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ADMINISTRAÇÃO P/ O SENADO FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

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Aula 8 – Administração Senado

Olá Pessoal! Vamos à nossa oitava aula.

Alerto que quanto ao conteúdo programado para esta semana, transferi os itens “ instrumentos de pesquisa” e “distribuição do trabalho”.

Nesta aula abordaremos os seguintes assuntos:

Aula 8 – 19/04 Análise organizacional;; layout; formulários; manuais; estrutura e projeto organizacional; estruturas organizacionais e departamentalização;

Sumário 1. Departamentalização........................................................................................................... 3 1.1. Departamentalização Funcional....................................................................................... 3 1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços .............................................................. 4 1.3. Departamentalização Geográfica ..................................................................................... 4 1.4. Departamentalização por Processo .................................................................................. 4 1.5. Departamentalização por Clientes ................................................................................... 5 2. Estruturas Organizacionais ................................................................................................. 5 2.1. Estrutura Simples............................................................................................................. 5 2.2 Estrutura linear.................................................................................................................. 6 2.3. Burocracia........................................................................................................................ 7 2.4 Estrutura Matricial ............................................................................................................ 8 2.5. Estrutura Funcional........................................................................................................ 10 2.6. Estrutura Linha-staff ..................................................................................................... 10 2.7 Estrutura de equipe ......................................................................................................... 12 2.8 Estrutura em Rede........................................................................................................... 13 2.9. Classificação de Mintzberg............................................................................................ 14 2.10. Estrutura Mecanicista X Orgânica ............................................................................... 17 3. Análise Organizacional..................................................................................................... 19 4. Formulários....................................................................................................................... 23 4.1 Indicadores de Problemas da Análise e Desenho de Formulários .................................. 23



4.2 Objetivos na Análise e Desenho de Formulários............................................................ 24 4.3 Estratégia na Análise e Desenho de Formulários ........................................................... 24 4.3.1. Questões Abrangentes ................................................................................................ 24 4.3.2 Questões Específicas ................................................................................................... 25 4.3.3 Questões de Integração ................................................................................................ 25 4.4 Etapas da Ação Estratégica............................................................................................. 26 4.5 Técnicas para Análise de Formulários............................................................................ 26 4.5.1. Técnica Periférica ...................................................................................................... 26 4.5.2. Técnica Comparativa .................................................................................................. 26 4.6 Recomendações no uso de formulários .......................................................................... 27 5. Layout (Arranjo Físico) .................................................................................................... 28 5.1 Indicadores de problemas no Layout .............................................................................. 28 5.2 Objetivos dos Estudos de Layout ................................................................................... 29 5.3 Estratégia para o estudo de Layout ................................................................................. 30 5.4 Tipos de Layout ......................................................................................................... 31 5.4.1. Layout em corredor..................................................................................................... 31 5.4.2. Layout em espaço aberto ............................................................................................ 32 5.4.3 Layout panorâmico ...................................................................................................... 32 5.5 Recomendações no estudo de layout .............................................................................. 37 6. Manualização .................................................................................................................... 38 6.1 Indicadores para o uso de manuais ................................................................................. 38 6.2 Objetivo .......................................................................................................................... 38 6.3 Estratégia para a manualização....................................................................................... 38 6.4 Tipos e Técnicas de Manuais de Operações ................................................................... 38 6.5 Tipos e Técnicas de Manuais de Organizações .............................................................. 40 6.6 Recomendações para a elaboração de manuais .............................................................. 41 7. Lista de Questões .............................................................................................................. 43 8. Gabarito ............................................................................................................................ 50 9. Questões Comentadas ....................................................................................................... 51 10. Bibliografia ..................................................................................................................... 62



1. Departamentalização

Para abordarmos o item do edital relativo às estruturas organizacionais é relevante falarmos também de departamentalização. A departamentalização é uma decorrência da complexificação das organizações. Quanto mais complexa a organização, mais especialização vertical – níveis hierárquicos- e mais especialização horizontal – maior número e departamentos.

A FGV cobrou isto em uma prova!Vejam:

ITEM 1. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) De maneira geral, as empresas nascem pequenas e, à medida que seu tamanho e número de atividades aumentam, há a necessidade de uma estruturação dessas atividades para que elas possam aumentar sua eficiência. A estruturação de uma empresa pode ser realizada pela sua departamentalização. É correto dizer que departamentalização da empresa significa

(A) agrupamento de atividades temporárias que incorporam rapidamente as mudanças tecnológicas nos processos organizacionais.

(B) manutenção de poder e prestígio das funções principais executadas pelas unidades organizacionais.

(C) agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais.

(D) coordenação entre as funções complexas de acordo com os critérios das unidades organizacionais, relativos a tamanho e amplitude.

(E) agrupamento de atividades específicas relacionadas ao processo produtivo ou aos equipamentos neste utilizados.

O gabarito é a letra C. É isto mesmo: Departamentalização é agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. A letra A está errada. Não se trata de arranjos temporários para incorporação de tecnologia.

A letra B também está errada. Não se realiza a departamentalização para manutenção de poder.

A letra D também está errada. É justamente porque a organização se torna complexa que é feita a departamentalização, para simplificar a coordenação.

A letra E também está errada. Não podemos dizer que o agrupamento está relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por funções ou por produtos, mas por equipamentos não!

Vejamos alguns modelos de departamentalização:

1.1. Departamentalização Funcional

É a departamentalização por funções, que agrupa os especialistas por funções similares na organização. Imagine uma empresa e seus departamentos: ela terá o departamento de Finanças, o de suprimentos, o de RH, etc. Poderá haver outros. O importante aqui é que os departamentos são especializados por função. Os especialistas de cada função são alocados todos juntos em um departamento. Poderá haver subdivisões, em face de haver ainda mais



especializações naquele departamento. Por exemplo, o departamento de RH poderá ter a seção de Recrutamento e a seção de Treinamento. A grande vantagem é que, como todos os especialistas estão juntos, haverá maior eficiência em função da economia de escala. A desvantagem é que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se juntar pouco com os de outras partes da organização. O foco é estreito e está baseado em condições homogêneas.

1.2. Departamentalização Por Produtos ou Serviços

É o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. Neste modelo haverá um departamento para cada produto e nele estarão alocados todos os profissionais que lidam com ele. Desta forma o profissional de RH, responsável por seleção de pessoas, e o de contabilidade, especialista em impostos, que trabalham em uma indústria de automóveis estarão no mesmo departamento, para cuidar do produto da marca A.

1.3. Departamentalização Geográfica

É o agrupamento de tarefas e pessoas com base na área geográfica ou territorial. Neste modelo cada departamento serve uma determinada área geográfica. Exemplo: departamento de vendas de uma fábrica de automóveis. Pode existir o departamento de venda para a região sul e outro para a região norte.

1.4. Departamentalização por Processo

É o agrupamento de tarefas e pessoas ao longo do fluxo produtivo. É a especialização baseada em etapas do processo produtivo. Em uma metalúrgica podemos ter assim o departamento de fundição, outro para modelagem e outro para acabamento.



1.5. Departamentalização por Clientes

É o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores específicos. Numa grande loja podemos ter o departamento feminino, o masculino e o infantil. Numa empresa de serviços de engenharia poderíamos ter o departamento de grandes obras, obras médias e obras pequenas. A idéia é que cada tipo de cliente tem necessidades diferentes.

Agora vejamos uma questão da ESAF:

ITEM 2. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Selecione a opção correta. a) A departamentalização funcional tem como principal característica a existência de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalização por produto foca o desempenho técnico, financeiro e econômico dos nichos de mercado. c) A departamentalização por clientes concentra competências semelhantes do seu corpo de funcionários em uma mesma unidade. d) A departamentalização geográfica pode apresentar a duplicação de atividades funcionais e concentra a sua atenção em cada território de atuação da organização. e) A departamentalização por fases do processo produtivo facilita o monitoramento das tendências do mercado e garante a verticalização da organização.

