CRN Brasil - Ed. 286

1ª quinzena de abril de 2009 - Número 286 www.crn.com.br

ALDO TEIXEIRA, DA ALDO: crescimento apurado de 26% no faturamento de 2008

EM TROCA de ESTAÇÃOESTAÇÃO

Os novos rumos da distribuição

dão conta de um único caminho

contra as atuais circunstâncias:

atendimento de excelência ao

cliente

lay Capa 1 4/3/09 6:38:52 PM

Untitled-1 2 4/7/09 5:54:31 PM

Untitled-1 3 4/7/09 5:59:47 PM

Untitled-1 4 4/7/09 6:01:22 PM

Untitled-1 5 4/7/09 6:02:15 PM

Untitled-1 6 4/3/09 2:48:38 PM

Untitled-1 7 4/3/09 2:49:39 PM

Untitled-1 8 4/6/09 3:55:13 PM

18 I Arrumando a casa IF-Secure retoma a relação com o canal e, com novo programa e promessa de margens mais largas ao parceiro, projeta crescimento de 107% em 2009

20 I Em busca dos 100% IEsta é a meta de crescimento que Steve Houck, novo vice-presidente da VMWare na América Latina, estipula para a região, com apoio dos parceiros

21 I Eles deram o braço a torcer IDell rende-se aos distribuidores e nomeia Ingram Micro e Tech Data nos Estados Unidos; no Brasil, sinais indicam creden-ciamento da LocalX

42 I Nova empreitada IO que a estratégia de servidores da Cisco significa para os parceiros? Planos de Unified Computing da fabricante ganham força

50 I Concorrentes e complementares IEssa tal de relação comercial ganha-ganha, tão teorizado por especialistas, existe. É o caso da aliança entre Bertini, parceira Ora-cle, e da Mainline, integradora IBM

56 I Dono do próprio nariz ILiderar a integradora 2S, ao lado de seus dois sócios, foi a escolha de Renato Car-neiro, há 17 anos. Hoje, é a conquista que permite ao empresário e pai de dois filhos preservar seus valores e estilo de vida

ErrataAo contrário do que foi publicado na edição 284, o executivo da foto da pág. 28 – matéria “Caipiras e com orgulho” –, é Rogério Fernandes, diretor-comercial da Net Place.

10 I Editorial I

14 I Portal Reseller Web I

20 I Panorama I

31 I CRN Business School I

52 I No Cliente I

58 I Vitrine I

66 I On the Records I

43 I Inteligência de mercado IO hábito de se definir uma base de prospecção

calcada apenas no que “eu acho” e não no que

“eu verdadeiramente sei” é um mantra dentro

das corporações. A especialista discorre sobre o

assunto mostrando a razão desse comportamen-

to e como uma empresa pode ser inteligente.

32 I Atenção: o vento mudou IO mercado se retraiu. Mas você já tomou a

iniciativa de ligar para o cliente, para entender os

seus problemas e apresentar formas de otimi-

zação e melhorias? Para o consultor, esta é a

oportunidade da revenda evoluir.

A consolidação do mercado de distribuição revela que

sobreviverão os que atentarem para o atendimento

especializado. Em tempos de demanda retraída, a máxima

“o cliente é o rei” impera

2643

56

20

18

Índice

c o l u n i s t a

lay Indice 9 4/8/09 2:03:29 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

PLANEJAMENTO

PESQUISAS

WEB

CIRCULAÇÃO E DATABASE

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

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Adelson de Sousa • [email protected]

Miguel Petrilli • [email protected]

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Stela Lachtermacher • [email protected]

Diretor – Guilherme Montoro • [email protected] – Emerson Moraes • [email protected]ções – Danielle Suzuki • [email protected]

Gerente – Adriana Kazan – [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza – [email protected]

Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

Analista – Andreia Marchione – [email protected]

Gerente – Marcos Lopes • [email protected]

Silvia Noara Paladino • [email protected]

Haline Mayra • [email protected] Joaquim • [email protected]

Francisco Yukio Porrino • [email protected]

Dagoberto Hajjar • Presidente da Advance MarketingLuís Augusto Lobão Mendes • Professor da Fundação Dom CabralMaurício Cacique • Presidente e CEO da Flag IntelliWanPedro Luiz Roccato • Diretor da Direct ChannelRenato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasSylvia Facciolla • Diretora da Alfaiataria de Negócios

Osmar Luis • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Denise Guzzo • [email protected] • (11)7203-7833

Marcos Rogerio • [email protected] • (11) 7203-7831Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

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CRN BrasilPublicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.CRN é marca registrada da United Business Media Limited.

CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.

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lay Expediente 10 4/8/09 1:56:33 PM

Untitled-1 11 4/3/09 2:46:22 PM

12 1ª quinzena de abril 2009 n www.crn.com.br

Certas histórias, se contadas, não convencem. Por vezes, é preciso ver para crer e, ainda assim, é possível que os olhos prefiram não acreditar no que presenciam. O que, em determinadas situações, parece a saída mais conveniente. Mas, ao contrário disso, o que a reportagem de CRN Brasil se propôs a fazer foi sentir na pele os gargalos que existem no atendimento aos canais do small business pelos distribuidores. E ao entrar em campo e colher cenas e depoimentos que ilustram essa relação, Patricia Joaquim, que assina a matéria de capa desta edição, constatou que a falta de profissionalização é uma deficiência evidente em grande parte dos players de distribuição.

Em meio a especulações e apostas sobre quem deve se destacar no movimento de consolidação do setor, o que a visão de importantes profissionais do mercado deixa de mais valioso para a cadeia é a oportunidade de sorrir para a crise – com todo o respeito. Os tempos já não são mais de tanta fartura, mas, no menu, estão as revendas que têm sido mal atendidas pelos distribuidores e que, em busca de eficiência e confiança, surgem como prato principal. Veja as dicas dos especialistas para garantir o seu lugar à mesa – e bom apetite.

Elo primordial no desenvolvimento e na garantia do bom funcionamento da cadeia, a indústria também mostra sinais de que um trabalho bem feito, com a construção de um canal forte e rentável, é a sugestão do dia. No caso da F-Secure, que pareceu ter desafrouxado os laços com os parceiros durante o último ano, o momento é de iniciar a reviravolta, com Vladimir Brandão (ex-3Com), novo diretor-comercial da fabricante, à frente do desafio. Na principal entrevista desta edição, na seção Canal Aberto, o executivo fala com exclusividade a CRN Brasil sobre a revisão dos acordos de distribuição, o lançamento do programa de canais e o impulso à estratégia de SaaS.

Ainda do lado da indústria, o CEO John Chambers, da Cisco, conta como a nova investida da fornecedora no que chama de Unified Computing System (UCS) – ou Sistema de Computação Integrado – vai potencializar a oferta dos parceiros de venda. O pacote une rede, servidores, storage e virtualização em um único console de gerenciamento e, para fazer a estratégia vingar, a Cisco planeja lançar algumas novas certificações técnicas. A reportagem é de CRN nos Estados Unidos.

Ótima leitura!

Silvia Noara PaladinoEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Carta do Editor

Foto

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Ben

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o

A mesaestá posta

lay Editorial 12 4/8/09 2:59:07 PM

Untitled-1 13 4/3/09 2:45:04 PM

Reseller Web


Apesar dos pesares...A Microsoft encabeçou um estudo

em que ouviu parceiros especializados em pequenas e médias empresas. A previsão geral é de aumento, ou manu-tenção dos aportes em TI, neste ano, segundo a empresa, com base na res-posta de 55% dos entrevistados.

Ouvindo 600 parceiros da fabri-cante, o estudo se deu no Brasil e também nos Estados Unidos, Canadá, França e Inglaterra.

Em sua primeira pesquisa, a fabri-cante apurou que virtualização, otimi-zação da infraestrutura de TI, BI, SaaS e suporte remoto serão as prioridades des-sas companhias. Mais especificamente, infraestrutura, virtualização, segurança e back-up despontam como principais tendências para 2009.

Na contramão, fatores como queda nas receitas, competitividade com gran-des empresas e dificuldades econômicas

gerais são fortes influenciadores da de-cisão de investimento do SMB, segun-do a Microsoft. O que tem levado essas empresas a priorizar aportes que esti-mulem sua sustentabilidade. Na pes-quisa, viu-se que 38,1% dos entrevista-dos brasileiros afirmam que os clientes esperam melhores preços.

Entre os principais pontos da pes-quisa, a Microsoft destaca: mais de 50% dos parceiros consideram as soluções de CRM, virtualização e otimização de infraestrutura e TI por meio de um ser-vidor como melhores investimentos para ampliar o crescimento.

Nota: Apesar das excelentes pers-pectivas apresentadas, é necessário observar se tais comportamentos, em tais complexas vertentes, serão mes-mo notados em tempos de previsão de zerar o crescimento da economia brasileira. (Haline Mayra)

Pedro RoccatoA confiança está totalmente ligada à imagem do líder. Roc-cato discorre sobre o tema e dá dicas para alcançar a con-fiança e, como principal con-sequência, a liderança.

Blogs emdestaque

Depois de anunciar seus novos acordos de distribuição com a Tech Data e a Ingram Micro para a venda de desktops Vos-tro (leia mais em Panorama), a Dell avisa também que os con-tratos são extensivos à sua li-nha de monitores.Os PCs vão incluir uma opção de monitor de 17 ou 19 pole-gadas. A fabricante planeja empacotar as versões E1709W ou 1909W com as 11 configura-ções Vostro. O pacote Mini Tower Produc-tivity Vostro 220 vem com a versão widescreen de 19 po-legadas S1909WXF e é ofere-cido por US$ 419, nos Esta-dos Unidos, de acordo com o site da Dell. O mesmo pacote

está disponível com uma tela de 22 polegadas widescreen E228WFP, no varejo, por US$ 569. O E1709W, de 17 pole-gadas widescreen começa em US$ 139 e vai até US$ 318. Apesar da iniciativa, na visão de Chris Connery, vice-presi-dente de PCs e telas de grande formato da DisplaySearch, ou-tros fabricantes como Samsung, Viewsonic ou NEC Display Solu-tions, não precisam sair deses-perados. É muito cedo para dizer se a Dell vai conseguir arrancar share dos concorrentes do canal para seus pacotes de desktops e monitores ou ganhar vendas de produtos avulsos. Muitos VARs disseram não estar totalmente chocados com a nova

estratégia - já houve boatos an-tes, mas como disse um canal anônimo, “Definitivamente, er-gueu algumas sobrancelhas e manteremos o olho neles”. Outro canal, também anôni-mo, afirmou: “Isso mostra que a Dell está mais desespera-da. Eles estão tentando achar qualquer canal para ajudá-los - eles vendem até pelo Wal-Mart. Agora, eles estão, final-mente, alcançando o canal por-que perceberam que as vendas diretas não estão funcionado.

Nota: A pergunta que fica é como serão os preços estipula-dos para distribuidores, varejo online e venda direta online. (HM)

Dell em pacotes

Renato CarneiroEspecializações, MBAs, mestra-dos e estudos no exterior são ferramentas excelentes para se desenvolver uma boa gestão. Mas, na visão de Carneiro, não substituem o bom ‘feeling’, es-truturado em experiências vivi-das e a observação do mercado por bons anos

Leia mais sobre o assunto emhttp://www.resellerweb.com.br/noticias/index.asp?cod=53995

Fale com o Reseller Web: Contate a redação pelo e-mail [email protected]

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

Marcelo ChertoDe forma simples e igualmente valiosa, o consultor especializa-do em gestão compartilha com o público o momento de sua vida em que aprendeu a vender.

Oscar BurdAmante da mobilidade tecno-lógica, Burd também se atém à mobilidade física: leia seu último post sobre um software que orienta viajantes de todo o mundo, com informações pre-cisas sobre voos e atrasos

lay Reseller Web 14 4/6/09 7:37:18 PM

15

A Motorola informa que alterou alguns pontos de sua política de relacionamento com canais da área de go-verno e empresas. Entre os benefícios que inseriu no programa estão o chamado motomoney, que representa um bônus de performance, distribuído conforme a clas-sificação do parceiros: ouro, prata ou bronze.

A fabricante também implementou um sistema de verba cooperada, a fim de compartilhar investi-mentos em ações promo-cionais com as revendas.

Na remodelagem do programa também foi re-vista a questão da quota fidelidade, que acaba de ser extinta. Segundo essa premissa, era necessário solicitar uma quantidade

mínima de produtos para o distribuidor a cada com-pra. Em nota, a empresa afirma que “a maturidade do mercado, o maior com-promisso das revendas com a marca e a entrada de novos distribuidores foram fatores que elimina-ram essa exigência para o programa de 2009”.

Os canais que vendem produtos de banda larga sem fio também poderão participar do programa, segundo a fabricante, ten-do acesso à política na próxima certificação, que ocorrerá em 2010.

Em evento realizado em março, na Bahia, a Mo-torola certificou 200 ca-nais, sendo que já contava com uma base de 450, até março de 2008.

Por uma melhor performanceMais espaço para a 3G

Em parceria com a Vivo, a Positivo Informática lança uma versão de seu netbook Mobo com modem de acesso à internet banda larga embutido, o Mobo 3G. Disponível no varejo brasileiro e nas lojas próprias da Vivo, o equipamento tem preço sugerido de R$ 1.699,00 e vem com 90 dias grátis de acesso ilimitado à internet. Depois desse período, o usuário pode contratar da Vivo cinco opções de pacotes de dados. O Mobo 3G pesa pouco mais de 1 quilo, vem na cor branca, com processador Intel Atom N270 de 1,6 GHz, 1 GB de memória RAM (expansível até 2 GB) e capacidade de armazenamento em disco rígido de 160 GB. Com tela de 10,2 polegadas, vem com leitor de cartões SD/MMC/MS/MS Pro, webcam integrada de 1,3 megapixel, placa de rede, modem 56 kbps, 3 portas USB, wireless 802.11 b/g e o modem 3G embutido.

No arQual a sua visão sobre os road shows realizados pelos fabricantes?Responda pelo nosso site(www.resellerweb.com.br)

A pergunta do momento é sobre a

possível compra da Sun pela IBM,

notícia que tem gerado opiniões

divergentes há algumas semanas.

Na visão da maioria dos votan-

tes na enquete do Reseller Web

(72,22%), a aquisição “favorece-

ria, principalmente, o canal IBM”.

Para outros 16,67%, o movimento

“geraria novas oportunidades de

negócios aos parceiros de ambas

as companhias”. Por fim, para

11,11% dos votantes, a compra

“levaria a uma consolidação da

rede, principalmente a partir do

encolhimento do canal da Sun”.

