

ÉÉ





CARACTERÍSTICAS MARCANTES

POLÍTICO TÉCNICO

SOCIEDADE

EPPGG



GerenciamentoExecutivo

Formulação

dePolíticasPúblicas Eficiência

daMáquina

Governamental

ImplementaçãoDe

Políticas Públicas

EIXOS DE ATUAÇÃO

ÉÉ





EIXOS DE ATUAÇÃO

Zelar pelo bom funcionamento do ciclo de políticas públicase da máquina pública

Estar preparado para facilitar, apoiar, assessorar, orientar,

articular e executar

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOMINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO





PAPÉIS

Formulação dePolíticas Públicas

Implementação eAvaliação dePolíticas de


Eficiência daMáquina






PAPEL

Identificação e análise de problemas

Análise e recomendações em políticas públicas

Seleção e formulação de políticas públicas

Formulação de Políticas

Públicas






PAPEL

Planejamento (estratégias de implementação;

coordenação de recursos de toda a ordem)

Implementação

Monitoramento

Avaliação

Implementação e Avaliação de







PAPEL

Desenvolver e implementar políticas e programas para

aprimorar a organização e o funcionamento da máquina

governamental, nos níveis macro e micro.

Desenvolvimento institucional; gestão eficiente;

excelência em serviços; aperfeiçoamento dos processos de

trabalho; gestão do conhecimento; gestão de projetos;

estruturas organizacionais...

Eficiência da máquina pública




Generalista – Especialista em gestão e políticas públicas


Preparado para exercer cargos de direção (gerenciar)e prestar assessoramento de alto nível

Elevada qualificaçãoCapacidade de resolver problemas

Fazer acontecer Aprender rapidamenteMultifuncionalidade

Atuação em redeComportamento ético


PERFIL





Nem voluntarismo sem conhecimento e capacidade

Nem filosofia sem ação

Perfil da carreira – mais acadêmico ou mais executivo?


PERFIL

Acadêmico

Executivo





Principais lacunas identificadas


PERFIL

Eixo Gestão/Eficiência da máquinapública

Gerenciamento – Exercício da funçãode gerente

Gerenciamento de recursos – Coordenação e articulação de recursosestratégicos e de suporte




A abordagem de competências foi adotada em razãoda complexidade das funções exercidas pelo EPPGG

Descrição dos recursos ou dimensões dascompetências, ou seja, dos conhecimentos,habilidades e atitudes que se pressupõem necessários

para que a pessoa possa apresentar determinadocomportamento ou desempenho e que constituemobjetivos de desenvolvimento ou conteúdos a seremministrados


MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

ABORDAGEM





DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL






DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL





Situação atual: Ausência de definição de competências para cada classe


COMPETÊNCIAS POR CLASSES

“(…) Art. 2º A carreira de EPPGG é estruturada em classes e

padrões.§ 1º Para efeitos deste Decreto consideram-se:

I - carreira, o conjunto de classes de cargos de mesma profissão, natureza do trabalho ou atividade, escalonadas

segundo a responsabilidade e complexidade inerentes às suas

atribuições; II - classe, a divisão básica da carreira integrada por cargos de

idêntica denominação, atribuições, grau de complexidade, nível de responsabilidade, requisitos de capacitação e experiência

para o desempenho das atribuições; e (…)”





“ Art. 18. (…)

Parágrafo único. O Órgão Supervisor especificará, no prazo de cento e oitenta dias a contar da vigência deste Decreto, o processo de aferição das competências

necessárias e nível de complexidade de atuação a ser

observado em suas atribuições, em cada classe da carreira, de modo a permitir o cumprimento do disposto no caput.”

Decreto 5.176/04



Situação atual: Ausência de definição de competências para cada classe





Proposta: Definição de competências mínimas por classe, apenas para orientar o processo de aperfeiçoamento profissional (a idéia égarantir para o mercado que os gestores de cada classe tenham ascompetências mínimas) – A abordagem inicial é de nível de importânciapor classe mas pretende-se evoluir para a diferença de nível de entrega

por classe



Que outros pontos relevantes da situação atual merecem serconsiderados?

Que outras alternativas de encaminhamento podem serpropostas?

As propostas apresentadas são adequadas?

Que aperfeiçoamentos podem ser sugeridos?