A alternativa A está ERRADA! A departamentalização funcional agrupa os especialistas por funções similares na organização. A alternativa B está ERRADA! A departamentalização por produto é o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. A alternativa C está ERRADA! A departamentalização por clientes é o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores específicos. A descrição feita é da departamentalização funcional. O gabarito é a alternativa D! Está certo! Podemos ter o departamento de vendas para a região Sul e outro para a Região Norte.

A alternativa E está ERRADA! A departamentalização por fases do processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de departamentos.

2. Estruturas Organizacionais

Estruturas organizacionais são formatos em que são definidas como as tarefas são distribuídas, agrupadas e coordenadas. Depende da estratégia da organização, do seu tamanho e do ambiente em que está inserida. Vejamos alguns modelos de estruturas organizacionais:

2.1. Estrutura Simples

É o tipo de estrutura mais elementar. É comum em pequenas organizações e apresenta as seguintes características:

1. Centralização da autoridade. Todo o processo decisório está centralizado na alta cúpula da organização.



2. Simplicidade. Tem poucas regras e formalização. As responsabilidades são bem definidas e há muito improviso.

3. Pouca hierarquia. A estrutura é achatada e horizontal. Tem no máximo dois níveis e por isto é muito ágil.

4. Baixo grau de departamentalização. Não há tarefas complexas, por isto também a departamentalização é quase inexistente.

5. Elevada amplitude controle. O número de subordinados para cada chefe é elevado. Em geral o dirigente principal comanda tudo.

6. Agilidade e Flexibilidade. Em função do tamanho esta estrutura apresenta enorme capacidade de resposta ao ambiente externo, com muita flexibilidade para mudança.

Decorre destas características a desvantagem de que o crescimento da organização pode ser estancada em função do processo decisório estar centralizado.

2.2 Estrutura linear

É uma estrutura simples, porém com vários níveis hierárquicos. É do tipo piramidal. Este tipo de estrutura baseia-se no princípio da unidade de comando, conforme preconizado por Henri Fayol.

As características deste tipo de estrutura são: Autoridade linear ou única: decorre do princípio da unidade de

comando, que enuncia que cada trabalhador deve se reportar a apenas um chefe.

Linhas formais de comunicação: Este princípio enuncia que a comunicação deve seguir apenas os canais formais, de acordo com a estrutura preconizada no organograma da organização. A estrutura linear preconiza que a comunicação entre as pessoas deve ser apenas a formal. (hierárquica)

Centralização das decisões: Centralização/descentralização é a posição na hierarquia em que as decisões são tomadas, ou a posição em que a autoridade e a responsabilidade estão localizadas. As organizações lineares são centralizadas, ou seja, todas as decisões

importantes são tomadas pela alta cúpula. Formato piramidal:. A base é extensa, enquanto a cúpula é única,

lembrando uma verdadeira pirâmide.



2.3. Burocracia

Como vimos anteriormente a Burocracia é caracterizada pela padronização, por tarefas operacionais rotineiras, realizadas por grande especialização, autoridade centralizada, regras e regulamentos bastante formais, pequena amplitude de controle.

Este é um modelo que tem as vantagens e as desvantagens da Burocracia.

As vantagens são: racionalidade, cargos precisamente delimitados, interpretação inequívoca de informações, uniformidade de rotinas e procedimentos, continuidade da organização, constância e confiabilidade.

As desvantagens ou limitações são: é auto-referida, rígida, inflexível e apresenta disfunções em face do excesso de burocracia.

A estrutura burocrática está associada ao modelo de departamentalização funcional.

Olhem esta outra questão da ESAF.

ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009)

Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são corretas, exceto: a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar. b) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais. d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável. e) organizações que adotam um desenho organizacional burocrático-mecanicista preservam uma estrutura rígida e verticalizada.

A alternativa A está CERTA! Para ambientes instáveis precisamos de organizações orgânicas, flexíveis. Não podemos ter organizações mecânicas, rígidas.



A alternativa B está ERRADA! Organizações mecânicas, altamente burocratizadas, tem dificuldade com mudanças. Portanto este é o gabaito da questão. A alternativa C está CERTA! Não vimos em aula, mas é bom guardar.Elementos essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas informatizados. Está Certo. A alternativa D está CERTA! Vimos isto acima, ambientes estáveis, organizações mecânicas. A alternativa E está CERTA! Também vimos isto: organização mecânicas é sinônimo de estrutura burocrática rígida e vertical, ou seja, com poder de decisão centrado nos líderes.

2.4 Estrutura Matricial

É uma estrutura híbrida ou mista que combina a departamentalização funcional com departamentalização por produtos. Neste modelo existe uma dupla linha de autoridade. Não há unidade de comando neste modelo, pois o gerente de marketing deverá discutir as ações de marketing do produto A com o gerente do departamento do produto A. Assim cada funcionário passa a ter dupla subordinação, ao gerente funcional e ao gerente do produto.

Suas principais vantagens são: • reúne as vantagens dos dois modelos de departamentalização,

neutralizando seus aspectos negativos. Exemplo, tem a vantagem da especialização do modelo funcional com a vantagem do foco no negócio do modelo por produto.

• Melhora a comunicação e integra diversos especialistas; • Facilita a coordenação das tarefas complexas e

interdependentes; • Permite a rotação de especialistas em diversos produtos; • Oferece economia de escala.



Fonte: Chiavenato (2005)

Olhem como a ESAF cobrou o conhecimento deste tipo de estrutura:

ITEM 4. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006) Complete a frase com a opção correta. A essência da organização que adota uma estrutura ............... é combinar duas formas de departamentalização – a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que há um balanço delicado de dupla subordinação.

a) matricial b) por equipes c) hierárquica d) em redes e) adhocrática

Ficou fácil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta é matricial, Normalmente a combinação é de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito é a alternativa A.

Agora uma questão da FGV

ITEM 5. (FGV- CODESP/2010. ADMINISTRADOR) Considerando os modelos organizacionais funcional e matricial, analise as

afirmativas a seguir: I. No modelo funcional, a estratégia adequada é a eficiência operacional. II. No modelo funcional, as condições ambientais ideais são as heterogêneas. III. No modelo matricial, a base da divisão do trabalho é o conhecimento.



(A) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.

(B) se somente a afirmativa III estiver correta.

(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

(D) se somente a afirmativa I estiver correta.

(E) se somente a afirmativa II estiver correta.

O gabarito é a letra D. A afirmativa I está correta. É isto mesmo no modelo funcional os especialistas estão agrupados por áreas, assim enfatiza-se a eficiência operacional. A afirmativa II está errada. No modelo funcional o foco é estreito, baseado em condições homogêneas. A afirmativa III está errada. A base da divisão do trabalho do modelo matricial é o produto. O conhecimento é base do modelo funcional.

2.5. Estrutura Funcional

A estrutura é organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida . Um mesmo funcionário pode se reportar a diversos supervisores, de acordo com as especializações dos supervisores e a tarefa que estiver sendo realizada. A autoridade está baseada no conhecimento.

2.6. Estrutura Linha-staff

Também chamada linha-assesoria. É a combinação da linear (ou simples) com a funcional. Existem órgãos de linha (são os departamentos de execução das tarefas) e órgão de assessoria (apoio e de consultoria) que se relacionam.

Os órgãos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Os órgãos de linha se concentram no alcance dos resultados da empresa e os de staff ou assessoria na prestação de serviços especializados e consultoria técnica, o que acarreta na influência sobre os trabalhos realizados pelos órgãos de linha. Há um certo predomínio dos órgãos de linha, em função de suas atividades gerarem os resultados.



Vamos olhar uma questão da CESPE.

ITEM 6. (CESPE/ TST/2007/ANALISTA JUDICIÁRIO- ADMINISTRATIVO) Uma vantagem da organização do tipo linha (staff) é a disponibilização de serviços especializados, em uma época de forte competição, sem interferência da autoridade principal. Os serviços oferecidos podem ser implementados segundo a conveniência e a oportunidade de cada órgão ou setor da entidade.

