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WPÓS POSEAD – EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA
ESTUDO DE CASO: VOO TAM 3054 – PONTOS FRACOS E FORTES DO GERENCIAMENTO DE CRISE
BEATRIZ TOSO
VITÓRIA-ES2012
BEATRIZ TOSO
ESTUDO DE CASO: VOO TAM 3054 – PONTOS FRACOS E FORTES DO GERENCIAMENTO DE CRISE
VITÓRIA-ES2012
Artigo apresentado à WPÓS POSEAD – EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Crises em Organizações Públicas e Privadas, sob a orientação do professor Giovani de Oliveira.
Dedico este trabalho à minha família, que está sendo mais que
fundamental na minha trajetória.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe, pelo carinho e frases de incentivo. Ao meu pai,
pelo apoio. Ao meu namorado, pela compreensão. Aos professores do curso
pela orientação e ajuda.
SUMÁRIO
1) INTRODUÇÃO........................................................................................................
2) DESENVOLVIMENTO.........................................................................................
a) Gerenciamento de crises: aspectos gerais..................................................
b) Estudo de caso: voo TAM 3054......................................................................
3) CONCLUSÂO.........................................................................................................
4) REFERÊNCIAS......................................................................................................
1. INTRODUÇÃO:
Um avião da TAM com 176 pessoas a bordo derrapou na pista do Aeroporto de Congonhas, na Zona Sul de São Paulo, atravessou uma avenida e bateu em um prédio de carga e descarga da companhia aérea causou um incêndio. (A TAM havia divulgado anteriormente que eram 175 pessoas a bordo.)
Segundo a TAM, a aeronave transportava seis tripulantes. Treze pessoas foram socorridas em hospitais locais e, segundo Corpo de Bombeiros, pelo menos três chegaram mortas. (Em: <http://http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71998-5605,00.html. Acesso em: 01 de março de 2012.
É assim, de forma tímida e imprecisa, que começa uma das primeiras matérias
divulgadas no Brasil sobre o maior acidente aéreo da história na América Latina, que
vitimou fatalmente 199 pessoas e é hoje um dos principais cases de análise de
gerenciamento de crises, que misturou estratégias fortes e erros crassos cometidos
pela TAM, em meio a forte comoção e tristeza nacional.
A aeronave, que saiu de Porto Alegre no dia 17 de julho de 2007, pousou na
pista com dificuldades de frenagem e fez uma curva para esquerda. Ao sobrevoar a
avenida Washington Luís, chocou-se contra o prédio da TAM Express. A colisão
causou um grande incêndio no local e a edificação foi implodida posteriormente.
Estar preparado para lidar com situações caóticas como essa é dever de
grandes corporações aéreas, que sempre devem considerar a possibilidade de
ocorrer acidentes ou outros tipos de crise, como as provocadas pelo mau
atendimento ao cliente e também por problemas no serviço, que já se tornaram
comuns no Brasil.
Crises como essa podem fazer com que a corporação perca, perante aos
clientes, toda a reputação que construiu durante os anos de existência. É vital para a
empresa que sua imagem esteja atrelada a credibilidade, confiança, honestidade,
entre outros valores que sempre estão descritos em sites institucionais.
É por meio dessa representação que consumidores são atraídos. A imagem da
empresa é um dos patrimônios mais importantes, pois basta a comprovação por
parte do cliente, que o anunciado não corresponde à realidade, para que a
corporação entre em uma situação de crise.
Assim, este trabalho pretende analisar, com base em reportagens divulgadas
pelo portal G1 (www.g1.com.br), as estratégias utilizadas pela TAM para gerenciar a
crise institucional provocada pelo emblemático acidente com o Airbus A320, no voo
JJ 3054, que aconteceu em 2007. Será que a empresa adotou a melhor postura e
praticou as melhores ações para gerenciar a crise?
Serão listadas as estratégias que devem ser seguidas por outras empresas e
as que poderiam ou deveriam ter sido feitas de forma diferente. Será analisado se a
empresa prestou devido atendimento aos parentes das vítimas e se soube dialogar
com a imprensa de forma rápida e adequada. E ainda enfatizar como aconteceu a
comunicação direta com os parentes das vítimas, se houve pedido formal de
desculpas à sociedade.
