Controle Gerencial em Empresas Brasileiras Internacionalizadas

REVISTA ADM.MADE - ANO 2 / N 1 janeiro-junho, 2002.

APRESENTAÇÃO

Nesta edição estamos celebrando o terceiro número da Revista ADM.MADE editada pelo Programa de Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial (MADE) da Universidade Estácio de Sá.

Podemos observar que no primeiro número da Revista ADM.MADE foram apresentados seis trabalhos por membros dos corpos discente e docente do Programa de Mestrado em Administração (MADE) que foram aprovados no ENANPAD’2000. O segundo número reuniu um total de onze artigos dos quais oito aprovados no Congresso de BALAS’2001 em San Diego, dois aprovados no Fifth International Management Control Systems Research Conference em Londres, e um artigo resumindo os resultados de tese de doutorado defendida na Universidade de Campinas (São Paulo, Brasil).

Neste número devemos enfatizar o recebimento de um número maior de artigos cujos autores são externos ao MADE, destacando-se a participação de autores estrangeiros. Esta tendência vem só demonstrar o reconhecimento do trabalho desenvolvido e apresentado nos números anteriores, motivando-nos a continuarmos lutando pela manutenção da qualidade, anteriormente alcançada e pela melhoria constante do padrão estabelecido. Neste sentido o processo de avaliação dos artigos por Comitês Internacionais de prestígio na área, certamente, tem contribuído de maneira significativa.

Gostaríamos ainda de reforçar a característica marcante dos trabalhos publicados em nossa Revista que é o fato dos mesmos serem baseados em resultados de pesquisas. Além dos mil volumes a serem distribuídos gratuitamente aos nossos leitores cadastrados, todos os artigos estarão disponíveis no site www.estacio.br a partir do mês de Março.

Para os próximos números, ficamos no aguardo das contribuições de nossos leitores com vista ao aperfeiçoamento contínuo de nossa Revista.

O Editor

ARTIGOS

Controle Gerencial em Empresas Brasileiras Internacionalizadas: Algumas Evidências em Empresas do Setor de Serviços

Autores: André L. Martinewski Josir Simeone Gomes

Contabilidad y Gestion del Conocimiento en el Contexto del Nuevo Enfoque en Teoría de La Organización.

Autor: Aquiles Limone Aravena

Influências do Modelo de Gestão Japonês no Gerenciamento das Cadeias de Varejo.

Autor: Carlos Alexandre Arminio Strauch Fernando Guilherme Tenório

Avaliação de Desempenho:Um Enfoque Sistêmico.

Autores: Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes

Heitor L. de M. Quintella Antonio Roberto Mury Antonio P. Pinheiro

Implicaciones de Los Modelos de Direccion de Empresas en Los Sistemas de Información.

Autores: Esther Roca Pilar Soldevila

Cultura de Negócios: Nova Perspectiva dos Estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em duas Emissoras de TV Educativa.

Autores: Heitor L. de M. Quintella, Levi P. Souza

A Função de Decisão Multicritério. Parte I: Dos Conceitos Básicos à Modelagem Multicritério.

Autores: Carlos Francisco Simões Gomes Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes Clique Aqui e Leia

A Função de Decisão Multicritério. Parte II: Classificação dos Métodos Empregados na Modelagem Multicritério.

Autores: Carlos Francisco Simões Gomes Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes

Controle Gerencial em Empresas Brasileiras Internacionalizadas: Algumas Evidências em Empresas do Setor de Serviços

Autores: André L. Martinewski (doutorando Coppead/UFRJ) Josir Simeone Gomes (Universidade Estácio de Sá)

Resumo

O objetivo deste estudo foi determinar se a internacionalização das operações de uma empresa tem algum impacto no seu sistema de controle gerencial. Através de pesquisa usando o método do estudo de caso, o estudo analisou três casos de empresas brasileiras do setor de serviços com atividades internacionais. A pesquisa orientou-se pela premissa de que à medida que aumenta o escopo geográfico das operações de uma empresa, sua complexidade administrativa também cresce, exigindo a adoção de novos e mais sofisticados sistemas de controle. A literatura sobre controle gerencial (veja Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998; entre outros) tratam o tema controle de gestão em empresas internacionalizadas de maneira similar. As evidências coletadas nos casos indicam que em certas situações, a esperada adaptação dos sistemas de controle gerencial ao novo contexto, assim como sua sofisticação, pode não ocorrer. De acordo com esses resultados, é possível verificar a importância de considerar variáveis contextuais e organizacionais, ao lado das medidas financeiras habituais, a fim de atender aos interesses dos diversos stakeholders da organização de forma eficiente e eficaz.

Palavras-chave: Controle Gerencial, Globalização, Internacionalização

[topo]

Abstract

The objective of this study is to determine if an internationalisation of operations in a company causes any impact to its management control system. Based on the research method of case study, this work analysed three cases involving Brazilian companies from the service sector with international activities. The research was based upon the idea that as a company’s geographical scope of operations increases its administrative complexity also increases requiring the adoption of new and more sophisticated control systems. The literature review about management control indicate that other researchers (see among others Anthony and Govindarajan, 1998; Maciarello and Kirby, 1994 and Merchant, 1998) the theme of management of internationalised companies in a similar way. The collected evidences in the analysed cases indicate that under certain conditions, the expected adaptation to the new context in terms of both the management control system and the expected level of sophistication do not happen. In accordance with the results, it is possible to verify the importance of considering contextual variables and organisational variables as well as the habitual financial measures in order to attend the diverse organisation stakeholders’ interests in a more efficient and effective manner.

Key-Words: Management Control, Globalisation, Internationalisation

[topo]

Introdução

O objetivo deste estudo foi verificar se a internacionalização das operações de empresas teve algum impacto sobre o sistema de contabilidade de gestão. Para tanto, foram comparados os resultados obtidos em três estudos de caso de empresas brasileiras do setor de serviços que desenvolvem atividades internacionais. Este estudo pretende trazer mais subsídios aos resultados encontrados em trabalhos anteriores por Martinewski & Gomes (2000) e Martinewski & Gomes (2001).

As premissas que nortearam a pesquisa foram que à medida que aumenta o escopo geográfico das operações de uma empresa, a complexidade administrativa também cresce, exigindo a adoção de novos e mais sofisticados sistemas de controle. O processo se agrava no caso de empresas internacionalizadas que tenham realizado investimentos diretos em outros países, dada a necessidade de ampliação do escopo do controle sobre os recursos humanos e financeiros alocados externamente. Um único sistema de controle não pode se coadunar com as características culturais de diversos países, exigindo a utilização de mecanismos adicionais de controle para lidar com a nova situação dos negócios. Tais premissas encontram base no pensamento de Dyment (1987), segundo o qual a gestão de uma empresa globalizada deverá diferir significativamente de uma empresa doméstica e, mesmo, de uma multinacional, devendo o desenho do sistema de controle gerencial adequar-se a uma estratégia global.

Controle, para os fins deste estudo, é um processo capaz de influenciar o comportamento dos membros de uma organização, através de ações que aumentem a probabilidade de ocorrência de resultados que satisfaçam aos

objetivos dos seus diversos tipos de colaboradores (stakeholders). É importante referir que, para fins do presente trabalho usam-se, indistintamente, os termos contabilidade de gestão, controle gerencial e contabilidade gerencial como tendo significados semelhantes.

1. A globalização e o novo contexto social

Gomes (1997) aponta que a maior parte dos sistemas de contabilidade de gestão utilizados atualmente foram desenvolvidos em condições muito diferentes das que observamos na atualidade. As técnicas contábeis usadas atualmente – sistemas de custos por absorção, orçamentos flexíveis – foram desenvolvidas em um contexto social de condições estáveis, de reduzida pressão competitiva, em estruturas centralizadas, com uma produção de artigos padronizados com um longo ciclo de vida e um alto componente de mão-de-obra e gastos de fabricação. Nestas condições, a contabilidade de gestão se desenvolveu, basicamente, para ser aplicada em empresas industriais, enfatizando o controle de custos de produção.

Entretanto, as mudanças ocorridas nos últimos anos conduzem as organizações a um contexto social mais aberto, internacional e dinâmico em que a concorrência se intensifica e a mudança é permanente e acelerada o que, de forma inevitável, trouxe profundas implicações sobre os sistemas de controle gerencial. Para Otley (1994), as principais mudanças ambientais foram:

• o aumento da incerteza; • o porte das organizações; • concentração e alianças; e • o declínio da manufatura.

A rapidez com que as mudanças têm ocorrido trouxe como conseqüência para as empresas, dentre outras, uma crescente dificuldade em prever o futuro. Segundo Otley (1994, p. 291), o cerne de qualquer sistema de controle consiste de um modelo preditivo, o qual é usado para avaliar os efeitos potenciais de alternativas de ação; qualquer redução na capacidade de prever as conseqüências de mudanças, reduz a capacidade da organização controlar seu destino futuro.

Tais mudanças têm as mais diversas origens – tecnológica, social, política –, entretanto têm como característica comum afetar uma parcela cada vez maior da população. Além disso, têm levado a mudanças na ética. As expectativas, agora, são formadas em escala global; o ambiente local já não é a única – e em alguns casos, nem a principal – influência do que é considerado desejado ou apropriado. As fontes tradicionais de valores morais têm sido questionadas, sem serem, por outro lado, substituídas por outras referências coerentes ou articuladas. O resultado é o que o mundo está se tornando cada vez menos previsível e o controle organizacional cada vez mais complexo.

No mesmo sentido, Gomes (1997) aponta que a maior incerteza tem como reflexo que as decisões e o comportamento tenham um caráter pouco rotineiro e que sejam difíceis de estruturar e analisar em termos racionais e lógicos. Outra implicação é que se passa a dispor de um modelo preditivo limitado e insuficiente a respeito da relação a priori do resultado desejado com os recursos necessários e as decisões mais apropriadas para consegui-lo. Como resultado, tem-se uma maior dificuldade na formulação do planejamento, na avaliação do comportamento e na tomada de decisão corretiva.

De acordo com Otley (1994), a conseqüência da rápida taxa de mudança, para as organizações, está expressa nas idéias de competição global e na necessidade das empresas se tornarem empresas de “classe mundial” se quiserem sobreviver. Outra conseqüência foram as formas de lidar com a mudança. Como as mudanças têm sido cada vez mais rápidas, as organizações têm dedicado menos recursos para gerenciar eficientemente suas operações correntes e cada vez mais recursos para adaptar suas operações às novas circunstâncias. Em situações normais, a condução da adaptação requer planejamento, o qual tem se tornado cada vez mais difícil pela dificuldade de prever as conseqüências da mudança. Assim, a resposta mais apropriada é o desenvolvimento da habilidade de reagir prontamente às conseqüências da mudança, tão logo ela se torne aparente. A “administração da mudança” continua sendo uma habilidade gerencial necessária, porém não é mais um evento discreto limitado por períodos de estabilidade, mas se refere a um contexto de mudança contínua (Otley, 1994, p.292).

Como as mudanças desta natureza tendem a se tornar a regra, os mecanismos para a adaptação da organização não podem mais ser deixados a cargo de poucos gerentes seniores responsáveis por desenvolver as estratégias que serão implementadas por outros; ao contrário, o processo de mudança organizacional deve se tornar parte das atividades operacionais normais da organização. Em resumo, a gerência sob condições de incerteza requer o envolvimento ativo de mais participantes da organização e mecanismos de controle necessariamente deverão envolver crescentes níveis de autocontrole e de responsabilidade do grupo (Otley, 1994, p. 292). A segunda grande mudança no contexto dos negócios, de acordo com Otley (1994), é o significativo movimento na direção da redução do porte das unidades de negócio, não somente no que diz respeito a redução no número de pessoas empregadas – em parte explicado por mudanças tecnológicas –, mas também pela tendência das empresas em se concentrar no seu “core business”, evitando desviar sua atenção para atividades colaterais de menor importância. Assiste-se, assim, a uma simultânea redução no número de gerentes intermediários e a um crescimento nas suas responsabilidades. A separação entre planejamento estratégico,

controle gerencial e controle operacional, que sempre foi problemática, tornou-se inviável; uma integração muito maior entre estas funções se tornou necessária.

O movimento em direção à concentração das empresas em torno de seu “core business”, está sendo complementado por uma pressão cada vez maior por alianças. Como os processos que não fazem parte do núcleo de competência de uma organização estão sendo removidos, os produtos e serviços relacionados a estes precisam ser substituídos. Desta maneira, precisam ser buscados em fontes externas de algum tipo (terceirização, parceria), o que pode ser conseguido de maneira mais confiável através de alianças de longo prazo. Tal tendência é enfatizada por sistemas de organização da produção que incorporam a filosofia “just-in-time”. Assim, conforme Otley (1994), o escopo de atividade do controle gerencial alargou-se, não estando mais confinado aos limites legais da organização. Há uma crescente monitoração e controle entre empresas ao longo da cadeia de suprimento (do inglês supply chain). “Onde a integração vertical foi dominante nos 60’s e 70’s, colaboração e alianças estão se tornando dominante nos 90’s” (Otley, 1994, p.293). Isto deverá levar a estilos de administração mais cooperativos e baseados em grupos, em contraste com os estilos competitivos e individualistas. Evidentemente, isto irá requerer novas práticas em controle gerencial; tais sistemas de controle muitas vezes terão que cruzar os limites legais da organização, assim como as fronteiras nacionais, a fim de gerenciar eficazmente os processos que transpõem tais limites.

Por fim, Otley (1994) aponta para a transferência da produção de produtos de baixo custo e baixa tecnologia para os países em desenvolvimento em busca de menores custos de mão-de-obra, permanecendo nos países desenvolvidos apenas a produção de produtos que requerem altos níveis de sofisticação tecnológica. Isto deverá levar a um relativo declínio da manufatura e a um crescimento de organizações de serviços nos países desenvolvidos. Para Otley (1994), o conhecimento e a habilidade em inovar e entregar produtos e serviços relativamente sofisticados estão se tornando o recurso econômico chave que propiciará a efetiva agregação de valor. As técnicas tradicionais de controle gerencial precisaram e precisam ser adaptadas para lidar com a redução da importância da mão-de-obra direta; tais técnicas foram desenvolvidas com base na manufatura e pouca atenção foi dispensada ao setor de serviços. As novas técnicas de controle deverão incluir o controle de trabalhadores baseados no conhecimento, onde o recurso chave é o tempo e o produto chave inclui inovação e atendimento às demandas dos clientes (Otley, 1994, p.293).

No mesmo sentido, Gomes (1997) alerta que a globalização da economia mundial faz com que as atividades não programadas – atividades nas quais é difícil formalizar as tarefas e procedimentos necessários para o alcance de seu objetivo, determinar a priori os meios e recursos necessários e predizer qual será o resultado – sejam cada vez mais importantes, embora muito mais difíceis de lidar. O reflexo desta tendência é a menor importância atribuída às atividades industriais (tradicionalmente muito estruturadas) em comparação às atividades de serviços.

Resumindo, Gomes (1999) aponta que as variáveis-chaves de controle no novo contexto passam a ser a flexibilidade, a eliminação dos níveis hierárquicos intermediários, a aderência dos sistemas de contabilidade de gestão à cultura, estrutura, estratégia organizacional e contexto social, e a rapidez de resposta às mudanças. As características desejadas de um sistema de contabilidade de gestão passam a ser: estar orientado para o longo prazo, atribuir maior ênfase a dados futuros, a larga utilização de medidas não financeiras, o uso intensivo de benchmarking interno e externo, e fazer face à ambigüidade das decisões estratégicas.

Torna-se necessário, enfim, a adoção de uma perspectiva mais ampla de controle, na qual o controle organizacional é exercido através de diferentes mecanismos que tratam de motivar, orientar e influir para que o comportamento individual e organizacional seja o mais conveniente para alcançar os objetivos a longo prazo dos membros da organização. Nesta perspectiva, o controle não é realizado apenas pela gerência mas, também, por todas e cada uma das pessoas que fazem parte da organização; é realizado permanentemente, e não apenas a posteriori; não se limita apenas aos aspectos técnicos de seu desenho, mas se adequa tanto à cultura da organização como às pessoas que fazem parte dela; e não se centra exclusivamente no resultado mas é utilizado de forma flexível, considerando o processo de controle como um instrumento orientado ao aperfeiçoamento contínuo das pessoas e dos próprios processos.

2. A Literatura Sobre Controle

Para Gomes (1983), o processo de controle gerencial é aquele que possibilita um efeito aprendizado de modo que a organização possa corrigir seus erros e reforçar seus pontos fortes na busca de seus objetivos. A filosofia básica do processo de controle gerencial é o goal congruence, isto é, deve auxiliar os membros da organização a desenvolverem ações congruentes com os interesses de todas as partes envolvidas com ela. Quanto maior a incerteza, assim como a discrecionalidade, mais difícil se torna o controle.

Para alcançar estes objetivos, a administração se assegura de obter a informação e influenciar o comportamento das pessoas para atuar sobre as variáveis internas e externas de que depende o funcionamento da organização.

De acordo com Gomes e Amat (1999), o processo de controle requer a obtenção de informação que possibilite a formulação de diretrizes e a mensuração do resultado nos mesmos moldes. Esta informação pode fazer referência à evolução do contexto social global, à evolução do setor e à evolução da própria organização. De posse da informação relevante, coletada e selecionada pelo sistema de informações, é possível a tomada de

decisões – tentar antecipar o que pode acontecer – e a avaliação do comportamento de cada responsável – análise do que efetivamente ocorreu.

Para estes autores, o controle pode ser considerado a partir de duas perspectivas: uma perspectiva estratégica e uma perspectiva organizacional. Na primeira, trata-se de facilitar a adaptação estratégica da organização em seu contexto social; na segunda, trata-se de assegurar que toda a organização se orienta conjuntamente na direção dos objetivos da administração.

O controle estratégico refere-se ao desenho de instrumentos e ao exercício de ações que estão orientados à manutenção e à melhora contínua da posição competitiva da organização. Para tanto, a geração de informação acerca do contexto social e competitivo ocupa lugar de destaque. Tendo em vista que as alterações do contexto social e competitivo são cada vez mais contínuas, imprevisíveis e ameaçadoras, mais necessário se torna promover a criação de mecanismos que facilitem a antecipação e a adaptação às mudanças.

Ainda, segundo estes autores, o controle organizacional, por outro lado, refere-se ao desenho de instrumentos e ao exercício de ações que estejam direcionadas a influenciar no comportamento das pessoas que fazem parte da organização para que atuem de acordo com os objetivos da administração. Os instrumentos e ações de controle, por sua vez, sofrem a influência de diversos aspectos que, quase sempre, não estão precisamente desenhados e determinados pela administração, tais como a cultura organizacional, o contexto social, entre outros. Tais influências devem ser consideradas quando se busca compreender o comportamento individual e organizacional.

A preferência por um ou outro sistema de controle deverá decorrer, portanto, das características da organização e do contexto social. Dentre as características organizacionais, consideram-se as mais determinantes a sua dimensão, a relação de propriedade, a cultura, o estilo dos gerentes e as relações interpessoais, o grau de descentralização e a formalização da atividade. Quanto ao contexto social, as características mais importantes são o grau de dinamismo e a concorrência.

Com base nestas observações e considerando as possíveis combinações entre os elementos integrantes de um sistema de controle, é proposta a classificação dos sistemas de controle de Gomes e Amat (1999). O quadro abaixo, resume a tipologia de controle:

O controle familiar é utilizado em empresas cuja menor dimensão ou estabilidade do contexto social permitam um controle mais informal, com ênfase nas relações pessoais. A limitada descentralização, característica desta forma de controle, reduz a necessidade de controles. O controle de gestão está baseado na utilização de mecanismos de controle informais, na liderança do gerente (que pode ser o proprietário), na centralização das decisões, na delegação de autoridade baseada na amizade pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiança. Este modelo de empresa é muito condicionado às características do líder. Assim, os estilos de liderança podem variar desde os extremamente centralizadores, até os que trabalham em equipe, dirigindo a empresa com orientação para os resultados. Tal tipo de controle encontra limitações quando a empresa se volta para um ambiente de maior competição, aumenta sua dimensão ou surgem ameaças à figura do líder. Seu maior risco é a fidelidade ao líder sobrepujar os requerimentos de eficácia e inovação necessários aos tempos atuais.

O controle burocrático é comum de ser encontrado em ambientes estáveis e pouco competitivos. Baseia-se em regras e normas rígidas, com predomínio de medidas financeiras, com uma forte estrutura funcional, com limitado grau de autonomia. Como conseqüência, tende a gerar e manter uma cultura organizacional avessa à mudança. É próprio da administração pública.

O controle por resultados é largamente utilizado em contextos sociais muito competitivos e é fortemente baseado em controles financeiros. Nestes tipos de organizações é feita a opção pela descentralização através do desenvolvimento de centros de responsabilidade que são avaliados com base nos resultados apresentados. Esta descentralização aumenta o grau de autonomia, responsabilidade e discrecionalidade e, portanto, a necessidade de controle. Geralmente associado a empresas de grande porte, obriga-se, por isto, à formalização dos procedimentos, e a utilização de técnicas padronizadas facilita o controle. Da mesma maneira que o controle burocrático, dá grande ênfase ao controle financeiro, entretanto, neste caso, ele é mais abrangente e não se limita aos registros contábeis. Isto se explica pelo tipo de cultura existente nestas organizações, mais profissionais. Os sistemas de controle utilizados encontram-se fortemente baseados na estratégia traçada pelos responsáveis pelos centros, nas diretrizes emanadas da alta direção e nos incentivos ligados aos resultados alcançados pelos centros.

Por último, o controle ad-hoc baseia-se na utilização de instrumentos não formais que promovam o autocontrole. São próprios de ambientes dinâmicos e complexos, valendo-se de estruturas descentralizadas. Embora possam utilizar medidas financeiras, estas organizações realizam atividades que dificultam a formalização dos procedimentos e de comportamentos por não possuírem características repetitivas e cujos fatores críticos não são de caráter financeiro. Exemplos podem ser encontrados nas empresas de alta tecnologia, centros de pesquisa e desenvolvimento ou departamentos de marketing.

3. O controle gerencial em empresas internacionalizadas

A literatura sobre controle gerencial (ver Anthony & Govindarajan, 1998; Maciariello & Kirby, 1994; Merchant, 1998, entre outros) trata da questão do controle gerencial de empresas internacionalizadas de maneira relativamente semelhante.

Inicialmente é ressaltada a necessidade de se levar em conta as questões relacionadas às diferenças culturais existentes entre os diversos países. O principal ponto levantado é que as pessoas de diferentes origens têm preferências e reações diversas a controles gerenciais. Isto ocorre porque a questão controle é, essencialmente, comportamental; quando grupos de funcionários percebem as coisas de maneira diferente ou reagem diferentemente às coisas, escolhas diferenciadas deverão ser feitas quando se trata de exercer controles. Na visão de Anthony e Govindarajan (1998), os processos de planejamento e controle de um empreendimento multinacional são similares a de um empreendimento doméstico, entretanto devem ser desenhados especificamente para atender o contexto multinacional. Para estes autores, embora as diferenças culturais possam não afetar o desenho dos sistemas de controle, elas podem ter uma grande influência na forma como a informação gerada pelo sistema é usada.

Merchant (1998) aponta, também, para a importância da atenção ao ambiente institucional de cada país no qual a organização instala uma operação. O primeiro aspecto levantado diz respeito ao sistema legal, incluindo questões relativas a direitos de propriedade, regulação, acesso a soluções legais e a obrigatoriedade do cumprimento dos contratos; também devem ser examinadas a estrutura sindical e as relações trabalhistas. Outro aspecto importante é a organização do sistema financeiro e o porte do mercado financeiro, no sentido de verificar a viabilidade e as condições de obtenção de financiamento. Também é chamada atenção para as normas contábeis vigentes.

Além do ambiente institucional, Merchant (1998) chama a atenção para elementos relacionados ao ambiente de negócios. Dentre estes elementos são destacados os riscos/incertezas aos negócios de natureza político-econômica específicos de cada país (ambiente político, corrupção, criminalidade, “tamanho” do governo e sua influência na economia, nível de desenvolvimento, inflação), a disponibilidade e qualificação da mão-de-obra e a mobilidade desta mão-de-obra.

Maciariello e Kirby (1994), por sua vez, chamam a atenção para a importância da estratégia que a organização adota para a sua operação internacional, a fim de possibilitar a determinação dos fatores-chaves de sucesso relevantes para aquela estratégia. Somente após a determinação destes fatores é possível decidir sobre o grau de autonomia, assim como o sistema gerencial apropriados para o controle desta operação.

Para Merchant (1998), o controle de uma organização multinacional é muito mais complexo do que o de uma organização doméstica por, pelo menos, cinco motivos. O primeiro motivo que acarreta uma maior complexidade é que as organizações multinacionais apresentam uma estrutura estabelecida em três dimensões; além das dimensões funcionais (produção, marketing) e por linha de produto, é acrescentada a dimensão geográfica. Isto requer que a organização adapte seu sistema de controle a cada cultura nacional (e, talvez, regional) na qual opera, conforme já apontado anteriormente. O segundo motivo é que a organização passa (ou pode passar) a enfrentar o problema de determinação de preços de transferência internacionais. O terceiro motivo é a grande assimetria informacional que geralmente existe entre a gerência central e o pessoal dos negócios no exterior. Estes, em geral, conhecem melhor as peculiaridades de seu ambiente (leis, gostos, costumes, riscos). A alta assimetria pode limitar o uso de controles de ação (action controls) em função da dificuldade da administração central definir quando um julgamento é adequado ou não. O quarto motivo apresentado diz respeito às distâncias, diferenças de fusos horários e de idiomas, que dificultaria a freqüente visita dos negócios estrangeiros pela administração central; esta dificuldade estaria diminuindo como resultado da evolução da tecnologia da informação que tornou as comunicações mais rápidas e fáceis. Por fim, o quinto motivo é o problema cambial.

As questões relacionadas à determinação dos preços de transferência internacionais e o problema do câmbio ocupam a maior parte dos capítulos dedicados às organizações multinacionais na literatura sobre controle gerencial. No que diz respeito ao problema da determinação dos preços de transferência, Anthony e Govindarajan (1998) referem que, além dos problemas normalmente encontrados na determinação dos preços de transferência domésticos, vários outros aspectos devem ser considerados. Dentre estes incluem-se:

• questões tributárias, referentes às diferenças entre as taxas de imposto de renda existentes entre os diversos países; • regulamentos governamentais que podem restringir a liberdade da organização determinar os preços de transferência que possam maximizar seu lucro global; • controles de câmbio que limitem os montantes de importação; • a acumulação de fundos em determinados países; e • a existência de joint ventures com empresas no exterior que podem restringir a liberdade da organização em virtude da resistência da parceira estrangeira em incorrer em eventuais prejuízos.

O problema do câmbio, por sua vez, diz respeito ao fato de que as operações de uma organização multinacional ocorrem em diversas moedas, sendo que o valor de cada moeda na qual a organização transaciona sofre variações em relação ao valor da moeda da matriz. Estas variações agregam complexidade ao processo de avaliação de performance das subsidiárias e de seus administradores. São três os problemas relacionados à flutuação das taxas de câmbio: os ganhos/perdas relacionados a conversão das demonstrações; os ganhos/perdas relacionados a operações feitas em moeda estrangeira para pagamento/recebimento futuro em

moeda nacional; e a eventual exposição da subsidiária em virtude de ser primordialmente importadora ou exportadora.

Os principais autores utilizados na literatura parecem concordar que a administração de uma unidade localizada no exterior não pode ser responsabilizada pelos ganhos/perdas decorrentes, tanto da conversão das demonstrações, quanto das operações feitas por ela em moeda estrangeira. Isto, porém, não quer dizer que não devam existir mecanismos que meçam o desempenho dos gerentes destas unidades, em termos da qualidade de suas decisões.

Dyment (1987), por outro lado, chama a atenção para a diferença existente entre o conceito de empresa multinacional tradicional e o de empresa global. Segundo o autor, o primeiro refere-se a organizações que operam em diversos países com estratégias e estruturas organizacionais definidas localmente; em contraste, uma organização global é aquela que obtém vantagem competitiva através de uma estratégia coordenada que inclui todos os países nos quais opera. Esta distinção faz com que a questão do controle gerencial se torne mais complexa que o comentado até o momento. No mesmo sentido, Prahalad e Doz (1993) afirmam que o crescente domínio de diversos ramos industriais por um pequeno número de competidores globais implica em que as organizações multinacionais precisam desenvolver uma estratégia global em complemento às várias estratégias locais para serem bem-sucedidas. Tal estratégia deve transcender as fronteiras dos mercados nacionais na determinação de modelos de fornecimento, estratégias de preços, desenhos de produtos, nível tecnológico e financiamento. A organização central precisa, não só, coordenar as operações das subsidiárias, mas, cada vez mais, influenciar a direção das estratégias das subsidiárias para que se conformem às necessidades de uma estratégia global.

Para Dyment (1987), os sistemas de controle das organizações multinacionais nada mais são do que adaptações dos sistemas usados domesticamente pela matriz, modificados para atender as exigências legais e as necessidades administrativas dos países onde opera. Em geral, a ênfase é dada ao resultado gerado pela operação de cada país, apesar das diferenças de mercado, da evolução tecnológica e, principalmente, apesar da determinação dos preços de transferência internacionais não estarem sob o controle da administração local. O controle de gestão de uma multinacional tipicamente é feito usando um sistema contábil uniforme para todas as unidades, cuja função principal é facilitar a consolidação dos resultados pela matriz. As prioridades são estabelecidas de tal forma que a geração de informações que ajudem a administração local a controlar e melhorar sua posição estratégica é a última das prioridades do sistema de informações.

Segundo este autor a organização global tem necessidades distintas da multinacional tradicional. A informação estratégica necessária deve cruzar as fronteiras nacionais ao contrário da informação estratégica usada pelas filiais de uma multinacional, as quais geralmente se concentram no ambiente local, nos competidores locais e na economia local. O administrador de uma organização global precisa tomar decisões que envolvem toda a cadeia de valor agregado – da pesquisa e desenvolvimento até a distribuição – com uma estratégia integrada e mundial.

Assim, o sistema de controle gerencial requerido por uma organização global deve permitir à administração o controle da estratégia essencial da organização. A diferença em relação à estratégia de uma organização essencialmente doméstica ou de uma multinacional está nas características fundamentais; para estas organizações, o conceito de negócio é o de portfolio de negócios separados cujas estratégias são determinadas pelo seu market share e sua taxa de crescimento. Este conceito aplicado a uma organização global pode ser desastroso, tendo em vista que esta requer uma estratégia que inter-relaciona o uso de todos os seus recursos. Para ela, o fato de que uma unidade esteja apresentando um retorno sobre o investimento superior ao seu risco pode ser irrelevante quando comparado à contribuição que um investimento pode proporcionar ao resultado global, de longo prazo, da organização. O retorno de uma unidade específica pode, inclusive, ser negativo e, mesmo assim, justificar novos investimentos em função de sua contribuição ao resultado global.

Para Dyment (1987), uma organização global deve ser administrada de forma centralizada e os gerentes de produto devem ter autoridade mundial. Resumindo, os resultados locais, embora sejam importantes na determinação dos tributos a serem pagos e na apresentação das demonstrações contábeis, não devem ser a principal medida de desempenho pois dão pouca indicação quanto ao atingimento das estratégias globais.

Segundo este autor, o ponto chave para o sistema de controle gerencial de uma organização global é a definição de [poucos] objetivos críticos – através de um processo que passa pela definição de sua posição de excelência estratégica, de minuciosas análises do ambiente, da competição e das habilidades da organização – que deverão ser alcançados no próximo ano e aqueles que deverão ser alcançados posteriormente. Estes objetivos críticos formam o núcleo do sistema de controle gerencial da organização. Não devem ter formato padronizado, sendo diferentes para cada país em que a organização opera; quando atingidos, devem ser renovados. O controle financeiro necessita de sistemas específicos, alguns disponibilizando informações diárias ou, mesmo, instantâneas (p.ex. fluxo de caixa, taxas de empréstimo e aplicação nos diversos países onde atua) de tal maneira que os controles financeiros tradicionais, baseados em relatórios mensais, em geral, provêem pouca informação adicional e devem, na medida do possível ser reduzidos ou, até, eliminados. Além dessas, o adequado controle da organização global necessita de informações relativas ao atendimento da legislação (fiscal, societária, trabalhista) nos diversos países em que atua, informações táticas (p.ex. câmbio, tendências) e informações sobre o desempenho gerencial (a contribuição para o alcance do resultado global). Em suma, o propósito do controle gerencial em uma organização global deve ser verificar se as estratégias globais estão sendo implementadas com sucesso. A falha em adotar um sistema de controle apropriado para uma estratégia global poderá levar a empresa a focar os elementos errados e, como conseqüência, não alcançar a vantagem estratégica desejada.

A adaptação dos processos de gestão ao ambiente global, entretanto, pode ser complexo e demorado. Bartlett (1993), em seu estudo sobre o processo de internacionalização ocorrido em empresas do setor farmacêutico, aponta que as crescentes pressões dos governos locais e dos competidores globais forçam as organizações a desenvolver e integrar suas habilidades gerenciais a nível local e global; acelerar as mudanças em ambos os fronts requer que estas múltiplas habilidades e perspectivas interajam flexivelmente. Em geral, acreditava-se que alterações na estrutura organizacional da empresa seriam a principal ação para adaptar o processo decisório; entretanto a sutileza e complexidade de um processo decisório multidimensional flexível parece difícil de ser obtida apenas através de mudanças na estrutura formal. De acordo com este autor, as empresas estudadas passaram por um processo gradual de mudanças nas pessoas, relacionamentos e processos, as quais foram introduzidas de uma maneira mais informal e menos traumática (do que uma reestruturação formal). Ao invés de focar sua atenção na estrutura em si, os administradores destas organizações parecem mais atentos à natureza do processo decisório que a mudança procurou atingir. Sem mudar a estrutura formal, estas organizações desenvolveram processos decisórios multidimensionais flexíveis que seus ambientes estratégicos exigiam. Bartlett (1993) conclui que um processo de adaptação ao ambiente global baseado na evolução da organização parece atingir os mesmos fins, porém ser menos traumático, do que um processo de adaptação baseado, primordialmente, na reestruturação formal da organização.

Outro problema no processo de adaptação dos sistemas de controle de empresas globalizadas é a tese de Prahalad e Doz (1993), segundo a qual à medida que as subsidiárias amadurecem e tornam-se autônomas em relação aos recursos estratégicos – tais como tecnologia, capital, gerência e acesso aos mercados – diminui, significativamente, a capacidade da organização central controlar as estratégias das subsidiárias. Esta incapacidade de exercer o controle com base na dependência de recursos estratégicos, obriga a organização central a procurar mecanismos substitutos de controle. Para os autores, a criação de um sofisticado contexto organizacional – uma combinação de estrutura organizacional, sistema de informações, sistemas de avaliação e recompensa, um plano de carreira e o fomento a uma cultura organizacional comum – pode compensar a perda de controle sofrido pela organização central.

