Planejamento estratégico

de pessoas

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL X PLANEJAMENTO DE RH

O QUE É GESTÃO POR RESULTADOS?

A cada nível hierárquico, o líder reúne-se com os líderes que lhe são

imediatamente subordinados e, juntos, eles estabelecem os objetivos a

serem cumpridos.

PASSOS DA GR:

1- Estabelecer objetivos a serem alcançados;

2- Indicar métricas para monitorá-los;

3- Avaliar os objetivos regularmente, dando reinicio ao processo.

Planejamento estratégico e recursos humanos

Níveis de planejamento estratégico

Planejamento estratégico e recursos humanos

ETAPAS

1ª ETAPA: missão, visão e valores

2ª ETAPA: análise ambiental

3ª ETAPA: análise interna

4ª ETAPA: formulação da estratégia

5ª ETAPA; implementação da estratégia

6ª ETAPA: Avaliação e análise

Planejamento estratégico e recursos humanos

1ª ETAPA: missão, visão e valores

MISSÃO: é a finalidade básica da organização

A missão da Merck é fornecer à sociedade produtos e serviços

superiores, desenvolvendo inovações e soluções que melhorem a

qualidade de vida e satisfaçam as necessidades dos clientes, e também

fornecem aos funcionários oportunidades significativas de trabalho e

progresso.

VISÃO: perspectiva de direção futura

VALORES: crenças e os princípios estabelecidos que a companhia

utiliza como base para tomar suas decisões

Planejamento estratégico e recursos humanos

1ª ETAPA: missão, visão e valores

VALORES: crenças e os princípios estabelecidos que a companhia

utiliza como base para tomar suas decisões

Valores da Starbucks:

• Proporcionar um excelente ambiente de trabalho e assegurar que as

pessoas tratem umas às outras com respeito e dignidade;

• Aplicar os mais elevados padrões de excelência para a compra, a

torrefação e o fornecimento do nosso café fresco;

• Tornar os clientes entusiasticamente satisfeitos, continuamente.

Planejamento estratégico e recursos humanos

2ª ETAPA: Análise ambiental

1. Fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e

globais;

2. Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e

inovações

3. Questões legais e políticas, incluindo legislação e normas

administrativas.

4. Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do

escritório;

5. Questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e

prioridades educacionais;

6. Tendências demográficas e de mercado de trabalho, incluindo

estilo de vida e escolaridade.

Planejamento estratégico e recursos humanos

2ª ETAPA: Análise ambiental

Oferta externa de pessoal- mercado de trabalho

QUAL O PERFIL DO ADMINISTRADOR DA ATUALIDADE?

Planejamento estratégico e recursos humanos

3ª ETAPA: Análise interna

A análise interna se focaliza especialmente nos três C: cultura,

competências e composição.

As auditorias culturais servem para avaliar em que medida os valores

cruciais são adotados e demonstrados pelos funcionários em toda a

organização.

A auditoria cultural pode incluir as seguintes questões:

1. Como os funcionários usam o seu tempo?

2. Como eles interagem?

3. A empresa aplica o empowerment?

4. Qual o estilo de liderança predominante?

5. Como os funcionários progridem na empresa?

Planejamento estratégico e recursos humanos

3ª ETAPA: Análise interna

Competências centrais: conjunto de capacidades e conhecimentos

integrados em uma organização, que a distinguem de seus concorrentes

e proporcionam valor para os clientes.

EXEMPLOS:

Federal Express: CC- roteamento de entrega de encomendas e as

relações com funcionários

Mc Donald´s: CC- eficácia gerencial e treinamento

Planejamento estratégico e recursos humanos

3ª ETAPA: Análise interna

As pessoas como um recurso estratégico

As organizações podem atingir uma vantagem competitiva equilibrada

por meio de pessoas, se elas puderem satisfazer aos seguintes critérios:

OS RECURSOS DEVEM ESTAR DISPONÍVEIS

OS RECURSOS PRECISAM SER RAROS

OS RECURSOS DEVEM SER DIFÍCIES DE SER IMITADOS

OS RECURSOS PRECISAM SER ORGANIZADOS.

Ex: A Disney e a Starbucks são conhecidas por criar culturas únicas,

que conseguem captar o máximo potencial de seus funcionários.

Planejamento estratégico e recursos humanos

3ª ETAPA: Análise interna- A arquitetura do capital humano

Os gerentes precisam tomar as decisões difíceis sobre quem deve ser

empregado efetivo, quem deve ser terceirizado e como gerenciar

pessoas com diferentes habilidades que ofereçam diferentes

contribuições para a empresa.