2. DESENVOLVIMENTO:
a) Gerenciamento de crise: aspectos gerais
O famoso dicionário de língua portuguesa Aurélio conceitua crise como uma
“manifestação violenta e repentina de ruptura de equilíbrio”. Na comunicação, os
autores possuem definições diferentes de crise. Entre elas:
[...] um conjunto de eventos que pode atingir o patrimônio mais
importante de qualquer entidade ou personalidade que mantenha laços
estreitos com o público: a credibilidade, a confiabilidade, a reputação
(ROSA, 2001, p.23)
Uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou
como resultado de erro humano, intervenção ou até mesmo intenção
criminosa. Pode incluir devastação tangível, como a destruição de vidas ou
ativos, ou devastação intangível, como a perda da credibilidade da
organização ou outros danos de reputação. Estes últimos resultados podem
ser conseqüência da resposta da gerência à devastação tangível ou
resultados de erro humano (ARGENTI, 2006, p.259).
[...] como toda a ação (interna ou externa) que pode impactar direta
ouindiretamente a harmonia ou os interesses de uma organização com
seusdiversos públicos preferenciais (MESTIERI, 2004, p.125).
Mesmo com concepções diferentes, cada crise possui sua importância, seja de
pequenas ou grandes proporções, todas devem ser vistas com atenção e requerem
planejamento prévio. Em geral, as crises se iniciam com um processo de interesses
não atendidos. Antes de ser deflagrada a crise, é comum que ela se configure como
um conflito. Este processo, quando a organização realmente administra os conflitos,
pode ser interrompido antes de causar todos os danos pertinentes a crises.
Mas organizações sempre vivem crises, internas ou externas. Faz parte da
rotina das empresas lidar com situações instáveis, sejam administrativas,
econômicas ou políticas. Com o desenvolvimento das tecnologias da comunicação,
entretanto, o foco da atenção da sociedade está voltado para as ações
protagonizadas pelas empresas.
As crises não devem ser tratadas como simples problemas ou conflitos que
ocorrem no dia a dia da organização. Elas envolvem erros que podem gerar, num
piscar de olhos, um desgaste no relacionamento entre cliente e empresa,
ameaçando a imagem organizacional, gerando perdas financeiras.
A ruptura que uma crise causa é de relacionamentos, base das
transações que uma organização realiza para desenvolver negócios e
prestar serviços. A crise mal administrada pode causar a ruptura definitiva
desses relacionamentos essenciais para as organizações (SILVEIRA, 2010,
p.2).
Na hora de solucionar as situações de crise, cada organização deve trabalhar
de acordo com a sua realidade, identificando pontos chaves para eliminar ameaças
e pontos fracos da instituição. Não existem regras mágicas: “Cada crise é uma crise.
Não há receitas de bolo” (NEVES, 2002, p.172).
Entretanto algumas medidas são imprescindíveis para evitar as crises e
combate-las, minimizando seus efeitos prejudiciais à imagem da organização. Um
dos primeiros passos é reunir pessoas estratégicas da organização, um time que
tenha pro-atividade, que comande e coordene ações. Esse time será chamado de
Comitê de Crises.
Entre as pessoas que podem fazer parte desse comitê estão representantes
das áreas de Segurança, Prevenção de Acidentes, Comunicação Social, Áreas e
Instalações, Comunicações (telefonia, rádio), Informática, Jurídica, Médica, Logítica
e da Direção Geral. Há de se considerar que não há padrão para a estruturação
desse time, mas em regras gerais os representantes destas áreas são importantes
para articular ideias que podem prevenir e solucionar possíveis crises.
Segundo Mastieri, o Comitê de Crises:
responderá pelo gerenciamento do problema, assessorará a alta
administração na tomada de decisões, visando minimizar ou evitar prejuízos
de imagem da empresa. Deve estar preparado para responder com
agilidade e alto grau de acerto às numerosas questões pertinentes ao
contexto da crise (MASTIERI, 2004, p.126).
Depois de reunido, o comitê tem a missão mapear os tipos de crise que a
organização pode sofrer. De acordo com Mastieri, há dez tipos de crise que podem
abater uma empresa. São elas: de origem criminosa, de natureza econômica, de
informação, desastres industriais, desastres naturais, falhas em equipamentos e
construções, de natureza legal, de relações humanas, de risco de vida e
regulatórias.
A autora relaciona ainda alguns aspectos que podem ajudar o comitê a pensar
sobre crises, como as questões ambientais, os fechamentos de unidade ou fusões
de empresas, instalações precárias, questões jurídicas, mudanças de presidentes,
acidentes de trabalho e demissões em grande escala, entre outros.