4. As empresas estudadas

A fim de alcançar o objetivo estabelecido foram examinados os estudos de caso efetuados nas empresas Navegação Vale do Rio Doce (Avellar, 1999), Andrade Gutierrez (Cupertino et alli, 2000) e Localiza Rent a Car S.A. (Pereira et alli, 2000). Cumpre destacar que nos três casos se tratam de empresas do setor de serviços

O caso da Navegação Vale do Rio Doce S.A. – Docenave

Controlada pela Companhia Vale do Rio Doce S.A., a Docenave atua no transporte marítimo de cargas e serviços portuários. A internacionalização da empresa consistiu na constituição de subsidiárias no exterior visando atender necessidades específicas do mercado de transporte marítimo devido ao protecionismo existente na navegação mundial. Na realidade, as subsidiárias existem “apenas no papel” sendo a operação totalmente conduzida pela sede no Brasil.

A empresa e suas subsidiárias são gerenciadas como se fossem uma única empresa, não havendo avaliações individuais de cada subsidiária. A preocupação com a lucratividade e o retorno somente se tornou efetiva após o processo de privatização da empresa. A partir deste evento, o sistema de controle burocrático começou a ser substituído por um sistema de controle por resultados, mediante a utilização de uma ampla gama de indicadores financeiros (EVA, retorno sobre capital empregado e lucro) e indicadores de atividade (volume transportado, número de atendimentos a clientes). O acompanhamento do desempenho é feito através da comparação mensal da execução orçamentária, sendo um dos itens principais a margem bruta especificada pelo acionista majoritário.

Dado que a empresa foi privatizada recentemente e os novos proprietários não tinham conhecimento do ramo, a empresa ainda não possui planejamento estratégico, o qual está em implantação. Também estão em andamento, estudos visando a implantação do Balanced Scorecard. Da mesma maneira, também está sendo implantado um plano de incentivo e recompensa. Entretanto, apesar de não formalizado, a empresa demonstra grande preocupação com o preparo e a atualização de seus funcionários incentivando a participação em atividades de treinamento e participação em cursos de idiomas e de pós-graduação.

A empresa está dividida em centros de responsabilidade os quais por sua vez estão divididos em centros de lucros (carga geral, carga granel e serviços portuários) e centros de custo (operações e administração). Nas operações entre os centros de responsabilidade é utilizado o conceito de preço de transferência. Dessa forma, a área de operações cobra os serviços de manutenção e reparos, assim como a operação de navios das áreas de carga. Os serviços de manutenção e reparos são cobrados por um custo padrão (estabelecido com base em padrões internacionais), enquanto os custos de operação são transferidos pelos seus valores reais; a área de serviços de apoio portuário, por sua vez, cobra seus serviços pelos custos reais incorridos. As despesas da área Administrativo-financeira são alocadas aos centros de lucros através de um rateio baseado no número de funcionários. Os navios, por sua vez, são tratados como unidades independentes tendo seus custos de operação acompanhados diariamente através de um sistema de comunicações via satélite.

O caso da Andrade Gutierrez

A Andrade Gutierrez atua nos setores de: construção pesada e participação em concessões públicas e de telecomunicações, sendo uma das três maiores empresas de construção do país. A atividade internacional da empresa consiste da execução de obras em diversos países, tais como México, Argentina, Equador, Bolívia, Peru e Portugal.

A empresa acredita na importância da participação dos funcionários no aprimoramento dos processos administrativos. Para tanto, se utiliza de programas de gestão e inovação administrativa; dentre estes destaca-se o Work Out. Esta técnica procura obter o engajamento dos empregados na evolução dos processos de gestão da empresa, objetivando maior participação das pessoas na gestão, o fortalecimento das lideranças atuais e promoção das lideranças potenciais, a autonomia das pessoas em seus processos, a agilidade nas decisões e na efetividade de sua implementação e o compromisso com soluções com ênfase na ação. Como resultado da utilização desses programas, a empresa obteve o aprimoramento das comunicações internas, a eliminação de burocracias, além de acelerar mudanças culturais visando a gestão participativa e o compromisso com soluções e resultados. A continuidade deste processo se faz através da implantação dos Planos de Ação os quais definem as ações, os prazos e os responsáveis. Também como parte deste processo, a empresa utiliza o programa “Mapeamento 360” o qual permite a sedimentação dos valores e da cultura da organização, além de apoiar o auto-desenvolvimento e a melhoria da performance dos executivos. A longo prazo, o objetivo é obter subsídios para a gestão de carreiras, remuneração e planejamento de recursos humanos. É de se ressaltar, também, a ênfase atribuída pela empresa ao aprimoramento de seus executivos, através da participação em programas de MBA.

O sistema de informações foi desenvolvido pela própria empresa, sendo que a sua última reestruturação foi efetuada há dois anos e consistiu na integração dos diversos sistemas que antes operavam isoladamente: contabilidade, folha de pagamento, caixa, projeção de resultados, metas, área fiscal, entre outros. O processo de planejamento trabalha com um horizonte de até cinco anos (duração dos contratos); projeções detalhadas são feitas para o prazo de um ano sendo revisadas a cada quatro meses. Cada divisão é responsável pelo seu planejamento estratégico.

O controle de resultados prevê a utilização do EVA para aferir a rentabilidade dos projetos. A empresa adota um sistema de incentivo e recompensa baseado no cumprimento das metas de um projeto e no resultado obtido pela empresa.

O caso da Localiza Rent a Car S.A.

A Localiza atua no setor aluguel de carros, sendo a empresa líder do setor na América Latina e situada entre as dez maiores do mundo. É, também, a maior franqueadora brasileira na área de serviços. A operação internacional da empresa consiste na franquia da marca Localiza no Brasil e no exterior, atuando em onze países da América Latina, além do Brasil.

A empresa tem como referência para o seu modelo de gestão o Programa Nacional de Qualidade, do qual utiliza suas ferramentas (Planejamento Estratégico, Liderança, Gestão de Recursos Humanos, Gestão e Análise de Informações, Gestão de Processo, Satisfação do Cliente e Resultado do Negócio), devidamente adaptadas à sua característica de prestadora de serviços.

O sistema de controle gerencial tem como destaque o plano estratégico, o qual define os objetivos da alta direção e se constitui nas diretrizes para o estabelecimento dos indicadores e metas de performance a serem atingidas pelos setores, funções e regiões.

A empresa adota diversos tipos de indicadores de controle, avaliando o desempenho dos setores, funções e regiões. Alguns desses indicadores são: vendas (volume, preço médio e recebíveis), manutenção (custo), atendimento ao cliente (índice de reclamações), sistema de informação (tempo de funcionamento contínuo) e sistema de telecomunicações (utilização do tempo de uso do satélite). Dentre as ferramentas de gestão estão o SOL – Sistema On Line que permite a constante troca de informações entre os integrantes da rede, seja via Internet ou por satélite – e o “benchmarking” – através do qual as experiências bem-sucedidas são divulgadas e sua prática, incentivada.

O sistema de recompensa está baseado em um “Contrato de Gestão” mantido com os funcionários, no qual são estabelecidas as metas e as recompensas previstas pelo alcance das metas, bem como a participação nos resultados.

As relações entre a empresa e seus franqueados estão baseados em seu Código de Ética, o qual estabelece os parâmetros de comportamento que devem ser observados.

5. Análise dos casos estudados

A análise dos sistemas de controle gerencial das empresas estudadas revela que no caso da Docenave, isto é, não foram notados indícios de que o processo de internacionalização tenha causado qualquer impacto sobre o seu sistema de controle gerencial. As principais mudanças (de controle burocrático para controle por resultados) e a evolução observadas recentemente podem ser atribuídas ao processo de privatização da empresa. Observa-se que a expansão da empresa, através da criação de suas subsidiárias “de papel”, foi uma

decisão de sua controladora para evitar o protecionismo existente no ramo de transporte marítimo de cargas, o que poderia afetar negativamente a sua operação. É interessante, ainda, notar que a empresa elabora suas demonstrações financeiras atendendo aos Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos nos Estados Unidos (US GAAP) pelo fato de sua controladora ter ações negociadas na Bolsa de Nova York.

O segundo caso sugere que a opção pela internacionalização por parte da empresa, não implicou em mudança significativa no sistema de controle gerencial, o que se apresenta em desacordo com as premissas básicas da pesquisa de que a internacionalização implicaria em mudanças nos sistemas de controle (Dyment, 1987). Ao contrário, o crescimento e a evolução da Andrade Gutierrez parecem ser os fatores principais que influenciaram as mudanças ocorridas no sistema de controle gerencial da empresa.

Por fim, no que se refere à Localiza, verificou-se que não foi a internacionalização o fator determinante para o refinamento dos controles de gestão, mas o próprio processo evolutivo da empresa e a sua necessidade de expansão. O único impacto sensível da atuação internacional, foi a necessidade de adaptar seus procedimentos contábeis às normas americanas – especificamente a SEC (Security and Exchange Comission) e o FASB (Financial Accounting Standards Board) – a fim de possibilitar a captação de recursos naquele mercado a taxas mais baixas do que no mercado nacional, tornando-a mais competitiva e possibilitando altas taxas de crescimento.

6. Sumário

Através do estudo de três casos de empresas brasileiras do setor de serviços que têm atividades internacionais, este trabalho objetivou confrontar a teoria com a prática. Conforme pode ser observado, os resultados obtidos, muito embora não possam ser generalizados encontra-se em desacordo com pontos relevantes referenciados na literatura nos três casos examinados. Tais resultados reforçam as conclusões de trabalhos anteriores (Martinewski e Gomes, 2000 e 2001) de que existem circunstâncias em que a internacionalização das operações de uma empresa não envolvem, necessariamente, uma ampla sofisticação e complexidade do sistema de controle gerencial. De acordo com esses resultados, é possível verificar a importância de se considerar variáveis contextuais e organizacionais, ao lado dos tradicionais indicadores financeiros, a fim de atender aos diversos stakeholders de maneira eficiente e eficaz. Por se tratar assunto ainda muito pouco explorado na área de controle gerencial, os achados deste estudo realçam a perspectiva de novas pesquisas na área de contabilidade e controle gerencial, principalmente aquelas que valendo-se de metodologia diferenciada, ofereçam a possibilidade de generalização dos dados, a fim de explorar as razões que levam à não ocorrência do comportamento previsto por Dyment (1987) em empresas brasileiras com atividades internacionais.

Referências Bibliográficas

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Contabilidad y Gestion del Conocimiento en el Contexto del Nuevo Enfoque en Teoría de La Organización.

Autor: Aquiles Limone Aravena (Universidad Católica de Valparaíso - Chile)

Resumo

Los cambios que se están produciendo en el contexto de la teoría de la organización y que presionan hacia la búsqueda de nuevos enfoques para la generación de un paradigma más acorde con la realidad imperante al comienzo de este nuevo milenio, se han venido multiplicando de manera acelerada en estos últimos quince años. En dicha búsqueda ha cobrado cada vez más importancia la visión sistémica de las organizaciones, una exigencia epistemológica más rigurosa y los problemas de generación y gestión del conocimiento.

Este trabajo busca sintetizar lo medular y central de esos cambios poniéndolos en relación con el rol de la contabilidad en las empresas, de manera de poder mostrar como el surgimiento del nuevo enfoque organizacional puede afectar a la disciplina contable y sugerir caminos para que ésta pueda pasar del esquema de convertir datos en información a la genuina creación de conocimiento.

Palabras-clave: Teoría de la organización, nuevos supuestos y planteamientos, cambio de entorno, visión sistémica, creación de conocimiento.

[topo]

Abstract

The objective of this work is to summarise the modifications that have taken place in the Theory of Organisations, mainly those related to the accounting of companies. This aims both to show how this new organisational focus can affect the accounting area and to suggest ways through which it is possible to move from a simple data conversion to a genuine knowledge creation.

Key Words: Theory of Organisations, Contextual Variables, Systemic Vision, Creation of Knowledge.

[topo]

1. INTRODUCCIÓN

La contabilidad es una disciplina del pensamiento típicamente instrumental, no tiene un fin en si misma, no busca ni pretende descubrir o establecer un conocimiento de validez universal, como podría ser: responder a la pregunta ¿ qué es la vida? o ¿cómo está constituida la materia?. La Teoría Contable aporta y contribuye a constituir un conjunto disciplinario más amplio: La Teoría de las Organizaciones o como la denominan otros, especialmente en países de habla hispana, las Ciencias Empresariales.1 En cierto sentido, intentando plantear una analogía – y de ninguna manera, rigurosa – podríamos decir que la Teoría Contable es a las Ciencias Empresariales lo que la Teoría Termodinámica es a la Física. No es “toda” la Física, pero contribuye de manera substancial a constituir su cuerpo teórico. Lo señalado no constituye, en mi opinión, una novedad. Ya ha sido dicho anteriormente, no obstante he creído útil partir desde aquí por lo que expondré más adelante. Lo que resulta ser menos evidente, al menos de manera generalizada, aunque también ya ha sido planteado antes, es que los conceptos, principios, métodos, procedimientos y normas de la Contabilidad en uso se asientan y responden a un modelo conceptual de la empresa, o de las organizaciones en general, que corresponde a lo que en Teoría de las Organizaciones es llamado el modelo clásico y neo-clásico de la Administración y la Teoría de las Organizaciones y que yo denomino normalmente el modelo o teoría tradicional, incluyendo en ella, aún, la Teoría de la Contingencia. Esto tiene hoy una importancia crucial para la Contabilidad, porque dicho modelo tradicional viene siendo criticado, cada vez más duramente, desde fines de la década del ‘70, en el sentido de que ya no tiene validez para explicar y resolver los problemas que enfrenta la empresa contemporánea. Y si el enfoque clásico, en el que se apoya la profesión, es puesto en duda, la Contabilidad tiene y seguirá teniendo un problema por resolver.

2. CONTABILIDAD Y MODELOS CONCEPTUALES DE ORGANIZACIÓN.

2.1. Las Críticas al Modelo Tradicional de Organización y Administración.

Las críticas a los paradigmas conceptuales más centrales del enfoque tradicional, en su aplicación operacional – ya no sólo en la propuesta teórica- comienzan a hacerse cada vez más evidentes y reiterados; la planificación: S. Beer, (1969), H. Mintzberg (1983); la estructura departamentalizada: P. Drucker(1988); M. Hammer y J. Champy (1994); el control y la concepción de los negocios E. Demming (1986); la comprensión y uso de la

información: P. Drucker(1996), B. Gates(1999), por señalar algunos de los más recientes críticos en esta materia.

Pero las críticas se han hecho aún más duras y demoledoras en los últimos ocho años porque ahora se han orientado a los fundamentos mismos de la Teoría Tradicional; a la concepción de ese modelo. Por señalar sólo dos autores, cada uno desde un ángulo y con argumentos diferentes – pero que apuntan a lo mismo – podemos nombrar a Margaret Wheatley (1992), que desde una reflexión sobre la ciencia contemporánea se hace la pregunta: ¿Organizaciones newtonianas en la era cuántica?(1). Esto es: ¿Organizaciones de fin de siglo XX explicadas y conducidas sobre la base de una forma de pensar generada en el siglo XVII? ; y esto también ha sido afirmado por Hammer y Champy. No obstante, en mi opinión, el golpe más demoledor acerca de lo que aún se cree y practica en el campo de la Administración y las Ciencias Empresariales lo asestó P. Drucker en sus dos últimos libros, en 1995 y en Diciembre de 1999. En este último parte afirmando(2): “Los supuestos básicos(las hipótesis de base en una ciencia rigurosa)2 sobre la realidad son los paradigmas de una ciencia social como la administración. Por lo común, los académicos, escritores, profesores y profesionales del campo en cuestión los sostienen subconscientemente. No obstante, esos supuestos determinan en gran medida qué es lo que la disciplina – académicos, escritores, profesores, profesionales – suponen como realidad.” “...– por lo menos hasta principios de la década del ochenta – la proximidad de todos esos supuestos, salvo el primero,3 a la realidad, permitía que fuesen operativos, ya fuera para la investigación, la escritura, la enseñanza o la práctica. Hoy por hoy, todos ellos han sobrevivido a su utilidad. Están cerca de ser caricaturas. Se encuentran tan alejados de la verdadera realidad que empiezan a ser obstáculos para la teoría, y aún más, para la práctica de la administración. En efecto, la realidad se convierte con rapidez en, precisamente, lo contrario de lo que estos supuestos afirman. Es hora, entonces, de reflexionar en profundidad sobre ellos y tratar de formular nuevos supuestos que desde ahora tendrán que informar tanto el estudio como la práctica de la Administración”.

En esta tarea y desafío de reflexionar y formular nuevos supuestos – ojalá hipótesis con base científica – la Contabilidad deberá jugar un rol medular como parte de las Ciencias Empresariales. Si, como he afirmado al comienzo, la Contabilidad es una disciplina instrumental, es al mismo tiempo una disciplina “productora de conocimiento”, y el conocimiento es hoy, y aún más en el futuro, pieza clave en la construcción del nuevo paradigma y en la condición de posibilidad de supervivencia de la empresa. (P. Senge, 1990; B. Gates, 1999).

En lo que ha sido llamado “la era de la información y el conocimiento”. La Contabilidad deberá jugar un rol fundamental, como explicaremos más adelante. Pero antes de referirnos a este último aspecto fundamental para la disciplina contable es conveniente intentar explicar las causas de las críticas al modelo tradicional de la Administración y la Teoría de la Organización. ¿Porqué autores tan importantes – que no son sólo profesores o investigadores teóricos, sino también consultores prácticos – afirman tan enérgica y duramente que ese modelo está resultando cada vez más impotente para explicar la empresa de hoy y cada vez más incompetente para resolver eficaz y eficientemente sus problemas actuales? ¿Hay alguna explicación lógica y convincente para comprender lo que está ocurriendo? Yo creo que sí. Múltiples factores de la cultura y el conocimiento que surgieron y se desarrollaron durante los primeros sesenta años del siglo XX se fueron combinando mediante interacciones retroalimentadas en un proceso recursivo, potenciándose mutuamente cada vez más y acumulándose de manera cada vez más concentrada e intensa, hasta producir a fines de la década del setenta lo que yo llamo “la gran explosión (el big-bang) del nuevo conocimiento” que dio nacimiento “al nuevo entorno”. Ello generó la obsolescencia casi instantánea, del viejo paradigma explicativo.

2.2. El nuevo entorno y su efecto en la crisis de la Administración Tradicional

La obsolescencia tan súbita y rápida del modelo tradicional se produjo porque la aparición del nuevo entorno fue radical. No fue como generalmente ocurría en el pasado, en un cambio gradual que pudiera ser percibido anticipadamente por la generalidad del mundo, de manera tal que permitiera también una adaptación gradual. El cambio fue demasiado rápido para ser anticipado. Por eso hablo de “nuevo entorno” y no del “cambio del entorno”. Por otra parte, a medida que se desarrollaban los avances vertiginosos de las ciencias, como consecuencia del aparecimiento entre los años veinte y treinta del nuevo paradigma científico – que revolucionó el conocimiento, dejando atrás el generado en el siglo XVII y cambiando completamente la visión de lo que llamamos “realidad” – la Administración permaneció ignorante e impenetrable a los nuevos conceptos y a la nueva cosmovisión, quedando atada al paradigma lineal y monocausal, cartesiano-newtoniano. La situación se agravó porque los nuevos avances científicos se convirtieron muy rápidamente en tecnología y esta cambió al mundo. Piénsese solamente lo que significó la tecnología de la información y las comunicaciones – por lo demás imposibles de desarrollar en ausencia del comentado paradigma científico.

Ese nuevo entorno y sus características más notables va a demoler las bases de los conceptos tradicionales relacionados con la empresa, la planificación y el control, entre otras nociones fundamentales. Así, de un entorno plácido al azar y plácido conglomerado(3), se pasa, en el lapsus de aproximadamente quince a veinte años (1975-1995), rápida y sucesivamente a uno perturbador reactivo (4) y finalmente, hoy, a un entorno altamente complejo (5). Este entorno complejo actual, se caracteriza por, al menos, cinco rasgos notables:

1. Es texturizado, vale decir las organizaciones e instituciones van generando entre sí nexos e interacciones, cada vez más aceleradamente crecientes que hace difícil su comprensión clara y por lo tanto una estrategia adecuada para enfrentarla. Muchos de esos nexos además de ser cambiantes no son conocidos con la oportunidad que se requeriría.

2. Es aceleradamente dinámico, en cambio constante y, muchas veces, imprevisible por la dinámica del crecimiento científico – tecnológico, la creatividad y la innovación empresarial, los cambios políticos cada vez más inesperados y sorpresivos y cada vez más desvinculados de lo económico y el creciente cambio cultural que el incremento de las comunicaciones e información hacen posible.

3. No sólo es dinámico, sino discontinuo, vale decir se producen, en su funcionar, saltos discretos, totalmente imprevisibles (6), tanto en lo netamente empresarial como en lo político, social y cultural.

4. Finalmente, y justamente por ser crecientemente texturizado (alianzas, fusiones, colaboraciones, pactos de “no agresión”, proyectos comunes Estado-Empresas, etc.), se producen entre las organizaciones que lo forman, mútliples interacciones, lo que cambia las conductas entre los actores sociales que intervienen en esas interacciones, mediante cadenas de retroalimentación.

5. Todo lo anterior, especialmente lo señalado en 1 y 4, hacen que la dinámica de cambios en el entorno sea de naturaleza circular, lo que implica que, en vez de tener, un comportamiento lineal causa – efecto, tenemos un comportamiento causa-efecto-causa, esto es, el efecto, en muchos casos modifica su causa (Kripendorff 1994).

En un escenario como lo señalado, los conceptos, métodos e instrumentos de la Administración tradicional ya no producen los resultados esperados y se hacen cada vez menos confiables y más inoperantes. (S. Beer, 1969; H. Mintzberg, 1983; E. Demming, 1986; A. Limone 1995).

2.3. Nuevos Paradigmas En Administración Y Teoría De La Organización.

Frente a la situación descrita, una serie de autores ha venido proponiendo cambios profundos en la concepción misma de la empresa y las organizaciones sociales y también en los conceptos medulares que deberán sostener la nueva teoría de lasorganizaciones para inspirar y orientar la gestión de la acción empresarial contemporánea. No ha habido sólo crítica sino también proposiciones concretas.

En el campo profesional han ido emergiendo propuestas e ideas que en lo principal convergen en aspectos o factores centrales para la acción empresarial. En una enumeración, no exhaustiva, se pueden señalar los siguientes, como los más destacables:

1. Centrar la atención de toda la compañía en el cliente y, en especial, de manera interactiva, como lo vienen haciendo las novedosas ciber-empresas, llamadas comúnmente “empresas virtuales”.4

2. Centrar la atención en los procesos, en cuanto cadenas de actividades o transformaciones, en reemplazo del enfoque orientado a controlar – por lo general expost – departamentos estancos y rígidos.

3. Poner la atención en la interacción de los procesos. Esto configura redes dinámicas, con búcles de retroalimentación, generando una trama compleja y la estructura resulta mejor representada como relaciones entre procesos que entre departamentos. De allí la importancia del diseño de los procesos y la regulación de estos en permanencia, vía información en tiempo real, gracias a la tecnología actual.

4. Desarrollo de estrategias centradas en un “core” de competencias que permita un acoplamiento más eficaz y eficiente entre empresas y entorno dinámicos.

5. Lo anterior lleva a una revalorización creciente del factor humano en la empresa, especialmente por su potencial creativo y capacidad para manejar variedad.5

6. Enfatización de un liderazgo renovado, distribuido y ético.

7. Gestión del conocimiento.

Si analizamos los lineamientos enumerados, desde el punto de vista de los aspectos centrales en una Teoría de las Organizaciones, esos factores hacen referencia a una renovación en los conceptos de estructura, procesos y flujos, control (lo que implica regulación y estabilidad), gestión transformacional, acoplamiento empresa – entorno, procesos cognitivos y comunicacionales. También implican una renovación total en la concepción del rol de las personas en la construcción de la empresa. En el campo académico, por otra parte, las propuestas de renovación teórica apuntan en primer lugar a una mayor rigurosidad epistemológica y enseguida a un cambio en los basamentos claves para la nueva concepción teórica: una concepción sistémica u holística de la empresa, una concepción orgánica en reemplazo de la visión maquinal, la consideración de los fenómenos de autoorganización y autorreferencia como fenómenos centrales en la explicación, conceptos de estabilidad e inestabilidad, fractalidad y plasticidad de la estructura, la consideración de la complejidad y su vinculación con cadenas de retroalimentación, el concepto de redes de interacción y transformación y los fenómenos cognitivos.

Todos estos aspectos – que no son sino los más reiterados; pero no la totalidad de los explorados – tienen como característica principal el estar vinculados a los aportes del nuevo paradigma científico y lo que ha sido llamado, de manera genérica, las ciencias de la complejidad (7) y el constructivismo radical (8). En un análisis

fino y perspicaz podemos constatar algo de suma importancia: la convergencia entre las necesidades reclamadas y las propuestas hechas desde la práctica profesional con las vías de solución del trabajo académico y científico. Las primeras no son otra cosa que la constatación de las nuevas dificultades emergentes y la intuición que las soluciones deben apuntar a considerar y manejar es que por otro lado están estudiando los científicos de la complejidad. Así, las propuestas teóricas de los académicos de avanzada en la Teoría Organizacional se orientan a responder las interrogantes de los profesionales, proveyéndoles de los conceptos que pueden explicar aquellos fenómenos y orientar las soluciones. Lo más sorprendente de esto es la convergencia espontánea, puesto que no es el resultado de ningún acuerdo o demandas mutuas entre ambas vías.

2.4. El rol de la Contabilidad como generadora de conocimientos en el nuevo paradigma organizacional.

Uno de los fenómenos más evidente y, al mismo tiempo, más enfatizado por los autores que hemos venido comentando – tanto académicos como profesionales – es el fenómeno cognitivo. Por un lado, el conocimiento como factor clave de ventaja competitiva y como factor decisivo para el acoplamiento eficaz y oportuno con el cambio dinámico del entorno. Por otro lado, la generación de conocimiento en tiempo real para hacer eficaces y eficientes las comunicaciones internas en el control y coherencia de los procesos organizacionales y de negocios, y para desarrollar, tanto respuestas rápidas a las perturbaciones, como estimular la creatividad y el aprovechamiento máximo de las capacidades(9) centrales de la empresa. Aunque muchos autores han venido insistiendo en la importancia vital de la información y la creación de conocimientos (a modo de ejemplo: B. Gates, I. Nonaka, D.A. Garvin, D. Tapscott, J. Brian Quinn, entre otros tantos) tal vez haya sido P. Drucker el que más ha puesto de relieve la importancia de la Contabilidad y de los contadores como generadores de conocimiento vital para la conducción de la empresas del futuro, sin olvidar el aporte de R. Kaplan en este sentido. En su último libro (1999), Drucker señala, textualmente en relación a lo que él llama “la nueva revolución de la información”: “Está en marcha una nueva revolución de la información. A comenzado en la organización empresaria y con la información empresaria”...”No es una revolución en la tecnología, la maquinaria, las técnicas, el software o la velocidad. Es una revolución en los conceptos. No sucede en la tecnología de la información (TI) o en los sistemas de información administrativa (SIA) y no la encabezan los directores de la información (DI). Es dirigida por gente que la industria de la información tiende a menospreciar: los contadores”.

No obstante, para mantener ese liderazgo naciente y acrecentarlo, la profesión necesita renovar su forma de comprender la empresa – hasta ahora basados en la teoría tradicional que hemos comentado – y la forma en que están operando los procesos de negocios en la naciente trama que algunos comienzan a llamar la “nueva economía”.

Frente al crecimiento de la complejidad generalizada, hasta el momento actual sólo el enfoque de sistemas y los conceptos y métodos que surgen de él se han mostrado capaces de penetrar esa complejidad para comprender y generar formas de manejarla y navegar en ella. Este enfoque pareciera, en principio, ser ajeno a la tradición contable y al modo de pensar de los contadores; sin embargo, un análisis en profundidad, y sobre todo desde una perspectiva epistemológica, muestra que esa primera impresión es totalmente falsa. El armazón conceptual, e incluso buena parte de su metodología es de naturaleza sistémica. Este hecho crucial, que he venido explicando desde hace casi veinte años, lo he planteado en numerosas reuniones internacionales de la profesión, así como en diferentes publicaciones. En una de ellas muestro explícitamente como ese enfoque sistémico siempre ha estado presente en el basamento conceptual de nuestra disciplina(10). Los conceptos de distinción y relación entre empresa y entorno se expresan contablemente en los llamados principios de entidad mercantil, y dualidad económica. Un asiento contable no es más que la constatación y registro de una transformación6 en el seno de la empresa o de esta con su entorno. Los conceptos de estructura, variables, vectores, estado, diacronismo y sincronismo, conectividad y tantos otros, fundamentales para una comprensión sistémica de la empresa, de su dinámica operacional y estratégica, todos ellos están presentes en el marco teórico de la Contabilidad. Si no lo hemos comprendido de manera amplia y profunda antes, ha sido sólo porque no hemos reflexionado lo suficiente sobre nuestro que hacer.

Lo dicho es tan cierto, que la propuesta del modelo conceptual sistémico de la empresa que formulé hace veinte años, fundamentalmente autorreferente y centrado en una dinámica cibernética de autoorganización (propia del nuevo paradigma científico) surgió de mi reflexión desde la contabilidad y de una manera de pensar entrenada como contador.

Además de adoptar una visión sistémica de la empresa y su dinámica operacional, los contadores deberán entrenarse en ir más allá de convertir datos en información. Ahora se trata de generar genuino conocimiento a partir de los datos. Para los expertos contemporáneos la supervivencia y crecimiento de la empresa dependerá cada vez más del conocimiento del entorno en el que opera – junto con su comprensión del entorno global – y del conocimiento cabal de su estado interno, su potencial de adaptación y sus capacidades. Ya no se trata sólo de “estar informado” sino de saber que está pasando tanto interior como exteriormente en la empresa, para encontrar y – muchas veces inventar – caminos que permiten aprovechar oportunidades que otras compañías aún no ven y evitar o contrarrestar amenazas. Como señala Drucker, las empresas necesitan hoy “a la vez, información cuantitativa y análisis cualitativo” esto es: generación y administración del conocimiento.

Lo anterior requiere satisfacer, a lo menos, cuatro condiciones fundamentales:

a) Una comprensión a la vez sintética y analítica, vale decir, una comprensión del estado global del “sistema-empresa” a la vez que un conocimiento permanente de la influencia que cada una de las variables claves de los procesos que constituyen el sistema, tiene en ese estado global.

b) Un conocimiento permanente actualizado del estado del entorno y de sus probables tendencias de cambio; para poder mantener una adecuada relación empresa – entorno que permita ese ajuste vital continuo y evite sorpresas que pudieran resultar extremadamente peligrosas.

c) Un conocimiento claro, realista y práctico de las capacidades que posee la empresa y sus posibilidades de acrecentarlas, tanto en relación a las capacidades de sus miembros (equipos de dirección, como equipos de operación) como a la de sus recursos técnicos y de capital.

d) Una capacidad de generación de respuestas rápidas a los problemas de viabilidad y adaptación. Esto implica las tres condiciones anteriores y capacidad de creatividad e innovación.

En las tres primeras condiciones los contadores están llamados a jugar un rol central, principalmente porque si el sistema contable está bien concebido, ellos debieran ser los que mayormente poseen este conocimiento global y a la vez con acceso a los detalles de las variables claves de los procesos. En ese sistema el contador es el que más sabe acerca de la empresa como un todo global, porque la empresa como unidad no es el conjunto de personas de la comunidad económica o productiva que la genera sino una red de procesos y como tal un conjunto de variables interrelacionadas que constituyen una unidad indivisible. De otra manera, la empresa se desintegra o no puede existir. Todo lo señalado supone, como hemos dicho, una visión totalmente nueva de la empresa y las organizaciones humanas. Visión que al decir de Ikujiro Nonaka(11) tienen las empresas japonesas, lo que las distingue de las occidentales. Según Nonaka: “La piedra angular del enfoque japonés, reside en reconocer que la creación de un nuevo conocimiento no es simplemente una cuestión de “procesar” una información objetiva”. Es más bien un asunto de saber aprovechar las tácticas y a veces muy subjetivas percepciones, ideas e intuiciones de los miembros de la organización como agentes cognitivos. La clave de todo el proceso está en una comprensión holística de la compañía y el sentido de pertenencia e identificación con ella, de todos sus miembros. Nonaka, además enfatiza y destaca una idea central que está en el núcleo del nuevo modelo organizacional que está emergiendo, él dice: “Ese enfoque holístico del conocimiento, se basa en otra idea fundamental: la empresa no es una máquina, sino un organismo vivo.7 La empresa, igual que la persona, puede poseer un sentido colectivo de identidad y de finalidad última”. Para él, esto es comparable al autoconocimiento en la persona.

3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, INFORMACIÓN Y CONTROL.

3.1 El Planteamiento Profesional

En la nueva concepción emergente de las organizaciones, la visión de la estructura organizacional varía considerablemente respecto de la visión tradicional, no sólo es concebida como una red de procesos – lo que implica estrecha conectividad – sino también la estructura jerárquica disminuye y se aplana descansando en la autoorganización, la autoregulación colectiva, las cadenas de retroalimentación, las redes interactivas informáticas, la autodisciplina y el autocontrol.

Más aún, la interdependencia entre la estructura, la información y el control concebido como “manejo de variables” y no como mera vigilancia e inspección, resultan vitales tanto para la supervivencia de la empresa como para su conducción adecuada en el nuevo entorno.

Como una forma de evitar la presunción de proposiciones, quizás demasiado teóricas y, tal vez con poco asidero en la realidad práctica, por provenir de un académico e investigador universitario, optaré por citar nuevamente los planteamientos de un consultor de reconocida solvencia e indiscutible experiencia como es P. Drucker, ligando sus ideas con los comentarios personales de este autor que vincularán lo profesional con lo científico, en especial con lo sistémico y la cibernética. Según Drucker (1988): “Dentro de veinte años, el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de niveles de dirección y una sólo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita. En cuanto a su estructura sus problemas y asuntos de dirección, se parecerá muy poco a la típica empresa de fabricación de allá por 1950 que aún hoy se considera la norma en nuestros libros de texto”. “...la empresa típica estará basada en el conocimiento y será una organización compuesta en su mayor parte por especialistas que marcarán el rumbo y la disciplina necesaria en su trabajo mediante retroinformación organizada8 procedente de sus colegas, clientes y oficinas centrales”.

