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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
José César Silva Cunha
Santa Maria, RS, Brasil.
2006
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E O PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES: ESTUDO DE
CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
por
José César Silva Cunha
Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração em Gerência
de Produção, da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Rolando Juan Soliz Estrada
Santa Maria, RS, Brasil
2006
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Tecnologia Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação de Mestrado
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E O PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES:
ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEBIDAS
elaborada por José César Silva Cunha
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção
COMISSÃO EXAMINADORA:
______________________________ Rolando Juan Soliz Estrada, Dr.
(Presidente/Orientador)
______________________________ Alberto Souza Schmidt, Dr. (UFSM)
______________________________ Leoni Pentiado Godoy, Drª. (UFSM)
Santa Maria, 12 de Dezembro de 2006.
DEDICATÓRIA
À minha mãe pela simplicidade, segurança e fé. Ao meu
pai, mesmo não estando, fisicamente, junto a mim, será, sempre,
um exemplo de dedicação, responsabilidade e perseverança.
AGRADECIMENTOS
A minha esposa e minhas filhas, razão maior para o
estabelecimento e superação deste e de novos desafios.
Aos meus amigos e colegas de trabalho, em especial ao
Breno, que tenho tido o privilégio de compartilhar as últimas
etapas em busca do desenvolvimento pessoal e profissional.
À CVI Refrigerantes Ltda, na pessoa do Sr. Roberto
Fratton, por mais esta oportunidade e incentivo.
Aos professores do Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção pelos ensinamentos e bons exemplos na
condução deste programa.
Ao Professor Dr. Rolando Juan Soliz Estrada, pela
orientação, visão empreendedora e incentivo para a conclusão
deste trabalho.
RESUMO
Dissertação de Mestrado Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Universidade Federal de Santa Maria, RS, Brasil
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E O PODER DE NEGOCIAÇÃO DO S COMPRADORES: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE BEB IDAS,
SANTA MARIA – RS
AUTOR: JOSÉ CÉSAR SILVA CUNHA ORIENTADOR: ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA
Data e Local da Defesa: Santa Maria, 12 de Dezembro de 2006.
A presente dissertação, através de um estudo de caso em uma indústria do setor de bebidas, localizada no estado do Rio Grande do Sul, cria um modelo para formulação de estratégias competitivas direcionadas a compradores poderosos das indústrias do setor de bebidas, que possibilite, aos gestores, a busca por um crescimento empresarial sustentado, melhorar a posição competitiva e reduzir a vulnerabilidade ao seu exercício do poder, através de análises da posição estrutural e do ambiente setorial dos compradores, com a identificação das estratégias atuais, tendências e oportunidades, escolha do posicionamento competitivo, identificação dos processos internos, competências organizacionais e estabelecimento de um plano de negócios com atividades e estratégias de marketing, que visem assegurar a geração de valor para o cliente. Ao final do trabalho, concluiu-se que: 1) mais que tirar proveito individual no relacionamento, compradores e fornecedores devem dar-se conta de que fazem parte de uma cadeia de suprimentos de produtos, ou serviços voltados ao consumidor; 2) o negócio é rentável quando o valor que a empresa cria é superior ao custo do desempenho das atividades de valor; 3) a importância de analisar a posição estrutural e setorial, quando da escolha da estratégia competitiva e a elaboração do plano de negócios; 4) ao elaborar um plano de negócio, identificar todos os processos internos relevantes, e as competências organizacionais que gerem valor para o cliente e, o mais importante, 5) uma organização só é eficaz quando há compreensão da relação entre sua estratégia, suas práticas e suas competências. Palavras-Chaves: Estratégias competitivas, competências organizacionais, compradores poderosos.
ABSTRACT
Master's Degree Dissertation Masters Degree Program in Engineering of Production
Federal University of Santa Maria, RS, Brazil
COMPETITIVE STRATEGIES AND THE POWER OF BUYERS’ NEG OTIATION: CASE STUDY IN A SOFT DRINKS INDUSTRY, SANTA MARIA-R S
AUTHOR: JOSÉ CÉSAR SILVA CUNHA ADVISER: DR. ROLANDO JUAN SOLIZ ESTRADA
Santa Maria, December 12, 2006.
This dissertation presents, through a case study, in an industry of soft drinks section, located in the state of Rio Grande do Sul, a model for formulation of competitive strategies addressed to powerful buyers of the industries of soft drinks section, that makes possible to the managers, the search for a sustained business growth, to improve the competitive position and to reduce the vulnerability to their exercise of the power, through the analysis of the structural position and atmosphere of a branch of activity buyers’, with the identification of the current strategies, tendencies and opportunities, competitive positioning choice, internal processes identification, organizational competences and establishment of a plan of businesses with activities and marketing strategies, that seek to assure the generation of value for the customer. At the end of the work, we concluded: 1) more than to remove individual advantage in the relationship, buyers and suppliers should feel counts they make part of a chain of supplies of products or services directed to the consumer; 2) the business is profitable when the value that the company creates is superior at the cost of the acting of the activities of value; 3) the importance of analyzing the structural and sectorial position, when choosing the competitive strategy and the elaboration of the plan of businesses; 4) when elaborating a business plan, identifying all of the relevant internal processes, and the organizational competences that generate values for the customer and, the most important, 5) an organization is only effective when there is understanding of the relationship among strategy, their practices and their competences. Key-Words: Competitive strategies, Organizational competences.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Poder de Negociação de Compradores .....................................................................39
Figura 2: O Modelo de Porter...................................................................................................45
Figura 3: O Ciclo de Estratégia: Competência .........................................................................48
Figura 4: Estratégias Orientadas para Clientes.........................................................................78
Figura 5: Gerenciando a Demanda ...........................................................................................80
Figura 6: Modelo de Formulação de Estratégias Competitivas Direcionadas para Comprado-
res Poderosos do Setor de Bebidas...........................................................................83
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipos de Estratégias e Competências Essenciais.....................................................53
Quadro 2: Concentração de Compradores versus Concentração de Empresas na CVI
Refrigerantes Ltda. ..................................................................................................73
Quadro 3: Volumes de Compras por canal na CVI Refrigerantes Ltda. ..................................74
Quadro 4: Modelo CCRM da CVI Refrigerantes Ltda. (AS 1 a 4) ..........................................81
Quadro 5: Modelo CCRM da CVI Refrigerantes Ltda. (AS +5) .............................................82
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................................................13
1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................16
2 OBJETIVOS ........................................................................................................................18
2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................................18
2.2 Objetivos Específicos........................................................................................................18
3 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................19
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................................20
4.1 As mudanças nos padrões competitivos nas últimas décadas......................................20
4.1.1 O Modelo de Competitividade Formulado por Porter.....................................................22
4.1.1.1 A Rivalidade entre os Concorrentes do Próprio Setor..................................................23
4.1.1.2 A Entrada de Novos Concorrentes na Indústria ou Setor.............................................23
4.1.1.3 O Poder dos Fornecedores............................................................................................26
4.1.1.4 O Poder dos Compradores............................................................................................27
4.1.1.5 A Ameaça dos Produtos e Serviços Substitutos ...........................................................28
4.1.2 A Vantagem Competitiva da Criação de Valor ...............................................................29
4.1.3 Estratégias Competitivas Genéricas ................................................................................31