Os membros do Comitê de Crise devem também pensar em formas de prevenir
as crises, ou seja, de conduzir a organização de forma a minimizar conflitos já
existentes, manter a harmonia organizacional e preservar o patrimônio da empresa.
Outra questão importante nesta fase é definir os públicos que podem ser atingidos
pelas possíveis crises, e quais são as pessoas (e seus substitutos) que devem ser
imediatamente informadas caso uma crise ocorra.
É importante que esse esse mapa, que pode ser chamado de Inventário de
Riscos, seja periodicamente atualizado e que o comitê incentive toda a organização
a prevenir possíveis conflitos. É necessário realizar treinamentos constantes,
envolvendo diversas áreas, com base em situações passíveis de acontecer, ou em
experiências já vividas pela organização.
Mastieri também destaca um elemento muito importante durante o
gerenciamento de crises: o porta-voz. Segundo a autora “nem todas as crises têm a
necessidade desta figura, mas deve-se sempre prever que ela possa entrar em
cena. Ela, neste momento de exposição, é a representação física da organização”
(MASTIERI, 2004, p.135).
Depois de estruturado o Comitê de Crises, feito o Inventário de Riscos, com o
devido treinamento de pessoas e a prevenção de crises, é necessário reunir todas
as informações em um Plano de Crises.
O plano é antes de tudo um guia de ações que não deve ser
preenchido com coisas como cartas da direção, declaração de missão e
coisas desse tipo. O manual deve apresentar, de forma lógica, concisa e à
prova de erro, os passos e as ações que quem estiver lendo deverá tomar
quando um problema ocorrer ou for iminente (ROSA, 2004, p.357).
Quando uma crise ocorre, tudo já deve estar previamente definido, ressalvados
os ajustes específicos para cada situação. Deve-se, imediatamente, reunir o Comitê
de Crise para gerenciar as situações. Kunsch lista cinco passos que devem ser
seguidos durante uma crise:
[...] desde instruir o pessoal de atendimento telefônico [...]; manter
todo o contato com a imprensa [...]; fazer todos os esforços no sentido de
que o incidente não adquira proporções para se tornar alvo da imprensa [...];
reunir rapidamente o grupo de trabalho, para compartilhar as informações
disponíveis, avaliar a gravidade do incidente e dividir as tarefas de primeiro
momento, visando manter o controle sobre a situação (KUNSCH, 2006,
apud SILVEIRA, 2010, p.11).
Como aponta Neves (2002), a empresa não pode dirigir todos seus esforços
para solucionar a crise, já que a continuidade da organização é fundamental nos
momentos de fragilidade. Uma crise pode acarretar diferentes tipos de reações das
pessoas envolvidas ou lesadas, a empresa deve respeitar essas reações, mesmo
quando não tenha culpa.
Outro diferencial de uma empresa que consegue gerenciar eficientemente uma
crise é dar visibilidade ao porta-voz, que deve sempre dizer a verdade à imprensa,
mesmo que não tenha uma resposta definitiva sobre as situações. Isso demonstra
que a empresa se importa com o caso, evitando retratações posteriores.
Uma outra consideração importante de Neves (2002) é que o monitoramento e
o arquivamento dos fatos e reclamações podem ajudar no futuro, já que a crise pode
voltar e a instituição pode ter que se posicionar novamente:
“[...] pesquisas, telefonemas, SACs, mensagens na internet; qualidade e teor das reclamações, comentários negativos e positivos, material na imprensa, cartas do leitor, etc. Tudo isso são insumos para a reavaliação da estratégia, para dosagem das ações e material para análise futuras” (NEVES, 2002, p.209).
No pós-crise, mesmo com todo o desgaste sofrido, é necessário atenção, pois
ainda há ações a serem feitas. Nesse momento, a organização deve refletir sobre os
benefícios e malefícios oriundos da crise, seus reflexos na opinião pública e ainda
rever o planejamento junto com o Comitê de crises. Mesmo com um plano
estruturado, é comum que as organizações tenham que responder prontamente a
fatos não previstos e acabem cometendo deslizes.