...”Más aún, los especialistas estarán presentes en las distintas actividades de la empresa y no en las oficinas centrales. En realidad, la organización operativa tiende a ser una organización de especialistas de todo tipo”. ...”en la organización basada en la información, ...los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”. Para Drucker la organización típica de nuestros días, en la que los conocimientos suelen estar concentrados en los departamentos, cambiará radicalmente, dando paso a otra en la que: “...muchos trabajos se realizarán de forma diferente en la organización basada en la información. Los departamentos tradicionales serán meros guardianes de los estándares y también centros de capacitación y asignación de puestos de trabajo a los especialistas, pero el trabajo no se realizará en ellos; lo harán, en su mayor parte, equipos designados para tareas específicas”. ...”Así que la organización que resulte irá más allá de la clásica matriz y pude diferir sustancialmente de ella. Lo que sí está claro es que exigirá mayores dosis de autodisciplina y todavía mayor

énfasis en la responsabilidad individual en cuanto a las relaciones y las comunicaciones”. En relación a la información y su rol en el mantenimiento de la conectividad de la estructura para constituir el sistema como unidad total es interesante destacar que el autor que estamos comentando, sostiene: “Por ello, cualquier empresa basada en la información debe estructurarse alrededor de objetivos que especifiquen con la mayor claridad la actuación que espera la dirección tanto de la empresa como de cada una de sus partes y especialistas, y alrededor de una retroinformación organizada que compare los resultados con la actuación prevista, de modo que todos sus miembros puedan ejercer su propio autocontrol”.

“La clave de un sistema como ese es que todos se pregunten: ¿Quién depende de mi dentro de la organización y con relación a que tipo de información? ¿De quién dependo yo? En la lista de cada persona figurarán siempre los nombres de superiores y subordinados, aunque los nombres más importantes serán los de los colegas, los de aquellos con quienes la relación primordial es la coordinación.” Y más adelante afirma: “Quiero decir que todo el que trabaja en una organización debería pensar constantemente en el tipo de información que necesita para hacer su trabajo y contribuir al objetivo global de la organización”.

Finalmente cerraremos esta selección de planteamientos de Drucker, mostrando que él piensa que: “Entramos ahora en un tercer período de cambio: el giro desde la organización basada en la autoridad y el control,9 la organización dividida en departamentos y divisiones, a la organización basada en la información, la organización de los especialistas del conocimiento. Ya podemos percibir, aunque sea muy débilmente, como será esta organización. Ya podemos identificar algunas de sus principales características y necesidades. Ya podemos señalar sus problemas fundamentales de valores, estructura y comportamiento. Pero la creación definitiva de esa organización basada en la información está aún lejos de nosotros, es el reto a la dirección del futuro”.

Y no debemos olvidar que esto fue escrito hace trece años atrás.

3.2. El Planteamiento Teórico

Haciéndonos cargo de lo que ofrecimos al comienzo de este acápite, o realizaremos ahora una serie de comentarios y reinterpretaciones, desde el punto de vista del nuevo paradigma científico, acerca de lo planteado por Drucker; sobre todo insistiendo en lo que resaltamos con negritas.

Los planteamientos transcritos, nos permiten identificar una serie importante de elementos contenidos en las propuestas que están haciendo hoy autores como, P. Senge, M.J. Wheatley, N Luhmann, E. Morin, H. Ulrich, G.R.

Fleischaker y otros, pero en especial en mis propias proposiciones para una nueva teoría de la empresa basada en los conceptos centrales de autopoiesis, autoorganización, transformaciones y fundamentalmente, en el concepto de la empresa concebida como red de producción de actos laborales, tecnológicos y económicos en clausura operacional y de manera recursiva en forma permanente.

Los elementos aludidos son, entre otros, los siguientes:

1. En primer lugar, aparece con nitidez una concepción sistémica de las organizaciones. Su concepción como un todo unitario, vital para su conducción, mantención y posibilidad de crecimiento.

2. El sistema – empresa descrito en las citas de P. Drucker, muestra claramente la característica notable de hacer descansar su viabilidad y éxito en una tendencia hacia la autorregulación conectiva, mediante cadenas de retroalimentación cognitiva (“retroinformación organizada”).

3. De igual forma, surge con claridad que esa conectividad vital depende fundamentalmente de un conjunto de factores principales:

a) La concepción misma y el diseño del sistema de información, de forma tal que haga posible los procesos cognitivos que sirven de fundamento para la operacionalidad y funcionamiento de la organización como unidad coherente.

b) Que en la coordinación de las actividades involucradas en la operacionalidad del sistema y su mantención, juegan un rol central las propiedades cognitivas de los actores para el ajuste mutuo y autónomo de los actos que ellos generan en la unidad de procesos.

c) La producción de conocimientos se convierte en pieza vital de operacionalidad y control mediante el manejo de la propia información por parte de los actores que intervienen en los procesos y el autocontrol que debe estar en todo momento conectado con las necesidades de operación de los otros actores (“o colegas”) y los requerimientos del funcionamiento global. En un contexto como el comentado, el conocimiento viene a ser: datos relevantes relacionados en función de una pregunta clave; búsqueda de respuestas válidas para preguntas que expresan problemas ya sea de operacionalidad, conectividad o relación con el entorno (estratégia).

d) Queda de manifiesto la importancia de la mantención de coherencias y estabilidad (procesos homeostáticos) así como el manejo y superación dinámica de inestabilidades.

e) Aparece con claridad la importancia capital del nivel operacional; en el pasado casi ignorado en la literatura tradicional frente a un énfasis, a veces, casi desmedido de la labor de dirección general. Lo operacional, lo directivo y lo estratégico empiezan a ubicarse en su justo lugar y medida.

f) Queda de manifiesto que la estructura empresaria concebida en términos de departamentos y divisiones se convierte cada vez más en un obstáculo a la funcionalidad de la empresa y a su capacidad de reaccionar con rapidez. Su reemplazo por una concepción de conjunto de procesos concatenados (que implican flujos de información, materiales y energía) se hace cada vez más necesaria.

g) De igual forma la necesidad de redefinir el concepto de control-expost, coercitivo y penalizador- en una perspectiva de manejo y dominio de variables basada en bucles de retroalimentación, autorregulación y coordinación mutua, se hace urgentemente necesaria.

Podríamos continuar analizando las afirmaciones de Drucker y veríamos como surgen más conexiones con fundamentos emanados del nuevo paradigma científico; pero las limitaciones de espacio no lo permiten. No obstante, pensamos que lo expuesto hasta ahora, muestra claramente hasta qué punto, el nuevo enfoque de las organizaciones humanas que está emergiendo ante las dificultades presentes que hacen inoperante la vía tradicional, comprometerá y afectará la labor de la contabilidad en el futuro. Cada vez más, surgen nuevos desafíos y dificultades, sin ir más lejos la aparición de la ciber-empresa o empresa virtual está planteando requerimientos nuevos a la profesión, lo que manifiesta una vez más la íntima relación entre los modelos organizacionales con los modelos contables. A pesar de ello creo, por lo que dije anteriormente, que la contabilidad contiene en sí misma el germen conceptual que le permitirá comprender y adaptarse rápidamente al nuevo entorno, permitiéndole asumir en plenitud el rol que le corresponde en la sociedad del tercer milenio.

Notas

1. En estricto sentido, cabe hacer una distinción entre ambas denominaciones, aunque en muchos ámbitos se las use como sinónimos. En mi opinión, la Teoría de las Organizaciones tiene un sentido más amplio y un objetivo explicativo de mayor alcance que las denominadas Ciencias Empresariales, circunscritas preponderantemente a un fenómeno socio-económico particular: las empresas y los negocios.

2. El paréntesis en que se hace referencia a la ciencia, ha sido agregado por el autor de esta exposición.

3. Nota del Autor: aquí, Drucker se refiere al supuesto que “la administración es sólo administración de empresas”. Las negritas de este párrafo también han sido puestas por el autor del presente trabajo, para resaltar su identidad de opinión con Drucker.

4. Esta denominación es engañosa, pues como se desprende de la investigación actual, la empresa ha sido siempre una “entidad virtual”, en el sentido que no existe realmente, como unidad, en el espacio físico, sino en el “ espacio virtual o de las relaciones humanas”. Ver A. Limone “Planificación y Control en la era del conocimiento y la información”. Anales del Seminario Regional Interamericano de Contabilidad, Universidad de Belgrano, Argentina, sept. 2000.

5. Variedad: Concepto cibernético que mide y expresa el número de estados diferentes y posibles en un sistema. A mayor variedad, mayor complejidad y mayores dificultades de manejo y control, lo que requiere capacidad de innovación y creatividad.

6. Concepto cibernético que permite reconocer y explicitar el paso de “algo”de un “estado” a otro.

7 Las negritas fueron puestas por el autor de este trabajo para destacar la identidad de ideas con I. Nonaka.

8 Las negritas han sido puestas por el autor de este trabajo para resaltar los conceptos fundamentales que están vinculados con la nueva proposición del modelo conceptual de empresa, inspirado en el nuevo paradigma científico.

9. Cabe resaltar que Drucker al usar aquí la palabra control, lo hace en el contexto que esta tiene y seguía teniendo en la época que él escribió este artículo, en la Teoría Tradicional, vale decir como supervisión, vigilancia y “asegurarse que los planes se cumplan”.


M.J. Wheatley “El liderazgo y la Nueva Ciencia” Ed. Berret – Koechler Publishers (1992). Traducción española por Ed. Granica S.A. (1994). P.F. Drucker “Los Desafios de la Administración en el siglo XXI “Ed. Sudamericana (1999). “La Administración en una época de grandes cambios” Ed. Sudamericana (1996).

F. Emery y E. Trist: “The Causal Texture of Organizational Environments”,in Human Relations, Vol.8, Febrero 1965. I. Ansoff: “La Dirección Estratégoca en la PrácticaEmpresarial”, Ed. Addison – Wesley 1997. H. Mintzberg: “Los Peligros de la Planificación Estratégica” Harvard- Deusto Bussiness Review, extraído de “The Rise and Fall of Stratégic Planning” de Mintzberg, 1993, The Press,división Mc Millan Inc y de Simon & Schuster Int.Group – E. Morin: “Introducción al Pensamiento Complejo” Ed. Gedisa 1998.(Esp. Ed. Paris 1990) “La Méthode: “La vie de la vie” Ed. Du Seuil, Paris, 1980. A. Limone et alter: “Viabilidad de la Planeación Estratégica en los Países de Economía Global”,XXI C.I.C., Cancún, México, 1995(b). A. Limone et alter: “La Estructura Organizacional y el Control en la última Década del siglo XX y el Futuro”, XXII CI.C., Lima, Perú 1997 (c). I. Ansoff: op. cit. (1997) P.F. Drucker op. cit. (1996) En este aspecto ver por ejemplo M. J. Wheatley op. cit. (1994) F. Capra “The Tao of Physics”,(1975).Versión en Español: “El Tao de la Física”, Ed. Sirio; S.A.,(1983) “The Web of Life”, Anchor Books, N. York, 1996. Versión en español”LaTrama de la Vida” Ed. Anagrama S.A.(1998). S.A. Kauffman “At Home in the Universe”: The Search Of the Laws of Self-Organizatión and Complexity” Oxford University Press, (1995). Entrevista de Constanza Capdevila de C:”Aplicando la Biología a los Negocios”,Periódico el Mercurio, 17 Nov. 1999.- E. Morin op. cit. (1998) A. Limone “La Empresa y la Teoría de la Organización Humana en el Siglo XX: Un recuento y un Desafío” Anales del Encuentro Nacional de Escuelas de Administración (Enefa 2000) Puerto Natales – Chile 2000. E. von Glasersfeld “Radical Constructivism”, Falmer Press. G. Hamel y C.K. Prahalad “Compitiendo por el Futuro” Barcelona (1995). C.K. Prahalad y V. Ramaswamy: “Cooperación y Competencia” in Gestión/Harvard Business Review, Gestión 3, Vol. 5, Mayo – Junio 2000 Bs. As. A. Limone y D. Cademartori: “La Empresa: Una Red de Transformaciones”.Ed.Cono Sur Ltda. 1998. I Nonaka “The Knowledge – creating Company” Harvard Business Review, Nov-Dic (1991), in “ Gestión del Conocimiento”, Ed.Deusto, 2000. P.F. Drucker “The coming of the new Organizatión”, Harvard Business Review, Ene-Feb(1988), in”GestióndelConocimiento”, Ed.Deusto, 2000.

Influências do Modelo de Gestão Japonês no Gerenciamento das Cadeias de Varejo.

Autor: Carlos Alexandre Arminio Strauch - Mestre (Universidade Estácio de Sá) Fernando Guilherme Tenório - D.sc (Professor da Universidade Estácio de Sá)

Resumo

O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gestão Japonês (Modelo Toyota) e como os conceitos desse modelo têm influenciado o front-office das cadeias de varejo. Através de pesquisa bibliográfica em revistas especializadas e acadêmicas foi possível verificar como o Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gestão empresarial de supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como; o kanban, a multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilização da organização e o ciclo de inovações de produtos. A geração de uma lógica inversa ao fordismo, onde o cliente passa a interagir com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado às suas necessidades está direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constrói uma perspectiva inteiramente nova no formato das relações comerciais, gerando organizações inteligentes, em um contexto de aprendizagem contínua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O trabalho possibilitou ainda, analisar a incorporação das tecnologias de banco de dados empregada nos supermercados através do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando viável o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logística dos supermercados. Enfim, o entendimento do processo de modernização pelo qual está atravessando o setor varejista possibilita perceber a forma como os novos conceitos estão sendo inseridos nos diversos setores das organizações de comércio.

PALAVRAS CHAVES: Supermercados, Gestão, Toyotismo, Marketing, Tecnologia.

[topo]

Abstract

The present research consists in a rescue of the Japanese Model (Toyota Model) and how the concepts from that model had influenced the front-office of retail’s chain. Through of bibliography research in specialized and academics magazines was possible to verify how the Relationship Marketing express a new mode of supermarket’s management, including fundamentals concepts of Toyota Model, such as; the Kanban, the multifunctionality of workers, the organization’s flexibility and the innovation cycle of products. The generation of a inverse logic at idealized for Henry Ford, where the customers pass at to interact with the suppliers for to require adequate products at yours necessity is conducting the technology employed in the sector, this construct one absolutely new perspective in format of the commercial relations, creating intelligent organizations in a context of continue apprenticeship and assuring a constant feedback with the customer’s market. The research made possible to analyze the technology’s of database incorporation employed in supermarkets through of CRM (Customer Relationship Management), this constitute a integrated whole of interactive softwares, making viable the rescue of concepts of Toyota Model to supermarket’s logistic. At least, the analysis of brazilian literature about the theme made possible construct a demonstrative square showing as the mater has been divulged through specialized magazines.

KEY WORDS: Supermarkets, Management, Toyotism, Marketing, Technology.

[topo]

1. INTRODUÇÃO

Na década de 1980, as empresas brasileiras estavam acostumadas a altos lucros, oriundos da pouca concorrência local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifícios para mascarar ineficiências, fazendo especulações de curto prazo com as datas de vencimento de suas obrigações. Esse artifício permitia valorizar o capital de giro (inclusive o capital investido em estoques), uma vez que a economia era hiperinflacionária. Portanto, quanto ao aspecto da gestão dos estoques, as empresas seguiam o modelo fordista, onde trabalhar com estoques elevados era vantajoso, mesmo que isso acarretasse maiores custos.

Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econômica permitiu que o mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens de lucros reduzida, pois não havia mais os mecanismos de correção monetária incidente no preço dos produtos e serviços. Dessa forma, as empresas foram levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez menores, fato agravado pelo processo de globalização, onde empresas internacionais, altamente competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado a lado com as nacionais.

As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos processos, dos produtos e das formas de gestão, onde métodos e técnicas japonesas que garantem alta produtividade, com qualidade,

permitiram trabalhar com estoques mínimos, o que colocou as empresas numa fase em que a gestão do fluxo de informações passou a ser fundamental para a permanência no mercado.

Para Coriat (1994), um sistema de circulação de informações denominado kanban (baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovação organizacional da segunda metade do século, tendo surgido como uma peça fundamental para a constituição do Modelo Toyota. O estabelecimento do conceito kanban, aliado a uma série de outros conceitos, permitiu a Toyota criar caminhos alternativos para quebrar o problema de logística da economia de escala do fordismo, uma vez que não tinha a demanda necessária para manter altos índices de produção, além da escassez de recursos naturais.

Em relação a lógica fordista, houve uma inversão das regras tradicionais, uma vez que o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, é feito de jusante à montante. O ponto de partida é o das encomendas já endereçadas à fábrica e dos produtos já vendidos.

Através da lógica do Modelo Toyota, a inversão das regras do processo de fabricação, levou a criação do conceito de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contínuo com seus clientes, parceiros e concorrentes.

Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing está no relacionamento, não podendo mais ser separado da produção, do desenvolvimento de produtos, das finanças e das vendas. Ainda segundo o autor, este enfoque acaba ocasionando uma relação de integração, trazendo as opiniões dos clientes para dentro da empresa.

Segundo Martins & Alt (2000), por meio de tecnologia de informação, os componentes das cadeias varejo são preparados para maximizarem o desempenho, adaptando-se às mudanças externas. Para isso, é necessário um alto grau de integração entre fornecedores, estocagem, distribuidores e clientes, o que possibilita diminuir os custos ao longo da cadeia (entre 10 e 30%) e o tempo médio de estocagem (em cerca de 50%).

No Brasil, as constantes e bruscas mudanças de valor da moeda geraram cadeias de varejo configuradas para adaptação rápida, uma vez que para garantir diferencial competitivo e sobrevivência, as empresas foram cada vez mais projetadas para a flexibilidade e eficiência de resposta, o que possibilitou as empresas do ramo serem competitivas ao ponto de se adaptarem aos modernos conceitos de gestão.

O setor de supermercados está passando por uma fase de profunda transformação, onde a introdução de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento, estão causando rupturas no formato das organizações e do trabalho. Para os supermercados, essas tecnologias são tão fundamentais que a permanência no mercado dependerá de uma correta administração dessas ferramentas.

Nesta perspectiva, o presente trabalho tem por objetivo: analisar o emprego das tecnologias que dão suporte ao marketing de relacionamento, na gestão de supermercados, traçando correlações com o modelo de gestão Japonês (modelo Toyota), de forma a compreender os processos que se desencadeiam para a maximização da produtividade.

1. O MODELO TOYOTA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

1. As Fases do Toyotismo

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países. A princípio, as nações desenvolvidas preferiam creditar a recuperação das empresas japonesas a fatores culturais. Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da década de 1970, o Japão emergiu como uma potência industrial, apresentando um padrão organizacional distinto dos utilizados pelos países líderes. Surgiu, então, uma tendência de explicar a recuperação da indústria japonesa a partir do “Modelo japonês de Organização”.

Antunes (1997), afirma que o Modelo Japonês de Organização hoje atinge escala mundial, demonstrando possuir traços universais da economia capitalista. Portanto, para analisar o Modelo Japonês de Organização é necessário remontar o ambiente onde foi criado (dentro da Toyota). Segundo Fleury & Fleury (1997), em princípio, do ponto de vista estratégico, a Toyota via no mercado um quadro ameaçador, o mercado local era pequeno e demandava grande variedade de produtos; ao mesmo tempo, havia a ameaça constante das grandes empresas automobilísticas estabelecerem base no país.

Para Coriat (1994, p. 37 e 38), o Modelo Toyota de Gestão foi estabelecido em bases economicamente eficientes, na produção de uma linha diversificada de produtos em baixa escala, baseado na flexibilidade. Deste modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a seguir:

“Fase1: (1947-1950). Importação, no setor automobilístico, das inovações técnico-organizacionais herdadas da experiência têxtil”.

Na primeira fase, houve uma modificação da espacialidade das fábricas e no modo de exploração da força de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsável por várias máquinas ao mesmo tempo, surgindo assim, a polivalência do trabalhador.

“Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significação: aumentar a produção sem aumentar o efetivo”.

Nesta segunda fase, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer a admissão de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600 empregados depois de uma greve que durou dois meses. A única via era a racionalização do trabalho, apoiada no maior rendimento possível do trabalho vivo, centrado na ampliação de tarefas.

“Fase 3: (Os anos 50): A importação na fabricação automobilística de técnicas de gestão dos estoques dos supermercados norte-americanos - nascimento do kan-Ban”.

A terceira fase, compreendida entre os anos 50 e o início dos anos 60, pode ser considerada a mais importante, pois ficou marcada pela introdução do sistema kanban na indústria automobilística. Coriat (1994: p. 55) sugere que:

“Se nos referirmos à história de Toyota (cf. Toyota, 1987) tal como se descreve, houve, na primavera de 1954, um pequeno artigo publicado num jornal profissional que chamou muito a atenção das pessoas dentro da empresa. Aquele artigo indicava notadamente que a companhia norte-americana Lokheed, fabricante de aviões, adotara um sistema dito de “supermercado” graças ao qual conseguira economizar duzentos e cinqüenta mil dólares por ano”.

Dessa maneira, a Toyota, percebendo a importância do conceito criado na indústria norte-americana, aplicou o princípio da seguinte forma:

“O trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como o “cliente”’) se abastece, sempre que necessário, de peças (“os produtos comprados”) no posto de trabalho anterior (“a seção”). Assim sendo, o lançamento da fabricação no posto anterior só se faz para realimentar a loja (a seção) em peças (produtos) vendidas”.

De acordo com Coriat, o sistema kanban foi implementado da maneira descrita a seguir:

“Todo o sistema de circulação de informações (e logo de instruções implícitas de produção e de lançamento das fabricações) é realizado através de “caixas” nas quais são colocados “cartazes” (em japonês Kan-Ban), em que são inscritas “encomendas” que os diferentes postos de fabricação encaminham uns aos outros. Há assim “caixas” kan-ban vazias que circulam no sentido posto posterior - posto anterior e que contêm instruções para encomendas de peças, e “caixas” kan-ban carregadas de peças fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e que correspondem às entregas das peças demandadas. A inovação, como se vê, é puramente organizacional e conceitual, nada de “tecnológico” aqui intervém”.

O empregodo sistema de circulação de informações Kanban (esquematizado na figura 1), acabou provocando a inversão da lógica fordista, uma vez que o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, passou a ser feito de jusante à montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impõe o produto que deve ser consumido:

“Fase 4: Extensão do método kanban aos subcontratantes”. Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extensão do método Kanban aos subcontratantes e fornecedores. Neste período, o modelo sofreu vários aperfeiçoamentos no interior da Toyota.

1.2. Construção da Relação Cliente-Empresa no Modelo de Gestão Japonês

A lógica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criação do sistema kanban) foi paulatinamente passando da linha de produção para o relacionamento empresa-cliente. Toffler (1995, p.189), cita a mudança de foco da produção do seguinte modo:

“Outra mudança significativa, como veremos dentro em pouco, traz o freguês mais diretamente do que nunca para dentro do processo de fabricação. Em algumas indústrias estamos apenas a um passo de uma situação na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificações diretamente para dentro dos computadores do fabricante, que, por sua vez, controlarão a linha de produção. À medida que esta prática se difundir, o freguês estará tão integrado no processo de produção que acharemos cada vez mais difícil dizer exatamente quem é o consumidor e quem é o produtor.”

Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petróleo, gerada em 1973, representou um marco para a indústria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a exploração de inovações tecnológicas.

Assim, a escassez dos recursos energéticos levou a indústria japonesa a fazer um esforço coletivo para a conservação de energia, utilizando todas as tecnologias disponíveis. As empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de produção e de distribuição, com a utilização de tecnologias de microeletrônica e informação; isso exigiu uma intensa troca de informações entre clientes e fornecedores (os quais estavam organizados na forma de Keiretsu - grupos de empresas que colaboravam entre si).

McKenna (1992, p. 10), defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manutenção da liderança de mercado e estabelecimento de uma posição de vanguarda. Essas abordagens levaram as empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais; esses ganhos permitiram expandir recursos tecnológicos. O autor cita da seguinte forma:

“A estratégia japonesa é coerente. Essas empresas começam usando as pesquisas puras feitas nos Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisição de tecnologia estrangeira a um custo estimado de 9 bilhões de dólares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lançam uma série de produtos para persuadir o mercado e aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forçar a retirada de concorrentes estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes são reciclados na nova espiral de P&D, inovação, criação de mercado, e domínio de mercado.”

Esta nova fase do Modelo de Gestão Japonês foi marcada pela busca para desenvolver mecanismos de análise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e ao mesmo tempo, trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes, viabilizando a produção em patamares de custo mais baixos.

Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferença fundamental entre a Gestão Fordista e o Modelo de Gestão Japonês, pois no Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos.

2. MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO A GESTÃO EMPRESARIAL DAS CADEIAS DE VAREJO

2.1. A Importância do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do Atendimento

O varejo constitui um dos ramos do setor de comércio e serviço, sendo um de seus principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercialização de produtos nasceu na década de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, só passou a ser implantado nos anos 50.

Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) tradicionalmente, o setor supermercadista é definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto-serviço. Esse sistema é caracterizado pela substituição a venda assistida, sendo que o atendimento é realizado através da seleção dos produtos por conta própria, os quais se encontram em gôndolas. Dentre os principais benefícios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos custos operacionais.

2.2. Elementos Precursores da Melhoria da Qualidade no Setor Supermercadista Brasileiro

A degradação do mercado brasileiro nos anos 80 e no primeiro triênio dos anos 90 foi marcada por uma direção oposta às estratégias adotadas nas sociedades desenvolvidas, uma vez que ao invés de seletividade e de exigências crescentes de qualidade por parte dos consumidores, o mercado interno, pauperizado, absorveu bens e serviços de “baixo” preço e reconhecidamente de baixa qualidade, sacrificando os demais atributos (Ferraz & Coutinho, 1994, 103).

Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) a exemplo do que aconteceu com os países desenvolvidos, a partir da década de 1990, o setor de comércio e serviços cresceu rapidamente, passando a ocupar 50% do total do produto econômico do Brasil. Segundo dados divulgados pelo IBGE, a movimentação econômica do varejo, em 1994, já representava cerca de 10% do Produto Interno Bruto (PIB).

A exposição do setor supermercadista à globalização, por meio da chegada de grandes redes varejistas, a partir de 94, promoveu um processo agudo de competição, o que desencadeou um choque de modernização e acelerou a tendência de concentração patrimonial das cadeias varejistas, mediante fusões e incorporações, chegando a mais de 40% no ano 2000, (Beting apud Gonçalves, 2000). Ainda segundo o mesmo autor, a modernização do setor supermercadista brasileiro, atualmente, supera os índices Europeus.

Nessa perspectiva, a nova realidade do mercado levou o setor supermercadista a empregar o Marketing de Relacionamento, usando como ferramenta tecnologias integradas (do tipo CRM – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente). Essa estratégia de gestão tem demonstrado uma forte sintonia com o Modelo Toyota.

2.3. O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanças de Perspectiva dos clientes

A exposição da economia brasileira ao processo de globalização, onde as empresas foram submetidas às condições de alta competitividade do mercado internacional, gerou uma situação de hiperconcorrência, caracterizada por uma crescente abundância de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal oferta, diante de um mercado consumidor que não cresceu na mesma proporção, determinou uma verdadeira guerra pelo aumento ou manutenção da participação relativa. Para McKenna (1992), as práticas tradicionais das relações de troca no mercado já não produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estava acirrando a competitividade. Em síntese, as transformações estavam ocorrendo da seguinte forma:

• A competição mundial e os avanços tecnológicos possibilitaram a oferta de uma maior diversidade de produtos e serviços, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado; • Os mercados ficaram tão segmentados que os nichos tornaram-se soberanos; • Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distinção entre os produtos ficou pouco nítida; • Os canais de distribuição obscureceram o diálogo com o cliente; • A mídia promocional massificou de tal forma os meios de comunicação que passou a ocasionar confusão na cabeça dos consumidores; • As organizações se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negócios; • A previsão e as pesquisas não proporcionavam um caminho de ação nítido; e • O ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisíveis.

De fato, os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hábitos de consumo, lazer, trabalho e comunicação, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade, variedade, preço satisfatório e atenção pessoal.

Ribeiro et al (1999, p. 33), sugere que no ocidente, para fazer face à dinâmica dessa nova realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava a melhoria das relações de troca no mercado:

“Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já sejam praticados há bastante tempo, principalmente no mercado industrial, a terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de Marketing de Serviços, em 1983. O autor reconhece a fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry definiu ainda Marketing de Relacionamento como a atração, a manutenção e – em organizações multiserviços – o realce (aumento) de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing.”

McKenna (1992), sugere que na década de 1990, as empresas bem-sucedidas estavam se voltando para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes, contrariando as táticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O marketing estava sendo orientado à criação, baseado no conhecimento e na experiência existente na organização. Desta forma, fundamentava-se em: educação desenvolvimentalista, aperfeiçoamento incremental e processo contínuo.

2.4. Estratégias para a Diferenciação Competitiva

O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio, passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o “Marketing de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele que oferece um único preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto.

Para McKenna (1992, p. 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas

fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere:

“O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas.”

De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais:

• Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de clientes; • Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados; • Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da empresa.

MacKenna (1992), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais).

Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar informações sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão às empresas a experiência inicial que necessitam para investir na melhoria de produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado na experiência é a adaptação, que enfatiza:

• A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real; • A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos consumidores; • A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde.

Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a própria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções mutuamente vantajosos.

Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tem circulado no ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por meio de campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos. No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas. Entretanto, o setor supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao varejo). Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00 / cliente para US$ 300,00 / cliente. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00 / cliente para US$ 525,00 / cliente.

Para McKenna (In Ribeiro et al, 1999), o Marketing de Relacionamento pressupõe a interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente fazer parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de qualidade, através de um processo dinâmico e contínuo.

Desse modo, para que seja possível a implementação de um Marketing de Relacionamento coerente é necessário que os supermercadistas adotem um conjunto de estratégias que somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial competitivo:

• Aumento do mix de serviços; • Descentralização Administrativa; • A melhoria do gerenciamento de recursos humanos; e • Pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente.

3. O SUBSÍDIO DA GESTÃO TECNOLÓGICA AO FRONT-OFFICE DAS CADEIAS DE VAREJO

3.1. A Gestão do Conhecimento

A área de Gestão do Conhecimento vem experimentando um grande crescimento e um intenso debate nos meios de comunicação, pois a maioria das empresas se conscientizaram de que a sobrevivência no século XXI dependerá diretamente do grau de inteligência que serão capazes de introduzir e utilizar em suas práticas comerciais.

Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem usar os dados de forma mais eficiente e eficaz, poderão agir mais rápido e decisivamente sobre a cadeia de suprimento, alcançando um grau de competitividade superior. Portanto, a gerência dos dados passou a ser um fator crítico na velocidade da tomada de decisões, uma vez que os sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-office das cadeias de varejo, vem desempenhando um papel fundamental na captação de dados sobre a movimentação de estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos.

Segundo McKenna (1992, p. 18-20), a tecnologia e o marketing não apenas se fundiram, mas iniciaram um processo de retroalimentação. O resultado, segundo o autor, foi a transformação tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente quanto da empresa.

A tecnologia permite que a informação flua bilateralmente, criando um ciclo de feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customização, de forma a transformar o produto em serviço e vice-versa. O autor sugere ainda:

“O casamento entre tecnologia e marketing deve trazer consigo o renascimento da pesquisa e desenvolvimento em marketing – um novo recurso para explorar novas idéias, testá-las quanto às reações dos clientes reais em tempo real e avançar para saltos baseados na experiência. Deve ser o veículo que trará o cliente para dentro da empresa e colocará o marketing no centro da empresa.”

3.2. ECR (Efficient Consumer Response) como Estratégia de Parceria com os Fornecedores

O ECR representa um conjunto de estratégias da cadeia produtiva que surgiu nos Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lançada oficialmente em janeiro de 1993, na Conferência Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de Supermercados, equivalente a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados). Essas estratégias representam um acordo entre fornecedores e distribuidores para proporcionar maior valor ao consumidor final, por meio da minimização dos custos.

O ECR tem por missão alavancar as forças do processo logístico, pela maior agilidade na transmissão de informações, de forma a oferecer produtos de qualidade, da maneira mais eficiente e efetiva possível. Para isso, foram mobilizados fornecedores, atacadistas, distribuidores, intermediários e varejistas que trabalham em conjunto. Desse modo, os produtos são identificados com códigos de barras, havendo intenso uso de EDI (Eletronic Data Interchange) e padronização dos transportes.

Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhões de dólares por ano. Nos Estados Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma redução de custos de 30 bilhões de dólares.

Para Costa (2000), as empresas que implementam a solução EDI, adquirem impactos positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem:

1º - Qualidade; 2º - Velocidade; 3º - Pontualidade; 4º - Flexibilidade; e 5º - Custo.

Segundo Adib (1997, p. 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma estratégia de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde não havia ligação entre os componentes da Cadeia de Distribuição (ver figura 3). Essa estratégia era denominada push, seu início começava a partir do fornecedor, que colocava o máximo possível de mercadorias no canal de distribuição, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa lógica, o varejista tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoções de preço e outras ações de marketing. O autor sugere:

“Há redundância nos processos de controle e verificação das operações. Os fluxos de informação, baseados em tecnologia de informação obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao ciclo de compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo típico é o processo de emissão de pedido. O vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Após a negociação de quantidade, preço e características daquela transação discreta (conforme a classificação de Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche uma ordem de venda que contém basicamente as mesmas informações.”

Desse modo, para Adib (1997), a solução seria mais eficiente se o computador da empresa Y disparasse uma ordem de compra automática para o computador da empresa X, em parâmetros previamente negociados entre ambas, quando o nível de estoque atingisse o patamar predeterminado. Dentro dessa perspectiva, ao contrário do modo tradicional, as cadeias de varejo empregaram uma estratégia denominada pull (uma espécie de kanban automatizado), em que as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelos fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver figura 4). O emprego dessa estratégia só foi viável através do emprego do ECR.

Dentro do conceito de ECR os elementos da cadeia de distribuição compartilham, em tempo real via EDI, as informações relativas à movimentação das mercadorias e dos seus respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decisões de marketing, produção, logística e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuição. Desse modo, os ganhos são compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor.

Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR é composta por quatro grandes estratégias:

• Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment); • Reposição Eficiente (Efficient Replenishment); • Promoção Eficiente (Efficient Promotion); • Introdução Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction).

Cada uma dessas estratégias é suportada por um grande número de ferramentas, tais como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emissão de Pedidos por Computador.

Entre as vantagens do ECR estão: aumento das opções de produtos, redução de itens em falta, diminuição de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e aliança entre fornecedores e distribuidores.

3.3. CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de Relacionamento com o Cliente

O CRM, representa a integração entre o marketing de relacionamento (que ensina a importância de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e duradouro), as tecnologias de informação (que provêm os recursos de informática como meio de integração para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as telecomunicações. Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na verdade, o conceito de CRM resgata a evolução do próprio marketing, uma vez que no passado, o dono de comércio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse modo, conseguia antecipar suas necessidades de compra.

Com o conceito de marketing de massa, essa personalização do serviço desapareceu, pois os meios de divulgação como a TV e a mídia impressa favoreceram o crescimento do marketing impessoal e massificado.

