FUNDAO CULTURAL DR. PEDRO LEOPOLDO Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo Mestrado Profissional em Administrao

GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS: IMPLANTAO E CONSOLIDAO

WELTON CARVALHO

PEDRO LEOPOLDO - MG 2010

WELTON CARVALHO

GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS: IMPLANTAO E CONSOLIDAO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administrao das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

rea de Concentrao: Gesto da Inovao e Competitividade.

Orientador: Prof. Dr. Cludio Paixo Anastcio de Paula

Co-orientador: Prof. Dr. Domingos Antnio Giroletti.

PEDRO LEOPOLDO FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDO - UNIPEL

2010

Especialmente a minha famlia, que de forma incondicional me apoiou e

incentivou na realizao deste sonho.

Aos meus pais e irmos, pelo amor e pela criao digna e responsvel.

minha esposa, Suzana, pelo amor e pelo apoio irrestrito.

Aos meus filhos, Maria Elisa, Maria Cristina e Vinicius, pela compreenso e alegria.

Ao pessoal da Semco, por mostrar um mundo coorporativo diferente.

Aos meus amigos, por serem mais que amigos.

Ao Denilson, por ser um irmo de alma.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, professor Cludio Paixo, por me mostrar o melhor caminho neste trabalho, pela tranquilidade, tica, profissionalismo no compartilhamento de seus conhecimentos. Tenho a certeza de que conquistei mais um grande amigo.

Ao meu co-orientador, professor Domingos Giroletti, pelos ensinamentos e pelo constante incentivo ao meu desenvolvimento de competncias essenciais, no s para minha carreira, mas para toda minha vida. Igualmente, tenho a certeza de que cativei mais um grande amigo.

Aos professores do Mestrado: Celeste, Lcio e Sudano (in memoriam), pelos ensinamentos preciosos, que me fizeram crescer como ser humano.

Aos amigos de mestrado: Pedro, Ciro, Isabella, Patricia, Emerson, Sergio, Nelmo, Paulo, Juliana, Simone e Luis, meus sinceros agradecimentos por fazerem parte da minha histria de vida.

Ao Jorge Lima, meu mestre no ambiente coorporativo e que desde que o conheci tem minha admirao e se tornou meu grande amigo.

Angela, por me incentivar e me mostrar como o ser humano importante no contexto organizacional.

Ao Tiago Alves, por ter me deixado compartilhar do seu crescimento profissional e humano e ter se tornado uma referncia profissional e de amizade na minha vida.

Em especial, ao Ricardo Frank Semler, que me inspirou neste trabalho e deixou as portas da empresa abertas para o desenvolvimento da pesquisa. Agradeo a ele tambm por me deixar fazer parte da histria da Semco.

Ao Clovis, Flor, Adir, Alignani, Laura, que aceitaram participar desta pesquisa e pela contribuio de forma mpar no desenvolvimento do trabalho, meu muito obrigado.

Ao Pessoal da Semco, meu muito obrigado por me deixar fazer parte desta famlia.

Ao pessoal da minha equipe de trabalho, meu sincero respeito e admirao.

Mesmo que as pessoas mudem e suas vidas se reorganizem, os amigos devem ser amigos para sempre, mesmo que no tenham nada em comum, somente compartilhar as mesmas recordaes.

Vincius de Moraes.

RESUMO

A gesto participativa tem sido objeto de estudo de vrios autores, empresrios e consultores em todo o mundo, principalmente aps a dcada de 1980. As mudanas que ocorrem atualmente no ambiente organizacional, tm levado as empresas e s pessoas a reformularem seus conceitos de participao nas tomadas de deciso e na estruturao de estratgias organizacionais que promovam diferencial competitivo. No Brasil, uma das empresas pioneiras no desenvolvimento e na implantao de um modelo de gesto participativo tem sido a Semco, que desde a dcada de 1980 vem promovendo mudanas em sua forma de gesto, com impactos significativos no que diz respeito ao clima organizacional, rentabilidade, ao crescimento empresarial e em funo desses indicadores, tem angariado reconhecimento nacional e internacional como empresa de diferencial competitivo. Esta pesquisa foi realizada na Semco Equipamentos, buscando descrever a histria da empresa e a estratgia de implantao do modelo de gesto participativa. Foram colhidos depoimentos dos principais atores que participaram desse processo e tambm foram utilizados documentos internos da organizao para dar sustentabilidade ao estudo. Com base nas anlises dos depoimentos, pode-se descrever os fatos importantes que caracterizam a construo desse modelo de gesto e identificar quais as crenas compartilhadas atualmente pelo pessoal da Semco e que se imcorporaram cultura da empresa. A compreenso desse processo poder ajudar as pessoas e as organizaes a refletirem sobre a gesto participativa, promovendo mudanas no ambiente de trabalho, transformando-o em um lugar de satisfao e no de sofrimento.

Palavras-chave: Gesto participativa. Diferencial competitivo. Estratgias organizacionais.

ABSTRACT

Participatory management has been object of study of several authors, entrepreneurs and consultants around the world, mainly after the 1980s. The changes currently taking place in the organizational environment have led companies and individuals to reformulate their concepts of participation in decision making and the structuring of organizational strategies that promote competitive advantage. In Brazil, one of the pioneers in the development and implementation of a participatory management model has beem Semco, which since the 1980s promotes real change in management, achieving significant results with regard to organizational climate, profitability, business growth and national and international recognition as a competitive company. This research was performed at Semco Equipment and describes the companys history and its strategy of implementation of participatory management model. In order to give support to the research, testimonies of the principal actors who participated in this process were collected as well as the analysis of information and internal documents of the organization. Basead on the analysis of the statements, one can describe the important facts that characterize this model of management and identify the beliefs that are currently shared by the staff of Semco that is certainly already part of what we can call the company culture. Understanding this process can help people and organizations to reflect on the participatory management, promoting changes in the work environment, turming it into a place of satisfaction and not suffering.

Keywords: Participatory management. Competitive edge. Organizational strategies.

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 Paralelo entre as teorias X e Y, de Douglas McGregor.................... 32 Quadro 2 Sistemas administrativos de Rensis Likert....................................... 33 Quadro 3 Origens de autores que abordam o tema administrao

participativa...............................................................................................

42 Quadro 4 Gesto da Semco Quadro comparativo por

perodo......................................................................................................

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANPAR Associao Nacional de Administrao Participativa DO Desenvolvimento organizacional ERM Environmental Resources Management EUA Estados Unidos da Amrica GPS Grupos participativos Semco RGIS Resource Geographic Information System RH Recursos Humanos UNIPEL Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo USP Universidade de So Paulo

SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................... 12 1.1 Contextualizao do problema................................................................... 12 1.2 Objetivos..................................................................................................... 18 1.2.1Objetivo geral............................................................................................ 18 1.2.2 Objetivos especficos............................................................................... 18 1.3 Justificativa................................................................................................. 18 1.4 Metodologia................................................................................................ 19 1.5 Estrutura do texto........................................................................................ 22

2 REFERENCIAL TERICO............................................................................ 24 2.1 Abordagens e contextualizaes sobre administrao.............................. 24 2.1.1 Viso mecanicista sobre administrao.................................................. 25 2.1.2 Viso humanista sobre administrao..................................................... 28 2.1.3 Viso sistmica e contingencial sobre administrao............................. 35 2.2 Participao no trabalho............................................................................. 37 2.3 Administrao participativa: viso contempornea sobre administrao.. 38 2.4 Contextualizao e conceitos para o tema gesto participativa................. 41 2.4.1 Contextos da gesto participativa............................................................ 41 2.4.2 A gesto participativa, segundo acadmicos........................................... 45 2.4.3 A gesto participativa, segundo consultores e empresrios prticos...... 49

3 IMPLANTAO DA GESTO PARTICIPATIVA NA SEMCO EQUIPAMENTOS.............................................................................................

54 3.1 A criao da Semco e a gesto do engenheiro Curt Semler, seu fundador............................................................................................................

54 3.2 A Semco sob a gesto de Ricardo Frank Semler....................................... 57 3.3 Estratgia de implantao da gesto participativa da Semco.................... 60

4 A CONSOLIDAO DA GESTO PARTICIPATIVA DA SEMCO................ 76 4.1 Resultados que a gesto participativa alcanou na Semco....................... 79

5 CONSIDERAES FINAIS........................................................................... 83

REFERNCIAS................................................................................................. 91

ANEXO.............................................................................................................. 97

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1 INTRODUO

1.1 Contextualizao do problema

Desde a dcada de 1950, mais efetivamente nos anos 1980 e 1990, o mercado empresarial tem se deparado com significativas mudanas em todo o mbito organizacional. A partir dessas mudanas, os referenciais que contemplam as dimenses conceitual, estrutural, poltica e social se transformaram. Com a utilizao de novas ferramentas de gesto, as organizaes e pessoas conquistaram relaes de trabalho mais humanas, traduzidas tanto na melhoria das polticas de gesto de pessoas quanto na obteno de resultados, tais como mais respeitabilidade, produtividade, melhor ambiente de trabalho, viso para o crescimento e qualificao dos profissionais.

Conceitos, modelos e informaes passam por mudanas a todo momento e conviver com elas tornou-se um desafio para as pessoas e organizaes, conforme afirma Malvezzi (2009). Entre essas mudanas, o autor chama a ateno para a evoluo do conhecimento e da tecnologia, que tem disponibilizado vrios instrumentos reconhecidamente eficazes para a realizao de diferentes fins. Entretanto, no se identifica uma tecnologia especfica como um caminho eficaz para acelerar o crescimento profissional.

As empresas, atualmente, esto enfrentando desafios ligados o aumento da competitividade. A facilidade de acesso s mais diversas informaes advindas da modernizao da tecnologia tem provocado constante e crescente busca por inovao e por melhores resultados operacionais e financeiros. Isso est fazendo com que as organizaes invistam, prioritariamente, em um dos principais recursos do processo produtivo: as pessoas. O ser humano passou a ter papel fundamental no processo; tornou-se um diferencial competitivo, podendo ser usado como agente de transformaes significativas em uma organizao.