Até o fechamento desta edição,

em 03 de abril, o trâmite não

havia sido concretizado.

m São muito técnicos e pouco estratégicos

m Atendem bem às necessidades de informação sobre a marca e modelo de vendas

m São muito técnicos, mas o públi-co carece de informação desse tipo

m Falta conteúdo de marketing e vendas para ser efetivo

Resultadoda enquete

Leia mais:Veja o hotsite especial sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br/hotsites/em2009


Reseller Web


Reflexos da crise no canal

Mês | AbrilEvento: VIII Conferência Gartner de Integração Empresarial Data: 14 a 15 de abril de 2009 | Local:

Sheraton São Paulo WTC Hotel

Info: http://www.gartner.com/br/appint

Workshop: Troubleshooting e análise de redes Fluke Networks

Data 15 de abril de 2009 | Local: Espaço

EdukSempre, São Paulo

Info:http://www.flukenetworks.com/br

Palestra: CRM vertical para empresas de serviçoData: 15 de abril de 2009 | Local: Microsoft

Brasil, São Paulo

Info: Tridea - www.tridea.com.br

Evento: 2º Fórum Nacional de Governança de TI Data: 16 de abril de 2009 | Local: Centro

Empresarial de São Paulo

Info: http://www.ebusinessbrasil.com.

br/governanca

Evento: Novo programa de vendas e canais F-Secure

Data: 16 de abril de 2009 |Local: Hotel JP

– Rod. Anhanguera, Ribeirão Preto

Info: http://www.f-secure.com.br

Road Show Mude: SegurançaData: 22 de abril de 2009 | Local: Hotel

Mercure, Belo Horizonte

Info: http://www.mude.com.br/

roadshow2009

Evento: Novo programa de vendas e canais F-Secure

Data: 23 de abril de 2009 | Local: Hotel

Mercure – Eixo Monumental, Brasília

Info: http://www.f-secure.com.br

Evento: Kaseya Connect 2009 Data: 26 a 28 de abril de 2009 | Local: Las

Vegas, Estados Unidos

Info: http://www.kaseya.com

calendário* Datas sujeitas a alterações

A Lenovo é a mais nova fornecedora das máquinas portáteis com-pactas, os netbooks.

O modelo IdeaPad S10e é o novo representante da marca, que traz como funcionalidades principais internet, e-mail e outras apli-cações básicas.

O equipamento pesa 0,9 Kg e mede cerca de uma polegada de es-pessura. A tela é de 10,2 polegadas e o teclado tem 85% do tamanho do teclado completo de um notebook.

WiFi e um slot para express card, câmera integrada, duas portas USB e um leitor multicard 4-em-1 são outras características do lançamento. O sistema operacional é o Windows XP Home.

O S10e também vem com processador Intel Atom, 512 MB de memó-ria e disco rígido de 80 GB, ou 1 GB de memória e HD de 160 GB.

A Sun está prestes a demitir cerca de 1,5 mil pessoas, em um movimento que deve ge-rar repercussão no canal. Parceiros disseram que, em 27/03, a Sun cortou diversos geren-tes e, três dias depois, dispensou diversos profissionais de vendas e do canal.

“Isso é ruim e ilimitado. Parece que me-tade da força de vendas se foi, metade dos engenheiros e algumas pessoas de canais”, afirma Hope Hayes, presidente da Alliance Te-chnology Group, de Hanover. Muitos dos ge-rentes da Sun que foram mandados embora na sexta trabalhavam com sua empresa.

A notícia ganha ainda mais peso com os rumores de que a IBM está de olho na Sun. “É confuso. Trabalhamos muito próximos da força de vendas da Sun e a qualquer momen-to há novos cortes. Isso vai impactar o canal e com a compra é ainda mais obscuro. E não houve, até agora, mensagens claras da Sun para o canal”, afirma ele.

Em comunicado enviado ao Channelweb.com, a Sun lembrou a decisão tomada em novembro de cortar o quadro de funcionários em 5 mil a 6 mil pessoas, cerca de 15% a 18% do total e que em janeiro. Disse, ainda que mandou notificações para cerca de 1,3 mil empregados, como parte da iniciativa.

Sem comentar sobre os rumores, a em-presa informou que as dispensas nada têm a ver com as notícias de uma possível com-pra pela IBM.

Mais uma no ring


Untitled-1 84 12/12/08 3:36:01 PM

18 1ª quinzena de abril 2009 n WWW.CRN.COM.BR

Canal Aberto

Hora de colocar aCASA NO LUGAR

P O R S I L V I A N O A R A P A L A D I N [email protected]

A Oracle não passou ilesa à ava-lanche de empresas que opta-ram pela redução de sua força de trabalho e, em janeiro, comuni-cou o corte de 500 funcionários, o que representa menos de 2% de seu quadro de funcionários na América do Norte. Diferente-mente de outras companhias, a crise econômica parece não ter sido o motivador da medida, já que a fabricante, no último ano fiscal, apurou rendimentos de US$ 5,5 bilhões, uma elevação de 29% sobre o período ante-rior. A receita cresceu 25%, num total de US$ 22,4 bilhões.Por aqui, Sandra Vaz balança os ombros e sorri ao dizer que a Oracle ainda não sentiu os efeitos da crise, ressaltando os resultados positivos quando questionada sobre os possíveis impactos na operação latino-

americana.Mas, em tempos de redução de custos para empresas de diver-sos setores, o vice-presidente da companhia para a América Latina, Luiz Meisler, credita ao setor público grande parte das expectativas para este ano. “Na região, temos claro o potencial por indústria e o governo é alvo, porque tem que fazer a eco-nomia gerar negócio”, afirmou o executivo, durante o Oracle Open World, realizado na se-mana de 9 de março, em São Paulo. Outra vertical que parece ser uma aposta da companhia é telecom, que, segundo Meisler, optou pela manutenção dos in-vestimentos. (Com informações do IT Web)

O pai de todos: o gover-

Apesar do avanço de 102% no faturamento apurado de 2008, em comparação com o exercício anterior, no último ano, a F-Secure deixou escapar por entre os dedos as promessas feitas aos seus parceiros de venda.

Presente no território nacional desde 2005, a fabricante fi nlandesa sustenta que 100% de seus negócios são efetuados no modelo indireto, no entanto, a política estruturada de canais ganhou forma somente no fi nal de março. Da mesma forma, a perspectiva de concretizar a oferta de software como serviço (SaaS) ao mercado corporativo, por meio da rede de aliados, não passou de aposta, enquanto do lado das operações de distribuição da marca, sobrou apenas a Ação Informática – Teeleap e S4N já não mais comercializam os produtos da fornecedora.

Recuperar o tempo perdido e honrar o compromisso com o canal, desde janeiro, são tarefas que ocupam todos os dias de Vladimir Brandão (ex-3Com) à frente da diretoria comercial da F-Secure. O executivo responde a Belmiro Menegatti, que, até então, atuava nos bastidores da operação. De volta à função executiva, ele passa a atender como country manager, no lugar de Gabriel Menegatti, que, por sua vez, assume a diretoria técnica da companhia.

Entre um roadshow e outro, ocasiões em que Brandão transmite ao canal a mensagem de que novos tempos chegaram para os parceiros da F-Secure e para os que ainda virão, o novo diretor contou com exclusividade a CRN Brasil os planos para 2009.

CRN Brasil – Qual o balanço que a F-Secure faz de 2008, em termos fi nanceiros e de evolução no trabalho com o canal?Vladimir Brandão – Em 2008, a F-Secure teve um crescimento de 102% no faturamento, em relação a 2007 [no mundo, a fabricante faturou US$ 260 milhões no período, sendo que a operação na América Latina, concentrada no Brasil, detém 3% desse total, ou aproximadamente US$ 8 milhões]. Um dado importante é que a empresa conquistou 1.347 novos clientes no período, e esse resultado está ligado à pulverização da marca e à entrada de novos parceiros. Quanto à política de canais, ela começou a ser estruturada agora. Até então, a F-Secure não tinha um programa estruturado. A ideia é construir a operação no Brasil para que seja o headquarter da empresa na América do Sul e, então, servir de base para a abertura de outras fi liais.

CRN Brasil – Como diretor-comercial, quais mudanças você tem promovido para suportar os desafi os deste ano?Brandão – Hoje, a F-Secure está chegando a 40 pessoas, sendo 15 contratadas depois da minha entrada. Nós direcionamos 90% da equipe à área de vendas, estruturamos um departamento de recursos humanos e estamos trazendo pessoas de nível sênior para trabalhar.

Em relação ao time comercial, criamos um modelo híbrido, no qual a força de vendas está voltada tanto ao canal como ao usuário fi nal, mas a venda é feita 100% de forma indireta. Esses profi ssionais devem apoiar o parceiro no cliente e têm foco em vertical e em canais nomeados, por isso não vai haver confl ito.

CRN Brasil – Como está estruturada a rede de parceiros hoje e qual é o seu objetivo para 2009?Brandão – Não existia um programa defi nido, então, os canais vendiam as soluções da F-Secure, mas não com base em um programa. Eles atuavam como parceiros fi liados. Atualmente, temos 62 canais ativos.

Agora, quero diferenciar e qualifi car essas revendas, além de prover uma margem maior. Na Europa, a F-Secure tem o produto mais caro, mas, para poder entrar no Brasil, a tabela de preços foi adaptada. Hoje, conseguimos ser competitivos. Com o atual cenário econômico, temos mantido em reais o mesmo preço de setembro. E a crise está sendo compensada pelas vendas. Em janeiro de 2009, tivemos um crescimento de 100% em vendas em relação ao mesmo mês do ano passado.

CRN Brasil – Quais são as premissas do novo programa de canal?Brandão – O programa entrou no ar no dia 24 de março, em paralelo com uma política comercial que vai dar segurança ao canal em trabalhar conosco. Ele é baseado em qualidade, e não em quantidade, por isso, capacitação é mandatório para o parceiro. Até 1º de julho, a F-Secure vai subsidiar as certifi cações técnica e comercial.

A política foi desenhada com as categorias Bronze, Silver, Gold e, ainda, com o nível especial chamado Diamond. Neste estágio, o parceiro vai ter 50% de margem. Os requisitos para que o canal ingresse nessa camada de aliança estão baseados em certifi cação, vendas e também em diferenciais, como ter exclusividade com a marca

lay Canal Aberto 18 4/3/09 12:47:02 PM

19

ou possuir um SOC (Security Operation Center) ou NOC (Network Operations Center), dentro de um programa de pontos.

Outra questão é o planejamento em conjunto com o parceiro e o acompanhamento desse plano a cada seis meses, o que é uma obrigação do channel manager. Criamos o Business School, treinamento em negócios voltado aos vendedores dos canais Silver e Gold, sem custos para a revenda. E ainda temos como benefício o auxílio ao parceiro no que tange à parte organizacional de sua empresa, por meio do RH.

Em maio, vai ao ar o programa de registro de oportunidades pela web. Na internet, o canal tem acesso ao Portal do Parceiro, no qual o canal pode consultar o seu histórico na F-Secure, além de outras informações.

Credibilidade era uma deficiência nossa, por isso a política está baseada também em comprometimento, e vamos honrar isso.

CRN Brasil – A S4N alegou que o rompimento do acordo de distribuição com a F-Secure se deu em função de conflitos entre canais. O que você tem a dizer sobre isso?Brandão – O descredenciamento da S4N se deve ao descumprimento de normas e procedimentos da matriz. Essa quebra aconteceu em função da falta de alinhamento da S4N com a F-Secure no Brasil e pela falta de foco da distribuidora.

CRN Brasil – E como fica a área de distribuição?Brandão – Não era dado um foco no distribuidor. Agora, ele será avaliado a cada seis meses. A Teeleap não trabalha mais conosco também, a parceria não foi renovado. Por enquanto, mantivemos a Ação Informática. Estamos avaliando ainda outro distribuidor com foco no SMB e no mercado Soho.

CRN Brasil – A F-Secure pretendia fazer vingar a estratégia de SaaS em 2008. Como estão esses planos?Brandão – Implementar essa modalide de serviço está no plano de 2009. Vamos abrir essa oferta para os parceiros e os novos canais já vão começar dentro desse conceito.

A F-Secure tinha a previsão de que os negócios baseados em SaaS representassem 20% do faturamento, em 2008, e se considerar a parceria com a NET, em que a companhia oferece aos seus clientes um pacote baseado em nossa solução (chamada Cyber Anjo), essa meta foi atingida. Agora, vamos crescer essa participação no corporativo. Ao mesmo tempo, a idéia é buscar outras alianças com ISPs (Internet Service Providers).

O que queremos prover aos parceiros agora é o SaaS real, em que o cliente tem flexibilidade de compra e pode interromper o contrato a qualquer momento, se o serviço não atende suas expectativas.

F-Secure retoma a relação com o canal e, com novo programa e promessa de margens mais largas ao parceiro, projeta crescimento de 107% em 2009

Hora de colocar acasa no lugar

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Vladimir Brandão, da F-Secure:

Credibilidade era uma deficiência nossa, por isso a política está baseada em

comprometimento, e vamos honrar isso

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Panorama

Da Positivopara a IBMEstela Bernardes não é mais a di-retora de canais da Positivo Infor-mática, posição que ocupou por menos de um ano. A executiva deixa a fabricante para assumir o recém-criado cargo de desenvol-vimento de canais da IBM e res-ponderá a Mauricio Sucasas. An-tes da Positivo, Estela atuou por cinco anos como diretora de canais da HP e soma quase 20 anos de vivência no mercado tecnológico.

Fim do segredoDesde janeiro de 2008 até fevereiro deste ano como dire-tor de canais SME da SAP no Brasil, Zenos Strazzeri não está mais na companhia. A fabricante mantém em segre-do outras possíveis mudanças no quadro de gestores da área de pequenas e médias empresas, e limita-se a dizer que passa por uma adequação no time, uma vez que se trata da área que mais cresce na região latina. A empresa não comenta sobre a reposição do posto de Strazzeri.

Agora é público A VMware anuncia Marco Fontenelle como diretor de canais. Apesar de ter sido chamado em fevereiro para o cargo, somente agora a empresa tornou pública sua contratação. Fontenelle é engenheiro de sistemas e traz em seu currículo empresas como Citrix e McAfee.

Na indústriaA Attachmate contrata Fernando Motta como gerente de canais para o Brasil, no lugar de Marcos Tabajara, que hoje atuava na Afina. Antes de assumir a posição, Motta estava na Symantec, onde ocupou os cargos de gerente de alianças e gerente de canais. Com 12 anos de experiência no mercado de TI, o executivo tem ainda passagem pela Veritas.

Promoção e metaPercival Jorge é promovido a diretor-comercial da da Plusoft. Sua meta é elevar os negócios em 25% neste ano. Jorge é formado em economia e pós-graduado em análise de sistemas e tem em seu currículo a atuação como gerente na Basf.

Novos desafios A unidade Indigo da HP, ligada ao grupo de imagem e impressão, tem Luis Iglesias como novo gerente de ven-das. Egresso da Xerox, onde atuou por 20 anos, Iglesias vai comandar o relacionamento com o time de vendas e com os canais.