O CRM tem por objetivo oferecer às empresas ferramentas de prospecção de informação para conhecer melhor seus clientes (através da segmentação do mercado), podendo atingi-los de maneira mais eficiente, a ponto de torná-los fiéis. Entretanto, não é apenas um pacote de softwares, o gerenciamento de relacionamento com o cliente envolve várias tecnologias e áreas da empresa, englobando hardware, programas e serviços. Entre as tecnologias de software envolvida, destacam-se Call Center, sistemas de redes de computadores, Internet, ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence, Datawarehouse, Database Marketing e Data Mining.

Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que reter os existentes. Para o autor, o importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentáveis, e nesse processo é essencial o uso da ferramenta de tecnologia de informação CRM (Customer Relationship Management) no marketing de relacionamento. Para Taurion (1999), o CRM não é apenas uma tecnologia, mas um processo contínuo que compreende a aquisição e a disponibilização de conhecimento sobre os clientes, e que tem o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficientemente.

Um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantação deste tipo de tecnologia são os recursos humanos, que precisam ser treinados e capacitados, em todos os níveis, para melhorar a qualidade do atendimento e usar adequadamente as informações que transformam possibilidades de negócios em lucros.

Por isso, as cadeias de varejo vêm adotando, através do CRM, estratégias, processos e tecnologias, de forma a estar preparada para prestar o atendimento e o reconhecimento que o cliente espera e deseja. A finalidade é auxiliar o crescimento e a manutenção do forte relacionamento entre as partes (clientes e varejistas), transformando essas ações em receitas e lucros crescentes.

O presente trabalho consiste em um resgate do modelo de Gestão Japonês (Modelo Toyota) e como os conceitos desse modelo têm influenciado o front-office das cadeias de varejo. Através de pesquisa bibliográfica em revistas especializadas e acadêmicas foi possível verificar como o Marketing de Relacionamento expressa a nova forma de gestão empresarial de supermercados, incluindo conceitos fundamentais do modelo Toyota, tais como; o kanban, a multifuncionalidade do trabalhador, a flexibilização da organização e o ciclo de inovações de produtos. A geração de uma lógica inversa ao fordismo, onde o cliente passa a interagir com o fornecedor de forma a exigir um produto adequado às suas necessidades está direcionando a tecnologia empregada no setor, o que constrói uma perspectiva inteiramente nova no formato das relações comerciais, gerando organizações inteligentes, em um contexto de aprendizagem contínua e garantindo um feedback constante com o mercado consumidor. O trabalho possibilitou ainda, analisar a incorporação das tecnologias de banco de dados empregada nos supermercados através do CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor), o que constitui um conjunto integrado de softwares interativos, tornando viável o resgate dos conceitos do modelo Toyota para a logística dos supermercados. Enfim, o entendimento do processo de modernização pelo qual está atravessando o setor varejista possibilita perceber a forma como os novos conceitos estão sendo inseridos nos diversos setores das organizações de comércio. PALAVRAS CHAVES: Supermercados, Gestão, Toyotismo, Marketing, Tecnologia.

The present research consists in a rescue of the Japanese Model (Toyota Model) and how the concepts from that model had influenced the front-office of retail’s chain. Through of bibliography research in specialized and academics magazines was possible to verify how the Relationship Marketing express a new mode of supermarket’s management, including fundamentals concepts of Toyota Model, such as; the Kanban, the multifunctionality of workers, the organization’s flexibility and the innovation cycle of products. The generation of a inverse logic at idealized for Henry Ford, where the customers pass at to interact with the suppliers for to

require adequate products at yours necessity is conducting the technology employed in the sector, this construct one absolutely new perspective in format of the commercial relations, creating intelligent organizations in a context of continue apprenticeship and assuring a constant feedback with the customer’s market. The research made possible to analyze the technology’s of database incorporation employed in supermarkets through of CRM (Customer Relationship Management), this constitute a integrated whole of interactive softwares, making viable the rescue of concepts of Toyota Model to supermarket’s logistic. At least, the analysis of brazilian literature about the theme made possible construct a demonstrative square showing as the mater has been divulged through specialized magazines

KEY WORDS: Supermarkets, Management, Toyotism, Marketing, Technology.

1. INTRODUÇÃO

Na década de 1980, as empresas brasileiras estavam acostumadas a altos lucros, oriundos da pouca concorrência local. Dessa maneira, utilizavam-se de artifícios para mascarar ineficiências, fazendo especulações de curto prazo com as datas de vencimento de suas obrigações. Esse artifício permitia valorizar o capital de giro (inclusive o capital investido em estoques), uma vez que a economia era hiperinflacionária. Portanto, quanto ao aspecto da gestão dos estoques, as empresas seguiam o modelo fordista, onde trabalhar com estoques elevados era vantajoso, mesmo que isso acarretasse maiores custos. Segundo Rojo (1998), a partir de julho de 94, a estabilidade econômica permitiu que o mercado fosse efetivamente modificado, deixando as margens de lucros reduzida, pois não havia mais os mecanismos de correção monetária incidente no preço dos produtos e serviços. Dessa forma, as empresas foram levadas a trabalhar com margens de lucros cada vez menores, fato agravado pelo processo de globalização, onde empresas internacionais, altamente competitivas, contando com tecnologia de ponta, foram postas lado a lado com as nacionais. As empresas brasileiras passaram a atuar num contexto marcado pela flexibilidade dos processos, dos produtos e das formas de gestão, onde métodos e técnicas japonesas que garantem alta produtividade, com qualidade, permitiram trabalhar com estoques mínimos, o que colocou as empresas numa fase em que a gestão do fluxo de informações passou a ser fundamental para a permanência no mercado. Para Coriat (1994), um sistema de circulação de informações denominado kanban (baseado no modo de trabalho de supermercados) foi a maior inovação organizacional da segunda metade do século, tendo surgido como uma peça fundamental para a constituição do Modelo Toyota. O estabelecimento do conceito kanban, aliado a uma série de outros conceitos, permitiu a Toyota criar caminhos alternativos para quebrar o problema de logística da economia de escala do fordismo, uma vez que não tinha a demanda necessária para manter altos índices de produção, além da escassez de recursos naturais. Em relação a lógica fordista, houve uma inversão das regras tradicionais, uma vez que o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, é feito de jusante à montante. O ponto de partida é o das encomendas já endereçadas à fábrica e dos produtos já vendidos. Através da lógica do Modelo Toyota, a inversão das regras do processo de fabricação, levou a criação do conceito de Marketing de Relacionamento, onde a empresa desenvolve um relacionamento contínuo com seus clientes, parceiros e concorrentes. Para Mckenna (1992), o foco atual do marketing está no relacionamento, não podendo mais ser separado da produção, do desenvolvimento de produtos, das finanças e das vendas. Ainda segundo o autor, este enfoque acaba ocasionando uma relação de integração, trazendo as opiniões dos clientes para dentro da empresa. Segundo Martins & Alt (2000), por meio de tecnologia de informação, os componentes das cadeias varejo são preparados para maximizarem o desempenho, adaptando-se às mudanças externas. Para isso, é necessário um alto grau de integração entre fornecedores, estocagem, distribuidores e clientes, o que possibilita diminuir os custos ao longo da cadeia (entre 10 e 30%) e o tempo médio de estocagem (em cerca de 50%). No Brasil, as constantes e bruscas mudanças de valor da moeda geraram cadeias de varejo configuradas para adaptação rápida, uma vez que para garantir diferencial competitivo e sobrevivência, as empresas foram cada vez mais projetadas para a flexibilidade e eficiência de resposta, o que possibilitou as empresas do ramo serem competitivas ao ponto de se adaptarem aos modernos conceitos de gestão. O setor de supermercados está passando por uma fase de profunda transformação, onde a introdução de tecnologias inteligentes, voltadas para o Marketing de Relacionamento, estão causando rupturas no formato das organizações e do trabalho. Para os supermercados, essas tecnologias são tão fundamentais que a permanência no mercado dependerá de uma correta administração dessas ferramentas. Nesta perspectiva, o presente trabalho tem por objetivo: analisar o emprego das tecnologias que dão suporte ao marketing de relacionamento, na gestão de supermercados, traçando correlações com o modelo de gestão Japonês (modelo Toyota), de forma a compreender os processos que se desencadeiam para a maximização da produtividade.

1. O MODELO TOYOTA DE GESTÃO ORGANIZACIONAL

1. As Fases do Toyotismo

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão precisou reconstruir sua indústria, o que o levou a realizar uma corrida para a recuperação, evoluindo mais rapidamente do que os demais países. A princípio, as nações desenvolvidas preferiam creditar a recuperação das empresas japonesas a fatores culturais. Segundo Fleury & Fleury (1997), a partir da década de 1970, o Japão emergiu como uma potência industrial, apresentando um padrão organizacional distinto dos utilizados pelos países líderes. Surgiu, então, uma tendência de explicar a recuperação da indústria japonesa a partir do “Modelo japonês de Organização”. Antunes (1997), afirma que o Modelo Japonês de Organização hoje atinge escala mundial, demonstrando

possuir traços universais da economia capitalista. Portanto, para analisar o Modelo Japonês de Organização é necessário remontar o ambiente onde foi criado (dentro da Toyota). Segundo Fleury & Fleury (1997), em princípio, do ponto de vista estratégico, a Toyota via no mercado um quadro ameaçador, o mercado local era pequeno e demandava grande variedade de produtos; ao mesmo tempo, havia a ameaça constante das grandes empresas automobilísticas estabelecerem base no país. Para Coriat (1994, p. 37 e 38), o Modelo Toyota de Gestão foi estabelecido em bases economicamente eficientes, na produção de uma linha diversificada de produtos em baixa escala, baseado na flexibilidade. Deste modo, o modelo passou por quatro fases, descritas a seguir:

“Fase1: (1947-1950). Importação, no setor automobilístico, das inovações técnico-organizacionais herdadas da experiência têxtil”.

Na primeira fase, houve uma modificação da espacialidade das fábricas e no modo de exploração da força de trabalho, pois um mesmo trabalhador passou a ser responsável por várias máquinas ao mesmo tempo, surgindo assim, a polivalência do trabalhador.

“Fase 2: O choque dos anos 1949 e 1950 e sua significação: aumentar a produção sem aumentar o efetivo”.

Nesta segunda fase, a Toyota passava por uma crise. Desse modo, a empresa tinha de encontrar meios de aumentar sua oferta de produtos sem poder recorrer a admissão de novos empregados. A empresa havia acabado de demitir mais de 1.600 empregados depois de uma greve que durou dois meses. A única via era a racionalização do trabalho, apoiada no maior rendimento possível do trabalho vivo, centrado na ampliação de tarefas.

“Fase 3: (Os anos 50): A importação na fabricação automobilística de técnicas de gestão dos estoques dos supermercados norte-americanos - nascimento do kan-Ban”.

A terceira fase, compreendida entre os anos 50 e o início dos anos 60, pode ser considerada a mais importante, pois ficou marcada pela introdução do sistema kanban na indústria automobilística. Coriat (1994: p. 55) sugere que:

“Se nos referirmos à história de Toyota (cf. Toyota, 1987) tal como se descreve, houve, na primavera de 1954, um pequeno artigo publicado num jornal profissional que chamou muito a atenção das pessoas dentro da empresa. Aquele artigo indicava notadamente que a companhia norte-americana Lokheed, fabricante de aviões, adotara um sistema dito de “supermercado” graças ao qual conseguira economizar duzentos e cinqüenta mil dólares por ano”.

Dessa maneira, a Toyota, percebendo a importância do conceito criado na indústria norte-americana, aplicou o princípio da seguinte forma:

“O trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como o “cliente”’) se abastece, sempre que necessário, de peças (“os produtos comprados”) no posto de trabalho anterior (“a seção”). Assim sendo, o lançamento da fabricação no posto anterior só se faz para realimentar a loja (a seção) em peças (produtos) vendidas”. De acordo com Coriat, o sistema kanban foi implementado da maneira descrita a seguir:

“Todo o sistema de circulação de informações (e logo de instruções implícitas de produção e de lança

mento das fabricações) é realizado através de “caixas” nas quais são colocados “cartazes” (em japonês Kan-Ban), em que são inscritas “encomendas” que os diferentes postos de fabricação encaminham uns aos outros. Há assim “caixas” kan-ban vazias que circulam no sentido posto posterior - posto anterior e que contêm instruções para encomendas de peças, e “caixas” kan-ban carregadas de peças fabricadas que circulam no sentido habitual posto anterior - posto posterior, e que correspondem às entregas das peças demandadas. A inovação, como se vê, é puramente organizacional e conceitual, nada de “tecnológico” aqui intervém”. O emprego do sistema de circulação de informações Kanban (esquematizado na figura 1), acabou provocando a inversão da lógica fordista, uma vez que o processo de fabricação, em lugar de ser feito de montante à jusante da cadeia de produção, passou a ser feito de jusante à montante, ou seja, o fluxo de demanda passou a ser o elemento guia que impõe o produto que deve ser consumido:

“Fase 4: Extensão do método kanban aos subcontratantes”. Na quarta fase, de 1962 em diante, houve uma extensão do método Kanban aos subcontratantes e fornecedores. Neste período, o modelo sofreu vários aperfeiçoamentos no interior da Toyota.

1.2. Construção da Relação Cliente-Empresa no Modelo de Gestão Japonês

A lógica desenvolvida na terceira fase do Modelo Toyota (criação do sistema kanban) foi paulatinamente passando da linha de produção para o relacionamento empresa-cliente. Toffler (1995, p.189), cita a mudança de foco da produção do seguinte modo:

“Outra mudança significativa, como veremos dentro em pouco, traz o freguês mais diretamente do que nunca para dentro do processo de fabricação. Em algumas indústrias estamos apenas a um passo de uma situação na qual uma companhia-freguesa canaliza suas especificações diretamente para dentro dos computadores do fabricante, que, por sua vez, controlarão a linha de produção. À medida que esta prática se difundir, o freguês estará tão integrado no processo de produção que acharemos cada vez mais difícil dizer exatamente quem é o consumidor e quem é o produtor.”

Segundo Fleury & Fleury (1997), a crise do petróleo, gerada em 1973, representou um marco para a indústria japonesa, uma vez que possibilitou motivar a exploração de inovações tecnológicas. Assim, a escassez dos recursos energéticos levou a indústria japonesa a fazer um esforço coletivo para a conservação de energia, utilizando todas as tecnologias disponíveis. As empresas estudaram as possibilidades de reduzir o consumo de energia em seus processos de produção e de distribuição, com a utilização de tecnologias de microeletrônica e informação; isso exigiu uma intensa troca de informações entre clientes e fornecedores (os quais estavam organizados na forma de Keiretsu - grupos de empresas que colaboravam entre si). McKenna (1992, p. 10), defende que a estrutura industrial keiretsu possibilitou praticar duas abordagens utilizadas hoje no marketing de relacionamento; manutenção da liderança de mercado e estabelecimento de uma posição de vanguarda. Essas abordagens levaram as empresas a ampliar a fatia de mercado, possibilitando ganhos substanciais; esses ganhos permitiram expandir recursos tecnológicos. O autor cita da seguinte forma:

“A estratégia japonesa é coerente. Essas empresas começam usando as pesquisas puras feitas nos Estados Unidos para desenvolver novos produtos. De 1950 a 1978, por exemplo, as empresas japonesas entraram com 32.000 acordos de licenciamento para aquisição de tecnologia estrangeira a um custo estimado de 9 bilhões de dólares. Mas os Estados Unidos gastaram pelo menos cinco vezes mais para fazer as pesquisas originais de P&D. Depois, as empresas japonesas lançam uma série de produtos para persuadir o mercado e aprender e, em seguida, concentram-se em dominar o mercado a fim de forçar a retirada de concorrentes estrangeiros - deixando-lhes colher retornos substanciais. Esses lucros enormes são reciclados na nova espiral de P&D, inovação, criação de mercado, e domínio de mercado.”

Esta nova fase do Modelo de Gestão Japonês foi marcada pela busca para desenvolver mecanismos de análise de mercado que possibilitassem identificar e incorporar os requisitos definidos pelos clientes, de forma a atribuir qualidade aos produtos e ao mesmo tempo, trabalhar sobre qualidade dos processos, procurando aprender ainda mais sobre estes, viabilizando a produção em patamares de custo mais baixos. Dessa maneira, ficou estabelecido uma diferença fundamental entre a Gestão Fordista e o Modelo de Gestão Japonês, pois no Modelo Fordista, a produção direciona o consumo, e por outro lado, no Modelo Japonês é feito ao contrário, o ponto de partida é das encomendas para a fábrica, isto é, só se produz o que já foi vendido, onde o objetivo é a melhoria da qualidade, a busca da redução de custos e da mão-de-obra efetiva empregada nos processos.

2. MARKETING DE RELACIONAMENTO NO APOIO A GESTÃO EMPRESARIAL DAS CADEIAS DE VAREJO

2.1. A Importância do Setor Supermercadista na Melhoria da Qualidade do Atendimento

O varejo constitui um dos ramos do setor de comércio e serviço, sendo um de seus principais componentes o supermercado. A origem dessa forma de comercialização de produtos nasceu na década de 30, nos Estados Unidos. Entretanto, no Brasil, só passou a ser implantado nos anos 50. Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) tradicionalmente, o setor supermercadista é definido como um varejo generalista que revende para o consumidor final ampla variedade de produtos, dispostos de forma departamentalizada, no sistema de auto-serviço. Esse sistema é caracterizado pela substituição a venda assistida, sendo que o atendimento é realizado através da seleção dos produtos por conta própria, os quais se encontram em gôndolas. Dentre os principais benefícios para o supermercadista o sistema enseja economias de escala e baixos custos operacionais.

2.2. Elementos Precursores da Melhoria da Qualidade no Setor Supermercadista Brasileiro

A degradação do mercado brasileiro nos anos 80 e no primeiro triênio dos anos 90 foi marcada por uma direção oposta às estratégias adotadas nas sociedades desenvolvidas, uma vez que ao invés de seletividade e de exigências crescentes de qualidade por parte dos consumidores, o mercado interno, pauperizado, absorveu bens e serviços de “baixo” preço e reconhecidamente de baixa qualidade, sacrificando os demais atributos (Ferraz & Coutinho, 1994, 103). Segundo Silveira & Lepsch (1997, p. 6) a exemplo do que aconteceu com os países desenvolvidos, a partir da década de 1990, o setor de comércio e serviços cresceu rapidamente, passando a ocupar 50% do total do produto econômico do Brasil. Segundo dados divulgados pelo IBGE, a movimentação econômica do varejo, em 1994, já representava cerca de 10% do Produto Interno Bruto (PIB).

A exposição do setor supermercadista à globalização, por meio da chegada de grandes redes varejistas, a partir de 94, promoveu um processo agudo de competição, o que desencadeou um choque de modernização e acelerou a tendência de concentração patrimonial das cadeias varejistas, mediante fusões e incorporações, chegando a mais de 40% no ano 2000, (Beting apud Gonçalves, 2000). Ainda segundo o mesmo autor, a modernização do setor supermercadista brasileiro, atualmente, supera os índices Europeus. Nessa perspectiva, a nova realidade do mercado levou o setor supermercadista a empregar o Marketing de Relacionamento, usando como ferramenta tecnologias integradas (do tipo CRM – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente). Essa estratégia de gestão tem demonstrado uma forte sintonia com o Modelo Toyota.

2.3. O Marketing de Relacionamento no Varejo e as Mudanças de Perspectiva dos clientes

A exposição da economia brasileira ao processo de globalização, onde as empresas foram submetidas às condições de alta competitividade do mercado internacional, gerou uma situação de hiperconcorrência, caracterizada por uma crescente abundância de ofertas de bens, produzidos de forma cada vez mais eficiente. Tal oferta, diante de um mercado consumidor que não cresceu na mesma proporção, determinou uma verdadeira guerra pelo aumento ou manutenção da participação relativa. Para McKenna (1992), as práticas tradicionais das relações de troca no mercado já não produziam os mesmos resultados, uma vez que a diversidade de produtos estava acirrando a competitividade. Em síntese, as transformações estavam ocorrendo da seguinte forma:

• A competição mundial e os avanços tecnológicos possibilitaram a oferta de uma maior diversidade de produtos e serviços, desse modo, as empresas passaram a enfrentar o fim da fidelidade do cliente, mesmo em pequenos segmentos de mercado; • Os mercados ficaram tão segmentados que os nichos tornaram-se soberanos; • Os ciclos de vida dos produtos foram acelerados e a distinção entre os produtos ficou pouco nítida; • Os canais de distribuição obscureceram o diálogo com o cliente; • A mídia promocional massificou de tal forma os meios de comunicação que passou a ocasionar confusão na cabeça dos consumidores; • As organizações se reestruturaram, procurando criar novas formas de fazer negócios; • A previsão e as pesquisas não proporcionavam um caminho de ação nítido; e • O ambiente de negócios e o curso dos eventos competitivos ficaram imprevisíveis.

De fato, os clientes tiveram o perfil alterado, mudando os hábitos de consumo, lazer, trabalho e comunicação, estando bem mais informados e conseguindo distinguir melhor seus objetivos. No varejo, passaram a procurar produtos personalizados, de alta qualidade, variedade, preço satisfatório e atenção pessoal. Ribeiro et al (1999, p. 33), sugere que no ocidente, para fazer face à dinâmica dessa nova realidade, surgiu o conceito de Marketing de Relacionamento, que visava a melhoria das relações de troca no mercado:

“Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já sejam praticados há bastante tempo, principalmente no mercado industrial, a terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de Marketing de Serviços, em 1983. O autor reconhece a fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry definiu ainda Marketing de Relacionamento como a atração, a manutenção e – em organizações multiserviços – o realce (aumento) de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing.”

McKenna (1992), sugere que na década de 1990, as empresas bem-sucedidas estavam se voltando para o mercado, adaptando seus produtos às estratégias dos clientes, contrariando as táticas dos anos 80, de conquistar fatias de mercado, ou aproveitar eventos únicos. O marketing estava sendo orientado à criação, baseado no conhecimento e na experiência existente na organização. Desta forma, fundamentava-se em: educação desenvolvimentalista, aperfeiçoamento incremental e processo contínuo.

2.4. Estratégias para a Diferenciação Competitiva

O modelo de gestão Toyota vem influenciando os mais diversos ambientes empresariais; no varejo, o emprego desse modelo influenciou o marketing do negócio, passando do foco nos “produtos” para o foco nos “clientes”. Desse modo, o “Marketing de Massa” (que reinou até os anos 70), definido como aquele que oferece um único preço para todos os consumidores, tornou-se obsoleto. Para McKenna (1992, p. 5), o marketing de relacionamento baseado no conhecimento exige que uma empresa domine uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente; da concorrência; de seus clientes; das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo; e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócio. O autor sugere:

“O comerciante tem de ser um integrador, tanto internamente, sintetizando os recursos tecnológicos e as necessidades de mercado, quanto externamente, levando o cliente para dentro da empresa como participante do processo de desenvolvimento e adaptação de mercadorias e serviços. É uma mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do cliente à verdadeira participação do cliente; de dizer e vender a comunicar e partilhar conhecimentos; do último lugar ao campeão em credibilidade entre as empresas.”

De posse desses conhecimentos, as empresas podem colocar em prática o marketing baseado no conhecimento de três formas essenciais:

• Integrando o cliente no processo de desenvolvimento através dos comitês de clientes; • Gerando uma mentalidade voltada para nichos de mercados; • Desenvolvendo a infra-estrutura de fornecedores, revendedores, sócios e usuários cujas relações ajudarão a manter e dar apoio à reputação da empresa.

MacKenna (1992), alerta que o marketing de relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamento com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo), relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais, empregados) e relacionamentos com compradores (intermediários, consumidores finais). Os encontros realizados pelos comitês de clientes, podem gerar informações sobre concorrentes, desenvolvendo tecnologias internas e externas que fornecerão às empresas a experiência inicial que necessitam para investir na melhoria de produtos e serviços, assumindo somente riscos inteligentes e calculados. Portanto, conforme McKenna (1992, p. 16), o objetivo do marketing baseado na experiência é a adaptação, que enfatiza: • A sensibilidade – Provém da existência de diversos canais pelos quais as empresas podem fazer uma leitura do ambiente, dos grupos de usuários que oferecem feedback a pesquisadores de consumo sofisticados, fornecendo dados sobre as escolhas dos consumidores em tempo real; • A flexibilidade – Provém da criação de uma estrutura organizacional e estilo operacional que permitem à empresa aproveitar as novas oportunidades oferecidas pelos feedbacks dos consumidores; • A elasticidade – Provém de se aprender com os erros, o marketing que escuta e responde.

Com essa abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback, transformando essas informações sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante abordagem para o produto. Ao mesmo tempo, essas empresas tanto avaliam a própria tecnologia quanto cooperam com outras empresas de modo a criar sistemas e soluções mutuamente vantajosos. Segundo Morgado (In Hirata, 2000), um conceito que tem circulado no ambiente empresarial é o de fidelização, cuja finalidade é cativar o cliente por meio de campanhas e promoções. Esse conceito surgiu na década de 1980, nos Estados Unidos. No Brasil, o conceito somente passou a ser conhecido pelo varejo com os programas de milhagens propostos pelas companhias aéreas. Entretanto, o setor supermercadista só iniciou os programas de fidelização quando conseguiu, de fato, controlar os estoques por meio de código de barras (interligando o fabricante ao varejo). Berry (In Ribeiro et al., 1999) relatou uma pesquisa, realizada por Reisheld e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de cinco a dez anos e dobrou o valor presente de lucros cumulativos de US$ 135,00 / cliente para US$ 300,00 / cliente. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75%, de US$ 300,00 / cliente para US$ 525,00 / cliente. Para McKenna (In Ribeiro et al, 1999), o Marketing de Relacionamento pressupõe a interatividade, a conectividade e a criatividade, uma vez que possibilita ao cliente fazer parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de qualidade, através de um processo dinâmico e contínuo. Desse modo, para que seja possível a implementação de um Marketing de Relacionamento coerente é necessário que os supermercadistas adotem um conjunto de estratégias que somadas, levarão a empresa a criar seu diferencial competitivo:

• Aumento do mix de serviços; • Descentralização Administrativa; • A melhoria do gerenciamento de recursos humanos; e • Pesquisa de Mercado e Satisfação do Cliente.

3. O SUBSÍDIO DA GESTÃO TECNOLÓGICA AO FRONT-OFFICE DAS CADEIAS DE VAREJO

3.1. A Gestão do Conhecimento

A área de Gestão do Conhecimento vem experimentando um grande crescimento e um intenso debate nos meios de comunicação, pois a maioria das empresas se conscientizaram de que a sobrevivência no século XXI dependerá diretamente do grau de inteligência que serão capazes de introduzir e utilizar em suas práticas comerciais. Segundo Takaoka (1997), no caso das empresas varejistas, aquelas que conseguirem usar os dados de forma mais eficiente e eficaz, poderão agir mais rápido e decisivamente sobre a cadeia de suprimento, alcançando um grau de competitividade superior. Portanto, a gerência dos dados passou a ser um fator crítico na velocidade da tomada de decisões, uma vez que os sistemas voltados para o marketing de relacionamento no front-office das cadeias de varejo, vem desempenhando um papel fundamental na captação de dados sobre a movimentação de estoque das lojas, e no desenvolvimento de novos produtos. Segundo McKenna (1992, p. 18-20), a tecnologia e o marketing não apenas se fundiram, mas iniciaram um processo de retroalimentação. O resultado, segundo o autor, foi a transformação tanto da tecnologia quanto do produto, e a remodelagem tanto do cliente quanto da empresa. A tecnologia permite que a informação flua bilateralmente, criando um ciclo de feedback que integra o cliente e a empresa, permitindo a customização, de forma a transformar o produto em serviço e vice-versa. O autor sugere ainda:

“O casamento entre tecnologia e marketing deve trazer consigo o renascimento da pesquisa e desenvolvimento em marketing – um novo recurso para explorar novas idéias, testá-las quanto às reações dos clientes reais em tempo real e avançar para saltos baseados na experiência. Deve ser o veículo que trará o cliente para dentro da empresa e colocará o marketing no centro da empresa.”

3.2. ECR (Efficient Consumer Response) como Estratégia de Parceria com os Fornecedores

O ECR representa um conjunto de estratégias da cadeia produtiva que surgiu nos Estados Unidos (em meados de 1992) e foi lançada oficialmente em janeiro de 1993, na Conferência Executiva do Food Marketing Institute (o Instituto Americano de Supermercados, equivalente a ABRAS - Associação Brasileira de Supermercados). Essas estratégias representam um acordo entre fornecedores e distribuidores para proporcionar maior valor ao consumidor final, por meio da minimização dos custos.

O ECR tem por missão alavancar as forças do processo logístico, pela maior agilidade na transmissão de informações, de forma a oferecer produtos de qualidade, da maneira mais eficiente e efetiva possível. Para isso, foram mobilizados fornecedores, atacadistas, distribuidores, intermediários e varejistas que trabalham em conjunto. Desse modo, os produtos são identificados com códigos de barras, havendo intenso uso de EDI (Eletronic Data Interchange) e padronização dos transportes. Segundo Martins (2000), um estudo da Price Waterhouse Coopers apontou que a economia trazida pelo ECR no Brasil chega a 4,5 bilhões de dólares por ano. Nos Estados Unidos, o emprego do ECR, em 1996, rendeu uma redução de custos de 30 bilhões de dólares. Para Costa (2000), as empresas que implementam a solução EDI, adquirem impactos positivos em seus procedimentos, na seguinte ordem:

1º - Qualidade; 2º - Velocidade; 3º - Pontualidade; 4º - Flexibilidade; e 5º - Custo.

Segundo Adib (1997, p. 15), tradicionalmente o varejo era estruturado em uma estratégia de abastecimento de lojas pouco eficiente, onde não havia ligação entre os componentes da Cadeia de Distribuição (ver figura 3). Essa estratégia era denominada push, seu início começava a partir do fornecedor, que colocava o máximo possível de mercadorias no canal de distribuição, utilizando descontos sobre o volume de compras. Dentro dessa lógica, o varejista tentava passar adiante a mercadoria por meio de promoções de preço e outras ações de marketing. O autor sugere:

“Há redundância nos processos de controle e verificação das operações. Os fluxos de informação, baseados em tecnologia de informação obsoleta, consomem muito tempo e adicionam custos ao ciclo de compra-venda entre dois elementos da cadeia. Um exemplo típico é o processo de emissão de pedido. O vendedor do fabricante X visita o comprador do varejista Y. Após a negociação de quantidade, preço e características daquela transação discreta (conforme a classificação de Dewyer, Schurr & Oh, 1987), o comprador preenche uma ordem de compra e o vendedor preenche uma ordem de venda que contém basicamente as mesmas informações.” Desse modo, para Adib (1997), a solução seria mais eficiente se o computador da empresa Y disparasse uma ordem de compra automática para o computador da empresa X, em parâmetros previamente negociados entre ambas, quando o nível de estoque atingisse o patamar predeterminado. Dentro dessa perspectiva, ao contrário do modo tradicional, as cadeias de varejo empregaram uma estratégia denominada pull (uma espécie de kanban automatizado), em que as mercadorias somente seriam demandadas pelo supermercado e produzidas pelos fornecedores quando os consumidores demandassem os produtos no ponto de venda (ver figura 4). O emprego dessa estratégia só foi viável através do emprego do ECR. Dentro do conceito de ECR os elementos da cadeia de distribuição compartilham, em tempo real via EDI, as informações relativas à movimentação das mercadorias e dos seus respectivos pagamentos. Isso permite a cada um tomar decisões de marketing, produção, logística e compras, reduzindo o custo da cadeia de distribuição. Desse modo, os ganhos são compartilhados por todos os elementos internos da cadeia de varejo, inclusive o consumidor. Segundo o Joint Industry Project on ECR (In Adib,1997), a iniciativa do ECR é composta por quatro grandes estratégias:

• Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment); • Reposição Eficiente (Efficient Replenishment); • Promoção Eficiente (Efficient Promotion); • Introdução Eficiente de Produto (Efficient Product Introduction).

Cada uma dessas estratégias é suportada por um grande número de ferramentas, tais como o Gerenciamento de Categoria, o Custeio Baseado em Atividades e a Emissão de Pedidos por Computador. Entre as vantagens do ECR estão: aumento das opções de produtos, redução de itens em falta, diminuição de custos de estoques, maior conhecimento dos clientes da empresa e aliança entre fornecedores e distribuidores.

3.3. CRM (Customer Relationship Management) como Ferramenta de Marketing de Relacionamento com o Cliente

O CRM, representa a integração entre o marketing de relacionamento (que ensina a importância de cultivar os clientes e estabelecer com os mesmos um relacionamento estável e duradouro), as tecnologias de informação (que provêm os recursos de informática como meio de integração para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em tempo real) e as telecomunicações. Para Taurion (1999), o Call Center foi o precursor do conceito de CRM, mas na verdade, o conceito de CRM resgata a evolução do próprio marketing, uma vez que no passado, o dono de comércio de esquina conhecia pessoalmente todos os clientes, desse modo, conseguia antecipar suas necessidades de compra. Com o conceito de marketing de massa, essa personalização do serviço desapareceu, pois os meios de divulgação como a TV e a mídia impressa favoreceram o crescimento do marketing impessoal e massificado. O CRM tem por objetivo oferecer às empresas ferramentas de prospecção de informação para conhecer melhor seus clientes (através da segmentação do mercado), podendo atingi-los de maneira mais eficiente, a ponto de torná-los fiéis. Entretanto, não é apenas um pacote de softwares, o gerenciamento de relacionamento com o cliente envolve várias tecnologias e áreas da empresa, englobando hardware, programas e serviços. Entre as tecnologias de software envolvida, destacam-se Call Center, sistemas de redes de computadores, Internet, ERP (Enterprise Resource Planning), Business Intelligence, Datawarehouse, Database Marketing e Data Mining. Segundo Taurion (1999), custa entre 5 a 10 vezes mais obter um novo cliente do que reter os existentes. Para o autor, o importante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentáveis, e nesse processo é essencial o uso da ferramenta de tecnologia de informação CRM (Customer Relationship Management) no marketing de relacionamento. Para Taurion (1999), o CRM não é apenas uma tecnologia, mas um processo contínuo que compreende a aquisição e a disponibilização de conhecimento sobre os clientes, e que tem o potencial de permitir a empresa vender seus produtos de forma mais eficientemente. Um dos fatores mais importantes para o sucesso da implantação deste tipo de tecnologia são os recursos humanos, que precisam ser treinados e capacitados, em todos os níveis, para melhorar a qualidade do atendimento e usar adequadamente as informações que transformam possibilidades de negócios em lucros. Por isso, as cadeias de varejo vêm adotando, através do CRM, estratégias, processos e tecnologias, de forma a estar preparada para prestar o atendimento e o reconhecimento que o cliente espera e deseja. A finalidade é auxiliar o crescimento e a manutenção do forte relacionamento entre as partes (clientes e varejistas), transformando essas ações em receitas e lucros crescentes.