É o momento de avaliação das ações realizadas durante a crise, com a ciração
de indicadores para caracterizar o desempenho da operacionalização do plano. De
acordo com NEVES (2002), é necessário avaliar quanto custou a crise, reconhecer
as pessoas mais importantes do processo, fazer tudo o que foi prometido, rever o
plano para aprimorá-lo e corrigi-lo. É importante também analisar todos os aspectos
negativos, possíveis danos à empresa, entre eles:
[...] danos a reputação, a credibilidade, a lealdade, perdas de
negócios, queda na produtividade, distração geral, indenizações, multas,
honorários de advogado, consultores, despesas com material (folhetos,
vídeos, campanhas), viagens, contratação de pesquisas, equipamentos,
anúncios, horas extras, etc. (NEVES, 2002, p.68-9).
São índices que medem o desgaste da organização, que permitem verificar
como foi o desempenho durante a crise, como a administrou, onde deve melhorar e
que aspectos devem ser revistos. O controle desses aspectos permite à organização
realizar uma observação sobre o êxito do que foi planejado e também apontar o que
não estava previsto, mas foi necessário incluir durante a crise.
O controle caracteriza-se como instrumento de verificação periódica,
regular, que abastece de informações a etapa final, que é a Avaliação. A
Avaliação é a melhor forma de evidenciar que o esforço, o empenho e os
gastos valeram a pena, além de ser a melhor forma de promover mudanças
culturais necessárias ao bom desenvolvimento organizacional (SILVEIRA,
2010, p.14).
Nessa fase, a apresentação de resultados é fundamental, pois sistematiza as
informações, de forma analítica e procede ao fechamento.
b) Estudo de caso: voo TAM 3054
No dia 17 de julho de 2007 o Airbus A320, da companhia aérea TAM, partiu de
Porto Alegre (às 17h16) com destino ao aeroporto de Congonhas, em São Paulo,
mas não conseguiu parar quando pousou. Com dificuldades de frenagem, a
aeronave fez uma curva para a esquerda, sobrevoando a avenida Washington Luís
e chocou-se contra o prédio da TAM Express. Com 199 vítimas fatais, o acidente foi
o pior desastre aéreo da America Latina.
A primeira matéria divulgada pelo portal G1 (www.g1.com.br), às 19h15, trouxe
informações gerais e pouco precisas sobre o ocorrido:
Um avião da TAM atravessou uma pista do Aeroporto de Congonhas e se chocou contra um hangar. No local também funcionaria um depósito de combustíveis, que fica do lado de fora do aeroporto, de acordo com informações preliminares do Corpo de Bombeiros. Ainda não se sabe se o avião taxeava na pista. A assessoria da TAM ainda não tem
informações sobre vítimas. A Infraero também ainda não tem detalhes sobre o acidente. De acordo com informações dos bombeiros, o avião teria passado direto sobre a cabeceira da pista e atingido um prédio na Avenida Washington Luís. A Companhia de Engenhiaria de Tráfego bloqueou a Avenida nos dois sentidos. O trânsito na Avenida 23 de Maio está parado. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71902-5605,00-AVIAO+ATRAVESSA+PISTA+E+SE+CHOCA+CONTRA+HANGAR+DIZEM+BOMBEIROS.html. Acesso em: 27 de março de 2012.)
Alguns minutos depois, o site divulgou o primeiro comunicado da empresa
sobre o acidente, prestando os primeiros esclarecimentos sobre o fato e
demonstrando cuidado com as vítimas e familiares, o que pode ser percebido neste
trecho:
Neste momento não podemos determinar a extensão dos danos ou de possíveis lesões sofridas pelos ocupantes do avião, passageiros e tripulantes. Uma equipe da TAM já está no local e outros técnicos da companhia estão a caminho. A assistência de emergência também está sendo prestada pelo Corpo de Bombeiros, Infraero e outras autoridades aeronáuticas. A TAM já ativou seu Programa de Assistência às Vítimas e Familiares e disponibilizou um número de chamadas gratuitas voltado para o atendimento aos familiares dos passageiros e tripulantes deste vôo: 0800 117900. Qualquer outra informação relevante será comunicada imediatamente pela TAM.
(Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71929-5605,00.html. Acesso em: 27 de março de 2012.)
BITTAR (2007) relata que a empresa agiu rapidamente, pois em menos de 30
minutos a sala de crise da companhia estava cheia. Segundo a autora, o diretor de
Segurança acionou o presidente da empresa, que prontamente determinou a
abertura da sala de crise. Também foi montada uma estrutura de apoio e
informação, o citado anteriormente Programa de Assistência às Vítimas e
Familiares.