A consolidao de uma forma de gesto de alto desempenho, que agregue valor empresa, atenda aos interesses dos acionistas e que impulsione os negcios e os lucros da organizao, multiplicando o seu valor de mercado, representa o forte desejo daquelas que pretendem ser as organizaes do futuro.

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Muitos autores, como Likert (1975), Drucker (1997), Motta et al. (1987) e, em uma perspectiva emprica, Semler (2000)1, indicam a gesto participativa como uma das ferramentas que podem tornar isso possvel. Esses autores colocam as pessoas no centro do processo administrativo/organizacional, afirmando que so elas, de forma direta ou indireta, que constituem as organizaes e estabelecem as interaes que acontecem no mercado econmico.

Percebe-se, conforme os relatos de Lerner (1991) e Semler (2000), que algumas organizaes vm reconhecendo a importncia de se constituir uma boa equipe. A construo de mecanismos que proporcionem o desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento das memrias e tarefas empresariais requer a presena de uma boa equipe. a partir dela, e em ambientes adequados promoo do saber, que prticas, conhecimentos, competncias e/ou habilidades podero ser transmitidos e compartilhados.

McGregor (1999) afirma que, para a formao de uma boa equipe, necessrio que as pessoas estejam comprometidas com as metas da organizao e sejam tratadas como indivduos maduros, capazes de participar dos processos e aprender por meio de suas aes e erros.

Subjacente a essa forma de tratamento com os funcionrios, preconizada por McGregor, existe a concepo de que as pessoas no precisam - ao contrrio do que se poderia imaginar - de incentivos e sanes para serem gerenciadas. Ainda segundo essa viso, as pessoas so naturalmente capazes de autodireo e autocontrole, mesmo em um ambiente corporativo ou burocrtico (MCGREGOR, 1999, p. 53).

Neste quadro de transformaes e de valorizao das pessoas como diferencial competitivo, verifica-se que vrios modelos de gesto so incorporados a estratgias empresariais. Entre estes, pode-se mencionar a gesto participativa como uma forma que possibilitaria a integrao entre os objetivos da empresa e dos empregados, criando condio favorvel para mais eficincia empresarial.

Algumas empresas passaram a priorizar o envolvimento mais profundo dos seus funcionrios por meio da participao no trabalho. Consequentemente,

1 Ao longo do estudo ora proposto, para que se possa construir uma tessitura das referncias

disponveis sobre o assunto, sero utilizados autores de origens diversas (acadmicos, consultores e gestores que tornaram pblicos depoimentos sobre suas experincias). Estas origens esto demarcadas, nesta dissertao, no Quadro 3: Origem de autores que abordam o tema Administrao Participativa, p. 28.

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tambm as relaes de trabalho vm sofrendo inmeras mudanas relativas aquisio de novas habilidades, ampliao de capacidades objetivas, mais flexibilidade no trabalho, polivalncia e, sobretudo, autonomia no desempenho de atividades.

No entendimento de Semler (2006), autogovernana no uma forma generosa de altrusmo, ao contrrio, o melhor caminho para se construir uma organizao flexvel e verstil o suficiente para prosperar mesmo em tempos turbulentos. Gesto participativa, ainda na perspectiva derivada da prtica organizacional desse autor, no apenas um caminho pragmtico para a obteno de sucesso empresarial, mas tambm uma forma de vida sadia e agradvel. A partir dos estudos realizados pelo pesquisador americano Rensis Likert (1975), constata-se que a administrao participativa, em mdio e longo prazos, oferece mais produtividade e qualidade em relao a outras formas de gesto.

O iderio da gesto participativa professado por seus entusiastas, como Lerner (1991) e Semler (2000), por exemplo, pressupe que as organizaes alcanam alto ndice de sucesso quando passam a confiar nos funcionrios, estimulando-os aplicao de sua criatividade e atitude em prol da empresa. Como exemplos de aes decorrentes da confiana e do estmulo, podem-se mencionar as iniciativas de participao na tomada de decises importantes e, possivelmente, na seleo e eleio de seus superiores. Ideias criativas de administrao participativa tm inspirado vrios seguidores. Entretanto, importante salientar que, embora esse conceito seja atraente, frequentemente descartado por parecer utopia, um sonho no mundo real de ambientes convencionais de trabalho (MAXIMIANO, 1995).

A deciso de se implantar ou no a gesto participativa pode estar diretamente ligada iniciativa e presso dos trabalhadores. Nesse caso, resulta de conquista que traz reflexos nas questes de poder, de autoridade e de controle sobre o processo produtivo (LIKERT, 1975). Por outro lado, sua implantao pode resultar de estratgias gerenciais concebidas no intuito de contornar conflitos e propiciar mais desenvolvimento das pessoas, objetivando ganhos de produtividade e diferencial competitivo perante o mercado (JOHANN, 2004).

Para Maximiano (1995), a gesto participativa pode aprimorar o desempenho e a competitividade das organizaes. Para isso, segundo esse

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autor, ser necessria a aquisio de novas habilidades para reformular a postura da organizao. Ele sugere que essa forma de gesto consiste em aprendizado constante e sem prazo para ser concluda.

Pensar nas expresses gesto participativa ou administrao participativa em uma organizao quase sempre leva a entendimento inicial um tanto confuso sobre o que seja participao. O conceito de participao no se limita organizao. Tanto Drucker (1997) como De Masi (2000) referem-se participao como uma matria especfica e, segundo esses autores, no contemplar sua amplitude no reconhecer como lcita uma prtica que est diretamente relacionada ao processo democrtico.

A participao tem sido verificada em algumas empresas como alternativa para o exerccio da autoridade e busca constante pelo desenvolvimento e pela qualificao das equipes. McLagan e Nel (2000) destacam que a participao considerada a prima poltica da democracia e que atingir a maioridade quando as equipes de funcionrios e cidades decidirem reivindicar o cho sobre o qual vivem.

Uma definio bibliogrfica de origem empresarial pouco contribui para a definio de gesto participativa em bases que vo alm das utilizadas pelo senso comum. Mesmo assim, ao se percorrer a literatura acadmica, podem-se identificar vrias definies para o conceito como se pode observar em Likert (1975), McGregor (1999) e Lerner (1991), por exemplo. Desses estudos pode-se inferir que o ncleo dessas definies formado por situaes nas quais os trabalhadores, direta ou indiretamente, podem interferir de forma implcita ou explcita sobre os procedimentos administrativos, comerciais ou na conduo geral das empresas.

Para Malvezzi (2008), a experincia adquirida no trabalho um dos meios mais ricos de desenvolvimento profissional. A vivncia do dia-a-dia das tarefas e a convivncia entre as pessoas da organizao no somente expem as habilidades, mas tambm as identidades.

De acordo com Maximiano (1995), o trabalho tem sofrido mudanas significativas na histria das relaes sociais e econmicas. O aumento da demanda por mais produtividade, melhor qualidade, baixo custo e melhores condies de trabalho tem motivado vrias empresas a buscarem diferentes formas de gesto. Elas esperam que essas novas formas desenvolvam condies

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favorveis que lhes possibilitem mais desempenho e competitividade no mercado atual. Nesse contexto, desenvolveu-se a forma de gesto denominada participativa. A Semco Equipamentos apresenta um ambiente propcio analise da prtica dessa gesto.

Diante do exposto, o presente estudo almeja um resgate do discurso participativo como forma de integrao do trabalhador inserido nas organizaes produtivas. Para isso, foram levantados conceitos sobre a administrao participativa e seus princpios, alm de um repertrio de prticas recomendadas e reunidas na literatura sobre o tema. Pretende-se, a partir da pesquisa bibliogrfica, realizar uma descrio das prticas desenvolvidas em uma organizao que adotou, com aparente sucesso, esse modelo de gesto.

Elegeu-se, para este estudo, a empresa Semco Equipamentos - uma organizao brasileira que vem se destacando neste cenrio h quase trs dcadas - para identificar pontos relevantes da sua prtica de gesto participativa e suas polticas estratgicas. A Semco Equipamentos realizou significativos progressos na implementao de uma gesto participativa. Esse processo, construdo grandemente em bases empricas, possui vrios pontos que, explorados em uma investigao cientfica, podem contribuir para a construo de referenciais tericos sobre o tema.

Buscando oferecer um quadro geral sobre a organizao e o panorama a serem estudados, necessrio estabelecer um contraponto entre os primeiros anos da organizao e sua situao atual. Seu processo produtivo estava, originalmente, voltado para a indstria naval, com administrao tradicional e autocrtica, que se transformou totalmente no decorrer dos ltimos 26 anos.

O ponto de transio ocorreu quando o fundador, o Sr. Curt Semler, nomeou seu filho, Ricardo Frank Semler, de 21 anos de idade, presidente da empresa. Nesse momento, iniciou-se o que referido por alguns integrantes da organizao como o caminho para a virada expressiva na forma de fazer gesto da organizao e uma mudana significativa no tratamento das relaes humanas dentro da empresa2.

Todo esse processo de mudanas despertou o interesse e a vontade de descrever a estratgia de implantao da gesto participativa na Semco

2 Depoimento repetido por vrios funcionrios em vrias reunies da empresa na presena do

autor.

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Equipamentos e os resultados que produziu. Por essas razes, a organizao que oferece campo ideal para o estudo de uma experincia bem-sucedida de gesto participativa. Nesta pesquisa faz-se a avaliao da implantao do modelo de gesto participativa na Semco Equipamentos. Alm de descrever a implantao, interessa conhecer quais foram os fatores determinantes para o sucesso e manuteno do modelo de gesto participativa na empresa mencionada.

Este estudo pretende contribuir para a construo de um referencial que possa fundamentar a proposio de futuros trabalhos acadmicos sobre essa forma de gesto. Desta dissertao tambm podero surgir possveis alternativas de estratgias competitivas na rea de gesto organizacional e gesto de pessoas.