4. APRECIAÇÃO DAS INFLUÊNCIAS DO MODELO TOYOTA COMO ELEMENTO MOTIVADOR E DINAMIZADOR DA GESTÃO TECNOLÓGICA NAS CADEIAS DE VAREJO

4.1. O Resgate dos Conceitos do Modelo Toyota sob a Ótica da Nova Visão Gerencial

A organização industrial hoje existente no Japão, está sendo inventada desde meados do século passado, por meio de um processo contínuo de aprendizagem organizacional.

Determinados fatos históricos, ocorridos simultaneamente no Japão (falta de mão-de-obra, escassez de recursos e demanda por produtos variados em baixa escala), contribuíram para desenvolver um conjunto de conceitos que tornaram possível contornar problemas de custo de escala, gerando a flexibilização da organização.

Hoje, no Ocidente, o processo de aprendizagem contínua com o mercado consumidor está sendo representado pelo conceito gerencial de Marketing de Relacionamento (através do feedback com o cliente), onde a aplicação dessa forma de gestão, determina o aumento de competitividade das empresas do setor supermercadista.

Muito embora não hajam referências na literatura a respeito da confluência entre o Marketing de Relacionamento e o Modelo Toyota, é possível traçar um paralelo entre as duas formas de gestão, um vez que através da tabela 1, é possível visualizar alguns aspectos que determinam uma forte tendência a equivalência entre os dois modelos na página seguinte.

A tabela 1 demonstra que embora os fatores que motivaram a criação dos conceitos de gestão sejam distintos, as soluções encontradas são correspondentes. Isso permite verificar a forte tendência ao resgate dos conceitos desenvolvidos na década de 1950, da linha de montagem da Toyota para a logística dos supermercados, nos anos 90, através do Marketing de Relacionamento.

A lentidão da passagem dos conceitos da linha de produção do Modelo Toyota para a logística dos supermercados ocidentais, permite afirmar que a barreira para o implante dos conceitos se deveu ao grau de desenvolvimento tecnológico em redes de computadores e bancos de dados, pois somente com ferramentas adequadas foi possível realizar análise de informações históricas, contendo grande volume de dados referentes às compras realizadas.

Atualmente, a tecnologia está sendo desenvolvida segundo o norteamento dos conceitos gerenciais do ECR, focando a tecnologia como um recurso para atender as necessidades estratégicas dos supermercados.

CONCLUSÃO

As questões abordadas neste trabalho foram fundamentais para a compreensão do processo de modificação pelo qual o setor supermercadista está atravessando.

A criação de uma nova lógica de competitividade, onde a velocidade das transformações foi acelerada, e somente as empresas mais adaptáveis sobrevivem, transformou a cadeia de distribuição em uma grande rede orgânica, onde todos os participantes têm acesso às informações. Os seguintes aspectos tiveram relevância no estudo em questão:

• A busca pelo aumento de competitividade no setor de supermercados permitiu traçar uma forte tendência ao emprego de conceitos do Modelo de Gestão Japonês (Toyota) na Gestão atual do Marketing de Relacionamento das cadeias de varejo. Desse modo, as técnicas desenvolvidas no Modelo Toyota, que anteriormente estavam atreladas a linha de produção, passaram a influenciar a logística, a distribuição e o relacionamento com o cliente no Ponto de Venda; • O maior ponto de convergência entre os dois modelos citados acima é a forma como o fluxo de informações vem sendo gerado, de jusante para montante (dos clientes para os fornecedores), invertendo a lógica fordista (dos fornecedores para os clientes) onde o fornecedor impõe sua vontade; • O conjunto de estratégias envolvidas no ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor) tem atuado como uma forma de viabilizar o conceito kanban (desenvolvido na linha de produção do Modelo Toyota) dentro da logística dos supermercados. A ferramenta utilizada para isso é o conjunto de tecnologias integradas denominadas CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente); • A tecnologia empregada no front-office permitiu aos supermercadistas realizar uma aprendizagem constante, através do feedback com o clientes e fornecedores, o que vai de encontro ao conceito de organização inteligente (organização que aprende). Desse modo, a espiral de pesquisa e desenvolvimento, inovações, criação de mercado e domínio do mercado utilizado no Modelo Toyota passa a compor o cenário da Gestão dos supermercados. • Tal como no modelo Toyota, a multifuncionalidade e a pluriespecialização tornaram-se evidente, uma vez que o alto grau tecnológico empregado no setor supermercadista, exige cada vez mais habilidades de seus trabalhadores.

A literatura pertinente ao tema aqui abordado, permite afirmar que muito embora as técnicas empregadas no Modelo Toyota tenham originado muito dos conceitos empregados no Marketing de Relacionamento, envolvidos no setor supermercadista, o Modelo Japonês tem sido desconsiderado na literatura especializada do setor varejista, sendo pouco referenciado nos modelos administrativos. Dessa forma, é necessário que se façam mais pesquisas para o resgate da importância desse modelo na lógica atual de Gestão dos supermercados.


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Avaliação de Desempenho:Um Enfoque Sistêmico.

Autores: Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes (Faculdades IBMEC) Heitor L. de M. Quintella (Universidade Estácio de Sá) Antonio Roberto Mury (CASNAV) Antonio P. Pinheiro (BENNETT)

Resumo

Este trabalho apresenta os fundamentos da avaliação de desempenho, tendo como base o enfoque sistêmico. Enfatiza-se a utilização dos métodos multicritério para promoção da efetividade organizacional.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho – Efetividade Organizacional – Apoio Multicritério à Decisão

[topo]

Abstract

This paper presents the fundamentals of performance appraisal utilizing the systems approach. Emphasis is given to multicriterion methods as tools for promoting organizational effectiveness.

Key words: Performance Appraisal - Organizational Effectiveness – Multicriteria Decision Aiding

[topo]

1. INTRODUÇÃO

A Administração e a Engenharia de Produção constituem, inegavelmente, áreas das atividades humanas que mais conhecimentos importaram das demais áreas. Isto tem ocorrido não somente considerando-se a necessidade imperiosa de desenvolver-se novos e sofisticados produtos e serviços, mas, também e principalmente, para a evolução da gestão dos negócios. Por vezes designados, em seu conjunto, pelo termo Ciências da Gestão, os múltiplos saberes que constituem tanto a moderna Administração como a Engenharia de Produção abrangem novos conceitos, que geram mudanças paradigmáticas na área, promovendo visões diferenciadas e distintos modelos gerenciais, sempre com a finalidade de fazer frente a constantes ameaças do meio ambiente da organização. Os insumos indispensáveis aos processos produtivos, nessa medida, crescem em complexidade e escassez, sendo dentre eles o mais importante, sem dúvida alguma, a mão-de-obra qualificada e motivada. Quando se considera esta como uma energia latente e potencial, pode-se compreender melhor a necessidade de controlar ou verificar seu desempenho. Sendo assim, a avaliação de desempenho representa um delicado instrumento de medida e sua aplicação deve servir de orientação para a tomada de decisão organizacional sobre o uso efetivo daquela energia, conservando-a ou promovendo o aproveitamento desse potencial. A eficácia das medidas de avaliação do desempenho dependerá não apenas do processo ou instrumento aplicado mas, fundamentalmente, da utilização que se fará das questões levantadas durante o processo. As organizações que treinam e desenvolvem seus gerentes e supervisores nesse sentido conseguem geralmente implementar e executar um bom instrumento de avaliação de desempenho. É bem verdade que a avaliação de desempenho deve estar orientada por decisões de caráter estratégico. Neste sentido tem se notado com freqüência o uso do Modelo de Kaplan [5]. Recentemente, um caso de avaliação de desempenho com forte alinhamento estratégico no uso desse Modelo é relatado em Quintella [9]. Outro estudo de Quintella & Pinheiro [10] apontou os impactos da motivação no papel da avaliação de desempenho. No presente artigo aborda-se o enfoque sistêmico do problema da avaliação de desempenho, com ênfase no uso de métodos multicritério para apoio à tomada de decisão.

2. A Avaliação de Desempenho como Instrumento para a Efetividade Organizacional

Organizações são sistemas abertos com muitas entradas e saídas, com alta taxa de imprevisibilidade nos seus resultados sociais e empresariais. As empresas sobrevivem enquanto forem capazes de manter uma entropia negativa, isto é, disponibilidades de energia, para o seu processo de transformação, em quantidades maiores do que devolvem ao ambiente externo, em forma de resultados. Uma parte dessa energia é absorvida e consumida pela organização; outra parte é despendida no processo produtivo e de transformação. Toda empresa possui uma quantidade de energia num momento zero, disponível em seus fatores empresariais, tais como, tecnologia, materiais, mão-de-obra e gestão, que compõem seu ambiente. Dentre esses elementos, possivelmente, a energia contida em sua mão-de-obra poderá se situar como um dos elementos estratégicos para o desenvolvimento de maior importância. Assim as organizações importam energia

de seu ambiente externo em forma de pessoas e esperam um comportamento padrão dessas pessoas e de forma constante, para imprimir um sentido de sincronização no seu processo de produção. O trabalhador entra, de modo geral, nas organizações carregado de energia, representada pela sua dimensão diacrônica, isto é, sua experiência de vida, habilidades, perspectivas e senso de utilidade, enfim cheio de esperanças, buscando alcançar no trabalho uma eficiência que o qualifique profissionalmente, promovendo seu sucesso. Por outro lado, a empresa busca, também, eficiência nos seus processos e resultados, que dependerão do desempenho de seus empregados. No estudo de sistemas humanos não há limites para a determinação de eficiência potencial. O homem é ilimitado na sua capacidade de criar e fazer, quando está motivado e preparado para desempenhar um papel importante em sua vida profissional. O índice de eficiência nos diz em que nível a organização utiliza a energia que está a sua disposição; quanto de energia, principalmente a encontrada em seus recursos humanos está sendo efetivamente usada para a consecução de seus objetivos. Percebe-se que, na maioria dos casos, a energia potencial contida em seus recursos humanos não é utilizada totalmente pelas organizações, por falta de uma percepção profissional desses recursos ou por inabilidade de sua gestão, deixando de identificar esses potenciais humanos, ocasionados por uma miopia administrativa ou excessivo tradicionalismo no posicionamento hierárquico dos empregados. Na realidade, o momento zero em que um empregado se coloca à disposição da empresa para desenvolver um trabalho ele contém uma eficiência potencial que poderá ou não ser utilizada pela empresa. Havendo uma boa comunicação entre empregado e empresa, surgirá uma sinergia no processo disponibilizando toda a energia potencial do mesmo; caso contrário um estado de frustração poderá conduzir o empregado a utilizar menos energia do que a que dispõe, o que é comum se verificar nas empresas que apresentam resultados menos favoráveis. Nas organizações com fins lucrativos, a eficiência produz resultados imediatos em lucros, cria possibilidades de armazenamento de energia e, ao longo do tempo, proporciona o crescimento dessa organização e garante sua sobrevivência. Com certeza, a empresa que aumenta sua eficiência, aumenta sua efetividade como um sistema viável. Empregados, cujos recursos potenciais são reconhecidos e utilizados por suas organizações apresentam um elevado nível de energia traduzidos por sua completa disponibilidade ao trabalho e constante preocupação em melhorar seu desempenho. A efetividade organizacional é alcançada quando a empresa identifica essas energias em seus recursos humanos e trata de manter seus níveis iniciais até o final do processo. O elemento identificador dessa energia no processo produtivo deve ser, por certo, a avaliação de desempenho do empregado, não somente no exercício de sua função mas também, no potencial de energia produtiva que cada empregado possui. Na realidade, a energia humana potencial, somente se tornará efetiva no processo produtivo quando os padrões motivadores possíveis forem tratados de forma a objetivarem o desenvolvimento profissional do empregado. Katz & Kahn [6] desenvolveram um modelo de efetividade com base psicológica, considerando os padrões motivadores possíveis nas organizações sob quatro títulos: cumprimento legal, satisfação instrumental, auto-expressão e valores internalizados. No cumprimento legal é assegurada a aceitação das prescrições de papel e controles organizacionais com base em sua legitimidade. O sistema de recompensas, obtidas através do cumprimento legal, compõe a satisfação instrumental, estabelecendo as satisfações materiais do cumprimento e alcance das metas de trabalho. A auto-expressão é obtida pelas satisfações oriundas de realizações e pela expressão de talentos e habilidades do empregado. Realiza-se a nível abstrato, mas tem tanta ou mais importância que o sistema de recompensas materiais. A incorporação (internalização de valores) das metas organizacionais pelo empregado atua na consagração da efetividade organizacional, quando a força humana utiliza toda a sua energia potencial no processo, mantendo seu nível elevado o tempo todo. Na medida em que o processo de avaliação é de importância substancial para a identificação e utilização das energias potenciais dos recursos humanos da organização, buscando sua plena utilização, assim como promovendo elementos de desenvolvimento, através de treinamento e motivação, é altamente desejável que tal avaliação se dê de uma forma abrangente e construtiva. Partindo-se dessa conceituação, este artigo mostra, através de um exemplo, como a avaliação de desempenho pode ser realizada de uma forma abrangente e, sobretudo, transparente, através do emprego de um método analítico do campo da Pesquisa Operacional intitulado Apoio Multicritério à Decisão ([11],[13]). O método usado, no caso apresentado a seguir, é o método multiplicativo de análise hierárquica, também denominado método AHP multiplicativo [7]. Outros métodos analíticos, no entanto, poderiam ser empregados, com as mesmas conseqüências positivas desejáveis. É importante ressaltar que os métodos analíticos do Apoio Multicritério à Decisão, tais como o método AHP multiplicativo, não substituem nem advogam para si a substituição do elemento humano na tomada de decisão; fornecem, isto sim, uma avaliação global mais apurada dos diversos fatores envolvidos no estudo, incorporando o elemento humano através de juízos de valor e facilitando, por conseguinte, a tomada da decisão.

3. Avaliação e Seleção de Desempenho Através de Métodos Multicritério

O primeiro estudo de aplicação de métodos multicritério e avaliação de desempenho foi realizado em uma determinada instituição dedicada à formação de pessoal, que utiliza como formas de avaliação os seguintes itens [8]:

a) avaliação acadêmica, na qual são realizadas provas e testes escritos; b) sistema de conceito, dado por todos aqueles que participam da formação acadêmica, profissional e pessoal,

do grupo em estudo; e c) um grau resultante do comportamento do indivíduo durante todo o ano letivo.

Este grau, ao início de cada período, foi feito igual a 10 e, com o decorrer do ano, pode ser reduzido, de acordo com uma escala pré-definida. O grau final dos indivíduos foi composto por uma média ponderada dos três tipos de médias acima obtidas. O curso era feito em um período de quatro anos e o item b) sofria um acréscimo em seu peso à medida que o aluno ascendia ao período seguinte. O estudo supracitado foi feito com base no último período letivo, no qual o item b) tinha sua maior carga no grau classificatório final. O contexto de estudo, por características próprias das avaliações, permitiu uma análise à luz dos métodos de Apoio Multicritério à Decisão e, em particular, do método AHP multiplicativo [7]. Deu-se ainda tratamento à agregação das preferências dos diferentes avaliadores pela Teoria dos Conjuntos Nebulosos ([1], [14]). A partir dos resultados obtidos, foi fácil perceber a significativa ajuda que a utilização de métodos do Apoio Multicritério à Decisão podem proporcionar à resolução de problemas de avaliação de desempenho. A escolha da abordagem multicritério foi particularmente interessante, pois permitiu que se fizessem as comparações entre os resultados obtidos pela aplicação dos métodos analíticos e os obtidos pela instituição foco do estudo. Dentre estes, destacam-se, principalmente, aqueles oriundos dos métodos de análise hierárquica e os expressos pelos avaliadores diretamente, possibilitando assim, demonstrar a eficácia do modelo proposto. Por outro lado, a seleção e avaliação de pessoal está longe ainda de ser um problema com seu estudo esgotado e, portanto, seria uma excessiva pretensão dizer que o modelo proposto, o método AHP multiplicativo, resolveria plenamente este tipo de tarefa. A grande gama de fatores puramente subjetivos presentes neste tipo de trabalho torna-o particularmente difícil, pois, por mais perfeito que seja o processo, a presença humana e as características que envolvem qualquer tipo de relacionamento humano contribuem sobremaneira na hora da avaliação. Pode-se citar como exemplo o fator empatia, acima citado, que se mostrou claramente presente em um dos avaliadores, no momento em que este reconheceu a superioridade de um determinado aluno, embora optasse, por motivos puramente pessoais, por outro aluno. Para esse e outros fatores de similar natureza psicológica, dificilmente algum método matemático sozinho poderá ser capaz de prever ou prevenir possíveis distorções. Do exposto acima, pode-se minimizar este efeito aumentando o número de avaliadores. Esse procedimento permitiria uma melhor avaliação de desempenho, reduzindo os efeitos puramente pessoais das avaliações. É, também, importante ressaltar que, no momento da análise de um determinado problema de avaliação de desempenho, deve o profissional, que estiver assessorando cada avaliador, fazer com que ele esteja plenamente consciente do significado de cada critério e alternativa escolhidos na modelagem do problema. Este tipo de trabalho não só pode facilitar a escolha a ser feita pelo avaliador, mas também evita as distorções advindas da diferença de interpretação do significado dos critérios e alternativas para aquele determinado problema. Há que existir, também, entre o citado profissional e cada avaliador, um amplo entendimento de todas as partes do processo de desempenho que se procura apreender e sobre tal atuar. As dificuldades surgidas durante a elaboração da hierarquia dos critérios, bem como durante o processo de avaliação dos critérios e alternativas, devem ser tratadas de imediato, para impedir o surgimento de problemas maiores ao fim do trabalho, que o invalidariam. Como exemplo, cita-se o ocorrido com um determinado Avaliador, que admitiu sua dificuldade de não ser capaz de desconsiderar um determinado aspecto corrente da formação dos alunos, apesar disto não ser de sua alçada. No caso em questão, poderia estar tirando conclusões sobre um acontecimento esporádico, que tenha assistido, mas que não representaria a realidade como um todo. A avaliação deve ser feita somente fundamentada nos itens componentes da hierarquia, que se admite como sendo os mais significativos e sobre os quais os avaliadores supostamente detêm um alto nível de compreensão e controle. O fato ocorrido mostra a importância desse tipo de troca de informações entre o profissional e o avaliador durante todo o processo, para se obter o melhor resultado possível. Sem dúvida, a principal característica presente e que se pode considerar o ponto mais forte relacionado com a utilização do método AHP na avaliação de desempenho, é a comparação par a par das alternativas e critérios. Este tipo de procedimento, apesar de poder tornar-se, por vezes, monótono e demorado, permite ao avaliador uma maneira efetiva de comparação. A ressalva faz-se quanto à determinação de um tipo de escala. Lootsma [7], o proponente do método AHP multiplicativo, defende a Escala Geométrica Natural, baseada em intervalos, com a existência de um fator de progressão. Defende esse pesquisador seu ponto de vista, baseando-se em análises de fenômenos naturais ou históricos. Este tipo de abordagem seria inegavelmente correto, se o ser humano se limitasse a seguir uma lógica exemplar, a exemplo das máquinas. O ser humano, entretanto, não tem estas características; procura, isto sim, na maior parte do tempo, ser racional, porém fatores alheios à sua vontade e situações adversas levam-no, consciente ou inconscientemente, a buscar soluções e a tomar atitudes muitas vezes originadas na experiência ou, em última análise, no instinto. Dito isto, A pode ser três vezes melhor que B e B pode ser três vezes melhor que C, mas A pode ser apenas 1,2, ..., n vezes melhor ou quem sabe pior que C. O único a sabê-lo será o avaliador, e os motivos apenas ele os detém no momento da decisão. Este tipo de abordagem pode parecer matematicamente errada, mas, no julgamento humano, é perfeitamente aplicável. A exemplo de Saaty [12], deve-se aceitar a inconsistência da matriz de comparação par a par como sendo um efeito normal da escolha humana. Assim sendo, no máximo o profissional que administra o processo de avaliação de desempenho deverá alertar o avaliador que esta ocorreu. A manipulação dos dados pode levar a mudanças significativas no resultado final. No estudo aqui relatado não houve uma preocupação com a existência ou não da inconsistência ([2], [3]) e, mesmo assim, os resultados foram excelentes em termos de precisão das avaliações. Uma sugestão para o enriquecimento dos métodos de análise hierárquica, quando aplicados ao problema de avaliação de desempenho, seria a possibilidade do avaliador escolher os valores da sua escala. Com isto ele, ao início do processo, atribuiria valores à escala verbal, os quais seriam, posteriormente, utilizados na agregação. Desta forma, tornar-se-ia o método mais flexível, pois, de acordo com o avaliador é que seria graduada a escala verbal. É importante ressaltar a necessidade da inclusão de um item na escala verbal que seria a

indeterminação, ou seja, a possibilidade do avaliador, por motivos alheios a sua vontade, não ser capaz de fazer a comparação entre os dois itens. Há um modelo proposto por Harker [4], que possibilita esse tipo de abordagem, ou seja, a utilização de matrizes incompletas, mas que necessita ainda de um estudo mais profundo, para verificar a sua validade. Essas matrizes incompletas também poderiam ser utilizadas para o caso de uma avaliação envolvendo um número muito grande de critérios e alternativas. O método AHP multiplicativo, em essência, apresentou-se como uma excelente ferramenta na avaliação e seleção de pessoal, como ficou demonstrado pelos resultados obtidos. Apesar das observações feitas e ajustes necessários, pode ser visto como mais um instrumento a ser utilizado na avaliação de desempenho nas organizações.

4. Conclusões

Toda organização possui um manancial de energia humana a sua disposição. Medir seu desempenho e, em decorrência disto, tomar as decisões corretas para sua preservação é fundamental para a perseguição do sucesso. Neste contexto, o processo de avaliação de desempenho deve ser visto como um exercício dinâmico, devido às freqüentes mudanças no meio ambiente organizacional, assim como mudanças nos cenários macros, aqui compreendidas as dimensões da Economia, da Política, da Cultura e da Tecnologia. As mudanças de cenário que produzem por vezes transformações radicais, que afetam o comportamento do homem dentro da organização, redirecionando seu comportamento e promovendo uma reavaliação de suas perspectivas de vida. Da literatura a respeito dos processos de avaliação de desempenho no trabalho pode-se seguramente deduzir que existe uma estreita correlação entre desempenho humano, produtividade, competitividade de mercado e sucesso empresarial. Por certo, a energia contida nos recursos humanos pode ser o elemento diferencial entre uma organização que busca o sucesso e outra que obtém o sucesso. O processo de avaliação de desempenho é, assim, indispensável para que a organização identifique possíveis desvios de sua missão, que se refletem nos objetivos organizacionais, corrigindo-os com medidas eficazes, promovendo um melhor clima, maior produtividade e desenvolvimento organizacional contínuo. Os métodos multicritério para apoio à tomada de decisão demonstraram ser um importante auxiliar no aperfeiçoamento das técnicas de avaliação de desempenho, ainda que mais estudos tenham que ser realizados para garantir que seu uso possa ser determinante da obtenção da efetividade organizacional.


Ávila, A.V. O Método dos Conjuntos Nebulosos no Processo de Decisão. Rio de Janeiro, Dissertação de Mestrado, Depto. de Engenharia Industrial, PUC-Rio, 1982. Gomes, L.F.A.M. “Reducing Inconsistency in Pairwise Comparison Matrices”, Systems Analysis Modelling Simulation, Vol 9, p 225-227, 1992. Gomes, L.F.A.M. “Efficient Reduction of Inconsistency in Pairwise Comparison Matrices”, Systems Analysis Modelling Simulation, Vol 11, p 333-335, 1993. Harker, P.T. “Incomplete Pairwise Comparisons in the Analytic Hierarchy Process”, Mathematical Modelling, Vol 11, p 837-848, 1987. Kaplan, R., Norton, D., Balanced scorecard, HBS Press, Boston, 1996. Katz, D. e Kahn, R. Psicologia social das organizações. São Paulo. Ed. Atlas, 1974. Lootsma, F.A. “A Multiplicative Variant of the Analytic Hierarchy Process”, Report of the Faculty of Technical Mathematics and Informatics, No 90-45, Delft University of Technology, 1990. Mury,A.R. Auxílio Multicritério à Decisão Aplicado à Avaliação e Seleção de Pessoal, Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, UFF, 1995. Quintella, H. The effects of student’s participation in the quality of technological education, XX th., ISP Colloquium, Melbourne, Australia, 1997. Quintella, H. e Pinheiro, A. Motivação e avaliação de desempenho, XXIº Congresso Interamericano de Psicologia, São Paulo, 1997. Roy, B. e Bouyssou, D. Aide multicritère à la décision: Méthodes et cas, Paris, Ed. Economica, 1993. Saaty, T.L., Fundamentals of Decision Making and Priority Theory with the Analytic Hierarchy Process, Vol VI, Pittsburgh, RWS Publications, 1994. Stewart, T.J., “A Critical Survey on the Status of Multiple Criteria Decision Making Theory and Practice”, Omega, Vol 20, 1992. Zadeh, L.A. et al., Fuzzy Sets and Decision Processes, 1ª Edição, New York, Academic Press, 1975.

Implicaciones de Los Modelos de Direccion de Empresas en Los Sistemas de Información.

Autores: Esther Roca (Universidad Pontificia Comillas - ICADE /Madrid) Pilar Soldevila (Universitad Pompeu Fabra / Barcelona)

Resumen

En los últimos veinte años se ha producido en el ámbito de las organizaciones una enorme difusión de la cultura corporativa como herramienta de control y motivación. Lo que nos revela este hecho es que el control en las organizaciones no ha perdido relevancia alguna, a pesar de hallarse en los primeros tratados sobre administración de empresas. En este artículo se quiere poner de relieve los vínculos entre sistemas de información y dirección de empresas y de recursos humanos. Para ello se lleva a cabo un análisis cronológico paralelo donde se pone de manifiesto que lo primero es consecuencia de lo segundo. Por otro lado, el revisar las aportaciones y limitaciones de cada modelo permite mostrar la imperfección de todo sistema de medición y de la importancia de la educación de la “prudencia” del directivo para el uso conjunto de los distintos sistemas de información.

Palabras clave: Teorías organización, recursos humanos, sistemas de información.

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Abstract

In the last twenty years th use of corporative culture as a way to control and motivte within the corporations has become widespread. This fact reveals that the control within organizations not only has not lost relevance, but it has existed from the very first works of management indeed. This paper investigates the links between information systems, management and human resources management. On the one hand, a chronological and parallel analysisis is carried out where it is shown that a given control system is a consequence of a particular model of management. On the other hand, we revise the contributions and limitations of each model to conclude that it is crucial to educate the manager’s “prudence” to use the information systems jointly.

Key words: Organisation teories, human resources management, information systems.

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Introducción

Es indudable que el modo de ejercer el control en las empresas ha estado presente desde los primeros tratados sobre organizaciones y, no es menos cierto, que dicha temática sigue vigente en la literatura organizativa actual debido a la complejidad que entraña. El hecho de que no resulte trivial cómo utilizar los mecanismos de control en las empresas, en gran medida, se debe a su ambigua y algo incómoda ubicación entre la estructura y la dirección de los recursos humanos de las organizaciones. Las herramientas de control, por un lado, determinan la estructura de la empresa y la asignación de responsabilidades y, por otro, la forma de entender y dirigir los recursos humanos. Son una herramienta en la dirección de empresas y de las personas que las integran, un instrumento mediante el cual la organización trata de motivar a sus empleados hacia sus objetivos. Los individuos no permanecen indiferentes ante los mecanismos de control sino que adecuan su desempeño a los mismos. La razón de ello radica en que en la otra cara de los sistemas de control se encuentra el sistema de incentivos que la empresa utiliza y por ello, en función de qué sistemas de control se implanten y cómo se apliquen, variará el rendimiento de los trabajadores y la eficiencia de la empresa en general. En este artículo se analiza de forma paralela el desarrollo cronológico de los sistemas de control en las organizaciones con los cambios acaecidos en la dirección de las organizaciones y de los recursos humanos considerando que uno es consecuencia de lo otro. La forma de ejercer la función de control dependerá de la concepción que se baraje de organización y del hombre en general. El principal objetivo de este artículo estriba en poner de relieve estas interdependencias. Una revisión del desarrollo histórico puede facilitar la comprensión de cómo la dirección piensa y actúa con el paso del tiempo y, al mismo tiempo, puede proporcionar las bases para entender los distintos modelos en el control de gestión (Block, 1990) y plantear el actual estado de cuestión. Con este objetivo hemos clasificado los distintos modelos de control en tres corrientes en función de sus características comunes que coinciden por un lado, con el paso del tiempo; y, por otro, con la evolución de las necesidades de las organizaciones. Así, un primer grupo aglutina las corrientes de control de gestión que definen los sistemas de control de las organizaciones como unos mecanismos formales y mecanicistas. Un segundo grupo engloba las corrientes que incorporan los mecanismos psicosociales como variable clave del control. Y, un tercer grupo, que introduce la variable cultura y los aspectos antropológicos en los estudios de las organizaciones. Con todo ello se puede constatar la evolución de los sistemas de información, pero al mismo tiempo se pondrá de relieve las limitaciones que cada uno de estos mecanismos tiene. A los sistemas de información, que en los

primeros estudios prácticamente eran sistemas formales con indicadores cuantitativos de carácter interno (los estados contables, el sistema de costes y el presupuesto), se han incorporado posteriormente indicadores también cualitativos con información del exterior, por considerar preciso cuantificar la calidad o la satisfacción de los clientes y de los propios trabajadores, entre otras cosas. También se puede ver en la evolución de las corrientes de control el hecho que en un inicio lo que se creía importante para la organización era el trabajo y la producción, pero poco a poco se va incorporando la valoración del esfuerzo humano de los trabajadores, las relaciones humanas, la motivación, la satisfacción, el conflicto y la cultura de la organización. En cada modelo se examinará el concepto de organización y de recursos humanos que comporta. Finalmente se dedica una especial atención al “culturalismo corporativo” debido a la gran difusión que ha tenido en los últimos años en el mundo empresarial.

1. Sistemas mecanicistas y formales de control

Los sistemas de información implantados en la empresa pueden revestir un mayor o menor grado de formalización. Obviamente, un cierto grado suele ser casi siempre útil dado que permite establecer el marco general en el que se va a desarrollar el trabajo de los integrantes de la empresa. Un sistema de control presenta un elevado grado de formalización cuando está perfectamente descrito y estructurado. En este caso, el procedimiento de medición está absolutamente definido y su aplicación mecánica no ofrece duda alguna en la posterior evaluación. En las corrientes mecanicistas, los sistemas de control se basan en principios mecanicistas. Se aplican en organizaciones que presumen de tener unos objetivos claros y perfectamente definidos por la dirección a través de la política de empresa. El comportamiento se dirige mediante el diseño de mecanismos formales organizativos. Esto permite que la tarea de medición se centre en los resultados obtenidos. El sistema de medición y el sistema de premios y castigos se determinan por una estructura interna jerárquica, por una dirección centralizada que establece las normas de comportamiento, la definición de responsabilidades y los procedimientos a emplear, por lo que, índices y técnicas cuantitativas son las variables utilizadas para controlar el esfuerzo humano. Pocos teóricos o prácticos de las organizaciones no estarían dispuestos a aceptar un mínimo de formalización en la empresa. Sin embargo, aquellos que cabe incluir dentro de esta corriente son los que consideran a esta clase de mecanismos como los únicos sistemas de control existentes, incluso, algunos de ellos, llegan a establecer una reducción aún mayor considerando que el término sistema de control se refiere solamente a los procedimientos contables. Dentro de esta corriente se incluyen las primeras investigaciones en materia de organización. En todas ellas existe una misma concepción de la organización como un sistema técnico y formal que coordina las acciones humanas con la única finalidad de producir y distribuir bienes y servicios (Pérez López, 1994). Diferenciaremos las siguientes teorías:

– Teoría clásica o tradicional de la organización. – Teoría de la Contingencia.