O fato de a empresa possuir uma sala de crise já demonstra que a empresa
possuía um plano para gerenciar crises e a estrutura de apoio criada, com um
número de telefone exclusivo e gratuito, é fundamental para a comunicação e
amparo às famílias e parentes em momentos como esse.
Em um segundo comunicado à imprensa, no mesmo dia, a empresa divulgou o
número do voo (JJ 3054), sua procedência e destino, e deixou claro que estava em
processo de confirmação de identidade das pessoas que estavam no voo, se
comprometendo a comunicar primeiramente às famílias, antes que qualquer
informação se tornasse pública.
Num primeiro momento, a ação da empresa foi clara, objetiva e cuidadosa. Só
há que ser notado um detalhe que pode ter prejudicado a imagem da corporação
nessa fase: a entrevista coletiva foi marcada apenas para o outro dia do acidente.
Mesmo com poucas informações, a figura de um porta-voz comovido com o acidente
seria importante para confortar os parentes e a família. O porta-voz é a cara da
empresa, e ela deveria ter se mostrado imediatamente.
Com relação a essa entrevista coletiva, especialistas consideraram o
comportamento do presidente da companhia, Marco Antonio Bologna, ao falar sobre
o acidente, muito frio. A postura de Bologna foi, inclusive, comparada à do
presidente da GOL, Constantino Oliveira Junior, na entrevista coletiva após a colisão
do Boeing da empresa com um jato Legacy da ExcelAire, em 2006.
‘Bologna passava uma imagem fria em alguns momentos, ao responder às perguntas dos jornalistas, dando sinais, ao final da coletiva, de que já estava enfadado com os questionamentos. Já Constantino mostrou-se claramente abatido com a tragédia da Gol e muitas vezes não conseguia responder às perguntas, devido ao peso da emoção, deixando as respostas para outros membros da diretoria da empresa’, comentou um consultor de comunicação empresarial, que preferiu não se identificar. O especialista ressalta ainda que, no episódio da Gol, ficou logo claro para a população que a empresa não tinha culpa pela tragédia. Já no caso da TAM, por enquanto há dúvidas sobre as condições da pista do aeroporto de Congonhas, mas também sobre os cuidados com a manutenção da aeronave e com a habilidade dos pilotos. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00-PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.html. Acesso em: 27 de março de 2012).
Com o passar dos dias, percebeu-se também que o número de telefone
disponibilizado pela companhia só dava ocupado. Apenas um número foi insuficiente
para atender à demanda, mas a empresa não tomou providências com relação a
esse assunto. Apenas disse que o “problema era devido a inúmeros trotes”, como
apontou BITTAR (2007).
A autora também relatou que “cerca de 150 funcionários deixaram suas
funções dentro da companhia, para prestar atendimento aos familiares”, o que
comprometeu a continuidade da empresa durante o momento de fragilidade,
causando novos problemas de atendimento aos clientes. A procura por ajuda
especializada só aconteceu em um segundo momento.
Alguns funcionários que atendem diretamente o público ficaram abalados e não conseguiram dar o atendimento devido. Houve confusão. Isso demonstra falta de treinamento, o qual deve ser disponibilizado pela empresa. As companhias aéreas têm de levar em consideração que situações críticas não são tão raras nesse setor. Em relação aos funcionários completamente transtornados com o acidente, a atitude mais acertada no momento, seria enviá-los em um táxi para casa. (BITTAR, 2007, p.24).
O cuidado com os familiares demonstrado em um primeiro momento, não foi
mantido. De acordo com BITTAR (2007),
os parentes que viajaram para São Paulo no dia seguinte passaram uma hora dentro de um Airbus da TAM, à espera de decolagem, devido à checagem dos documentos dos familiares e também porque a empresa decidiu incluir passageiros regulares nas poltronas vazias. Eles foram acomodados em um hotel repleto de fotógrafos. [...] A TAM não queria anunciar a lista com os nomes das vítimas, sem antes confortar todos os familiares, mas alguns parentes e amigos em Porto Alegre tiveram a confirmação pelo rádio (BITTAR, 2007, p.24-25).
Ora, com a velocidade das informações, não é difícil de imaginar que as
pessoas teriam acessos aos dados, mesmo que não fossem oficiais. Havia
testemunhas, pessoas que registravam o trabalho das equipes no local do acidente,
com celulares, câmeras digitais. Blogs e sites da internet borbulhavam de
informações.