A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados através dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está concentrada nos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam consultoria técnica, portanto a decisão da implementação é dos órgãos de linha.

Agora vejamos uma questão da ESAF:

ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. ( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. ( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria. ( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. ( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V A primeira assertiva é VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional é organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida. A segunda assertiva é FALSA! A estrutura linha-staff é a combinação da linear (ou simples) com a funcional, portanto não podemos falar em substituição da especialização uma vez que ela está presente na combinação. Outro erro é que também não há simultaneidade entre as funções de linha (operação) e assessoria. Estas são funções realizadas separadamente. A terceira assertiva é VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade é altamente centralizada nos postos hierárquicos. A quarta assertiva é VERDADEIRA! É o que vimos em aula: a operação da empresa está ligada em linha, os órgãos de assessoria não utilizam autoridade linear nem o princípio escalar. A quinta assertiva é FALSA! A estrutura caracterizada pela especialização é a estrutura funcional. Atenção nisto galera! O gabarito é a alternativa D



2.7 Estrutura de equipe

É um modelo em que ocorre a descentralização do processo decisório ao mesmo tempo que desmonta as barreiras departamentais. O paradoxo do modelo é que as pessoas tem que ser ao mesmo tempo generalistas e especialistas.

Há grandes organizações que baseadas no modelo burocrático que usam as estruturas de equipe para dar maior agilidade e flexibilidade e aumentar a eficiência. As equipes podem ser fixas ou transitórias, por projetos. Os membros de uma equipe podem participar simultaneamente de duas ou mais equipes.

Os pontos fortes desta estrutura são: 1. Redução das barreiras entre departamentos; 2. Mais flexibilidade e menor tempo de resposta aos clientes; 3. Maior participação das pessoas; 4. Menores custos administrativos, devido ao menor número de

gerentes. Os pontos fracos são: 1. Maior tempo dispendido para coordenação, em função das

reuniões; 2. Pode provocar descentralização exagerada e não planejada.

Fonte: Chiavenato (2005)



ITEM 8. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando à responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada região de atuação. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada um dos produtos. A partir dessa descrição, conclui-se que a estrutura anterior da empresa e a que passou a ser assumida são, respectivamente,

a) matricial geográfica / matricial por produto. b) funcional geográfica / funcional por produto. c) divisional geográfica / divisional por produto. d) multifuncional geográfica / multifuncional por produto. e) multinacional geográfica / multinacional por produto.

Pessoal, para resolver rápido: Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando à responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada região de atuação. Característica da Departamentalização Geográfica ou Divisional Geográfica, atuando de forma descentralizada. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada um dos produtos. Característica da Departamentalização por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor é responsável por um produto comercializado pela empresa. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.

2.8 Estrutura em Rede

É uma estrutura que terceiriza a maior parte de suas funções de negócio e por isto mesmo tem tamanho pequeno. É totalmente descentralizada com pouca ou nenhuma departamentalização. Concentra-se na sua atividade principal. A empresa pode ser grande, mas irá contar com um número reduzido de profissionais ligados em rede. Outras pessoas serão contratadas, mas apenas por projetos ou



outras empresas serão contratadas para realizar atividades sob encomenda.

As vantagens deste modelo são: 1. Flexibilidade. Cada projeto conta com os especialistas

necessários apenas. 2. Custos administrativos baixos. Não existe uma grande

organização fixa a ser mantida. 3. Adequação a cada projeto. As equipes são montadas e desfeitas

a cada projeto; As desvantagens são: 1. Falta de controle global. Os gerentes dependem de operações e

contratos com outras empresas, o que reduz o poder de ação; 2. Maior incerteza e potencial de falhas, uma vez que inúmeras

operações estão em mãos de terceiros. 3. A lealdade dos colaboradores é enfraquecida,pois sabem que

serão dispensados ao fim do projeto.

2.9. Classificação de Mintzberg

Henry Mintzberg propôs os modelos concretos de organização. Para ele existem cinco formas principais com as quais as tarefas são coordenadas: por ajuste mútuo, por supervisão direta, por padronização de habilidades, por processos de trabalho ou por resultados. Estes cinco métodos de coordenação podem ser combinados com os elementos essenciais da estrutura e produzir cinco formas estruturais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, modelo divisional e adocracia. Vejamos cada um deles:

1. Estrutura simples . Característico de organizações pequenas inseridas em ambientes simples e dinâmico. O poder e a tomada de decisão são concentrados no diretor executivo, em geral o dono da empresa, e o fluxo de autoridade é de cima para baixo. O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. Típico de pequenos negócios.

2. Burocracia mecanizada . É típica das grandes organizações inseridas em ambientes simples e estáveis. O trabalho é altamente especializado e formalizado. As decisões se concentram no topo da estrutura organizacional. A padronização de processos é o mecanismo primário de coordenação. É uma estrutura altamente burocrática que não



precisa se adaptar rapidamente à mudanças pois o ambiente é estável.

3. Burocracia Profissional . Encontrada em ambientes complexos e estáveis se baseia na padronização das habilidades como meio de coordenação. Há muita especialização horizontal por áreas de conhecimento, mas pouca formalização. O processo de tomada de decisão é descentralizado e ocorre onde está concentrada a especialização e o conhecimento sobre o tema relacionado. Apesar da falta de centralização a burocracia estabiliza suas ações e tarefas com normas e procedimentos desenvolvidos nos grupos profissionais.

4. Modelo Divisional. É característico das empresas antigas e muito grandes, inseridas em ambientes simples e estáveis, envolvendo inúmeros mercados. Parece coma burocracia mecanizada, mas aqui existe alguma especialização vertical e horizontal. A tomada de decisão é dividida entre sedes e divisões. Um exemplo de empresa que adota este modelo é a GM. Aqui a coordenação é realizada por resultados.

5. Adhocracia. Recebe também a denominação de organização sem fronteiras. É típico de organizações jovens, envolvidas em áreas altamente técnicas nas quais o ambiente é complexo e dinâmico. O processo de decisão está espalhado por toda a organização e poder está nas mãos dos especialistas. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e contatos pessoais. É um modelo que incentiva a inovação. As empresas da era da informação, como Microsoft e Google adotam este modelo.

Vejamos como a ESAF cobrou isto

ITEM 9. (ESAF/ EPPGG/2005) A tipologia apresentada por Minztberg, em seu livro “Criando Organizações Eficazes”, de 1995, classifica as estruturas organizacionais em cinco tipos básicos. Com base nesse modelo, indique a opção que relaciona corretamente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanismo de coordenação correspondente.



a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

Vamos fazer a associação que vimos em aula: Burocracia mecanizada. A padronização de processos é o mecanismo primário de coordenação. AI com BV Estrutura simples - O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. AII com BIII. Adhocracia. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e contatos pessoais. AIII com BII Modelo Divisional. Aqui a coordenação é realizada por resultados. AIV com BIV Burocracia Profissional. Se baseia na padronização das habilidades como meio de coordenação. AV com BI

O gabarito é a alternativa D.

Vamos à uma questão da CESGRANRIO

ITEM 10. CESGRANRIO - 2010 - Petrobrás - Administrador Estruturas podem ser analisadas por meio das configurações que assumem, dadas as estratégias e os diferentes atributos da organização. Associe as estruturas apresentadas na coluna da esquerda, à respectiva característica na coluna da direita.



Está correta a associação

a) I - P, II - S, III - R b) I - Q, II - R, III - P c) I - R, II - P, III - S d) I - S, II - R, III - Q e) I - P, II - Q, III – R

Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resolução de questões. Esta questão podemos “matar” sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a estruturas flexíveis que podem ser temporárias ou não, moldadas para adaptarem-se a mudanças e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovação, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto já “matamos” a questão e seguimos em frente. O gabarito é a alternativa B.