Tendências gerais:

TRABALHADORES PORTADORES DE COMPETÊNCIAS

ESSENCIAIS;

FUNCIONÁRIOS QUE OCUPAM CARGOS TRADICIONAIS

FUNCIONÁRIO CONTRATADOS

ALIANÇAS/PARCERIAS

Planejamento estratégico e recursos humanos

PREVISÃO DE DEMANDA DE FUNCIONÁRIOS

Estabelecimento dos objetivos de RH

Fórmula geral

Atividade negocial= qtde de empregados x produtividade por

empregado

Exemplos genéricos

Receita de vendas=

Número de vendedores

X $ por vendedor

Níveis de produção = Número de horas trabalhadas

X Resultado por hora/produção

Custos operacionais = Número de empregados

X custo trabalhista/empregado

Cruzando a análise da demanda com a análise da oferta interna, o

profissional de RH pode chegar a uma destas conclusões:

A demanda supera a oferta: antes de pensar em contratar, deve-se

pensar em aumentar o nível de produtividade por funcionário ou no

tempo trabalhado;

A oferta supera a demanda: leva às mais difíceis soluções de RH, pois

corte deverão ser feitos. Ex: redução de hora extra, trocar profissionais

mais onerosos por temporários, etc.

4ª Etapa: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A análise SWOT ajuda os gerentes a combinarem diversas fontes de

informações em uma estrutura mais ampla para possibilitar a análise.

Estratégia de baixo custo: competir com base em produtividade e

eficiência

- Uma estratégia de baixo custo significa manter seus custos

suficientemente baixos para que vc possa oferecer um preço

atrativo;

- Baixos custos tem relação com produtividade e com RH. A

excelente produtividade obtida são o resultado do pagamento de

altos salários para seus funcionários.

Planejamento estratégico e recursos humanos

4ª Etapa: FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Estratégia de diferenciação: esta estratégia tem como bse a alta

qualidade dos produtos, características inovadoras, velocidade de

distribuição no mercado, ou no fornecimento de serviço de nível

superior.

As companhias que se dedicam a serviços precisam identificar e

garantir meios de capacitar seus funcionários para um atendimento

superior ao cliente.

Estratégia funcional: garantindo o alinhamento com a política de RH.

Pode ser de dois tipos: externo e o interno.

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5ª Etapa: IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A estrutura clássica dos sete “S”

Equilibrando as considerações de oferta e de demanda: cumprimento

de horas extras pelos funcionários, a recontratação de trabalhadores

demitidos e o uso de funcionários temporários

Tomando a decisão de demitir: tempo de casa ou desempenho

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5ª Etapa: AVALIAÇÃO E ANÁLISE

Benchmarking

Medindo o alinhamento estratégico

Assegurando a flexibilidade estratégica para o futuro

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PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Questão de planejamento Abordagem diagnóstica

Onde estamos agora? Diagnóstico das condições organizacionais

e externas e das características dos empregados

Onde queremos estar? Estabelecimento dos objetivos de RH, baseados na

eficiência e na ética, de acordo com os interesses

dos principais acionistas da empresa.

Como chegaremos lá? Escolha das atividades de RH e alocação dos RH

necessários

Como nos saímos? Avaliação dos resultados por meio do diagnóstico

das novas condições, de acordo com os objetivos,

e reinício do processo.

Onde estamos agora?

Planejamento estratégico e recursos humanos

DIAGNÓSTICO: o ambiente externo, o ambiente organizacional e a

situação dos empregados

Análise do ambiente externo:

Intervenção do Estado nas relações de emprego- através de políticas

econômicas que impactam o mercado de trabalho e na formulação de

leis e regulamentações trabalhistas.

Crescente diversidade da população empregada: o RH deve estar

preparado para recrutar e integrar pessoas de capacidades, culturas e

etnias diferentes.

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Características dos empregados

Pesquisa de clima organizacional

Nível de absenteísmo: tempo de trabalho perdido em razão de faltas

Fórmula= Num. De faltas no mês / Número médio de funcionários x

número de dias úteis no mês;

Rotatividade ou turnouver: um alto índice de rotatividade é

preocupante mesmo sendo voluntário ou involutário.

Fórmula = número de afastamentos x 100 / número médio de

funcionários

Estabelecimento dos objetivos de RH

Fórmula geral

Atividade negocial= qtde de empregados x produtividade por

empregado

Exemplos genéricos

Receita de vendas=

Número de vendedores

X $ por vendedor

Níveis de produção = Número de horas trabalhadas

X Resultado por hora/produção

Custos operacionais = Número de empregados

X custo trabalhista/empregado

Cruzando a análise da demanda com a análise da oferta interna, o

profissional de RH pode chegar a uma destas conclusões:

A demanda supera a oferta: antes de pensar em contratar, deve-se

pensar em aumentar o nível de produtividade por funcionário ou no

tempo trabalhado;

A oferta supera a demanda: leva às mais difíceis soluções de RH, pois

corte deverão ser feitos. Ex: redução de hora extra, trocar profissionais

mais onerosos por temporários, etc.