Quando os nomes eram lidos por funcionários da empresa, houve alvoroço,
pessoas filmavam, o que demonstrou falta de cuidado da empresa com o sofrimento
das pessoas. “Algumas famílias receberam telefonema informando sobre a morte de
parentes somente após o enterro, quando todas as despesas com velório já haviam
sido pagas. Consideração nesse momento era o mínimo que os parentes e amigos
das vítimas esperariam da empresa”, relata BITTAR (2007).
A TAM demorou em assumir quais foram as causas do acidente. No dia 20 de
julho, o Jornal Nacional divulgou uma matéria dizendo que o Airbus tinha um
problema no reversor, mas a empresa não admitiu esse problema como causa do
acidente.
Na reportagem do "Jornal Nacional", William Bonner informou que o avião da TAM que se chocou contra o prédio da empresa, em Congonhas, na terça-feira (17), tinha um defeito no reversor da turbina direita desde o último dia 13. A TAM reconheceu o problema, mas diz que ele não influiu no acidente. No acidente, morreram as 186 pessoas que estavam a bordo. (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL73617-5605,00.html. Acesso em: 27 de março de 2012).
O fato é que até hoje não se sabe exatamente de quem foi a culpa do acidente.
Dois anos depois, a Polícia Federal atribuiu a culpa taxativamente aos pilotos, que
não operaram as manetes de forma adequada.
As conclusões da PF se baseiam nos depoimentos de 39 testemunhas - entre funcionários e autoridades do setor aéreo - ouvidas ao longo de dois anos e dois meses de investigação. Também tomam por base os cinco laudos produzidos por peritos do Instituto Nacional de Criminalística, que apontaram como fator determinante para a tragédia "a operação incorreta dos manetes por parte da tripulação". (Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL1359877-5605,00-PF+ATRIBUI+APENAS+A+PILOTOS+CULPA+POR+ACIDENTE+DA+TAM.html. Acesso em : 27 de março de 2012)
Em 2009, a Aeronáutica divulgou relatório final que concluiu que o acidente foi
causado por uma reunião de oito fatores. De acordo com matéria divulgada pelo G1,
os peritos não encontraram evidências de falhas nas engrenagens dos manetes
(aceleradores), porque o equipamento se encontrava muito destruído pelo fogo e
pelo impacto da queda - não foi possível ter 100% de certeza sobre a posição das
alavancas.
Como único indicativo de que os pilotos deixaram os manetes fora da posição
recomendada saiu da caixa-preta, o Cenipa (Centro de Investigação e Prevenção de
Acidentes Aeronáuticos) resolveu estudar as duas hipóteses mais prováveis: falha
no sistema de controle de potência do jato, capaz de transmitir ao motor informação
diferente da que indicava o manete, ou um erro dos pilotos, considerada a hipótese
mais provável, "uma vez que é elevada a improbabilidade estatística de falha no
sistema de acionamento" dos manetes.
Em nenhum momento a empresa pediu desculpas à sociedade pelo terrível
acidente. Cada pessoa que estava naquele avião ou que morreu em terra por causa
dele tinha um valor incondicional para familiares e amigos. O desastre exigia, no
mínimo, um pedido formal de desculpas. Ficou claro para a sociedade que a
empresa estava muito mais preocupada com a sua imagem do que com todas as
vidas que foram perdidas. Só que esse tipo de comportamento também é
considerado na hora em que a sociedade avalia uma empresa.
Mas um dos pontos positivos da TAM foi que ela disponibilizou um site com
informações sobre o acidente. Segundo BITTAR (2007), nas primeiras 15 horas
após o acidente postou 15 comunicados, além de notas oficiais e pronunciamentos.
A empresa também fez algumas alterações em seu site, a logo que é vermelha foi
substituída por um tipo apagado, branco com fundo cinza, demonstrando o pesar
com o que aconteceu.
Apesar de ter usado as estratégias indicadas para as situações, a TAM não
soube responder bem ao desenrolar dos fatos, às reações diferentes de amigos e
parentes das vítimas. A imagem da empresa já estava desgastada devido a
problemas de atendimento, ao caos aéreo...
No entender de Albuquerque (2007), “o receio geral que surge após um desastre aéreo como o do vôo 3054 deve diminuir qualquer chance de recuperação das margens de lucro das companhias nos próximos meses”. A tragédia expôs uma realidade que se mantinha mascarada pelo crescimento. A companhia cresceu seduzida pela ânsia de conquistar mercado e vive dividida entre cortar custos e fazer jus à imagem criada. (BITTAR, 2007, p.30).
