Aula 5 planejamento estratégico de gestão de pessoas

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RECURSOS HUMANOS IRECURSOS HUMANOS I

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AULA5



PorPor favorfavor ajustemajustem seusseus celularescelulares

no no modomodo silenciososilencioso..

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� Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

� Parte II: Agregando Pessoas

� Parte III: Aplicando Pessoas

� Parte IV: Recompensando Pessoas

� Parte V: Desenvolvendo Pessoas

� Parte VI: Mantendo Pessoas

� Parte VII: Monitorando Pessoas

� Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas

Sumário Resumido



� Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.

� Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmicoe Competitivo.

� Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

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Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

� Missão� Visão� Objetivos Organizacionais� Estratégia Organizacional� Os Desdobramentos da Estratégia� Planejamento Estratégico de GP� Modelos de Planejamento de GP� Modelos Operacionais de Planejamento de GP� Modelos Táticos de Planejamento de GP� Modelos Estratégicos de GP� Fatores que Intervêm no Planejamento de GP� Apreciação Crítica do Planejamento de GP� Níveis de Atuação da Gestão de Pessoas



3.1. Os valores básicos de algumas organizações.

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Dessler1 refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura identificaros valores fundamentais adotados pelas empresas. Os pesquisadores sugerem que o alicercede uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:

1. Poder. A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãoso destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.

2. Elitismo. A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos paracargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor doelitismo: os bons devem ir para o topo.

3. Recompensas. A gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valorda recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.

4. Eficácia. A gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Elaadota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.

GP de Hoje

Os Valores Organizacionais.



5. Eficiência. A gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas econstantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer corretamente as coisas.

6. Economia. Cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota ovalor da economia: nada é grátis. O almoço nunca é gratuito.

7. Imparcialidade. A gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos daspessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e eqüidade: quem cuida, vence.

8. Espírito de equipe. A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficazde equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.

9. Lei e ordem. A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regrasapropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.

10. Defesa. A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida.Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.

11. Competitividade. A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para sercompetitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível.Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.

12. Oportunismo. As oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quandoenvolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo:quem arrisca vence.

GP de Hoje

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3.2. O caráter futurístico da visão organizacional.



3.3. Exemplo de visão de uma empresa do ramo de transportes urbanos.

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Muitas organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgartanto interna como externamente a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo,mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco orientado para amodernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente. O Itaú divulga internamente suavisão para proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans das grandes empresasquase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance. AMotorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte da sua vida. A Microsoft:mais poder para quem trabalha. A Chevron: o símbolo de parceria. A IBM: soluções paraum mundo pequeno. A TAM: um estilo de voar. A Volkswagen: você conhece, você confia.

Agora, pense bem: qual o slogan adequado para a organização em que vocêtrabalha? Ou então, qual a visão que você acha que sua empresa deseja construir para oseu futuro? Qual é, afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda não pensounisso, certamente ela já está atrasada com relação à sua concorrência. E ao seu negócio.

GP de Hoje

O Slogan das Organizações para Retratar sua visão



As organizações são unidades sociais que procuram atingir objetivos específicos.Segundo Etzioni, a sua razão de ser é servir a esses objetivos. Um objetivo da organizaçãoé uma situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos organizacionais têm váriasfunções:

1. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma orientação que a organizaçãoprocura seguir e definem linhas-mestras para a atividade dos participantes.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organizaçãoe até a sua existência.

3. Servem como padrões através dos quais os participantes e os estranhos a ela podemcomparar e avaliar o êxito da organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.

4. Servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade daorganização ou de seus órgãos, ou ainda de seus participantes.

Para que Servem os Objetivos Organizacionais?

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3.4. Exemplos de objetivos rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento.



Estratégia Organizacional

1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da amplaparticipação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivosenvolvidos.

2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Nesse sentido,ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionaisde longo prazo.

3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Istosignifica que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados eintegrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégiaorganizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muitomais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não umconjunto de ações isoladas e fragmentadas.

4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprendecom a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e queutilizam sua bagagem de conhecimentos.

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3.5. A formulação estratégica organizacional.



3.6. Modelo de planejamento estratégico.

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3.7. Os desdobramentos da estratégia empresarial.