2.10. Estrutura Mecanicista X Orgânica

Burns & Stalker, teóricos da Teoria de Contingência, conforme vimos na aula 1, apresentaram dois tipos de estruturas extremas de organização: a mecanicista e a orgânica.

Na mecanicista, as atividades da organização são divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralização é muito evidente, porque é preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organização se torne uma máquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dúvidas são vistos como produtores de ineficiências e inconsistências.

Na orgânica, os indivíduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam através de todos os níveis da organização. Na estrutura orgânica a variabilidade humana e toda a sua complexidade são aproveitadas para estimular as decisões. Por causa disso, a supervisão direta é menor, o aprendizado é contínuo e a quantidade de regras formais é menor.

A estrutura orgânica funciona da seguinte forma: não é preciso que haja uma intervenção de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organização é mais natural. Burns e Stalker, concluíram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estável, enquanto o orgânico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizações que operavam em ambientes em transformação utilizariam um misto de mecanicista e orgânico. Estas duas formas de sistemas representam



um “continuum”, entre os quais existem estágios intermediários. Segundo os autores, não existe um tipo ideal de sistema gerencial que é aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados às características ambientais. Essa é a principal idéia da Teoria da Contingência, a de que tudo depende. A estratégia, a estrutura, a liderança, tudo dentro da organização depende do ambiente em que ela se encontra.

Vejam esta questão da FGV

ITEM 11. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010) Modelos organizacionais são formas genéricas estruturais que uma organização pode assumir. Nesse sentido, assinale a alternativa que pode ser considerada uma característica do modelo organizacional celular.

(A) Comunicação formalizada. (B) Elevada especialização do trabalho. (C) Foco no desempenho das funções. (D) Departamentalização funcional. (E) Estrura horizontal

Pessoal, o modelo organizacional celular é orgânico. Na qualidade de um modelo orgânico, possui características de um ser vivo, como uma organização orgânica, respondendo com flexibilidade e agilidade às demandas do ambiente. A organização celular não possui uma estrutura hierárquica tradicional e se organiza baseada em processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas através de redes, com características multifuncionais. Assim, as organizações em redes desagregam suas principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de organizações, quebrando a estrutura verticalizada das organizações tradicionais por estruturas horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negócio. A única alternativa que caracteriza este tipo de organização é a alternativa E, que é o gabarito. As demais opções são característicos dos modelos mecânicos.

Para finalizar este tópico vejamos uma questão da ESAF


Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização. c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.



A alternativa A está ERRADA! A estrutura matricial pressupõe a combinação de duas formas de estruturas, em geral é a combinação de uma estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que é perfeitamente possível termos a adoção da técnica de gerenciamento de projetos na estrutura matricial. A alternativa B está ERRADA! Pense em um departamento de vendas regionalizado, que cuida da região Norte. A o mesmo tempo ele pode estar segmentado por produto. É o departamento do Produto Y para a região Norte. A alternativa C está ERRADA! As formas tradicionais de departamentalização, como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicação vertical, hierárquica. A alternativa D está ERRADA! É perfeitamente possível adota estruturas organizacionais inovadoras na administração pública. Temos exemplos de estruturas em rede em algumas organizações de governo, por exemplo. A alternativa E está CERTA! A departamentalização por fases do processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de departamentos

3. Análise Organizacional

Segundo Chiavenato, análise organizacional refere-se á avaliação dos recursos organizacionais – talentos humanos, finanças, marketing, produção, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, estrutura e cultura organizacional. Todos estes elementos,uma vez desenvolvidos e integrados, geram vantagem competitiva.

Uma ferramenta muito usual em análise organizacional é a chamada matriz de SWOT.

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.

As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores. Sobre estas variáveis a organização exerce controle.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.



Vejamos uma questão da FGV

ITEM 13. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO/2010)Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratégico no qual a empresa tenha lançado mão da Análise SWOT, serão estudados(as):

(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. (B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu negócio. (C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. (D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organização. (E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de pagamento frente às vendas.

Pessoal vamos ás alternativas:

A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da ferramenta Análise de SWOT. ERRADO.

B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT) preocupa-se com os ambientes internos e externo.

C. É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. D. São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO. E. Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.

Vejamos esta questão da FCC

ITEM 14. (FCC/METRÔ_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável

(A) externa e não controlável. (B) interna e não controlável. (C) interna e controlável. (D) externa e controlável. (E) interna híbrida.

Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a alternativa A

Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e



ameaças externas que surgem como conseqüência. O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:

Vejamos outra questão:

ITEM 15. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO/AREA ADMINISTRATIVA) A análise estratégica da organização envolve I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de

pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas.

II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças emergentes. III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e fraquezas, políticas governamentais e concorrência. IV. a análise das características internas da organização, identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, eficiência e humanização.

É correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas.



A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise do ambiente interno e não externo. A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência fazem parte do ambiente externo e não do interno. A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada nos elementos do planejamento estratégico.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.

Outra questão da FCC.

ITEM 16. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/ÁREA ADMINISTRATIVA A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar (A) missão; valores; resultados esperados e competências. (B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. (C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. (D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. (E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O gabarito é a alternativa E.

Seguindo, outra da FGV

ITEM 17. (FGV/FIOCRUZ/DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/2010) Planejamento estratégico pode ser entendido como o processo de elaboração e implementação de decisões a respeito do rumo futuro de uma organização. É considerado um processo essencial para a manutenção de uma organização, fornecendo, ainda, eficácia em todos os níveis e tipos de instituição. O processo de formulação da estratégia é realizado nos níveis superiores da organização, cujos valores acabam orientando a decisão final sobre seus rumos. Com relação à formulação da estratégia, analise os procedimentos a seguir.

I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da própria organização à espera das situações de mudança. II. Interpretar esse ambiente de mudanças em termos de oportunidades ou ameaças. III. Analisar a base de recursos da organização para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a missão organizacional comparando as oportunidades e ameaças do meio com os pontos fortes e fracos da organização. V. Estabelecer metas a serem perseguidas na missão, com base nos valores e responsabilidades da administração superior.

Assinale:



(A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.

Analisemos as alternativas: I. Perfeito, é a análise dos ambientes internos e externos, que como vimos é

realizada através da ferramenta Análise de SWOT. II. Correto. É necessário avaliar as ameaças e oportunidades do ambiente

externo e avaliar os impactos sobre a organização. III. Também Correto. É a análise dos pontos fortes e fracos da organização, em

função de sua tecnoestrutura. IV. Sim, a missão é função da análise realizada. É a perspectiva do desenho

estratégico realizada no planejamento estratégico. V. São os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos

estratégico, táticos e operacionais. Desta forma o gabarito é a alternativa E.

4. Formulários

Segundo Araújo, o formulário pode ser definido como um veículo que transporta informações de uma pessoa para outra, de uma unidade para outra, ou de uma empresa para outra. É a materialização do dado, da informação, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco período de tempo ou não.

4.1 Indicadores de Problemas da Análise e Desenho de Formulários

Os formulários não podem ser relegados a segundo plano, pois são importantes nos processos de trabalho, são conexões entre as diversas unidades das organizações. Alguns indicadores apontam para a necessidade de avaliação da sua elaboração e do uso que efeito destes instrumentos:

• Contínua dificuldade na compreensão e preenchimento;



• Permanência de problemas após a racionalização de trabalho (não incluindo a racionalização de formulário);

• Demora na utilização; • Formação de filas (em menor escala) na administração pública; • Prejuízos à gestão de processos, uma vez que serve de conexão

entre as unidades organizacionais.

