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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A CONEXÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA CONSTRUÇÃO DA IMAGEM CORPORATIVA
Wilson Carneiro
ORIENTADOR:
Prof. Jorge Vieira
Rio de Janeiro
2018
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing.
Por: Wilson Carneiro
A CONEXÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA
CONSTRUÇÃO DA IMAGEM CORPORATIVA
Rio de Janeiro
2018
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, amigos e clientes que me
incentivaram a fazer este projeto.
4
DEDICATÓRIA
Dedico aos meus pais: Valeriano Carneiro e
Marlene Generosa Carneiro e aos meus filhos:
Amanda Nery Carneiro, Caio Nery Carneiro e
Davi Garcia Carneiro
5
RESUMO
A comunicação é a base de todas os vínculos. A maneira que é
utilizada influencia nos resultados. O estudo objetiva entender o processo de
comunicação dentro de uma empresa, denominada como comunicação interna.
Visamos também abordar o endomarketing como abordagem com o público
interno. E por fim entender as relações e as interações internas e compreender
os reais efeitos das ações comunicativas impressiona a imagem empresarial.
Este projeto foi composto com material bibliográfico, pesquisas científicas,
artigos acadêmicos, notícias, sites e livros.
Palavras-chave: comunicação; comunicação interna; imagem empresarial;
6
METODOLOGIA
O projeto tem como foco a comunicação interna, suas ações e que
como pode ajudar na construção positiva imagem da empresa. As origens das
pesquisas deste trabalho começou na biblioteca da Cândido Mendes e nos
sites que abordam sobre o assunto. A pesquisa é do tipo bibliográfica pois
todos os conteúdos abordados foram retirados de livros, artigos científicos, e
sites.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
Comunicação 10
1.1. Comunicação Interna 11
1.1.1. Fluxo das Comunicações 15
1.2. Comunicação Organizacional 16
1.2.1. Comunicação Organizacional ou Comunicação Empresarial ou
Comunicação Institucional 18
1.2. Comunicação Mercadológica 20
CAPÍTULO II
IMAGEM E AMBIENTE 23
2.1. Imagem Corporativa 24
2.2. Ambiente Interno 27
2.2.1. Estrutura Organizacional 30
2.3. Cultura Organizacional 33
2.4. Clima Organizacional 38
CAPÍTULO III
ENDOMARKETING 41
3.1. História e Conceitos do Endomarketing 41
8
3.2. Aplicação e Ferramentas de Endomarketing 45
3.3. Público Interno 47
CONCLUSÃO 50
BIBLIOGRAFIA 51
WEBGRAFIA 54
ÍNDICE 57
9
INTRODUÇÃO
O foco da comunicação é a mente humana, que aceita ou não, os
novos dados. Existem diversas formas de se expressar como os sinais não
verbais, a comunicação não escrita ou falada, são os que mais influenciam a
interlocução. Sinais como abraço, aperto de mão, ou um sorriso significam
tanto como uma comunicação convencional. O interpretação da comunicação é
a resposta que uma pessoa provoca na outra. Segundo Carvalho (2017)1, o
processo de comunicação segue de forma simples:
Na comunicação existe um emissor, um receptor e uma mensagem. Através da comunicação visual, conseguimos emitir mensagens específicas ou indiretas para os receptores. Estas mensagens são recebidas pelos nossos receptores, que neste caso são os cinco sentidos: visão, olfato, paladar,audição e tato. Mesmo que a mensagem seja a mesma o conteúdo subjetivo que cada indivíduo receberá a mensagem de forma variada por questões educacionais, psicológicas, demográficas e culturais. Logo para entendimento da mensagem é preciso utilizar um código comum, como por exemplo, sinais, regras, idioma falado ou escrito, sons e etc.
A comunicação entre o empregado e a empresa nos dias atuais é
primordial para resultar engajamento. Ferramentas como o endomarketing
auxiliam e transforma o ambiente interno, impactando positivamente o
resultado da imagem corporativa para o consumidor final.
Neste projeto denominado como "A conexão da comunicação interna
na construção da imagem corporativa" temos como objetivo de estudo a
análise do processo interno de comunicação, a influência gerada por ela, o
papel estratégico do ambiente interno, marketing interno e as ferramentas do
endomarketing na construção de uma imagem sólida.
1 CARVALHO, Izabel Alves. Comunicação Visual no varejo e comportamento do consumidor. 2017.
66f. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização MBA em Marketing) - AVM/ Candido Mendes,
Rio de Janeiro, 2017
10
CAPÍTULO I
COMUNICAÇÃO
O discernimento prioritário da comunicação é o de tornar algo ou
alguma coisa pública. Portanto se comunicar não é somente falar coisas, mas
confirmar que as coisas serão ouvidas e entendidas da maneira estimada.
Da linguagem e comunicação, o ser humano começou dos sons e
gestos até chegar ao signo, Bordenave (1982, p.24) cita: "Qualquer que seja o
caso, o que a história mostra é que os homens encontraram a forma de
associar um determinado som ou gesto a um certo objeto ou ação. Assim
nasceram os signos, isto é, qualquer coisa que faz referência a outra coisa ou
ideia, e a significação, que consiste no uso social dos signos". No primórdio da
história da comunicação teve seu começo com o livro impresso, que tinha a
intenção de apresentar textos originalmente manuscritos. As primeiras
publicações, os impressos, eram restrito a uma classe letrada. Com o tempo
passou a ser utilizada em trabalhos público, como folhetins religiosos e
políticos, usados na divulgação das leis e proclamações das autoridades da
realeza (MACQUAIL, 2003).
Perles (2006) narra o feito do alemão Johann Gensfleish Gutenberg
entre os anos de 1438 e 1440, que evoluiu os sistemas dos chineses para
imprimir livros. A prensa tipográfica do alfabeto romano com algumas letras.
Gontijo (2004) conta que “quando foi possível mecanizar esse processo através
da prensa e reproduzir em série, o livro tornou-se portátil e o saber extrapolou
os limites dos mosteiros, feudos e nações.”Sobre imprensa, o autor Fernando
Sá (2002) salienta um outro fator padrão histórico aparecimento e difusão da
imprensa que está exatamente ligada a evolução comercial e industrial das
principais cidades da Europa.
As empresas e as organizações precisam ter formas competentes
de comunicação com todos os interessados composto por planos e recursos de
comunicação organizacional. Neves (1998), cita a comunicação para um
11
grande público empresarial como demanda institucional onde cada público
recebe uma abordagem diferente, assim como na figura 1:
Fonte: Lupetti, 2007.
Figura 1
A comunicação dentro de uma empresa recebe uma grande
demanda, dividimos a Comunicação Organizacional em: Comunicação interna,
Comunicação Institucional e Comunicação de Marketing. (NEVES, 1998)
1.1. Comunicação Interna
Foco dos gestores atualmente, comunicação interna nas empresas é
um dos processos extremamente táticos ligados à construção ou à demolição
da imagem empresarial (NASSAR,2003). Para Fernando Bartolomé (1999), a
comunicação interna significa "manter os subordinados informados, oferecendo
feedbacks adequados, explicando decisões políticas, sendo franco quanto aos
próprios problemas e resistindo à tentação de reter informações e usa-las como
ferramenta ou recompensa”.
De acordo com Tavares (2007) a comunicação interna é uma
relação que abrange:
1. A comunicação junto a departamentos, órgãos e
unidades;
2. A comunicação dentro dos mesmos departamentos,
órgãos, unidades;
12
3. A comunicação no convício das chefias;
4. A comunicação no meio de funcionários e chefia
direta, como supervisores e gerentes, e chefia indireta,
como diretores e presidentes.
O blog Unimonte2 destaca a comunicação interna como " ações de
comunicação voltadas para o público interno. Uma das ideias é simplificar,
organizar e otimizar as relações no ambiente de trabalho. Dessa maneira, os
funcionários podem se sentir mais motivados, perder o interesse em sair da
empresa e entregar melhores resultados. Outro ponto que o blog expõe que
esse tipo de comunicação "é diminuir a desinformação e os boatos internos,
comuns quando não há um diálogo claro entre a alta direção e o setor
operacional da empresa....Muitas vezes, uma meta, um resultado ruim ou uma
mudança no comando não são repassados ao público interessado. E os
colaboradores precisam ter uma experiência de relacionamento tão rica quanto
os consumidores".
"Comunicação interna: planejar a comunicação entre a
empresa e seus funcionários, por meio de informativos, jornais eletrônicos, eventos ou ações de incentivo".3
Nassar (2003), explica que "muitas vezes, uma meta, um resultado
ruim ou uma mudança no comando não são repassados ao público
interessado. E os colaboradores precisam ter uma experiência de
relacionamento tão rica quanto os consumidores". Sobre os meios de
comunicar de forma interna, Scroferneker (apud DORNELLES, 2007, p.82)
exemplifica:
"Contudo, é preciso ter presente que não se trata de realizações de ações pontuais, paliativas. Criar boletins, murais, festas de integração, caixa de sugestões, intranet como meios para fomentar a comunicação interna, objetivando a ‘interação’ entre os funcionários, podem representar sérios
2 Disponível em: <http://blog.unimonte.br/comunicacao-externa-e-interna-voce-sabe-qual-e-a-
diferenca/>. Acesso 05 de maio de 2018 3 3 Disponível em: <https://guiadoestudante.abril.com.br/profissoes/comunicacao-organizacional/>.
