| TECNOHOSPITAL 96 NOVEMBRO/DEZEMBRO 201912

dossier aprovisionamento e logística hospitalar

Asincertezasdomercadosãorefletidasno

Aprovisionamento e Logística sendo por

issonecessárioumacompanhamentocontí-

nuodomercado,reforçandooplaneamento

dasváriasetapas(desdeoplaneamentode

compra ao atode entrega ao consumidor),

visandopotenciarproveitosexpressivosem

termos de otimização de recursos emeios

humanos, ganhos de tempos de processo,

melhororganizaçãoe,acimadetudo,redu-

çãodoscustosdagestãoeestrutura logís-

ticaqueincrementamopreçodecustodos

produtos.

ImportaevidenciarqueaeficáciadoApro-

visionamento é tambémavaliada conjunta-

mentecomoutroscustosfinanceiros(custos

dagestãoeestruturalogística)enãoapenas

nocustodiretodomaterialresultantedasua

aquisiçãonomercado(preçofornecedor).

Modelo Compra Tradicional

O modelo de compra que apelidamos de

tradicional é um processo desencadeado

emváriasfasesiniciando-secomaidentifi-

caçãodanecessidadeporpartedoserviço

requisitante,dandoorigemaprocessosde

aquisição nomercado, em função do pre-

tendido,comrecursoaprocedimentosfor-

mais ao abrigo do regime deContratação

Pública.

Concluídas as fases do procedimento e

comunicada a adjudicação junto do(s)

Fornecedor(es), é formalizada a aquisição

atravésdaemissãodeencomenda(s),pros-

seguindo a operacionalização do forneci-

mentodoproduto(s) tendoporbaseosní-

veisdeserviçoacordados.

NostermosacordadosoFornecedorproce-

de à entrega dos produtos encomendados

diretamentenaUnidadeHospitalaraquese

destinamparaefeitosdeconsumo(Figura1).

À primeira vista pode até parecer um pro-

cesso simples e de reduzida complexidade,

contudo, avaliando todos os pressupostos

efatoresrelacionadosàsdiferentesetapas

poderemos chegar a outra conclusão bas-

tantedivergentedainicial…Deoutromodo,

vejamos(Figura2):

–Todoesteprocessoédesprovidodemeios

tecnológicosespecializados;

–Aidentificaçãodanecessidadeéefetuada

periodicamente,namaiorpartedasvezes

Modelos de compra

Pela sua relevância, atualmente o Aprovisionamento e Logística já é visto pelas Organizações como um meio de gestão de recursos, que estuda a relação entre processos e tecnologias emergentes com a estratégia da sua cadeia de abastecimento, representando um desafio centrado na eficácia e eficiência, bem como na resposta (na hora) às exigências de empresas e clientes com otimização dos respectivos custos. Observando a gestão de cadeia de abastecimento pode-se aferir que a chave principal para o seu sucesso é a melhoria continua dos processos, suportada na sua inovação e otimização, de forma a cumprir com os resultados propostos indo ao encontro das expetativas das Organizações e satisfação dos clientes.

por Pedro Dias

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dossier aprovisionamento e logística hospitalar

NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019 TECNOHOSPITAL 96 |

tendo por base compras anteriores ou

históricodeconsumos,sematenderaal-

teraçõesquepossamocorreremtermos

doseupúblicoalvo (términoou iníciode

contratos,alteraçãodasnecessidadesde

consumoprincipalmenteemprodutossa-

zonais);

–Oprocedimentodeaquisiçãoéefetuado

tendoporbaseastipologiasdeprodutos

faceàdiversidadedemercado(múltiplos

procedimentosmedianteostiposdepro-

dutos a adquirir) culminando em adjudi-

caçõesainúmerosFornecedores(ondeo

factor preço é preponderante e decisivo

naescolha),dandoorigemafluxosdeen-

tregadediversosoperadoresnaUnidade

Hospitalar.Muitas entregas deprodutos

efetuadaspordiferentesoperadores.

–Aencomendaéefetuadamedianteasne-

cessidades,tendoemcontaostemposde

entregaacordados,espaçoedevidascon-

diçõesdearmazenagemdecadaUnidade

Hospitalarsendoestefatorponderávele

relevante devido às condicionantes para

determinadosníveisdeStock.

–Aentregadoprodutoéfeitadiretamente

pelosFornecedoresnaUnidadeHospita-

lar,exigindoprogramaçãoecumprimento

dehoráriosdeentrega(quenemsempre

acontecem), que possam promover, na

medida do possível, menos constrangi-

mentosemtermosdetrânsito.