4.1.3.1 Estratégia Genérica da Liderança no Custo Total ........................................................31
4.1.3.2 Estratégia Genérica da Diferenciação...........................................................................32
4.1.3.3 Ganhar Competitividade através da Inovação .............................................................33
4.1.3.4 Estratégia Genérica de Enfoque ...................................................................................35
4.1.4 O Papel da Revolução da Informática na Competitividade.............................................36
4.1.4.1 A Função Governamental na Competitividade das Organizações ...............................37
4.1.5 O Poder de Negociação dos Compradores ......................................................................38
4.1.5.1 Alavancagem de Negociação........................................................................................39
4.1.5.2 Sensibilidade dos Compradores ao Preço.....................................................................41
4.1.6 Análise Crítica ao Modelo de Michel Porter ...................................................................42
4.1.7 Abordagem Competitiva Alternativa...............................................................................45
4.1.8 Construindo uma Tipologia de Competências Organizacionais .....................................48
4.1.9 Estratégias Competitivas e Competências Organizacionais............................................49
4.1.9.1 Excelência Operacional ................................................................................................50
4.1.9.2 Inovação em Produto....................................................................................................51
4.1.9.3 Relação com o Cliente..................................................................................................51
4.1.10 Alinhando a Estratégia Competitiva à Gestão de Competências ..................................52
4.2 As indústrias de bebidas no Brasil..................................................................................53
4.2.1 O Cenário Competitivo....................................................................................................55
4.2.2 O Segmento de Supermercados: Estratégias, Tecnologia e Emprego.............................56
4.2.2.1 Supply Chain ................................................................................................................59
4.2.2.2 ECR (Efficient Consumer Response) ...........................................................................60
4.2.2.3 Comércio Eletrônico (CE)............................................................................................60
4.2.2.4 O Emprego no Setor .....................................................................................................61
4.2.2.5 Opção Estratégica.........................................................................................................61
5 METODOLOGIA ................................................................................................................63
6 A CVI REFRIGERANTES LTDA . ...................................................................................65
6.1 Histórico ............................................................................................................................65
6.2 A empresa hoje.................................................................................................................68
7 DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES DA CVI
REFRIGERANTES LTDA ....................................................................................................73
7.1 Alavancagem de negociação............................................................................................73
7.1.1 Concentração de Compradores versus Concentração de Empresas ................................73
7.1.2 Volumes de Compras.......................................................................................................74
7.1.3 Custo de Mudança Comprador versus Empresa..............................................................74
7.1.4 Informações dos Compradores ........................................................................................75
7.1.5 Possibilidade de Integração para trás...............................................................................75
7.1.6 Produtos Substitutos ........................................................................................................75
7.1.7 Influências na Decisão de Compras do Consumidor.......................................................75
7.2 Sensibilidade de preços....................................................................................................76
7.2.1 Preço/Compras Totais......................................................................................................76
7.2.2 Diferença entre Produtos .................................................................................................76
7.2.3 Identidade da Marca ........................................................................................................76
7.2.4 Impacto sobre Qualidade/Desempenho...........................................................................76
7.2.5 Lucro dos Compradores ..................................................................................................77
7.2.6 Incentivos para os Tomadores de Decisão ......................................................................77
8 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS.DA CVI REFRIGERANTES LTD A E O
MODELO PROPOSTO .........................................................................................................78
8.1 Definições de categoria e gerenciamento de categorias.................................................79
8.1.1 Categoria..........................................................................................................................79
8.1.2 Gerenciamento de Categorias..........................................................................................79
8.2 Papéis clássicos do gerenciamento e categorias.............................................................79
8.2.1 Destino.............................................................................................................................79
8.2.2 Rotina ..............................................................................................................................79
8.2.3 Sazonal ............................................................................................................................80
8.2.4 Conveniência ...................................................................................................................80
8.2.5 Resposta Eficiente ao Consumidor, Gerenciando a Demanda ........................................80
8.3 CCRM – Gerenciamento de relacionamento com clientes colaborativos...................81
8.4 Estratégias de marketing..................................................................................................82
8.5 Acordos comerciais...........................................................................................................83
8.6 Modelo de formulação de estratégias competitivas direcionadas para compradores
poderosos do setor de bebidas...............................................................................................83
8.6.1 Análise da Posição Estrutural do Comprador..................................................................84
8.6.2 Análise Setorial do Comprador .......................................................................................84
8.6.3 Escolha da Estratégia Competitiva..................................................................................85
8.6.4 Identificação dos Processos Internos e Competências Organizacionais .........................85
8.6.5 Elaboração do Plano de Negócios ...................................................................................85
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................86
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................88
INTRODUÇÃO
Esta é uma era de rápidas transformações, e a competitividade tornou-se marca
registrada nos últimos anos. Conhecer, sentir e acompanhar a dinâmica das transformações é
uma necessidade imposta para obter e sustentar-se uma margem de vantagem contínua sobre
os concorrentes (LOBATO, 2003).
Segundo Mintzberg (2000), devido às mudanças no cenário empresarial, nem todas
as estratégias formuladas são, de fato, implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de
novas oportunidades para a organização mostra a necessidade de implantar estratégias que
ainda não tenham sido formuladas. Tais estratégias, denominadas emergentes, demandam
flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de
gestão estratégica competitiva, chegando-se assim a uma Vantagem Competitiva.
Para Porter (1989), a vantagem competitiva é alcançada pelo modo com que uma
empresa coloca em prática, de fato, as estratégias genéricas: liderança de custo, diferenciação
e enfoque, sendo que a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma
empresa tenha condições de criar para seus compradores. Ela pode tomar a forma de preços
inferiores aos da concorrência, ter benefícios equivalentes ou o fornecimento de benefícios
únicos, que compensam um preço prêmio. Segundo o autor, a vantagem competitiva é
determinada por cinco forças: produtos substitutos, rivalidade entre concorrentes,
fornecedores, poder dos compradores e ameaça de novos entrantes.