Acesso 05 de maio de 2018.
13
riscos para a organização, se estiverem descolados de uma política de comunicação efetivamente pensada, construída e planejada que busca a participação dos principais interessados, ou seja, dos próprios funcionários".
A comunicação interna com um dos desdobramentos da
Comunicação Empresarial que gera confiança e abre espaço para diálogos
entres gestores e colaboradores com mensagem consistente e eficaz
(Nassar,2003). Balerini (2003), em muitos casos, as organizações não se
comunicam de forma clara e objetiva. Não basta, portanto, abrir espaço para
que as informações circulem pelo interior da empresa. Segundo Matos (2009,
p.76):
"As organizações são dinâmicas e a estrutura de comunicação interna que se praticava no passado - prevalência do fluxo descendente – é ineficiente e ineficaz. Atualmente, um bom programa de comunicação interna deve ser estruturado e fundamentado por meio de uma pesquisa de campo –diagnóstico, através de entrevistas pessoais e coletivas _ e da participação do corpo funcional, que pode se realizar através de comitês e núcleos de comunicação, integrados por representantes dos funcionários. Dessa maneira, programas diferenciados poderão ser criados e desenvolvidos com a empatia e o engajamento direto do público interno".
O objetivo de informar e agregar os diferentes público aos objetivos
e inclinações organizacionais, os dados empresariais voltado ao seu público
interno, denomina-se comunicação interna ( CURVELLO, 2007). O autor Matos
(2009, p.99), exemplifica que “a empresa precisa tornar-se capaz de
desenvolver a comunicação com seus funcionários, por meio de ações
integradas, a fim de mantê-los informados sobre os verdadeiros objetivos dos
seus planos, metas e ações”.
Para uma boa comunicação interna precisamos de um sistema de
intercomunicação centralizado como uma é a rede que detém as informações
que liberam o funcionamento da estrutura integrada e efetivo (TERCIOTTI E
MACARENCO, 2010). Os exemplos são os murais internos, quadros de aviso,
circulares, jornais, revistas, mídias sociais e whatsapp.
14
A comunicação interna é conhecida de duas formas comunicação
interna formal ou informal. Os autores Terciotti e Macarenco (2010) definem
comunicação interna formal:
A comunicação formal é aquela preestabelecida e que, supostamente, deve ser seguida. São as regras normalmente criadas (ou chanceladas) pelo alto escalão, a fim de que haja uma “perfeita” comunicação entre todos – direção e funcionários - [...] também chamada comunicação oficial, destaca-se em emails, murais, circulares, discursos, declarações e outras formas de contato direto entre diretor e funcionários".
O mesmos autores, Terciotti e Macarenco (2010) explicam sobre a
comunicação informal:
A comunicação informal, ao contrário da formal, dá-se nas conversas dos corredores, nos vestiários, no transporte coletivo, nos encontros esportivos promovidos pela própria organização e, muitas vezes, na fofoca e boato. Ela é multidirecional e, não raro, sobrepõe-se aos níveis de autoridade e instala-se onde a comunicação formal deixou espaço. [...] a comunicação informal pode causar grandes prejuízos a uma organização e, de outro, que ela pode gerar benefícios, desde que utilizada de maneira construtiva. Em ambientes onde predomine a confiança e o respeito mútuo, as conversar de corredor e os bate-papos informais podem servir de ponte para o fortalecimento das relações e o reforço da comunicação formal.
No cenário interno de uma empresa, os boatos são inevitáveis, mas
existem alternativas que transformem a radio peão, em parceiros no processo
comunicativo positivo. Para tal fim, é indispensável um sistema de
comunicação rápido e capaz de transformar um colaborador parte integrante do
processo. Sobre assunto boato ou rádio-peão, os autores, Terciote e
Macarenco (2010, p.81) especificam:
"Podemos definir a rádio-peão, portanto, como o tipo de comunicação informal que se contrapõe à comunicação formal, que se originam em meio aos funcionários e que, na maioria das vezes, é comandada por eles próprios, com o objetivo de preencher as lacunas deixadas por uma comunicação oficial lenta, ineficaz, que não é democrática nem transparente".
15
Num panorama geral, a comunicação interna atua de forma eficaz,
constrói relacionamentos resistentes e compostos, por meio de projetos
participativos, que engajam e criam comprometimento, o que aumenta a
produtividade e qualidade (MATOS, 2009). Uma analogia feita Nassar e
Figueiredo (1995, p.19) sobre a comunicação interna:
"Neném Prancha, criatura imortal citada pelo jornalista João Saldanha, dizia que o pênalti é tão importante que deveria ser batido pelo presidente do clube”. A comparação é válida: a comunicação interna é, hoje, tão fundamental que deveria envolver diretamente o presidente da empresa. Conclui-se, então, que a comunicação empresarial não pode mais ser encarada pelos gestores apenas como uma ferramenta técnica, meramente tática, mas sim como uma ferramenta estratégica, permanente".
1.1.1. Fluxo das comunicações
Muitas instituições atentam para uma qualidade das mensagens
direcionadas ao funcionários. Com uma ligação eficaz, os procedimentos se
tornam mais eficientes. O autor Maximiano (2011) enumera este fluxo:
1. Para cima: refere-se aos níveis superiores para os
inferiores da hierarquia com ordens, informações sobre
políticas e programas;
2. Para baixo: desempenho e os eventos dos niveis
inferiores como pesquisas de atitudes e sugestões dos
funcionários
3. Para os lados: mesmo nível ou níveis diferentes
processos interdepartamentais e a tomada de decisões;
Fluxo das comunicações seguem dois fluxos, de acordo com
Pimenta (2006 apud Cardoso 2017):
16
o Direção vertical: Fluxo descendente as mensagens, instruções, procedimentos e metas, vêm dos cargos de níveis hierárquicos mais altos, para os níveis mais baixos; Fluxo ascendente as mensagens, anseios, expectativas, resultados e sugestões, surgem dos cargos de níveis hierárquicos inferiores para superiores.
o Direção horizontal: Fluxo lateral as mensagens que circulam entre os empregados ou grupos de um mesmo nível hierárquico, quanto melhor for à organização desse fluxo,melhor o controle dos processos
1.2. Comunicação Organizacional
Antigamente, as empresas tinham a percepção que usar a
comunicação da organização como um modo de vender seus produtos e ou
serviços a seus consumidores, através de agências de publicidade e
propaganda, assessores de imprensa, para criar anúncios que atingisse o
cliente final,convertendo em lucro depois da execução da campanha (MATOS,
2009).
Com o boom da globalização e da tecnologia, as empresas
passaram a enfatizar o setor de comunicação. No início, o propósito era
divulgar a instituição com os serviços e produtos por meio de assessores e
agências de publicidade. Nos anos 80, A Petrobras, Embratel e Companhia do
Vale inicialmente com o desejo de propagar sua imagem institucional e dos
seus produtos e serviços, através de assessorias de imprensa e de agências
publicitárias. Em meados dos anos 80, empresas como a Petrobras, Embratel e
Companhia do Vale, através de uma integração envolvendo as áreas de
assessoria de imprensa, comunicação interna e relações públicas,
desenvolveram grandes sistemas de comunicação, consolidando assim, a
importância da área de comunicação nas empresas. A partir destes modelos,
as grandes empresas privadas, a passos mais retraídos, passaram a adotar
esses exemplos, porém utilizando ainda agências de publicidade para
comunicar-se com seu público (MATOS, 2009).
A comunicação organizacional, segundo os autores,Terciotti e
Macarenco (2010, p.36):
17
"Já a expressão comunicação organizacional, surgida na década de 1990, assume uma conotação menos instrumental e mais complexa da informação e dos processos de comunicacionais das organizações. A comunicação passa então a ser encarada como um processo que leva à realização das potencialidades estratégicas e à ampliação e integração das estruturas organizacionais, de modo a envolver todos os atores que participam do processo".
Matos (2009) aborda o mérito da comunicação organizacional:
"Cada vez mais, a importância da comunicação é destacada como fator fundamental para a busca constante de melhoria da qualidade no trabalho. Ao englobar a atividade e as políticas de emissão e capitação de informações, a comunicação empresarial solidifica a cultura (crença e valores), as filosofias e as estratégias de ação de uma organização. Ou seja, ela é a responsável pela formação da imagem institucional, o que é considerado pelos grandes gurus do marketing como o principal patrimônio de uma empresa, uma entidade e ate mesmo de um profissional".