É um momento de transmissão de conhecimentos;

desenvolvimento de habilidades; ambientação;construção da rede; construção do entendimento dopapel da carreira, seus valores e seu ethos;nivelamento de entendimentos e construção de visãosistêmica sobre o papel do Estado e a administraçãopública


FORMAÇÃO INICIAL





Fortemente baseada no método tradicional de ensino em sala de aula

Ênfase na aquisição de conhecimentos

Replicação de parte do conteúdo cobrado nas provas da 1 etapa doconcurso

Distanciamento entre o conhecimento teórico e a prática – ainda maisteórico do que aplicado

Pouca participação do órgão supervisor da carreira

Deficiência no esclarecimento do papel da carreira e das expectativasem relação aos novos EPPGGs (conduta, valores, ethos, etc)


FORMAÇÃO INICIAL

Situação atual





Utilizar diferentes metodologias de ensino – EAD; treinamento notrabalho; estágios em áreas de excelência da administração pública,privada, estados e municípios; coaching; estudos em campo; estudoscomparativos; cursos de formação de executivos; conjugar cursos daescola de governo com cursos em instituições de renome na iniciativaprivada, etc

Ajustar a formação para o desenvolvimento das competências

necessárias ao exercício do cargo (conhecimentos, habilidades eatitudes)

Estabelecer maior ligação entre o conhecimento teórico e a prática – estudos de caso, simulação de situações; estágios; estudos em campo;etc


FORMAÇÃO INICIAL

Propostas





Trabalhar junto aos candidatos o esclarecimento do papel dacarreira, conduta esperada, expectativas de atuação na APF,construção do ethos e valores, etc.

Conduzir todo o curso de formação (ENAP) reforçando econstruindo os valores e ethos da carreira

Incrementar a participação de gestores seniores e servidores

públicos experientes – aulas, palestras, seminários, etc.

Participar ativamente do processo - órgão supervisor da carreira

Estudar a possibilidade de transformar o curso em pós-graduação

lato sensu


FORMAÇÃO INICIAL

Propostas





Que outros pontos relevantes da situação atual merecem ser

considerados?Que outras alternativas de encaminhamento podem serpropostas?

As propostas apresentadas são adequadas? Queaperfeiçoamentos podem ser sugeridos?

A estratégia de formação está adequada? Duração do curso? Aformação deve continuar durante o estágio probatório? Como?


FORMAÇÃO INICIAL

Pontos para discussão





Não existe projeto de desenvolvimento profissional na carreira - OEPPGG escolhe os cursos que deseja fazer.

Não existe vínculo com a gestão de desempenho – ausência de

feedback com relação às lacunas de competências a seremdesenvolvidas

Cursos melhoraram muito – desenvolvimento de habilidades eatitudes; temáticas mais adequadas; novas metodologias

Fortemente baseado no método tradicional de ensino em sala de aula

Não há política de aperfeiçoamento para os membros na última classeda carreira

Muito focado em conhecimento – ainda muito teórico e pouco aplicado


FORMAÇÃO CONTINUADA

Situação atual





Definir um eixo mínimo obrigatório, alinhado com as competênciasmínimas estabelecidas para cada classe (cursos obrigatórios)

Definir um eixo de cursos optativos – possibilidade de direcionamento doaperfeiçoamento de acordo com o interesse do indivíduo (perfil)

Propiciar as condições para o feedback de lacunas de competências

Utilizar ainda mais novas metodologias de ensino – EAD; treinamento emserviço; estágios em áreas de excelência da administração pública,privada, estados e municípios, etc; coaching; estudos em campo; estudoscomparativos; cursos de formação de executivos; conjugar cursos daescola de governo com cursos em instituições de renome na iniciativaprivada



Propostas





Estabelecer política de aperfeiçoamento para os membros na últimaclasse – ex. aperfeiçoamento no exterior, cursos de altos estudos,curso de formação de executivos, etc

Trabalhar melhor o desenvolvimento de habilidades e atitudes

Atuar junto aos ministérios para a implementação de planos decapacitação setoriais específicos (art. 8º Decreto 5.176/04)

Incrementar a participação de gestores seniores e servidores públicos

experientes – aulas, palestras, seminários, etc.

Participar ativamente do processo - órgão supervisor da carreira

Desenvolver mecanismos para fomentar a produção deconhecimento/relato de experiências pelos membros da carreira



Propostas










As propostas apresentadas são adequadas?

Que aperfeiçoamentos podem ser sugeridos?

Módulos de aperfeiçoamento em temas setoriais?Participação ENAP e órgão supervisor da carreira?