–Associadaàentregadosprodutosexistea

necessidadedeaUnidadeHospitalardis-

por de pessoal disponível para efetuar a

receçãoeconferênciaquantitativaequa-

litativadosprodutos.

Inerenteatodoesteprocessoteremossem-

pre de mencionar um fator de risco, que

podeterumelevadoimpactonasUnidades

Hospitalares, que está relacionado com as

falhasdeentregadeprodutosporpartedos

Fornecedores.

Mesmoassociandofactoresdepenalização

efazendoumaavaliaçãoeacompanhamen-

todosfornecimentos,podemocorrerfalhas

nasentregasnomeadamenteprodutosnão

entreguesourejeitadosnoactodaentrega

pornãocorresponderemaoencomendado

ounãocumpriremcomosrequisitosdaqua-

lidade (por exemplo acondicionamento ou

calibre do produto alimentar, temperatura

viaturadetransporte).

Independentemente domotivo, o facto de

determinadoprodutonãochegaràUnidade

Hospitalar nos temposprevistos e acorda-

doscomoFornecedorpodeimplicaraltera-

çõessignificativasaoprocessoprodutivoe/

ouincumprimentocomoclientefinal.

Modelo Compra Otimizado

Acomplexidadequetodaestalogísticapode

assumirleva-nosparaumlimiardeexigência

nadefiniçãodosváriosprocessoseetapas

que suportam o ciclo da compra, desde a

identificação da necessidade até à entrega

aonossoconsumidorfinal(UnidadeHospi-

talar ouDoente), com recurso a automati-

zaçãodeprocessos,controlodoscircuitose

fluxosdeinformação.

Nabasedetodoestemodeloestaráumsis-

temaavançadoemtermostecnológicosque

nospermitaaoptimizaçãomáximadetodo

o processo, para uma gestão eficiente dos

diversos recursosemeiosenvolvidos, com

eficácianocumprimentodosníveisdeservi-

çoacordadosepotenciandoareduçãodos

custosdagestãoeestruturalogística.

Central Logística e de Armazenagem

Fornecedores entregam na Central de Logística (Armazenagem)Nestemodeloiremostercomobaseprinci-

pal umaCentral deArmazenageme Logís-

tica onde são centralizadas as entregas de

todas as encomendas dos diversos Forne-

cedores.

Os Fornecedores entregam os produtos

numúnicolocal,reduzindoasualogísticade

Figura 1

Figura 2

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distribuiçãoemváriasUnidadesHospitala-

res obtendo assim uma redução de custos

detransporte,potenciandoumadiminuição

dopreçodecustodosprodutos.

Emtermosdeespaçodearmazenagemte-

remos de ter em consideração o número

deentregasequantidadesfaceaocustodo

produto,ouseja,nadefiniçãodosníveisde

serviçoaacordar comos fornecedores te-

rãodeseravaliadosospreçosdecustodos

produtosmedianteaperiodicidadeemque

o Fornecedor efetua as entregas, face ao

custodetransportedomesmo.

Esteéumfatorvariávelaolongodotempoe

condicionadofaceaoefetivoconsumo,pois

maior capacidadede armazenagem implica

menosdeslocaçõesdoFornecedor(redução

dopreçodoproduto)maspodeaumentaros

custosdearmazém.

As entregas podem ser semanais, quinze-

naisouatémensais,dependendodoespaço

dearmazenagem,preçodecustodoprodu-

toeconsumorespetivo.

Sendoaentregadosprodutosefetuadana

Central, as falhas que ocorram (fator de

riscodoanteriormodelo)sãoprontamente

identificadas, havendo margem temporal

paraasuaresoluçãosemprejuízoouimpac-

tonoprocessoprodutivodaUnidadeHos-

pitalar.

A ocorrência será registada e tratada com

asdevidas formalidadesgarantindoeasse-

gurando a continuidade da qualidade dos

produtos, junto do cliente final (Unidade

HospitalarouDoente).

Pedido Unidade Hospitalar – Encomenda ConsolidadaO pedido é efetuado pela Unidade Hospi-

talar diretamente na plataforma informá-

ticaquesuporta todooprocesso logístico,

através de preenchimento de formulário

pré-codificadocomosprodutosexistentes

(comindicaçãodestockdisponível),indican-

doasquantidadespretendidas.