A estrutura da comunicação organizacional, segundo Matos (2009)
interpreta:
"Comunicação interna: Direcionada a funcionários e colaboradores diretamente vinculados à empresa; Comunicação externa: relacionada a clientes, fornecedores, acionistas, empresas concorrentes, mídia, governo, órgão públicos, escolas, sindicatos e à sociedade de um modo geral (opinião pública); Assessoria de imprensa: Funciona integrada ao processo de comunicação externa da empresa e cuida do fluxo de notícias e informações da empresa para a mídia (jornal, revista, televisão, rádio e internet) e o seu relacionamento com jornalistas e públicos formadores de opiniões ligados à comunicação social ".
A comunicação organizacional é também conhecida como uma
questão de cultura, ou seja, a cultura organizacional, que segundo Baldissera
(2000, p.15), é o complexo de crenças e valores específicos de uma
determinada organização ligados aos hábitos, a mentalidade, estilo de
liderança, comportamentos e padrões adotados pela organização e que criam
uma identidade única perante os demais. Existe outra vertente que demonstra
18
uma interligação ampliada dentro da comunicação organizacional. Segundo
Margarida Kunsch (2003)
autora pioneira do conceito de Comunicação Organizacional
Integrada no Brasil define comunicação organizacional integrada: "é uma
filosofia que direciona a convergência de todas as quatro comunicações, com
atuação sinérgica entre elas", assim como demonstra a figura 2:
Fonte: https://endomarketing.tv/22-boas-praticas/
Figura 2
1.2.1. Comunicação Organizacional ou Comunicação
Empresarial ou Comunicação Institucional
19
Muitos autores entendem que comunicação organizacional,
comunicação empresarial e comunicação corporativa seriam homônimos mas
para o Kunsch (2003), o vocábulo "Organizacional" seria o mais correto por
falar diretamente a diferentes tipos de organização podendo ser público,
privada, ONGs e não se delimita ao termo "empresa".
Definição de Kunsch (2003) revela sobre a comunicação
organizacional:
“Comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos. (…) Fenômeno inerente aos agrupamentos de pessoas que integram uma organização ou a ela se ligam, a comunicação organizacional configura as diferentes modalidades comunicacionais que permeiam sua atividade.”
Na comunicação empresarial, Matos (2009), explica :
"Comunicação empresarial é a relação da empresa com o seu público interno e externo, envolvendo um conjunto de procedimento e técnicas destinados à intensificação do processo de comunicação e à difusão de informações sobre as suas atuações, resultados, missão, objetivos, metas, projetos, processos, normas, procedimentos, instrução de serviço, etc. É um recurso estratégico de gestão, que, quando bem aproveitado, pode garantir o funcionamento coeso, integrado e produtivo da empresa. Ou seja, a comunicação tem todo potencial para ser uma vantagem competitiva ou um enorme problema."
Yanaze (2001), sobre a comunicação institucional:
"É importante função estratégica de dar suporte às empresas no compartilhamento com seus diferentes públicos, internos e externos, dos fundamentos corporativos que caracterizam sua identidade, ou seja: missão [razão de ser da empresa...], visão[conhecimento adequado de suas potencialidades e fragilidades, o que se pretende ser no futuro...], valores [conjunto de traços culturais...], objetivos organizacionais [estado futuro desejado que se quer tornar realidade e que seja congruente e complementar aos objetivos individuais das pessoas e instituições que interagem com a empresa]."
20
1.3. Comunicação Mercadológica
A comunicação é explicada por Lewandowski (1982, p. 66) como o
como o “entendimento interpessoal, participação intencional ou socialização de
informações com ajuda de sinais, sistemas de signos, sobretudo, através da
linguagem”. Na comunicação mercadológica para Pinho (2001), é aquela
comunicação "projetada para ser persuasiva para conseguir o efeito calculado
nas atitudes e ou no comportamento do público visado, faz-se pela venda
pessoal, promoção de vendas, merchandising, relações públicas, embalagem,
marketing direto, propaganda e publicidade".
A comunicação mercadológica ou de marketing, se encarrega, portanto, de todas as manifestações simbólicas de um mix integrado de instrumentos de comunicação persuasiva para conquistar [...] os públicos-alvo estabelecidos pela área de marketing” (KUNSCH, 2002,p. 164).
Primeiramente é relevante considerar que existem expressões
homônimas como comunicação empresarial, mercadológica, organizacional,
corporativa, institucional e muitas outras nomenclaturas que somam como um
agrupamento de ações, ideias, planos e produtos que estabeleçam ligação e
interesse com o público alvo. (BUENO, 2009, p. 3-4). Segundo site
Comunicação Empresarial4, "a comunicação mercadológica é aquela que
contempla as ações desenvolvidas por uma empresa ou entidade no sentido de
reforçar a imagem das suas marcas, produtos e serviços, colocando-as
favoravelmente no mercado e , evidentemente, aumentando as suas vendas e,
por extensão, a sua receita".
A Revista Obra Nasce (2007) cita o autor Rainisto (2003) explica
que:
o A concepção e a presença de infraestruturas e serviços básicos que sirvam as necessidades dos utentes particulares e organizacionais;
o O desenvolvimento de atrações (culturais, financeiras, ou outras) que assegure a dinâmica econômica e
4 COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL. Conceitos da Comunicação mercadológica. Disponível em:
<http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/conceitos/comunicacaomercadolo
gica.php/> Acesso em: 23 de junho de 2018.
21
simultaneamente contribua para a captação de investimentos e atração de pessoas criando e estimulando novas centralidades;
o O envolvimento e participação de cidadãos, lideres e instituições numa missão partilhada de desenvolvimento territorial contribuindo para atrair pessoas, empresas e investimento;
Daniel Galindo (2012), acredita que "a produção simbólica
decorrente do plano estratégico de uma organização em sua interação com o
mercado, constitui-se em uma mensagem multidirecional elaborada com
conteúdos relevantes e compartilhados entre todos os envolvidos nesse
processo, tendo como fator gerador as ambiências socioculturais e
tecnológicas dos seus públicos de interesse e dos meios que lhe garantam o
relacionamento contínuo, utilizando-se das mais variadas formas e tecnologias
para atingir os objetivos comunicacionais previstos no plano".
O site Rede de Mulher Empreendedora5 cita Philip Kotler que
explica que " toda forma de se relacionar o produto à marca é uma maneira de
realizar uma comunicação com o mercado. Desta forma, um SMS no celular,
um anúncio na TV, um cartaz, um e-mail marketing, banners em sites são
diversas ações de contato entre a empresa e o consumidor, que por sua vez,
poderá ou não escolher um determinado produto disponível ".
O Blog Teclógica6 enumera as formas de comunicação
mercadológica e sua aplicação:
o Propaganda: os meios mais comuns para veiculá-la são a TV, o rádio, jornais, revistas, outdoors e a internet;
o Publicidade: divulgação espontânea de uma empresa, um produto ou serviço. Sua característica principal é o famoso “boca a boca”;
o Promoção de vendas: tem prazos definidos para começar e terminar, atrai clientes e aumenta as vendas por um período, como as promoções por estações;
5 Rede Mulher Empreendedora. Estratégias de Comunicação Mercadológica. Disponível em:
<http://redemulherempreendedora.com.br/2011/10/19/estrategias -de-comunicacao-mercadologica/>
Acesso em: 8 de junho de 2018. 6 Blog Teclogica. Formas de comunicação mercadológica e como aplicá-las na gestão de sua empresa.
Disponível em: https://blog.teclogica.com.br/formas -de-comunicacao-mercadologica/> Acesso em:12 de
junho de 2018.
22
o Eventos: Investir nessa estratégia possibilita que a marca conheça e interaja com seus consumidores. É um modo de venda com menos apelo comercial. Por isso, tende a ser melhor aceito pelo público;
o Merchandising: Está inserido dentro do ponto de vendas. Ele tem como objetivo criar o máximo de diferenciação em relação à concorrência;
o Marketing direto: É aquele que fala diretamente com o cliente, sem intermediários. Ele ajuda a estreitar o relacionamento e tem como objetivo torná-lo duradouro. Suas ferramentas são:mala direta, telemarketing e e-mail marketing;
o Venda pessoal: é a interação direta com o potencial comprador. Tem como finalidade mostrar a mercadoria ou o serviço e tirar dúvidas do consumidor.Entre suas vantagens, está a possibilidade de observar como ele se comporta;
o Relações públicas: servem para promover ou proteger a imagem de uma instituição. O benefício de fazer uso dessa prática é potencializar a imagem da empresa através da mídia. Publicações na imprensa, por exemplo, conferem grande credibilidade;
YANAZE (2011) introduz uma análise da comunicação
mercadológica intercultural com objetivo de identificar pontos fortes,
oportunidades e ameaças do mercado. O mesmo autor diz que a análise
SWOT “busca identificar quais os recursos e as capacidades dos concorrentes,
bem como as suas limitações e deficiências”.
O direcionamento mercadológico orienta e visa que sua imagem
corporativa alinhe-se com o consumidor sendo por tipo, qualidade de produto
ofertado, praça e público-alvo (MARKUS, 2003, p. 119). A comunicação
mercadológica proporciona diretamente construção e consolidação da imagem
institucional de uma companhia. Falaremos mais sobre imagem institucional no
próximo capítulo.