Cada empresa deve conseguir encontrar um ponto de equilíbrio entre seus
lucros e as necessidades dos clientes. Se a empresa consegue satisfazer as
expectativas de seus clientes, certamente verá seu negócio prosperar. A reputação
é o que vale o investimento.
Fatalidades acontecem, é preciso agir com cuidado e atenção. Não basta
apenas seguir à risca um plano, que com certeza não pode prever 100% das
situações que podem ocorrer durante uma crise. É preciso ter sensibilidade e com
senso, ser humano, se colocar no lugar dos que foram prejudicados.
Em tempos de redes sociais, não faltam meios para que as pessoas exponham
suas indignações e comprometam a imagem de uma empresa, principalmente em
casos graves e delicados como esse.
"Você leva anos para construir uma marca, mas pode acabar com ela em questão de minutos", lembra Arnaldo Brazil Ferreira, diretor da consultoria Prime Action e professor de marketing do curso de MBA da Faculdade Armando Álvares Penteado (Faap). "Nos últimos meses, o conceito de serviço diferenciado da TAM já vinha se desgastando pelos episódios de mau atendimento aos passageiros nos aeroportos." A opinião é compartilhada pelo professor Marcos Cortez Campomar, coordenador do MBA em Marketing de Serviços da Fundação Instituto de Administração (FIA). "A TAM é uma empresa com 30 anos. O falecido comandante Rolim
(Amaro, fundador da empresa) levou anos construindo uma imagem de qualidade e bom atendimento aos clientes, do tapete vermelho, do comandante na porta do avião para recepcionar os passageiros. Com a crise, a TAM passou a sofrer no quesito atendimento e, agora, com o acidente, a perda pode ser ainda maior." (Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00-PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.html. Acesso em: 27 de março de 2012).
3. CONCLUSÃO
Poucos bens de uma empresa são tão importantes quanto sua reputação. Uma
reputação abalada ou destruída é capaz de levar qualquer empresa à ruína. E crise
é, nada mais do que, uma reputação em risco. É durante as crises que empresas
desaparecem por não conseguirem responder aos novos paradigmas do mercado,
ou por não conseguirem se levantar depois de uma catástrofe.
Devido ao imenso volume de informações que circulam na atual sociedade,
momentos de crise estão cada vez mais presentes no cotidiano das grandes
empresas. Basta que um twitte negativo se propague na rede para que a empresa –
geralmente as grandes – entre numa crise de imagem.
Um dos grandes exemplos disso foi o caso da Brastemp: em 2011, um
consumidor cuja geladeira permanecia com defeito após sucessivas idas e vindas à
assistência técnica da empresa, decidiu gravar um vídeo e publicá-lo no Youtube.
Sua insatisfação logo se espalhou pelo Twitter e ganhou o apoio de centenas de
compradores da marca. Rapidamente, a marca já aparecia como um dos tópicos
mais comentados da rede – e de forma negativa.
A crise se propagada de forma instantânea, por isso pode ser devastadora. A
imagem é um patrimônio de relações que as organizações constroem, um ativo
intangível. Trata-se de uma percepção que se têm sobre determinada organização e
o que entra em xeque quando a crise vem. Quando a imagem é arranhada, há
inúmeros prejuízos, como a perda de clientes, a queda nos preços das ações, a falta
de motivação dos funcionários - todas vividas pela TAM durante algum tempo depois
do acidente. A direção tem suas atenções desviadas para a eliminação do problema
e muitas vezes, é obrigada a abandonar temporariamente algumas operações.
As crises – quase sempre – são precedidas por sinais, que podem ser
combatidos. Mas se não forem, por omissão, incompetência ou falta de
planejamento, podem causar prejuízos enormes. Muitas empresas subestimam os
riscos, ou têm dificuldade de identificá-los, ou costumam demorar para tomar as
providências corretas.
As empresas devem investir em uma cultura de prevenção, em uma boa
política de comunicação, devem estudar seus planos e testa-los para controlar e
reduzir dandos. A melhor alternativa é ser transparente. A empresa deve eleger seu
porta-voz, que deve ser treinado para falar com a imprensa de forma segura e crível.
No caso TAM, isso também foi um sério problema, como descrito no capítulo 2.