Nomomentodopedido,osistemaidentifica

aquantidadedisponívelprosseguindoparaa

reservanaCentraldeArmazenagem.

Casonãohajaquantidadesuficienteemsto-

ckeorespectivoprazodereabastecimento

sejasuperioraodaentregajuntodaUnida-

de Hospitalar, o requisitante é informado

para decisão se pretendemanter o pedido

Destaformadiminui-seofluxodetranspor-

tadoresaentregardiretamentenasUnida-

des Hospitalares, contribuindo para uma

melhoria nos condicionalismos de trânsito

existentesnesteslocais.

Receção encomenda consolidada – Otimização de recursos humanos e tempo processoSendo a encomenda preparada e consoli-

dada na Central de Armazenagem, a Uni-

dade Hospitalar recebe antecipadamente

aconfirmaçãodosprodutoscomas respe-

tivasquantidadesqueserãoentregues,dis-

pensandodesta formaa fasede receçãoe

conferência de encomenda (quantitativa e

qualitativa), otimizandoamãodeobraque

anteriormente tinha disponível para este

efeito.

Nomodeloanteriorafasedereceçãoecon-

ferência de produtos (UnidadeHospitalar)

exigia disponibilidade de recursos huma-

nosparaefeitosdeconferênciadetodasas

quantidadese,emsimultâneo,daqualidade

dos produtos entregues, o que implicava

tempo de processo bastante significativo

paraestetipodeoperação(Figura3).

Inerente a todo este processo, uma vez

mais,salienta-seofactodejánãohaverfa-

faceaotempodeentregaousesubstituipor

outro produto.Mantendo a necessidade é

gerada a encomenda junto do Fornecedor,

dentrodosníveisdeserviçoacordados.

Todo o processo logístico da Central terá

como suporte um sistema de gestão infor-

máticoparaefeitosdeanáliseedefiniçãode

quantidades estimadas referente ao stock

desegurança,deformaaprevenirrupturas

de stock.

RelativamenteaostockdasUnidadesHospi-

talarestambémpoderáserdefinidoonível

de stockmínimo,medianteasuacapacidade

dearmazenagem,podendoestesermonito-

rizado faceaoconsumodosprodutos,com

comunicaçãoautomáticaàCentraldeArma-

zenagemparaefeitosdereposição.

Apósreceçãodopedidoépreparadaecon-

solidada a encomenda, que seguirá para a

UnidadeHospitalar,nosdiasehoráriosde-

finidos.

Transportador único entrega encomenda consolidada na Unidade HospitalarConcentrando todas as entregas dos for-

necedores na Central, a distribuição pelas

Unidades Hospitalares será feita por um

único operador (transportador), nos dias e

horáriosadefinircomcadalocal.

Figura 3

(...) a eficácia do Aprovisionamento é também avaliada conjuntamente com outros custos financeiros (custos da gestão e estrutura logística) e não apenas no custo direto do material resultante da sua aquisição no mercado (preço fornecedor).

lhas nas entregas de produtos naUnidade

Hospitalar,queremtermosdequantidade,

queremtermosdequalidade, assimcomo,

devoluções de produtos não conformes e/

ounãorequeridos.

Os conceitos chaves deste modelo

serão Tecnologia, Automatização e

Otimização!!!

Em termos económicos o custo inerente à

criação de uma Central Logística e de Ar-

mazenagem terá de ser compensado com

as mais valias económicas resultantes na

redução dos encargos de transporte dos

Fornecedores (entregam num único local)

refletidanospreçosdecustodosprodutos,

napoupançanosmeioshumanosdasUnida-

des Hospitalares dispensando-se o tempo

de processo na receção e conferência de

produtos e nos ganhos advindos de uma

logísticasemfalhasnosabastecimentosde

produtos juntodasUnidadesHospitalares,

estabilizando-setodooprocessoprodutivo

e aumentando a satisfação do cliente final

(Doente).

Sendoesteumprojetorepletodedesafiose

ambiçãopoderárevelar-secomooprimeiro

grandepassoparaumaLogísticaHospitalar

integrada, com várias fases ao nível da ca-

deia de abastecimento (Central Logística,

Armazém Unidade Hospitalar, Despensa

Enfermaria, Gaveta Armário), garantindo

umarespostarápida,eficienteeeficaz,cum-

prindoamissãodoAprovisionamentoeLo-

gísticaemtodaasuaplenitude!!!

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Pedro Dias

DiretordeAprovisionamentoeLogística

eSistemasdeInformaçãodoSUCH