A avaliao ora proposta apresenta conceitos sobre a administrao participativa e seus princpios e analisa as prticas de gesto desenvolvidas pela empresa Semco Equipamentos. Essa organizao, segundo seus gestores enxerga nesse modelo de gesto uma filosofia de vida. Pretende-se demonstrar que essa viso contribuiu significativamente para que ela atravessasse tempos difcieis da economia, conseguindo sucesso organizacional.

A empresa objeto deste estudo apresenta uma caracterstica marcante no que diz respeito forma de gesto participativa, pois no evolver de sua mudana pode-se identificar como ela, aparentemente, mudou sua perspectiva indicando ter passado de um vis mecanicista a uma perspectiva humanista caracterizada, principalmente, pela reivindicao de uma participao da coletividade organizacional nos processos administrativos e organizacionais e na tomada de decises.

Acentuadas mudanas ocorreram nessas ltimas trs dcadas, desde que Ricardo Frank Semler assumiu a direo da empresa. Essas transformaes repercutiram na forma de gesto da organizao e com impacto nos princpios e nos valores cultuados pelas pessoas da organizao.

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1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Descrever a estratgia de implantao e consolidao da gesto participativa na Semco.

1.2.2 Objetivos especficos

Descrever o processo de implantao da gesto participativa na Semco.

Avaliar aspectos da consolidao da gesto participativa.

1.3 Justificativa

A Semco Equipamentos realizou grandes progressos na implementao de uma gesto participativa. Esse processo, construdo grandemente em bases empricas, possui vrios pontos que, explorados atravs de uma investigao cientfica, podem contribuir para a construo de referenciais tericos sobre o tema.

A escolha das pessoas a serem entrevistadas, justifica-se pelos seguintes motivos: entrevistado 02, profissional contratado para conduzir ou transformar as ideias de Ricardo Semler em aes efetivas nos recursos humanos (RH); entrevistados 03 e 04, funcionrios contratadas para auxiliarem o entrevistado 02 na implementao das aes de RH; entrevistado 01, funcionrio com 50 anos de trabalhos prestados organizao e que presenciou as duas fases da empresa, a era Curt Semler, fundador e pai de Ricardo Semler, e depois a forma de gesto implementada pelo filho e que deu origem ao modelo participativo atual da organizao; entrevistado 05, funcionrio contratado para ser gestor de operao na fbrica; Ricardo Semler, empresrio e dono da empresa e mentor das ideias participativas.Elegeu-se, neste estudo, a empresa Semco Equipamentos uma organizao brasileira que vem se destacando neste contexto h quase trs

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dcadas - para identificar pontos relevantes da prtica de gesto participativa e as polticas estratgicas desta organizao.

Desta forma, identifica-se essa organizao como sendo um campo ideal para o desenvolvimento do estudo sobre gesto participativa. O estudo pretende descrever a estratgia de implantao e consolidao do modelo de gesto, identificar quais caractersticas ou fatores propiciaram a manuteno do modelo de gesto da Semco e evidenciar os resultados obtidos.

1.4 Metodologia

Este estudo sustenta-se na anlise do contedo (Bardin, 1977) de depoimentos para chegar s suas concluses. Esse mtodo foi tomado como o ideal para descrever as formas como se deram as mudanas na gesto da Semco Equipamentos e tambm como essas mudanas a levaram a alcanar sucesso empresarial, com base na adoo de prticas participativas para a tomada de deciso e soluo de problemas do dia-a-dia organizacional.

Outra razo para a adoo desse mtodo para a anlise dos depoimentos foi a possibilidade de dar voz aos atores organizacionais, nas suas inter-relaes e em suas interaes com o ambiente organizacional, viabilizando o registro das ideias e percepes sobre o objeto estudado.

A anlise do contedo de depoimentos como ferramenta ou instrumento de estudo das transformaes organizacionais traz a possibilidade de destacar no tempo os diversos depoimentos. Permite evidenciar os depoimentos dos atores envolvidos nessa transformao e, consequentemente, demonstrar como a organizao se adaptou s novas necessidades da nova forma de gesto.

A forma de anlise de contedo como mtodo de desenvolvimento deste trabalho uma tentativa de obter desses atores as descries de suas experincias, dos seus valores, das suas crenas e as suas aspiraes e desiluses no processo de mudana organizacional pelo qual a Semco Equipamentos tem passado nas ltimas trs dcadas.

Para Bardin (1977), ao tratar da definio desse mtodo, todas as iniciativas que consistam na explicitao e sistematizao do contedo das mensagens, realizadas a partir de um conjunto de tcnicas parciais, porm

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complementares e gerando indicadores, permitem a realizao de inferncias de conhecimentos.

Vergara (2008) esclarece que a anlise de contedo admite abordagens qualitativas. Alerta, porm, que todas as situaes implicam categorizaes, procedimento bsico da anlise de contedo.

As falas descritas em pargrafos, neste trabalho, sero tratadas como unidades de anlise. Considerou-se que as informaes assim obtidas poderiam esclarecer melhor as questes da pesquisa. Segundo Vergara (2008), antes da escolha final das categorias definem-se as unidades de anlise, que podem ser palavras, expresses, frases e/ou pargrafos.

O processo de anlise foi realizado comentando-se cada pargrafo ou fala e buscando-se a relao entre elas e entre os dados secundrios obtidos, especialmente quanto ao nvel de concordncia entre os entrevistados a respeito de cada assunto. No final, foram descritos os resultados alcanados pela mudana no modelo de gesto da Semco, suas concluses e recomendaes para novos estudos.

Durante a investigao, foram realizadas entrevistas com diversos atores que de forma direta ou indireta participaram do processo de implantao da forma de gesto participativa da Semco Equipamentos. Cada um descreveu como foi feita a implantao do modelo de gesto; qual foi a receptividade das pessoas a esse novo modelo; quais os problemas encontrados no desenvolvimento do processo; quais barreiras tiveram que ser transpostas; e quais os resultados alcanados aps trs dcadas.

Esta pesquisa tem a predominncia do carter qualitativo, buscando descrever os fenmenos e os elementos predominantes nos depoimentos dos atores organizacionais, nos contextos nos quais eles esto inseridos e na importncia das experincias vivenciadas por cada um.

Para Collis e Hussey (2005), a pesquisa qualitativa pode ajudar no desenvolvimento de novos estudos, sendo a realidade subjetiva, ocorrendo interao entre o objeto estudado e o pesquisador.

A pesquisa est sustentada na realizao de entrevistas individuais com alguns atores organizacionais, na pesquisa bibliogrfica sobre o tema e na pesquisa documental, que se baseiam em escritos, entrevistas e depoimentos de Ricardo Semler.

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As entrevistas foram realizadas em So Paulo no perodo de fevereiro a maio de 2010, nas instalaes da empresa. Com a realizao das entrevistas buscou-se, em profundidade, a percepo dos funcionrios em relao estratgia de implantao da gesto participativa e sua sustentabilidade at os dias de hoje. O assunto foi tratado de forma livre, sem roteirizaro, procurando-se extrair dos entrevistados de maneira natural como aconteceram os primeiros passos desse modelo de gesto.

Foi possvel, a partir dessas entrevistas, perceber pontos comuns identificados pelos entrevistados no que diz respeito a esse processo e tambm identificar qual o papel de cada.

A escolha dos entrevistados levou em conta a possibilidade de resgatar o histrico da implantao do modelo de gesto e privilegiou aqueles que tiveram papel fundamental nesse processo. Embora tenham diferentes percepes, origens e histrias, viveram a mesma realidade na organizao.

Cada entrevista foi realizada de forma individual e teve durao mdia de 60 minutos cada. No foi utilizado nenhum roteiro como base, ao contrrio, o tema foi exposto e deixou-se ser desenvolvido, discutido e explicado de forma espontnea e livre. A nica preocupao foi manter a linha cronolgica dos acontecimentos e dos fatos histricos do modelo de gesto estudado.

As entrevistas foram gravadas e depois transcritas e consolidadas, de forma que se identifica como foi feita a implantao e qual a sua cronologia histrica. Deu-se nfase aos pontos semelhantes e aos pontos dissonantes das entrevistas para que pudessem ser identificados os elementos que melhor caracterizam, descrevem e explicam o processo de implantao do modelo de gesto da Semco Equipamentos.

A investigao procurar, ainda compreender o fenmeno, valorizando o contato direto do pesquisador com o ambiente e a situao pesquisada. Em funo da proximidade do objeto a ser estudado e o pesquisador, tambm ocorrer uma observao participante (VERGARA, 2006). Esse fato pode, inclusive, influenciar os resultados da pesquisa, e deve ser considerado em seus dois aspectos: positivo e negativo. Como positivo, ressalta-se que haver por parte do pesquisador acesso aos dados que outras pessoas no tem e, alm disso, torna possvel a realizao de um estudo de imerso. Como provvel ponto

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negativo ou limitao do estudo, h a possibilidade de interferncia de fatores subjetivos.

A anlise documental tambm foi um instrumento relevante na pesquisa. Procurou-se utilizar documentos da empresa para garantir a credibilidade para a anlise. Por meio desses documentos foram obtidos diversos pontos importantes que de algum jeito descrevem de maneira nica a forma de gesto dessa organizao.

Percebe-se que ao longo do tempo acontecem o amadurecimento e a adeso aos processos de mudana no modelo de gesto da organizao e ficam evidenciadas por si mesmas, ficando a cargo do pesquisador ressaltar os reveses, as aes e as estratgias utilizadas pela organizao. Outro ponto importante da anlise documental foi proporcionar a coleta de informaes a respeito do histrico da empresa e sua mudana na forma de gesto.

Desta forma, a anlise foi baseada na linha do tempo percorrida pelos atores entrevistados desde a fundao da empresa no pas, passando pela sucesso ocorrida na dcada de 80 at os dias atuais.

Este trabalho procura descrever as estratgias desenvolvidas pela empresa e como foram implantadas para atingir o sucesso do modelo de gesto adotado pela organizao. um estudo de caso que faz uso da metodologia pesquisa qualitativa e, por isso, sujeita-se s definies e limitaes metodolgicas prprias desse tipo de tcnica. Notam-se limitaes temporais e espaciais e tambm aquelas que, pela especificidade do tema e da entidade estudada, generalizam as concluses, que ficam comprometidas de serem aplicadas a outras organizaes ou entidades.