4.2 Objetivos na Análise e Desenho de Formulários

O objetivo da análise de formulários não é somente corrigir falhas, mas também prover a organização de sistemas de transmissão, assimilação e armazenamento eficazes. Podemos especificar os seguintes objetivos nesta tarefa:

• Facilitar o fluxo de informações na empresa, com o mínimo custo e provendo os melhores resultados;

• Uniformizar procedimentos; • Centralizar controles, evitando dispersões e gasto

desnecessário de tempo; • promover a criação e o desenvolvimento do formulário; • fixar padrões uniformes para projeto e especificações físicas de

formulários; • Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que

colocam a organização em movimento; • compatibilizar sua ação com a experiência demonstrada pelo

pessoal (interno e externo à organização) em termos de seu preenchimento e manipulação;

• dar ao formulário o papel de agente integrador da informação na empresa

4.3 Estratégia na Análise e Desenho de Formulários

Para analisar os formulários utilizados e ajudar o processo de desenvolvimento dos mesmos é útil aplicar questionários preliminares aos usuários. Estes questionários podem ser divididos em três grupamentos distintos: questões abrangentes, específicas e de integração.

4.3.1. Questões Abrangentes



Questões abrangentes, que são as que versam sobre todos os formulários da organização:

• Os formulários usados por toda a empresa foram estudados por uma gerência ou por todas?

• A aprovação de formulários é centralizada em uma única gerência?

• Os formulários são codificados e classificados? • A gerência responsável pelos formulários verifica a necessidade

de se continuar com os formulários em uso? • Existe suprimento para 60 dias, por ex., de um formulário de

uso freqüente?

4.3.2 Questões Específicas

Questões específicas são aquelas a serem aplicadas ao formulário em estudo e, portanto, válidas apenas para o formulário:

• O objetivo está claramente colocado na parte superior? • O tamanho é apropriado para seu manuseio, incluindo seu

preenchimento? • O corte do formulário obedece aos padrões estabelecidos pela

ABNT? • Os lançamentos são feitos de forma a economizar esforços? • Se o formulário for preenchido pelo computador, o

espaçamento é adequado?

4.3.3 Questões de Integração

Questões de integração são as que abordam o formulário em estudo e as relações que mantêm com outros formulários e demais aspectos da empresa:

• Qual a importância do formulário em estudo no processo em que se situa?

• O formulário oferece condições de vir a compor um sistema de informações útil à organização?

• Num sistemas de Informações computadorizadas, o formulário em estudo tem alguma participação nesse sistema? Qual?



• Existe um Fluxograma de documentos do formulário em estudo?

• É comum funcionários de outras unidades solicitarem informações a respeito do formulário em estudo?

4.4 Etapas da Ação Estratégica

Após a etapa de aplicação preliminar de questionários o analista deverá iniciar seu trabalho de desenho (ou redesenho) dos formulários. Este trabalho consiste em:

• Inventário dos formulários existentes, classificação e codificação.

• Levantamento do fluxo de trabalho e da presença de Informações.

• Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulários existentes ou sua adaptação.

• Criação de novos formulários. • Teste dos formulários.

4.5 Técnicas para Análise de Formulários

São duas as técnicas para análise de formulários: a técnica periférica e a técnica comparativa.

4.5.1. Técnica Periférica

• Escalonamento das Informações por prioridade de consulta; • Ordenamento das Informações segundo sua origem; • Dimensionamento dos campos a serem preenchidos; • Atender o contraste das cores; • Cálculo de consumo e estabelecimento do estoque mínimo e

máximo; • Determinação do tempo de duração e freqüência de manuseio

do formulário.

4.5.2. Técnica Comparativa



• Exige do responsável pelo estudo, um conhecimento acima do razoável, do funcionamento da organização;

• Através da análise e discussão da comparação dos itens do formulário permite várias alternativas de ação possíveis na reformulação de formulários

4.6 Recomendações no uso de formulários

• Em formulários de uso interno, o nome da empresa é dispensável, bastando a utilização do logotipo, suficiente para a identificação;

• A redação deve ser clara, objetiva e acessível a quem responde, e não a quem pergunta;

• Não usar terminologia específica de certas áreas do saber; • Usar campos definidos para resposta; • Evitar linha pontilhada para resposta; • Prever o uso de equipamentos eletrônicos; • Usar as cores adequadamente; • Considerar o custo final da confecção do formulário; • Não esquecer a margem para arquivamento do formulário; • A linha contínua forte deve ser usada para separar categorias

de questões. • Usando siglas e abreviações, explicar seu significado. • Agrupar informações específicas que tenham correlação; • Utilize seqüência lógica na especificação dos dados: da direita

para a esquerda e de cima para baixo.

Vejamos algumas questões

ITEM 18. (CESPE - 2010 - MS - Administrador ) Com relação ao fluxo de informações em um formulário, é regra básica que elas estejam agrupadas em áreas específicas e que os conjuntos de informações se sucedam em uma sequência lógica: da esquerda para a direita e de cima para baixo.

Pessoal a afirmativa está CERTA! Vejam que é exatamente o que vimos acima na aula, preconizado no livro de Organização, Sistemas e Métodos de Luis Araújo.



ITEM 19. (CESPE/2008/MS/ GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROCESSOS) A elaboração de formulários envolve a análise de critérios que vão desde as informações a serem coletadas e armazenadas, até o tipo, a qualidade, a cor e o número de vias do papel a ser utilizado.

Pessoal a afirmativa está CERTA! A elaboração de formulários envolve a etapa de coleta de informações, realização de análise dos formulários e avaliação dos formulários existentes. Esta avaliação envolve aspectos físicos do formulário como as cores utilizadas,a gramatura do papel, se for o caso, e a quantidade de vias necessárias.

ITEM 20. (CESPE/2008/MS/ GESTÃO DA ESTRATÉGIA E PROCESSOS) A despeito dos recursos de tecnologia da informação, os formulários utilizados para a coleta de dados para o planejamento estratégico devem ser construídos em papel, de forma a permitir seu adequado arquivamento.

Pessoal a afirmativa está ERRADA! Vimos nas recomendações para elaboração de formulários que deve se considerar o uso de equipamentos eletrônicos. Se for possível usar formulário eletrônico, é mais racional e econômico que se faça isto.

5. Layout (Arranjo Físico)

O layout é a organização física ou arranjo físico dos recursos que ocupam espaço dentro da instalação de uma operação. O arranjo físico deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de informações relacionado com a distribuição de móveis, equipamentos e pessoas pelo espaço disponível, da forma mais racional possível. O arranjo físico acaba por influir na motivação, gerando maior ou menor eficiência no trabalho.

5.1 Indicadores de problemas no Layout

Seguem abaixo alguns indicadores de mau aproveitamento do espaço:

a) demora excessiva na obtenção de informações; b) fluxo confuso de trabalho;



c) má distribuição espacial pode gerar acúmulo de pessoas e documentos; d) má projeção de locais de trabalho; e) perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra;

5.2 Objetivos dos Estudos de Layout

• Obter um fluxo eficiente de comunicações administrativas dentro da organização;

• obter um fluxo de trabalho eficiente; • facilitar a supervisão; • reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa; • impressionar favoravelmente clientes e visitantes; • aumentar a flexibilidade para as variações necessárias.

O Gerente responsável pelo estudo deve recolher informações sobre:

• Detalhes do trabalho executado em cada unidade; • quantidade de pessoal empregado; • necessidade de comunicações entre as pessoas incluídas no

campo da análise; • necessidade de arquivamento e armazenagem; • isolamento auditivo e visual; • isolamento físico. • Intensidade de iluminação • Portas e Janelas • status obtido pela localização de mesas e cadeiras; • quantidade e tipos de máquinas e equipamentos.

ITEM 21. (TJ-SC - 2009 - Analista Administrativo) Quando um analista de Sistemas, Organização e Métodos desenvolve um estudo de arranjo físico dentro de uma organização, qual das alternativas NÃO deve ser considerada:

a) Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira eficiente, eficaz e efetiva. b) Tornar o fluxo de trabalho eficiente. c) Priorizar os colaboradores da área de Recursos Humanos. d) Procurar a melhor utilização racional da área disponível da empresa. e) Ter um ambiente favorável para o trabalho e o incremento da produtividade.



Pessoal, o gabarito é a alternativa C.

