De La Burocracia a La Gerencia;NGP

7/25/2019 De La Burocracia a La Gerencia;NGP

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GOBIERNO

INEFICIENTE

PROBLEMTICA

Burocracia

excesiva

Gobierno

alejado de la

ciudadana

NUEVA

GERENCIA

PBLICA

DESBUROCRATIZACIN

EMPOWERMENT

(Autonoma en latoma de decisiones)

ELEMENTOS PRINCIPALES

RESTRUCTURACIN DE SISTEMAS Y

PROCESOS

ENFOQUE

ORIENTACIN A RESULTADOS

GOBIERNO DE

RESULTADOS

SITUACIN DESEABLE

GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS

Modelo de una Nueva estin Pblica Orientada a Resultados


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las

normas, procesos y

comportamientos que influyen en

el ejercicio de los poderes

especialmente desde el punto de

vista de la apertura, participacin,

la responsabilidad, la eficiencia y

la coherencia.


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Una buena gobernanza se basa en cinco principios acumulativos:

Apertura. Las Instituciones deberan trabajar de una forma ms

abierta. Deberan asimismo utilizar un lenguaje que resultara

accesible para el pblico en general. Este aspecto reviste una

especial importancia si se quiere fomentar la confianza en unas

instituciones de por s complejas.

Participacin. La calidad, la pertinencia y la eficacia de las polticas

implican una amplia participacin de los ciudadanos en todas y

cada una de las distintas fases del proceso, desde la concepcin

hasta la aplicacin de las polticas.

Una participacin reforzada debera generar una mayor confianza en

los resultados finales y en las Instituciones de las que emanan las

polticas.


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Responsabilidad. Es preciso clarificar el papel de cada uno en los

procesos legislativo y ejecutivo.

Eficacia. Las medidas deben ser eficaces y oportunas, y producir

los resultados buscados sobre la base de unos objetivos claros, de

una evaluacin de su futuro impacto y, en su caso, de la

experiencia acumulada.

Coherencia. Las polticas desarrolladas y las acciones emprendidas

deben ser coherentes y fcilmente comprensibles. Las tareas son

cada vez ms complejas y la ampliacin aumentar la diversidad;

desafos tales como el del cambio climtico o la evolucin

demogrfica rebasan las fronteras de las polticas sectoriales; las

autoridades regionales y locales estn cada vez ms implicadas en

las polticas nacionales. La coherencia requiere un liderazgo

poltico y un firme compromiso por parte de las Instituciones con

vistas a garantizar un enfoque coherente dentro de un sistema

complejo.


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Compatibilidadentre democracia y

gobernabilidad

La solucin de lacrisis econ. yestatal formaparte de la

construccindemocrtica

Relacin entre laeconoma y

poltica

Equilibrio entreviabilidad econmicay correlacin poltica

de fuerzas

Valoracindel inters

pblico

ESTRATEGIA DENEGOCIACIN

Institucionalizacinde la discusin del

plan global

Creacin deespacios de

negociacin ypactos

Maleabilidad delos programas de

negociacin

Equilibrio deganancias y

perdidas de losgrupos

FlexibilidadDescentralizaciny transparencia

Participacin

plural de lasociedad

Ampliacin deactores

participantes

Apertura al

control y a lafiscalizacin


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Construccin de Indicadores de Desempeo

PLANIFICACIN Y

PRESUPUESTO

POR RESULTADOS


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Una planificacin sin

lista

plan

un

de

sin

presupuesto es una

un

uenos deseos

indicadores

resultados

de desempeo

y gestin), es un

barco sin timn


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Y en los sistemas deplanificacin


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Avances en dos niveles:

1. Funcin Prospectiva. Los sistemas de

planificacin, se proponen con una mirada de

largo plazo 20 aos), Escenarios y Metas)

2. Institucionalizada la Funcin Formulacin.

Expresa en planes de nacionales de desarrollo

4

- 5 aos) asociados a presupuestos

plurianuales.