Situação atual

Remuneração por subsídio - modelo do SIDEC ainda nãodefinido (momento de transição – progressão funcional aindafeita com base na avaliação de desempenho – GCG)

Na prática, há baixa correlação entre a progressão e apromoção e o desempenho

Quantidade de cursos (horas-aula) ao invés dos conteúdos é oque determina a mudança de classe


GESTÃO DO DESEMPENHO – PROGRESSÃO E

PROMOÇÃO





Situação atual

Ausência de sistema de incentivos para quem está na última classe(hoje chega-se rápido à última classe)

Política de Desenvolvimento de pessoas – gestão por competências(Decreto n 5.707/06)

Dificuldade para aferir a contribuição da carreira na dimensãoinstitucional, já que o exercício é descentralizado e o leque deatuação é bastante amplo – torna a dimensao da avaliaçãoindividual ainda mais importante


GESTÃO DO DESEMPENHO – PROGRESSÃO EPROMOÇÃO





Propostas

Atuar proativamente na regulamentação do SIDEC - Vincularefetivamente a progressão e a promoção ao desempenho eaquisição de novas competências

Definir o modelo para aferição das competências necessárias

para a mudança de classeEstabelecer política de aperfeiçoamento para os membros naúltima classe – ex. aperfeiçoamento no exterior, cursos de altosestudos, cursos para executivos, etc.



PROMOÇÃO




Secretaria de Gestão -SEGESSecretaria de Gestão -SEGES


PROMOÇÃOPontos para discussão


considerados?

Que outras alternativas de encaminhamento podem ser propostas?

As propostas apresentadas são adequadas? Que aperfeiçoamentos

podem ser sugeridos?

Que parâmetros considerar para a progressão? (avaliação dedesempenho; tempo de serviço; cargos ocupados; etc)






PROMOÇÃO


Que parâmetros considerar para a promoção - mudança de classe?(capacitaçao, desempenho, ocupação de cargos, tempo de carreira,etc)

Que incentivos introduzir para os membros da última classe?

Como tratar o tempo de permanência em cada classe para efeito da “pirâmide da progressão”? (quadro especial?)





ACOMPANHAMENTO DO ESTÁGIO PROBATÓRIO

Situação atual Atualmente não existe acompanhamento do estágio probatório peloórgão supervisor da carreira

Não existe suporte do órgão supervisor à melhor inserção dos novos

EPPGGs na administração pública- Ausência de qualquer tipo de tutoria-Deficiência na preparação dos setoriais para receber os novosgestores-Inexistência de responsável formal pelos gestores no setorial – apoio à gestão setorial da carreira; canal de comunicação

A avaliação de desempenho neste período é realizada de formaburocrática, formal e sem qualquer participação do órgão supervisor – sem efeito na verificação da adequação do novo gestor

Deficiência na compreensão de uma carreira transversal






Propostas

Canais formais de interlocução com os ministérios – responsabilidadecompartilhada no acompanhamento do estágio probatório

Definir profissionais seniores para atuar como tutores dos novos gestoresnos ministérios

Estabelecer tutores Seges para os novos gestores – foco carreira

Realizar reuniões periódicas setoriais com os novos gestores, tutores erepresentantes dos ministérios (trimestral, quadrimestral, semestral....)

Buscar parcerias com as áreas de recursos humanos dos ministérios parao melhor acompanhamento do estágio probatório

Estabelecer canal direto de comunicação com os novos gestores








considerados?



Qual o papel do tutor setorial e o papel do tutor Seges?




ALOCAÇÃO INICIAL E

MOBILIDADE





Processo com forte dimensão política

Ausência de critérios transparentes para balizar oprocesso

Deficiência na identificação, qualificação e negociação dasnecessidades – via de regra a priorização das

necessidades ocorre quando os gestores estão na fasefinal do curso de formação

Momento de grande estresse para os novos gestores -falta de critérios e informações


ALOCAÇÃO INICIAL

Situação atual





Ausência de critérios transparentes para balizar o processo – hoje, as decisões ainda são muito discricionárias

Falta atuação proativa do órgão supervisor da carreira no processo – deficiência na capacidade institucional

Processo fortemente baseado nas preferências pessoais dosgestores

Processo pouco orientado para as prioridades de governo/áreasestratégicas e para a inserção dos gestores em atividades alinhadascom os eixos de atuação da carreira – hoje, o processo permite odesperdício ou subutilização de capacidades

Inexistência de mecanismos de garantir número mínimo degestores no órgão

Falta de comprometimento de alguns EPPGGs com os ministérios(crítica de alguns secretários-executivos)