1.1 Organizaciones mecanicistas: implicaciones en la dirección de empresas y de los RRHH

Una de les primeras aportaciones es la teoría clásica o tradicional de la organización, con dos líneas de investigación diferenciadas. Los principales investigadores de cada línea han sido por un lado, Taylor (1911); y, por el otro, Fayol (1949) y Gulick y Urwick (1937), principalmente. La primera línea de investigación arranca desde una profunda preocupación por la productividad en las fábricas de principios de siglo. Desde esta perspectiva se inscriben los trabajos que realizó F.W. Taylor, considerados los primeros tratados sobre organizaciones. El núcleo de sus estudios se centró en la búsqueda de mecanismos y procedimientos necesarios para lograr la máxima eficiencia posible en el trabajo de los obreros. Es decir, su objetivo estribaba en conseguir que las tareas fueran llevadas a cabo con el mínimo esfuerzo posible, de modo que resultara un incremento de bienestar y dinero tanto para patrones como obreros (Taylor, 1987). Se pretendía, en último término, dotar al estudio de la eficiencia en el trabajo de fundamento científico. Este objetivo se materializó en el denominado Scientific Management, que dominó durante el primer cuarto del siglo XX y cuya esencia estriba en aplicar los mismos principios que rigen las leyes de la naturaleza a la dirección del trabajo. En la base de toda esta teoría organizativa subyace una concepción de la empresa como si de un sistema técnico o físico se tratara, de modo que las variables que se considerarán relevantes serán aquellas de carácter cuantitativo, más formalizables. Al igual que en la ciencia, regularidad, predecibilidad, orden y eficiencia eran las principales características que, supuestamente, mostraban las organizaciones. De acuerdo con esta forma de entender la organización, el management o la tarea del directivo, deberá dirigirse a descubrir las regularidades de las leyes que subyacen en el comportamiento organizacional, lo cual incluye la manipulación de recursos animados o inanimados con tal de lograr determinados fines. La dirección planifica y controla el esfuerzo humano mediante técnicas cuantitativas y un sistema de incentivos monetarios asociado al sistema de control. Se entiende, por tanto, que ésta es la única fuente de motivación de las personas y que, por tanto, será la pieza que permitirá aunar intereses entre obreros y directivos. Desde esta óptica se convierten en pieza fundamental en la dirección de empresas el establecimiento de mecanismos de control y sistemas compensatorios (Hancock, 1999). La segunda línea de investigación, conocida como Administrative Management, se refiere más a la división departamental del trabajo y a la coordinación que tiene que haber entre departamentos para alcanzar mejor las metas de la organización. Colectivamente, sentaron las bases de muchas técnicas de organización modernas, como la dirección por objetivos, sistemas de planificación, programación, presupuestos y otros métodos de planificación y control racional. Desde el punto de vista de la dirección de empresas, Fayol basará sus conclusiones acerca de la administración en una estructura organizativa totalmente jerarquizada y rígida, donde la estructura formal se establece como el modo de controlar y hacer cumplir los objetivos de la organización

mediante el ejercicio de una autoridad centralizada y la unidad de mando. Las dos líneas mencionadas consideran a los sujetos de la organización como sujetos pasivos, como simples máquinas de trabajo; y los superiores están limitados en la consecución de los objetivos de la organización solamente por las restricciones impuestas por las capacidades, velocidades, resistencia y coste de estas máquinas (Morgan, 1986). Dichas líneas son consistentes con la tendencia en dirección de recursos humanos conocida como Human Resource Management (HRM), concretamente con aquellos estudios inscritos dentro de su vertiente hard. Dicho modelo se basa en un fuerte control estratégico a través de una estrecha dirección y en un modelo del hombre de acuerdo con la Teoría X de McGregor (Truss, Gratton, Hope-Hailey, McGovern, Stiles, 1997). Bajo el hard model el control se desarrolla a través de sistemas basados en el desempeño y un fuerte control sobre las actividades individuales, con el último objetivo de asegurar la ventaja competitiva de la organización (Guest, 1995). Dentro de esta perspectiva los individuos son concebidos como un coste que debe ser miniminizado más que un recurso sobre el que invertir. La segunda corriente es la Teoría de la Contingencia. Está desarrollada por Burns y Stalker (1961), Thompson (1967), Woodward (1965) y Lawrence y Lorsch (1967). Las primeras formulaciones de esta teoría se encuentran a mediados de los sesenta en la literatura de organización; y a mediados de los setenta aparece un gran desarrollo de la misma en la literatura de contabilidad. Se desarrolla en un momento en el que existe un descontento con los modelos actuales de organización de estructura. Este modelo parte de la premisa de que no existe un sistema de control aplicable a todas las organizaciones y en cualquier situación, sino que dependerá de las circunstancias determinadas en las que se encuentre. Según Newstrom, Reif y Monczka (1975) la Teoría de la Contingencia ayuda a explicar por qué diferentes diseños de organizaciones son consonantes con específicas combinaciones de fuerzas y sus interacciones. En las primeras formulaciones, los distintos autores investigan sobre las influencias de las tres variables contingentes en el diseño de la organización. Hay quien analiza solamente la variable que considera clave para el diseño de la organización. Así, Woodward (1965) y Perrow (1967), estudian los efectos de la tecnología; Lawrence y Lorsch (1967) y Burns y Stalker (1961) interpretan los efectos del entorno; y, Lawrence y Lorsch (1975), Watson (1975), y Waterhouse y Tiesen (1978) se fijan en los efectos de la estructura de la organización. A nivel contable se basa en la premisa de que no existe un sistema universal de contabilidad apropiado para todas las organizaciones y en cualquier circunstancia. Más bien, la Teoría de la Contingencia intenta identificar aspectos específicos de un sistema de contabilidad asociado con ciertas circunstancias definidas y demuestra las relaciones entre ellas (Emmanuel, Otley y Merchant, 1991). La literatura se ha centrado sólo en el sistema presupuestario como herramienta de información contable para el control (Hopwood, 1972; Ouchi, 1977, 1979; Otley, 1980; Merchant, 1981; Birnberg, Turopolec y Young, 1983; Chenhall y Morris, 1986). De todos los estudios de la Teoría de la Contingencia, no se pueden sacar resultados homogéneos, puesto que los resultados a menudo son contradictorios, poco claros y poco demostrables empíricamente. Esto ha entorpecido la elaboración de un marco teórico de conceptos (Otley, 1980; Hayes 1977; Waterhouse y Tiesen, 1978; Pennings, 1975; Birnberg, Turopolec y Young, 1983). Incluso se considera que en realidad no es una teoría del todo completa, sino que “posiblemente es una meta teoría” (Bird, 1981), o “una simple orientación estratégica” (Schoonhoven, 1981).

1.2 Limitaciones

1.2.1 Desde el punto de vista organizativo y de los recursos humanos

Tradicionalmente, las aportaciones de dichas escuelas han sido valoradas positivamente por su condición de pioneras en el estudio de las organizaciones. Sin embargo, del mismo modo, las deficiencias que presentan también han sido puestas de relieve ampliamente, de modo especial en los últimos años, por teóricos y prácticos organizativos (Burrell & Morgan, 1979). Si bien es cierto que dichas teorías han sido fundamentalmente desarrolladas por académicos, las veces que se han trasladado a la práctica no han funcionado (Hopper, Storey & Willmott, 1987). De modo general, el principal inconveniente que se les suele atribuir es el hecho de que se hallan fundamentadas en una serie de hipótesis muy fuertes, que han sido puestas en entredicho a lo largo de este siglo. En primer lugar, desde el punto de vista de la dirección de las organizaciones, en todos estos estudios prevalece una fe ciega en una férrea dirección y planificación centralizada que, a decir verdad, resulta un tanto ingenua en nuestros días. El directivo se entiende con una ilimitada capacidad para observar, predecir y, en último término, controlar el comportamiento de su objeto de estudio, el trabajador. De este modo las personas son despojadas de su carácter complejo e impredecible para poder ser manejado y controlado con mayor facilidad. De acuerdo con esto, sus necesidades son reducidas a un conjunto de deseos objetivamente definibles y comunes. La realidad de la organización queda perfectamente descrita por su plano formal, entendiendo que éste refleja fielmente las relaciones de sus componentes, prescindiendo de aquello que tiene lugar en el plano espontáneo. En segundo lugar, desde la perspectiva de la dirección de los recursos humanos, la mencionada reducción de la que es objeto el ser humano y sus necesidades tiene como objeto simplificar algo que no es simplificable de por sí. Es por ello que las técnicas y métodos positivistas desarrollados para el análisis y predicción de comportamientos óptimos resultan irreales. El hard model utilizado por estos autores se fundamenta en una teoría de la motivación humana incompleta. Los padres fundadores del management buscaban aplicar prácticas científico - racionales a la organización. Todos ellos veían la organización como una máquina, mientras que los elementos cualitativos - humanos eran vistos como demasiado variables y poco fiables. Obviamente, el que sean difíciles de manejar no justifica su exclusión. Por otro lado, esta forma de entender los recursos humanos como un recurso más, abre una amplia brecha

entre planificador (directivos) y sujetos pasivos (empleados) que es difícilmente sostenible mediante nuestros actuales parámetros. Según Morgan (1986): “todo lo que se tiene que “pensar” lo hacen los directivos y analistas, dejando el “hacer” para los trabajadores”. La inflexibilidad y rigidez que acusa dicha forma de entender los recursos humanos acaban siendo transferidas al conjunto de la organización, lo que hace que la empresa tenga dificultades para adaptarse a cambios en las condiciones y circunstancias delentorno (Amat, 1991; Neimar & Tinker, 1986; Morgan, 1986). Finalmente, destacar que, en último término, las teorías desarrolladas por dichas corrientes descansan en una determinada concepción de la naturaleza del hombre, fundamentada, a su vez, en el pensamiento filosófico-social propio de la modernidad. Esta proyección mecanicista ha fundamentado el desarrollo de la teoría y práctica organizativa en la mayor parte de este siglo (Gharajedaghi & Ackoff, 1984; Burrell & Morgan, 1979; Morgan, 1986).

“Una ontología mecanicista estaba estrechamente vinculada a una epistemología mecanicista: se concebía que los fenómenos organizacionales estaban compuestos de elementos objetivos discretos, algunos de los cuales estaban sistemáticamente interconectados en el espacio y el tiempo” (Tsoukas, 1994).

El pensamiento de la Ilustración reduce al hombre a naturaleza y es eso lo que permite que sea manipulado y tratado como un recurso más. Dentro de este mismo contexto la actividad de dirección y gobierno se concibe como una técnica basada en el cálculo de poderes.

1.2.2 Desde punto de vista de los sistemas de control

Las limitaciones en el uso de los sistemas de control formales son una manifestación de la simplificada concepción de la naturaleza humana y de las organizaciones que acabamos de exponer. Tal y como decíamos, fundamentalmente, esta forma de evaluación se basa estrictamente en los resultados obtenidos y en el ejercicio de una rígida autoridad jerárquica. Sin embargo, para que la evaluación por resultados (pay-for-performance) cumpla su papel sin fisuras, garantizando el logro de los objetivos de la organización, deberían darse tres condiciones:

a) una perfecta definición de los objetivos para cada centro de responsabilidad, b) poder atribuir responsabilidades definidas a individuos concretos y, c) establecer un índice de medición capaz de hacerse cargo de los resultados obtenidos objetivamente.

En la práctica es casi imposible que se den las tres premisas claramente. En primer lugar, la naturaleza ambigua de los objetivos hace que su definición no pueda ser perfecta (Simon, 1976). En segundo lugar, la presencia de tecnologías conjuntas, los nuevos sistemas colectivos de organización del trabajo y la complejidad organizacional externa e interna, entre otras cosas, hace que en un gran número de ocasiones la atribución de responsabilidades no pueda realizarse mecánicamente. Por último, los posibles errores en la medida son análogos a los acontecidos en la definición de los objetivos. Hay que tener siempre en cuenta la imprecisión y relatividad del índice para no sacar conclusiones erróneas. El uso inadecuado o abusivo del sistema de control puede conducir a disfuncionalidades o actitudes perversas (Kerr, 1975). El error más común suele ser una excesiva concentración unilateral en lo explícito, produciendo efectos no buscados, como la “overquantification”, que deriva hacia una excesiva rigidez en el uso del sistema de control. En realidad, la organización puede adquirir un carácter burocrático sin límites (Morgan, 1986) que frene la creatividad y la innovación (Amat, 1991). Por otro lado, desde el punto de vista de su repercusión en los recursos humanos, una estrecha supervisión puede provocar actitudes negativas a quienes se les aplica. Recientes investigaciones muestran que en relaciones personalizadas un mayor control sobre los agentes es percibido por éstos como indicio de desconfianza, lo cual se acaba traduciendo en una disminución del nivel de esfuerzo, fomentando el oportunismo (Frey, 1993).

2. Sistemas de control psicosociológicos

El acelerado desarrollo del mundo empresarial a partir de los años veinte puso en evidencia la complejidad que entrañaba la tarea de control en las empresas. A raíz de esto, desde entonces y a lo largo de todo el siglo, han proliferado estudios sobre técnicas de control dirigidas a hacerse cargo de una complejidad que había sido simplificada por el Scientific Management. Se configura una nueva manera de entender a las organizaciones y a sus componentes que supone introducir nuevas técnicas de control dirigidas a un individuo que ya no es pasivo, sino mucho menos simple de lo que inicialmente se había pensado. En este contexto se desarrollan las investigaciones organizacionales denominadas psicosociológicas. Los autores inscritos dentro de esta corriente convergen en aceptar que el control del comportamiento individual no puede conseguirse únicamente a través del uso de técnicas cuantitativas, sino que responde a condicionantes psicosociales. Por ello, los sistemas de control formales son relativizados en tanto que se considera que influyen y son influenciados por las personas de la organización. En segundo lugar, se admite que los objetivos de la organización no son claros y definidos, sino que pueden presentar conflictos con los objetivos individuales. En general se produce un descubrimiento del sistema social y de las interrelaciones ahí desarrolladas como factor determinante del comportamiento del individuo y, en último término, del logro de los objetivos de la empresa. Dentro de dicha línea de pensamiento cabe destacar tres corrientes distintas: la escuela de Relaciones Humanas, los procesos informativos sobre recursos humanos y la Teoría de los Sistemas Abiertos. Los modelos integrados dentro de la escuela de Relaciones Humanas enfatizan en la incidencia que tiene el

diseño del sistema de control sobre el comportamiento del individuo. Se incorporan las relaciones humanas como factor clave en el diseño del sistema de control haciendo hincapié en los objetivos individuales de cada uno de los empleados y su relación con los de la organización. El comportamiento del trabajador está condicionado por sus aspiraciones personales, por las relaciones que establece dentro de la empresa y, en definitiva, por su satisfacción personal. El trabajador busca su propia satisfacción dentro de la empresa lo cual implica la aparición del director - líder con el fin de dar el ímpetu necesario a los trabajadores para que mejoren sus actuaciones y resultados. Cabe, por tanto, distinguir dos tipos de estudios dentro de dicha corriente. En un primer grupo se analizan solamente los efectos del comportamiento de los individuos en el diseño del sistema de control. Se estudia la participación en la confección del presupuesto de los individuos, sus objetivos, motivaciones y comportamientos individuales como variables a tener en cuenta en el diseño del sistema de control. En un segundo grupo se introduce el efecto del liderazgo y el estilo de dirección sobre el comportamiento del individuo y sobre el diseño del presupuesto y del sistema de control en general. La segunda corriente mencionada introduce la toma de decisiones dentro de la dirección en el diseño de los sistemas de control. Se considera que la toma de decisiones puede verse influida por aspectos tan diversos como: calidad de las decisiones, uso de la información para la dirección de la tecnología o incluso la combinación de estilo de la dirección en distintos niveles jerárquicos que toman decisiones. Todos estos estudios tiene en común la introducción de los principios de la psicología conductista y cognitiva para analizar los factores que afectan a la decisión individual. La tercera corriente es la Teoría de los Sistemas Abiertos. Dentro de esta línea y en el ámbito de los sistemas de control, se podría considerar los trabajos de: Argyris (1964); Katz y Kahn (1966); Thompson (1967); Hofstede (1968); Lowe y Tinker (1977); Ansari (1977, 1979); y Amey (1979a, 1979b). En la presente corriente, la organización pasa a ser entendida como un sistema abierto. No obstante hasta la fecha, en todas las corrientes anteriores, la organización ya era tratada como un sistema, pero se analizaba como un sistema cerrado (Katz y Kahn, 1966; Amey, 1979a; Ansari, 1977; Ansari, 1979; Hopper y Powell, 1985). Los sistemas abiertos se centran en la importancia que tiene para la organización el entorno en el que ésta existe, considerando éste como un entorno activo. Curiosamente, los teóricos clásicos habían dedicado poca atención al entorno porque estaban más preocupados por el diseño interno de la organización (Morgan, 1986). Se vincula la organización como un sistema que contiene un conjunto de subsistemas interrelacionados, que son los individuos que la integran y que por sí solos son sistemas. Éstos pertenecen a unos departamentos, que a su vez pertenecen a otras divisiones más grandes y así sucesivamente (Morgan, 1986). Si estos sistemas se consideran como sistemas sociales, los fundamentos son el esfuerzo humano y la motivación de sus miembros (Katz y Kann, 1966).

2.1. Implicaciones en la dirección de organizaciones y de los recursos humanos

A raíz del desarrollo del Scientific Management empezaron a proliferar en las fábricas investigaciones empíricas dirigidas a estudiar la relación entre la eficiencia en el lugar de trabajo y distintos factores físicos. En este contexto se encuadran los conocidos estudios realizados en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1921 y 1932 en las inmediaciones de Chicago (Mayo, 1946; Roethlisberger & Dickinson, 1964). Originalmente concebido como un estudio de los efectos de distintos niveles de iluminación en la capacidad psicológica de trabajar de los obreros, los resultados obtenidos llevó a lo que, retrospectivamente, ha sido visto como un cambio de paradigma en el modo de entender la motivación en el trabajo. Desde este momento se produce un renovado interés en la dimensión social de la experiencia del trabajador y los subsiguientes niveles de compromiso y motivación. Los resultados obtenidos señalaban la solidaridad entre empleados como el factor más significativo en el resultado final del trabajo. Lo que Mayo y sus colegas habían descubierto es la incidencia fundamental en la motivación y eficiencia del trabajo de variables tales como el reconocimiento social y la participación del trabajador en los objetivos empresariales. Fue este cambio de perspectiva en el que se basó la emergencia de la Escuela de Relaciones Humanas y que, posteriormente, contribuyó a la configuración de la función de personal dentro de la empresa como una dimensión específica en la dirección de organizaciones. Dicha emergencia tuvo lugar, principalmente, a finales de los años 40, tanto en Europa como en Estados Unidos. Estas derivaciones se siguieron basando en una creciente fe en el método científico para comprender los complejos modelos del comportamiento humano. “La dirección de personal es aquella rama de la función de dirección interesada, básicamente en las relaciones humanas dentro de la organización. Su objetivo es mantener aquellas relaciones (…) que capacitan a todos aquellos que las conforman a obtener su máxima contribución personal en el trabajo de la organización” (Rose, 1989: 77). De este modo, las necesidades del sujeto pueden satisfacerse dentro de las estructuras existentes si son dirigidas correctamente. Sin embargo, tal tentativa pasa por conocer exactamente cómo eso debe ser llevado a cabo, lo que a su vez requiere que los directivos comprendan qué es lo que los empleados necesitan para, de este modo, poder extraer de ellos un máximo nivel de desempeño. Los directores de personal tienen que convertirse en los nuevos líderes destinados a combatir la alienación de los trabajadores en el lugar de trabajo mediante el método científico. Por ello, los empleados son estudiados, categorizados y comprendidos en términos de necesidades definibles objetivamente que deben ser descubiertas para superar los negativos efectos de la alienación y asegurar así la máxima motivación y compromiso para sus actividades diarias. El núcleo de este grupo de ideas ha estado muy presente en los estudios empresariales y en las enseñanzas de las escuelas de negocios durante los años 80. De hecho, el empowerment, que ha sido ampliamente difundido como pieza fundamental en la actual dirección de empresas, parte de los mismos fundamentos que impulsaron los estudios realizados en Hawthorne. La delegación y participación en la toma de decisiones son consideradas una importante necesidad “social” en el trabajador que incide en su eficiencia laboral. La asunción de responsabilidades en la toma de decisiones favorece la convergencia entre los objetivos del trabajador y los de la empresa.

2.2. Limitaciones de los sistemas de control psicosociológicos

La crítica más frecuente que se suele hacer a esta forma de entender las organizaciones y a los sistemas de control es que siguen siendo demasiado simples respecto a la complejidad que revisten los empleados y las relaciones que establecen en la empresa. La crítica se basa en entender que, en gran medida, siguen prevaleciendo las limitaciones que se atribuían a los sistemas de control mecanicistas. A pesar de haber avanzado respecto a los estudios de Taylor en la tarea de comprender la motivación de los trabajadores en las fábricas, las limitaciones de los sistemas psicosociales se deben a que se siguen fundamentando en unos principios filosóficos comunes a los empleados por el Scientific Management. En ambos casos prevalece una ontología y epistemología moderno-positivista. La presencia de una epistemología positivista, cuyos orígenes se remontan a la Ilustración, se ha hecho sentir durante todo el siglo XX en los distintos ámbitos del saber incidiendo tanto en el estilo de vida de las personas como en el modo de hacer ciencia. En las escuelas de pensamiento mencionadas se confía en una ontología dual donde se define y separa nítidamente el ámbito del sujeto humano del medio material en el que opera, estableciendo de este modo al hombre como dueño y señor de la naturaleza con absoluto poder para manipularlos. En este sentido, el director de personal ejerce como sujeto que observa, manipula y controla el mundo objetivo al que pertenecen los empleados y las relaciones que éstos establecen. El directivo debe identificar las necesidades de sus empleados para satisfacerlas y esto es posible a través de la observación, predicción y control del comportamiento que nos facilita el método científico. Desde Taylor las relaciones con los empleados y las cuestiones de motivación se apoyan en el uso de métodos científicamente validados, basados en hipótesis positivistas de acuerdo con la observación, análisis y posibilidad de formular reglas generales de comportamiento. Tanto Taylor como la función de dirección de personal surgida a mitad de siglo, así como determinadas formas de dirección propias de nuestros días se valen de distintos métodos, más o menos sofisticados, para lograr una mayor motivación del empleado y, en último término, conseguir un control más férreo del mismo.

3. La cultura como sistema de control y las culturas corporativas

3.1 La cultura de la organización como factor clave de los sistemas de control

Tal y como se ha visto en el apartado anterior, las corrientes analizadas presentan ciertas limitaciones, por lo que no se les considera modelos completos. Es por este motivo que aparece una nueva corriente que ya no sólo tiene en cuenta los diferentes aspectos formales y psicosociales de la organización, sino que también incluye los aspectos antropológicos, y sobre todo, introduce la cultura de las organizaciones y de los individuos que la integran. Se considera la cultura como la variable que diferencia a las organizaciones (Flamholtz, 1983; Robbins, 1987), o el motor de cambio en el sistema de control de las organizaciones (Schein, 1984), y que si está fuertemente implantada a nivel interno de la empresa, puede llegar a disminuir la necesidad de otros mecanismos de control porque las opiniones y normas individuales de los miembros de la organización pueden, entonces, coincidir con los objetivos globales, (Fisher, 1995). Sin embargo el término cultura no es un concepto fácilmente definible, sino que se constata la existencia de muchas definiciones y concepciones de cultura de diversos autores que pretenden avanzar en su delimitación (Berry, Broadbent y Otley 1995; Ouchi 1979; Pettigrew 1979; Cooper, Hayes y Wolf 1981; Fisher 1995; Hofstede et al. 1990). Todos los autores inscritos dentro de dicha corriente consideran la organización como una institución con la mención explícita de unos valores con los que se quieren identificar las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolas en este sentido. Avanzan respecto la corriente anterior en el hecho de que los motivos por los cuales el individuo participa en la organización son motivos tanto externos como internos para la propia realización del trabajo y para el servicio o para la utilidad que este trabajo puede tener para los demás miembros (Pérez López,1993). Esta corriente que introduce la variable cultura es muy amplia en investigaciones. Por un lado, se analiza cómo diseñar un sistema de control eficiente, teniendo en cuenta los diferentes efectos y relaciones de la cultura de la organización y de sus miembros (Ouchi, 1979; Collins, 1982; Kerr y Slocum, 1987; y, Fisher, 1995), siendo la cultura una variable interna de la organización (Young, 1979; Inzerilli y Rosen, 1983; Wilkins y Ouchi, 1983, Flamhotz, 1983; Schein, 1984; Flamholtz, Das y Tsui, 1985; Jaeger y Baliga, 1985); o bien, se analizan los efectos de la cultura en los sistemas de control cuando la cultura se considera una metáfora dentro de la organización (Pondy y Mitroff, 1979; Cooper, Hayes y Wolf, 1981; Smircich, 1983; Allaire y Firsirotu, 1984; Schein, 1992; Langfield-Smith, 1995). Se introduce la cultura dentro de los sistemas de control, pese a que algunos de ellos especifican que es difícil calibrarla cuantitativamente. Muchos de los estudios realizados dentro de esta corriente forman parte de un nuevo estilo de pensamiento empresarial y de dirección de organizaciones y de recursos humanos que se ha extendido por todo el mundo en los últimos veinte años. Nos estamos refiriendo al denominado culturalismo corporativo. Dicha corriente ha supuesto un boom tanto en las escuelas de negocios como en las empresas en la forma de entender cómo deben ser dirigidas las empresas y sus integrantes. Dada la importante repercusión que este cuerpo de ideas ha tenido, hemos considerado que debía ser analizado con un mayor detenimiento. Tanto su incidencia como sus limitaciones son tratados a continuación.

3.2. Culturalismo corporativo y la dirección de recursos humanos

Desde el ámbito del estudio de las organizaciones se ha producido un cambio significativo en la dirección de empresas que ha acaecido, aproximadamente, en los últimos veinte años. La emergencia de lo que Parker (1997) ha denominado como un “new style management” ejemplifica un intento de reconciliar significativos cambios de un mercado cada vez más globalizado con las deficiencias de una dirección de los recursos humanos rígidamente asentada sobre hipótesis de índole tecnocrática-positivista. Lo que no está tan claro es si dicha perspectiva representa un cambio realmente significativo.

Reed (1996) ha puesto de relieve como en los últimos quince o veinte años ha tenido lugar una especie de revolución silenciosa en el ámbito de los estudios de las organizaciones, donde los factores que definen la vida organizacional ya no se perciben dentro de unas coordenadas de lo económico-tecnológico, sino más bien en el dominio de lo cultural y de los valores definidos como elementos que componen la “ideological superstructure” de la organización. Este cambio se debe al surgimiento de un nuevo discurso sobre el management basado en conceptos tales como ética, flexibilidad, calidad y potencial humano. Se extiende la idea de que la solución a muchos de los problemas empresariales se halla no sólo en la forma de utilizar la tecnología sino, fundamentalmente, en cómo conseguir maximizar las capacidades de los recursos humanos disponibles en una organización. Inspirado inicialmente en lo que ha sido conocido como “art of japanese management” (Pascale y Athos, 1982) este punto de vista centrado en el empleado tiene su origen en distintas fuentes, desde la tradición americana de relaciones humanas cuyo punto de partida es la Teoría Y de Mc Gregor (1960) hasta los últimos análisis de relaciones de los trabajadores japoneses estudiadas por Ouchi (1981) a través de la Teoría Z. Durante los años 80 surge un grupo de expertos interesados en si y cómo las organizaciones pueden comportarse éticamente y acaba por configurarse una nueva disciplina denominada Business Ethics con la fundación de la primera revista de ética empresarial, Journal of Business Ethics, en 1981. El nacimiento de este nuevo saber trae consigo expertos en cuestiones morales que despiertan con su discurso el interés de los directivos de las grandes empresas. Este renovado interés por lo moral tuvo su máximo exponente en la tendencia organizativa conocida como Management of excellence desarrollado por los gurus americanos Peters y Waterman. A través de su best seller “In search of excellence” (1982), que alcanzó una enorme difusión entre el público americano y europeo, instan a establecer una cultura de la excelencia en todos los niveles de la organización. Se concibe lo moral como parte de dicha cultura de la excelencia lo cual viene a significar que las empresas tienen una responsabilidad moral en desarrollar a su personal, no sólo como trabajadores, sino también como personas altamente motivadas en el desempeño de su trabajo. Mediante la cultura se busca “capturar los corazones de los empleados” (Harris, 1996), rediseñando tanto al sujeto como a su entorno. Como señala Willmott (1993) “en nombre de una autonomía práctica … aspiran a extender el management control colonizando el dominio afectivo” a través de la cultura de la empresa. Esta perspectiva es lo que ha sido denominado “culturalismo corporativo” y que se ha consolidado como principio central en la educación, investigación y práctica empresarial de los años noventa (Barron, 1994; Casey, 1996; Phesey, 1993). Una importante derivación de la fascinación producida por la cultura corporativa en la dirección de los recursos humanos es el cuerpo de ideas y literatura (al que nos hemos referido en páginas anteriores) conocida como Human Resource Management (HRM). La incidencia del culturalismo corporativo para HRM ha sido especialmente evidente en lo que se conoce como su dimensión soft (Goss, 1994; Kamoche, 1991; Legge, 1995; Storey, 1992). Los soft models de HRM conciben la cultura organizacional colectiva como una dimensión primaria capaz de producir compromiso y auto-motivación en el trabajador (Legge, 1995). Se utilizan un repertorio de tecnologías culturales, diseñadas para reconstituir la subjetividad de los empleados a través de un entorno que ofrece la promesa de una autonomía subjetiva y acabar con la alienación individual. El lenguaje corporativo, los compromisos con la calidad, el desarrollo del empleado, etc. conformaran una realidad corporativa que pretenderá constituir al empleado a través de la manipulación de sus símbolos. De este modo, el papel del directivo cambia de signo, dado que ahora su tarea será dirigir los valores y la cultura de una organización, a la vez que desarrollar un sentido de consciencia colectiva entre los empleados. De acuerdo con esta perspectiva la misión del directivo pasa de ser ejercer una dirección y control científico a ser capaz de provocar compromiso en los trabajadores, de reconciliar imperativos organizacionales e individuales.

3.2 Limitaciones

Sin embargo, recientes estudios organizacionales, con una evidente fundamentación postmoderna, niegan que el culturalismo corporativo suponga un avance cualitativo respecto a las tendencias anteriores. Basándose en el ideario de Foucalt (Townley, 1994), Derrida o Lyotard (Legge, 1995), entre otros, existe un conjunto de autores que consideran el HRM como un lenguaje emergente que sirve a los intereses de un grupo concreto, dentro el cual se hallan tanto directores de personal como académicos. Desde otra perspectiva Willmott (1993) muestra los paralelismos entre cultura corporativa y la literatura de la excelencia con filosofías y formas de dirección totalitarias basadas en estrategias de control intensivas. Todos estos autores mantienen un fuerte escepticismo ante el carácter revolucionario del culturalismo corporativo, entendiendo que este último hallazgo organizativo del siglo XX se sigue basando en los mismos supuestos positivistas sobre la naturaleza del conocimiento y la posibilidad de la intervención humana. Desde Taylor hasta la literatura del culturalismo corporativo persiste implícitamente la creencia que a la cultura se puede fácilmente acceder desde la comprensión humana así como cambiarla y modificarla intencionadamente mediante la intervención del hombre. Se cree que existe un dominio objetivo susceptible de manipulación y control. Entrenamiento, recompensas, símbolos, son estrategias motivacionales ideadas para fabricar un conjunto de valores culturales que buscan maximizar los principios de “unidad, racionalidad y desempeño” (Legge, 1995). Justamente, es esa creencia en la posibilidad de control la que resulta difícilmente sostenible dado que el mundo (empresarial o no) que nosotros hemos creado ha llegado a ser demasiado complejo e impredecible. La obsesión de la gestión por obtener conocimiento sobre el mundo objetivo, los mercados, el trabajo y la naturaleza de la organización están condenados al fracaso por la complejidad estructural y la rapidez del cambio ocasionado por los desarrollos culturales y tecnológicos. Hancock, basándose en las ideas de Baudrillard, sostiene que el dominio de una cultura corporativa legitimada por mitologías, símbolos y programas de adiestramiento son más objetivantes que la mecanización y estandarización taylorista. Otras críticas se dirigen a la falsedad de dichas culturas en su puesta en práctica, afirmando que incluso culturas empresariales aparentemente excelentes esconden en sus cimientos un sistema de valores

inherentemente técnico y manipulativo, los objetivos del cual son más comerciales que humanista (Dahler-Larsen, 1994).

4. Conclusiones

Las teorías del control de la organización han ido evolucionando a medida que se descubrían nuevas variables que afectaban a la actuación de la organización, tanto a nivel interno, como a nivel global hacia el exterior. También han avanzado a medida que las teorías no se adecuaban a la realidad de la organización. Ha sido, pues, una evolución ligada a la evolución natural de la sociedad, a los cambios de los mercados y a su internacionalización y al incremento de la competitividad. La investigación en sistemas de información para el control de la gestión de las organizaciones, se ha tenido que adaptar a estos cambios de la organización y ha ido evolucionando un poco retrasada de los teóricos de la organización. La revisión de la literatura sobre sistemas de información nos ha permitido constatar, en primer lugar que el ejercicio del control, la dirección de empresas y de sus recursos humanos están íntimamente relacionados y co-implicados y obedecen a una concreta forma de entender al hombre y su papel en el mundo. En este artículo se ha pretendido hacer patente cómo la implantación y utilización que se haga de los sistemas de control es consistente con un modelo organizativo concreto y que tanto uno como otro son derivaciones de una determinada concepción antropológica y epistemológica. En segundo lugar, que no existe una corriente ni un paradigma que domine, pero cada corriente, que en general se ha mostrado muy crítica con la anterior, ha añadido al modelo de control nuevas variables, premisas e hipótesis en función de cómo iban cambiando la manera de entender la dirección de la empresa y, además, de la propia evolución de la organización. Los sistemas de control por excelencia han sido los sistemas de información contables. Pero la tendencia es ir a utilizar sistemas formales, con indicadores cuantitativos y cualitativos; y sistemas informales, puesto que no sólo con las variables cuantitativas y formalizadas se pueden evaluar todas las actuaciones de la organización. Hay que tener en cuenta las variables, tanto internas como externas a la organización, así como las financieras y no financieras. Además, las limitaciones que acusan los distintos indicadores de evaluación y medición en su uso nos muestran la imposibilidad de desarrollar un sistema de control perfecto y que, por tanto, el pasar por alto este hecho mediante la implantación unilateral de un mecanismo de evaluación concreto se traduce en efectos y comportamientos no deseados. Lo que esto viene a significar es que, en la gran mayoría de los casos, deberemos valernos tanto de sistemas de medición formales como informales y que la forma de aplicarlos no podrá ser automática o mecánica, sino que será tarea del directivo el emitir un juicio prudencial tanto sobre como aplicarlos como en la interpretación de los datos. No existe un sistema de medición universal capaz de hacerse cargo de la realidad en toda su amplitud y esto es cierto en cualquiera que sea el sistema de información concebido. A pesar de la enorme difusión que la cultura organizacional ha tenido en los últimos años en el ámbito empresarial, tampoco dicho mecanismo de control se ve exenta de limitaciones y de provocar efectos nocivos y despóticos sobre los empleados en su uso unilateral. La educación de la prudencia y del sentido común de los directivos es la baza que permitirá que la aplicación y el juego de los distintos mecanismos de control produzcan comportamientos deseados y planificados para el logro de los objetivos de la empresa.


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Cultura de Negócios: Nova Perspectiva dos Estudos sobre o Comportamento Organizacional. O Estudo de Caso em duas Emissoras de TV Educativa.

Autores: Heitor L. de M. Quintella (Universidade Estácio de Sá), Levi P. Souza - Mestre (Universidade Estácio de Sá)

Resumo

Este trabalho foi desenvolvido a partir das informações obtidas através de uma pesquisa qualitativa proveniente de uma dissertação de mestrado do MADE/UNESA, situada na cidade do Rio de Janeiro. Tem sua fundamentação teórica nos estudos que envolvem o comportamento organizacional em períodos de mudança, em especial, o assunto Cultura de Negócios. O estudo se baseia, ainda, nas informações conseguidas junto a uma pesquisa de campo feita em duas organizações. Os resultados permitiram compreender que os elementos da Cultura de Negócios quando trabalhados em sinergia têm uma conseqüência positiva para a organização no que se refere a um comportamento interno diante de mudanças.

Palavras-chave cultura organizacional, gestão da mudança, recursos humanos

[topo]

Abstract

This work presents partial results of master’s dissertation inserted in MADE/UNESA’s Research Project Technology and Human Factors of Enterprise Development. By means of cultural analysis tool developed by IBM using a neo-difusionist model one evaluates and compares the profile of two Television and Broadcasting Companies’ organizational cultures and the resilience profiles of their Human Resources. The results led to and understanding that the business-oriented elements of the Culture when worked in sinergy have a positive influence on the organization with impacts in internal behavior specially in periods of change.