Só emergentesO brasileiro Victor Baez, além de comandar os negó-cios da Netgear na América Latina, assume também as operações nos mercados emergentes da Índia, China e Ásia-Pacífico. Sua missão é expandir as vendas da marca nos nichos de varejo, SMB e operadoras. Para isso, vai passar pelo processo de montar e acompanhar o progra-ma de canais.

dança das cadeiras

Distribuição Tecnologia Varejo Automação Comercial Estratégia RevendedorTelecom

Panorama

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o Um só rumoHoneywell Scanning & Mobility unifica as forças de vendas indiretas das empresas adquiridas (Hand Held e Metrologic) e cria programa para distribuidores e VARs, com apoio de CDC, DN Automação e BP Solutions

Por SIlvIA NoArA [email protected]

Quase um ano após o anúncio da aquisição da Metrologic, por US$ 720 milhões, a Honeywell, por meio da divisão Honeywell Scanning & Mobility – que compreende ainda li-nhas de produtos da Hand Held, in-corporada no final de 2007, por US$ 390 milhões –, avança na unificação das operações e das redes de distri-buição das marcas adquiridas.

A estrutura é comandada por Cássio Pedrão, antes gerente-geral da Metrologic, e ele estima que 80% da integração já tenha sido concluída. “O mais importante é a estrutura de ca-nais. Essa fase também é demorada, mas estamos chegando ao fim dela”, detalha o executivo.

Hoje, os produtos da unidade Ho-neywell Scanning & Mobility são dis-tribuídos por CDC, DN Automação e BP Solutions – todos eles já parceiros de ambas as marcas, antes mesmo da fusão. Segundo Pedrão, no entanto, há dois anos, a rede da Metrologic,

encarregada de suportar os cerca de 4 mil revendedores da companhia, era composta por sete distribuidores e, em 2008, esse número caiu para cinco.

Segundo Pedrão, o novo progra-ma elaborado pela companhia está baseado em três pilares: oferecer me-lhores condições de margem aos dis-tribuidores e VARs (revendas de valor agregado), trabalhar os profissionais dessas empresas e desenvolver o mer-cado. “Para os demais revendedores, temos ações complementares, como o programa Revenda 50+, que contempla benefícios como geração e qualificação de leads”, diz o executivo, que mencio-na ainda o canal de 150 assistências técnicas autorizadas.

A política desenhada para os VARs divide os parceiros entre as camadas Elite e Signature, que devem somar 8 empre-sas, até o final do ano, na expectativa de Pedrão, além da categoria Recognized, com a previsão de associar 20 canais a ela, no mesmo período.

CÁSSIO PEDRÃO, Da hOnEywEll: integração com marcas adquiridas está a 80% da meta

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De dezembro de 2007 até hoje, a Dell rompeu duas grandes fronteiras, que ja-mais imaginou romper: lançar um progra-ma de vendas indiretas, em 2007, e anun-ciar parceria com distribuidores, agora, em março de 2009.A mais recente das fronteiras transpostas abriu espaço para Ingram Micro e Tech Data começarem a vender os computado-res da linha Vostro para seus revendedores nos Estados Unidos e Canadá. Greg Davis, vice-presidente e gerente-geral de canais corporativos da Dell, garante que sua meta é levar as parcerias para outros países e, ainda, incluir mais linhas de produtos.A Dell, que hoje se relaciona com 15 mil parceiros diretos no mundo, já foi questio-nada diversas vezes sobre um modelo de distribuição que possibilitasse o encontro de PCs pré-configurados em um período de 24 a 48 horas, por exemplo. “Nossos parceiros nos dizem que trabalhar direto conosco é ótimo. Eles gostam disso, mas há casos em que é preciso ter o produto rapidamente. A Ingram e Tech Data che-gam para isso”, explica Davis. As distribuidoras, inicialmente, trarão 11 confi-gurações de desktops e 3 de laptops.

O mercadO cOmenta...Divididos, os canais opinam sobre a nova fase da Dell: “Usuários do governo têm menos resistência em esperar por um item. Mas em contas corporativas, é um problema quando você vende um artigo e tem de dizer que levará duas semanas para entregar”, aponta Bruce Geier, CEO do Technology Integration Group (TIG), que vende cerca de US$ 75 milhões em produtos Dell ao ano. Já na visão de Dan Evans, CEO da Nexus Information Systems, apesar da boa no-tícia, pesa uma questão crucial: “Preço consistente entre a Ingram e a Dell se-ria um benefício. Os preços precisam se manter mais baixos dos oferecidos a uma pessoa que compra da web. O fato é que

precisamos ter menos custos com itens commodity, porque se não tivermos, a concorrência terá”, opina. No campo dos concorrentes, não há te-mor, segundo as empresas. O vice-presi-dente de marketing e estratégia da HP’s Solution Partners Organization Améri-cas, Tom LaRocca, alfineta: “É sempre bom quando alguém acha sua estraté-gia boa e quer copiá-la”. E, levando em conta que as distribuidoras em questão também vendem seus produtos, emen-da: “Não é segredo que a distribuição é uma estratégia ‘multivendor”. Nenhum desses caras é exclusivo. Para nós, a Dell é apenas mais uma concorrente que encontramos”. Para Stephen DiFranco, vice-presidente de canais corporativos da Lenovo, o peso da linha ThinkPad se encarregará de impedir qualquer ofensiva da concorrência. “A maior parte de nossos canais são leais à marca há anos e não vão trocar para Dell só porque agora ela tem distribuidores”.

nO Brasil: silênciOA Dell Brasil jura que a estratégia de distri-buição no País ainda está “em estudo”. In-gram Micro e Tech Data, por meio de suas assessorias de imprensa, também afirmam que nada há de informações sobre uma parceria em território nacional, até o fecha-mento da edição, em 03 de abril.Por outro lado, a realidade mostra um ce-nário diferente: tudo indica que a Local X é a – ou uma das – distribuidora da Dell no Brasil. Uma revenda de São Paulo, que preferiu não se identificar, tentou, por te-lefone, uma cotação de produtos da fabri-cante com a distribuidora do Sul e obteve um sim para a pergunta sobre se a empre-sa vendia Dell.Alguns canais Dell da região Sul contata-dos pela redação afirmaram que continu-am comprando diretamente da fabricante.

COM INFORMAçõES DA CHANNELwEB

Revendedor

De acordo com dados da Afrac (Asso-ciação Brasileira de Automação Comercial), citados pelo executivo, o País reúne 10 mil a 20 mil revendedores no segmento. “Mas, eu estou mais para os 10 mil, ou menos ainda”, opina Pedrão, lembrando a importância dos esforços de treinamento e certificação da rede de canais, a fim de impulsionar a pro-fissionalização do setor.

“O mercado ficou mais maduro quan-do começou a enxergar os benefícios da automação, o que também exige mais do revendedor, mas o canal ainda não atingiu o nível que desejamos. E o fabricante tem a obrigação de ajudá-lo”, avalia o executivo.

"Um ótimo ano de 10 meses"Na visão de Pedrão, houve uma retração

de mercado em função da crise econômica, mas o executivo observa a normalidade da demanda após o primeiro impacto, quando as empresas buscam soluções capazes de garantir eficiência e redução de custos.

“Neste primeiro trimestre, vimos um pipeline muito bom na área de projetos, en-quanto, do lado das operações de volume, está acontecendo um ajuste de estoque por parte dos distribuidores”, observa o executi-vo. “Eles estão reposicionando os estoques, e aí acabam reduzindo os de produtos impor-tados”. Apesar disso, no caso da Honeywell, Pedrão afirma que a companhia mantém um estoque local de produtos de alto giro e, por isso, as operações não devem ser afetadas.

O executivo não esconde que 2008 fi-cou abaixo das expectativas, em função dos abalos sentidos no quarto trimestre, mas afirma que a fabricante fechou o período com a meta cumprida. Em números, abre apenas que a unidade vendeu 130 mil peças no ano passado – algo em torno de 50 mil e 100 mil clientes. “Logística, transportes, saúde e varejo são as principais verticais de negócios”, acrescenta Pedrão.

dell rende-se aos distribuidoresCom acordos declarados nos Estados Unidos, fabricante mantém silêncio no Brasil, mas, fontes de CRN Brasil confirmam que a distribuidora Local X, de Santa Catarina, já vende os produtos da marca

lay Panorama 21 4/6/09 7:53:37 PM


PanoramaDistribuição Tecnologia Varejo Automação

Comercial Estratégia RevendedorTelecom

RumoResAs demissões da IBM nos Estados

Unidos podem chegar a 5 mil, adicionando um grande contingente

ao corte promovido no início do ano. Fontes ouvidas pela Reuters

informaram o número que o corte poderia atingir: 115 mil funcionários nos EUA, o que

significaria uma redução de 4% da força de trabalho da IBM local.

altos & baixos

PeQueNAs e mÉDIAsEm 2009, as empresa do SMB devem aumentar, ou manter,

seus aportes em TI. É o que diz 55% dos 600 canais da Microsoft voltados ao segmento. O estudo

contemplou Brasil, EUA, Canadá, França e Inglaterra. Virtualização,

BI e SaaS estariam entre as prioridades dessas companhias.

PoRtAs fechADAsA fim de “posicionar a empresa em direção a uma maior rentabilidade”,

a Ingram Micro reestrutura suas operações nos países nórdicos, o que inclui a venda da unidade da Dinamarca. Ao fim do processo, terão sido fechadas as filiais da

Finlândia e Noruega. A companhia espera reduzir custos entre US$ 45

milhões e US$ 65 milhões.

A MicroStrategy indicou Cristiano Duarte para conduzir o desenvolvimento de alianças e canais no lugar de Hélio So-ares Filho, que deixou a com-panhia. E ao dar continuidade à estratégia de seleção de novos parceiros, em busca de dobrar a participação das vendas indire-tas nos negócios – hoje em 10% –, o executivo tem na mira dois principais perfis: integradores regionais e OEMs.

Em 2007, a fabricante de soluções de business intelligen-ce (BI) começou a recrutar os primeiros aliados e, atualmente, conta com a atuação regional de 12 integradores – presentes em São Paulo (SP), Recife (PE), Belém (PA), Vitória (ES), Belo Horizonte (MG) e Porto Alegre (RS) –, além de 10 parcerias que pregam a complementaridade de soluções (OEMs).

“As vendas diretas ainda respondem por 90% do nosso faturamento, mas estamos au-mentando a participação do ca-nal com o tempo”, afirma Flávio Bolieiro, vice-presidente para a América Latina. “Em 2008, as vendas pelo canal trouxeram 30% dos novos clientes”, com-plementa o executivo.

A fabricante trabalha com uma carteira de contas nomea-das, nas quais o parceiro tam-bém pode atuar – casos que são

analisados pontualmente –, diz o VP. “Já não temos venda di-reta nessas regiões em que os canais trabalham”, garante Bo-lieiro, lembrando que o foco da rede está nas médias empresas - que faturam entre US$ 50 mi-lhões e US$ 500 milhões.

Como gerente de parcerias e canais da fornecedora, Cristia-no Duarte explica que os alia-dos que entraram para o time do ano passado para cá ainda estão em fase de preparação, em que a certificação técnica e co-mercial dos profissionais é um trabalho prioritário. “Estamos montando essa estrutura e, em 2009, vamos recrutar parceiros nas regiões de Salvador (BA), Curitiba (PR) e Fortaleza (CE)”, comenta o executivo.

As alianças OEM, como a já consolidada com a MV Sis-temas, também são estratégi-cas para a MicroStrategy, que espera uma forte expansão dessa frente de negócios. “Di-versas empresas nos procu-ram, mas essa aliança é mais difícil de se qualificar. Existe todo um processo e é preciso estabelecer uma relação de confiança”, diz Duarte.

Por último, a companhia traça o plano de fortalecer as alianças globais com consulto-rias como Accenture e Delloit-te, além dos acordos de cola-

boração com fabricantes como Fujitsu, Teradata e Sybase.

BalançoDe acordo com Bolieiro, a

MicroStrategy cresceu de 11% a 12% em 2008, “acima do cres-cimento do mercado de BI, que segundo o Gartner foi de 8%”. E é esse o ritmo que o executivo pretende manter no exercício atual: “Queremos crescer de forma orgânica e com parcerias, não com fusão e aquisição”.

Na visão do executivo, segmentos como de telecom, finanças e governo não mos-traram retração, em função do novo contexto econômico, já a vertical de indústria, recuou.

A base instalada da com-panhia no Brasil,atualmente, é composta por 150 empresas.

Norte traçadoMicroStrategy acredita em crescimento orgânico e atesta que fusões e aquisições não fazem parte do plano de 2009; ao invés disso, aposta na estruturação da área de alianças e canais

P o r S i l v i a N o a r a P a l a d i N [email protected]

Cristiano Duarte, Da MiCrostrategy: Estamos montando essa estrutura e, em 2009, vamos recrutar parceiros nas regiões de Salvador, curitiba e Fortaleza

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feNômeNoO Gartner mostrou que a receita com serviços cloud (em nuvem)

deve crescer 21,3% em 2009, somando US$ 56,3 bilhões. A

previsão é de que, em 2013, essa receita totalize US$ 150 bilhões. A entrega de processos corporativos

é o maior segmento, com 83% desse mercado (2008).

lay Panorama 22 4/6/09 11:57:09 AM

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Revendedor

Desde meados do ano passado se estruturando no Brasil, a VMware revelou a contratação de Marco Fontenelle, que atuava na rival Citrix, como diretor de canais. O executivo desempenha a função desde fevereiro e tem as tarefas de gerenciar a relação com os parceiros e coordenar as ações com o time de distribuidores, formado por Ação Informática, CNT Brasil e Officer.

“Este ano teremos ações mais intensas de certificação e qualificação, que serão encabeçadas pelos distribuidores”, conta Steve Houck, que acaba de assumir a vice-presidência da fabricante na América Latina e atribui o comando dessas medidas a Fontenelle.

Com crescimento próximo a 100% na América Latina, em 2008, a VMware espera atingir os

mesmos níveis neste ano, de acordo com o planejamento de Houck, antigo líder global de canais da companhia. Como reflexo de seu envolvimento com as vendas indiretas, o executivo tem em seus planos um misto de conquista de novos parceiros e enrijecimento dos já existentes na base, algo em torno de 200 empresas. “Percebemos que existe uma grande oportunidade nas pequenas e médias companhias a partir de canais que possam hospedar pequenas estruturas de virtualização”, exemplifica ele.

Frente a isso, o VP trará, nos próximos meses, o Service Provider Program (VSPP), programa já existente desde 2007 e que possibilita a provedores de hosting, empresas de outsourcing e telcos oferecerem serviços customizados

de virtualização. E, ao lado disso, caminha a questão do portfólio. O executivo lembra que, em abril, uma nova versão da solução da marca deve ser lançada, trazendo novas funcionalidades.

Animado, Houck garante que as atuais condições econômicas do mundo têm direcionado o interesse das empresas para soluções de virtualização, que representam uma medida de contenção de custos. “Das pequenas às grandes empresas, o Brasil tem se mostrado um ponto de expansão na adoção da virtualização”, complementa.

Estruturalmente, a base da VMware América Latina está instalada em São Paulo e, hoje, já conta com metade do número total de colaboradores da região, cerca de 60. Houck lembra que, de 2007 para

2008, esse número dobrou. “Temos a estrutura que cobre vendas, engenharia de pré-vendas, pós-venda, gestores para grandes contas, pequenos e médios clientes e outros executivos focados exclusivamente em canais”, detalha.