Deficiência na política de inserção e retenção dos EPPGGs nosministérios


MOBILIDADE

Situação atual





Alocação Inicial: Definição de critérios transparentes para balizar oprocesso

• Prioridades de governo/áreas estratégicas• Capacidade do órgão de inserir e utilizar bem os gestores• Considerar o mérito (classificação) e as preferências do candidato

(proxi do perfil)

Identificar, qualificar e negociar as necessidades a priori, antes doinício do concurso – processo contínuo, estruturado e organizado de

preparação e inserção dos profissionaisDefinir quantitativos de referência por Ministério, considerando onúmero de vagas da carreira – flexível e acompanhando a dinâmica da APF

Mobilidade: Mercado regulado


ALOCAÇÃO INICIAL E MOBILIDADE

Propostas





Implementar processo de “remoção” (mudança de local deexercício), conduzido pelo orgão gestor da carreira, antes dadefinição dos locais de exercício a serem contemplados noconcurso

Manutenção do tempo mínimo de 2 anos no órgão com critériospara flexibilização ouvindo-se o Conselho Consultivo da Carreira – incompatibilidade do profissional com o local de exercício; processode “remoção”; ocupação de DAS-4 ou acima; participação em

forças-tarefa; etc.

Definição de mecanismos para garantir número mínimo degestores no ministério – Definição de % de flutuação “livre” apartir do qual mobilidade só mediante critérios específicos



Propostas





Instituir revisão periódica (a cada 4 ou 5 anos) da alocação dosgestores que não estão se movimentando – estimular a mobilidadesaudável

Instituir o Conselho Consultivo da Carreira, composto porrepresentantes dos Ministérios nos moldes e com as atribuiçõesprevistas no §1do art. 4º da Lei 9.625/98

Definição de regras mais claras para movimentação para outras

esferas de governo e outros poderes – Conselho Consultivo daCarreira deve opinar nesses casos

Reativar o Comitê Consultivo da Carreira, composto por integrantesda carreira, com papel ativo nos processos relativos à mobilidade



Propostas





Gestão compartilhada dos processos de alocação inicial emobilidade entre a Seges e os órgãos setoriais – mobilidadesetorial pelos Secretários-Executivos dos ministérios

Identificar e qualificar melhor as áreas de atuação dos gestores – evitar alocação fora dos eixos de atuação da carreira e/ou quesignifique desperdício de capacidade ou subutilização

Realização de reuniões periódicas (semestrais, anuais…) doórgão supervisor com os gestores por ministério



Propostas







considerados?


As propostas apresentadas são adequadas?Que aperfeiçoamentos podem ser sugeridos?






RECRUTAMENTO E SELEÇÃO





Ausência de planejamento das necessidades de governo

Não baseado na modulação do perfil desejado para a carreira –

Garantir um perfil diversificado e multidisciplinar

Foco em conhecimentos acadêmicos e na memorização deconteúdos

Baixo nível de avaliação do perfil do candidato como um todo(habilidades e atitudes)

Não está claro como considerar a experiência prévia

O processo de entrada em serviço do novo EPPGG é de cerca de

18 meses (recrutamento e formação inicial)



Situação atual





Orientar os processos de recrutamento e seleção de novos EPPGGs àsnecessidades de governo e de perfil da carreira (Identificação equalificação prévia das necessidades)

Novos instrumentos para aferir o perfil - valorizar o raciocínio,capacidade resolutiva e de interpretação. Ligar conceitos e prática

Prova oral – Domínio do conhecimento técnico, emprego adequadoda linguagem, articulação do raciocínio, capacidade de argumentaçãoe uso correto do vernáculo.

Provas discursivas – Desenvolvimento de temas observando roteirosestabelecidos, resolução de problemas (estudos de caso, simulação desituações)

Valorizar a experiência profissional: gerencial; temas relacionados aos

eixos de atuação; assessoramento de alto nível.