23
CAPÍTULO II
IMAGEM E AMBIENTE
O valor da comunicação na construção de uma imagem sólida
institucional consiste em ter um renome e gerar confiança, mas com uma frente
de comunicação empresarial integrada é viável conseguir o resultado esperado
(ARGENTI, 2011). Na mesma linha de defensa da comunicação empresarial
integragrada, Kunsch (2003, p.164) defende que “ no composto da
comunicação organizacional integrada, a comunicação é responsável direta,
por meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e
formatação de uma imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma
organização".
“Desenvolver imagens positivas junto aos diferentes públicos que se relacionam com a empresa contribuem definitivamente na formação de uma imagem única e consistente”. (YANAZE, 2011, p.460)
Marlene Marchiori (2008)7, profissional atuante da comunicação
interna, relata que um ambiente estratégico no sucesso dos negócios, sendo
mais dinâmico no processo, estrutura e de identidade. Seguindo com a mesma
autora, afirma que os costumes dos indivíduos que refletem a organização
tornando o sucesso externo. Marchiori (2008) conta sobre o ambiente:
"São relacionamentos e interações que marcam os caminhos das organizações. Nesse sentido e com essa preocupação, a comunicação interna (lideres e liderados, por exemplo) é concebida como processo fundamental para desenvolvimento de ambientes inovadores, uma vez que as conversações e o estímulo aos diálogos são praticas correntes. Relacionamentos internos são naturalmente valorizados e praticados nesses ambientes porque, ao construírem a identidade organizacional, nutrem as relações e dão vida a essa realidade. [...] Assim quanto maior for o envolvimento do funcionário com a organização, maior será seu comprometimento. A comunicação
7 Marlene Marchiori é palestrante em temas ligados a comunicação, cultura, liderança e estratégia, planeja
e organiza workshops para desenvolvimento de relacionamentos, comunicação, cultura e identidade
empresarial, criando e desenvolvendo projetos específicos de acordo com as estratégias criadas pelas
equipes, com orientação exclusiva durante o processo de trabalho.
24
interna no século 21 envolve mais do que memorandos, publicações e as respectivas transmissões; envolve desenvolver uma cultura corporativa e ter potencial de motivar a mudança organizacional". (ARGENTINI, 2006 apud MARCHIORI, 2014, p. )
Imagem corporativa e ambiente interno estão correlacionados. Bueno
(2009), conta que a mesma empresa tem múltiplas imagens por conta da subjetividade
das interpretações do público alvo. Segundo Chinem (2010), o ambiente estratégico
"deve ser planejado para viabilizar o ambiente saudável de trabalho, incrementar a
qualidade, reforçar a segurança e garantir ganhos de produtividade.
2.1. Imagem Corporativa
“A imagem real é coerente com a auto-imagem, osvalores e o estilo de vida dos usuários”. (RANDAZZO,1996, p.37)
"Mais do que um simples conceito, a Imagem Corporativa é um recurso estratégico para o desempenho empresarial" 8.
"Intangível e abstrata. Assim é a imagem corporativa. Não pode ser tocada, vista ou medida em termos absolutos; existe apenas como um conceito na cabeça das pessoas. Mas, ainda assim, trata-se de um dos ativos mais preciosos que uma organização pode obter". (GOMES & SAPIRO,1993, pág. 84)
Uma empresa possui várias imagens porque é algo subjetivo e
depende de interpretações feita por segmentos de público alvo. Algumas
organizações identificam o que seu mercado alvo está pensando por causa da
familiaridade que se conseguiu de forma de direta ou indireta (BUENO, 2009).
Sobre as múltiplas imagens de uma organização, Kunsch (2003, p 171),
proclama que:
"A imagem representa o que está na cabeça do público a respeito do comportamento institucional das organizações e dos seus integrantes, qual é a imagem pública, interna, comercial e financeira que passa pela mente dos públicos e da opinião pública sobre as mesmas organizações".
A identidade empresarial é integrada por valores, opiniões e
procedimentos institucionais. Uma identidade não planejada é frágil e um
8 GOMES, Mauro Tapias & SAPIRO, Arão. Artigo: Imagem Corporativa - Uma Vantagem Competitiva
Sustentável. São Paulo, Revista de Administração de Empresas - RAE,
25
planejamento estratégico com metas, valores e objetivos, transmitem uma
imagem sólida e transparência. (REGO, 1986) . A imagem como “um conjunto de
opiniões subjetivas de um indivíduo, do público ou de um grupo social, a respeito de
uma organização, empresa, produto, marca, instituição, personalidade etc”. (RABAÇA
E BARBOSA, 2002, p. 377)
Bekin (2004, p. 7-8), ilustra a apreciação da imagem como
fundamento de eficiência institucional dando valor as pessoas, poder
descentralizado, rápidas decisões, organização interna e informações
transparentes. Scaramuzza (2009), proclama sobre os efeitos da comunicação
interna na imagem corporativa :“Forma de comunicação entre a organização e
seu público interno, visando afixar positivamente a imagem corporativa junto a
seus funcionários, diretores e acionistas” (RABAÇA; BARBOSA, 2001 apud
SCARAMUZZA, 2009, p.155).
Ao averiguar a imagem empresarial, um dos maiores motivos
relevantes a marca, os autores, Perez e Bairon, menciona “as marcas erguem
uma carga cultural e simbólica, que é a própria razão para o seu valor” (2002,
p. 82). A autora, Margarida Kunsch (2009, p. 231), descreve o conceito de
imagem como "múltiplo, englobando reações de tipo cognitivo, afetivo e
comportamental, as quais se traduzem em variáveis como notoriedade,
associações posicionadoras, estima, intenção de compra, fidelidade [...] que
constituem no seu conjunto o imagem mix da marca". E ainda David Aaker9
expõe o valor da marca: "um conjunto de ativos e obrigações ligados a marca,
seu nome e logotipo, aquilo que acrescenta ou subtrai valor a um produto ou
serviço para a empresa e seus clientes". Sallaberry (2006) cita as declarações
de Tereza Halliday10, professora da Universidade Federal de Pernambuco que
descreve a imagem é uma conjunto de imagens inseparáveis nas seguintes
medidas:
........•..... Nov/Dez 1993, pág. 84. 9 AAKER, David. Do original: "Managing Brand Equity". Marcas Brand Equity Gerenciando
o valor da marca. São Paulo, Negócio Editora, 1.998. Tradução: André Andrade. Pág. 283. 10 Estratégia, Marketing e Comunicação, coordenadoria. A mídia e a construção da imagem empresarial:
bases para o relacionamento do Banco do Brasil com a imprensa apud Tereza Halliday.
26
1. Imagem espacial - onde a empresa se situa (instalações físicas). São ligados à imagem espacial atributos como ordem, segurança, limpeza e desperdício;
2. Imagem temporal – refere-se à história da empresa, como ela está inserida no contexto da história. O que ela faz e é capaz de fazer? Ás vezes, comportamento de uma empresa não tem perdão;
3. Imagem relacional – onde é que a empresa entra no meu universo e no macro-sistema social?;
4. Imagem personificada – advém dos papéis desempenhados por membros da organização com os quais interagimos;
5. Imagem valorativa – reúne todos os componentes racionais e emocionais das imagens 1 a 4, os quais determinam a maneira pela qual eu julgo a empresa".
A imagem da organização é relevante na relação aos seus
stakeholders. Roberto de Castro Neves (2000, p. 23, grifo do autor), aponta a
imagem como " O elemento que sustenta esta estrutura chama-se
“credibilidade”. Esse elemento é sua argamassa. Portanto, a estratégia da
imagem depende do desenvolvimento e da aplicação da credibilidade
empresarial. Esse elemento tanto pode ser usado como arma para conquistar
espaços – mercados, investidores, profissionais, corações e mentes – quanto
também para funcionar como escudo nas investidas contra a imagem da
empresa – conflitos com o poder público e nas crises com a opinião pública."
Tavares (1998, p. 66),a imagem é o “resultado líquido das interações
de todas as experiências, impressões, crenças, sentimentos e conhecimentos
que as pessoas possuem da empresa. Outro ponto de análise que KOTLER
(1978, p.150) traz é que "uma imagem é tanto influenciada pelas características
do objeto, como pelas características subjetivas daquele que a está
percebendo".E Kotler (1980, p. 381) ainda declara que “A empresa moderna e
seus agentes estão em comunicação contínua com clientes, fornecedores,
banqueiros, governo e o público em geral”.
Sobre a perspectiva de Grönross (1995, p.213):
27
"Uma imagem corporativa favorável e bem conhecida, é um patrimônio para qualquer empresa, porque a imagem tem um impacto sobre a visão que o cliente tem da comunicação e das operações da empresa em muitos aspectos".