Em busca dos 100%Esta é a meta de crescimento que Steve Houck, novo vice-presidente da VMWare na América Latina, estipula para a região, contando com o apoio dos parceiros de venda

P o r h a l i n e m a y r [email protected]

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STEVE HOUCK, DA VMWARE: Das pequenas às grandes empresas, o Brasil tem se mostrado um ponto de expansão na adoção da virtualização

lay Panorama 23 4/3/09 12:44:25 PM


Diante dos acontecimentos pós-estouro da bolha do mercado imobiliário norte-americano, poderíamos considerar o momento como um divisor de águas, pois o vento mudou, exigindo uma revisão no planejamento que fomente uma nova forma de desenvolver negócios.

Seis meses após o início das turbulências, as prioridades mudaram e os clientes estão cada vez mais atentos aos resultados que cada investimento proporcionará. Veja, por exemplo, o mercado norte-americano. O apelo de consumo estava tão elevado que, nos últimos anos, houve uma explosão no volume de empresas de armazenamento pessoal – grandes depósitos que realizam a locação de áreas. As pessoas adquiriam produtos pelo alto apelo de consumo, muitas vezes, sem analisar a sua real necessidade ao longo do tempo. E o volume de compras foi tão elevado que exigiu mais espaço em casa para guardar os produtos.

Em termos de tecnologia, já passamos por situações semelhantes, em que comprávamos produtos apenas pelo apelo da novidade de novas versões e features, nem sempre diretamente relacionada aos benefícios que poderiam proporcionar.

No segmento de canais de vendas e distribuição ainda encontramos revendas que apenas acompanham as solicitações dos clientes finais quanto a suas demandas de tecnologia. Os clientes identificam necessidades e abrem cotações. Em momentos de retração como o atual, canais com essa postura são os primeiros a sentir dificuldades, pois os usuários finais não estão mais dispostos a gastar, cabendo, agora, identificar previamente as necessidades, analisá-las e propor soluções.

Para tanto, precisamos estar capacitados a realizar a venda consultiva, antevendo demandas e oportunidades, conhecendo muito bem o dia-a-dia de nossos clientes. Caso contrário, o telefone deve ter parado de tocar e você não deve estar sabendo o que fazer, afinal, “os clientes não estão mais comprado”. Em situações como essa, você já buscou tomar iniciativas para entender os problemas de seus clientes e apresentar formas de otimização e melhorias?

Nem sempre o objetivo de redução de custos significa suspensão de contratações, pois, caso você esteja preparado para defender uma proposta de investimento que proporcione melhorias de produtividade, elas poderão ser muito bem-vistas pelos clientes finais, levando-os a mudar de posição quanto à pré-disposição para comprar.

Portanto, acredito que o momento atual exige uma revisão do modelo de condução dos negócios, das prioridades, do portfólio, da estrutura etc, alinhando-os às demandas do mercado que nos propomos desenvolver. Momentos de crise são muito difíceis, mas, ao mesmo tempo, proporcionam uma grande oportunidade de evoluirmos e galgarmos novos clientes, mercados, nichos, produtos, enfim, de repensarmos o nosso negócio.

Provavelmente, o mercado de tecnologia não apresentará índices admiráveis de crescimento em 2009, mas, caso você aproveite o momento para reinventar o seu negócio, você poderá alcançar índices de crescimento superiores ao do mercado, sustentados no crescimento de seu market share no segmento atual de atuação, ou mesmo oportunidades em novos mercados.

Pedro Luiz Roccato escreve mensalmente na CRN Brasil, é diretor-presidente da Direct Channel e autor dos livros “A Bíblia de Canais de Vendas e Distribuição” e “Canais de Vendas e Distribuição”.

E-mail: [email protected]

OpiniãoPedro Luiz Roccato

Atenção: o vento mudou

Foto: Magdalena Gutierrez

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O telefone da revenda toca. Um cliente de porte grande, que já tem um histórico de compras com a companhia, deseja um projeto de rede, mais especificamente um produto que faça o balanceamento de cargas e que tenha oito portas para a entrada de internet. O gerente de contas do canal entra, então, em contato com o especialista de produtos do fabri-cante, alocado no distribuidor. Como retorno, tem o desconhecimento de um equipamento que atenda a tal solicitação. O revendedor, por conta própria, procura e encontra um roteador que desempenha a função espe-rada pelo cliente final. Logo, encaminha para o distribuidor o pedido de um produto para a homologação. A resposta: “Não temos como disponi-bilizar produtos para demonstração ou empréstimo para homologação”. A revenda entra em contato com outro distribuidor, que não a atende. Por fim, lamenta a perda de um projeto de cerca de R$ 100 mil.

São três horas da tarde de uma quinta-feira. O pequeno canal, que prefere não ter seu nome revelado, tenta contatar o vendedor de seus principais – e grandes – distribuidores. Pelo telefone, longos minutos de espera. Pela internet, a instabilidade dos sites é de tirar a paciência. Não bastasse a demora, quando é atendido e pede pelo es-pecialista de determinado produto, obtém a seguinte resposta: “Os ramais estão ocupados, desligue e ligue mais tarde, porque se você ficar esperando, vai prender minha linha”. Curto e grosso. O canal ainda alivia: “É o horário de pico”.

Passar uma tarde em uma revenda de menor porte foi o bastante para sentir quão dissonante está o discurso da cadeia de distribuição de TI em relação às ações voltadas ao mercado de pequenas e médias empre-sas. A situação torna-se ainda mais agravante em momento de reconhe-

A consolidação do mercado de distribuição revela que sobreviverão os que atentarem para o atendimento especializado ao cliente, seja ele o consumidor final ou a própria revenda. Em momentos de demanda retraída, vale lembrar-se da máxima “o cliente é o rei”

1ª quinzena de abril 2009 n WWW.CRN.COM.BR26

Distribuição

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Aldo TeixeirA, dA Aldo: Em março, tivemos o maior recorde de vendas da história da empresa

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Todo clienteé v.i.p.



cida crise e, consequentemente, de retração da demanda. Se é necessário vender, é bom ficar atento ao atendimento especializado ao cliente.

O lado positivo disso tudo é que o distri-buidor que estiver disposto a abocanhar o mer-cado das revendas que têm sido mal atendidas irá, certamente, deleitar-se em plena crise.

É sabido que os custos da operação de distribuição são elevados: impostos; arma-zenamento; logística; funcionários; equi-pamentos em falta; produtos caros com pequenas margens. Vende-se muito a custo baixo. E nem sempre existe o apoio necessá-rio do fabricante nesse ponto, que abre con-corrência no quesito preço com o próprio distribuidor, fazendo ofertas em seus sites, ou nos grandes varejistas. Mas, ainda assim, em um passado recente, essa dinâmica fluía bem, graças à demanda farta.

A crise chegou e acelerou o processo de consolidação do mercado de distribuição. “O problema é que a maioria dos distribuidores acabou não se profissionalizando. Grande parte não sabe nem quanto gasta, porque não tem conhecimento do custo da própria ope-ração”, alerta Barbara Moya, especialista da Moya Consultoria, ao apontar que o segredo da distribuição é obter o menor custo possí-

vel da operação, eficiência de processos ope-racionais por meio de sistemas, giro rápido de inventário e alto volume de vendas. “Não é difícil fazer isso, porém, poucos seguem essa fórmula e se preocupam apenas com os per-centuais de margem que devem ser maiores. Não que isso não seja importante, mas não é o único fator para a empresa ter lucro”. (veja quadro abaixo).

Segundo a consultora, boa parte das empresas do mercado de distribuição estaria endividada com financiamentos bancários, o que dificultaria, inclusive, o aporte de investi-dores. “Existem grupos estrangeiros de olho no mercado de TI brasileiro, mas as compa-nhias ainda dependem muito dos bancos. A profissionalização faz com que se tenha uma empresa saudável financeiramente. Mas, para isso, é preciso um planejamento de longo pra-zo, de pelo menos cinco anos”.

O mOvimentO dOs dis-tribuidOres

O atual cenário é alvo para especulações e um jogo de apostas sobre quem sobreviverá aos atuais acontecimentos. Na mira dos bo-atos, houve quem dissesse no mercado que a distribuidora Pauta estaria prestes a ser

vendida. No início do ano, a companhia teria demitido duas dezenas de funcionários, fato que culminaria em uma possível dificuldade da empresa frente à crise. Mas, Arlindo Da-mian, presidente-executivo da Pauta, trata de desfazer a fofoca: “As demissões foram um processo natural de reorganização da empre-sa. Uns 20 colaboradores foram demitidos de áreas de projetos especiais e áreas corporati-vas, mas contratamos mais 20 para vendas”, diz o executivo, que arremata: “Nunca houve intenção da Pauta ser vendida, tudo é boato e toda semana aparece um”. O executivo des-carta também, no momento, a possibilidade de aquisição.

A Pauta ainda aponta o mês de março como “muito bom”. Damian acrescenta: “Es-tamos quase voltando aos níveis de março de 2008, e isso indica que devemos fechar o ano no mesmo patamar do ano passado”.

Em entrevista recente à TV Reseller (www.resellerweb.com.br), Fábio Gaia, di-retor-comercial da Officer, também apon-tou dificuldades no primeiro trimestre de 2009, e foi além: “Estamos prevendo um momento muito desafiador, não estamos imaginando um ano no ritmo dos outros anos”, admite o executivo.

Distribuição

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DEScRIçãO RESUMIDA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10

Vendas Faturamento

(-) Custo da Mercadoria Vendida Inventário Inicial + Compras atuais

(=) Lucro Bruto Diferença dos itens acima

(-) Despesas Administrativas Despesas Fixas (ex: alguel, luz, telefone, salários, encargos, etc)

(-) Despesas Comerciais Despesas com vendas (ex: frete, comissão)

(-) Despesas Tributarias Impostos

(-) Despesas Financeiras Juros bancários, parcelas de financiamento

(=) Lucro Líquido Lucro Bruto menos os itens acima

(-) Imposto de Renda IR

(=) Lucro Líquido Após I. Renda Lucro Líquido menos IR

* Ainda tem que ser levado em consideração investimento, depreciação, amortização, mas isso o contador pode ajudar a fechar.* Tabela feita em Excel

como entender se sua empresa tem prejuízo ou lucro


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Sendo assim, Gaia revela que a companhia está atenta às modifica-ções do mercado e não despreza a possibilidade de crescimento inorgâ-nico como oportunidade estratégica, embora confie em seu crescimento orgânico. Seu alerta é para as reven-das: “As vendas não chegarão tão fácil como chegavam antes, é questão ape-nas de arregaçar as mangas. Acredi-to que voltaremos à época de vacas gordas, mas, por enquanto, é preciso muito trabalho”.

Em meados de outubro do ano passado, a distribuidora SND foi ven-dida ao grupo suíço First Alliance and Capital Invest AG e a aposta era de que a companhia registrasse, em 2008, um crescimento de 10%. Com o desenro-lar da crise, a empresa deixou tal meta para 2009. E, de acordo com o diretor José Bublitz, a SND encerrou o ano passado com “pequeno prejuízo”.

“Os últimos meses de 2008 fo-ram complicados, e estamos vendo recuperação agora. Janeiro e março foram meses bons. Acreditamos que o segundo semestre deste ano será melhor”, afirma Bublitz. Previsões à parte, o executivo conta que, após

BarBara Moya, da Moya Consultoria: O mercado como

um todo passa por um momento de

profissionalização, tanto as revendas

como o próprio distribuidor

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DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DEScRIçãO RESUMIDA Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6 Ano 7 Ano 8 Ano 9 Ano 10

Vendas Faturamento

(-) Custo da Mercadoria Vendida Inventário Inicial + Compras atuais

(=) Lucro Bruto Diferença dos itens acima

(-) Despesas Administrativas Despesas Fixas (ex: alguel, luz, telefone, salários, encargos, etc)

(-) Despesas Comerciais Despesas com vendas (ex: frete, comissão)

(-) Despesas Tributarias Impostos

(-) Despesas Financeiras Juros bancários, parcelas de financiamento

(=) Lucro Líquido Lucro Bruto menos os itens acima

(-) Imposto de Renda IR

(=) Lucro Líquido Após I. Renda Lucro Líquido menos IR

* Ainda tem que ser levado em consideração investimento, depreciação, amortização, mas isso o contador pode ajudar a fechar.* Tabela feita em Excel

Fonte: Moya Consultoria

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a compra dos fundos, a companhia se propôs a seguir à risca um planejamento estratégico. “Estamos agregando marcas ao nosso portfólio e queremos subir nos patamares da distribuição, com uma boa oferta de produtos”.

Focada no SMB, a distribuidora desenvol-veu competências para atender aos pequenos. “Não é um trabalho que se faça do dia para a noi-te. Tivemos que evangelizar nossos vendedores, nosso financeiro e até o administrativo. Em sua maioria, as pequenas têm um despreparo fiscal e é preciso suportá-las”, enfatiza. “Quem despreza o menor está na contramão dos negócios”.

A SND tem hoje centros de distribuição em São Paulo (SP), Porto Alegre (RS) e deve inau-gurar, em breve, uma instalação no Rio de Ja-neiro (RJ) e, até o final do ano, outra no Norte ou Nordeste do País. O executivo enxerga que há brechas no atendimento deixadas pelo distri-buidor regional, causadas, sobretudo, pela falta de crédito. Por isso, a companhia disponibiliza aos clientes crédito de cerca de R$ 5 mil ofereci-do pela própria SND, sem vínculo com institui-ções financeiras. Além disso, Bublitz conta que muitas revendas os procuram porque seu atual

distribuidor não tem mais condições de prosse-guir com o atendimento.

Compartilhando da visão de que os distri-buidores regionais passam por dificuldades, Aldo Teixeira, diretor-presidente da companhia que leva seu nome, também enxerga oportunidades deixadas nas mãos dos que estão mais capitaliza-dos nesse momento. E comemora um crescimen-to de 26%, no ano passado, sobre 2007.

O executivo atribui o avanço à profissio-nalização da companhia, bem como ao alicer-ce financeiro e à continuidade do processo de comunicação, que segue cumprindo o plane-jamento estabelecido. “Registramos cresci-mento em novembro, dezembro, janeiro, e, em março, tivemos o maior recorde de vendas da história da empresa”.

A companhia “manteve o pé no acele-rador”, como Aldo gosta de dizer, e também firmou parceria com novos fabricantes. Para o executivo, existe sim um movimento de conso-lidação do mercado e, apesar da crise mundial, a empresa está otimista. Ele revela a receita para tanto entusiasmo: “Quando existe difi-culdade nas metas e receitas, buscamos novos

mercados e fazemos mais ações com os clien-tes”. Aldo aponta as empresas do SMB como estratégicas para a distribuidora: “´É um mer-cado importante e que demanda investimento. Ganha diferencial quem souber atender esse cliente com uma venda especializada”.

A Aldo financia os projetos para a revenda em até 100 dias e, para o consumidor jurídico fi-nal, oferece a facilidade de compra em até 36 ve-zes. Hoje, três mil revendas da Aldo trabalham com a modalidade de faturamento direto.

O executivo descarta qualquer possibilida-de de fusão e, segundo ele, os casamentos entre empresas do mercado de distribuição devem acontecer em médio prazo, quando o cenário estiver mais otimista para investimentos.