Vimos na aula que os estudos de layout são realizados para tornar mais eficiente o trabalho e os fluxos de pessoas e documentos. Alternativas A e B corretas. Também vimos que o estudo de layout objetiva racionalizar a disposição de móveis e equipamentos, visando incrementar a produtividade. Alternativas D e E corretas.

Não deve haver priorização de colaboradores em detrimento de outros. Todos devem ser tratados de forma semelhante para um melhor ambiente de trabalho.

Vejamos outra questão:

ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS – Administrador) O arranjo físico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo físico deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilização da área disponível, a redução da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo eficiente e eficaz da comunicação.

A afirmativa está CERTA! Perfeito! O layout pode interferir na motivação dos indivíduos como vimos em aula. Por conta disto deve-se procurar um arranjo que atenda os preceitos de eficiência e eficácia, e que satisfaça aos empregados, proporcionando-lhes conforto em suas atividades laborais.

5.3 Estratégia para o estudo de Layout

Para dar início ao estudo do melhor arranjo físico Araújo recomenda que sejam seguidos os passos abaixo:

• Calcular a área (necessária ou existente) • fazer a planta baixa; • verificar o fluxo de pessoas e papéis; • determinar a quantidade e natureza dos móveis e

equipamentos; • determinar a extensão e localização das instalações elétricas e

hidráulicas; • Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos; • apresentar as alternativas do novo Layout;



• implantação e acompanhamento, observando: o transtorno causado em função de mudanças físicas; adaptação do pessoal ao novo espaço adaptação do corpo social no espaço modificado; quais os novos fluxos de trabalho e as repercussões na distribuição do trabalho.

5.4 Tipos de Layout

São três os tipos de Layout apontados por Araújo: Layout em corredor, Layout em estação de trabalho (workstation) e Layout em espaço aberto. Vejamos os três tipos:

5.4.1. Layout em corredor

Vantagens: a) incentiva as relações de grupo; b) Ótimo quando o trabalho é realizado por pequenas equipes



Desvantagens: a) preço das divisórias; b) o espaço perdido na distribuição das salas.

5.4.2. Layout em espaço aberto

Vantagens: a) ajuda a comunicação b) quando há grande concentração humana Desvantagens: a) as tarefas não podem exigir alto grau de concentração b) difícil o controle disciplinar

5.4.3 Layout panorâmico



Vantagens: • Independência de ação; • Privacidade; • Envolvimento pessoal.

Desvantagens: (as mesmas do layout em corredor) a) preço das divisórias; b) o espaço perdido na distribuição das salas.

Não se trata de simples colocação de divisórias, pois:

• a divisória é transparente e não segue até o teto; • não há falta de privacidade pois existe a divisória; • o tratamento acústico reduz o ruído

Vejam abaixo na figura escaneada a exemplificação dos três tipos de layout









5.5 Recomendações no estudo de layout

• Colocar as unidades que realizam tarefas interrelacionadas o mais próximo possível;

• Colocar o supervisor em local que lhe permita observar facilmente o que acontece na área sob sua supervisão;

• separar as unidades que utilizam equipamentos ruidosos; • localizar as unidades que tem contato freqüente com o público

o mais perto possível das áreas de entrada; • Colocar arquivos e demais equip. freqüentemente usados o

mais próximo possível das pessoas que deles fazem uso; • Dotar os balcões de atendimento ao público de divisórias

internas ou mesmo gavetas para a guarda de materiais necessários;

• evitar o uso de gabinetes ou salas particulares, que só se justificam:

• para chefia de alta hierarquia • tarefas que exigem grande concentração natureza

confidencial ou reservada. • Utilizar área grande e contínua pois facilita a iluminação e a

supervisão; • Dispor as pessoas na mesma direção. Não colocar uma pessoa

em frente a outra; • aproximar as pessoas cujos serviços exijam troca freqüente de

dados ou contatos; • o transito de pessoas que se dirigem ao supervisor não deve

perturbar o trabalho dos demais; • criar um ambiente agradável e estético não é supérfluo; para iluminação contratar pessoas especializadas.



6. Manualização

Manuais são documentos que apontam como fazer, ou seja, tem como escopo ensinar a fazer o trabalho em uma organização.

6.1 Indicadores para o uso de manuais

Divulgação; Coordenação; Análise; e Treinamento.

6.2 Objetivo

O objetivo da manualização é permitir que a reunião de informações dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organização.

6.3 Estratégia para a manualização

A ação do gerente voltado à consolidação do uso correto de manuais implica o cumprimento de quatro etapas: ◦ itemizar os modelos manualizados; ◦ qualificar a manualização; ◦ elaborar o manual; e ◦ distribuir o manual.

6.4 Tipos e Técnicas de Manuais de Operações



Manual de instruções ◦ Instruções ◦ Origem ◦ Áreas de operação ◦ Justificativas das instruções.

Manual de normas e procedimentos ◦ Objetivo ◦ Classificação dos assuntos ◦ Preparo e emissão de normas ◦ Padrões para redação de comunicações normativas ◦ Modificação de normas

Manual de formulários ◦ Objetivo ◦ Freqüência ◦ Preenchimento ◦ Fluxograma, Interface, Anexos

Manual de processo ◦ Normas básicas ◦ Processo ◦ Interface

Manual de serviços (a) ◦ Normas básicas ◦ Roteiro de execução ◦ Roteiro de supervisão

Manual de serviços (b) ◦ Normas legais ◦ Roteiro de execução ◦ Formulários ◦ Interface ◦ Roteiro de supervisão



6.5 Tipos e Técnicas de Manuais de Organizações

Um manual de organizações é definido como o relatório formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicações e processo decisório inerentes a todas as unidades organizacionais da empresa. Mostram o que é a organização, como é a organização. Nesses manuais você tem a informação sobre a forma de atuação. Não aprende a fazer nada, mas aprende os fundamentos da organização.

Popper considera que os manuais das organizações tem as seguintes objetivos:

explicar os objetivos e diretrizes básicas da organização, sua penetração no mercado e na sociedade em geral;

relatar resumidamente a história da organização, desde a sua fundação até a atualidade;

demonstrar a estrutura organizacional da organização necessária para conseguir os objetivos e diretrizes traçadas;

definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura;

atender às exigências das normas internacionais (série ISO 9000 e 14000; e

contribuir para uma gestão de processos de alta qualidade.

Vejamos os tipos:

Manual de política ◦ Processo decisório (unidades de direção) ◦ Delegação de autoridade ◦ Processo decisório (unidades de assessoramento e de

execução de 1º e 2º níveis) ◦ Coordenação global ◦ Intervenção ambiental

• Manual de organização (a) – Políticas e diretrizes organizacionais – Estrutura orgânica – Competências – Estatutos e regimentos internos – Quadro de Pessoal



• Manual de organização (b) – Introdução – Objetivos do manual – Definição das finalidades e objetivos da organização – Organogramas parciais e global – Descrição por unidades – Descrição de cargos

• Manual de organização (c) • Objetivo • Estrutura Interna • Linhas de autoridade (Ascendente / Descendente) • Funções

• Manual de organização (d) • Preliminares • Quadro organizacional • Planos de ação (natureza estratégica / natureza

operacional) • Envolvimento ambiental (circunstancial / permanente) • Atuação individual-conceitual

6.6 Recomendações para a elaboração de manuais

• A elaboração do manual deve incluir: • uma abertura do texto (apresentação); • sumário de assuntos (chamado erroneamente de índice); • codificação numérica ou alfanumérica; e • gráficos explicativos. • Forma de impressão do texto; • Desenho do gabarito da folha; • Qualidade do papel • Cor do papel; • Perfuração da folha (quando for o caso); • Formato da folha-padrão; • Para a capa do manual deve ser considerado (quando for

o caso): tamanho; gravação e ferragens. • O uso de divisórias para separar os vários segmentos é

interessante (exceção: se apresentados em cores diferentes);



Os responsáveis pela sua elaboração devem deixar claro que se trata de um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na organização. A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual. No caso de aplicação virtual é essencial a constante divulgação pela intranet convidando a estrutura funcional a ler, questionar, aplicar, sugerir itens manualizados.