Para Tavares (1998) e Kunsch (2003), a construção da imagem e
mundo corporativo estão interligados, o ambiente interno e o comportatmento
institucional direciona o pensamento do público. Barich e Kotler (1991, apud
TAVARES,1998,p.65) elucida a imagem como “a soma de crenças, atitudes e
impressões que uma pessoa ou grupo têm de um objeto”.
2.2. Ambiente interno
No ambiente interno, a capacidade de se comunicar e ser eficaz é
um objetivo planejado para as empresa que desejam desenvolver processos e
pessoa. A interação dos indivíduos é um pilar da máquina interna. A
nomenclatura de cargos e organizações se diferenciam e se estabelecem.
Cada indivíduo traz consigo valores e crenças que provém do ambiente
externo. A persuasão de um conceito de uma empresa não está totalmente fora
de influências. por isso, os objetivos e sua estrutura devem esta sólidos para se
tonarem dominantes como forma de poder (MATTOS,1988, p. 165). Em
sequência, Werner e Segre, em sua obra de análise, cita que competência de
uma organização deve ser explorada nos dois ambiente e conseguir vantagens
competitivas.
Sobre ambientes de trabalho nota-se que a relevância de entrega
organizacional quando há criatividade envolvida e a performance mais rápidas
em relação á condições sem não há estímulos (FONSECA & BASTOS, 2003).
Meira e Oliveira (2004) exprime que num ambiente interno que manter a equipe
de funcionário bem informados dos fatos que envolvem a empresa, traz
estímulos, mais participação e que isso deve iniciar desde a inclusão de um
novo funcionário em suas rotinas.
28
Pimenta (2006), diz que a base de uma organização é imersa de
burocracia e regras e que geralmente atmosfera não inclui sentimentos afetivos
o que repele a interação dos colaboradores, diminui os resultados e a
motivação de toda a cadeia de produção. Os hábitos pessoas dentro da
empresa é enigmático e subjetivo por fatores, sendo fator interno por grau de
escolaridade, percepção, atitudes e crenças e por fator externo como: políticas,
social e entre outras (CHIAVENATO, 2009, p.50).
"O colaborador deve saber a importância do lugar onde trabalha e da sua própria importância, pois deste modo poderá ter um bom ambiente de trabalho e equipe" (SKORA, 2006, p. 08)
“Oferecer um ambiente interno motivador, atrair e reter talentos é uma das funções do marketing interno. Outra é respaldar o lançamento de um produto ou campanha promocional através da capacitação dos funcionários” (SPILLER; PLÁ; LUZ, 2010, p. 94).
Existem diversos segmentos empresariais, com ambiente físico e
interno que afetam diretamente nos resultados e necessário a análise do
ambiente organizacional para prever problemas, chances,soluções e
ameaças11 (CRUZ, 2016). Sobre os ambientes de uma organização, Sobral
(2012) enumera 3 tipos:
1. Ambiente Geral é composto pelos participantes que não sofrem interferência da organização, São eles: ações políticas, tecnologia, ações econômicas e sociais.
2. Ambiente Operacional é parte do ambiente externo que pode agregar no alcance dos objetivos da organização, os componentes que podem influenciar positivamente ou negativamente são os fornecedores, clientes e concorrentes.
3. O Ambiente interno é o conjunto dos elementos internos da organização como: Cultura organizacional, estrutura organizacional e instalações físicas e os colaboradores.
11 A PESSOAS E O AMBIENTE ORGANIZACIONAL, Lucineide Cruz. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/academico/as -pessoas-e-o-ambiente-
organizacional/98322/>. Acesso em 4 de maio de 2018.
29
Seguindo o raciocínio do mesmo autor, Sobral (2012): “esses três
elementos influenciam a adequação da organização ao ambiente externo,
consequentemente, o desempenho organizacional”. Em contrapartida, o autor
Mintzberg (1995) focaliza quatro dimensões do ambiente organizacional e as
qualificam quanto à estabilidade, complexidade, diversidade de mercado e
hostilidade. Aldrich (1979 apud PAULA, 2007) identificou algumas outras
dimensões:
1. Capacidade ambiental: é o nível relativo de recursos disponíveis para uma organização no seu ambiente, variando de atributos pobres, com pouca capacidade, a ambientes ricos, com alta capacidade de oferecer os recursos necessários às organizações;
2. Homogeneidade e heterogeneidade: trata-se do grau de similaridade entre os elementos na população, incluindo indivíduos e organizações; varia de homogêneo a altamente diferenciado;
3. Estabilidade e instabilidade: mostra o nível de mudança
ou turnover nos elementos do ambiente;
4. Concentração/dispersão: define o grau em que os recursos estão concentrados no ambiente. Varia de dispersão randômica a alta concentração em locais específicos;
5. Consenso/dissenso: é o grau no qual os elementos para um domínio específico são disputados ou reconhecidos pelas outras organizações.
6. Turbulência: trata da extensão na qual ao ambiente é caracterizado pelo aumento da interação entre os elementos e as tendências a uma taxa crescente de interconexões.
Para o planejamento estratégico construtivo, faz-se necessário
questionar em que ambiente a empresa ou organização está
inserida,considerando fatores econômicos e sociais. Na realidade uma variável
classificada pode ser mais importante que é a concorrência, no microambiente
um conjunto de agentes que podem influenciar nas atividades das empresas
(PORTER, 1986; GRAYSON; HIBBARD; KOTLER, 2015).
30
2.2.1. Estrutura Organizacional
No site Academia Perspectiva12, descreve a base da estrutura
organizacional:
"é um conceito da área de administração e gestão de empresas.Para uma melhor interpretação e visualização, a estrutura organizacional é representada graficamente através de um diagrama denominado organograma, o qual permite visualizar rápida e facilmente os órgãos componentes da estrutura, os níveis hierárquicos, as comunicações formais e a interdependência entre as partes".
Galbraith (1977) apresenta a organização como agrupamento de
pessoas com o objetivo de atingir um algo em nível compartilhado, ou seja, na
divisão de trabalho. Robbins (2002) examina estrutura organizacional e
estabelece como os objetivos se definem formalmente em grupos e mesmo
com diferentes estruturas, as atitudes e crenças dos seus colaboradores
impactam. O mesmo autor, observa alguns motivos cruciais que atingem a
estrutura organizacional como o planejamento estratégico, tamanho da
empresa, tecnologia e ambiente inserido.
Existem vários tipos de estrutura organizacionais através dos quais a
empresa pode organizar e agrupar suas atividades e citamos a estrutura por
Função, estrutura Geográfica estrutura por Produto, estrutura por Projeto,
estrutura por Clientes e estrutura Matricial assim como a figura 3:
12 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E STAKEHOLDERS.
Academia Perspectiva. Disponível em: <HTTP://BLOG.ACADEMIAPERSPECTIVA.COM/>. Acesso
em 4 de maio de 2018.
31
Fonte:HTTP://BLOG.ACADEMIAPERSPECTIVA.COM/
Figura 3
Mintzberg (1979) indica cinco elementos básicos da estrutura para
elucidar e organizar suas funçãos:
1. Ajustamento mútuo: permite a coordenação do trabalho pelo
processo simples de comunicação informal;
2. Supervisão direta: permite a coordenação ter um indivíduo
com responsabilidade pelo trabalho de outros;
3. Padronização do processo de trabalho: o processo é
padronizado quando o conteúdo do mesmo é especificado, ou
programado;
4. Padronização das saídas: as saídas são padronizadas
quando os resultados do trabalho, por exemplo, as dimensões
do produto ou desempenho, são especificadas;
5. Padronização das habilidades: habilidades (e conhecimento)
são padronizadas quando um tipo de treinamento requerido
para executar um trabalho é especificado.
Chiavenato (2015 apud CRUZ, 2016), descreve as organizações
com estrutura organizacional estratégica estabelecida em três níveis
hierárquicos organizacionais:
32
1. Estratégico: é o nível organizacional mais elevado da organização, onde são definidas as estratégias globais, Esse nível hierárquico é composto por presidentes e diretores, os responsáveis pelo planejamento estratégico e definição de objetivos da organização;
2. Tático: é o nível gerencial responsável por mensurar o que foi definido pelo estratégico e detalhar como serão captados e alocados recursos para aplicação, composto por Administradores, gerentes e coordenadores;
3. Operacional: é a base da organização envolvendo cada tarefa ou atividade da organização, é o nível que é designado para execução dos objetivos definidos, composto por técnicos e executores. Essa divisão dentro da organização é entendida como a diferenciação do poder.
A organização pode ser composta de cinco partes, de acordo com
Mintzberg (1979):
1. Núcleo operacional: os operadores executam as quatro funções básicas, que são: assegurar as entradas para produção, transformar as entradas em saídas, distribuir as saídas e prover o suporte direto para estas atividades básicas;
2. Linha de média: gerência intermediária que liga o núcleo operacional ao ápice estratégico, envolvendo desde os gerentes seniores até os supervisores de primeira linha;
3. Ápice estratégico: composto pela alta cúpula da organização;
4. Tecnoestrutura: engloba as pessoas que auxiliam o trabalho das outras, através de padronização e técnicas;
5. Staff de suporte: é o trabalho que está fora do fluxo operacional de trabalho,mas dá suporte à sua execução. Esta função geralmente é esquecida, ou colocada junto com a Tecnoestrutura.