Key words: Organisational culture, managment of change, human resources

[topo]

1. INTRODUÇÃO

O estudo sobre a Cultura de Negócios faz parte da linha de pesquisa “Gestão de Mudanças” adotada na dissertação de Mestrado do MADE/UNESA1. É parte integrante do projeto: Fatores Humanos e Tecnológicos de Estimulação do Potencial e Desenvolvimento de Organizações (Experimentos em Gestão de Mudanças Empresarial), a pesquisa tem em sua finalidade estudar como a tecnologia e as mudanças promovidas nas organizações são gerenciadas para obter competitividade. O assunto Cultura de Negócios traz uma abordagem diferente em relação aos estudos sobre comportamento organizacional focando não somente uma única variável de comportamento interno nas empresas, mas um conjunto de fatores denominados “dimensões” que devem operar em sinergia. Procura investigar os fatores como: valores e missão; liderança; arquitetura organizacional; competências e recompensas; e resistência às mudanças. Para isso, se fundamenta no modelo teórico: Avaliação da Cultura de Negócios dos pesquisadores Quintella e Alvarez (1995). Este trabalho apresenta, também, os resultados da pesquisa de campo2 feita em duas emissoras de TV Educativa para medir os itens da Cultura de Negócios. Teve como objetivo examinar que itens são considerados fatores críticos para as empresas pesquisadas e se há relação entre o conjunto de elementos que compõem a Cultura de Negócios e o grau de competitividade.

2. A Mudança Organizacional e o Comportamento nas Organizações

A temática “mudança organizacional” não é assunto recente. Já se discutia na teoria administrativa comportamentalista (behavioristas) os seus diversos modelos e técnicas de gerenciamento para o desenvolvimento da organização. Com o passar dos anos, as mudanças ambientais e tecnológicas influenciaram, também, esses modelos e técnicas que precisavam se adaptar às novas realidades. Termos como D.O.; Qualidade Total; Reengenharia dos processos, Downsizing; Just in Time; entre outros, fizeram-se presentes nas últimas duas décadas. Porém, todos com um propósito similar: ajustes na estrutura e processos para a manutenção da competitividade em um mercado flexível e global. Os conceitos apresentados à literatura da administração tratam do assunto “mudança organizacional” dentro de diversos aspectos como: político, econômico, tecnológico,

social e comportamental. Estas abordagens ora são discutidas separadamente, ora em conjunto. O tema Cultura de Negócios procura trabalhar com os aspectos comportamentais e processos de aprendizagem nas organizações observando as mudanças ambientais e tecnológicas que influenciam todo o sistema. Um dos primeiros teóricos a abordar e desenvolver modelos sobre o tema mudança organizacional foi o psicólogo Kurt Lewin que em 1958 classificou o processo de mudança em três fases: o estado presente, o estado de transição e o estado desejado (ver fig. 1) Segundo Lewin, “o estado presente mostra um equilíbrio que continua indefinidamente até que uma força o perturbe; o estado de transição é a fase durante a qual desenvolvemos novas atitudes e comportamentos que nos levam ao estado desejado.”3 As mudanças duradouras na organização propostas por Senge (1990) decorrem do processo de aprendizagem em grupo de pessoas que estão envolvidas em seus trabalhos. À medida em que elas são sensíveis ao que está acontecendo e desenvolvem uma consciência da situação, elas formam atitudes e crenças, que por sua vez levam-nas a desenvolver novas habilidades e capacidades. Este é um domínio de mudanças lentas. Ele é também influenciado por um nível mais alto, da ordem social e cultural em que a empresa se insere. (ver fig. 2) Para Herzog, “mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia.”4 Herzog “considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. Para ele, o grande desafio não é a mudança tecnológica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.”5 O domínio onde mudanças mais rápidas podem ocorrer, e onde são iniciadas as mudanças organizacionais é o domínio da ação ou da arquitetura organizacional. Neste domínio estão as estruturas organizacionais, como organogramas, procedimentos, sistemas administrativos etc. Estes sistemas são adaptados de acordo com idéias diretoras sobre o negócio, como a missão, conhecimentos e tecnologias, tratamento da motivação das pessoas, sobre o comportamento do cliente externo, gestão da qualidade etc. A arquitetura influencia os processos organizacionais que vão produzir os resultados de que a empresa precisa para viver. Com o tempo, as mudanças em relação a arquitetura organizacional influenciam o nível das mudanças ou domínio da cultura à medida que as pessoas aprendem. O conceito lançado por Senge abre espaço para importantes transformações nos indivíduos e empresas, estimulando o autoconhecimento, a verdade, o desprendimento e a humildade. Segundo Kotter (1997) existem oito erros comuns encontrados nas empresas que atrapalham ou mesmo impedem que as mudanças exigidas tenham resultados satisfatórios: (1) permitir complacência excessiva; (2) falhar na criação de uma coalizão administrativa forte; (3) subestimar o poder da visão; (4) permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão; (5) comunicar a visão de forma ineficiente; (6) falhar na criação de vitórias a curto prazo: (7) declarar vitória prematuramente; e (8) negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa. Esses erros trazem as seguintes conseqüências: a) as novas estratégias não são implementadas corretamente; b) as aquisições não atingem os efeitos esperados; c) a reengenharia é lenta e

dispendiosa; d) o downsizing não mantém os custos sob controle; e) os programas da qualidade não apresentam os resultados desejados. Diversos pesquisadores e profissionais de mercado reforçaram a tese de que não bastava apenas implementar novas técnicas para se conseguir resultados satisfatórios sem que haja antes ou paralelo ao processo de melhoria um compromisso de todos em relação às necessidades de mudanças. Passaram a dar uma atenção especial ao comportamento da organização, em especial à cultura da empresa, onde os valores internos fundamentados no histórico da organização se faziam presentes positivamente ou negativamente na hora de um processo de mudança. No entanto, o tempo demonstrou que a cultura de uma empresa, realmente, impacta uma mudança interna, mas não é somente o estudo dos valores, ritos e símbolos que sustentam uma melhoria organizacional o suficiente para compreender os problemas e alternativas de soluções das empresas. Outros fatores que já eram, e ainda são discutidos nas teorias e modelos, como: visão; estrutura organizacional adequada; estilo de liderança; sistemas de recompensas; entre outros, também têm significativa influência sobre o comportamento organizacional e desempenho da organização.

3. A Cultura Organizacional e sua inserção na Cultura de Negócios

Os estudos sobre a importância de se analisar a cultura das organizações, em especial das empresas, como parte da estratégia de se adaptar a um mercado competitivo, tornou-se relevante nos anos 80 quando o discurso que permeava na década de 70 – estratégia e informação – não mais se diferenciava nos processos e nas pesquisas sobre modelos de gestão. Impulsionado, principalmente, pelo sucesso dos produtos japoneses nesta década, os países industrializados da Europa ocidental e os Estados Unidos da América passaram a se questionar em relação as variáveis de sucesso do modelo japonês. Entre diversos fatores estava a questão cultural em relação aos modos operantes, onde o envolvimento e compromisso do funcionário com o processo de trabalho era mais presente do que o modelo ocidental de gestão, caracterizando uma administração mais participativa. Assim, um estudo sobre Cultura Organizacional – amplamente discutido nos anos 80 – não parece uma curiosidade acadêmica gratuita, mas sim uma investigação sobre as teorias, fundadas na prática de organizações que estão à nossa volta e que fazem parte do cenário nacional.

Schein define cultura organizacional como

“... um padrão de suposições (pressupostos) básicas compartilhadas que o grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.”6 Níveis da cultura organizacional, segundo Schein:

Estruturas e processos organizacionais visíveis (difíceis de decifrar)

Estratégias, metas (justificativas adotadas)

Crenças, percepções, idéias e sentimentos inconscientemente tomados como certos (origens profundas dos valores e ações).

Diversos conceitos e análises têm-se colocado na literatura sobre a cultura organizacional, contudo a contribuição de Edgar Schein na conceituação do tema é vista como uma das mais ricas. O tema “cultura organizacional” é muito discutido nos meios acadêmicos e não é raro encontrar publicações científicas e não científicas sobre o assunto. Em sua maioria o tema versado é tratado de forma prescritiva, onde se analisa o comportamento do indivíduo ou grupo na concepção antropológica e sociológica ao qual o sujeito está inserido. Kotter (1994) separa o estudo da cultura organizacional em dois níveis, que diferem em termos de sua visibilidade e resistência a mudanças (ver fig. 3). Cada nível de cultura tem uma tendência natural a influenciar o outro, mas a relação de causa e efeito também flui na direção oposta – comportamento e práticas influenciam valores. (Kotter,1994:04) Contudo, Kotter não considera ser somente a cultura corporativa o modelador de comportamento das pessoas dentro da empresa, mas também a estrutura formal com seus sistemas e normas; a liderança na implementação da estratégia; e o ambiente competitivo e regulador. Para os pesquisadores Prates e Barros (1996), as ações administrativas têm um contorno cultural que as influencia a ponto de poder caracterizar-se um estilo de conduzir as organizações brasileiras. “O desafio é construir um sistema que seja bastante representativo da cultura brasileira, para em seguida verificar o impacto do mesmo no sistema de gestão da empresa.” (1996:23). Os principais traços culturais presentes nas empresas brasileiras, segundo Prates e Barros, são: concentração de poder, flexibilidade, paternalismo, lealdade às pessoas, personalismo, impunidade, tendência a evitar conflito, postura de espectador e formalismo. Em se tratando de capacidade de mudanças e inovação, esses traços podem ser um impedimento a geração de conhecimento quando não identificados e analisados corretamente (ver fig. 4).

Prates e Barros (1996:71) acrescentam:

“A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, ou do institucional e do pessoal, ligando-os através do paternalismo e da flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal, explicam alguns dos paradoxos de nossa sociedade.”

Sendo a empresa uma espaço sociocultural, este “fluxo” impacta e age sobre os vários componentes de um sistema de gestão e conseqüentemente em sua cultura de negócios. Para Barbosa (1999) é relevante destacar nos estudos sobre a cultura organizacional o significado que as teorias administrativas deram ao termo, variando: “ora como um elemento residual, uma variável possível de ser neutralizada, ora como um elemento estrutural nas organizações – capaz de ‘moldar’ os indivíduos que nela atuam.” (1999:108). Esta pesquisadora trabalha com a idéia de que há um significado mais amplo para o termo cultura organizacional na qual chama de “cultura administrativa”, onde “toma como unidade básica de análise não a empresa, e sim a própria idéia de administrar, no contexto significacional das diferentes sociedades onde esse conceito é empregado.” (1999:161). Wood Jr. conclui os estudos sobre o impacto da cultura nacional na cultura das empresas mencionando algumas alternativas para se discutir o tema: “(1) aprofundamento no referencial histórico, cultura nacional e cultura organizacional; (2) análise de casos práticos de organizações brasileiras; (3) analisar a diversidade de comportamentos entre organizações brasileiras e a influência do meio social; e (4) analisar o conflito entre os traços culturais mais marcantes da sociedade brasileira e as tentativas de implantar metodologias mais modernas de gestão.” (Wood Jr., 2000: 58) Apesar do tema “Cultura Organizacional” ser muito discutido, existem estudos onde o fator cultural e sua influência nas organizações são analisados não somente em sua formação e tipologias, mas também no desempenho e comportamentos dos indivíduos em situações de mudanças ambientais. Para Quintella (1998:70) existem alguns fatores relevantes que devem ser levados em conta para uma eficaz mudança cultural: “visão; identidade e disseminação da missão; interface com o ambiente; cenários claros; flexibilidade; uso de tecnologia avançada; e um sistema de premiação ajustado”. Acrescenta, ainda “sem uma adequada definição desses elementos, a mudança cultural se paralisa”. A este conjunto de fatores, Quintella chama de Cultura de Negócios onde deve haver uma harmonia entre os parâmetros que a compõe.

4. Modelo da Cultura de Negócios

Para uma eficaz mudança cultural, devem ser observados uma adequação dos elementos da Cultura de Negócios: Neste modelo não se pretende trabalhar somente com a excelência em cada uma das dimensões, mas também entender e modelar os componentes dessas dimensões para trabalharem juntos em uma estratégia organizacional integrada.

5. Estudo de Caso

Duas emissoras de televisão educativa, localizadas nas cidades do Rio de Janeiro e em São Paulo, serviram como base da pesquisa de campo da dissertação. Ambas instituições são entidades públicas cujo principal

objetivo é oferecer à sociedade brasileira uma formação de interesse público e promover o aprimoramento educativo e cultural de telespectadores, visando à consolidação da cidadania no cerne da sociedade.

Apesar de terem suas finalidades afins (educação), apresentaram um comportamento interno diferenciado em alguns aspectos da Cultura de Negócios. Para efeito de demonstração dos resultados chamaremos de emissora I – a instituição localizada no Rio de Janeiro; e emissora II – a instituição situada em São Paulo. A problemática levantada na pesquisa era “identificar quais as dimensões da Cultura de Negócios consideradas críticas para um desempenho eficaz na percepção dos gestores e dos funcionários.” O objetivo era estabelecer relações entre as dimensões da Cultura de Negócios e o Desempenho Organizacional. Para isso, levantou-se a hipótese de que estas dimensões quando trabalhadas na idéia de um conjunto (simetria) e não em ocorrências isoladas são diferenciais de maior competitividade. Em cima disso, procurou-se investigar se os fatores da Cultura de Negócios presentes na emissora I representavam uma diferença competitiva em relação a emissora II.

O método de investigação adotado foram os instrumentos desenvolvidos pelos pesquisadores: Quintella e Alvarez (1995) – itens da cultura de negócios na avaliação da organização – IBM Consulting Group) e Conner (1995) – análise do continuum da resiliência. O propósito da ferramenta “avaliação da Cultura de Negócios” era o de analisar, dentro dos parâmetros das dimensões que compõem a cultura de negócios, a percepção e o entendimento sobre a situação atual existente nos níveis organizacionais das emissoras I e II. As questões foram formuladas da seguinte maneira: – foi apresentado às pessoas um questionário com duas afirmativas em situações antagônicas, onde foi atribuído, em uma escala de 1 à 10, a posição que melhor descreve a situação/estado da organização; e – o grau de relevância que a pessoa sentia para o fator que ela estava julgando nos resultados da organização.

Em relação ao instrumento “continuum da resiliência” de Conner (1995) foram identificadas através de uma entrevista feita no nível gerencial, pessoas com uma maior ou menor tendência para absorção das mudanças. Na análise sobre o grau de resiliência, Conner apresenta dois tipos de pessoas, denominadas “Tipo P” e “Tipo O”. O primeiro tipo seria o de pessoas orientadas para o perigo, ou seja, vêem a mudança como uma ameaça e

podem se sentir vitimadas por ela. No segundo grupo estão as pessoas orientadas para as oportunidades, isto é, “apesar de reconhecer os perigos, elas colocam a mudança como uma vantagem em potencial a ser explorada, em vez de um problema a ser evitado.”7

Apresentação dos Resultados

No que diz respeito ao questionário da Cultura de Negócios encontrou-se o que está apresentado nas tabelas I e II: Legenda: Dimensão 1 (D1) – Missão e Cultura: Visão, valores; Dimensão 2 (D2) – Arquitetura Organizacional: Estrutura, comunicação, sistemas de avaliação e recompensas; Dimensão 3 (D3) - Skills e Habilidades: Competências, inovação e criatividade; Dimensão 4 (D4) - Liderança: Estilo, processo decisório, gerência de resultados; e Dimensão 5 (D5) - Resiliência e Resistência a Mudanças.

Bom – Identificado e definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação satisfatória; Regular – Existe uma proposta, não concretizada. Situação regular, suficiente; Fraco – Não está definido na percepção do funcionário. Tende a uma situação insatisfatória. Para efeito de comparação, ilustram-se esses resultados na forma de gráficos que demonstram a situação diagnosticada em relação às dimensões da Cultura de Negócios para cada emissora: Ao se analisar as informações sobre continuum da resiliência, observou-se que todos os entrevistados (nível gerencial), em ambas organizações, mostraram uma tendência para o perfil “Tipo O”, ou seja, orientados para as oportunidades que as mudanças podem oferecer. Em relação aos resultados da Cultura de Negócios, observou-se, entre outros, que: a) A emissora II apresentou um maior equilíbrio entre as dimensões da Cultura de Negócios, principalmente, no nível gerencial. Fato relevante, pois este é o nível organizacional que trabalha como interme

intermediário das ações estratégicas, servindo de mediador e mensurador de recursos e clima organizacional; b) Nas duas emissoras constatou-se, no nível operacional, uma necessidade de reforço no discurso e na prática dos elementos da Cultura de Negócios; c) O nível gerencial da emissora I não está em simetria com a Direção no que se refere a percepção das dimensões na organização; d) Apesar do equilíbrio no nível gerencial da emissora II, o nível de Direção percebe os elementos da Cultura de Negócios ainda em fase de transição; e e) Praticamente todos os respondentes afirmaram que cada dimensão da Cultura de Negócios tem importância para os negócios da empresa. Em relação ao impacto que os elementos da Cultura de Negócios pode gerar no desempenho organizacional foi apresentado o resultado de uma pesquisa feita em algumas agências de publicidade que agem na intermediação entre as emissoras e as empresas que veiculam seus produtos/serviços. Também houve entrevistas aos cidadãos que utilizam os serviços das duas emissoras. Este levantamento teve como finalidade relacionar os aspectos externos aos internos sobre desempenho e grau de competitividade, oferecendo um complemento e sustentabilidade à pesquisa. Foram abordados itens como: retorno financeiro (somente para as agências de publicidade); fornecimento e importância sócio-econômica dos serviços; atendimento ao público; empreendedorismo para os negócios e imagem da organização. Nota-se que as informações sobre a saúde financeira das instituições não foram divulgadas em seus detalhes, somente no geral e na opinião do entrevistado, mesmo porque não fez parte do escopo da pesquisa. Os dados confirmaram para ambas as instituições de TV Educativa de sistema aberto um nível satisfatório em relação ao conteúdo (programação) apresentado e sua importância para a vida sócio-econômica da comunidade. Contudo, percebe-se as diferenças na estrutura e nos processos. Na questão de atendimento ao público a emissora I apresentou um desempenho razoável, apesar dos esforços empreendidos aos sistemas de comunicação interna e externa. Em relação ao comportamento empreendedor para os negócios, a emissora I apresentou um fraco desempenho. Já a emissora II demonstrou um processo de atendimento ao público mais eficaz na opinião dos entrevistados; e um maior empreendedorismo em suas ações para os negócios. Em se tratando de imagem da organização, a emissora II apresentou uma maior aceitabilidade em relação à emissora I.

6. CONCLUSÃO

Ao se discutir os elementos da Cultura de Negócios e seu impacto no comportamento e desempenho da organização tornou-se necessário um estudo comparativo onde ações administrativas foram confrontadas levando-se em conta os itens da Cultura de Negócios. Isto permitiu verificar até que ponto o discurso coincide com a prática. Esse confronto foi baseado num olhar holístico devido a compreensão de que, para ser eficaz, os elementos da Cultura de Negócios não devem operar separadamente e sim em um conjunto. Foi observado durante as pesquisas de campo que ambas as instituições se encontravam em meio a um processo de melhoria contínua. Isto é, há programas de adaptação aos modernos modelos de gerenciamento e de trabalho (como programas de Treinamento e Desenvolvimento) sendo empreendidos ou pelo menos discutidos entre os funcionários, gestores e consultores. Essa informação é importante de se colocar, devido ao fato de que se as ações empreendidas por essas instituições alcançarem os resultados pretendidos podem alterar algumas considerações e resultados da pesquisa nas duas emissoras. Portanto, pode-se entender que em relação a problemática levantada pela pesquisa não ficou comprovado de maneira satisfatória que a atuação isolada de um único elemento da Cultura de Negócios possa gerar resultados competitivos internos e externos à organização. De acordo com o objetivo final (estabelecer relação

entre desempenho organizacional e Cultura de Negócios) proposto pela dissertação onde foram colocadas as características atuais do ambiente organizacional, observou-se uma pequena e discreta vantagem competitiva para a emissora II em relação à emissora I. Esse diferencial diz respeito principalmente ao atendimento dado ao público, a imagem da organização e a ações empreendedoras da instituição. Os dados e as informações adquiridas das duas instituições procuraram demonstrar os acordos e desacordos entre os elementos apresentados. Em se tratando da influência que a Cultura de Negócios gera nas pessoas (funcionários), a ponto de definir comportamentos ou outras formas de expressão, fica ainda mais evidente a contribuição que a pesquisa trouxe para os estudos sobre comportamento organizacional.

Notas

1. Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá. 2. Pesquisa desenvolvida no período de agosto a novembro de 2000. 3. Apud. Conner, Daryl R. (1995:74) Lewin, Kurt. “Group Decision and Social Change.” In: Readings in Social Psychology, ed. E.E. Maccoby, T. M. Newcomb, and E. L. (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1958), pp.1978-211. 4. Apud. Wood Jr.( 2000:21) Herzog, J. P. People: the critical factor in managing change. Journal of Systems Management, Cleveland, v. 66, n. 6, p. 54-55 +, Nov./Dec. 5. Ibidem. 6. Apud. Freitas, Maria E. de. (1991:07). 7. Idem.

Referências Bibliográficas:

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A Função de Decisão Multicritério. Parte I: Dos Conceitos Básicos à Modelagem Multicritério.

Autores: Carlos Francisco Simões Gomes (Centro de Análise de Sistemas Navais - CASNAV, RJ) Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes (Faculdades IBMEC)

Resumo

Este artigo conceitua a função multicritério de decisão e apresenta uma classificação dos métodos multicritério. Ambos atendem à necessidade advinda da contínua evolução das inúmeras aplicações do Apoio Multicritério à Decisão, refletidas na emergência de novas teorias, bem como na junção de direcionamentos de pesquisa originalmente isolados. Na Parte I do artigo apresenta-se conceitos fundamentais do Apoio Multicritério à Decisão.

Palavras-chave: Tomada de decisão - Utilidade multiatributo – Métodos ELECTRE

[topo]

Abstract

This article establishes a multicriteria decision function and presents a classification of multicriteria methods. Both serve the need that emerges from the continuous evolution of applications of Multicriteria Decision Aiding. Those are reflected in new theories as well as in the merging of originally isolated research directives. In Part I of the article fundamental concepts of Multicriteria Decision Aiding are introduced.

Key words: Decision making - Multiattribute utility – ELECTRE methods

[topo]

1. CONCEITOS BÁSICOS

A palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”. Uma decisão precisa ser tomada sempre que estamos diante de um problema que possui ao menos duas dimensões conflitantes e mais do que uma alternativa para a sua solução. Mesmo quando, para solucionar um problema, temos uma única ação a considerar, pode-se ou não optar por tal ação. Em sua dimensão mais básica, podemos conceber um processo de tomada de decisão como resultando na eleição por parte de um centro decisor (um indivíduo ou um grupo de indivíduos) da melhor alternativa dentre as possíveis. O problema analítico está em definir o melhor e o possível em um processo de decisão [Romero (1996)]. Podemos classificar as decisões de várias formas, tais como:

a) simples ou complexas; b) específicas ou estratégicas.

As conseqüências advindas das decisões podem apresentar-se da seguinte forma:

a) imediata; b) curto prazo; c) longo prazo; d) combinação das formas anteriores (impacto multidimensional). As decisões podem acarretar uma abrangência bem diversa. Segundo Milan Zeleny [Zeleny (1994)], a tomada de decisão é um esforço para tentar resolver problema(s) de objetivos conflitantes, cuja presença impede a existência da solução ótima e conduz à procura do melhor compromisso. O processo de decisão requer a existência de um conjunto de alternativas factíveis para sua composição, onde cada decisão (escolha de uma alternativa factível) tem associado um ganho e uma perda.

Decidir pode ser definido como:

a) processo de colher informações, atribuir importância a estas, posteriormente buscar possíveis alternativas de solução e depois fazer a escolha dentre as alternativas; b) dar solução, deliberar, tomar decisão.

A tomada de decisão pode ser evidenciada nas mais simples atitudes diárias, tais como o que fazer para divertir-se: Assistir televisão? Ouvir rádio? Ouvir um CD? Ler um livro? Uma primeira decisão poderá acarretar outras, por exemplo, ao se decidir sobre se assistimos ou não à televisão acarreta a necessidade de nova definição, que seria Qual canal (ou programa) assistiríamos? Um estudante em potencial deverá também escolher em qual instituição de ensino irá estudar, e dentro da instituição de ensino, quais cursos irá fazer e, como conseqüência, onde comprar livros, uniformes escolares etc. Algumas decisões, quando tomadas, utilizam um único parâmetro de análise para escolha; sendo assim, procede-se a uma mensuração deste parâmetro. Escolhendo-se comprar, por exemplo, um carro, sob o único parâmetro de custo, verificaremos qual é o carro menos oneroso, através de uma mensuração monetária, e o compraremos. Logo, decidir é escolher uma alternativa em um conjunto de alternativas possíveis sob a influência de pelo menos duas dimensões. Tomar decisões complexas é, de um modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender a múltiplos objetivos, e freqüentemente seus impactos nem sempre podem ser precisamente identificados. Os grupos participantes de decisões complexas acham-se, na verdade, envolvidos em processos sociais que transformam uma coleção de decisões individuais em uma ação conjunta [French (1988)]. Além disto, freqüentemente tomam-se decisões através de parâmetros não mensuráveis quantitativamente, mas que são passíveis, no entanto, de serem expressos qualitativamente, por meio de juízos de valor, ao longo de escalas apropriadas. O ser humano vê-se, assim, obrigado a tomar decisões, ora usando parâmetros quantitativos, ora usando parâmetros de mensuração qualitativa, como forte característica subjetiva. Os parâmetros quantitativos normalmente são de mensuração mais fácil que os parâmetros qualitativos. Este mesmo decisor (ou tomador de decisão ou, ainda, agente de decisão) é o responsável por realizar (ou executar) a decisão; pode ser uma pessoa, um grupo, um comitê, uma companhia etc, que necessita vislumbrar as conseqüências das decisões em um meio ambiente mutável e sujeito a condições que o mesmo não pode controlar, bem como incertezas, imprecisões e/ou ambigüidades. Em muitas situações do mundo real, onde o decisor se depara com vários critérios de decisão, os valores a serem atribuídos para classificação das alternativas segundo os critérios ou, mesmo, segundo a importância dos critérios, podem ser realizados com números inexatos [Miettinen & Salminen (1999)]. De acordo com Hopwood [Hopwood (1980)], as incertezas têm efeito direto sobre a maneira como o processo de decisão em uma organização ocorre. A tomada de decisão, usando parâmetros quantitativos e qualitativos, é utilizada por organizações comerciais, pequenas e médias empresas, governos, órgãos militares etc. Pode-se exemplificar tudo o que foi apresentado anteriormente através da seguinte situação-problema (exemplo): deseja-se resolver o problema da fome em uma comunidade, e as alternativas para solucionar o problema poderiam ser:

a) subsidiar os alimentos para que todos pudessem adquiri-los através dos seus salários; b) criar um “salário de ajuda” (extra) para os necessitados.

As duas propostas acima resolveriam o problema em graus diferentes. A mensuração dos custos no subsídio e no valor do salário é quantitativa, porém o impacto social das medidas terá uma avaliação qualitativa diversa. Da mesma forma, outro grupo poderia argüir que nada adianta alimentar um povo doente, e nesse caso o dinheiro deveria ser prioritariamente enviado para a saúde; da mesma forma, outro(s) especialista(s) poderia(m) argumentar que nada adianta tratar de um “doente que morre de fome”. Tratando-se de recursos escassos, poderia acarretar que apenas uma alternativa seria implantada, e a escolha teria um caráter técnico e, ao mesmo tempo, subjetivo. Deduzimos que no mundo atual (real), particularmente no ambiente empresarial, em um mercado globalizado cada vez mais competitivo, busca-se tomar decisões mais rápidas, corretas e abrangentes. As decisões, normalmente, buscarão minimizar perdas, maximizar ganhos e criar uma situação em que comparativamente o decisor julgue que houve uma elevação (houve ganho) entre o estado da natureza que se encontrava e o estado que advirá após implementar-se a decisão.

II. ATORES DO PROCESSO DE DECISÃO

Freqüentemente os termos decisor, facilitador e analista de decisões são usados como sinônimos. Este fato decorre de, freqüentemente, ser o mesmo indivíduo, ou grupo de indivíduos, encarregado de executar as três funções. Aplicam-se, então, as seguintes definições: (a) Decisor: influencia no processo de decisão de acordo com o juízo de valor(es) que representa(m) e/ou relações que se estabeleceram. Estas relações devem possuir caráter dinâmico, pois poderão ser modificadas durante o processo de decisão devido ao enriquecimento de informações e/ou interferência de facilitadores. O decisor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas, em nome do(s) qual(ais) é tomada à decisão [Vanderpooten (1995)]. O decisor nesta situação não participa do processo de decisão, porém irá influenciá-lo se possuir o poder de veto. Haverá um grupo que tomará a decisão e irá oficializá-la através da “assinatura” do decisor. Nem todos os decisores têm o poder de decisão. Sendo assim, é importante ainda distinguir o grau de influência dos decisores no processo de decisão. Este grau de influência faz a distinção entre os decisores envolvidos com o processo de decisão, que são colocados em dois grupos denominados de agidos e intervenientes [Bana e Costa (1993)]. Pode-se definir o decisor como aquele a quem o processo decisório se destina, e que tem o poder e a responsabilidade de ratificar uma decisão e assumir suas conseqüências. Os agidos, por sua vez, são pessoas às quais o programa é imposto, ou são as pessoas que são afetadas por ele, de uma maneira direta ou indireta. Os agidos não tomam decisão sobre o programa, apenas participam. São aqueles que, apesar de sofrerem conseqüências das decisões, têm limitada ou nenhuma capacidade de, por vontade própria, ver seus valores e

preferências contemplados nos modelos de avaliação. Entretanto, dependendo da sua força e importância, pode exercer uma pressão mais ou menos intensa para que isto ocorra, porém sempre de forma indireta [BANA E COSTA & SILVA (1994)]. Os intervenientes são pessoas que tomam a decisão sobre os programas e têm ação direta sobre a mudança. Ambos os tipos de atores são importantes, embora eles tenham regras diferentes. Os agidos não são pessoas passivas durante todo o processo de decisão, assim como os intervenientes também não são pessoas ativas durante todo o processo [Bana e Costa (1993)]. (b) Facilitador: é um líder experiente que deve focalizar a sua atenção na resolução do problema, coordenando os pontos de vista do decisor, mantendo este motivado e destacando o aprendizado no processo de decisão. Tem como papel esclarecer e modelar o processo de avaliação e/ou de negociação conducente à tomada de decisão. Deve manter uma postura neutra no processo decisório, para não intervir nos julgamentos dos decisores. Deve propiciar o aprendizado. O facilitador é um ator particular, cujo grau de ingerência na atividade de apoio à decisão deveria ser contínuo, adotando uma postura empática, isto é, uma postura compreensiva e, sobretudo, cooperativa [Roy (1985)]. No entanto, o facilitador deve tentar abstrair-se de seu sistema de valor, a fim de não vir a influenciar os demais intervenientes. (c) Analista: é o que faz a análise, auxilia o facilitador e o decisor na estruturação do problema e identificação dos fatores do meio ambiente que influenciam na evolução, solução e configuração do problema. A maior parte do trabalho do analista consiste na formulação do problema, e em ajudar as pessoas a visualizar o problema.

III. APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO E PESQUISA OPERACIONAL SOFT

Existe um conjunto de métodos aplicados aos problemas de gestão que constituem o enfoque da denominada Pesquisa Operacional, de onde surgiu um campo denominado:

i) Em inglês: Multiple Attribute (ou Multi-Attribute) Decision Making (MADM), Multiple Criteria (ou Multi-Criteria) Decision Making (MCDM), Multiple Objective (ou Multi-Objective) Decision Making (MODM), Multiple Objective Decision Aiding (MODA) e Multiple Criteria Decision Aiding (ou Aid) (MCDA); ii) Em português: Análise de Decisões com Múltiplos Critérios (ADMC) e Apoio.(ou Auxílio) Multicritério à Decisão (AMD); iii) Em francês: Aide Multicritère à la Dècision ou Analyse Multicritère. De acordo com o dicionário LAROUSSE, traduz-se para o português “aide” como “ajuda”; a palavra portuguesa “apoio” seria traduzida para o francês como “appui”; iv) Em espanhol: Análisis de las Decisiones Multicriterio.

Observe-se que alguns autores [Yoon & Hwang (1995)] não consideram MADM, MCDM, MODM, MODA e MCDA como sinônimos; consideram como MADM o campo dentro do MCDM (ou seu sinônimo MCDA) responsável pela avaliação, priorização e seleção de alternativas em um ambiente multicritério ou multiatributo com critérios/atributos conflitantes; e o MODM (ou seu sinônimo MODA) um campo do MCDM que estuda a escolha da melhor alternativa em um ambiente de objetivos conflitantes. Estes autores agrupariam a Teoria da Utilidade Multiatributo e os Métodos de Subordinação e Síntese no MADM, assim como os Métodos Interativos no MODM, não diferenciando os termos atributo e critério. O AMD é fundamentado na precisa identificação da situação de decisão onde existe critérios conflitantes, nos atores da decisão (decisão em grupo) e nos problemas destes atores. Os métodos multicritério têm sido desenvolvidos para apoiar e conduzir os decisores na avaliação e escolha das alternativas-solução, em diferentes espaços. O espaço das variáveis de decisão, em particular, consiste no conjunto de decisões factíveis e não-factíveis para um dado problema. Nas decisões em grupo, as preferências individuais podem ser combinadas de modo a resultar em uma decisão do grupo [Zopounidis & Doumpos (2000)]. As variáveis de decisão são as ações detalhadas, que devem ser analisadas, decididas e comunicadas. A decisão do grupo é, assim, conseqüência de um intercâmbio de decisões entre os membros do grupo, do qual emana a negociação das propostas aceitáveis. Se o compromisso é obtido, elas são automaticamente acordadas [Gomes & Moreira (1998)]. O AMD consiste em um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar ou apoiar pessoas e organizações a tomarem decisões, sob a influência de uma multiplicidade de critérios. A aplicação de qualquer método de análise multicritério pressupõe a necessidade de quais objetivos o decisor pretende alcançar, quando se propõe comparar entre si várias alternativas de decisão recorrendo ao uso múltiplos critérios [Bana e Costa & Almeida (1990)]. A distinção entre o AMD e as metodologias tradicionais de avaliação é o grau de incorporação dos valores do decisor nos modelos de avaliação [Gershon & Grandzol (1994)]. O AMD pressupõe ser necessário aceitar que a subjetividade está sempre presente nos processos de decisão, o que permite iniciar o entendimento de que serão encontrados diferentes juízos de valores nos diversos atores da decisão. Nesse sentido, busca-se construir modelos que viabilizem a elicitação de juízos de valor, a partir de múltiplos critérios, permitindo assim que as alternativas sejam examinadas, avaliadas e, caso seja possível, priorizadas [Yu (1985)]. As metodologias da Pesquisa Operacional Soft (P.O. Soft) também levam em consideração alguns dos aspectos acima. A P.O. Soft é composta de um número expressivo de métodos e técnicas, pensados e elaborados para um mundo coberto por um clima de complexidade, conflitos e situações não determinísticas (incerteza, imprecisão e dubiedade) que auxiliam aos que praticam funções de análise de problemas e gerenciamento na vida real a enfrentar os problemas de planejamento e tomada de decisão, além de ajudar os estudantes de sistemas de gerenciamento e de P.O. a entender esta nova perspectiva. A principal função destes métodos e metodologias é estruturar problemas antes de tentar resolvê-los; por isso foram chamados de métodos Soft. Sua importância deve ser compreendida porque a maior parte deles surge de uma evolução da P.O. clássica, calcada em ferramentas de otimização e algoritmos igualmente quantitativos. Elas também constituem uma contribuição britânica à arte da estruturação de problemas, sem que haja necessidade, por parte das pessoas que vão utilizá-las, de adquirirem um conhecimento matemático de nível tecnicamente mais elaborado. Enquanto os métodos tradicionais, na tentativa de representar a complexidade de situações desestruturadas,

muitas vezes empregam técnicas baseadas na teoria das probabilidades, os métodos Soft, ao contrário, adotam o conceito de cálculo de possibilidades. Eles estruturam eventos ou resultados que os participantes declaram como relevantes, o que torna possível identificá-los, sem a obrigatoriedade de associar números sobre seus significados. O principal ingrediente das metodologias Soft é a incorporação explícita do comportamento humano que, por senso comum e experiência, pode ser representado por métodos gráficos ou diagramas que representam de forma esquemática redes de interações, demonstrando entre os diversos elementos das situações analisadas, as influências, causalidades, similaridades ou compatibilidades existentes. Fornecer elementos que visem a estruturar situações problemáticas consideradas estratégicas, é a característica mais comumente encontrada entre as metodologias acima citadas. Um detalhamento maior da P.O. Soft é encontrado em Rosenhead (1989) e Soares (1997). O AMD, por sua vez, tem como seu princípio básico buscar o estabelecimento de uma relação de preferências (subjetivas) entre as alternativas que estão sendo avaliadas/priorizadas/ordenadas sob a influência de vários critérios, no processo de decisão. Assim, a abordagem multicritério tem como característica considerar que:

a) processos decisórios são complexos e existem vários atores envolvidos, e são atores definem os aspectos relevantes do processo de decisão; b) cada ator tem a sua subjetividade (juízo de valores); c) reconhece os limites da objetividade e consideram as subjetividades dos atores; d) tem como pressuposto que o problema de decisão, de um modo geral, não está claramente definido e nem bem estruturado.