Vamos à uma questão:

ITEM 23. (CESPE/2007/SEBRAE_AC/CONSULTOR GERAL) A manualização do procedimento administrativo é o instrumento que permite a representação gráfica da seqüência lógica de um trabalho, caracterizando os responsáveis e as unidades organizacionais envolvidas.

Pessoal a afirmativa está ERRADA! O instrumento a que se refere o comando da questão é o fluxograma de processo. A manualização de procedimento administrativo é um instrumento para ensinar o que fazer, sobre determinado aspecto operaciOnal, aos membros de uma organização

Bom pessoal, chegamos ao final de nossa oitava aula.

Lembro que teremos mais duas aulas teóricas e uma aula extra de exercícios.

Até a próxima aula!



7. Lista de Questões






















ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. ( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. ( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.



( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. ( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V




a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII



c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV



















É correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III. (C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.



I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da própria organização à espera das situações de mudança. II. Interpretar esse ambiente de mudanças em termos de oportunidades ou ameaças. III. Analisar a base de recursos da organização para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a missão organizacional comparando as oportunidades e ameaças do meio com os pontos fortes e fracos da organização.



V. Estabelecer metas a serem perseguidas na missão, com base nos valores e responsabilidades da administração superior.

Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.



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ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS – Administrador)



O arranjo físico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo físico deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilização da área disponível, a redução da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo eficiente e eficaz da comunicação.


8. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10C D B A D CERTO D C D B11 12 13 14 15 16 17 18 19 20E E B A E E E CERTO CERTO CERTO21 22 23C CERTO ERRADO



9. Questões Comentadas







O gabarito é a letra C. É isto mesmo: Departamentalização é agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais. A letra A está errada. Não se trata de arranjos temporários para incorporação de tecnologia.

A letra B também está errada. Não se realiza a departamentalização para manutenção de poder.

A letra D também está errada. É justamente porque a organização se torna complexa que é feita a departamentalização, para simplificar a coordenação.

A letra E também está errada. Não podemos dizer que o agrupamento está relacionado aos equipamentos utilizados no processo produtivo. Podia ser por funções ou por produtos, mas por equipamentos não!


A alternativa A está ERRADA! A departamentalização funcional agrupa os especialistas por funções similares na organização. A alternativa B está ERRADA! A departamentalização por produto é o agrupamento das pessoas e tarefas de acordo com cada produto ou serviço. A alternativa C está ERRADA! A departamentalização por clientes é o agrupamento de tarefas e pessoas com foco em clientes ou consumidores específicos. A descrição feita é da departamentalização funcional.



O gabarito é a alternativa D! Está certo! Podemos ter o departamento de vendas para a região Sul e outro para a Região Norte.

A alternativa E está ERRADA! A departamentalização por fases do processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de departamentos.



A alternativa A está CERTA! Para ambientes instáveis precisamos de organizações orgânicas, flexíveis. Não podemos ter organizações mecânicas, rígidas. A alternativa B está ERRADA! Organizações mecânicas, altamente burocratizadas, tem dificuldade com mudanças. Portanto este é o gabaito da questão. A alternativa C está CERTA! Não vimos em aula, mas é bom guardar.Elementos essenciais da arquitetura organizacional: estrutura, RH, processos e sistemas informatizados. Está Certo. A alternativa D está CERTA! Vimos isto acima, ambientes estáveis, organizações mecânicas. A alternativa E está CERTA! Também vimos isto: organização mecânicas é sinônimo de estrutura burocrática rígida e vertical, ou seja, com poder de decisão centrado nos líderes.





Ficou fácil! Combinou dois tipos de estrutura a resposta é matricial, Normalmente a combinação é de estrutura funcional com a de produtos. O gabarito é a alternativa A.








O gabarito é a letra D. A afirmativa I está correta. É isto mesmo no modelo funcional os especialistas estão agrupados por áreas, assim enfatiza-se a eficiência operacional. A afirmativa II está errada. No modelo funcional o foco é estreito, baseado em condições homogêneas. A afirmativa III está errada. A base da divisão do trabalho do modelo matricial é o produto. O conhecimento é base do modelo funcional.


A afirmativa é CERTA! Existe a disponibilização de serviços especializados através dos órgãos de assessoria ou staff. A autoridade principal ainda está concentrada nos órgãos de linha. Estes órgão de assessoria prestam consultoria técnica, portanto a decisão da implementação é dos órgãos de linha.

ITEM 7. (ESAF/ EPPGG/2003) Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as afirmativas a respeito dos tipos tradicionais de organização. ( ) A estrutura funcional é caracterizada por uma autoridade funcional ou dividida de acordo com as funções exercidas por cada um dentro da organização. ( ) Na estrutura linha-staff a especialização é substituída por uma abordagem holística da organização onde cada setor é simultaneamente operação e assessoria.



( ) A estrutura linear é baseada na autoridade linear, que significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sem reparti-la com ninguém. ( ) Na estrutura linha-staff as áreas responsáveis pelos objetivos vitais da empresa estão ligadas em linha enquanto os órgãos de assessoria não possuem uma autoridade linear. ( ) A estrutura linear é caracterizada por uma ênfase na especialização. Cada órgão contribui com sua especialidade para a organização sem diluição da unidade de comando.

Escolha a opção correta. a) V, F, V, V, V b) F, V, F, V, F c) V, V, F, F, V d) V, F, V, V, F e) F, F, V, V, V A primeira assertiva é VERDADEIRA! Vimos na aula que a estrutura funcional é organizada por especialização por funções. A autoridade é baseada na especialização, e por isto é dividida. A segunda assertiva é FALSA! A estrutura linha-staff é a combinação da linear (ou simples) com a funcional, portanto não podemos falar em substituição da especialização uma vez que ela está presente na combinação. Outro erro é que também não há simultaneidade entre as funções de linha (operação) e assessoria. Estas são funções realizadas separadamente. A terceira assertiva é VERDADEIRA! Na estrutura linear a autoridade é altamente centralizada nos postos hierárquicos. A quarta assertiva é VERDADEIRA! É o que vimos em aula: a operação da empresa está ligada em linha, os órgãos de assessoria não utilizam autoridade linear nem o princípio escalar. A quinta assertiva é FALSA! A estrutura caracterizada pela especialização é a estrutura funcional. Atenção nisto galera! O gabarito é a alternativa D





Pessoal, para resolver rápido: Uma empresa brasileira atua na indústria de bebidas não alcoólicas, com diversas categorias de produto. Suas diretorias foram, inicialmente, estabelecidas visando à responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada região de atuação. Característica da Departamentalização Geográfica ou Divisional Geográfica, atuando de forma descentralizada. Recentemente, a empresa promoveu uma reestruturação e passou a definir, de forma centralizada, as estratégias para cada categoria de produto. As diretorias foram reestruturadas para que tivessem responsabilidade e autonomia na definição de estratégias para cada um dos produtos. Característica da Departamentalização por produtos ou Divisional por Produtos, onde cada diretoria-setor é responsável por um produto comercializado pela empresa. Sendo assim, o gabarito é a alternativa C.


a) AI – BIV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BV, AV – BIII b) AI – BV, AII – BII, AIII – BI, AIV – BIV, AV – BIII c) AI – BIII, AII – BII, AIII – BIV, AIV – BV, AV – BI d) AI – BV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BIV, AV – BI e) AI – BIV, AII – BIII, AIII – BII, AIV – BI, AV – BV

Vamos fazer a associação que vimos em aula: Burocracia mecanizada. A padronização de processos é o mecanismo primário de coordenação. AI com BV Estrutura simples - O mecanismo de coordenação é a supervisão direta. AII com BIII. Adhocracia. A coordenação ocorre por ajuste mútuo, com base na comunicação e contatos pessoais. AIII com BII Modelo Divisional. Aqui a coordenação é realizada por resultados. AIV com BIV Burocracia Profissional. Se baseia na padronização das habilidades como meio de coordenação. AV com BI

O gabarito é a alternativa D.