Gonella, Oliveira e Lamarca (2013), em seu trabalho de análise de
ambiente interno e externo de uma empresa, puderam apresentar oito níveis
hierárquicos, sendo eles:
Nível 8 - Diretoria executiva: define o plano estratégico da empresa e zela pelo estatuto;
Nível 7 - Gerência: gere os recursos que são disponibilizados e executa o plano estratégico definido;
33
Nível 6 - Coordenação: coordena o negócio e elabora as estratégias para operação;
Nível 5 - Supervisão: supervisiona os recursos constantemente;
Nível 4 - Analistas seniores: executam tarefas com supervisão eventual;
Nível 3 - Analistas plenos: executam tarefas com supervisão periódica;
Nível 2 - Analistas juniores: executam tarefas com supervisão constante;
Nível 1 - Auxiliares administrativos: auxiliam a execução de todas as tarefas;
Nível 0 - Estagiários e trainees: aprendizagem e desenvolvimento.
Quando existe parâmetro e organização entre ordem precisas como
prioridades, funções, responsabilidades, níveis de desempenho, recursos e
feedback, os aspectos condicionam, fortalecem a organização e se tornam
motivadoras. (OLIVEIRA, 2000).
2.3. Cultura Organizacional
Baldissera (2000, p.15), identifica um vínculo entre a cultura
organizacional e comunicação organizacional envolvendo crenças, valores,
ligada aos padrões da organização e que identificam a mentalidade da
empresa.
Um artigo do Portal SEBRAE13 retrata a cultura organizacional
"É o resultado de uma colisão entre pessoas, como elas interagem entre si em um ambiente e como esse ambiente evolui baseado nessas interações. Quando você entende que uma cultura é fraca — não existe algo como bom ou ruim, apenas forte e fraco — ela é como uma sopa com 29
13 Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/cultura-organizacional-o-que-e-
como-se-forma-e-meios-de-fortalecer,bcc3e6def171e510VgnVCM1000004c00210aRCRD/>. Acesso em
3 de julho de 2018.
34
ingredientes que tem um gosto diferente, mas você não sabe bem o porquê. É o resultado de uma grande mistura sem consistência".
Outro autor, Nassar (2000) define que cultura organizacional é:
"O conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa". (NASSAR, 2000, p. 28)
O portal do SEBRAE cita o mentor Endeavor e especialista em
Gestão de Pessoas, Daniel Castello, relata que "a Cultura é composta,
essencialmente, do que comunicamos, em todas as suas formas, e o
significado que as pessoas derivam disto. Desde a escolha do local físico, do
mobiliário, da forma como o espaço está dividido, do nome, da grafia, das
cores, do jeito como falamos, das palavras que escolhemos ao tom de voz que
usamos em cada situação… Tudo que fazemos, falamos e escolhemos
comunica a forma como vemos o mundo, como nos posicionamos dentro dele
e com que tipo de pessoas queremos nos relacionar. E como esperamos que
as pessoas respondam a isto".
James Allen, sócio da Bain & Company (Sebrae Nacional, 2017),
aponta 5 pilares para manter a essência da empresa:
1) Clareza de propósitos;
2) Liberdade dentro do limite;
3) Comunicação sem burocracia;
4) Interdependência;
5) Generosidade de espírito.
35
O supervisor do CIEE, Renato Malta, em entrevista para o G114
mostra que as organizações estão focando em formar profissionais, “As
empresas estão mais conscientes do papel do estágio, então elas contratam os
estagiários procurando avaliá-lo e também moldá-lo de acordo com a cultura
organizacional com o objetivo de efetivação”.
O site Administradores na publicação de Jerônimo Mendes (2010)
enumera sete características básicas da essência da cultura de uma
organização:
1. Inovação e assunção de riscos: o grau em que os funcionários são estimulados a inovar e assumir riscos;
2. Atenção aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes;
3. Orientação para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance;
4. Orientação para as pessoas: o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização;
5. Orientação para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos;
6. Agressividade: o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas em vez de dóceis e acomodadas;
7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status que em contraste com o crescimento.
Edson Rigonatti (2017) também ilustra a cultura organizacional e
exemplifica:
"A cultura torna-se palpável na linguagem que as pessoas usam, nos rituais que elas participam (reuniões, eventos), nos símbolos adotados (logos, decoração do escritório, personalidades admiradas), nos tipos de recompensas
14 64% dos estagiários são efetivados em São Carlos e Araraquara, diz CIEE. G1 São Carlos e Araraquara
23/07/2018. Disponível em:<https://g1.globo.com/sp/sao-carlos-regiao/noticia/2018/07/24/64-dos-
estagiarios-sao-efetivados-em-sao-carlos-e-araraquara-diz-ciee.ghtml/>. Acesso em Acesso em 24 de
julho de 2018.
36
(dinheiro, viagens, elogios) e naqueles que os recebem (os heróis, comumente conhecidos como os “queridinhos”). Por essência, ela é formada pela mentalidade dos fundadores, a visão que os empreendedores tinham lá no início sobre o que fazia aquela empresa especial e diferente de todas as outras do mercado. Na prática, é a visão de Larry Page e Sergey Brin que originou o Google; a audácia de Steve Jobs que fez nascer a Apple; a perspectiva de gestão do trio Marcel Teles, Jorge Paulo Lemann e Beto Sicupira que fez nascer a AMBEV".
O site Mundo Carreira15, aborda os tipos de cultura organizacional
evidenciados por Charles Handy, especialista em comportamento
organizacional, destaca cinco tipos de cultura organizacional :
1. Cultura do Poder: esse tipo de cultura organizacional acontece quando as relações dentro das empresas são baseadas pelo poder. Isso favorece a competição extrema e pode resultar em brigas internas;
2. Cultura de Funções: apoiada em regulamentos, a Cultura de Funções é comum em órgãos públicos. Costuma ser inflexível e ter alto gasto de tempo na execução das tarefas;
3. Cultura de Tarefas: acompanhar o ritmo, conseguir improvisar e se defender são características básicas para que profissional se adapte à essa cultura. Além disso, os aspectos sócio-emocionais e as regras são deixados de lado;
4. Cultura de Pessoas: o foco é totalmente voltado para as pessoas. Dessa forma, a empresa dá atenção aos talentos e valoriza as ideias. Geralmente, esse tipo de cultura organizacional é encontrada em empresas jovens;
5. Cultura da Inovação: na cultura de inovação, cada negócio possui uma finalidade bem definida e os recursos para executá-los são distribuídos conforme as prioridades. Provavelmente a empresa está em evolução e a cultura organizacional pode sofrer ajustes ao passar do tempo até chegar a um modelo definitivo.
O portal administração16 demonstra os componentes da cultura
organizacional em 3 níveis: "Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o
15 Quais são os conceitos e tipos de cultura organizacional? Mundo Carreira.Disponível em:
<http://www.mundocarreira.com.br/administracao/quais -sao-os-conceitos-e-tipos-de-cultura-
organizacional/>. Acesso em Acesso em 5 de julho de 2018. 16 Disponível em: http://www.portal-administracao.com/2014/10/cultura-organizacional-conceito-
aspectos.html/>.Acesso em 5 de julho de 2018
37
mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que
cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os
produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma
organização; Valores compartilhados: São os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas
fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados
originalmente pelos fundadores da organização; Pressuposições básicas:
Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.
São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições
dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de
fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de
pressuposições não escritas e nem sequer faladas".
Fonte:http://www.portal-administracao.com/2014/10/cultura-organizacional-conceito-
aspectos.html
Figura 4
Sobre a introdução da cultura organizacional, Renan Bardine
exemplifica e conta como pode acontecer:
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros
38
do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimônias: São sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas – chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional direciona a missão e estabelece os
objetivos da organização, alinhada com decisões com planejamento,
organização e direção.
2.4. Clima Organizacional
“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento” (LUZ, 1995 APUD CÉLESTIN, 2002).
Leitão, Guimarães & Rosal (1998) citado por Célestin (2002)
amplifica a definição de clima organizacional: "...uma característica
relativamente duradoura de uma organização que a distingue das demais e:
39
a) inclui percepções coletivas dos membros sobre sua
organização com relação a dimensões como autonomia,
confiança, coesão, apoio, reconhecimento, inovação,
honestidade, etc.;
b) é produzido pela interação dos membros;
c) serve como uma base para interpretar as situações".
Para Viana (1999), a análise de clima organizacional é “um
instrumento de análise do ambiente interno das organizações que, partindo do
levantamento de suas necessidades, mapeia o momento motivacional dos
funcionários em seus aspectos críticos: pontos fortes, deficiências, expectativas
e aspirações”.