Asignacin de recursos a objetivos estratgicos

y metas)


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HAY ESTANCAMIENTO

DIVERGENCIA ENTRE INSTITUCIONES

FALTA DE INFORMACIN

RENUENCIA A MEDIR RESULTADOS E

IMPACTO


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Estancamiento:

1. Frente a los problemas sociales pobreza, salud,

educacin)

Los planes de desarrollo expresan un

sin

fin de actividades y metas sectoriales no

integradas

ni convergentes

2. La planificacin y la elaboracin de presupuesto no

estn alineados, porque

no se vincula la

informacin

sobre resultados con el proceso presupuestario y

con

la asignacin de recursos


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Estancamiento:

3.

Escasa articulacin entre el nivel macro y el nivel

sectorial-institucional:

Metas Nacionales con escasa

expresin en prioridades sectoriales; Metas

Sectoriales difcilmente articuladas con metas

institucionales; Metas Institucionales sin

conexin

con metas operacionales

4. Exceso de instrumentos de planificacin: Plan

Nacional de Desarrollo; Planes Sectoriales; Planes

Institucionales; Programas Presupuestarios.

Cada

uno con sus objetivos, indicadores, metas, etc.


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Tres lemas

Compartir objetivos estratgicos

una meta, varias instituciones)

un plan,

Definir indicadores de impacto,

resultados mediano plazo)

y de

Simplificar un solo sistema de

seguimiento?, pocos indicadores)


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1

COMPARTIR OBJETIVOS ESTRATGICOS

UN PLAN, UNA META,

VARIAS INSTITUCIONES)


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PENSAR LAS POLITICAS PBLICAS COMO

UNA

CADENA DE GENERACIN DE VALOR PBLICO

I m p a c t oR e s u l t a d osP r o d u c t o sP r o c e s o s

Transformacindeseada


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ALINEACIN ENTRE ENTIDADES PBLICAS

PND

GOBIERNOREGIONAL

UNIVERSIDAD

GOBIERNOPROVINCIAL

MUNICIPIO


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2

DEFINIR INDICADORES DEDESEMPEO

ASOCIADOS A LAS DEFINICIONESESTRATGICAS


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LAS DEFINICIONES ESTRATGICAS SON ACOMPAADAS

POR INDICADORES DE DESEMPEO

Un indicador es un instrumento que nos provee

evidencia cuantitativa acerca de si una

determinada condicin existe o si

han sido logrados o no.

ciertas metas

Un indicador de desempeo nos entrega

informacin cuantitativa respecto de la

eficacia, calidad y eficiencia en el logro de los

objetivos de un programa. Puede cubrir

aspectos cuantitativos o cualitativos.


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INDICADORES DE DESEMPEONDICADORES DE DESEMPEO

Cuando se habla de indicadores de desempeo, sealude a una gestin compuesta por una:

Secuenciatiempo:

de resultados a lo largo de una lnea de

Proceso Producto Intermedios

Tiempo

Resultados Impacto

http://www.eclac.org/ilpes/

INS

UMOS
http://www.eclac.org/ilpes/http://www.eclac.org/ilpes/http://www.eclac.org/ilpes/


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QUE TIPO DE INDICADORES HAY?


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CLASIFICACINDE LOS INDICADORES

Segn qu miden:

dimensiones del

desempeo):

Segn etapa del

proceso

productivo:

Procesos tareas)

Productos

bienes y servicios)

Resultados

Impacto

Eficacia

Calidad

Eficiencia

Economa


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Indicador de EFICACIA

Mide el grado de cumplimiento de un objetivo.

No considera los recursos asignados para ello

Ejemplo:

Porcentaje de becas entregadas en relacin

las programadas.

Reduccin de la tasa de analfabetismo en la

poblacin atendida por el programa

a


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Indicador de EFICIENCIA

Mide la relacin entre los productos y

o

servicios

recursosenerados

utilizados.

con respecto a los insumos

Aproximaciones a este concepto:

-Costos de produccin costos medios, costos

unitarios

gastos administrativos en relacin al gasto total)

-Productividad

produccin

media de los distintos factores de

Ejemplos:

Costo promedio anual por alumno atendido

Promedio de solicitudes tramitadas por funcionario


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Indicador de CALIDAD

Mide atributos, capacidades o caractersticas que

deben tener los bienes o servicios para satisfacer

adecuadamente los objetivos del programa.