1.5 Estrutura do texto

Esta dissertao est estruturada em cinco captulos, dispostos em uma sequncia que pretende demonstrar ao leitor como o tema e a abordagem metodolgica escolhida descrevem de forma mais adequada a linha do tempo e procura manter a fidelidade histrica das narrativas apresentadas.

Na introduo descrevem-se o tema de sua contextualizao e a estrutura da pesquisa, explicitando-se as questes ligadas escolha da metodologia.

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O segundo captulo faz uma reviso da literatura sobre o tema gesto participava, apresentando as diversas abordagens conceituais utilizadas para o estudo das formas de gesto. Nesse captulo tambm se descreve o referencial terico utilizado.

No terceiro captulo feita a descrio de como a Semco iniciou suas atividades no Brasil, sob a direo de seu fundador, o engenheiro Curt Semler, e como sua gesto era feita. Depois, relata a passagem da direo de pai para filho e como a organizao mudou sua forma de atuao no mercado e como estabeleceu uma nova relao das pessoas com a empresa. Aborda tambm a estratgia de implantao adotada pela organizao para implantar a gesto participativa e seus principais resultados e reveses.

No quarto captulo so dispostos os aspectos que caracterizam a consolidao da gesto participativa na Semco, quais seus princpios, os valores cultuados e quais fatores do sustentabilidade a essa forma de gesto h trs dcadas.

E no quinto captulo firmam-se as principais decises, aes, processos e procedimentos para implantar a gesto participativa. Informa os principais resultados obtidos e explora a questo sobre autogovernana. Encerra-se o captulo com reflexes sobre o processo de pesquisa, recomendaes e sugestes para novas pesquisas.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Abordagens e contextualizaes sobre administrao

Os enfoques destacados neste captulo serviro de base terica para o estudo proposto. Pretende-se estabelecer ligao entre as transformaes ocorridas no ambiente organizacional e o papel do ser humano nesse ambiente. O desenvolvimento da administrao e a consequente origem do processo de administrao participativa tiveram como agente primordial o elemento humano.

A imerso terica se fundamenta na evoluo da administrao por meio de diferentes estudos e abordagens, desde a literatura clssica at as produes acadmicas contemporneas. Os diversos autores abordados contribuem para dar sustentabilidade s anlises que sero desenvolvidas na segunda parte desta pesquisa.

Esse resgate terico da administrao tem como objetivo principal estabelecer, a partir da histria evolutiva, a compreenso do conceito de administrao e o significado dessa cincia para as pessoas, empresas e sociedade. Por meio desse resgate histrico busca-se obter subsdios tericos para descrever os fatores primordiais que servem como pilares gesto participativa.

Stoner e Freeman (1999) afirmam que administrar consiste na conduo de atividades de uma organizao. um ato importante e imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso de qualquer organizao. Entretanto, para Morgan (2007), a arte de administrar o desenvolvimento de habilidades no qual se procura enxergar as situaes que esto sendo propostas para serem organizadas e administradas. Dessa forma, administrar uma aptido que deve ser desenvolvida como processo intuitivo por meio de experincias e da habilidade natural de cada um.

De acordo com Maximiano (2002) a presena de pessoas no conceito de administrao evidencia a importncia do seu papel como agentes primordiais no processo de administrar. Esse autor, em relao origem do ato de administrar e de sua finalidade, afirma que:

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[....] administrar inerente a qualquer situao em que haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio da aplicao de recursos (MAXIMIANO, 2002, p. 26).

De acordo com Maximiano (2002), embora os estudos das teorias da administrao revelem particularidades de cada abordagem, percebe-se que todas procuram pr em relevo a participao indiscutvel do ser humano no processo de administrar. O foco de cada abordagem, independentemente de sua poca de desenvolvimento, procura melhorias que promovam o crescimento das organizaes e que envolvam os empregados.

2.1.1 Viso mecanicista sobre administrao

O crescimento e a concentrao da produo industrial no incio do sculo XX intensificaram os problemas de controle da produo. Observou-se, nessa poca, o crescimento do poder sindical e mudanas no controle da propriedade das empresas. Frederick Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos da Amrica, desenvolveu a chamada Escola da Administrao Cientfica, que consistia na anlise do processo de trabalho a partir dos estudos de tempos e movimentos, objetivando melhoria na produtividade das empresas.

Segundo Maximiano (2002), Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira como executar suas tarefas observando seu colega vizinho. Isso levava ao desenvolvimento de diferentes mtodos para se fazer a mesma tarefa e ao uso de significativa variedade de instrumentos e ferramentas para cada operao.

Taylor (1987) afirma que o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais eficiente. A partir das recomendaes de Taylor, vrias tcnicas se tornaram universais, como a descrio de cargos, o planejamento de fluxos de trabalho e o controle sistemtico dos estoques. Na administrao de pessoal, a descrio de cargos serviu como base para se estabelecerem todas as outras tcnicas, tais como avaliao de cargos, recrutamento, seleo e treinamentos cientficos; todas elas atribuindo nfase aos aspectos tcnicos do trabalho.

26

Percebe-se que essa abordagem exerceu e ainda exerce influncia marcante na esfera organizacional, como uma filosofia de administrao que enfatiza o individualismo nas relaes de trabalho e o uso de incentivos financeiros como fonte de motivao.

A teoria da administrao cientfica proporcionou importantes contribuies gerais para a prtica da administrao, tais como mais eficincia nos processos produtivos, possveis melhores condies de trabalho, a evoluo das comunidades, a estruturao e aplicao dos princpios da administrao, bem como a estruturao inicial dos objetivos e resultados a serem alcanados pela organizao. (OLIVEIRA, 2008, p. 85).

Para Oliveira (2008), a organizao racional do trabalho no se ateve simplesmente anlise do trabalho, estudos dos tempos e movimentos, fadiga do operrio, diviso do trabalho, especializao do operrio e aos planos de incentivos salariais. Alm disso, ela propiciou a padronizao dos mtodos de trabalho a partir da padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos. O objetivo era reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

Enquanto estudos feitos por Taylor concentravam-se na descrio de tarefas, objetivando a eficincia por meio de melhor aproveitamento do tempo, outra vertente, denominada Escola Clssica da Administrao, enfatizou a reestruturao organizacional.

Ferreira, Reis e Pereira (2006) destacam que a Administrao Clssica teve sua origem na alta administrao e objetivou estruturar a organizao, descrevendo princpios e funes que poderiam determinar seu sucesso. A eficincia, segundo esses princpios, seria alcanada pela estruturao da empresa, de seus departamentos, sees e hierarquia. Fayol (1990), idealizador da teoria clssica, definiu a atividade gerencial em termos das funes de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle e enunciou princpios tais como a amplitude de comando, amplitude de controle, disciplina, iniciativa, entre outras, para orientar a estruturao organizacional.

Cruz (2002) relata que o desenvolvimento dessas duas teorias representou um marco na evoluo organizacional. Segundo esse autor, ainda nos dias atuais, vrias empresas esto estruturadas de forma mecanicista em

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funo da eficincia no desempenho de certas tarefas que esse enfoque pode proporcionar.

Outra abordagem que privilegia a organizao e coloca o homem em um plano secundrio, proposta pela teoria da burocracia, que teve origem nos estudos de Max Weber (1864-1920). Fundador da Sociologia moderna, Weber estudou a organizao como parte de um cenrio social, influenciada por mudanas sociais, econmicas e religiosas. A principal caracterstica da organizao com enfoque burocrtico diz respeito limitao da liberdade do indivduo, por acreditar-se que o trabalhador seria incapaz de compreender a organizao como um todo (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006).

Weber (1982) relata que o mecanismo burocrtico desenvolvido na sua plenitude pode ser comparado a outras organizaes, exatamente da mesma forma que se pode comparar uma mquina aos modos operacionais em um sistema de produo. O modelo burocrtico segue preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho eficaz do indivduo e da organizao (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006, p. 34).

Sobre a abordagem burocrtica, Lodi (1971) acrescenta que as organizaes so marcadas pela rigidez nos controles do comportamento humano. Este controle se fazia visvel sobre a habilidade dos funcionrios, a fixao e clareza dos nveis hierrquicos, a fixao de normas e regras, a reduo de custos e atritos e a distino entre propriedade e administrao. O empregado, mais uma vez, era pouco valorizado. Na abordagem burocrtica, o importante era o desempenho dos empregados em uma organizao com hierarquia definida e rgida.

No tipo ideal de burocracia, o que conta o cargo e no a pessoa. As organizaes formais so impessoais. A formalidade e a impessoalidade fazem a burocracia permanecer a despeito das pessoas, de tal sorte que, segundo Weber, mesmo no caso de revoluo ou ocupao por um inimigo, a mquina burocrtica continua funcionando normalmente, da mesma forma como fazia no governo legal anterior (MAXIMIANO, 2002 p. 135).

Morgan (2007) referencia que o enfoque mecanicista da organizao limita o desenvolvimento das capacidades humanas, pois transforma os indivduos em meros operadores para servirem de requisitos da organizao, e no procura construir a organizao em torno de seus pontos fortes e de suas potencialidades.

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A partir da Segunda Guerra Mundial, ideias oriundas da teoria dos sistemas provocaram mudanas significativas em todas as reas do conhecimento. Na administrao, passou-se a considerar a empresa como um sistema aberto: ao invs de lidar separadamente com os vrios segmentos de uma organizao, a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, composto de partes inter-relacionadas (STONER; FREEMAN, 1999, p. 33).

Segundo Cruz (2002), a introduo da abordagem sistmica foi fundamental para as mudanas na maneira de encarar os acontecimentos nas organizaes. Foi a partir dessa abordagem que tericos deixaram de discutir os acontecimentos das fbricas como fruto de uma poltica que buscava maximizar a produtividade por meio da adaptao do homem mquina. Contrariamente, nessa abordagem, buscava-se maximizar a produtividade mediante a adaptao da mquina ao homem.