Segundo Chermerhorn (2003), "clima organizacional é o estudo de
indivíduos e grupos em organizações e isso se aplica em qualquer tipo de
organização, seja de pequeno, médio e grande porte". Araújo e Tagliocolo
(2007) apoiam que o clima organizacional tem intervenção quatro grandes
conceitos:
I. Resistência à mudança: ocorre quando a rotina de trabalho é alterada por outra mais eficiente. Essa mudança demanda participação dos funcionários tanto no processo de implantação, quanto na adequação do novo sistema;
II. Estresse: pode se originar de fatores pessoais, bem como organizacionais. Está relacionado às atividades de rotina que envolve o relacionamento do funcionário com outros indivíduos. É função do gerente criar mecanismos que impeçam ou diminuam o estresse e seus impactos negativos.
III. Liderança: bons líderes impactam positivamente os trabalhadores, ao passo que maus líderes impactam negativamente. Por isso, a empresa deve investir em bons líderes que irão motivar as equipes de trabalho, tornando-a mais eficiente e produtiva e gerando bons resultados.
IV. Motivação: cada funcionário tem uma noção do que o motiva ou não. Assim, a empresa que for capaz de motivar o maior número de funcionários, terá uma equipe mais estimulada a alcançar as metas e objetivos propostos.
40
Segundo o site Infoescola17, o Clima Organizacional influencia
imediatamente a satisfação dos colaboradores e na produtividade da empresa,
e é necessário medi-lo periodicamente. Ainda do mesmo site, Litwin e Stringer
fizeram o primeiro instrumento de medida que consiste em um questionário
baseado em nove indicadores:
1. Estrutura: avalia a percepção do funcionário quanto às regras, regulamentos e procedimentos;
2. Responsabilidade: avalia o grau de liberdade que um trabalhador tem para tomar decisões referentes à tarefa que está executando;
3. Desafio: reflete sobre os riscos de suas decisões e seu trabalho referente à sua função;
4. Recompensa: é a percepção do trabalhador quanto a recompensa que recebe por um trabalho bem executado, focando incentivos e não punições;
5. Relacionamento: grau em que a empresa percebe o nível de boa convivência geral e reciprocidade de ajuda;
6. Cooperação: grau de ajuda e apoio partindo dos gestores aos subordinados;
7. Conflito: reflete sobre a forma como a administração lida com problemas;
8. Identidade: avalia se os objetivos pessoais dos funcionários estão alinhados com os da empresa;
9. Padrão: avalia a percepção quanto ao grau de exigência do cumprimento de normas e processos.
Chiavenato (2008), afirma que toda empresa tem clima
organizacional no incluído no público interno com atribuições psicológicas.
Bowditch e Buono (1997), o clima é uma impressão do meio de trabalho e do
clima da organização com padrões de integração, comportamentos e bem-
estar reduzindo a rotatividade. Outro autor, Maximiamo (2009) diz que o CO é o
termômetro de funcionário e empresa e como os conceitos e valores estão
incluídos nas tarefas.
17 Disponível em: <https://www.infoescola.com/administracao_/clima-organizacional/>. Acesso
em 5 de julho de 2018.
41
CAPÍTULO III
ENDOMARKETING
O Endomarketing surgiu pra aliviar os ruídos na comunicação interna
e usado como vantagem competitiva nas vendas e na imagem externa, desse
modo a organização torna mais forte e vendível. Estratégias de marketing já
englobam o marketing interno em várias funções principalmente nas vendas,
por se tratar de produtos, preço e metas. Kotler e Keller (2006) relatam que
"todas essas funções de marketing devem ser coordenadas a partir do ponto
de vista do cliente. O pensamento do marketing deve ser difundido por toda a
empresa". Kotler (1998) diz "que o marketing interno é como uma tarefa difícil
bem sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários competentes que
desejam receber bem aos consumidores e ele ainda evidencia que o marketing
interno deve ocorre antes do externo".
3.1. História e conceitos do endomarketing
Segundo o Ferreira18 (2017), o Endomarketing apareceu em 1995,
promovendo a administração e do marketing. Ainda o mesmo autor diz que
"Saul Bekin foi quem expressou o conceito pela primeira vez no seu livro
“Conversando sobre Endomarketing” e onde procede à explicação de todo o
conceito que, em vez de se ficar no exterior da empresa, se foca no público
interno: os colaboradores e departamentos que todos os dias trabalham para
servir o cliente".
Kotler (1994) define que “marketing interno é a tarefa de
contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que
desejam atender bem os clientes”. O marketing interno tem a atribuição de
empregar, treinar e cativar os colaboradores para bom atendimento ao
18 Ferreira, André, 2017. O que é Endomarketing e porque é importante para a sua empresa? Disponível
em: <http://publicidademarketing.com/endomarketing/ />. Acesso em: 16 de maio. 2018
42
consumidor final. O marketing interno e externo são aliados e devem estar
preparados para fornecer o melhor serviço prometido (Kotler, 2005).
Bekin (1995 apud Miranda, 2003), declara " o Endomarketing é uma
criação pessoal, brasileira, única, fruto da necessidade de definir uma nova
área de ação e investigação, muito mais do que um nome ou uma marca, é um
conceito, uma nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma nova
abordagem do mercado e da estrutura organizacional das empresas, ligadas a
todo um contexto de mudanças". Grönroos (1993), expressam três diretrizes
que entregam ao endomarketing algo positivo e benéfico para empresa:
A) Ao criar uma cultura e uma orientação para os serviços entre funcionários;
B) Ao manter uma orientação para os serviços entre equipes;
C) Ao apresentar novos produtos e serviços, assim como campanhas e atividades de marketing aos funcionários.
Uma definição detalhada e técnica sobre o endomarketing: “Endo”
vem do grego e quer dizer “ação interior ou movimento para dentro”, sendo
assim o Endomarketing quer dizer “marketing para dentro”. É toda e qualquer
ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com o
intuito de melhor atender aos clientes externos (SILVA, 2006, p. 16).
Bekin (1995, p. 34) resume o Endomarketing:
“Realizar ações de marketing direcionadas ao público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”.
Bekin (2004, p. 51), atribui:
“Endomarketing é visto como um meio de diminuir o isolamento departamental, reduzindo atritos internos e superando resistências a mudanças. Pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, e não apenas nas empresas de serviços.”
Grönroos (2003, p. 409) clarifica que:
"Endomarketing é a filosofia de gerenciamento que trata funcionários como clientes. Eles devem sentir-se satisfeitos
43
com seu ambiente de trabalho e com os relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os níveis hierárquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador como uma organização".
Saul Faingaus Bekin (2004, apud Rosa et.al. 2012) o endomarketing
possui 4 princípios:
1. Definição: Consiste em ações gerenciadas dirigidas ao
público interno;
2. Conceito: Foco no alinhamento de informações;
3. Objetivos: Construir com o funcionário uma relação baseada
na lealdade e na troca;
4. Função: Intensificar a noção de cliente e fornecedor interno
entre os departamento
Bekin (2004, apud Rosa et.al. 2012) cita o primeiro item: "Ações
gerenciadas requerem cuidadoso planejamento anterior, com clara definição de
prioridades e objetivos, para que em seguida seja colocada em prática sua
implantação. Portanto as ações gerenciadas devem ter um enfoque
mercadológico, marqueteiro. Deve-se buscar envolver, persuadir e convencer
as pessoas de que o objetivo daquela ação condiz simultaneamente com a
proposta do negócio da empresa e do trabalho profissional do grupo".
A segunda base do endomarketing é a comunicação. Chiavenato
(2005), elucida que "toda empresa deve ter uma sólida base de informação e
comunicação, todos os colaboradores devem assumir a responsabilidade de
disseminar e compartilhar as informações. Com o mercado extremamente
competitivo, uma comunicação eficiente, se faz necessária em todas as
empresas que pretendem ter um diferencial estratégico".
Na quesito objetivos, Bekin (2004) delimita "uma ligação entre
marketing e endomarketing que visa construir relações com o público
externo,por outro lado o endomarketing tem por objetivo estabelecer uma
44
relação de troca e lealdade com o público interno. Para ele, o ponto inicial para
se construir essa parceria é que os colaboradores conheçam os objetivos da
organização".
No último princípios, Bekin (2004) aponta que o que "
Endomarketing, consiste em esclarecer que nos processos internos de toda
organização existe a figura do cliente, representado pelos demais
departamentos da empresa. Sendo assim na empresa em que existem
funcionários que tem a consciência de que existem clientes e fornecedores
internos, aos quais deverá atender com a mesma eficiência, passará a ter uma
melhoria na qualidade dos seus produtos e serviços o que acarretará na
fidelização e satisfação dos seus clientes externos".
“A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de empregados deve funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.” (Grönroos. 1995: 279)
“O marketing interno deve sobrepor o marketing externo” (Kotler,2003).
"O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto e o empregado". (SORIO, 2006, p. 06).
Las Casas (2006), declara que na estratégia do sucesso de uma
empresa é fundamental a colaboração dos trabalhadores. Bekin (2004)
demonstra três pontos importantes em relação aos colaboradores: "satisfação
do funcionário, orientação voltada diretamente à satisfação do cliente e
implementação de estratégias com gestão de mudanças".