Considerando os conceitos sobre vantagem competitiva desenvolvidos por Porter e o
atual ambiente enfrentado pelas indústrias, o presente trabalho concentrou suas pesquisas nas
determinantes do poder de negociação dos compradores e as estratégias competitivas
utilizadas por uma indústria de bebidas. Assim, objetiva-se entender melhor a relação entre a
indústria e o varejo (compradores) – aqui entendido como supermercados.
A relação entre varejo e indústria tem sido marcada por conflitos. Os supermercados,
tal como concebidos atualmente, originaram-se nos Estados Unidos, na década de 30, e
chegaram ao Brasil nos anos 50. O sistema de auto-serviço adotado por eles e caracterizado
pela ausência do vendedor, revolucionou não somente o varejo, mas também à indústria. Em
certa medida, essa assumiu a responsabilidade, antes nas mãos do vendedor, de convencer o
cliente a consumir. Para tanto, desenvolveu estratégias de marketing, que incluíram a
construção e a solidificação de suas marcas.
Na década de 70, eram raríssimas, no Brasil, as empresas supermercadistas
detentoras de várias lojas. Ressalte-se que, em 1974, apenas nove empresas possuíam mais
que 20 lojas sob seu comando. Com isso, de modo geral, o poder de barganha dos
supermercados em suas negociações com a indústria era quase nulo, o que permitia, à última,
ditar as regras de prazos de entrega, pagamento e, sobretudo, preços.
No Brasil, essa relação desbalanceada e favorável à indústria começa a inverter-se na
década de 90, fruto de uma série de fatores conjunturais, dentre os quais pode-se destacar a
abertura da economia, que permitiu, às empresas, o comércio de produtos importados, a
entrada de diversos grupos varejistas internacionais (exemplos: o norte-americano Wal-Mart e
os portugueses Jerônimo Martins e Sonae) no mercado brasileiro e, principalmente, as fusões
e aquisições ocorridas no setor, que levaram a um aumento de concentração. Apenas para que
se tenha uma idéia, em 1995, as cinco maiores empresas varejistas atuantes no mercado
brasileiro detinham 28% das vendas anuais do setor, atualmente o referido índice já ultrapassa
40%.
Cabe indagar se esse novo cenário teve como conseqüência tão-somente a
equiparação das forças entre varejo e indústria. Em caso negativo, isso implica em uma nova
situação, agora favorável ao varejo. É fato que as recentes fusões e aquisições permitiram às
empresas, dentre outras vantagens, obterem ganhos de escala, derivados do poder de barganha
em suas relações com os fornecedores, bem como investir nas chamadas “marcas próprias”, as
quais, além de servirem para fixarem a bandeira da empresa, junto aos consumidores,
passaram a representar um trunfo nas negociações com os fornecedores. Nesse contexto, é de
se esperar que o poder do varejista, tanto em sua relação com os clientes, quanto na relação
com os fornecedores, seja tão maior quanto mais concentrado o mercado.
Reforçando a atualidade e pertinência do tema, vale lembrar o constante conflito
entre as partes. Por um lado, a indústria argumenta que o varejo tem feito exigências cada vez
maiores no que diz respeito a preços, prazos para entrega de mercadorias, qualidade dos
produtos, descontos para vendas em datas especiais, contribuições para inauguração de lojas
(os chamados “enxovais”), etc. Como conseqüência, a indústria alega ser forçada a reduzir
suas margens de lucro, o que poderia levá-la, em curto prazo, à diminuição de seus gastos
com publicidade e, no médio e longo prazo, à redução do ritmo natural de inovação.
Por outro lado, nos últimos tempos o varejo vem responsabilizando a indústria pelas
remarcações de preços ocorridas. Justificam que, caso não aceitem os aumentos de preços
propostos, haveria grande possibilidade de ocorrer ruptura de estoques, isto é, ausência de
determinados produtos nas gôndolas. Essas acusações são apenas parte do embate travado
entre varejo e indústria que, no caso brasileiro, tomou vulto a partir da década de 90.
Apesar das notórias diferenças existentes entre “supermercados” e “hipermercados”,
no que tange, principalmente, à área de vendas, ao número de check-outs (caixas), ao mix de
produtos vendidos e aos serviços adicionais ofertados aos consumidores, optou-se aqui, por
utilizar a palavra “supermercado” de modo geral, apenas por simplificação. Nesse estudo,
portanto, esse termo representa tanto lojas de pequeno e médio porte, quanto lojas maiores,
com o ponto em comum de todas ofertarem produtos alimentícios, de higiene pessoal, limpeza
e bazar, na qual os próprios consumidores escolhem os produtos que desejam adquirir e
efetuam o pagamento nos caixas.
De acordo com as considerações acima, oportunizou-se o seguinte problema de
pesquisa: Como formular estratégias competitivas direcionadas a compradores poderosos
das Indústrias do setor de Bebidas?
1 JUSTIFICATIVA
O atual contexto mundial, caracterizado pela globalização, pela alta competitividade,
crescente importância dos serviços, exigência por rapidez, personalização, está forçando as
empresas repensarem a organização de seus negócios. As mudanças estão cada vez mais
aceleradas, exigindo das empresas e dos indivíduos, maior flexibilidade, versatilidade para
assimilarem e se adaptarem às inovações tecnológicas. Quanto maior a velocidade das
mudanças, maior as incertezas, daí a necessidade de criar sistemas de informações flexíveis e
competitivos, viabilizando a comunicação clara e resultados otimizados. O consumidor e o
cliente, cada vez mais exigentes, limitam espaços para erros contínuos, como: atrasos nas
entregas ou informações confusas.
Desde a recessão econômica provocada pela crise do petróleo na década de 70 que
fez com que a procura por produtos e serviços começasse a ser menor que a oferta, a
competitividade “deslanchou” e hoje é uma realidade impossível de ser ignorada. A
competitividade resume, em sua essência, a busca incessante por alternativas de diferenciação
que constituem, em algumas situações, a base de sobrevivência e em outras, a perspectiva de
desenvolvimento das organizações.
A agilidade, o empreendimento, a melhoria contínua, a luta incessante contra a
obesidade administrativa e até mesmo o inconformismo com padrões de qualidade pouco
desafiadores são focos das modernas organizações.
Conforme Porter (1999), a competição intensificou-se de forma drástica, nas últimas
décadas, em praticamente todas as partes do mundo. Há não muito tempo atrás, a competição
era quase inexistente em muitos países e setores. Os mercados eram, em geral, protegidos e
prevaleciam as posições de dominação. Mesmo quando existiam concorrentes, a rivalidade
era menos intensa. A sufocante intervenção governamental e os ostensivos cartéis embotavam
a competição.
Atualmente, nenhuma empresa e nenhum país têm condições de ignorar a
necessidade de competir. Todas as empresas e todos os países devem procurar compreender e
exercer com maestria a competição.