Dessa forma, a cadeia de distribuição mos-tra sinais de que está fazendo a lição de casa em relação à profissionalização, que fadará ao fracas-so os que não a buscarem. Um estímulo a isso é o posicionamento dos canais que clamam por dis-tribuidores mais qualificados para a negociação. Dos dois lados, em um jogo de vida ou morte, sobreviverá quem seguir o velho – mas não ultra-passado - discurso: “o cliente é o rei”.

Fábio Gaia, da oFFicer:

Prevemos um ano muito desafiador

Distribuição

Foto: Luis Machado

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C R N B U S I N E S S S C H O O LO S M E L H O R E S C O N C E I T O S E P R Á T I C A S D E G E S T Ã O , M A R K E T I N G E V E N D A S A P L I C A D O S À S U A E M P R E S A

M Ó D U L O 4

PLANEJAMENTODE MARKETING

© 2009, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia, por escrito da ADVANCE Marketing, pode ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios usados: eletrônicos, mecânicos, fotográfi cos, gravação ou quaisquer outros.

Bus i n e s s S c

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W W W . C R N . C O M . B R / B U S I N E S S S C H O O L

lay Business School 31 4/3/09 10:34:57 AM

I n t r o d u ç ã oEmprEsas quE cumprIrEm o procEsso dE formação E concluírEm o planEjamEnto podErão aprEsEntar propostas a um fundo dE InvEstImEntos

as empresas que participaram de todo o processo de formação e concluíram o seu planejamento de negócios, com base no conteúdo apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas propostas a um fundo de investimentos, na busca por aporte de capital.Além do conteúdo veiculado na versão impressa de CRN Brasil, os participantes podem acessar o hotsite do CRN Business School no endereço www.crn.com.br/businessschool. No site, está disponível o download do material prático, além de informações sobre cada fase do projeto, acesso aos módulos já publicados e indicações de leituras complementares.A Advance Marketing se disponibiliza a ajudá-lo a analisar os exercícios propostos. O contato para informações sobre condições é:[email protected].

O projeto CRN Business School é uma iniciativa de CRN Brasil em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas

e marketing. O objetivo é prover às empresas do canal de distribuição de TI e Telecom um conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios, elaborado por especialistas renomados no assunto e composto de apresentação teórica, caso de sucesso e material prático de apoio, de forma a contribuir para a profissionalização da companhia.Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de janeiro a dezembro de 2009, publicado sempre na primeira edição do mês de CRN Brasil. Ao final do ano,

o projEto EnvolvE os sEguIntEs tEmas:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de canais

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

m Ó d u l o 4planEjamEnto dE markEtIng

Passo 1 – Análise do mercado

Passo 2 – Definição de produtos e preços

Passo 3 – Canal de distribuição

Passo 4 – Mercado-alvo e divulgação de produtos

Passo 5 – Relacionamento e fidelização

Passo 6 – Imagem institucional e casos de sucesso

Passo 7 – SIM (Sistema de Inteligência de Marketing)


Por Dagoberto Hajjar

P l a n e j a m e n t o e s t r at é g i c o

Com o crescimento e amadurecimento do nosso mercado, o marketing passou a ser uma necessidade fundamental para as empresas e deve ter sinergia com todas as áreas da empresa. Mas, com grande freqüência, este departamento é mal compreendido e mal utilizado pelos dirigentes e empresários.

Nestes vários anos que presto consultoria em marketing, já ouvi, dos nossos clientes, vários “mitos” e “mal-entendidos” sobre o que é marketing:

• Somos uma empresa pequena demais para fazer marketing• Fazer marketing é muito caro• Marketing é fazer propaganda em revista, certo?• Temos uma menina que cuida do marketing, ela liga para nossos clientes para oferecer promoções de produtos

Existem inúmeras definições do que é marketing desde as mais acadêmicas e complexas até as definições que constam em dicionários, e que eu gosto muito, porque são mais fáceis de entender. Por exemplo “Conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor”, ou seja, o departamento de marketing tem que acompanhar a vida do produto desde sua idealização, seu nascimento, amadurecimento, venda a clientes, e eventual “re-nascimento”.

Muito bem....mas como faço para estruturar, planejar e gerenciar esta área tão importante – o marketing?


P L A N E J A M E N T O E S T R AT É G I C O E M 7 PA S S O S :

PA S S O 1 – A N á L I S E d O M E R C A d OO erro mais comum que vejo nos planejamentos de marketing é que eles só se preocupam em olhar “para dentro de casa”. Antes de qualquer coisa, você terá que analisar o que está acontecendo e o que acontecerá “fora da sua empresa”:

• Fornecedores – quais serão os lançamentos e evoluções para os próximos anos, e produtos e serviços que serão descontinuados.

• distribuidores – como será que ficará o “mapa de jogadores”? Será que teremos novos distribuidores no mercado? Quem serão os mais bem sucedidos e quem serão os mais adequados para minha empresa? Como posso tirar o máximo proveito deste canal de vendas?

• Concorrentes – qual será a estratégia, o plano e o ataque deles? Como vou me defender?• Cliente – este é o ponto principal e a razão da existência da sua empresa. O que será que os clientes vão querer consumir no futuro? De que maneira

eles vão estar querendo comprar? De que forma as tendências de mercado, sejam econômicas, socio-culturais, políticas ou tecnológicas, impactarão no comportamento de compra dos clientes?Agora que temos uma visão clara do que acontecerá com o mercado, então, é hora de olhar “para dentro de casa” e saber se estou pronto para atender as novas demandas do mercado. Será que terei que desenvolver novos produtos, alterar preços, criar um novo canal de vendas e distribuição? Como farei para divulgar meus produtos, serviços e os casos de sucesso da minha empresa?

EM RESuMO, COMO vENdER MAIS?A análise de mercado é o grande norteador do seu planejamento de marketing. Dedique tempo e recursos necessários. Algumas dicas para você conseguir dados sobre o mercado:

• A Internet é uma grande fonte de pesquisas. Você poderá buscar sites que tenham estatísticas, análises

setoriais e até mesmo tendências de mercado.

• Contratação de pesquisas – hoje existem várias opções econômicas de contratação de pesquisas. Em alguns casos a lista de pesquisados poderá se transformar em uma lista de prospecção de novos clientes.

• “Focus Group” – você pode convidar alguns clientes, fornecedores ou distribuidores para um café-da-manhã e incentivar para que eles falem sobre suas necessidades de produtos e serviços, sobre as tendências de mercado, e, até mesmo sobre como eles enxergam sua empresa hoje e no futuro, e, como enxergam sua concorrência. Essas informações são importantíssimas, se você não quiser fazer o café-da-manhã, pelo menos, ligue para eles e converse no telefone.

• Congressos, feiras e eventos específicos. É um ótimo canal para ver e ouvir o que as pessoas pensam sobre o setor. Além de favorecer novos relacionamentos ou estreitar os já existentes.

PA S S O 2 – d E F I N I ç ã O d E P R O d u T O S E P R E ç O SNo passado o departamento de engenharia (ou operações) era quem definia os produtos, e, a administração definia os preços. Hoje sabemos que tanto os produtos quanto os preços só podem ser definidos depois da análise do mercado, e a atribuição cabe, ao departamento de marketing.

NOvO PROduTOSe você pretende lançar algum novo produto não esqueça de fazer um estudo para saber se o produto será economicamente viável.Primeiro, você terá que analisar o mercado e identificar as tendências e as projeções.Porque você acha que o mercado se mostra promissor para o produto que você estará lançando? Precisamos, agora, dimensionar o mercado, saber se ele existe e qual o volume de negócios que você poderá esperar dele, ou qual a fatia deste bolo que será sua.

• Qual o potencial do mercado para este produto?• Quem seriam os clientes?• Quem seriam os concorrentes?• Que fatia deste mercado você conseguiria conquistar com este novo produto?

• Como este mercado está estruturado e segmentado?• Quais são as oportunidades e ameaças que você enxerga para este novo produto?• Quais as chances de sucesso deste novo produto?

PREçOUm dos maiores desafios para quem vai lançar um novo produto no mercado é estabelecer corretamente o preço, e, para isto vamos planejar o preço em 4 dimensões:Primeiro você terá que olhar os custos de produção deste produto, desde a matéria prima até o processo de embalagem, seguro, frete e despesas administrativas.Segundo, vamos olhar para o mercado e ver como anda a demanda e a procura por produtos similares ao que estamos lançando. Muita procura significa preços maiores. Muita oferta, preços menores.Terceiro, recomendamos que você faça uma pesquisa junto a alguns clientes para saber o preço que eles acham justo pagar em um produto como o que você está lançando.E por final, temos que olhar a concorrência e o preço que eles estão praticando. O seu preço deve estar compatível com o preço praticado pela concorrência.

PA S S O 3 – C A N A L d E d I S T R I b u I ç ã OAgora precisamos definir como vou fazer para que meus produtos e serviços cheguem até os clientes. O seu planejamento de marketing deverá responder as seguintes perguntas:

• A venda dos meus produtos e serviços será feita através de atendimento direto (equipe de vendas interna) ou será que precisarei de parceiros e representantes comercias?• Que tipo de parcerias? Distribuidores, revendas, franquias, representantes ou agentes?• Onde vou precisar de parceiros? Quantos parceiros vou precisar em cada região?• Qual será o perfil mais adequado para meus parceiros?• Como selecionar, recrutar e treinar os parceiros?• Como vou remunerar este canal?• Como vou medir e incentivar as vendas?

Hoje, existem muitas empresas de marketing especializadas em dimensionar o canal de vendas e distribuição necessário para melhor atender as necessidades da sua empresa. Essas empresas também se encarregam da seleção, recrutamento, treinamento do seu canal e de estabelecer campanhas de incentivo utilizando as táticas mais convencionais como “rebates” e “spiffs”, ou táticas diferenciadas como programas de fidelidade como milhagem e premiações.Uma vez escolhido o seu canal você deverá tratá-lo como seu exército virtual de vendedores. Deverá treiná-lo e fornecer material de apoio a vendas como folhetos, apresentações, listas de preços e os argumentos para que ele possa combater sua concorrência e convencer seus clientes.Se você vai ter um modelo híbrido com a equipe de vendas interna e o canal de vendas, então, é importante enfatizar que as empresas integrantes do seu canal de vendas são seus parceiros e não seus concorrentes. Cuidado com os conflitos entre as equipes de vendas interna e externa.


Pa s s o 7 – s I M ( s I s t e M a d e I n t e l I g ê n c I a d e M a r k e t I n g )

Um cliente satisfeito contará sobre sua empresa para dois outros clientes, contudo, um cliente insatisfeito irá contar para 12 outros clientes.O seu planejamento de marketing deverá ter a preocupação de reter e fidelizar os clientes e deverá responder as seguintes perguntas:

• Como posso aumentar o número de clientes atendidos?• Como aumentar o índice de satisfação e de recompra dos clientes atuais?• Como vender mais para o mesmo cliente?• Como utilizar os clientes atuais como referência para abrir portas em outros clientes?

Crie um conjunto de métricas e indicadores para acompanhar como está a satisfação, e se os seus funcionários estão melhorando no atendimento aos clientes.Você tem que “amar” seus clientes, você tem que mostrar a todos os seus funcionários que você prestigia e ama seus clientes e que o cliente é a razão de ser das empresas.Trate seus clientes com muito “carinho”. Carinho não é fazer voz de bonzinho. Tratar com carinho é cumprir todas as promessas feitas, entregar os produtos na data acordada, honrar os preços prometidos, tratar com respeito, honestidade e ética, entender as necessidades do seu cliente, enfrentar os problemas ao lado dele, propor soluções que sejam boas para os 2 lados, e, principalmente antecipar as necessidades do seu cliente e SURPREENDÊ-LO com boas notícias de produtos e serviços para atender as necessidades dele.

Pa s s o 5 – r e l a c I o n a M e n t o e f I d e l I z a ç ã o

Pa s s o 6 – I M a g e M I n s t I t u c I o n a l e c a s o s d e s u c e s s oHoje os clientes têm uma grande preocupação em comprar produtos e serviços de empresas “sólidas” e “confiáveis”.Isto quer dizer que além de ter produtos de excelente qualidade e preço justo você deverá, ainda, mostrar para o seu cliente que sua empresa está alinhada com o mercado e as tendências, e, que tem total condição de continuar operando por vários anos. Os clientes não querem arriscar e comprar de empresas que poderão fechar suas portas e deixá-los desamparados.Ética, governança corporativa e responsabilidade social também são temas valorizados pelos clientes e seria importante sua empresa estar preparara para mostrar que preza, respeita e implementa estes conceitos.

casos de sucessoVocê tem clientes satisfeitos com os produtos e serviços da sua empresa?Sim? Então conte para todo mundo! Conte para seus demais clientes, conte para a imprensa, conte para os seus distribuidores e fornecedores.A venda por referência tem sido de grande eficácia. Os clientes se sentem mais seguros em comprar um produto ou serviço que já foi implementado, com sucesso, em outro cliente. É como ir a um novo médico - nada melhor do que ir a um médico que foi recomendado por vários amigos, certo?Consiga dos seus clientes um depoimento (uma frase) que possa ser utilizada no seu Web-site, no seu material de marketing e nas suas apresentações. Ele vai ficar feliz de ver o seu nome publicado, e você vai ter uma comprovação pública do bom trabalho da sua empresa.

Pa s s o 4 – M e r c a d o - a lv o e d I v u l g a ç ã o d e P r o d u t o s

Chegou a hora de determinar quem serão os clientes que vamos ter como alvo para os produtos e serviços da empresa.O ciclo de adoção de produtos permite que você analise e escolha corretamente o mercado-alvo para cada uma das fases:

• Se o seu produto é novo e inovador você deverá procurar vendê-lo para clientes que também tenham o perfil inovador, criar referências e só então partir para o mercado de massa. Eu ainda priorizaria clientes com grande agilidade no processo de decisão de compras.

• Se o seu produto já está no mercado e conta com concorrência, então, o mais recomendado é priorizar clientes e distribuidores que possam comprar grandes volumes, e, com grande agilidade no processo de compras.

• Se o seu produto já está no mercado e a concorrência

não atrapalha, então, você deveria priorizar os clientes que, além do produto, possam consumir serviços agregados ao produto.

dIvulgação do ProdutoExistem várias formas de divulgar o seu produto – a decisão correta dependerá do produto, do mercado-alvo, da sua posição perante os clientes e concorrentes, e, do seu canal de vendas e distribuição. Vou, aqui, listar algumas das formas mais utilizadas:

• Participação em feiras• Eventos (palestras, cafés-da-manhã, happy-hour etc.)• Almoço com clientes• Folhetos informativos (datasheets) e promocionais• Mala direta por correio e por e-mail• Telemarketing• Propaganda em jornais, revistas, rádio e TV• “Banners” em Web-sites• Brindes de final de ano

• Brindes promocionais (camisetas, canecas, canetas, bonés, “pins”, etc.)