Em cada decisão tomada deve ser demonstrada a devida solidariedade aos
prejudicados pela crise – principalmente quando existem vítimas fatais. O sentido da
boa gestão de crise é cuidar, reparar, respeitar.
É preciso se preparar para a crise quando ela ainda nem existe. As empresas
devem estar permanentemente preparadas. Quanto mais prontas estiverem, menos
serão afetadas junto a opinião pública. Significa definir claramente planos
(providências), estratégias (inesperadas), metas, objetivos, públicos-alvo e políticas
de comunicação.
O primeiro estágio busca a preparação para os cenários mais críticos
possíveis. O segundo passo especifica as orientações para a ação e a última etapa
analisa os fatos ocorridos após a recuperação da organização. A implementação de
um programa de prevenção de gestão de crises é essencial para aos negócios.
É preciso também monitorar o que a imprensa fala ou pretende falar, para
adotar reposicionamentos. Se a denúncia é procedente, pedir desculpas não é
crime, e é preciso corrigir o erro. Os principais executivos da empresa devem ser
conscientizados de que conviver com a imprensa faz parte de sua agenda de
trabalho. Daí a construção de fontes confiáveis, que se transformem em referência.
Cuidar da imagem tornou-se algo fundamental, pois novos valores podem mudar
velhas imagens.
Estratégias de acomodação (pedir desculpas, tomar ações corretivas e
agradar) dão ênfase ao reparo da imagem. A capacidade de conhecer os pontos
fracos de uma organização é um ponto fundamental para a proteção da imagem.
Quem está do outro lado precisa de informação. O ideal é transmitir uma única
mensagem, que tranqüilize o público e façam com que as informações relevantes
sejam compartilhadas.
No gerenciamento de crises, talvez o cuidado mais importante seja a
manutenção de canais de comunicação. Quanto a isso, ponto positivo para a TAM.
O diálogo deve ser aberto e constante para que garanta a compreensão dos pontos
de vista da empresa.
De tudo deve-se e pode-se tirar o máximo proveito. Crises sempre trazem
lições que podem compensar os danos causados. Elas devem ser pensadas como
oportunidades de crescimento. Muitas vezes, é preciso crise para se aprender sobre
o mercado, seu público alvo e também o público interno.
4. REFERÊNCIAS
ARGENTI, Paul A. Comunicação empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação; trad. Adriana Rieche. 4.ed. Rio de Janeiro: Elisevier, 2006.
BITTAR, Daniele Tristão. O poder da assessoria de comunicação nos tempos de crise. São Paulo, 2007.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio Século XXI: dicionário da língua portuguesa Aurélio. São Paulo: Nova Fronteira, 1999.
MESTIERI, Carlos Eduardo. Relações Públicas: a arte de harmonizar expectativas. São Paulo: Aberje, 2004.
NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública: como evitá-las e administrá-las: casos e histórias. Rio de Janeiro: Mauad, 2002.
ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. 2.ed. São Paulo: Gente, 2001. Avião da TAM com 176 a bordo bate e pega fogo em Congonhas. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71998-5605,00.html. [Acesso em: 01 de março de 2012].
Avião atravessa pista e se choca contra hangar, dizem bombeiros. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71902-5605,00-AVIAO+ATRAVESSA+PISTA+E+SE+CHOCA+CONTRA+HANGAR+DIZEM+BOMBEIROS.html. [Acesso em: 27 de março de 2012].
Leia comunicado da TAM sobre o acidente. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL71929-5605,00.html. [Acesso em: 27 de março de 2012].
PREJUÍZO À MARCA TAM PODE SER ENORME COM ACIDENTE. Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00-PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.html. [Acesso em: 27 de março de 2012].
PF atribui apenas a pilotos culpa por acidente da TAM. Em: http://g1.globo.com/Noticias/SaoPaulo/0,,MUL1359877-5605,00-PF+ATRIBUI+APENAS+A+PILOTOS+CULPA+POR+ACIDENTE+DA+TAM.html. [Acesso em: 27 de março de 2012].
PREJUÍZO À MARCA TAM PODE SER ENORME COM ACIDENTE. Em: http://g1.globo.com/Noticias/Brasil/0,,AA1603819-5598,00-PREJUIZO+A+MARCA+TAM+PODE+SER+ENORME+COM+ACIDENTE.html. [Acesso em: 27 de março de 2012].