Para buscar uma posição lucrativa e sustentável é necessário, primeiramente, a
formulação de uma estratégia competitiva, desenvolvida a partir da avaliação das forças que
influenciam a competição, dos pontos fortes e fracos cruciais e do desenvolvimento de um
plano de ação que contemple o posicionamento da empresa, a influência no equilíbrio das
forças e a antecipação de mudanças no setor. Em uma segunda etapa, a implementação da
estratégia, que consiste no processo pelos quais as estratégias e políticas são postas em prática
com o desenvolvimento de programas, orçamentos e procedimentos.
Para iniciar o processo de implementação deve-se levar em conta três questões: quem
são as pessoas que executarão o plano estratégico; o que deve ser feito e como farão o que for
preciso. Por fim, a etapa de avaliação e controle é o processo pelo qual as atividades
corporativas e os resultados de desempenho são acompanhados de modo que o desempenho
efetivo possa ser comparado com o desempenho desejado.
Para Porter (1999), o poder de negociação dos compradores determina o grau da
liberdade de movimento na política de preços. São capazes de forçar a baixa dos preços,
exigirem melhor qualidade ou cobrar maior prestação de serviços, jogando os concorrentes
uns contra os outros em detrimento dos lucros do setor.
Desta forma, este trabalho de pesquisa buscará a descrição das determinantes do
poder de negociação dos compradores, identificação das estratégias competitivas utilizadas
pela empresa em estudo e propor um modelo para formulação de estratégias direcionadas para
compradores poderosos das indústrias do setor de bebidas. Será realizado através do estudo de
caso de uma indústria de bebidas, embasado na análise de uma das cinco forças que
influenciam a competição, do modelo formulado por Michael Porter (1980), devido sua
relevância na análise estrutural, e será complementado com as estratégias competitivas
voltadas para o cliente, visando elaborar estratégias eficazes para atuar em ambientes de
negócio com maior grau de competição.
Este trabalho tem como propósito servir de apoio para a tomada de decisões, na
busca de vantagens competitivas, explorando as oportunidades de um ambiente em mudanças
e também pretende servir como referência para estudos evolutivos, tanto no setor de bebidas
quanto em outros setores industriais.
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GERAL
Propor um modelo para formulação de estratégias competitivas direcionadas para
compradores poderosos das Indústrias do setor de Bebidas.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Estudar e descrever as principais abordagens teóricas sobre estratégias
competitivas;
• Levantar as estratégias utilizadas com o setor supermercadista por uma Indústria
do Setor de Bebidas.
3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em oito capítulos mais a conclusão. Inicialmente, serão
apresentadas às considerações introdutórias, relativas à definição do problema de pesquisa. O
primeiro capítulo contém a justificativa e, na seqüência, o segundo e terceiro capítulos,
apresentam a definição dos objetivos e a estrutura do trabalho, respectivamente.
Na fundamentação teórica, que compõe o quarto capítulo, aborda-se as cinco forças
competitivas do Modelo de Porter (1980), as estratégias que as empresas podem utilizar para
aumentarem a rentabilidade e se defenderem dessas forças, bem como uma abordagem
alternativa, construída a partir da visão da empresa, baseada em recursos. Nesse capítulo,
também, apresenta-se informações relevantes em relação às indústrias de bebidas no Brasil, os
principais indicadores de competitividade deste setor e o segmento de supermercados.
O quinto capítulo descreve a metodologia utilizada para o desenvolvimento do
trabalho, sendo especificados os passos que conduziram à resposta ao problema da pesquisa.
No sexto capítulo encontram-se informações sobre o histórico da empresa e sua
posição atual. O sétimo capítulo identifica as determinantes do poder dos compradores, com a
análise e interpretação dos dados, coletados nas entrevistas, documentos, registros de arquivos
e observações.
O oitavo capítulo contém as atuais estratégias utilizadas pela empresa junto ao setor
supermercadista, assim como um modelo, para formulação de estratégias competitivas
direcionadas a compradores poderosos das indústrias do setor de bebidas.
4 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico, deste trabalho, sobre estratégias competitivas, apresenta o
modelo de competitividade formulado por Michael Porter, das cinco forças que impulsionam
e modelam a competitividade, a saber: a rivalidade entre os atuais concorrentes, ameaça de
novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos compradores
e a ameaça de produtos e serviços substitutos. Complementam-se, com análises sobre as
estratégias genéricas, liderança no custo total, diferenciação e enfoque que as empresas
podem utilizar para se defenderem das cinco forças competitivas. Analisa-se também, neste
capítulo, uma abordagem alternativa, construída a partir da visão da empresa baseada em
recursos. O referencial teórico constitui-se de uma parte importante, pois é dele que se
extrairá toda a fundamentação teórica para o desenvolvimento do trabalho.
4.1 AS MUDANÇAS NOS PADRÕES COMPETITIVOS NAS ÚLTIMA S DÉCADAS
Nas últimas décadas ocorreram várias mudanças sociais, políticas e econômicas em
todas as partes do mundo e os mercados, que eram protegidos, foram abertos à concorrência
direta de todas as empresas que queiram atuar no mesmo mercado, ou setor. Isso mudou
completamente os padrões de competitividade das empresas, pois muitas delas não estavam
preparadas para a nova forma de competição.
De acordo com Rodrigues et al. (1999), o momento econômico mundial caracteriza-
se por um grande aumento da competição empresarial. Isto está ocorrendo em função das
economias nacionais estarem abrindo-se aos investimentos externos e os novos concorrentes
podem entrar em diferentes mercados. Simultaneamente a esse acontecimento, está
aumentando a quantidade e escopo das informações aos consumidores, que se tornam mais
exigentes em relação à qualidade, à tecnologia e aos preços dos produtos e, entre outros
fatores, geram um ambiente de competição mais acirrada.
Os mercados eram, em geral, protegidos e prevaleciam as posições de dominação.
Mesmo quando existia concorrentes, a rivalidade era menos intensa, pois a sufocante
intervenção governamental, e os ostensivos cartéis (quando os produtores concordam em
cooperar, por meio de um acordo que determina preços e níveis de produção), embotavam a
competição.
Para Costa (2002), as mudanças ocorreram em cinco áreas, assim descritas:
mudanças tecnológicas; mudanças no estilo de vida das pessoas; mudanças nas leis e
regulamentações; mudanças demográficas e mudanças geopolíticas. Assim, para verificar as
oportunidades e ameaças nas organizações deve-se investigar, primeiro, os cruzamentos de
duas ou mais mudanças de maneiras simultâneas.