Propostas

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOS G S G S

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOS G S G S







Concurso - Separação por áreas é desejável ou não? (paramanter a diversidade de perfis)







ATUAÇÃO EM REDE

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOS t i d G tã SEGES





Redes informais, segmentadas por turmas

Até recentemente, não havia canal de interação entre o órgão supervisorda carreira e seus membros - Ausência de um elo que conecte osgestores e a sua “casa”

Ausência de canal para mobilização e discussão dos gestores em tornodas temáticas relacionadas ao seu eixo de atuação e para troca deconhecimentos e experiências

Falta de um canal que trabalhe o ethos da carreira e busque agregar osgestores em torno deste eixo

Falta de um canal que possibilite a identificação e discussão dosproblemas e questões enfrentadas pelos gestores no exercício de suas

atividades -


ATUAÇÃO EM REDE

Situação atual






Implementar a rede institucional da carreira, animada pelo seuórgão supervisor (espaço para: discussão e troca de experiênciasde temas relacionados à gestão pública; feedback dos gestores;

mobilização; construção dos valores corporativos e do ethos dacarreira; interação entre o órgão supervisor da carreira e seusmembros - elo que conecte os gestores e a sua “casa”)

Realização de encontros periódicos do órgão supervisor com os

gestores nos ministériosRealização de seminários e workshops – temas de interesse dacarreira


ATUAÇÃO EM REDE

Propostas






Gestão do conhecimento: documentos sobre a carreira;

biblioteca virtual – publicações, textos técnicos, etc;

Conectar os gestores com a RNGP – “Antenar” os EPPGGsnas discussões atuais no campo da gestão pública

Criação do banco de perfil – especialistas da carreira


ATUAÇÃO EM REDE

Propostas

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTOSecretaria de Gestão SEGES





Que outros pontos relevantes da situação atualmerecem ser considerados?



Qual a melhor forma de implementar a rede institucionalda carreira?


ATUAÇÃO EM REDE





GESTÃO DA CARREIRA






A gestão da carreira hoje é fortemente concentrada emtrâmites burocráticos

Deficiência de suporte aos gestores (melhor inserção,desenvolvimento profissional, aconselhamentos, etc)

Deficiência com o banco de dados da carreira

Deficiência na estruturação dos processos de trabalhorelacionados à gestão da carreira (etapas, produtos, referenciaistécnicos e normativos, prazos, etc)

Ausência de políticas e mecanismos de acompanhamento davida funcional dos EPPGGs


GESTÃO DA CARREIRA

Situação atual






Ausência de canais de comunicação institucionais com os EPPGGs e com ossetoriais

Inexistência de política para os gestores em trânsito

Inexistência de política de divulgação e comunicação da carreira

Inexistência de políticas para os gestores com dificuldades específicas

Ausência de critérios claros para a participação do Comitê Consultivo daCarreira

Deficiência na definição dos critérios e processos decisórios paraafastamentos


GESTÃO DA CARREIRA

Situação atual






Instituir canais de comunicação institucionais com os EPPGGs ecom os setoriais

Definir política para os gestores em trânsitoDefinir política de divulgação e comunicação da carreira

Definir política para os gestores com dificuldades específicas

Definir critérios claros para a participação do Conselho Consultivoda Carreira e do Comitê Consultivo da Carreira

Aperfeiçoar os critérios e processos decisórios para afastamentos


GESTÃO DA CARREIRA

Propostas






Desenvolver mecanismos de suporte aos gestores (melhorinserção, desenvolvimento profissional, aconselhamentos, etc)

Aprimorar e manter atualizado o banco de dados da carreira, obanco de perfis, a biblioteca virtual, etc.

Estruturar os processos de trabalho relacionados à gestão da

carreira (etapas, produtos, referenciais técnicos e normativos,prazos, etc)

Estabelecer e implementar políticas e mecanismos deacompanhamento da vida funcional dos EPPGGs


GESTÃO DA CARREIRA

Propostas






Oferecer suporte à rede institucional da carreira (espaço para: discussãoe troca de experiências de temas relacionados à gestão pública;feedback dos gestores; mobilização; construção dos valores corporativose do ethos da carreira; interação entre o órgão supervisor da carreira e

seus membros - elo que conecte os gestores e o seu “casa”) Institucionalizar a relação do órgão supervisor com os setoriais – planosde trabalho, gestão setorial pelos secretários-executivos, canalinstitucional de interlocução, desenho do Conselho Consultivo daCarreira, acompanhamento compartilhado do estágio probatório, planode desenvolvimento setorial, política de inserção e retenção, etc.

Estruturar adequadamente o Departamento de Gestão da Carreira deEPPGG, ligado diretamente ao gabinete da Seges


GESTÃO DA CARREIRA

Propostas





Secretaria de Gestão SEGES


considerados?


As propostas apresentadas são adequadas?Que aperfeiçoamentos podem ser sugeridos?

Secretaria de Gestão SEGES

GESTÃO DA CARREIRA






Secretaria de Gestão SEGESSecretaria de Gestão SEGES

ENCERRAMENTO

Documents

Apresentacao Oficina EPPGG