2.1.2 Viso humanista sobre administrao

Paralelamente ao desenvolvimento das teorias da administrao de carter mais genrico, enfoques mais especficos na gesto de recursos humanos foram sendo elaborados e experimentados. Como exemplo, tem-se a Escola das Relaes Humanas, cujo principal desenvolvimentista G. Elton Mayo (1880-1949).

A abordagem s relaes humanas na administrao originou-se das Cincias Sociais, tendo como preocupao os efeitos do trabalho montono e repetitivo sobre as pessoas, o lado negativo do progresso, a perda do senso de cooperao e a comunidade na sociedade (MAXIMIANO, 2002). A proposta de G. Elton Mayo consistia em integrar as pessoas na organizao, no somente em relao s tarefas, mas tambm aos aspectos sociais do trabalho. Ela foi, basicamente, o movimento de reao e de oposio teoria clssica da administrao, por dar nfase s pessoas. Essa proposta teve como origem a necessidade de humanizar e democratizar a administrao.

Segundo Stoner e Freeman (1999), com a teoria das relaes humanas surgiu uma nova concepo sobre a natureza do homem, cujos aspectos

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definidores so os seguintes: os seres humanos so criaturas sociais complexas; as pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com quem interagem; o comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de liderana e superviso; e as normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

Complementando algumas caractersticas da abordagem das relaes humanas, Lodi (1971) relata que enquanto Taylor supunha que a organizao eficiente promoveria seu prprio desenvolvimento e melhorias operacionais, Elton Mayo considerava que esses objetivos no seriam alcanados se as necessidades psicolgicas do empregado no fossem descobertas e atendidas. Assim que tambm a motivao3 seria fortalecida e no por meio de recompensas salariais e materiais, como se acreditava na administrao Cientfica. Mayo, de suas experincias realizadas em uma fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, concluiu que o comportamento dos indivduos se apoia no grupo, em seus relacionamentos sociais.

O comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente (OLIVEIRA, 2008). A descrio desse campo dinmico seria o espao de vida que contm a pessoa e o ambiente psicolgico no qual est inserida. Contudo, para Lewin (1930), citado por Oliveira (2008), toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo e uma predisposio ao sem qualquer direo especfica. Ao encontrar um objeto exequvel, ele adquire valncia positiva e um vetor despertado, dirigindo-se ao objeto.

De acordo com Maximiano (2002), a Escola Humanista enfatiza sua preocupao com a sade mental e a possibilidade de crescimento individual. Essa teoria parte do pressuposto de que a satisfao no trabalho leva motivao no mesmo. Ele enfatiza a motivao individual, argumentando que sua fundamentao est contida nos aspectos intrnsecos ao trabalho, tendo em vista

3 Segundo Maximiano (2000), a motivao procura explicar o comportamento das pessoas. Ela se

refere ao estado ntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais.

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o preenchimento das necessidades humanas, como reconhecimento, autoestima e desenvolvimento.

Na abordagem humanista pode-se destacar a teoria da hierarquia das necessidades, que foi apresentada por Maslow (1908-1970). Esse terico procurou definir um conjunto de necessidades humanas, no qual o indivduo busca atender a uma necessidade antes que outra, de categoria superior, se manifeste.

Morgan (2007) descreve as necessidades humanas definidas por Maslow e sugere exemplos de como as organizaes poderiam satisfazer essas necessidades:

Autorrealizao: encorajamento ao completo comprometimento do empregado; trabalho que se torne uma das principais dimenses de expresso de vida do empregado. Autoestima: criao de cargos que permitam realizao, autonomia, responsabilidade e controle pessoal; trabalho que valorize a identidade pessoal; reconhecimento pelo bom desempenho, como, por exemplo, promoes, condecoraes, empregado do ms. Sociais: organizao do trabalho de modo a permitir interao com os colegas; possibilidade de atividades sociais e esportivas; reunies sociais fora da organizao. Segurana: seguro-doena e planos de aposentadoria; segurana no emprego; divulgao de desencadeamento do plano de carreira dentro da organizao. Fisiolgicas: salrios e benefcios; segurana e condies agradveis de trabalho (MORGAN, 2007, p. 47).

Para Sampaio (2004), a teoria da hierarquia das necessidades, desenvolvida por Maslow e descrita por inmeros autores sob a forma de um empilhamento dos componentes da motivao em uma espcie de pirmide, inexiste sob esta apresentao. O autor verificou, aps leitura criteriosa de toda a obra de Maslow, que este jamais props tal disposio. Ao contrrio, esse terico procurou evidenciar que os fatores de motivao so partes dinmicas do psiquismo de um indivduo e que a preponderncia de um desses fatores em relao aos outros estaria ligada a fatores transitrios e ao ambiente.

Outra teoria desenvolvida na abordagem das relaes humanas refere-se teoria dos fatores motivacionais e higinicos, desenvolvida por Frederick Herzberg. Essa teoria trata as necessidades humanas sob duas ticas: fatores ligados diretamente ao trabalho (chamados motivacionais) e os fatores ligados s condies do trabalho (chamados higinicos). De acordo com Maximiano (2002),

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essa teoria consolidou o princpio de que motivao vem do trabalho e no do ambiente.

Da evoluo da Escola das Relaes Humanas surgiu uma nova vertente a qual foi denominada de movimento behaviorista (ou comportamental). Com nfase nas pessoas, mas em um panorama organizacional, autores como Kurt Lewin, Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, entre outros, tinham como fundamento a no-aceitao da concepo de que a satisfao do trabalhador poderia gerar de forma intrnseca a eficincia no trabalho (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006).

A teoria comportamental oferece vrias formas de administrao que os administradores podem utilizar. No entanto, essas formas esto condicionadas a estilos, a partir dos quais os administradores dirigem as pessoas na organizao. Em consequncia, esses estilos de administrao dependem das convices que os administradores possuem a respeito do comportamento humano na organizao.

Para Motta (1975), a teoria comportamental procura fundamentar seus princpios no comportamento individual das pessoas. Nessa teoria, alguns enfoques prescritivos e ingnuos das abordagens da Administrao Cientfica e das Relaes Humanas so rompidos.

Em estudos relatados no livro O Lado Humano da Empresa, publicado em 1999, McGregor faz uma comparao entre duas teorias. A primeira a teoria X, que implica administrar de forma tradicional, mecanicista e pragmtica; a outra, teoria Y, que est fundamentada em concepes modernas a respeito do comportamento humano. Mcgregor (1999) define essas duas teorias, identificando suas principais caractersticas. Na teoria X, privilegia-se a direo e o controle e, na teoria Y, a integrao que legitima a autoridade. O QUADRO 1 uma sntese dessa comparao.

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QUADRO 1 Paralelo entre as teorias X e Y, de Douglas McGregor

Teoria X Teoria Y Concepo tradicional de direo e controle.

Integrao entre objetivos individuais e organizacionais.

O ser humano tem averso natural ao trabalho.

O ser humano v o esforo fsico e mental no trabalho de forma to natural quanto querer descansar.

A maioria das pessoas precisa ser controlada, dirigida, coagida e punida para que finalmente trabalhe.

A maioria das pessoas busca naturalmente se autocorrigir, para atingir os objetivos a que se propuseram alcanar.

O homem ser carente que se esfora para satisfazer uma hierarquia de necessidades.

O compromisso com os objetivos depende das recompensas que se espera receber com sua consecuo.

O ser humano no consegue assumir responsabilidades.

O ser humano no s aprende a aceitar responsabilidades, como passa a procur-las.

A participao dos funcionrios um instrumento de manipulao dos mesmos.

A participao dos funcionrios uma forma de valorizar suas potencialidades intelectuais, como imaginao, criatividade e engenhosidade.

O lder adota estilo autocrtico. O lder adota estilo participativo. Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2006).

Ferreira, Reis e Pereira (2006) fazem referncia aos estudos comportamentais, desenvolvidos nos anos 50 e coordenados por Rensis Likert, procuraram desenvolver um modelo organizacional mais produtivo. Originalmente, o modelo era baseado na evoluo dos sistemas gerencias desenvolvidos no inicio dos estudos de administrao (QUADRO 2).

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QUADRO 2 Sistemas administrativos de Rensis Likert

Variveis comparativas

Sistema 1 Autocrtico coercitivo

Sistema 2 Autoritrio

benevolente

Sistema 3 Consultivo

Sistema 4 Participativo

Processo decisorial

Totalmente centralizado na cpula da organizao,

que monopoliza as

decises.

Centralizado na cpula; permite

pequena delegao de

decises simples e rotineiras.

Consulta aos nveis inferiores; permite

delegao e participao

das pessoas.

Totalmente delegado e

descentralizado A cpula define

e controla resultados.

Relaes interpessoais

Contato entre pessoas provoca

desconfiana. A organizao informal vedada e

considerada prejudicial.

Cargos e tarefas confinam as

pessoas.

So toleradas com alguma

condescendncia. A organizao

informal incipiente considerada uma ameaa

empresa.

Relativa confiana

nas pessoas. A empresa

incentiva a organizao informal e

faz trabalhos de

equipe ou em grupos

espordicos.

Formao de grupos

informais torna-se importante.

Confiana mtua,

participao e envolvimento

grupal intensos.

Fonte: Ferreira, Reis e Pereira (2006).

Os quatro sistemas administrativos, segundo Maximiano (2002), identificam as diferentes formas de administrar pessoas. O sistema 1 refere-se a uma forma autocrtica e autoritria que se assemelha, em vrios pontos, teoria X de McGregor. Da mesma forma, o sistema 4, definido por Likert (1947) como sistema que utiliza grupos de pessoas na definio dos objetivos e na melhoria dos mtodos de trabalho de uma organizao, possui caractersticas semelhantes s da teoria Y.

De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (2006), com a evoluo da teoria humanista surge a Escola de Desenvolvimento Organizacional (DO). Como forma de favorecer as mudanas e a efetividade organizacional, esta escola privilegia a anlise e a interveno nos processos de resoluo de problemas, tomada de decises e de interao entre as pessoas.