Prahalad (1999) destaca que é possível identificar, pelo menos, oito mudanças
significativas e em andamento, que são: globalização, desregulamentação e privatização,
volatilidade, convergência, fronteiras menos definidas entre os setores de atividades,
prevalência de padrões, fim da intermediação e nova consciência ecológica, são as estrelas do
novo cenário competitivo.
Day e Reibstein (1999) consideram que a globalização e a mudança tecnológica
estão gerando novas fontes de competições, a desregulamentação está alterando as regras da
competição em muitos setores; os mercados estão tornando-se cada vez mais complexos e
imprevisíveis; e os fluxos de informações em um mundo altamente conectado permitem que
as empresas detectem e reajam aos concorrentes, em um ritmo mais rápido. Tudo isso exige
previsão e preparação para qualquer eventualidade, e para cada movimento de um concorrente
existe um contramovimento, sendo que qualquer vantagem é temporária.
Porém, para ter vantagem competitiva significativa, segundo Tweed (1998), as
empresas têm de dar atenção às questões organizacionais importantes que determinam a
direção da função que identificamos como raciocino estratégico. Para manter uma vantagem
competitiva, precisa-se: saber quem são os novos clientes e o que eles esperam; diferenciar os
produtos ou serviços dos concorrentes e focalizar os benefícios dos produtos, ou serviços da
empresa, da maneira como eles são percebidos pelos clientes.
Na definição de competitividade, Porter (2003) afirma que permanece um conceito
que não é bem entendido, apesar de sua importância e aceitação ser bastante difundida.
Segundo o autor, a competitividade parte dos produtos de um país até os mercados mundiais,
fazendo com que quando um ganha, outro perde, porque o ganho de um país vem à custa de
outros. Essa visão de competitividade é usada para justificar intervenção nos resultados de
mercado a favor de uma nação. Também inclui política que sujeita salários locais e
desvalorizações do câmbio, ambos para ampliar as exportações. Na realidade, é dito,
freqüentemente, que salários mais baixos, ou desvalorizações, tornam uma nação mais
competitiva, porque estas políticas parecem aliviar as preocupações competitivas imediatas.
4.1.1 O Modelo de Competitividade Formulado por Porter
Para estudar a competitividade de uma determinada indústria ou setor, torna-se
importante utilizar um modelo que permita uma visão clara e concisa dos dados obtidos na
pesquisa.
Nos dias de hoje, mesmo com várias mudanças ocorridas na economia nas últimas
décadas, a concorrência continua sendo determinada por algumas forças, que vão além dos
próprios participantes do setor em que elas atuam. A competição não se limita, apenas aos
concorrentes diretos do setor, ela envolve forças que vão muito além das próprias empresas
que as constituem.
Na visão de Porter (1986; 1999), a competição é determinada por cinco forças
competitivas que são: entrada de novos concorrentes; ameaça dos produtos, ou serviços
substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de negociação dos fornecedores e
rivalidade entre os atuais concorrentes. A atuação dessas forças reflete o fato de que a
concorrência, em uma indústria, não está limitada aos participantes estabelecidos, mas,
também, clientes, fornecedores, substitutos, e os entrantes em potenciais, são todos
“concorrentes” para as empresas, na indústria, dependendo das circunstâncias particulares, e
concorrência em um sentido mais amplo, pode ser definida como a rivalidade ampliada.
Em relação a cada uma das forças competitivas, Longencker et al. (1997) definem
que o poder do comprador influencia os preços dos produtos, assim como a ameaça de
substituição. O poder dos compradores também pode influenciar o custo do investimento,
uma vez que os compradores poderosos exigem serviços dispendiosos. O poder de
negociação, dos fornecedores, determina o custo das matérias-primas e outros insumos. A
intensidade da rivalidade influencia os preços em áreas tais como fabricação,
desenvolvimento de produto, propaganda e força de vendas. A ameaça da entrada impõe um
limite nos preços e modela o investimento exigido para deter aqueles que irão ingressar no
setor.
De acordo com Bateman e Snell (1998), todas as organizações são afetadas pelos
componentes do macroambiente. O ambiente competitivo compreende as organizações
específicas com as quais a organização interage, e inclui os concorrentes atuais, a ameaça de
novos entrantes, a ameaça de substitutos, fornecedores e compradores. Administrar significa
mais do que reagir e adaptar-se aos ambientes, podendo significar modificar ou moldar o
ambiente competitivo da organização.
4.1.1.1 A Rivalidade entre os Concorrentes do Próprio Setor
A rivalidade, entre os concorrentes, significa a disputa das empresas em um setor por
fatias maiores do mercado. Essa luta pode incluir táticas como: guerras de preços, gastos em
propagandas e melhoramentos dos produtos. Tudo isso tem como objetivo a busca de novas
posições pela empresa no setor onde ela atua, e quanto mais empresas existirem, no mercado,
a tendência da rivalidade é ser maior devido à competição ser mais intensa.
Em relação à rivalidade entre os concorrentes, Porter (1999) afirma que ela assume a
forma usual de manobras pelo posicionamento – a utilização de táticas como competição nos
preços, introdução de novos produtos e combates publicitários. Os produtos substitutos
impõem um teto aos preços e limitam o potencial de um setor, e a empresa só terá êxito se
conseguir melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através do marketing),
estabelecer uma diferenciação. Porém, com a maturidade do setor, as taxas de crescimento
alteram-se, resultando no declínio dos lucros e, muitas vezes, na eliminação de concorrentes.
O concorrente mais imediato da empresa, segundo Kotler (1999), é aquele que mais
se parece com ela: fornece para o mesmo mercado-alvo e utiliza o mesmo mix de marketing.
Um concorrente forte é aquele que vence um número desproporcional de licitações, das quais
sua empresa também participou. A empresa tem que se preocupar, principalmente, com esse
tipo de concorrente, e também deve manter-se bem atenta aos concorrentes mais distantes,
que podem ser potencialmente mais perigosos a ela.
Em relação à estrutura da competição, Day e Reibstein (1999) afirmam que a
rivalidade acirra-se ainda mais quando existem concorrentes em igual estado de equilíbrio, ou
quando diversos pequenos jogadores atendem ao mesmo mercado e tentam fazer movimentos
que esperam que os outros não notem. Porém, um número menor de concorrentes estáveis
nem sempre leva a uma rivalidade com menos intensidade entre os participantes da indústria
ou setor.
4.1.1.2 A Entrada de Novos Concorrentes na Indústria ou Setor
A entrada de novos concorrentes refere-se à possibilidade de novas indústrias
entrarem no setor em que a empresa atua. Se um setor conseguir remunerar o capital
investido, novos concorrentes poderão sentir-se atraídos a atuar nele. Novos entrantes podem
trazer vultosos recursos para combater os atuais concorrentes, novos produtos ou nova forma
de distribuição e atendimento aos clientes, que reduzem as parcelas de lucros quando
entrarem em um mercado. Porém, as empresas podem construir barreiras à entrada de novos
concorrentes, através de escalas de produção, diferenciação e criação de custos de troca.