Se você trabalha com produtos que são vendidos em lojas (pontos-de-venda) então você poderá utilizar:

• Folhetos promocionais e “take-ones”• “Testeira” nas prateleiras• Adesivos nas paredes e chão da loja• Banners• Balões de gás• Você poderá dar camisetas e bonés para os vendedores da loja• E não se esqueça que a caixa do seu produto será parte da “prateleira” e, portanto, deverá chamar a atenção e rapidamente identificar o produto e as funcionalidades

Você tem várias “armas” à sua disposição. Não pense que marketing é apenas propaganda.

A última etapa do seu planejamento de marketing será o SIM – Sistema de Informação de Marketing.O mercado está em constante evolução. Você deverá criar processos e, principalmente, ter muita disciplina para estar, constantemente, monitorando as mudanças, analisando as oportunidades e ameaças e o impacto das mudanças no planejamento de sua empresa.Esse é o papel do SIM - um conjunto de procedimentos e de fontes utilizado para obter informações quantitativas e qualitativas de maneira periódicas sobre eventos no mercado.

Eventos e informações que você deverá monitorar:• Registros internos – pedidos, vendas, preços, custos, níveis de estoque, etc• Pesquisa de marketing – para conhecer novos nichos de mercado e aprofundar conhecimento em mercados já trabalhados• Sistema de apoio a decisões de marketing – para simulações de cenários

Inteligência de marketing – para obter informações periódicas sobre movimentos no ambiente de marketing (clientes, fornecedores, distribuidores e concorrentes)


Alavancar as vendas no mercado de automação. Este era o

desafio da Bematech quando criou o Bematech One Stop

Shop (Boss), em 2007, em que o cliente final enxergaria

a revenda como um ponto de contato com soluções

completas e integradas, contemplando hardware, software

e serviços. Para tanto, seria preciso suportar suas revendas

para alcançar tal feito e prepará-las em um quesito um

tanto quanto delicado: o marketing do canal.

“Existe um passo antes de falar do planejamento de

marketing. Primeiro, desenvolvemos um canal exclusivo

para podermos dar todo o amparo necessário”, explica

Sérgio Resende, gerente de canais da Bematech.

A política elaborada pela Bemantech prevê que o canal

assuma o compromisso de trabalhar com exclusividade

com a fabricante e, em contrapartida, a companhia capacita

o empresário e o torna hábil para o desenvolvimento do

planejamento estratégico, que compreende marketing, e,

com isso, a revisão do processo de gestão e o treinamento

em vendas consultivas – pré e pós-venda em hardware,

software e treinamento do usuário.

Em 2008, iniciou-se a implementação do Boss, que

hoje conta com 104 revendas, dos 1,9 mil parceiros

da companhia. “São empresas escolhidas a dedo, com

critérios rigorosos. Nossa preocupação é que esse canal

tenha potencial de expandir seus negócios e se diferenciar

dos concorrentes”. A meta é que, até o final deste ano, 150

aliados façam parte do programa.

Assim, as estratégias de marketing são levadas ao parceiro,

e o primeiro passo é que todo canal do programa passa a

utilizar a logomarca da Bematech.

O Boss prevê também que cada revenda atue em uma

Marketing direcionadoc a s o d e s u c e s s o

Para a BeMatech, Marketing é investiMento, não desPesa. coM essa filosofia, a eMPresa investiu r$ 1,5 Milhão Para levar essa Mentalidade ao seu canal e Planeja gastar a MesMa ordeM eM 2009

vertical, na qual existirá uma especialização. “Antes eles vendiam para qualquer

segmento. O planejamento de marketing ajuda a direcionar as revendas que passam de

generalistas para especialistas”, afirma Resende.

O posicionamento de mercado levou os parceiros a atuarem em segmentos como bares,

restaurantes, farmácias, pequenos comércios alimentícios, lojas de moda etc, de maneira

que, de posse de um foco de atuação, as revendas não desperdiçam mais energia e tempo

em ações não direcionadas.

Entre as vantagens destacadas por Resende em trabalhar por vertical, é que, por meio de

um bom planejamento de marketing, a revenda se sobressai em relação aos concorrentes

e mantém sua saúde financeira. A Bematech suporta ações de marketing cooperado com

aporte financeiro e o direcionamento necessário.

O executivo explica que, do universo das revendas Boss, existem empresas

comandadas por pessoas altamente qualificadas para o cargo de gestão, mas nem

sempre essa é uma realidade. A maioria são revendas lideradas pelo fundador, que

geralmente tem um perfil mais técnico.

gargaloO principal gargalo está concentrado na percepção errônea de que marketing é

comunicação, como mala direta, anúncio e até matéria em revista. “Muitas vezes, as

pessoas nem sabem quais são os veículos de comunicação apropriados, e por isso é

necessária a análise de ambiente. Contratamos uma empresa de fora para passar esse

conteúdo para nossa rede de canais”, comenta Resende.

Com isso, a Bematech oferece aos parceiros peças prontas e indica como utilizá-las, por

meio de um departamento de comunicação que suporta o parceiro.

Em média, as revendas do programa Boss cresceram 25% a mais que os outros canais,

mas há casos de empresas que dobrou de tamanho. “A política ainda é nova, há parceiros

que perceberam que a vertical que escolheram não era a ideal e nós ajudamos a empresa

a se reposicionar, mas o projeto como um todo é um sucesso”, comemora Resende,

que completa “Eu capacito o empresário e, quando ele se submete ao planejamento de

marketing, com análise de concorrência e de produtos, aprende a gerar valor para o cliente

e o retorno é inevitável”.

A Bematech investiu R$ 1,5 milhão no projeto e planeja gastar a mesma ordem em

2009. Como recado para o canal, Resende ensina a lição “Marketing não é despesa

e sim investimento”.

sérgio resende, da BeMatech: A partir do

programa, em média, as revendas cresceram 25%,

mas há casos de parceiros que dobraram de tamanho


S o b r e o S A u t o r e SDAgoberto HAjjArTrabalhou 10 anos no Citibank em diversas funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft exercendo, entre outros, as atividades de Diretor de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da Advance Marketing.

SorAiA bArbiSoraia tem mais 20 anos de experiência na área de eficiência em processos empresariais, tendo atuado por vários anos como principal executiva de uma empresa de desenvolvimento de sistemas e serviços pela internet, acumulando grande conhecimento em gestão empresarial e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4 anos tem atuado como consultora sênior da ADVANCE Marketing.É formada em administração (FAAP) com pós-graduação em marketing (ESPM).

FernAnDo C. bArbi Fernando é Gerente de Projetos especializado em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de Informação e Telecomunicações. Atuou na Procomp, Brasil Telecom, Dualtec, CTBC e em diversas empresas de VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

Dr. Henrique FrAnçA É formado pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA. Atou como consultor jurídico de empresas de diversos setores, incluído software, financeiro e comercial e autor de artigos publicados em jornais no Brasil e Revistas especializadas no exterior como Journal of Science & Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of Internet Securities Transactions”).

ProF. Dr. joSé DornelAS É um dos maiores especialistas nacionais em empreendedorismo e plano de negócios, autor de 6 best-sellers pela editora Campus: “Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão certo”, “Empreendedorismo na Prática”, “Empreendedorismo, transformando idéias em negócios”, “Planejando incubadoras de empresas” e “Empreendedorismo Corporativo”, tendo sido, este último, finalista do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.josedornelas.com.

ruy MourAPossui mais de 27 anos de experiência empresarial, dos quais 12 anos atuando como consultor em planejamento estratégico, engenharia financeira, operações de fusões & aquisições. Foi também diretor de diversas empresas nacionais e multinacionais nas áreas de comércio exterior, infra-estrutura, energia e tecnologia da informação. Anteriormente, trabalhou no governo federal, em diversos cargos de direção e assessoramento na área econômica. Administrador com Pós-graduação em Engenharia Econômica pela Universidade do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda. (http://www.acquisitions.com.br)

S o b r e A A D vA n C e M A r k e t i n g

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial• Empreendedorismo e Plano de Negócios• Planejamento de marketing e canal• Atividades de marketing e geração de demanda• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração• vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone• liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:• Pesquisas de mercado• Atividades de marketing e geração de demanda• Geração e acompanhamento de oportunidades

A ADVANCE Marketing é uma empresa de treinamento e consultoria em gestão, vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas através de consultoria em áreas vitais, desta forma, fortalecendo e tornando o canal de vendas e distribuição melhor preparado para competir. Para isso, contamos com uma grande rede de profissionais e escritórios em São Paulo, Miami, Califórnia, México, Argentina e Nova Zelândia. Fazem parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle, IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco, Symantec, Serasa, Bematech e mais de 500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e consultoria nas áreas de:

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Telefone: +55-11-3044-0867Email: [email protected]

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CRN BUSINESS SCHOOLOs melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa

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10ª EDI Ç Ã O

1

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1 • AberturA do evento. 2 • Fábio GAiA: Presidente da Officer e Bernardinho.3 • PronunciAmento clAudio rAuPP: Vice presidente PSG da HP. 4 • richArd

ZimermAnn: Teletex - durante manhã de autógrafos. 5 • Kleber Fileno: KMF - durante manhã de autógrafos. 6 • PronunciAmento michel levy - Presidente Microsoft Brasil.

7 • PAlestrA bernArdinho. 8 • Auditório. 9 • cAlixtrAto FerreirA: XTR e Bernardinho durante manhã de autógrafos. 10 • áreA de neGócios.

cAnAl oFFicer reúne mAis de 5 mil ProFissionAis em são PAulo

A 10ª edição do Canal Officer, que aconte-ceu no dia 17 de março no Transamerica Expo Center em São Paulo, foi marcada pelo otimis-mo. Além de conhecer melhor os principais lançamentos de diversos fabricantes, os 5,1 mil profissionais de revendas de todo o país tiveram a oportunidade de conferir impor-tantes palestras. Para celebrar a 10ª edição o Canal Officer 2009 contou com as presenças de convidados ilustres. O treinador da seleção brasileira masculina de voleibol, Bernardo Ro-cha Resende, o economista e ex-ministro da Fazenda Maílson da Nóbrega e Daniel Godri, presidente do Instituto Brasileiro de Marketing e Vendas (IBMV).

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11 • AberturA CAnAl com Fábio Gaia. 12 • AberturA CAnAl com Fábio Gaia.13 • PAlestrA do Ex-ministro Dr. Mailson da Nobrega. 14 • DuDA PAmPlonA: Piloto Officer MotorSport. 15 • nono FigueireDo: Piloto Officer MotorSport. 16 • Cleiton Pinteiro: Presidente da Confederação Brasileira de Automobilismo, em coletiva de imprensa.17 • FAbio gAiA e ex-ministro da economia mAilson DA nobregA. 18 • PAlestrA: Daniel Godri. 19 • AuDitório. 20 • ÁreA De negóCios.

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21 • lAerCio Albuquerque: Presidente CA Brasil. 22 • lAnçAmento equiPe stoCkCAr: OfficerMotorSport 2009. 23 • PronunCiAmento mAuriCio suCAsAs: Diretor Executivo de Canais e Alianças IBM. 24 • sorteio De Prêmios 25 • gAnhADor ConCurso 10 Anos Do CAnAl: Eduardo Kanai - Menks Com. Eletro. 26 • elio munhoz Junior / A4 inFormÁtiCA: vencedor sorteio Palio 2009.

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No Mundo

Fabricante prepara os canais para acelerar o plano deUnified Computing e planeja novas certificações técnicas

para a metade de 2009

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P o r A n d r e w r H i c k e y , c H A n n e l w e b

de servidores da CisCo significa para osparCeiros

O que a

estratégia

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Fabricante prepara os canais para acelerar o plano deUnified Computing e planeja novas certificações técnicas

para a metade de 2009

P o r A n d r e w r H i c k e y , c H A n n e l w e b

books:de servidores da CisCo significa para osparCeiros

O que a

estratégiaO Unified Computing System (UCS), ou Sistema de Computa-

ção Integrado, da Cisco, que une seu poderoso serviço de rede com a virtualização e uma nova oferta de servidor blade, fará com que os parceiros levem um tempo para analisarem o produto com muito cui-dado e atenção. Mas os canais dizem que, quando a poeira baixar, o ataque contínuo da Cisco na área de data center chegará a um fim.

Em março, a Cisco apresentou seu UCS, um conjunto de so-luções que reúne rede, servidores, storage e virtualização em um único console de gerenciamento, que, segundo a gigante, vai mudar radicalmente a virtualização, dando suporte para até 320 servidores e milhares de máquinas virtuais.

O UCS, juntamente com a participação de um host dos me-lhores parceiros de tecnologia, como BMC, EMC, Intel, Microsoft, VMware e outros, procura fazer principalmente com que os data centers tenham um bom custo/benefício, sejam eficientes e flexí-veis, enquanto tornam a virtualização mais popular.

“Acreditamos que a rede seja o elo dos dois”, disse John Chambers, CEO da Cisco. “Estamos olhando para esse mercado de maneira a trazer a virtualização à vida e mostrando o poder da virtualização.”

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No Mundo

Para os parceiros da Cisco, a estratégia aca-bou de ser entendida completamente e levará algum tempo para ser digerida. Também levará tempo para determinar os detalhes do Unified Computing, que a Cisco apresentou mais como um plano de arquitetura de ataque, do que um jogo de tecnologia preciso.

“Eles têm uma visão de um mapa em torno do Unified Computing – é muito mais do que um produto pontual”, disse Bob Olwig, vice-presidente de desenvolvimento de negócios corporativos da World Wide Technology, um canal de Saint Louis.

Enquanto a Cisco diz que a Unified Com-puting chegará até as empresas de médio a grande portes, Olwig avisa que, atualmente, vê a Unified Computing como uma tecnologia fei-ta para as grandes companhia. “A curto prazo, será focado em contas muito grandes e grandes agências governamentais”, diz. Ainda, se a Cis-co levar seu conhecimento de rede e integrar servidores e virtualização, isso abrirá novas portas, diz o executivo.

“A Cisco, que está entrando nesse espa-ço de servidores blade e Unified Computing, proporciona uma nova opção aos nossos clientes”, disse. “Uma vez que já estávamos focando na virtualização, isso apenas acelera-rá nosso crescimento no âmbito da computa-ção e virtualização”.

Para os parceiros, a transição para virtu-alização e a computação é parecida com o que aconteceu com o VoIP há cerca de um ano. Os parceiros terão de se adaptar e aprender novas tecnologias.

“Isso é parecido com o que aconteceu quando a Cisco começou a se envolver com a tecnologia VoIP,” disse Zeus Kerravala, vice-presidente sênior do Yankee Group. “Isso cria uma grande oportunidade para os parceiros, entretanto, eles terão de aprender novas tecno-logias em outras áreas. A automação da virtua-lização e do data center, que o UCS possibilita, terá um impacto na performance dos aplicati-vos. Os parceiros precisarão entender como o servidor e a rede interagem para criar a verda-deira mobilidade no trabalho”.

O diretor sênior de mercado para canais in-ternacionais da Cisco, John Growdon, também

apontou as mudanças que os parceiros tiveram de fazer para estarem prontos para o VoIP, inte-grando telecom e rede para a nova tecnologia dar certo. “A mesma coisa aconteceu há alguns anos no âmbito da telefonia IP”, disse. “Essas novas tecnologias que estamos apresentando aqui vão causar exatamente o mesmo efeito”.