Calidad es una dimensin de la eficacia, pero por

su importancia se la distingue con nombre

Ejemplos:

Grado de satisfaccin de los usuarios

Oportunidad

propio


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Mide la capacidad del programa para generar o

movilizar adecuadamente los recursos financieros.

Economa es una dimensin de la eficiencia.

Ejemplos:

Ingresos propios generados

Presupuesto ejercido

Indicador de ECONOMA

GERENCIA PBLICA


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GERENCIA PBLICA

UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA

Hoyla gerencia consiste menos en ejercer el poder

que en manejar la dependencia; los directivos se ven

obligados a interactuar con otras personasinfluyentes en una forma ms compleja de lo que

cualquier organigrama puede sugerir.

John P. Kotter

UNA PERSPECTIVA GERENCIAL DEL VALOR


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PBLICO

Los gerentes del sector pblico pueden crear valor en el

sentido de satisfacer los deseos de los ciudadanos y

clientes a travs de dos actividades diferentes dirigidas a

dos mercados diferentes:

La forma ms obvia es usar el dinero y la autoridad confiada a ellos paraproducir las cosas de valor a clientes particulares y beneficiarios.

Tambin se puede crear valor al establecer y operar una institucin quesatisface los intereses y deseos de los ciudadanos por institucionespblicas ordenadas y productivas.



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PBLICO

Las tres condiciones necesarias para la produccin devalor en el sector pblico son:

La estrategia debe ser valiosa sustantivamente, en el sentido

que la organizacin produce cosas de valor para los clientes,los beneficiarios y los controladores, a un bajo costo entrminos de moneda y autoridad.

La estrategia debe ser legtima y polticamente sustentable.

La estrategia debe ser factible operacional yadministrativamente.


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MARCO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

I. Competencias Centrales Transformacionales:

1. Liderazgo Visionario.

2. Sentido de Misin.

3. Agente de Cambio Efectivo.


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II. Competencias Polticas

1. Procesos Polticos.

2. Negociacin.

3. tica y Poder.

4. Marketing y Educacin.

MARCO DE COMPETENCIAS DE


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MARCO DE COMPETENCIAS DE

LIDERAZGO

III. Competencias Transorganizacionales:

1. Comprensin de la Dinmica Organizacional.

2. Mecanismos de Colaboracin Interorganizacional.

3. Marketing y Prospectiva Social.


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IV. Competencias de Construccin de Equipos:

1. Desarrollo de estructuras y sistemas orientados a equipos.

2. Facilitar el desarrollo de equipos y trabajos de grupos.

3. Servir en papeles de mediacin y facilitacin.

4. Servir como un miembro del equipo efectivo.


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Simplemente, no se

puede gestionar

algo que no se

puede medir

Richard QuinnVicepresidente de calidad de Sears

merchandising Group


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Qu es laResponsabilidadSocial?


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Donde el yo se vuelve en nosotros


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Qu es Responsabilidad Social?

Es una filosofa que tiene como pilaresfundamentales, valores ticos y morales y

cuya principal incidencia se manifiestan ennuestros actos y de que manera estospueden afectar o daar a otra persona o a

un determinado entorno social.


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MEGATENDENCIAS MUNDIALES


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Mundo inestable.

Aceleramiento del ciclo de vida de los productos.

Crecimiento explosivo de las comunicaciones.

Desarrollo de sistemas con toma autnoma de decisiones.

Preocupacin ecolgica.

Redefinicin del papel de la mujer.

nfasis en la educacin.



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Urbanizacin y homogenizacin de las ciudades.

Agudizacin de las diferencias norte-sur.

Glocalizacin.

Ingls como idioma mundial.

Aceleracin de la transformacin tecnolgica.

Aumento de la importancia de pases del Pacfico.

Envejecimiento de la poblacin.



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Profundizacin de alianzas y megafusiones.

Mayor flexibilidad de jornadas y horarios laborales.

Matrimonios tardos y familias monoparentales. Creciente congestin urbana.