Economias de escala possibilitam, às empresas, ganhos de custos em relação àquelas
empresas que possuem pequenas escalas de produção.
Em relação às economias de escalas, como barreiras a entrada de novos concorrentes
em um setor, Porter (1986) define que a presença de economias de escalas sempre leva a uma
vantagem de custo para a empresa que opera em maior escala (ou para a empresa que possa
repartir atividades) em relação às empresas de pequena escala, pressupondo-se que a primeira
tenha as mais eficientes instalações, sistemas de distribuição, organizações de serviços ou
outras atividades funcionais para o seu tamanho.
O mesmo autor citado acima considera que essa vantagem de custo só pode ser
igualada se atingida uma escala comparável, ou uma diversificação adequada de modo a
permitir a divisão de custos. A empresa diversificada, ou que opere em grande escala, pode
dividir os custos fixos de operação de suas instalações eficientes entre grande número de
unidades, enquanto a empresa menor, mesmo com instalações tecnológicas eficientes, não
consegue utilizá-las plenamente.
Kotabe e Helsen (2000) entendem que as economias de escala ocorrem porque as
instalações de produção maiores são eficientemente mais dirigidas, e seu custo unitário de
produção é menor à medida que os custos indiretos são alocados em maiores volumes de
produção. Também é resultante dos efeitos de aprendizagem (a empresa aprende métodos de
produção mais eficientes, com a crescente experiência acumulativa de produção no decorrer
do tempo). Ao atingir grande volume de economia de escala, a empresa constrói fortes
barreiras contra a entrada de novos concorrentes no mercado, e torna-se conhecida como líder
em custo
As ameaças de entrada de novas empresas, em uma indústria, segundo Porter (1999),
trazem novas capacidades e o desejo de ganhar participação no mercado e vultosos recursos
para “sacudir” este setor. O autor aborda seis barreiras que atuam como sustentáculos à
entrada de novos concorrentes em um setor, assim descritas:
1. Economias de escala: Essas economias bloqueiam a entrada, forçando os
operantes a ingressar em grande escala ou a aceitar uma desvantagem de custo. As economias
de escala também atuam como obstáculos na distribuição, na utilização da força de vendas,
nos financiamentos e em qualquer outra parte da empresa.
2. Diferenciação do produto: A identificação com a marca cria barreiras que
forçam os entrantes a vultosos investimentos, para superar a lealdade dos clientes. A
propaganda, os serviços aos clientes, o pioneirismo no setor e as peculiaridades do produto
estão entre os principais fatores que fomentam a identificação com a marca.
3. Exigências de capital: A necessidade de investir vultosos recursos financeiros,
como requeridos para a competição, também representa uma barreira de entrada, sobretudo se
o capital se destinar a despesas irrecuperáveis em propagandas de lançamentos, ou em
pesquisa e desenvolvimento (P&D). As exigências de capital são impostas não apenas pelas
instalações físicas, mas também pelo crédito aos clientes, pelos estoques e pela absorção dos
prejuízos iniciais.
4. Desvantagens de custo, independente de tamanho: As empresas estabelecidas
talvez desfrutem de vantagens de custo não disponíveis para os rivais em potencial,
independentemente da parte e das possíveis economias de escala. Essas vantagens decorrem
dos efeitos da curva de aprendizagem (e sua prima irmã, a curva de experiência) da tecnologia
reduzida, do acesso às melhores fontes de matéria-prima, dos ativos adquiridos a preços
anteriores à inflação, dos subsídios governamentais ou da localização favorável. Às vezes, as
vantagens de custo são protegidas por lei.
5. Acesso aos canais de distribuição: O entrante precisa assegurar a distribuição de
seus produtos ou serviços. Quanto mais limitados os canais atacadistas, ou varejistas, e quanto
maior o grau de ocupação com os atuais concorrente, mais difícil será a entrada no setor. Às
vezes, os custos para se ter acesso aos canais de distribuição são tão elevados que o novo
concorrente precisa criar os próprios canais de distribuição.
6. Política governamental: O governo é capaz de limitar, e até mesmo bloquear, a
entrada de novas empresas em certos setores, através do controle, exigências de licença prévia
e limitações ao aceso às matérias-primas. O governo, muitas vezes, desempenha um
importante papel indireto, influenciando as barreiras de entrada através de controles, como
normas de poluição da água e do ar e normas de segurança do trabalho.
Em relação às barreiras de entrada e de saída, Zaccarelli (2002) afirma que as duas se
complementam, ao restringirem o número total de empresas atuantes no negócio. As barreiras
de entrada atuam nos períodos de crescimentos de mercado, enquanto que as barreiras de
saída atuam nos períodos de crise, facilitando o número de empresas concorrentes. Se ambas
as barreiras forem altas, a rentabilidade tende a apresentar grandes oscilações, pois, em épocas
de crise, nenhuma empresa sairá do mercado, levando todas a diminuírem as vendas e a
rentabilidade, ocorrendo o oposto em períodos de crescimento acelerado. As barreiras de
entrada influenciam a rentabilidade média das empresas em um período longo, e as barreiras
de saída influenciam a flutuação da rentabilidade, de acordo com os ciclos de mercado.
Com relação aos fatores lucros e posição no mercado, Porter (2002) afirma que os
lucros são determinados pela a habilidade do empreendimento para construir barreiras de
entrada à competição, através da criação de custos altos de troca, ganhos de economias de
escala, acesso exclusivo aos canais de distribuição e a habilidade para diferenciar seus
produtos. A habilidade para sustentar a posição de mercado é determinada pelo forte potencial
de resistir à imitação competitiva, resistência à inflação, a habilidade para manter preços altos,
o potencial para enfrentar a obsolescência de seus produtos e a curva de aprendizagem.
4.1.1.3 O Poder dos Fornecedores
Fornecedores exercem grande influência na competitividade das empresas.
Fornecedores bem posicionados no mercado, ou com poder de oligopólio, apresentam
condições de afetar a rentabilidade fazerem declinar os lucros das empresas, através do
aumento de suas matérias-primas e insumos. Considera-se, também, como fornecedor, a mão-
de-obra especializada, sindicalizada ou escassa, que nessas condições apresentam um grande
poder de barganha.
Porter (1999) destaca que os fornecedores são capazes de exercer o poder de
negociação sobre os participantes de um setor através da elaboração dos preços ou da solução
da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições
para reduzir, ao máximo, a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos
de custo nos próprios preços.