A Cisco está preparando os parceiros para acelerar o Unified Computing. Atualmente, a Cisco possui cerca de 250 parceiros especia-lizados em data center, 75% deles focados em servidores e virtualização, storage e rede, diz Growdon. Enquanto a visão do UCS desenvolve-se gradualmente, a Cisco lançará um Grupo de Tecnologia Avançada ao redor da solução, come-çando com um subconjunto de 30 a 50 parceiros especializados em data center.

A fabricante também planeja lançar algu-mas novas certificações técnicas, no meio do ano de 2009. Para tirar os certificados de arquitetura e engenharia de data center, os parceiros preci-sarão ter experiência tanto em rede quanto em storage. Será uma especialização mais ampla do que as já existentes em infraestrutura de rede e rede de storage de data center.

Para os parceiros serem bem-sucedidos com o UCS, diz Growdon, devem desenvolver suas tecnologias em relação à rede, servidor, virtuali-zação e storage e fazer com que falem uma única língua para formar uma tecnologia unificada de data center. “Você precisará ter competência em todas as três [áreas de tecnologia] para realmente fazer isso dar certo”, diz.

Uma vez que os primeiros 30 a 50 parcei-ros chegarem a bordo, Growdon diz, a Cisco irá atrás de um maior número de canais, que talvez não tenham a tecnologia necessária nas três áre-as, e ajudá-los a expandir suas competências.

Growdon diz que os desafios para os parcei-ros serão: trazer o pessoal que seja familiarizado com as três tecnologias e em um conjunto maior de tecnologias; alterar suas organizações para

colocar as novas tecnologias no mercado; e sa-ber como compensar os indivíduos que tenham a habilidade necessária nessa área. Ele afirma ainda que não vê os canais tendo de investir em novas pessoas para atacar com o UCS. Ao invés disso, devem promover o pessoal interno. “A me-lhor estratégia é pegar o seu próprio pessoal e desenvolvê-lo nessa tecnologia”.

Porém, alguns parceiros talvez não estejam preparados para essa evolução. Rich Baldwin, o CEO da Nth Generation Computing, um canal de San Diego e parceiro tanto da Cisco, quanto da HP, disse que a Cisco está cometendo um erro clássico com essa tentativa de entrar em um novo mercado.

“A Cisco está pegando seus melhores parcei-ros – HP, IBM, Dell, Sun – e se colocando contra

eles, uma vez que todos eles estão no mercado de blade”, disse Baldwin, acrescentando que a HP tem quase 60% do mercado de servidor blade, o que será difícil para a Cisco decolar nessa área, disse Baldwin.

“Não consigo ver como a Cisco terá tanta fabricação e com isso diminuir os custos para competir,” disse. “Parece que eles poderiam ter investido em outro lugar e ter um ROI melhor”.

A tacada da Cisco já está forçando a HP a focar nas vendas de seus produtos ProCurve em cima dos produtos da Cisco, disse Baldwin. “Acredito que a Cisco tem muito mais a perder do que a ganhar nessa situação”, disse. “Isso não faz o menor sentido”.

Baldwin disse que não avalia os servidores blade da Cisco como um grande interesse para a Nth ou para os clientes. “Grupos de servidores e grupos de rede em grandes empresas tendem a ser um pouco isolados. Os padrões já estão estabele-cidos. Não acredito que os caras da rede irão do-minar o data center e ditar os padrões de servidor, onde eles podem trazer seus amigos da Cisco.”

Growdon, entretanto, diz que UCS não é uma oferta direta de servidor para os parceiros.

“A Cisco está pegando seus melhores parceiros – HP, IBM, Dell, Sun – e se colocando contra eles, uma vez que todos eles estão no mercado de blade"

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Os parceiros que quiserem oferecer servidores, não uma arquitetura, não serão forçados a fi-car do lado de um ou outro fabricante. “Não se trata de vender um servidor, estamos falando em vender um sistema”, disse. “Não queremos entrar no âmbito de servidores. O valor aqui não está nisso”.

Olwig concorda que o UCS não está ten-tando nocautear os antigos fabricantes de servidores. A World Wide Technology tem parcerias com a HP e a Sun Microsystems em servidores. Olwig diz que a oferta da Cisco não vai desgastar a relação que tem com os fabri-cantes concorrentes.

John Marchese, vice-presidente do grupo de engenharia de sistemas da BlueWater Com-munications Group, um canal de Nova York, acredita que a jogada da Cisco com o UCS é a grande revolução, como a Cisco diz que é. Ob-serva ainda que a BlueWater poderá se desen-volver nessas práticas e destruir os silos entre

os diferentes grupos de tecnologia: storage e virtualização, rede e data center.

“Teremos alguns desafios, porém, no final do dia, os silos já terão convergido”, disse. “Sendo um VAR, o segredo é ter um total conhecimento das soluções, mas já construímos essa fundação. Somos bem treinados nesse aspecto”.

Marchese diz já ter experiência em stora-ge e em data center, o que dá a BlueWater uma vantagem. “Isso nos ajudará a colocar um valor agregado em todas as linhas de negócio” dis-se, acrescentando que as três tecnologias ala-vancarão o UCS e poderão ter um bom ROI e TCO. “É uma arquitetura complementar, não um produto principal, no data center. Isso nos diferencia dos concorrentes.”

Olwig disse que a World Wide Technology vai atacar com o UCS de outro ângulo, usando seu ex-pertise em rede para entrar em novos mercados.

“Se fosse a World Wide de três ou quatro anos atrás, seria uma transição difícil porque

éramos mais de rede, mais centralizados em uma tecnologia”, disse. “Se esse é o seu ga-nha-pão, será mais difícil de aceitar. Porém, isso nos proporcionará uma oportunidade de desenvolver nosso expertise em rede em no-vas contas, onde não podíamos trabalhar com servidores. Isso vai nos permitir entrar em no-vos mercados e contas”.

Kerravala acrescenta que os parceiros preci-sam abraçar o novo direcionamento da Cisco, ou arriscarão serem deixados para trás. “Para os que trabalham única e exclusivamente com rede, pre-cisarão aprender o mundo da computação”, disse o executivo. “Para aqueles que investirem tem-po e recursos para fazer dar certo, isso abrirá as portas para mais serviços e oportunidades, como fez o VoIP. Para aqueles que não investirem, irão se tornar dinossauros e serão extintos, como os revendedores que vendiam apenas voz”.

(Joseph F. Kovar contribuiu com essa história)

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Desde que as empresas se constituem como tal, o desafio de gerar novos negócios é sempre um desafio (desculpe-me pela redundância)! O vício de se trabalhar dentro da carteira que já está constituída e o hábito de se definir uma base de prospecção calcada apenas no que “eu acho” e não no que “eu verdadeiramente sei” é um mantra dentro das corporações de todos os portes. Algumas empresas justificam suas atitudes lembrando que é mais barato gerar novos negócios num cliente já satisfeito do que em terrenos não explorados. O que é uma verdade. Outra justificativa é o relacionamento como chave-mestra para abrir novas portas: “Essa é a minha arma de prospecção, ofereço primeiro aos amigos e depois atendo as demais oportunidades”. O que também pode ser verdade. Mas, ambas as afirmativas não são verdades absolutas!

Vamos imaginar que a sua empresa tenha algumas alternativas de ofertas, inclusive complementares, e que você possa fazer atividades de cross-selling dentro da sua base de clientes. A partir do esgotamento de suas possibilidades comerciais, se você continuar focado na sua carteira original, tenderá a estrangular sua operação. Isto não significa que você deverá abandonar o cliente, mas sim ter em mente o potencial de absorção de novas soluções, no tempo, para ponderar o seu investimento. É uma equação matemática.

A alternativa de priorizar novas prospecções em empresas que você “acha que conhece” e, por isso, “acha que sabe” o que elas demandam é um caminho, mas é um risco. Nem sempre uma empresa aparentemente conhecida, bem cotada em sua região e no ranking de negócios em que atua tem espaço para suas ofertas. Conhecer uma organização vai além

de saber o setor ao qual ela pertence, seu número de funcionários, faturamento, localização geográfica ou ter um amigo que trabalha nela. Significa entender as especificidades do seu negócio, o mapa de soluções já implantadas, sua base tecnológica, suas potenciais demandas, seu comportamento de compra e as pessoas que influenciam a organização.

O que está por detrás dessas opções, portanto, é a manutenção da área de conforto e a falta de conhecimento do mercado. A construção desse mapa não é simples, mas é fundamental e demanda investimentos por parte das empresas - mais uma vez tocaremos no ponto: marketing é investimento ou despesa? Com base nos meus valores profissionais, afirmo que é peça-chave para a arquitetura de novos negócios, um processo contínuo que deve fazer parte do ciclo de negócios.

As organizações de tecnologia, em sua maioria, pecam por não possuírem sequer um banco de dados que centralize as informações sobre os seus clientes. Estruturar essa base, portanto, é o primeiro passo. O segundo seria evoluir na definição de algumas questões e indicadores vitais para o desenvolvimento de novas oportunidades que fossem levados a campo para mapeamento tanto da própria base instalada, quanto de empresas clientes em potencial. O terceiro passo é saber se essa inteligência mercadológica deve ou não ser terceirizada. Já vivi as duas situações. Minha opinião? Devemos tê-la dentro de casa! Você pode subcontratar prestadores de serviços que auxiliem na estruturação lógica do modelo de informações, bem como na operacionalização de parte das tarefas, mas, essa preciosa base formatada é o tesouro do seu negócio e deve ser objeto de estudo diário! Seja uma organização inteligente!

Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios. E-mail: [email protected]

OpiniãoSylvia Facciolla

inteligência de mercado

Foto: Magdalena Gutierrez

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A disputa acirrada pelo mer-cado de softwares empresariais, travada pelas gigantes mundiais Oracle e IBM, passou ao lado de duas companhias que lidam com o mercado brasileiro e que resolve-ram fazer uma cooperação de ne-gócio. A integradora e consultoria Bertini, reconhecida e atuante nas duas frentes de trabalho da Oracle (tecnologia e aplicativos), e a Main-line Information Systems, parceira global da IBM em integração de sistemas, efetivaram uma aliança para complementar suas ofertas de soluções para os clientes.

As conversas começaram há cerca de quatro meses, após a Mainline se deparar com uma oportunidade de mercado. “Muitos de nossos clientes tinham siste-mas Oracle instalados e gostariam que nós prestássemos esse serviço também”, lembra o gerente-geral da empresa no Brasil, João Alves. En-

tre criar uma nova linha de espe-cialização e procurar um parceiro de negócio, o executivo optou pela segunda. “Já estava acostumado a ter esse tipo de relação com outros prestadores de serviço e, por isso, me pareceu mais ágil e prática essa opção”, diz.

Quem aproximou as duas em-presas foi a Oracle, que enviou uma lista de companhias com certifica-dos de excelência profissional, há cerca de um ano. A escolha da Ber-tini veio a coincidir com a proximi-dade física. Ambas ficam situadas na região da Vila Olímpia, na Zona Sul de São Paulo e pólo de tecnolo-gia da informação.

Ao fazer o primeiro contato sobre a parceria, a Mainline encon-trou eco na consultoria. “Também queríamos complementar nossas soluções nesse sentido”, comenta o diretor comercial da Bertini, Paulo Silveira. “Havia um conhecimen-

Essa tal de relação comercial ganha-ganha, tão teorizada por

especialistas, existe. É o caso da aliança entre Bertini, parceira Oracle,

e da Mainline, integradora IBM

Concorrentes ecomplementares

P o r G i l b e r t o P a v o n i J u n i o [email protected]

P2P

Paulo Silveira, da Bertini: Tudo começa

com o alinhamento de negócios, o produto é

consequência

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Concorrentes ecomplementares

João Alves, dA MAinline: Muitos de nossos clientes

tinham sistemas Oracle instalados e gostariam que

nós prestássemos esse serviço também

to pessoal entre nós e isso facilitou todo o processo de união”, destaca.

Em ambas as empresas havia uma cartela de clientes que se encaixavam na nova proposta de trabalho. Grandes companhias costumam usar Oracle e IBM simultanea-mente e sempre há demanda por uma especialização nas duas marcas. “Nossos clientes têm sempre algo da Oracle”, diz Alves. Frase que é repetida, trocando-se a marca, por Silveira. O esquema de parceria se ajusta em fornecedores que não desejam criar novas unidades de negócio espe-cializadas próprias, mas focam no atendimento rápido da necessidade do cliente.

Em se tratando de marcas mundiais desse porte, há uma intersecção de oferta. Oracle e IBM competem em muitos segmentos de mercado – business intelligence (BI) e banco de dados, por exemplo. Essas fabricantes ainda oferecem volumosos bônus para integradores e canais que conseguem vender suas soluções no lugar da rival. Uma briga feroz de mercado para a qual as novas parceiras sou-beram definir parâmetros desde o começo, gerenciando o atendimento de uma forma que não houvesse um compor-tamento agressivo dessas relações comerciais. “Juntamos força para ambos ficarmos mais completos e não nos anu-larmos”, explica Alves.

O custo para ambas foi marginal. Não houve criação de nova frente de trabalho ou treinamentos específicos em cada solução IBM ou Oracle. O investimento foi apenas em algumas comunicações de marketing para o pessoal interno e alguma mala-direta para clientes e prospects. Nada novo. Tudo incluído na produção e orçamento nor-mal de propaganda e endomarketing.

Dinamismo nosnegócios

Não houve um cliente principal que incentivou a parceria. Ela foi decidida ava-liando-se uma oportunidade de mercado, que no início era até um problema. Como oferecer uma solução de um suposto con-corrente sem ferir as relações comerciais com os fabricantes e ainda aumentar a expertise e participação no mercado? Tal pergunta espinhosa teve uma solução simples, que é muito teorizada, porém, pouco praticada no mercado.

Parcerias desse nível parecem fá-ceis ao serem analisadas após a efetiva-ção. “Todo mundo fala nisso, mas fazer é mais complicado”, ensina Silveira. O executivo alerta para que as empresas analisem bem seu pipeline antes de se meterem a misturar negócios. O ali-nhamento deve ser de expectativas e não de demandas urgentes, que podem azedar a harmonia da relação comer-cial.

A Bertini já tinha uma área específica para cuidar desse tipo de envolvimento. O departamento de inteligência de ma-

rketing analisava oportunidades abertas e possíveis parceiros que pudessem viabili-zar o planejamento estratégico de cresci-mento. No histórico dessa área há muitos projetos que foram recusados para asse-gurar a continuidade do próprio negócio.

As situações mais comuns para que haja uma negação da parceria são: culturas diferentes, realidades de ne-gócio que não se sustentam e fatores mercadológicos que impedem a união. Há, porém, uma dica valiosa que Sil-veira ensina. “Tudo começa com o alinhamento de negócios, o produto é consequência”, ensina o executivo.