3.8. As três orientações do planejamento estratégico.

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3.9. Os passos no planejamento estratégico de GP.



3.10. Comparação de estratégias de GP com estratégias empresariais.

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3.11. Comparação de perfis estratégicos.



3.12. Bases do planejamento estratégico de GP.

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3.13. Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e de GP.



3.14. As alternativas de planejamento estratégico de GP.

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3.15. Modelo de substituição de postos-chave.



3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoal.

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3.17. Modelo de planejamento operacional integrado.



3.18. Modelo de planejamento operacional integrado.

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3.19. O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico.



Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mêsde = ---------------------------------------------------------------------------------------

Absenteísmo Nº médio de colaboradores x Nº de dias de trabalho no mês

Índice de Absenteísmo

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Tipos de desligamentos1. Desligamento por iniciativa do colaborador ocorre quando um funcionário decide por

razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão dedesligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com otrabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é,no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambientede trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar odesligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendemreduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a umcorte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo dotempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.

2. Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organizaçãodecide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades,seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. Asmudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamentode tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessasmudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões,a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagemprofissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável,as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, paraevitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveisações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado detrabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo derecolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seusex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.



Índice de Rotatividade

Índice Nº de colaboradores desligadosde = ------------------------------------------------------

Rotatividade Efetivo médio da organização

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3.20. Os custos de reposição em função da rotatividade.



Como Processar a Entrevista de Desligamento

A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fimde serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:

1. Salário2. Tipo de trabalho3. Benefícios sociais4. Quantidade ou programação de trabalho5. Oportunidades de crescimento e de carreira6. Relacionamento com os gerentes7. Relacionamento com os colegas8. Reconhecimento pelo trabalho9. Tipo de supervisão recebida10. Condições ambientais de trabalho11. Condições psicológicas de trabalho12. Treinamento e desenvolvimento

Além disso, a entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: sefoi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa daempresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por áreaou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam àrotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentidode reduzi-la.

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A rigor, o Planejamento Estratégico de GP deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:

1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui?2. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer?

Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:

1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar competências, isto é, buscar lá fora e agregar talentos que disponham de tais competências.2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe?Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organizaçãoe desenvolver talentos para que adquiram tais competências.

No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.

Competências Essenciais da Organização



Apreciação crítica do planejamento de GP.Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar

e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização aosucesso. Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados. Apesquisa conduzida pelo Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da Fundação Instituto deAdministração – mostra que os princípios mais relevantes que deverão orientar o modelo de gestão depessoas nos próximos cinco anos são os seguintes:

1. Nos aspectos considerados de altíssima relevância figuram duas diretrizes:a. Gestão de GP contribuindo com o negócio da empresa. Trata-se de um esforço que já vem sendoaplicado em muitas organizações e é avaliado como de média complexidade.b. Gestão por competências. Outro esforço em que as organizações se encontram menos ajustadas, apesar

de ser avaliado como de média complexidade.

2. Nos aspectos considerados muito importantes estão:a. Comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais.b. Gestão do conhecimento. Pouco aplicada e considerada de alta complexidade. Poucos profissionaissabem qual é exatamente o papel do GP diante do desafio de implementá-la.c. Criatividade e inovação contínuas no trabalho.d. Modelo de gestão múltiplo envolvendo diferentes vínculos de trabalho (pessoal permanente,pessoal temporário, pessoal de terceiros).e. Autodesenvolvimento das pessoas.

Os profissionais consultados pela pesquisa indicam que o processo de reflexão sobre o papel daárea de GP deve tornar-se uma prática permanente. Além disso, a gestão estratégica de GP terá papelprioritário.Para tanto, é essencial que a área tenha entre suas atribuições a função de criar as condiçõesnecessárias para que não só o corpo gerencial, mas também os especialistas de GP estejam engajados naformulação e implantação da estratégia da empresa. Atuar com foco em talentos e não a partir de políticas éoutra tendência estratégica, ao lado do apoio aos processos de mudança cultural indispensáveis ao momentoatual vivido pela maior parte das empresas.

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3.21. Os níveis de atuação da Gestão de Pessoas.



3.22. Os níveis de atuação da GP.

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