Porter (1999) define critérios para um fornecedor poderoso, quais sejam: o produto é
exclusivo ou diferenciado; desenvolveu custo de mudanças; apresenta ameaça de integração
para frente ao invadir o setor do comprador; e o setor não é um comprador importante.
De acordo com Robbins (2001), as organizações dependem dos fornecedores de
matérias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos é restrita,
se os preços aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade, da organização de continuar
operando, pode ser ameaçada. As companhias dependem dos fornecedores, bancos e outras
instituições para o financiamento de seu capital. Na medida em que essas fontes retiram seu
apoio, criam incerteza para a administração.
Ainda em relação aos fornecedores, Porter (1986) destaca que a mão-de-obra
também deve ser reconhecida como um fornecedor que exerce grande poder em muitas
indústrias. Empregados, altamente qualificados e escassos, ou mão-de-obra firmemente
sindicalizada, podem absorver uma proporção significativa dos lucros potenciais de uma
indústria. A avaliação do poder da mão-de-obra é o grau de organização e possibilidade de a
oferta de sortimento escassos de mão-de-obra poder se expandir. Quando a força de trabalho é
rigidamente organizada, ou a oferta de mão-de-obra tem o seu crescimento restringível, o
poder da mão-de-obra é maior.
4.1.1.4 O Poder dos Compradores
Conforme Porter (1980), os compradores competem com a indústria forçando os
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os
concorrentes uns contra os outros - tudo a custa da rentabilidade da indústria. O poder de cada
grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua
situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação
com seus negócios totais.
De acordo com Day e Reibstein (1999), existe uma escala bem ampla de
relacionamento entre clientes e vendedores. Para eles, os fabricantes de remédios contra gripe
não são vulneráveis ao poder de barganha, porque seus consumidores finais não são sensíveis
a preço, mas enfrentam varejistas agressivos, que controlam o acesso às prateleiras e
conseguem preços promocionais consideráveis, descontos por quantias e outras promoções.
Eles concluem que a extensão do poder do cliente, nessas e em outras situações, depende da
credibilidade de sua alavancagem de barganha e de sua sensibilidade ao preço.
Na visão de Contador (1996), o poder dos compradores determina até que ponto eles
retêm grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas com modestos
retornos, pois influenciam o preço e, também, podem influenciar o custo do investimento,
uma vez que compradores poderosos exigem serviços dispendiosos.
Esta força será abordada com maior amplitude na seqüência ( 4.1.5).
4.1.1.5 A Ameaça dos Produtos e Serviços Substitutos
Produtos e serviços substitutos constituem uma ameaça para a concorrência e a
redução das parcelas de lucros. Os substitutos tornam seu produto obsoleto, porque,
geralmente, apresentam uma diferenciação que, rapidamente, é percebida pelos consumidores.
Assim, Porter define que
a ameaça de produtos ou serviços substitutos, um fabricante de máquinas para fax, poderia ver-se ameaçado pelas placas que permitem a computadores pessoais realizarem a mesma função. Esse desafio não advém de um concorrente conhecido, e sim de uma empresa que fábrica outro produto com a mesma função. (1997, p. 88)
A concorrência, de acordo com Mintzberg et al. (2000), depende da extensão até a
qual os produtos, em uma indústria, são substituíveis por produtos de outra empresa. Os
serviços postais concorrem com os serviços de mensageiro, os quais concorrem com as
máquinas de fax, as quais concorrem com o correio eletrônico, e assim por diante. Quando
uma empresa inova seus produtos, ou serviços, a outra pode sofrer.
Em relação aos produtos ou serviços substitutos, Porter (1999) define que eles
impõem um teto aos preços e limitam o potencial de um setor. Se o setor não conseguir
melhorar a qualidade do produto ou, de alguma forma (através do marketing), estabelecer uma
diferenciação, sofrerá as conseqüências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. Os
substitutos restringem a rentabilidade e comprometem a bonança do setor nas épocas de
prosperidade. Do ponto de vista estratégico, os substitutos que exigem maior atenção são
aqueles que estão sujeito a tendências que melhorem sua opção excludente preço/desempenho
em relação aos produtos do setor, ou seja, aqueles que são produzidos por setores de alta
rentabilidade. Se algum acontecimento aumenta a competição no setor, os substitutos entram
em cena, e provocam uma redução no preço ou melhoria no desempenho.
A ameaça representada pelos substitutos à lucratividade de um setor industrial,
conforme Ghemawat (2000) depende das proporções relativas do preço/desempenho dos mais
variados tipos de produtos ou serviços, que os clientes podem recorrer para satisfazer à
mesma necessidade básica. A ameaça de substitutos é afetada pelos custos de mudanças em
áreas como retreinamento, novo ferramental, ou projeto, quando um cliente muda para outro
produto ou serviço. A substituição pode seguir uma curva em forma de S, pois começa
lentamente, quando alguns pioneiros se arriscam a experimentar o substituto, adquirem força
se outros o seguem e, finalmente, nivela-se quando quase todas as possibilidades econômicas
de substituição foram esgotadas.
De acordo com Contador
a ameaça de serviços ou produtos substitutos determina até que ponto algum outro produto pode satisfazer as mesmas necessidades do comprador, colocando, assim, um teto no montante que um comprador está disposto a pagar pelo produto de uma indústria. (1996, p. 63)
4.1.2 A Vantagem Competitiva da Criação de Valor
Em relação às fontes de vantagens competitivas, Porter (1993) diz que as empresas
alcançam vantagens de acordo com a maneira como se organizam e realizam as atividades em
separado. As empresas criam valor para os compradores pelo desembolso das atividades,
sendo que o valor final criado é medido pelo que os compradores se dispõem a pagar pelo seu
produto, ou serviço. A empresa é lucrativa se esse valor excede o custo coletivo de realizar
todas as atividades necessárias para obter vantagem sobre as rivais, tem que proporcionar
valor comparável para o comprador, mas desempenhar as atividades de maneira a ser mais
eficiente que os concorrentes (custos) ou desempenhar uma atividade de maneira excepcional,
que cria valor para o comprador e obtém preço maior (diferenciação).
Na concepção de O’brien (2002), o conceito de cadeia de valor torna uma empresa
como uma série ou cadeia de atividades básicas, que adiciona valor a seus produtos ou
serviços e, com isso, adiciona uma margem de valor para a empresa. Na estrutura conceitual
da cadeia de valor, algumas atividades de negócios são processos primários; outras são
processos de apoio. Esse referencial pode destacar onde as estratégias competitivas podem ser
melhor aplicadas em um negócio.