Pessoal, em concursos precisamos ganhar tempo na resolução de questões. Esta questão podemos “matar” sem perder tempo. Basta lembrar que Adhocracia corresponde a estruturas flexíveis que podem ser temporárias ou não, moldadas para adaptarem-se a mudanças e ser auto-geridas, em ambientes complexos e com necessidade de inovação, assim o item P equivale a estrutura III. Pronto já “matamos” a questão e seguimos em frente. O gabarito é a alternativa B.



Pessoal, o modelo organizacional celular é orgânico. Na qualidade de um modelo orgânico, possui características de um ser vivo, como uma organização orgânica, respondendo com flexibilidade e agilidade às demandas do ambiente. A organização celular não possui uma estrutura hierárquica tradicional e se organiza baseada em processos e em fluxos de energia, por equipes ligadas através de redes, com características multifuncionais. Assim, as organizações em redes desagregam suas principais funções em companhias separadas, que são interligadas por uma



pequena organização central, funcionando como uma teia de organizações, quebrando a estrutura verticalizada das organizações tradicionais por estruturas horizontalizadas, como parceiros de um mesmo negócio. A única alternativa que caracteriza este tipo de organização é a alternativa E, que é o gabarito. As demais opções são característicos dos modelos mecânicos.



A alternativa A está ERRADA! A estrutura matricial pressupõe a combinação de duas formas de estruturas, em geral é a combinação de uma estrutura funcional com outra de produtos ou projetos. Ora isto demonstra que é perfeitamente possível termos a adoção da técnica de gerenciamento de projetos na estrutura matricial. A alternativa B está ERRADA! Pense em um departamento de vendas regionalizado, que cuida da região Norte. A o mesmo tempo ele pode estar segmentado por produto. É o departamento do Produto Y para a região Norte. A alternativa C está ERRADA! As formas tradicionais de departamentalização, como a estrutura simples e a linear, estimulam a comunicação vertical, hierárquica. A alternativa D está ERRADA! É perfeitamente possível adota estruturas organizacionais inovadoras na administração pública. Temos exemplos de estruturas em rede em algumas organizações de governo, por exemplo. A alternativa E está CERTA! A departamentalização por fases do processo produtivo promove maior especialização horizontal, ou seja, maior número de departamentos.



Pessoal vamos ás alternativas:



F. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na perspectiva da ferramenta Análise de SWOT. ERRADO.

G. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questão (SWOT) preocupa-se com os ambientes internos e externo.

H. É elemento externo, portanto incompleto. ERRADO. I. São elementos internos. Portanto está incompleto. ERRADO. J. Está incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa B.



Muito fácil pessoal! Como vimos sobre as ameaças e oportunidades do ambiente externo a organização não exerce controle. Portanto o gabarito é a alternativa A




É correto o que consta APENAS em (A) II e V. (B) I, II e III.



(C) III, IV e V. (D) III e IV. (E) I, IV e V.

A afirmativa I está CERTA! Perfeito, esta é a idéia da ferramenta Análise de SWOT. Preparar planos para a organização em face das análises realizadas. A afirmativa II está ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da análise do ambiente interno e não externo. A afirmativa III está ERRADA! Políticas governamentais e concorrência fazem parte do ambiente externo e não do interno. A afirmativa IV está CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente interno. A afirmativa V está CERTA! Exatamente, a análise ambiental está baseada nos elementos do planejamento estratégico.

Sendo assim, o gabarito é a alternativa E.


Quem estudou, como eu e você, mata essa fácil, fácil! Pessoal, Análise de SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaças e Oportunidades. O gabarito é a alternativa E.


I. Examinar minuciosamente o ambiente externo e o da própria organização à espera das situações de mudança. II. Interpretar esse ambiente de mudanças em termos de oportunidades ou ameaças. III. Analisar a base de recursos da organização para identificar os respectivos pontos fortes e pontos fracos. IV. Definir a missão organizacional comparando as oportunidades e ameaças do meio com os pontos fortes e fracos da organização.



V. Estabelecer metas a serem perseguidas na missão, com base nos valores e responsabilidades da administração superior.

Assinale: (A) se somente os procedimentos I e III estiverem corretos. (B) se somente os procedimentos I e II estiverem corretos. (C) se somente os procedimentos II, III e V estiverem corretos. (D) se somente os procedimentos I, III e IV estiverem corretos. (E) se todos os procedimentos estiverem corretos.

Analisemos as alternativas: VI. Perfeito, é a análise dos ambientes internos e externos, que como vimos é

realizada através da ferramenta Análise de SWOT. VII. Correto. É necessário avaliar as ameaças e oportunidades do ambiente

externo e avaliar os impactos sobre a organização. VIII. Também Correto. É a análise dos pontos fortes e fracos da organização,

em função de sua tecnoestrutura. IX. Sim, a missão é função da análise realizada. É a perspectiva do desenho

estratégico realizada no planejamento estratégico. X. São os objetivos organizacionais, que podem ser divididos em objetivos

estratégico, táticos e operacionais. Desta forma o gabarito é a alternativa E.


Pessoal a afirmativa está CERTA! Vejam que é exatamente o que vimos acima na aula, preconizado no livro de Organização, Sistemas e Métodos de Luis Araújo.


Pessoal a afirmativa está CERTA! A elaboração de formulários envolve a etapa de coleta de informações, realização de análise dos formulários e avaliação dos formulários existentes. Esta avaliação envolve aspectos físicos do formulário como as cores utilizadas,a gramatura do papel, se for o caso, e a quantidade de vias necessárias.




Pessoal a afirmativa está ERRADA! Vimos nas recomendações para elaboração de formulários que deve se considerar o uso de equipamentos eletrônicos. Se for possível usar formulário eletrônico, é mais racional e econômico que se faça isto.



Pessoal, o gabarito é a alternativa C.

Vimos na aula que os estudos de layout são realizados para tornar mais eficiente o trabalho e os fluxos de pessoas e documentos. Alternativas A e B corretas. Também vimos que o estudo de layout objetiva racionalizar a disposição de móveis e equipamentos, visando incrementar a produtividade. Alternativas D e E corretas.

Não deve haver priorização de colaboradores em detrimento de outros. Todos devem ser tratados de forma semelhante para um melhor ambiente de trabalho.

ITEM 22. (CESPE - 2010 - MS – Administrador) O arranjo físico de uma unidade produtiva impacta positivamente ou negativamente seu clima organizacional. Para tanto, um projeto de arranjo físico deve considerar, entre outros aspectos, o fluxo de trabalho eficiente, a melhor utilização da área disponível, a redução da fadiga do empregado no desempenho das tarefas e o fluxo eficiente e eficaz da comunicação.

A afirmativa está CERTA! Perfeito! O layout pode interferir na motivação dos indivíduos como vimos em aula. Por conta disto deve-se procurar um arranjo que atenda os preceitos de eficiência e eficácia, e que satisfaça aos empregados, proporcionando-lhes conforto em suas atividades laborais.




Pessoal a afirmativa está ERRADA! O instrumento a que se refere o comando da questão é o fluxograma de processo. A manualização de procedimento administrativo é um instrumento para ensinar o que fazer, sobre determinado aspecto operaciOnal, aos membros de uma organização

10. Bibliografia

1. Comportamento Organizacional;a dinâmica do sucesso das organizações. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Griffin, Ricky W.;Moorhead, Gregory.São Paulo: Ática, 2006.

3. Introdução à Administração. Maximiano, Antônio César Amaru. São Paulo: Atlas, 2008.

4. Gestão de Pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Chiavenato,Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

5. Organizações: Teoria e Projetos. Daft, Richard.São Paulo: Thomson Learning,

7. Organizacao Sistemas e Metodos Vol.2 - Luis Cesar G. de Araújo.Ed. Atlas.

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