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Motta (1975), nessa teoria, defende a ideia de que um conflito interpessoal, quando bem administrado, uma oportunidade de mudana. O desenvolvimento organizacional, como seu prprio nome indica, um processo contnuo que conduz ao crescimento, enfatizando no somente a resoluo dos problemas, mas, principalmente, o desenvolvimento das capacidades de soluo em longo prazo.

Complementando o conceito de Motta (1975), o trabalho de desenvolvimento organizacional compreende:

Um projeto de mudana abrangendo toda a organizao, com o objetivo de melhorar sensivelmente o seu desempenho, atingindo nveis mais elevados de eficincia na utilizao dos recursos disponveis e de eficcia no cumprimento da sua misso e dos seus objetivos (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006, p. 74).

Morgan (2007) destaca que ideologias associadas ao DO tendem a dar nfase possibilidade de vidas plenas e de satisfao, caso consigam preencher as necessidades pessoais a partir das organizaes existentes no mercado contemporneo. Esse estilo de pensamento pode provocar o surgimento de uma sociedade organizacional repleta de homens e mulheres organizacionais. Pessoas tornar-se-iam recursos a serem desenvolvidos, em vez de seres humanos valorizados pelo que so e por escolhas que tendem a fazer para o seu prprio futuro.

Com o objetivo de buscar melhor entendimento e compreenso entre os organismos vivos e as organizaes, surgiram estudos voltados para necessidade de sntese e integrao das teorias de administrao (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006). Esses estudos buscam estabelecer relaes e comparaes entre os aspectos das teorias relacionados a: origem, ciclo de vida, conceitos e disfunes existentes. Consequentemente, surge a teoria sistmica e contingencial, que privilegia a organizao em seu cerne assim como o ambiente no qual esto inseridas.

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2.1.3 Viso sistmica e contingencial sobre administrao

Estudos realizados por Von Bertalanffy (1973) deram origem teoria geral de sistemas. Esse terico fez um paralelo entre pesquisas realizadas com sistemas4 de Biologia e sua similaridade aos sistemas administrativos e constatou que:

O homem no somente um animal poltico, mas antes e acima de tudo um indivduo. Os valores reais da humanidade no so aqueles que ela tem em comum com as entidades biolgicas, com a funo de uma organizao ou de uma comunidade de animais, mas os que derivam do esprito individual (Von BERTALANFFY, 1973, p. 80).

De acordo com Lodi (1971), a teoria geral de sistemas define um novo homem, dotado de viso de totalidade e que d nfase a seu lado criativo. O desenvolvimento dessa teoria enriqueceu os estudos sobre a teoria das organizaes, trazendo novas formas de organizar o trabalho, por meio da identificao de elevado nmero de variveis externas e internas que influenciam nos processos organizacionais.

O indivduo parte da organizao. Por isso, deve ter cuidado com seus sentimentos, virtudes, defeitos e outros fatores ou a organizao estar fadada ao insucesso (Von BERTALANFFY, 1973).

Para Lodi, a teoria de sistemas apresenta as seguintes positividades:

a. H tendncia geral integrao nas vrias cincias naturais e sociais;

b. uma tal integrao parece estar centrada na teoria geral de sistemas;

c. essa teoria pode ser um meio para obter uma teoria exata nos campos no-fsicos da cincia;

d. ao desenvolver princpios unificados para o universo de cada cincia essa teoria nos leva mais perto da meta da unidade da cincia;

e. isto poder levar necessria integrao da educao cientfica (LODI, 1971, p. 200).

4 Maximiano conceitua sistema como: um todo complexo ou organizado, um conjunto de partes

ou elementos que forma um todo unitrio ou complexo (MAXIMIANO, 2000, p. 367). No entendimento de Lodi (1971), sistemas podem ser representados como conjunto de elementos interdependentes que se organizam em trs partes distintas: entrada, processo e sada.

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Como desdobramento dessa teoria, surge a teoria da contingncia, que , conforme Ferreira, Reis e Pereira (2006), uma abordagem que nega solues universalistas, enfatizando as contingncias do ambiente e da tecnologia como fatores determinantes da estrutura organizacional. Nessa teoria, busca-se identificar que tipo de organizao o mais adequado para lidar com os diferentes tipos de condies ambientais. De acordo com Cruz, qualquer empreendimento s ter um nvel elevado de organizao se adotar vrios modelos organizacionais. Sero as circunstncias, ou as contingncias, que determinaro o modelo a ser adotado pela empresa (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 48).

Para Ferreira, Reis e Pereira (2006), a teoria da contingncia aborda aspectos relevantes no que tange estrutura organizacional. Esses autores acreditam que organizaes burocrticas so mais adequadas em ambientes estveis, enquanto ambientes marcados por mudanas requerem inovao organizacional e necessitam de estruturas dinmicas e flexveis. Eles ressalvam, ainda, que algumas partes da organizao podem requerer estruturao diferenciada, mas isto pode levar a problemas de integrao. Como medidas para lidar com a diferenciao e favorecer a integrao departamental, estabelecem estruturas matriciais, comits interdepartamentais, planos e polticas, equipes de projetos e foras-trabalho de carter temporrio.

Na teoria da contingncia no existe uma nica forma ou maneira melhor para organizar; as organizaes precisam ser ajustadas s condies do ambiente no qual esto inseridas (STONER; FREEMAN, 1999). Alguns aspectos so peculiares a essa abordagem: a organizao de natureza sistmica, ou seja, um sistema aberto; as caractersticas organizacionais interagem entre si e com o ambiente; as caractersticas ambientais so variveis independentes.

Ferreira, Reis e Pereira (2006) referem-se teoria contingencial como ecltica, que integra vrias teorias administrativas, podendo ser consideradas mais uma ampla viso do mundo do que simplesmente um modelo em si. Nisto reside o encanto da abordagem contingencial, mostrar uma variedade de opes disposio do administrador. Ao administrador caber diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais indicada a ser aplicada no caso (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2006, p. 106).

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O traado histrico esboado desde a teoria de Taylor at a teoria da contingncia revelou aspectos importantes da evoluo da administrao. No decorrer dos anos, mudanas e adequaes na relao de trabalho corroboraram o desenvolvimento de formas ou modelos de gesto mais atuais. Em funo da necessidade de maior participao dos trabalhadores nas decises das empresas e das transformaes sociais ocorridas na organizao, surgiu a gesto participativa que o objeto de estudo deste trabalho. A seguir, pretende-se conhecer sua origem e evoluo.

2.2 Participao no trabalho

A participao no trabalho antiga reivindicao social dos trabalhadores e tem inspirado vrios movimentos operrios e sindicais. A questo da participao dos trabalhadores nas empresas discutida como forma de gerenciar os problemas decorrentes da viso mecanicista desenvolvida por Taylor. Motta et al. (1987) afirmam que esse assunto no novo, entretanto, ainda nos dias atuais questo polmica e est longe de consenso.

Na dcada de 60, esse debate toma espectro mais amplo na literatura acadmica, principalmente nos Estados Unidos da Amrica (EUA). Para Storch (1985), citado por Coutinho (2000), esse movimento aparece em decorrncia de vrios fatores, tais como o declnio da hegemonia americana, dificuldades decorrentes de relaes industriais conflitantes, aumento das exigncias dos trabalhadores, avano tecnolgico e busca das empresas por melhor qualificao dos profissionais.

O fato dos diversos pesquisadores estudarem sobre participao dos trabalhadores nas empresas e no chegarem a consenso explicado por Hodson, citado por Coutinho (2000). Esse autor afirma que alguns pesquisadores associam a gesto participativa transferncia de poder aos trabalhadores, pautado no aumento das suas responsabilidades. Outros veem na gesto participativa uma nova estratgia de gesto para extrair dos empregados mais trabalho e conhecimento da produo.

Essas crticas, na viso de Pateman (1992), atribuem-se indefinio sobre o termo participao. Embora seja bastante utilizado por aqueles que

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escreveram sobre administrao, em muitos casos esse termo no definido ou possui definio imprecisa.

O ponto central da discusso seria como essa forma de gesto pode representar avano ou retrocesso para os trabalhadores. As interpretaes parecem insuficientes para explicar as causas e consequncias do processo participativo e a investigao sobre o tema requer novos estudos sobre o homem e suas relaes de trabalho (COUTINHO, 2000).

2.3 Administrao participativa: viso contempornea sobre administrao

Kaufman (2001) salienta que a questo da administrao participativa em conjunto com a temtica gesto estratgica de recursos humanos assunto contemporneo e tem origem recente. Esse temas emergiu principalmente aps a Segunda Guerra Mundial e tem como principais estudiosos os acadmicos Kurt Lewin, Douglas McGregor, Chris Argyris e H. Igor Ansoff.

Maximiano (2000) ressalta que, ao longo da histria da evoluo da administrao, vrios estudos sobre o trabalho e o indivduo tentam explicar quais fatores influenciaram o desempenho dos funcionrios e como este pode influenciar o desenvolvimento e o desempenho das organizaes.

Entre os fatores identificados, Maximiano (2000) destaca trs principais abordagens: a primeira refere-se ideia de que o desempenho das pessoas e da organizao produto da qualidade dos mtodos de trabalho; a segunda relata que o desempenho das pessoas e das organizaes resulta da qualidade do ambiente humano de trabalho e do grau de conforto psicolgico; a terceira prope a ideia de que o desempenho das pessoas e da organizao resulta da qualidade do trabalho em si e do grau de motivao intrnseca que o trabalho pode proporcionar. O autor considera que a administrao participativa resulta principalmente do entendimento e da contribuio das trs abordagens e que sua aplicao se intensificou devido a dois fatos: desafio da competitividade e evoluo tecnolgica.

Drucker (1997) acrescenta que fugir da forma tradicional de administrar pessoas pode trazer resultados benficos para a organizao e para os funcionrios. Considera, ainda, que nos ltimos anos aumentou o interesse por

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esse assunto e que ele tem sido foco de vrios estudos. O que as teorias que avaliaram as relaes humanas consideravam irrelevantes, como a relao do trabalhador com seu prprio trabalho, agora se torna ponto de reflexo de pesquisadores. Com isso, percebeu-se a importncia da adequao do trabalho s necessidades do ser humano que o desenvolve.