Outro ponto de vista na visão do colaborador: "Quanto melhor
funcionar o endomarketing, mais atraente será a empresa, como empregador,
aos olhos dos empregados" (GRONROOS, 1995, p. 283) e na visão da
empresa:“Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de
empregados que deve receber a primeira atenção.” (Grönroos. 1995: 278)
45
3.2. Aplicação e Ferramentas de Endomarketing
As aplicações para o endomarketing englobam ações como
treinamento, comunicação externa e interna, posicionamento sólido e outras
ações, estão entre os elementos da administração que merecem foco,
abordagem contínua e vasto conteúdo (REQUENA, 2003. apud CASTRO,
2007, p.12).
Giuliani (2006) visualiza o funcionário como consumidor não como
tema atual, mas usar como base de centralização dos departamentos na
organização num objetivo comum e promovendo ações que estimulam as
pessoas nas empresas.O endomarketing tem intimidade com o público interno
e interagem para engajamento, gerindo sucesso ou desastre dentro do
ambiente empresarial (BRUM, 1998). O endomarketing tem intimidade com o
público interno e interagem para engajamento, gerindo sucesso ou desastre
dentro do ambiente empresarial (BRUM, 1998). O mesmo autor em outra obra,
justifica a interação da empresa com o colaborador como uma comunicação
interna transparente pelos canais e lideranças, as ferramentas de
endomarketing com técnicas e estratégias de comunicação e marketing
(BRUM, 2007).
Uchoa (2006) entende como marketing para dentro e expõe um
composto de processos da comunicação interna vinculados a imagem
corporativa interna. Para Bekin (2004) o endomarketing busca o entendimento
além da comunicação tradicional, busca causa e efeito e ainda traz a
informação com feedback.
O objetivo do endomarketing, de acordo com Cerqueira (1994) é
"facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou organizações, harmonizando e
fortalecendo estas relações". Brum (1998) aponta dois pontos primordiais que
servem para amenizar o chamado "rádio-corredor" dando informação direta e
consciente para os colaboradores seria o êxito da comunicação interna e
geraria motivação força.
46
Cerqueira (1994) enumera alguns critérios a ser seguidos por
organizações que queiram entender a relação de progresso em gerar auto
estiam e crescimento:
• desenvolver a participação do grupo na realização dos trabalhos;
• demonstrar que todos são importantes para o trabalho;
• incentivar o crescimento pessoal e profissional;
• elogiar;
• fazer o funcionário sentir-se necessário;
• usar suas sugestões;24
• mostrar-se satisfeito quando fizerem um bom trabalho;
• assinalar a contribuição do grupo ou indivíduos
Simões (2001 apud Rosa et.al. 2012) cita alguns exemplos de
objetivos que podem ser alcançados com a aplicação de um programa de
endomarketing:
• Integração entre todos os elementos da organização;
• Encorajar e destacar continuamente os papéis dos empregados na organização;
• Promover uma cultura de reconhecimento nos empregados capaz de desenvolver nos mesmos valores orientados para a satisfação do cliente;
• Selecionar e reter os melhores profissionais;
• Incentivar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para a construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;
• Estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim de eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários;
• Implementar uma administração participativa;
• Identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes;
• Assegurar que os empregados obtenham informação contínua.
47
Brum (2010) relata os mecanismos utilizados pelo endomarketing:
Vídeos: institucionais ou de apresentação dos produtos (têm como objetivo colocar os clientes internos com a realidade em que seu produto é utilizado);
- Manuais técnicos e educativos (seu objetivo é a apresentação de produtos, serviços, lançamentos, tendências em relação à tecnologia e a moda);
- Revistas com histórias em quadrinhos – Forma descontraída de trabalhar com a informação;
- Jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo, área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser utilizada, também, a versão do jornal de parede;
- Cartazes motivacionais, informativos e de forma de quebra-cabeça, sempre com o objetivo de passar novas informações para a equipe interna
- Canais diretos: reuniões com o diretor, presidência ou ouvidor interno;
-palestras internas, programas para apresentar as novidades da empresa, as tendências e a evolução que a mesma teve;
- Grife interna: registro em roupas (uniformes), bonés e acessórios - memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com o objetivo de passar da mesma,às pessoas que a desconhecem;
- Rádio interna: programas que passem diariamente trazendo informação/notícias da empresa;
- Vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e gerentes;
- Intranet: Convenções internas: uso da equipe interna para divulgação de atividades.
3.3. Público Interno
Sobre o público interno, Marchiori (1995), diz ser vital que os
colaboradores tenham as informações atualizadas sobre a empresa que fazem
parte compartilhando valores, resultados e interesses. Kotler (2005) discursa
48
que “Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial ou
que possa provocar impacto na empresa de maneira a atingir seus objetivos”.
O autor Pedro Neto (2009) tem a opinião que o público interno
exerce poder nas opiniões e interpretações consumidor externo investindo
tempo e recursos.A conexão do indivíduo e a organização pode ser positiva ou
negativa, solidária ou não participante, Conflituosa ou pacífica, mas um plano
de gestão estruturado de comunicação trará um feedback necessário para
cada colaborador e ainda segundo Robbins (2010) sobre resultados “o gestor
precisa identificar três tipos de atitudes dos colaboradores, sendo elas:
Satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento
organizacional". A perspectiva da realidade interna para construir uma imagem
sólida externa primeiro os empregados devem saber sobre os princípios,
valores e missão da empresa (TAVARES, 1998, p. 74).
Bekin (2004) elucida dez diretrizes essenciais para um ambiente
focado no colaborador:
1. A alta direção da empresa está empenhada no trabalho orientado para o cliente e para a valorização dos funcionários;
2. A gerência está comprometida com essa visão e possuí capacidade de liderança, transmitindo aos funcionários responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa;
3. O conhecimento é disseminado por todos os setores da empresa, tanto para integrar seus diversos setores quanto para estimular o potencial do indivíduo;
4. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa voltada para o cliente e suas responsabilidades nessa linha de atuação;
5. Os funcionários conhecem as suas tarefas, sentem-se motivados e estão envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa individual;
6. Os treinamentos são realizados constantemente, quer no aspecto técnico, quer no reforço de valores e atitudes;
7. Os processos de avaliação são transparentes, informando corretamente o principal interessado: o funcionário;
49
8. Há um permanente processo de informação e comunicação, configurando o livre acesso à informação e à capacitação de todos;
9. O processo de comunicação tem o modelo da ‘mão-dupla’, o que permite que os funcionários revelem suas necessidades e expectativas;
10. O atendimento às expectativas e às necessidades dos funcionários, com base em critérios claros e nos objetivos da empresa, gera um ambiente de confiança mútua e alta eficiência.
50
CONCLUSÃO
Neste projeto, a conexão da comunicação interna na construção da
imagem corporativa, vimos a evolução da comunicação ao longo dos anos,o
fluxo dentro do ambiente interno e a utilização da comunicação organizacional,
comunicação mercadológica e comunicação interna como ferramenta de
posicionamento sólido.
Analisamos o ambiente interno que mostra como a organização está
por dentro em estrutura organizacional como rede de comunicação, estrutura
da organização, registro dos sucessos, hierarquia de objetivos, política,
procedimentos e regras, habilidade da equipe administrativa, sistema de
avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e aspectos de
marketing, aprofundamos a coordenação da cultura e clima organizacional
visando um plano estratégico para aumento da visibilidade positiva da imagem
corporativa..
Expomos a temática do endomarketing ou marketing interno,
contando a história, exemplificando conceitos, aplicação das ferramentas,
indicando a performance do público interno e externo com a aplicação nos
multicanais, como atendem as expectativas e aumentam a expectativa dos
colaboradores.
Em suma, a comunicação interna, endomarketing auxiliam a
efetividade de uma imagem corporativa o que alinha os colaboradores,
aumentam o impacto, fortifica a cultura organizacional, estimula os
colaboradores trazendo bom comportamentos, integrações, compartilhando o
conhecimento, amplificando a cultura da colaboratividade e principalmente gera
resultados.
51
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57
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05
METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I
COMUNICAÇÃO 10
1.1. Comunicação Interna 11
1.1.1. Fluxo das comunicações 15
1.2. Comunicação Organizacional 16
1.2.1. Comunicação Organizacional ou Comunicação Empresarial ou
Comunicação Institucional 18
1.3. Comunicação Mercadológica 19
CAPÍTULO II
IMAGEM E AMBIENTE 23
2.1. Imagem Corporativa 24
2.2. Ambiente interno 27
2.2.1. Estrutura Organizacional 29
2.3. Cultura Organizacional 32
2.3. Clima Organizacional 37
CAPÍTULO III
ENDOMARKETING 40
3.1. História e conceitos do endomarketing 40
3.2. Aplicação e Ferramentas de Endomarketing 43
3.3. Público Interno 46
CONCLUSÃO 50 BIBLIOGRAFIA 51 WEBGRAFIA 54