Cambios en las prcticas de trabajo (home base) y trabajo

autnomo. Niveles crecientes de estrs.



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43/62


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PLAN BICENTENARIO

Per hoy

Per

2021

Presentacin

Enfoque metodolgicoConcepcinestratgica

Diagnstico

Visin de Futuro

Las polticas de

Estado del AcuerdoNacional

Megatendencias

Anlisis decontingencia


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PLAN BICENTENARIO

VISION COMPARTIDA DEL FUTURO PARA EL SIGLO XXI

Somos una sociedad democrtica en la que prevalece el Estado de

derecho y en la que todos sus habitantes tienen una alta calidad devida, con iguales oportunidades para desarrollar su mximo potencialcomo seres humanos.

Tenemos un Estado moderno, descentralizado, eficiente, transparente,

participativo y tico al servicio de la ciudadana. Nuestra economa esdinmica, diversificada, de alto nivel tecnolgico y equilibradaregionalmente, con pleno empleo y alta productividad del trabajo.

El pas favorece la inversin privada y la innovacin, e invierte en

educacin y tecnologa para aprovechar competitivamente lasoportunidades de la economa mundial. La pobreza y la pobrezaextrema han sido erradicadas, existen mecanismos redistributivos parapropiciar la equidad social y los recursos naturales se aprovechan en

forma sostenible, manteniendo una buena calidad ambiental.


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DIAGNSTICO SITUACIONALEjes estratgicos: EE1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas

EE2. Oportunidades y accesos a los servicios EE3. Estado y gobernabilidad

EE4. Economa, competitividad y empleo

EE5. Desarrollo regional e infraestructura

EE6. Recursos naturales y ambiente

PER Presidenciadel Consejo de MinistrosCentro Nacional dePlaneamiento Estratgico

EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/ddde4b22-e18b-4e7b-92f8-715c44237b8chttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/ddde4b22-e18b-4e7b-92f8-715c44237b8chttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/99901ac0-335b-4e63-bb47-865ba6c1f441http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/99901ac0-335b-4e63-bb47-865ba6c1f441http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/f769ee9a-632e-42af-af74-c4e7ad648f90http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/f769ee9a-632e-42af-af74-c4e7ad648f90http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/fb4679f0-c70d-4329-b9e4-0f69811287a7http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/fb4679f0-c70d-4329-b9e4-0f69811287a7http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/bcf10894-1518-4339-be9f-c758d2dc853ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/bcf10894-1518-4339-be9f-c758d2dc853ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/84e3d3e3-d14c-4660-8d3e-423f338cfa3ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/84e3d3e3-d14c-4660-8d3e-423f338cfa3ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/84e3d3e3-d14c-4660-8d3e-423f338cfa3ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/bcf10894-1518-4339-be9f-c758d2dc853ehttp://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/fb4679f0-c70d-4329-b9e4-0f69811287a7http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/f769ee9a-632e-42af-af74-c4e7ad648f90http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/99901ac0-335b-4e63-bb47-865ba6c1f441http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/ddde4b22-e18b-4e7b-92f8-715c44237b8c


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EJE 1: DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DELAS PERSONAS

E E 1 DERECHOS FUNDAMENTALES Y DIGNIDAD DE LAS PERSONAS


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OBJETIVO ESPECFICO 1: VIGENCIA PLENA Y EFECTIVA DE LOS DERECHOS YLIBERTADES FUNDAMENTALES

a. Ind icado res y metas

b . Acc iones es tratgicas

N Indicador Frmula del indicador Fuente deinformacinLnea de

baseTendencia al

2021 Meta 2021

1Poblacin mayor de18 aos identificada

con DNI

Total de peruanos residentes en elpas con DNI de 18 aos y ms /

Total de la poblacin de 18 aos yms residente en el Per

RENIEC, INEI, Censode Poblacin y

Vivienda98,9% s. i.9 100%

2Poblacin menor deedad identificada con

DNI

Total de peruanos residentes en elpas con DNI menores de 18 aos /Total de la poblacin menor de 18

aos residente en el Per

RENIEC, INEI, Censode Poblacin y

Vivienda40,3% s. i. 100%

Implementar y difundir el Plan Nacional de Derechos Humanos, y efectuar su seguimiento y evaluacin.