Desta forma, Maximiano (2002) descreve que a administrao participativa resgata alguns aspectos relacionados qualidade aplicada aos mtodos de trabalho, vistos nas abordagens de administrao clssica e da burocracia; referentes ao ambiente, a abordagem das relaes humanas; e referentes ao trabalho em si, a abordagem comportamental. O autor afirma que, avaliando esses fatores, percebe-se que a administrao participativa est em sintonia com as mudanas ambientais presentes na atualidade, que exigem mudanas rpidas de postura organizacional.

Entretanto, para Storch (1985) e Melo (1985), o conceito de gesto participativa consiste em uma forma de manipular os empregados para aumentar a eficincia da organizao. Para esses autores, a empresa pode utilizar a participao como forma de cooptar os trabalhadores em prol dos seus interesses coletivos, almejando apenas mais eficincia empresarial e mais controle burocrtico. Melo (1985) argumenta que estratgias de gesto com o nome de participativas podem se resumir especificamente em tcnicas desenvolvidas por organizaes com objetivos organizacionais de produtividade e de mecanismos institucionais de regulao de conflitos.

Pateman (1992), em estudos no campo da participao no trabalho, sugere uma reviso sobre o papel da participao nas diferentes concepes tericas e critica a impreciso com que esse conceito usado em situaes adversas ao trabalhador.

No causa surpresa o fato de os autores de textos sobre administrao no discriminarem, com mais cuidado, as diferentes situaes participativas, quando se considera o motivo pelo qual eles esto interessados em participao no local de trabalho. Para eles, trata-se apenas de uma tcnica a mais entre outras, que pode auxiliar no alcance do objetivo geral da empresa a eficincia da organizao... A participao pode contribuir para o aumento da eficincia, mas o que importa que esses autores utilizam o termo participao no apenas para se referir a um mtodo de tomada de deciso, mas tambm para abranger tcnicas utilizadas para persuadir os empregados a aceitarem decises j tomadas pela administrao (PATEMAN, 1992, p. 95).

40

Heller, citado por Coutinho (2000), observa que, na literatura, vrios autores tm associado o tema participao ao aumento da produtividade. Entretanto, pesquisas no tm confirmado essa relao, uma vez que a produtividade depende tambm de fatores externos organizao.

Outro ponto importante nos estudos de Heller (1998) est relacionado srie de vantagens associadas a prticas participativas, tais como: aumento da satisfao, da produtividade e da lealdade no trabalho, assim como a reduo da resistncia a mudanas. Os resultados desses estudos mostram que apenas na primeira vantagem aumento da satisfao possvel constatar a associao com as prticas participativas. Heller registra, tambm, em prol das prticas participativas, o fato de psiclogos afirmarem que estas so necessrias para o desenvolvimento psicossocial (HELLER, 1998, apud COUTINHO, 2000).

O aumento da competio no mercado econmico atual, associado mobilidade do deslocamento do capital no mundo e falta de empregos, faz surgir a necessidade de mais entendimento entre empresas e empregados. Assim, mudanas na gesto do trabalho, inovaes em busca de mais flexibilidade e criao de sistemas participativos tornaram-se imprescindveis (BRESCIANI, 1994; MARTINS, 2000; MELLO, 2000; PASTORE, 1994; todos apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009)

Johann (2004) acentua que existem fortes evidncias de que o modelo de gesto participativa promove mais eficincia organizacional, melhorando a produtividade e a rentabilidade. Entretanto, afirmar que um modelo de gesto que privilegie tomadas de decises participativas seja uma frmula nica para toda e qualquer empresa atingir esse nvel de excelncia , no mnimo, menosprezar as caractersticas da organizao, sua cultura, seu ambiente externo e interno e, principalmente, no considerar o negcio ao qual ela se destina.

Complementando o estudo sobre formas de gesto e de relaes humanas nas organizaes, McLagan e Nel (2000) reforam que os princpios de viso econmica e mecnica do comportamento humano precisam ser reavaliados na administrao participativa. Segundo esses autores, a reestruturao na forma de fazer gesto, tentando criar um ambiente democrtico e confrontando as crenas mais profundas sobre a natureza da pessoa, conduzir as organizaes em direo participao autntica.

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2.4 Contextualizao e conceitos para o tema gesto participativa

Melo (2000), citado por Beltro (2006), reporta que a adoo de sistemas de gesto mais participativos so fatos percebidos em empresas mais competitivas. Segundo esse mesmo autor, a administrao participativa se consolida quando se utiliza de suficiente nmero de programas, com o intuito de envolver os empregados.

Desta forma, a participao pode criar condies favorveis motivao das pessoas para contriburem, na medida em que lhes so dadas oportunidades de iniciativa e criatividade, no alcance dos objetivos organizacionais. Para Beltro (2006), a participao, com base em um processo social pelo qual as pessoas se tornam um grupo ou organizao, encoraja essas pessoas a aceitarem responsabilidades nas atividades de seus grupos.

A administrao participativa, portanto, pode propiciar o desenvolvimento de novos estudos do comportamento humano nas organizaes e ter, como uma das propostas, a superao de conflitos entre o indivduo e a organizao (MELO 2000, apud BELTRO, 2006).

No entendimento de Ferreira, Reis e Pereira (2006), a administrao participativa pode ser implementada usando-se vrias estratgias. Para a efetivao dessas estratgias, a organizao deve investir, sobretudo, em treinamento, desenvolvimento, informao e comunicao. A partir desses investimentos em instrumentos e tcnicas, mudanas culturais necessrias podem ser promovidas, o que acarretar mudanas de comportamento e at de valores.

2.4.1 Contextos da gesto participativa

Pesquisa bibliogrfica sobre o tema gesto participativa, apesar de revelar alguns estudos que oferecem subsdios para o desenvolvimento do assunto em uma perspectiva acadmica, no oferece material suficiente para cobrir toda a complexidade do tema. No entanto, na literatura sobre o tema gesto participativa ou administrao participativa, verifica-se a presena de autores com vis consultivo e emprico, que procuram suprir e/ou complementar as lacunas nos

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estudos acadmicos. Dessa forma, faz-se necessrio identificar alguns autores escolhidos como referncia e circunscrev-los em categorias para melhor entendimento dos pontos de vista por eles apresentados e dos contextos a partir dos quais essas vises foram construdas. O QUADRO 3 apresenta esses autores e suas origens:

QUADRO 3 Origens de autores que abordam o tema administrao participativa

Tema: Administrao Participativa Autores Origem dos autores

Kurt Lewin Rensis Likert

Douglas McGregor Abraham H. Maslow

Chris Argyris H. Igor Ansof

Bruce E. Kaufman Antonio Cesar Amaru Maximiano

Fernando Prestes Mota

Acadmica

Patricia McLagan; Cristo Nel; Walter Lerner

Consultiva

Ricardo Semler Emprica / Prtica

Maximiano (1995) relata que a administrao participativa ou o simples processo de participao tem sua origem na Antiguidade, mais precisamente na Grcia, com o surgimento da democracia. Embora a ideia tenha expressiva longevidade na histria da administrao, sua aplicao passou a ser discutida e estudada com mais profundidade somente aps a Segunda Guerra Mundial.

McLagan e Nel (2000) afirmam que marcante avano na administrao participativa no campo da teoria e da prtica ocorreu no transcorrer dos anos 80 a 90. Empresas comearam a utilizar tcnicas de administrao participativa, o que parece ter provocado fortes repercusses no meio empresarial, justamente por revolucionar as prticas tradicionais. As razes pelas quais essas empresas passaram a usar a participao administrativa foram de ordem prtica e no humanista. Elas perceberam que a administrao participativa permitia substituir as estruturas hierrquicas pela autogesto, na base da pirmide organizacional, possibilitando mais eficincia e economia, j que o nmero de chefes era reduzido.

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Crticos relatam que a efetividade dos esquemas participativos nessas empresas no foi comprovada e os exerccios de participao nas organizaes no chegaram a representar o exerccio democrtico como instrumento de deciso. Na realidade, identificou-se somente o surgimento de ambientes participativos que proporcionaram reduo de custos, intensificao do ritmo de trabalho e incremento das atividades de trabalho, sem alteraes na relao de poder nas empresas (BRESCIANI, 1994; FLEURY, 1987; OLIVEIRA, 1991; STORINO et al., 1999, todos apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009).

No Brasil, a participao foi tratada com simplismo e tambm no encontrou terreno frtil na cultura brasileira, marcada pelo personalismo, clientelismo e pelo patrimonialismo (GUARA; FLEURY, 2008 apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009).

Percorrendo a literatura, verifica-se que o tema gesto participativa pode ser encontrado em diferentes situaes organizacionais e institucionais. Corra (1991) e Beltro (2006) analisaram a gesto participativa no mbito educacional, na busca de um entendimento de como a administrao escolar pode ser vista em face das perspectivas de democratizao das relaes sociais. Esses autores procuraram avaliar principalmente a integrao dos segmentos escolares e extraescolares pela gesto participativa. Os estudos conduziram constatao de que, apesar das prticas participativas, teoricamente, direcionarem a administrao da educao para uma forma democrtica e participativa bem definida, ela est mais prxima de um quadro autoritrio de gesto. Assim, os autores sugerem novas pesquisas e observaes, buscando-se preencher as lacunas que o estudo sobre gesto participativa apresenta em relao administrao escolar.

Amado (2002), Moggi (1991), Meneghine (2009), Silva Filho (1995) e Penterich (2006) estudaram o tema gesto participativa voltado para empresas de servios e indstrias. Tentaram entender ou identificar o grau de participao dos funcionrios no que tange aos aspectos operacionais, administrativos, de qualidade da produo, de atendimento a clientes e de alto nvel de eficincia produtiva. O principal aspecto abordado por essas pesquisas est pautado na busca da excelncia empresarial a partir de prticas participativas como forma de diferencial competitivo no mercado econmico.