O retorno da parceria ainda não foi medido pelas empresas. Mas, ambas já contam com soluções mais comple-tas para seus clientes e uma dezena de leads de venda surgiram só por causa da complementaridade dessa união. Em princípio, a parceria vai atender so-mente o mercado local, responsável por 80% do volume de negócios da Amé-rica Latina. Mas, quem pode prever o futuro dessa exploração de interesses em comum?

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52 1ª quinzena de abril 2009 n WWW.CRN.COM.BR

No ClienteNo Cliente

De olhos abertos para a GESTÃO INTEGRADA

Clínica de Olhos Moacir Cunha

adota solução de ERP derivada do

SAP Business One e prova que mesmo as

pequenas e médias empresas podem

ter uma integração automatizada

P O R G I L B E R T O P A V O N I J U N I O [email protected]

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No Cliente

As pequenas e médias empresas têm demonstrado constantemente que o ERP quebrou a barreira que o fazia uma solução generalista, somente para grandes corpora-ções. Um exemplo recente disso é a Clínica de Olhos Dr. Moacir Cunha, um centro de oftalmologia localizado na região nobre da Rua Gabriel Monteiro da Silva, no Bairro dos Jardins, Zona Sul de São Paulo.

A empresa adotou uma solução derivada do SAP Business One especialmente criada pela brasileira G2 Tecnologia, com o apoio da Exapp Intelligent Solutions, parceira da companhia alemã para implementações. O novo ERP recebeu o nome de Health One e tem todas as características desse nicho de mercado tão específico.

Até então, a clínica lidava com duas ferra-mentas para gerenciar a rotina do atendimento que não se interligavam e geravam um imenso retrabalho. “Elas foram criadas há 10 anos em outra situação de mercado, quando a empresa era 15 vezes menor”, esclarece o diretor admi-nistrativo-finaceiro, Marcio Ciamponi.

Outra dificuldade era que a empresa li-dava com um banco de dados em outsour-cing, em Porto Alegre, e uma ferramenta web. Por várias vezes, devido a essa falta de comunicação das plataformas, o serviço da clínica ficava prejudicado, interferindo na qualidade prestada aos pacientes.

Atualmente, a novidade está em pro-cesso de implementação. A meta é que, em seis meses, o Health One esteja controlando todos os processos internos e ajudando os clientes e funcionários a ganharem tempo na rotina diária de atendimento e serviços. Os problemas com o banco de dados e a fer-ramenta web já foram solucionados nessa fase de parametrização. “Temos processos bem definidos e isso facilitou o trabalho”, diz Ciamponi.

Entre as vantagens com a utilização do aplicativo, Ciamponi destaca o ganho de performance no relacionamento com os clientes.“Nossos pacientes demandam ações específicas e distintas para cada caso e, com o uso da nova tecnologia, esperamos obter processos mais ágeis e seguros que nos au-xiliem a estreitar ainda mais essas relações”, declara. O executivo ainda espera realocar o staff interno que se preocupava com tarefas operacionais na antiga infraestrutura.

A Clínica de Olhos Dr. Moacir Cunha é uma das referências na oftalmologia em São Paulo. Fundada em 1940, ela conta com uma base ativa de 150 mil pacientes. Possui 110 funcionários e tem um parque de 80 computadores.

O investimento na solução foi de R$ 300 mil em softwares, licenças e um novo servidor para suportar o aplicativo. Um custo dentro do normal, de acordo com Ciamponi.

O ERP foi desenvolvido pela G2 Tecno-logia, companhia especializada em imple-mentação de sistemas de gestão na vertical de saúde. O aplicativo obteve o certificado global “SAP Certified SAP Business One Integration” e oferece a clínicas e hospitais mais eficiência de operações ao sincronizar

etapas importantes, como agendamento de consultas, realização de exames, interven-ções cirúrgicas e dimensionamento de ma-teriais, entre outras funcionalidades.

A adoção de uma solução SAP não foi problema para a clínica. Mesmo com o his-tórico da empresa alemã em grandes instala-ções, a confiança no Business One foi total. É o primeiro caso de uma instalação desse aplicativo nesse nicho de mercado. Uma vi-tória da SAP para mudar o rumo da evolução

dos ERPs para uma oferta de baixo custo, implementação rápida e sem a presença de consultoria que se prolonga por anos, enca-recendo o investimento.

O segmento de saúde é um dos mais ca-rentes das modernas tecnologias de gestão que impulsionaram a competitividade de grandes empresas nas décadas de 80 e 90. “Essas empresas têm um foco diferente das grandes, se preocupam muito mais no con-trole de custos e atendimento diferenciado”, aponta Glaucia Vieira, diretora-técnica do Health One na G2.

Segundo ela, não houve dificuldades na implementação da solução na clínica. O apoio da direção da empresa e a facilidade de se lidar com um gestor que cuida de TI e do departamento financeiro contribuíram para essa facilidade. O treinamento foi rápido e se baseou na adoção de usuários-chaves, trei-nados na SAP. Esse grupo representa 10% dos funcionários e é ele que tira as dúvidas e repassa os procedimentos novos aos demais. A fase mais difícil foi a criação do Health One. “É preciso conhecer o ERP e saber o que providenciar para que nada seja repeti-do ou esquecido”, destaca.

Radiografiado projeto

Cliente: Clínica de Olhos Dr. Moacir CunhaCanal: G2 Tecnologia e Exapp Intelligent SolutionsSolução: Health OneinveStimento: R$ 300 milReSultadoS: Automatização dos processos internos, controle do banco de dados em outsourcing, integração com ferramenta web, gerenciamento do staff interno e melhoria no atendimento final.

nossos pacientes demandam ações específicas e distintas para cada caso e, com o uso da nova tecnologia, esperamos obter processos mais ágeis e seguros

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Tudo leva a crer que as gerações da era pós-internet têm uma série de vantagens em relação aos jovens de antigamente, que contavam as possibilidades que lhes cabiam, em geral, nos dedos de uma só mão. Hoje, por exemplo, um adolescente, aos seus 17 ou 18 anos, diz aos pais, com a maior naturalidade, que está dividido entre os cursos de direito e artes cênicas. Fantástico isso, não?

Eu conversava sobre isso com Renato Carneiro, na entrevista para esta reportagem, quando ele me fez perceber, no entanto, o quão assustadora pode ser a avalanche de informações e caminhos ao alcance dessa juventude. E, no final das contas, minha opinião inicial estremeceu, ao ponto de

encontrar uma fronteira muito tênue entre sorte e desventura.

Engenheiro formado pela Escola Politécnica da USP, nascido em São José do Rio Preto (interior de São Paulo), fundador e sócio da integradora 2S e pai de dois filhos, Carneiro é aquele que geralmente vai falar por último. Antes disso, estará acomodado de um jeito confortável na cadeira, desatento à postura, olhando fixamente para quem estiver com a palavra e com um leve sorriso de quem contempla e analisa a linha de pensamento do sujeito. É muito provável que ele identifique uma sutil contradição em seu discurso, ou lance um ponto de vista que abala o consenso – o que acontece com frequência, por exemplo,

Perfil

Donodo próprio nariz

Liderar a integradora 2S, ao lado de seus

dois sócios, foi a escolha de Renato

Carneiro, há 17 anos. Hoje, é a conquista

que permite ao empresário e pai de dois filhos preservar seus valores e estilo

de vida

P o r S i l v i a N o a r a P a l a d i N [email protected]

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nos encontros do Conselho Editorial de CRN Brasil, do qual o executivo faz parte.

“Eu ouço, mas cobro muita coerência das pessoas. Tem gente que prefere falar com o Pedro [Bicigo, sócio e amigo dos tempos de faculdade], pois ele vai dizendo o que pensa durante a conversa, e eu só falo no final”, diverte-se Carneiro, que mantém a porta aberta a qualquer um de seus cerca de 80 a 90 funcionários. E embora essa postura conste em qualquer

do próprio nariz

manual de melhores práticas em gestão de pessoas, para o executivo, não existe teoria no que é essencialmente humano. “Isso vem de berço, não tem como dizer que não”.

É nesse momento que Carneiro recorda-se prontamente da família, na qual é o irmão mais novo entre quatro homens. “Minha mãe queria ter três meninos e duas meninas. Mas, quando eu nasci, ela decidiu parar (risos)”.

Das lembranças que repercutem em todos os dias de sua vida, ele resgata ainda a convivência com Vânia Ferro, sua chefe na Itautec, quando ainda era recém-formado, aos vinte e poucos anos de idade. “A Vânia foi a pessoa com quem eu mais aprendi lições. Foi ela que me ensinou que não existem pessoas ruins, e sim pessoas alocadas em lugar errado”, diz Carneiro. “Depois disso, minha escola foi nos fabricantes. Todos os country managers ajudaram. O próprio Humberto [Menezes], da Westcon, quando era presidente da Novell”.

Planos Para hojeTanto apoio e inspiração não foram em vão.

Aos 17 anos, a 2S Inovações Tecnológicas está entre as Melhores Empresas para Trabalhar no segmento de TI e Telecom, segundo o estudo desenvolvido pelo Great Place to Work Institute no Brasil. Dos fabricantes, os prêmios também não são poucos – primeiro, da Novell; depois, de Microsoft, EMC e Cisco.

Títulos à parte, Carneiro traduz, de maneira muito mais pessoal, o que isso tudo significa: “Desde o começo, não queríamos dinheiro a curto prazo, mas sim ter credibilidade. É interessante que a 2S não cresce tanto em faturamento quanto cresce em visibilidade. Eu já ouvi dizerem que ‘é porque vocês são honestos’. E temos essa postura mesmo. Preferimos perder projeto em que as condições vão contra os nossos valores”.

Carneiro, como é conhecido no mercado, estava no último ano do curso de engenharia quando foi chamado pela Elebra para um estágio. Foi encarregado da gerência de um projeto que envolveu o desenvolvimento de um software de comunicação para três usinas hidrelétricas. Em seguida, foi contratado pela Itautec, onde ficou

dois anos e meio, até abrir a própria empresa, ao lado de Pedro Bicigo, poucos meses antes de se casar com sua esposa, Cida.

A inicialmente batizada ‘Sheep Software’ – em português, ‘sheep’ significa ‘carneiro’ – rapidamente se transformou em 2S. “Naquela época, os preços eram tabelados, e o cliente ligava para os primeiros da lista. Por isso mudamos a marca, para que ela constasse no topo”, explica o executivo. A sociedade ficou completa anos mais tarde, com Cristiano Knott.

“O mundo fervilhava por causa da reserva de mercado, e não havia rede nas empresas. Foi uma chance para muitos técnicos e vimos a oportunidade de oferecer serviços. A época favoreceu, mas muita gente ficou pelo caminho”, recorda Carneiro. “O difícil foi dar o próximo passo, encontrar pessoas para trabalhar. No começo, conforme a empresa vai crescendo, você tem que investir e acaba não sobrando nada”.

Aos 42 anos, Carneiro não encontra muitas palavras na hora de explicar a razão de tudo ter dado tão certo. Aprender na prática foi um risco assumido. Coisa de empreendedor. “No começo, feeling era só feeling. Mas, na verdade, hoje não é só um sentimento, e sim toda uma vivência”.

Eu pergunto se, em algum momento, ele se considerou mais um jovem que, por sorte ou desventura, percebeu que, se pudesse voltar atrás, teria feito diferente. “No segundo, terceiro ano, questionei se era isso mesmo, pois me perguntava se aquilo daria em algum lugar. Mas, depois, isso nunca mais aconteceu, pois a qualidade de vida que tenho sendo dono do meu nariz é muito melhor”, diz Carneiro. “Tenho dois filhos – um de 10 anos, outro de 13 – e eu estou muito presente. Tenho um irmão que é presidente de uma empresa brasileira na área de mineração. Meus filhos olham para os primos e perguntam para mim: “Mas eles não veem o pai?”.

Para Carneiro, o próximo desafio, certamente, é a hora de parar. “Mas nunca fui de fazer muitos planos. Eu gosto muito de acordar num dia e falar ‘hoje vou ao teatro’. Fazer o presente é parte do projeto de ser feliz”.

Renato CaRneiRo, da 2S: Fazer o presente é parte do projeto de ser feliz

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Quando Stephen King escreveu a novela com o título acima, nem imaginava que o desdobramento viria de muita formas. Um filme foi feito com o nome, no Brasil, de “Um sonho de liberdade”, contando com atores de peso como Morgan Freeman e Tim Robbins. Uma bela discussão sobre o sistema carcerário se instituiu nos meios sociais e na filosofia. Até a música foi discutida, já que o apreço por ópera dentro do presídio levou a uma das cenas mais bonitas já vista no cinema. Enfim, ele mal sabia que, um dia, eu me lembraria disso ao visitar uma cadeia – e uma em que as pessoas trabalham.

Sem querer entrar em discussões filosóficas sobre certo ou errado, acredito que tenho algo a lhe contar, amigo leitor.Um dia desses, munido de um simples terno e da Karla, gerente-comercial da IT Mídia, que poderia ser utilizada

por mim como escudo ou moeda de troca, fui a um presídio para conhecer o projeto da Fabinject, nova sócia da Ovislink, empresa de networking espanhola com presença no Brasil há quase quatro anos.

Em um presídio com quase 2 mil detentos, situado a alguns quilômetros da capital paulista, na cidade de Pindamonhangaba, uma fábrica foi instalada, com máquinas caras e de grande porte. Lá, os presos trabalham diariamente, como na iniciativa privada, num lindo projeto onde desenvolvem todo tipo de produtos, de tampas de vasos sanitários a mangueiras.

Incrivelmente, não precisei usar a Karla. O respeito pelas pessoas que dão oportunidades é imenso. Cerca de 25% dos presos que ali se encontram deveriam estar em outros lugares. Cerca de 30% deles trabalham diariamente, dedicando-se a reduzir sua pena. A cada três dias de trabalho, ganham um dia a menos de prisão.

Diferentemente do que se vê na grande mídia, o presídio é bonito, com jardins, parquinhos infantis feitos de sobras de metal da fábrica, campo de futebol, consultório dentário e área para a família. Fiquei perplexo ao vê-los trabalhando. A dedicação pelo trabalho é imensa.

Mesmo sabendo dos riscos, visitamos todas as alas e...não fomos atacados. Cachorrinhos bem cuidados andam pelo local livres de qualquer ameaça. Lá, os cachorros têm donos, assim como outros animais, como insetos. Mate uma aranha e você pode acordar num show do Mamonas Assassinas.

O projeto inicia-se com a procura pelos custos e a criação de uma dinâmica social, mas chega a níveis profundos, como a criatividade na formulação de novas técnicas de produção, embalagem e até slogan de produtos.

Tenho consciência de que muito pode ser feito, sem demagogia ou relação com o campo holístico – falo aqui de business. Falo de criar novas formas de produzir, de distribuir e de vender. Não falo aqui de regeneração. Falo de dinheiro. Dinheiro capaz de gerar mais empregos, criar riqueza e distribuí-la. Falo aqui de um mundo melhor para cada um de nós.

Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher da IT Mídia [email protected]

On the RecordsAlberto Leite

Shawshank Redemption

Foto: Ricardo Benichio

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CRN Brasil - Ed. 286