Fortalecer el sistema de identificacin y de registros civiles, incidiendo en la entrega del DNI, con certificacin biomtrica y digital.

Desarrollar la normativa, las polticas pblicas y las acciones afirmativas necesarias para garantizar la participacin en las decisiones

pblicas de los grupos ms vulnerables (no discriminacin).

Fortalecer la educacin en materia de derechos humanos con relevancia suficiente en los programas de estudio escolares.

Generalizar redes de defensoras del nio y del adolescente en las municipalidades y las escuelas.

Implementar acciones concertadas de vigilancia social del gobierno central, los gobiernos locales, la comunidad y las organizaciones deadolescentes para la erradicacin del trabajo infantil y para promover alternativas.

Poner en prctica los compromisos adquiridos en los tratados y convenios sobre derechos humanos suscritos por el Per.


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Articulacin estratgica y operativa de los planes

ObjetivosEstrategicosNacionales

Plan Nacionalde Desarrollo

2021

Dimensin Nacional

ObjetivosEstrategicosRegionales

Plan de DesarrolloRegional ConcertadoPDRC-REGION AQP.)

Dimensin Regional y Local

Objetivos

EstrategicosLocales

Planes de Desarrollo

Local ConcertadosPDLC-MUNICIPIOS)

Medi

anoyLargoPlaz

o

Plan EstrategicoInstitucional PEI-UNSA)

Plan OperativoInstitucional POI)

Presupuesto InstitucionalDe Apertura PIA-UNSA)

Dimensin

Institucion

al

CortoPlazo


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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Planeamiento estratgico, es un instrumentoque las instituciones pblicas y privadasconjuntamente con la sociedad civil utilizan

para definir el rumbo a seguir para el largoplazo con la finalidad de hacer realidad suvisin. Ello supone la accin concertada yparticipativa de todos los actores sociales en unmbito territorial especfico, utilizando losrecursos productivos para generar el desarrollointegral.


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Este contexto, exige un marco estratgicoque haga posible articular y coordinar lasacciones del corto plazo con las acciones del

largo plazo. En otras palabras articular elPlaneamiento Estratgico con elPlaneamiento Operativo. Los instrumentos degestin que se utilizan para dicho propsito,

son El Plan Estratgico Institucional (PEI) y ElPlan Operativo Institucional (POI).


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El PEI constituye el instrumento de gestinpara el largo plazo, comprende la visin,misin diagnstico, lineamientos de poltica,

objetivos estratgicos generales y especficos,actividades y proyectos, indicadores y elprograma multianual de inversin pblica. Loque permite orientar los planes operativos ylos presupuestos anuales hacia la consecucinde los Objetivos Estratgicos.


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El POI constituye el instrumento degestin que orienta el desarrollo deactividades y tareas, as como el uso de

recursos, al cumplimiento de objetivos ymetas institucionales establecidas paraun determinado ao, a partir de los

objetivos y metas establecidas en el PEI.


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Desde un punto de vista de gestin presupuestaria enel Per, la Ley General del Sistema Nacional de

Presupuesto, N 28411, segn el numeral 71.3 delartculo 71, seala que los Planes OperativosInstitucionales reflejan las metas presupuestarias quese esperan alcanzar para cada ao fiscal y constituyen

instrumentos administrativos que contienen losprocesos a desarrollar en el corto plazo, precisando lastareas necesarias, para cumplir las metaspresupuestarias establecidas para dicho periodo, ascomo la oportunidad de su ejecucin a nivel de cadadependencia orgnica.


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El Organismo Nacional encargado de aplicar El PlaneamientoEstratgico en el Per es el CEPLAN, creado por ley en el ao

2003. A la fecha este organismo no ha desarrollado plenamentesus funciones, lo que ha creado un vaco tcnico-normativo queviene ocasionando que la mayora de Instituciones apliquen ElPlaneamiento Estratgico bajo diversos criterios e inclusivearrastren prcticas del siglo pasado cuando exista El Instituto

Nacional de Planificacin y El Instituto Nacional deAdministracin Pblica (INAP) que fueron desactivados duranteel gobierno del presidente Alberto Fujimori. Este vacio, hapermitido la presencia de un Planeamiento Estratgico

Institucional totalmente desarticulado a nivel nacional donde elmarco estratgico solo existe en los documentos y estos noobedecen a criterios tcnicos y metodolgicos.