O ser humano, como foi descrito anteriormente, tem presente em sua existência a constante necessidade de tomar decisões, e o faz através de comparações, classificações e ordenação de alternativas. O AMD pode ser usado em diversas áreas de atuação, que podemos exemplificar com [Stewart (1992)]:

a) Gestão Tecnológica; b) Negociação e análise de conflitos; c) Engenharia de Sistemas, que vem a ser o campo da engenharia diretamente relacionado com as atividades de concepção, melhoramentos e implantação de sistemas integrados, sendo esta alicerçada em conhecimentos e habilidades das ciências matemáticas, físicas e sociais; d) Administração ou Engenharia de Produção, concernente à tomada de decisão que atue em processos produtivos, visando à sua otimização e controle; e) Qualidade.

Diferentes decisores freqüentemente escolhem diferentes caminhos de solução para um problema idêntico; o mesmo equipamento poderá não ser comprado por duas firmas que existam na mesma cidade e enfrentem problemas semelhantes. Cada decisor aloca uma importância relativa, diferente, a cada critério [Mousseau (1992)] no processo de decisão.

Observação 1: Multicritério não significa necessariamente multidimensional; algumas decisões poderão não ser multicritério, porém terem avaliação multidimensional, se analisarmos o critério custo (monocritério) de forma individual; teremos custo de curto, médio e longo prazos, e ainda, custos fixos e custos variáveis (multidimensional). Os sistemas de suporte (ou apoio) à decisão, agilizam sugestões baseadas em algoritmos implementadas via programação, em computadores, porém toda esta tecnologia seria de pouca validade caso esqueçam a subjetividade inerente ao processo humano de tomada de decisão que, como vimos, é o objeto de estudo do AMD. Para conseguirmos um bom resultado, será importante buscarmos um conhecimento perfeito, ou o mais perfeito possível dentro das restrições (tempo, custo etc), das conseqüências de nossas alternativas. Estas conseqüências deverão ser medidas a curto, médio e longo prazos. A busca da solução de um problema freqüentemente ocorre em ambiente onde os critérios são conflitantes, onde o ganho de um critério poderá causar uma perda em outro [Mousseau (1997)]. Teremos de escolher a solução final, levando-se em conta o compromisso das diversas relações de troca intermediárias dos procedimentos adotados.

Observação 2: Seguem-se algumas definições de crucial importância.

a) uma alternativa é considerada dominada quando existe uma outra alternativa que a supera em um ou mais critérios e se iguala aos demais; o princípio da dominância é usado para eliminar uma alternativa que seja claramente inferior a outra alternativa. b) superioridade de Pareto: o bem-estar social associado a um estado A é superior ao de outro estado B, se e somente se, existe em A pelo menos um indivíduo com bem-estar maior que em B, e não existe em B um outro indivíduo que possua um bem-estar superior em A; um estado é superior a outro se é possível aumentar o bem-estar de pelo menos um indivíduo sem prejudicar os demais. c) ótimo de Pareto: o bem-estar de uma sociedade é máximo se não existe outro estado em que seja possível aumentar o bem-estar de um indivíduo sem diminuir o bem-estar dos demais indivíduos desta sociedade; não existe como melhorar o bem-estar de um indivíduo sem prejudicar o bem-estar de pelo menos um outro indivíduo.

A “solução eficiente”, “não-inferior”, “não-dominada”, “fronteira”, “fronteira de eficiência”, “eficiência de Pareto”, ou “ótimo de Pareto” [Pareto (1996)], será aquela que puder ser obtida de forma que a alternativa escolhida atinja um valor amplo em todos os critérios e não possua um decréscimo simultâneo (um valor dominado por outra alternativa) em nível inaceitável em quaisquer dos demais critérios que estão sendo utilizados no processo de avaliação das alternativas. O decisor pode não estar interessado somente em identificar a melhor alternativa, mas também interessado em saber o quanto a melhor alternativa tem um valor global suficientemente bom para ser tomada como decisão.

Observação 3: Em uma curva convexa encontra-se uma fronteira de eficiência; em uma curva não-convexa pode encontrar-se mais de uma fronteira de eficiência [French (1988)].

Assim, tem-se que: Tomar uma decisão é fazer uma escolha dentro do conjunto de alternativas factíveis, ou seja, alternativas que atendam aos objetivos e superem as restrições dos problemas; a eficiência na tomada de decisão consiste na escolha da alternativa que, tanto quanto possível, ofereça os melhores resultados; na impossibilidade de escolher-se a melhor alternativa devemos buscar o conjunto de alternativas não-dominadas (ótimo de Pareto), sendo que essas alternativas são comparadas em função dos critérios identificados no processo de decisão, sob a influência dos atributos definidos e dentro de riscos aceitáveis, que farão o decisor posicionar-se para um futuro possível.

IV. ESTRUTURAÇÃO E MODELAGEM MULTICRITÉRIO

Assumindo que a estruturação do modelo é fundamental em um processo de apoio à decisão – reconhecendo-se, no entanto, que apoiar ou auxiliar a decisão é diferente de tomar a decisão – e considerando que a estruturação tem um caráter misto entre a ciência e a arte – caráter que provém da ausência de métodos puramente matemáticos para conduzir à estruturação – isto implica que é impossível conceber um procedimento genérico de estruturação cuja aplicação possa garantir a unidade e validade do modelo concebido [Bana e Costa (1992)]. O trabalho de estruturação visa à construção de um modelo mais ou menos formalizado, capaz de ser aceito pelos decisores como um esquema de representação e organização dos elementos primários de avaliação, e que possa servir de base à aprendizagem, à investigação, à comunicação e à discussão interativa com e entre os decisores. Uma boa metodologia não explora só as soluções, explora também o decisor, e o faz à medida que o auxilia na busca da decisão explicitando as suas preferências [Buchanan & Henig (1994)]. Os métodos e metodologias do AMD auxiliam os decisores a compreender e explicitar suas preferências junto às alternativas [Easley et al. (2000)].

Observação 4: Devemos ter sempre em mente as definições de Sistemas e Modelos, abaixo enunciadas. Sistemas: conjunto de elementos que interagem, trocando informações e controles e que se destina a uma finalidade específica; ou conjunto de partes que interagem de modo a atingir um determinado fim, de acordo com um plano ou princípio. Modelos: É uma representação abstrata de um sistema real. É uma imitação simplificada que permite sua manipulação e entendimento quando o sistema real não está disponível para estudo, ou a condução de experimentos é muito cara ou perigosa.

Durante a modelagem de um problema utilizando o AMD é necessário considerar cinco aspectos básicos [Mousseau & Slowinski (1998)]:

a) escolha - separar as alternativas selecionadas das rejeitadas; b) construção dos critérios e agregação das informações; c) classificação - separar as alternativas em grupos, onde seja possível identificar a dominância dos grupos; d) ordenação - identificar uma hierarquia ou uma pré-ordem (preordenação) de classificação entre as alternativas.

Os atores do processo de decisão que julguem conveniente usar a metodologia multicritério para auxiliá-los a estruturar os seus problemas e posteriormente priorizar ou escolher as alternativas factíveis deverão [Munda (1997)]:

a) definir e estruturar o problema; b) definir o conjunto de critérios e/ou atributos que serão utilizados para classificar as alternativas; c) escolher se utilizará métodos discretos ou contínuos – se optar por métodos discretos (concebidos para trabalhar-se com um número finito de alternativas), deverá privilegiar o uso de métodos da Escola Francesa ou da Escola Americana; d) identificar o sistema de preferências dos decisores; e) escolher o procedimento de agregação. Iniciaremos a Parte II deste artigo discutindo uma questão central no AMD: a correta identificação das preferências dos decisores. Tal questão será, como veremos também, crucial para a formulação da Função de Decisão Multicritério.


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A Função de Decisão Multicritério. Parte II: Classificação dos Métodos Empregados na Modelagem Multicritério.

Autores: Carlos Francisco Simões Gomes (Centro de Análise de Sistemas Navais - CASNAV, RJ) Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes (Faculdades IBMEC)

Resumo

Este artigo conceitua a função multicritério de decisão e apresenta uma nova classificação dos algoritmos multicritério. Ambos atendem à necessidade advinda da contínua evolução das inúmeras aplicações do Apoio Multicritério à Decisão, refletidas na emergência de novas teorias, bem como na junção de direcionamentos de pesquisa originalmente isolados. Na Parte II do artigo propõe-se uma nova classificação dos métodos utilizados na modelagem multicritério.

Palavras-chave: Tomada de decisão - Utilidade multiatributo – Métodos ELECTRE

[topo]

Abstract

This article establishes a multicriteria decision function and presents a classification of multicriteria methods. Both serve the need that emerges from the continuous evolution of applications of Multicriteria Decision Aiding. Those are reflected in new theories as well as in the merging of originally isolated research directives. In Part II of the article a new classification of methods used in multicriteria modeling is proposed.

Key words: Decision making - Multiattribute utility – ELECTRE methods

[topo]

V. AS PREFERÊNCIAS DOS DECISORES

Para identificar o sistema de preferências dos decisores, é necessário:

1) considerar a subjetividade dos atores de decisão, as percepções individuais e vislumbrar em quais aspectos dos problemas os decisores encontram maior dificuldade de explicitar as suas percepções individuais; 2) estruturar o problema de acordo com a visão compartilhada; 3) identificar os pontos de vista comuns; 4) saber onde os decisores são inconsistentes; 5) verificar o que pode ser mudado e por quê.

Precisamos ter o cuidado para não criarmos um modelo que nos leve a uma irrealidade, pois, se tal acontecer, contrariamente ao almejado, obteremos uma solução sem nenhum resultado prático. A simulação pretendida é essencialmente um trabalho com analogias; é uma modalidade experimental de pesquisa que procura tirar conclusões com modelos que representam a realidade; é a representação da realidade através de modelos. Para conseguirmos um bom resultado, será importante buscarmos um conhecimento quase-perfeito, ou o mais perfeito possível dentro das restrições de recursos (tempo, custo etc), das conseqüências de nossas alternativas. Estas conseqüências deverão ser medidas a curto, médio e longo prazos. A busca da solução de um problema freqüentemente ocorre em ambiente onde os critérios são conflitantes, onde o ganho de um critério poderá causar uma perda em outro [Mousseau (1997)]. Teremos de escolher a solução final, levando-se em conta o compromisso das diversas relações de troca intermediárias aos procedimentos adotados. Os modelos de tomadas de decisões através de múltiplos critérios são indicados para problemas onde existam vários critérios de avaliação, normalmente critérios conflitantes, e algumas situações monocritério, porém de caráter multidimensional [Mousseau (1995)]. Os problemas multicritério não podem ser assim resolvidos por análises matemáticas ou econômicas apenas. Para solução do problema podemos propor dois caminhos conceitualmente distintos [Brans & Mareschal (1994)]:

1) Identificar para cada alternativa a sua utilidade, agregando todos os valores advindos da classificação das alternativas nos critérios em uma única função de utilidade, sem identificar a importância relativa dos critérios. Percebe-se, no entanto, que este caminho é falho quando se considera que, embora as médias aritméticas possam ser iguais, isto não reflete de modo algum o peso específico de cada critério no contexto geral do problema. 2) Utilizar-se uma metodologia que leve em conta a importância relativa que o decisor atribui a cada critério, no caso, conhecimentos em mecânica e conhecimentos em eletricidade, conduzindo a uma média global dos

conhecimentos em mecânica e eletricidade, este caminho parece o mais adequado e será o abordado através do AMD. E o faremos assumindo, por hipótese, que não é possível dizer se uma decisão é boa ou ruim, utilizando-se para tal um único modelo matemático, e que a subjetividade no processo de decisão deverá ser considerada, podendo-se estudar a sensibilidade da decisão pela comparação das recomendações advindas da aplicação de dois ou mais métodos multicritério diferentes.

O AMD propõe-se a ter visão prescritiva (ou prescritivista) e construtiva (ou construtivista ou, ainda, uma aproximação criativa dos problemas), de acordo com Roy (1977, 1985). Esta visão seria uma fusão da visão descritiva – a visão do mundo como este se apresenta, não emitindo julgamento sobre a realidade descrita – com a visão normativa – a visão do mundo através de processos idealizada, fundamentada no uso de fórmulas matemáticas. Na visão prescritiva, desenvolve-se modelos que são apresentados ao decisor, o qual decide se os aceita ou não. A visão construtiva consiste em construir modelos através do processo decisório; a estruturação avança de forma interativa de modo coerente com os objetivos e valores do decisor. As características dos modelos construtivo e prescrito são:

I. Construtivo: a) o facilitador ajuda a construir o modelo de preferências dos decisores, para o momento e a situação em estudo, com o objetivo de fazer recomendações; b) O envolvimento dos atores do processo de decisão dá-se durante todas as fases do processo de apoio à decisão, tomando-se as decisões são tradução dos valores dos decisores. Os atores aprendem juntos sobre o problema enfocado. c) Permite levar em conta os aspectos subjetivos do grupo de decisores.

II. Prescritivo: a) O facilitador – analista de decisões – descreve primeiramente um modelo de preferências para depois fazer prescrições com base em hipóteses normativas, as quais são validadas a partir da realidade descrita. b) O envolvimento dos atores do processo de decisão se restringe à estruturação do problema.

O decisor precisará entender suas próprias preferências e o AMD deverá possuir algoritmos e metodologias que tornem confortável ao decisor explicitar essas preferências. Todos estamos interessados em tomar boas decisões ao longo de nossas vidas pessoais; os grandes decisores empresariais e governamentais estão interessados nas soluções que obtenham os melhores resultados para suas empresas e seus países. Assumindo que: (i) tomar decisões freqüentemente é uma tarefa difícil tanto para grupos como para indivíduos isolados; (ii) normalmente a decisão deverá atender a objetivos e a critérios conflitantes; (iii) as conseqüências das decisões nem sempre são facilmente identificáveis; e (iv) algumas alternativas e/ou objetivos estão interligados; podemos afirmar que a não aceitação da subjetividade pode tornar-se uma dificuldade para a solução do problema: isto é, na verdade, o mérito crucial do AMD, segundo o qual o princípio de aprendizagem auxilia grandemente na construção de preferências. A metodologia multicritério tem-se baseado em operacionalidade e em julgamentos pessoais. Suas vantagens são:

a) uso fácil por não especialistas, preferencialmente transformada em um programa de computador que seja o mais amigável possível com o usuário, dispondo de recursos gráficos-visuais; b) constituiu-se em um método lógico e transparente; c) provê liberdade de ambigüidade para interpretações dos dados de entrada; d) engloba tanto critérios quantitativos como qualitativos; e) os julgamentos de valor podem ser exercidos em escalas cardinais, verbais, ou visuais; f) permite ao decisor dispor de algoritmos que permitam a utilização de critérios independentes uns dos outros, como algoritmos que auxiliem em problemas onde os critérios de avaliação são interdependentes; bem como, analogamente, poder lidar com alternativas que podem ser tanto como independentes umas das outras; g) incorpora questões do comportamento humano nos processos de decisão.

Segundo Philippe Vincke [Vincke (1992)], o AMD não consiste somente em construir uma família com técnicas de agregação de preferências, dadas em um conjunto de dados. O decisor deverá ter conhecimento dos métodos que pode utilizar e verificar o que mais se adequa à situação. Sempre que fizermos uma análise, deveremos atentar para os seguintes princípios:

a) ao estudarmos uma situação multiatributo (e/ou multicritério), deverá haver sempre uma compensação entre os atributos (e/ou critérios), ou seja, um grande ganho num atributo (e/ou critério) de menor importância irá compensar uma pequena perda em um atributo (e/ou critério) de grande importância; b) deve existir uma ordenação possível para as alternativas e, portanto, deve existir uma melhor alternativa, que buscamos descobrir.

A escolha dos métodos/algoritmos freqüentemente é feita assumindo-se ser impossível para um analista, em situações de decisão complexa, ter uma visão precisa do mundo real, ou seja, parte-se sempre da premissa básica de que não é possível representar todos os estados da natureza de forma precisa. O analista de decisões ou especialista em AMD deverá estar ciente de que as preferências não são constantes; elas mudam com o tempo e, algumas vezes, são ambíguas e não podem ser vistas de forma independente em um processo de análise. Mesmo que consigamos uma resposta para a modelagem de preferências e/ou função de utilidade através de funções ou programas, deveremos sempre revisar o processo com o objetivo de

verificar se alguma preferência não foi alterada. O estudo da informação sobre as preferências divide-se em:

a) informações sobre as preferências intracritérios; e b) informações sobre as preferências intercritérios, em seguida explicadas: a) Preferência das Informações Intracritérios: serve para construir preferências parciais em um critério particular, na avaliação de alternativas (classificação) neste critério. b) Preferência das Informações Intercritérios: é utilizada para definir a importância de cada critério dentro do agregado de preferências formado pelos critérios, sendo que esta informação define o peso de cada critério.

VI. A FUNÇÃO MULTICRITÉRIO DE DECISÃO

A decisão multicritério ocorre quando, tendo um conjunto A de alternativas ou ações avaliadas em uma família de critérios, desejamos [Vincke (1992)]:

a) determinar um conjunto de ações ou alternativas (conjunto A) que são consideradas as melhores para resolver um determinado problema; b) dividir o conjunto A em subconjuntos que atendam a normas preestabelecidas; c) ordenar as alternativas de forma crescente ou decrescente, considerando o seu potencial de solucionar um determinado problema.

O importante é que, no AMD, sempre haverá um fator humano. Nunca poderá ser uma situação em que a decisão seja totalmente concebida através de algoritmos. O objetivo é trazer um apoio ou auxílio à tomada de decisão e, obviamente, escolher a(s) melhor(es) alternativa(s), dentro das várias possíveis. O AMD assume ainda que é geralmente impossível prever se uma situação é boa ou má apenas por métodos matemáticos, bem como a modelagem dos critérios envolvidos no processo de decisão não pretende ser ingenuamente “objetiva”, pois a subjetividade está sempre presente [Vanderpooten (1995)]. Freqüentemente o AMD utiliza-se de procedimentos da Psicologia Quantitativa como, por exemplo, o escalonamento multidimensional. Muitos debates têm sido feitos neste sentido sobre as preferências do decisor no AMD. O mesmo permite ao decisor fazer a sua busca com consistência, na medida em que o alerta para tal, porém nunca poderá impor uma estrutura injustificável a ele [Stewart (1992)]. As decisões econômicas, industriais, políticas ou sociais, por exemplo, são sempre decisões claramente multicritério; uma organização nunca irá, por exemplo, comprar um equipamento apenas baseado no preço, pois a qualidade e, eventualmente, outros critérios deverão ser adicionalmente considerados. A função multicritério de decisão (FMD) pode ser assim descrita [Gomes (1999)]:

G = objetivo e/ou objetivos a serem alcançados Conjunto A = {a1, a2, ... }, conjunto de alternativas que deverão ser avaliadas, comparadas ou analisadas e, se possível e necessário, priorizadas, pelo decisor. Conjunto C = {ci, onde i varia de 1 até n}, conjunto de critérios a serem usados para avaliação das alternativas. Conjunto K = onde ki representa o número de participantes do processo de decisão [Kim et al. (1999)]. Conjunto U = onde ui representa a informação individual [Kim et al. (1999)]. Conjunto O = {oj, onde j varia de 1 até m}, conjunto de atributos. Conjunto W = {w1, w2, ... , wk}, conjunto de pesos atribuídos aos critérios e/ou atributos, onde wk é função da preferência do decisor por ci ou oj. W = possíveis estados da natureza ou possíveis eventos. p(W) = probabilidade, na ausência da possibilidade, associada a um evento específico W. H(A, W, p(W)) = benefícios esperados da alternativa. FD = G Ä [AÄR] Ä [WÄCÄO] Ä [WÄHÄp(W)] Ä [K Ä U], onde o símbolo Ä significa “associado e/ou sob influência de”.

Observação 5: A relação AÄR busca eliminar as alternativas que não superam as restrições. A relação WÄCÄO associa os critérios e atributos aos respectivos pesos, modelando assim as preferências do decisor. A relação [WÄHÄp(W)] quantifica a incerteza e/ou a imprecisão do processo de decisão, e a agregação de valor das alternativas. O valor de a Î A, ci Î C e oj Î O, é função de Saci´wk + Saoj´wk. A interação [KÄU] gera um valor maior que as simples somas das partes, uma vez que ocorre a interação do grupo.

Vamos definir G como um conjunto, que representa os nossos objetivos e A como o conjunto composto pelas alternativas possíveis de decisão, a partir do qual o decisor escolherá pelo menos uma alternativa. Definiremos ainda a alternativa a qualquer, onde a Î A. A este tipo de situação/problema direciona-se o AMD, visando indicar o caminho de ação. Para cumprir o pressuposto anteriormente, o AMD utilizar-se-á dos mais variados algoritmos para realizar as aproximações em busca da solução. A diferenciação mais freqüente que ocorre no AMD está no fato de, algumas vezes, A será definido explicitamente como uma lista finita de alternativas (métodos discretos); outras vezes, A estará implícito e definido por via matemática (métodos contínuos). Ao modelarmos ou formularmos o problema, os critérios são de fundamental importância. Os critérios poderão ser desenvolvidos através de um método hierárquico ou, essencialmente, a partir de uma meta-padrão, que será redimensionada em submetas. Cada caminho a Î A representa uma performance escolhida por nós, e que trará as conseqüências de sua

implementação, porém tudo veio de uma decisão particular. Esta metodologia de aproximação cria para cada caminho a um vetor de critérios/atributos que chamaremos de Z, com n critérios/atributos, onde para cada alternativa a de escolha teremos um resultado, a princípio, diferente. Ao definirmos todos os pontos de um vetor, poderemos definir o nosso Za máximo e o Za mínimo e, assim, definiremos padrões. O AMD poderá ser usado em dois contextos:

a) um indivíduo, ou mesmo um grupo, cujo resultado da sua decisão não causa um impacto em outros grupos; nesse caso, os métodos utilizados não requerem uma substancial documentação. b) uma pessoa ou, mais usualmente, um grupo, cuja decisão acarreta uma forte conseqüência sobre os interesses de outros; neste caso, a lista de alternativas será considerável. Isto, normalmente, ocorre em grupos empresariais ou em decisões de organismos públicos. Este tipo de decisão deverá ser baseado em forte documentação, assim como os critérios analisados deverão levar em conta os diversos elementos da comunidade.

O AMD é, sob tal ótica, um enfoque utilizado como elemento central da análise de decisões. Como tal utiliza informações sobre o problema, tendo como característica principal a análise de várias alternativas ou ações, sob vários pontos de vista ou critérios. Para fazer esta análise os decisores necessitam comparar, de um modo estruturado metodologicamente, as alternativas presentes no processo decisório. Assim sendo, o AMD propõe-se à clarificação do problema e à tentativa de fornecer respostas para as questões levantadas em um processo decisório, através de modelos definidos e claros. À medida que a complexidade dos problemas vai aumentando, a análise sob o ponto de vista de um único critério de julgamento das alternativas – a chamada análise monocritério – não faz sentido e efetua-se a abordagem de problemas envolvendo vários pontos de vista através da abordagem mais rica que constitui o AMD. Através da análise das formulações básicas nos problemas de AMD objetiva-se esclarecer a decisão através da escolha de um subconjunto, tão restrito quanto possível, para a escolha final de, ao menos, uma alternativa, obtendo-se como resultado uma escolha.

VII. CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS MULTICRITÉRIO

A maioria dos pesquisadores ou autores dividem o AMD em três famílias de abordagens [Vincke (1992)]: 1) Escola Americana ou Escola da Teoria da Utilidade Multiatributo (Multiple Attribute Utility Theory - MAUT). 2) Métodos de Subordinação e Síntese ou Escola Francesa ou Escola Européia. 3) Métodos Interativos ou de Programação Matemática Multiobjetivo.

Alguns autores [Valls & Torra (2000)] propõem ainda acrescentar um quarto item a divisão que seria:

d) Métodos Voltados para a Tomada de Decisão em Grupo e/ou Fundamentados na Teoria da Negociação.

Gomes & Moreira (1998) identificam quatro divisões, as três primeiras idênticas a Vincke (1992), incluindo, além dessas:

d) Métodos Híbridos - utilizam os conceitos tanto da Escola Americana como da Escola Francesa, simultaneamente.

Sugerimos, assim, a classificação seguinte para os métodos multicritério:

Classe I - Escola Americana: onde o valor cardinal de uma alternativa ai é formado por um conjunto de valores v1i, v2i,... , vni , em que cada vni é o valor assumido pela alternativa ai em cada um dos n critérios. Isto significa que, caso um determinado critério ou atributo seja considerado pouco importante diante de outros critérios ou atributos, ele receberá um peso (ou valor atribuído) inferior ao peso atribuído aqueles de maior importância. Esta Teoria permite a definição de uma função que busca agregar os valores de cada alternativa ai segundo cada critério cm. Isto reflete o fato de que a importância relativa de cada critério advém do conceito de taxa de substituição (ou trade-off). O decisor defronta-se, ainda, com o problema de identificação da taxa de substituição de um critério em relação ao outro. Esta abordagem também é definida como critério único de síntese excluindo a incomparabilidade [Dias et al. (1996)].

Esta Teoria assume também que:

1) todos os estados são comparáveis, isto é, não se admite a situação de incomparabilidade; 2) existe transitividade na relação de preferências; e 3) existe transitividade nas relações de indiferença.

A função de utilidade, função de preferência ou modelagem de preferência, obtida através da análise multicritério, tem por objetivo agrupar os múltiplos critérios, e auxiliar o decisor na seleção das alternativas. Funções de preferência são representações matemáticas de julgamentos humanos, podendo usar gráficos e/ou escalas numéricas (pode-se usar inicialmente uma escala verbal e posteriormente transformá-la em numérica). As funções de preferência são desenvolvidas durante a estruturação do problema. A Teoria da Utilidade Multiatributo, por sua vez, possibilita:

a) definir uma medida de mérito (valor) global para cada alternativa, indicadora da sua posição relativa numa ordenação final; no entanto, é necessário dispor-se de informação completa (cardinal) sobre as preferências intracritério dos decisores, o que, na maioria dos casos práticos, é muito difícil ou mesmo impossível de obter-se ([Bana e Costa & Almeida (1990)]; b) lidar com duas formas de comparação: preferência e indiferença sem, no entanto, pressupor-se a existência de hesitação; pressupõe, no entanto, a transitividade; c) facilitar o estabelecimento de hierarquias.

Classe II - Métodos de Subordinação e Síntese ou Escola Francesa ou, ainda, Escola Européia: são aplicados à comparação entre alternativas discretas, onde existe a relação de prevalência de síntese aceitando a incomparabilidade [Dias et al. (1996)]. O decisor pode deparar-se com uma das quatro situações ao comparar duas alternativas [Roy & Bouyssou (1993)]: a) uma alternativa é preferida à outra com preferência forte, também denominada preferência sem hesitação; b) uma alternativa é preferida à outra com preferência fraca, também denominada preferência com hesitação; c) uma alternativa é indiferente à outra; d) uma alternativa é incomparável à outra.

Não existe, neste caso, uma função de valor ou de utilidade. Existem, no entanto, as preferências dos decisores, mas não existe transitividade de preferências e/ou de indiferenças. A utilização destes métodos não pressupõe uma definição de preferências por parte do decisor ao iniciar o processo de decisão. O uso dos Métodos de Subordinação, ao invés da Teoria da Utilidade, pode ser motivado pela impossibilidade ou dificuldade de se estabelecer uma função de utilidade e, também, pelo fato da agregação da Escola Francesa facilitar a comparação da agregação à priori e a posteriori [Azondekon & Martel (1999)]. Sobre a modelagem de preferências, diz-se que esta:

a) permite ordenar (pelo menos parcialmente) as alternativas em termos relativos, mesmo quando a informação de que se dispõe sobre as preferências paritárias, critério a critério, é pobre; no entanto, não é possível a indicação do mérito global de cada alternativa [Bana e Costa & Almeida (1990)]. b) permite quatro diferentes formas de comparação entre alternativas: preferência sem hesitação; preferência com hesitação; indiferença e incomparabilidade. c) não necessita da criação de uma função de utilidade, utilizando-se de comparações paritárias e grafos nucleados (isto é, com kernel) para representar a dominância das alternativas. d) não pressupõe transitividade; pressupõe, isto sim, subordinação e comparação entre alternativas.

A Escola Francesa adota as seguintes convicções básicas:

1) onipresença da subjetividade no processo decisório; 2) paradigma da aprendizagem pela participação; 3) convicção do construtivismo; 4) reconhece as limitações do ótimo matemático e utiliza uma abordagem que não parte de quaisquer pré-condições, mas que procura construir um modelo de elementos-chave que capacitam os atores do processo de decisão a evoluir no processo decisório, como resultado pura e simplesmente dos seus próprios objetivos, convicções e sistemas de valores [Roy & Vanderpooten (1996)].

Observação 6: Vanderpooten (1995) afirma que a Escola Francesa tende o seu foco de estudo para metodologias onde as preferências pessoais dos decisores tenham menor influência na alternativa escolhida; em contrapartida, a Escola Americana buscaria métodos para melhor explicitar esta preferência, que teria uma grande influência na escolha final. Uma boa decisão só será possível se as duas influências forem equilibradas. Implícita ou explicitamente, todos os modelos e métodos do AMD têm como fundamento as estruturas da Teoria de Preferência e Teoria da Não-Dominância. Bana e Costa (1993) defendem que a Escola Americana utiliza modelos simultaneamente descritivo e prescritivo e está associada à credibilidade, enquanto a Escola Européia usa modelos construtivos, e está associada à intensidade de preferências.

Classe III - Métodos Interativos: aplicados em Sistemas Informáticos Interativos, os quais têm objetivo de apoiar e melhorar os processos de decisão, especialmente em tarefas complexas e mal estruturadas que requerem a apreciação crítica e o julgamento dos agentes de decisão. Os métodos interativos, com interações de tentativa e erro, subdividem-se em [Steuer (1989); Steuer & Gardiner (1994)]:

a) métodos de pesquisa de linha; b) métodos de redução de espaço de pesos (também denominados de coeficientes de peso); c) métodos de redução do espaço das funções objetivo; d) métodos de contração de cone dos gradientes das funções objetivo.

Classe IV – Métodos Híbridos: classificação atribuída a métodos que utilizam conceitos de duas ou mais das Escolas anteriores.

Classe V – Métodos Alternativos: engloba a Escola Holandesa e os métodos da P.O. Soft, que usam conceitos próprios e, de um modo geral, não possuem nenhuma base axiomática e nem fazem uso da maior parte de noções nem da Escola Francesa e nem da Escola Americana.

Podemos agora formular a Função de Decisão Multicritério: Dados os seguintes dois conjuntos P e M, tais que: 1) P é o conjunto de problemas de decisão suficientemente relevantes para receberem um tratamento analítico; e 2) M é o conjunto de métodos multicritério, enquadrados em uma das cinco classes acima conceituadas; dizemos que a Função de Decisão Multicritério é a aplicação que associa pelo menos um método m Î M a um problema p Î P, tendo como finalidade essencial à resolução de p. Tal Função de Decisão Multicritério provê ao processo decisório uma transparência, uma comunicabilidade, um realismo e uma abrangência na análise não disponibilizada quando, em contraposição, faz-se uso de um enfoque monocritério ao problema p.

VIII. CONCLUSÕES

Ao analisarmos os métodos de P.O. do AMD, concluímos que a chave da filosofia dos métodos AMD está na maneira de realizar a aproximação do problema, seja para resolvê-lo ou clarificá-lo. O AMD tem, ainda, seu foco na modelagem de preferências dos decisores. As teorias da Modelagem de Preferência e a Teoria Multiatributo permitem ao decisor explicitar as suas preferências. O decisor ou facilitador ou analista identificará qual dessas teorias melhor se aplica ao problema em estudo, necessariamente com alternativas e critérios ou atributos discretos e finitos. Caberá a ele utilizar-se de outras diferentes teorias, quando julgar necessário, de forma associada, buscando sempre uma melhor compreensão do problema, explicitação das alternativas e posterior escolha do resultado ótimo de Pareto. Portanto, a proposta da Função de Decisão Multicritério objetiva ajudar aos decisores não permitam que parte alguma da decisão seja esquecida, e que o problema, ao ser estruturado, enfoque os aspectos de lógica e quantificação, com o tratamento adequado de seus aspectos subjetivos. A nova proposta de classificação busca agregar a experiência e o conhecimento dos vários autores, sendo abrangente e, ao mesmo tempo, simples. A abrangência e a simplicidade de tal proposta de classificação constituem, no seu conjunto, o mais importante argumento a favor de sua aplicação no estudo sistemático da modelagem multicritério.


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