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O aspecto tecnolgico o principal meio fomentador da gesto participativa, o que propicia ambiente favorvel aos processos decisrios, ao proporcionar s organizaes procedimentos operacionais interativos e mais qualificados (BASTOS, 2007; BELTRO, 2006).

rgos e secretrias de governos municipais, estaduais ou federais tambm so avaliados sob a tica da gesto participativa. Melo (2004), no mbito do governo estadual (secretarias), identificou como o tema visto para verificar o grau de participao que os indivduos possuem no processo administrativo e governamental e como esse estilo de gesto pode melhorar o nvel de desempenho do servidor pblico, refletindo na qualidade dos servios prestados comunidade.

Em todos os cenrios pesquisados o ponto fundamental do tema gesto participativa est associado ao nvel de envolvimento das pessoas no processo. A gesto participativa se apresenta como uma possibilidade de trabalhadores e organizaes, em conjunto, poderem criar oportunidades de utilizao de prticas participativas em um ambiente de trabalho mais humano e realizador. Para Katz e Kahn, citados por Moggi (1991), o envolvimento do indivduo em um sistema, de forma a entender e introjetar as metas organizacionais como seus prprios objetivos, reflete uma variedade de condutas que apoiam a misso da organizao e visam a obteno de mais produtividade em suas aes.

Uma das marcantes caractersticas que se pode destacar no modelo de gesto da participativa diz respeito anlise feita no livro O Lado Humano da Empresa, de McGregor (1999). Embora j tenha sido mencionado no subitem 2.1, importante ressaltar as consideraes desse autor relativas teoria Y. Ele comparou duas teorias: a teoria X (refere-se forma tradicional de administrar, mecanicista e pragmtica) e a teoria Y ( fundamentada em concepes modernas a respeito do comportamento humano e que, de alguma forma, define a importncia da natureza humana no processo de gesto participativa). McGregor (1999) com a teoria Y, aborda concepes e premissas ligadas natureza humana e almeja desenvolver uma forma de administrao democrtica e dinmica. Administrar consiste em criar oportunidades, retirar obstculos, desenvolver potencialidades, estimular o crescimento individual e deixar claros, a todos na organizao, os objetivos principais da empresa. As concluses relativas teoria Y passaram a descrever o indivduo como um ser humano que tem

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necessidades de realizaes, de ser reconhecido socialmente e capaz de desenvolver habilidades e adquirir conhecimento. Fundamentalmente, o ser humano busca o xito naquilo que faz.

2.4.2 A gesto participativa, segundo acadmicos

Maximiano (1995) descreve administrao participativa como uma filosofia ou uma poltica de administrao de pessoas, que procura valorizar principalmente a capacidade de tomar decises e de resolver problemas.

Administrao participativa, para Johann (2004), um modelo de gesto no qual os funcionrios de uma organizao podem influenciar nas decises, exercer controle, ter poder e sentir-se efetivamente envolvidos na organizao:

[...] em seus limites superiores, ou em sua plenitude, a administrao participativa pode elevar os funcionrios a uma situao paritria em relao aos empresrios, o que enseja que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital da empresa. [...] na administrao participativa pressupe que haja um envolvimento permanente dos funcionrios na fixao dos objetivos, na definio de planos de recompensas econmicas, no aperfeioamento de mtodos de trabalho e na aferio do progresso individual (JOHANN, 2004, p. 116-117).

Silva Filho (1995) reala que uma administrao participativa possui caractersticas marcantes, que devem estar bem claras, tais como:

O processo decisrio totalmente descentralizado, a cpula define polticas e controla os resultados da organizao;

o sistema de comunicao deve ser eficiente para o sucesso da empresa; o trabalho deve ser feito em equipe, com confiana mtua, participao e

envolvimento intensos; a utilizao de recompensas sociais, materiais e salariais deve existir; as punies existem, mas so raras; quando ocorrem, devem ser

participadas e definidas pelas equipes.

Para Likert (1961), nas organizaes que praticam gesto participativa existe a filosofia empresarial de total confiana nos subordinados, de estmulo

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ampla interao supervisor e subordinado e o envolvimento de todos os nveis no processo de controle.

A gesto participativa caracteriza-se por ser uma forma de organizao do trabalho que permite aos colaboradores o controle dos resultados do trabalho, assim como certo controle sobre o prprio trabalho. Ela uma proposta que oferece mais participao em ambientes cognitivamente mais saudveis, resultando, assim, em aumento de produtividade na organizao (SILVA apud AMADO, 2002, p. 33).

Amado (2002) acrescenta que o sistema de gesto participativo para ter sucesso deve ser implantado na base da pirmide, ou seja, entre o pessoal operacional. As decises, em sua maioria, so delegadas aos nveis organizacionais5; apenas as polticas e diretrizes gerais so definidas pelo nvel estratgico6.

De acordo com Walton (1992), a administrao participativa representa a libertade democrtica de as pessoas tornarem-se parceiras dos negcios, participantes dos custos e dos benefcios da atividade empresarial. Assim, a participao seria o envolvimento mental e emocional em situaes de grupo, que encoraja as pessoas a contriburem para os objetivos e a assumirem as responsabilidades de alcan-los por meio de um processo de integrao entre gerentes e subordinados.

A participao deve envolver mudanas de estilo de uma empresa, principalmente na maneira como so tomadas as decises e no tratamento entre as pessoas. Normalmente envolve quebra de paradigmas, mudanas de atitude e desenvolvimento de novas atitudes (SOUZA apud AMADO, 2002, p. 37).

Para Maximiano (1995), adotar um modelo de gesto participativa consiste numa mudana de postura, que exige o desenvolvimento de novas habilidades e no simplesmente uma mudana de procedimentos. A implantao de gesto participativa demorada e um aprendizado constante, que no tem limite para terminar.

Plunkett e Fournier (1991), citados por Ferreira, Reis e Pereira (2006), definem administrao participativa como uma filosofia cujo pressuposto de que

5 Nveis da administrao nas organizaes, os quais esto interligados aos nveis decisrios

(nvel operacional, nvel ttico e nvel estratgico).

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o processo organizacional de decises deve ser feito de forma a garantir que os recursos e responsabilidades necessrios sejam estendidos ao nvel hierrquico mais adequado. O propsito principal dessa forma de gesto garantir que as decises efetivas sejam tomadas pelas pessoas mais apropriadas.

Complementando esses autores, Likert (1961) menciona que a participao poder aumentar a motivao do empregado e sua produtividade. Sendo assim, quanto mais alto o grau de participao existente numa organizao, mais marcante ser o efeito benfico. O autor ainda relata que a natureza da participao deve estar em sintonia com os valores, aptides e expectativas das pessoas envolvidas. No se deve conceber a participao como um processo ou atividade isolada, e sim como uma escala inteira de processos e atividades. A participao uma sequncia contnua.

Participao um ato de confiana na potencialidade dos subordinados, criando oportunidades sob condies adequadas para que as pessoas tenham influncia nas decises que as afetam (McGREGOR, 1999). O autor afirma que a participao coerente com a teoria Y, a administrao por integrao e autocontrole.( QUADRO 1).

A participao que brota das pressuposies da teoria Y oferece oportunidades concretas para satisfao do ego do subordinado e pode, assim, afetar a motivao no sentido dos objetivos organizacionais. [...] a participao no uma panaceia, um instrumento de manipulao, um estratagema, uma ameaa. Usada de forma prudente e com compreenso, a participao acompanha, naturalmente, a administrao por integrao e autocontrole (McGREGOR, 1999, p. 146-147).

Bernstein (1983), citado por Coutinho (2000), conceitua participao como um tema vago e sujeito a vrias interpretaes. Existem autores que consideram participao como o baixo nvel de influncia que o funcionrio pode exercer. Outros, como Paterman, consideram participao como um amplo espectro de influncia dos trabalhadores nas decises da empresa.

Apesar de no serem consonantes em todos os aspectos sobre o significado de participao, os autores mencionados concordam que a administrao participativa considerada fundamental quando se fala em

6 o que consolida a interao entre os aspectos internos ou controlveis e os aspectos externos

ou no controlveis das organizaes.

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empresa competitiva. Ela pode integrar os trabalhadores aos objetivos da empresa e com isso melhorar o comprometimento com as decises. Pode tambm aumentar a confiana do trabalhador na organizao e melhorar a comunicao e o relacionamento interno; pode gerar mais satisfao aos trabalhadores e, consequentemente, mais rendimento profissional (MELLO, 2000 apud CASTRO; PACHECO; PENA, 2009).

Na viso de Maximiano (1995), a administrao participativa est fundamentada em cinco conceitos: autoridade formal, liderana, autonomia, disciplina e obedincia. Entretanto, ainda no se tem na literatura consenso sobre o assunto, tampouco foram ordenadas suas tcnicas.

Em estudos sobre a administrao participativa, Maximiano faz algumas observaes sobre esse tema, tentando descrever essa forma de gesto e desmistificar alguns aspectos:

1. Administrao participativa no uma teoria desenvolvida por japoneses, e sim inventada pelos gregos com o nome de democracia.

2. O trabalho em grupo primordial e a mais importante ferramenta da administrao participativa.

3. No existe receita para essa forma de gesto. 4. A autoridade do chefe no comprometida. Esse profissional passa

a ser orientador, coordenador e deixa de lado a postura hierrquica impositiva.

5. Ocorre mais envolvimento do chefe com seus auxiliares. 6. Todos compartilham a responsabilidade, mas o lder assume a

responsabilidade final. 7. A administrao participativa por si s no resolve problemas que

independem do gestor ou de sua equipe. 8. A administrao participativa pode melhorar o desempenho de

organizaes governamentais envolvendo funcionrios, clientes e fornecedores em seus processos decisrios.

9. No se faz administrao participativa por decreto. 10. Administrar participativamente no significa concordar com todas as

proposies do grupo (MAXIMIANO, 1995, p. 14-19).

A gesto dos indivduos deve ser coerente com as estratgias da empresa. Deve-se, ainda, considerar que o investimento na relao entre empresas e seus funcionrios resulta na participao ativa destes na produo e na gesto da produo, ou seja, na contribuio para o xito da empresa. O indivduo passa a ter mais compromisso com a empresa e, conse