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DEL PLAN DE DESARROLLO O CONCERTADO REGIONAL.

EL PDCR.- Es una herramienta de planificacin estratgica,que al ser elaborado participativamente constituye laprincipal gua para la accin en el largo plazo, por tantocontiene la visin de futuro para todos los actores de mbitoregional y es el documento marco para la formacin de laspolticas pblicas para los diversos mbitos. Esto quieredecir que la visin del PDCR, es la nica que debe existir en

el mbito regional y debe figurar en los diferentes planesestratgicos institucionales que corresponden al total deinstituciones pblicas y privadas.


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Para garantizar este carcter, el PDCR, debe serproducto de un proceso participativo y de encuentro

entre el estado y la sociedad civil organizada y noorganizada del territorio regional.

Para el caso, la visin del PDC Provincial, debe ser la

misma visin que aparece en el Plan EstratgicoInstitucional (PEI), de la Municipalidad Provincial deILO, tambin la misma que aparezca en losdiferentes planes estratgicos institucionales de los

diversos sectores e instituciones pblicas que locomponen. Situacin que actualmente no se aprecia.


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DEL PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

Se elabora a partir de la MISION, que refleja loque la Municipalidad Provincial es, expresandolas funciones generales y especificas que le

atribuye la Ley Orgnica de Municipalidades yla Constitucin. Luego tiene que desarrollarselos valores, los ejes estratgicos y los

lineamientos de poltica.


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En lo que se relaciona a la fase programtica, es importanteresaltar el rol de los objetivos estratgicos. Como se sabe losObjetivos Estratgicos Generales, son los resultados que la

Institucin espera lograr para cumplir con su misin en elmediano y largo plazo. En cambio los Objetivos EstratgicosEspecficos debidamente formulados y programadas a nivel demetas anuales, son valiosos para la articulacin del Plan

Operativo Institucional (POI), esto quiere decir que lo objetivosestratgicos especficos se convierten en los objetivosespecficos del POI. De tal manera, que se articula elplaneamiento estratgico con el planeamiento operativo,situacin que a la fecha no ocurre. Una vez producida esta

articulacin se procede a la determinacin de las actividades yproyectos y determinacin de las metas presupuestarias, en locual articulamos el planeamiento estratgico y el planeamientooperativo con el presupuesto Institucional, concretando la

visin tri dimensional de la Gestin Municipal. Esta articulacin


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DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL POI)

El Plan Operativo Institucional, es un plan de trabajo de cortoplazo, en el que se establecen los objetivos y se programanlas metas operativas de cada una de las dependencias segnlas prioridades institucionales, teniendo como marco el plan

de desarrollo concertado regional (Visin) y el Plan EstratgicoInstitucional (Misin, Objetivos estratgicos y especficos) y elpresupuesto institucional (Cadena Funcional Programtica yMetas Presupuestarias). Tal como hemos sealadoanteriormente, los objetivos estratgicos especficos se

convierten en objetivos especficos del POI, que debenexpresarse en metas operativas y meta presupuestaria yestas deben determinarse en indicadores de desempeo.


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DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL

Para la mejor cumplimiento del marco estratgico, el POI debeempezar a elaborarse a partir del mes de Abril, para tenerlolisto en el mes de Junio y sirva de base para la programacin yformulacin de presupuesto Institucional. Si se trabaja de esta

manera, se asegura que el presupuesto obedezca a lospropsitos operativos y estratgicos de la institucin,garantizando que las metas presupuestarias correspondan alas metas operativas y estas a las metas estratgicas.*

Tomando en cuenta estas consideraciones, a continuacinsealamos lo siguientes lineamientos bsicos para laformulacin del Plan Operativo Institucional (POI) de laMunicipalidad Provincial de ILO.


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