A cadeia de valores de uma empresa, em um setor específico, de acordo com Porter
(1999), está num fluxo mais amplo de atividades, que se denomina “sistema de valores”. Esse
sistema de valores inclui à cadeia de valores dos fornecedores, que fornecem insumos (como
matérias-primas, componentes e serviços de terceiros) a cadeia de valores da empresa. O
produto da empresa, geralmente, passa pelas cadeias de valores dos canais de distribuição, na
trajetória ao comprador. Finalmente, o produto transforma-se em insumo adquirido para as
cadeias de valores dos compradores, que o utilizam para desempenhar uma ou mais
atividades. Os elos não apenas têm as atividades entre a sua cadeia de valores e as dos
fornecedores, mas também com os canais de distribuição. A empresa é capaz de criar
vantagem competitiva através da otimização desses elos com o exterior.
Conforme Contador (1996), a cadeia de valores divide a empresa nas diversas
atividades distintas relativas ao projeto, produção, marketing e distribuição. O valor, e não o
custo, deve ser utilizado na analise da posição competitiva, pois, em geral, as empresas
deliberadamente elevam seu custo para impor um preço-prêmio, via diferenciação. A cadeia
de valores, que exibe o valor total dos componentes é formada pela margem e atividade de
valor. As atividades de valor são as atividades físicas, e tecnologicamente distintas, por meio
das quais a empresa cria um produto valioso para seus compradores, e a margem é a diferença
entre o valor total e o custo total das atividades.
Bornholdt (1997, p.72) destaca que “a produção engloba a logística integrada da
cadeia produtiva ou cadeia de valores desde a origem da matéria-prima até o usuário final”.
Para Porter (1986), a vantagem competitiva surge, fundamentalmente, do valor que
uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação
pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar, e o valor superior
provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios
equivalentes, ou do fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço mais
alto.
De acordo com Kaplan e Norton (2000), a proposição ou criação de valor para o
cliente, é a maneira como se converte em crescimento, e a rentabilidade da empresa são os
fundamentos da estratégia para os acionistas. No entanto, a proposição de valor e os
resultados financeiros representam os produtos finais visados pela organização. A estratégia
não deve limitar-se a especificar os resultados almejados, também é preciso que descreva
como alcançá-los.
Na visão de Contador (1996), é a estrutura da indústria, definida pela configuração
das cinco forças antagônicas, que determinam quem irá apropriar-se do valor criado. Se o
produto de uma indústria cria baixo valor para seus compradores, o valor a ser conquistado
pelas empresas é pequeno, independentemente dos outros elementos da estrutura. Se o
produto cria grande valor, então a estrutura da indústria assume importância crucial.
Porter (2000) afirma que a melhor maneira de levar o cliente a aceitar um preço mais
elevado é através da garantia do fornecimento de um valor que justifique seu preço. Esse
valor pode ser apresentado de duas maneiras: primeiro, fazendo com que o produto, ou
serviço, reduza o custo operacional tornando-o mais eficiente e, caso seja percebido como
beneficio, pagará um preço mais alto; segundo, fazer com que o produto ou serviço permita ao
cliente cobrar mais caro de seus consumidores. Se isso ocorrer, o cliente não se negará a pagar
um pouco a mais.
4.1.3 Estratégias Competitivas Genéricas
As estratégias competitivas genéricas constituem maneiras pelas quais as empresas
podem enfrentar as cinco forças competitivas. De acordo com Porter
para enfrentar as cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria: a) liderança no custo total; b) diferenciação; e c) enfoque. (1986, p. 49)
Porter (1986) sugeriu três estratégias de posicionamentos competitivos básicos que
as empresas podem adotar, que são: liderança de custos gerais, em que a empresa trabalha
arduamente para atingir os mais baixos custos de produção e distribuição, para poder oferecer
preços mais baixos que os concorrentes, e conquistar grandes participações de mercado;
diferenciação, concentra-se na criação de uma linha de produtos ou programa de marketing
altamente diferenciados de forma a tornar-se líder de classe no setor e enfoque, em que a
empresa concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de
perseguir todo o mercado.
4.1.3.1 Estratégia Genérica da Liderança no Custo Total
Para uma empresa ter uma de liderança no custo total, Porter (1986) afirma que uma
indústria deve possuir um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo
básico, construção agressiva de instalações em escala eficiente, perseguição vigorosa de
reduções de custos pela experiência, controle rígido do custo e das despesas gerais, que não
seja permitida a formação de contas marginais dos clientes, minimização de custos em áreas
como P&D, assistência, força de vendas e publicidade. Torna-se necessário, intensa atenção
administrativa ao controle dos custos para atingir as metas, embora a qualidade e assistência,
em outras áreas, não possam ser ignoradas. Na visão de O’brien
a estratégia de liderança em custo, consiste em tornar-se um produtor de bens e serviços de baixo custo no seu ramo de atividades. Além disso, uma empresa pode descobrir maneiras de ajudar seus fornecedores ou clientes a reduzir seus custos ou aumentar os custos de seus concorrentes. (2002, p. 286)
Segundo Ansoff (1990), de acordo com a teoria microeconômica, o sucesso, em um
mercado, depende, inteiramente, do preço do produto ou serviço. A lógica é a de que o preço
mais baixo habilitará a empresa a conquistar uma posição dominante no mercado. O volume
resultante das vendas permitirá a redução dos custos unitários através das economias de
escala, transformando, assim, a empresa no produtor mais barato da indústria e, desse modo, a
empresa será capaz de maximizar tanto o seu volume de vendas quanto o seu lucro.
De acordo com Lerner (2002), a liderança no custo total impõe severos encargos e
riscos para a empresa preservar sua posição, o que significa reinvestimento em equipamentos
modernos, desfazer-se dos ativos obsoletos, evitar a proliferação na linha de produtos e estar
alerta para aperfeiçoamentos tecnológicos. A liderança de custo é vulnerável a riscos como:
mudança tecnológica que anula o investimento, aprendizado de baixo custo dos entrantes ou
seguidores por imitação ou capacidade de investir em instalações modernas, incapacidade de
ver a mudança necessária no produto ou marketing, devido à atenção colocada no custo, e a
inflação em custos que estreitam do diferencial de preço para compensar a imagem da marca
do produto em relação ao preço dos concorrentes.
4.1.3.2 Estratégia Genérica da Diferenciação
A segunda estratégia genérica, definida por Porter (1989), é a diferenciação, onde a
empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente
valorizadas pelos compradores. A diferenciação relaciona um ou mais atributos, que muitos
compradores consideram importantes, posicionando-se, singularmente, para satisfazer certas
necessidades. A diferenciação é recompensada pela sua singularidade, através de um preço-
prêmio.
A diferenciação, na visão de Certo e Peter (1993), envolve a criação e
comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa; incluindo o
desenvolvimento da imagem da marca; tecnologia única; dispositivos únicos; canais únicos e
serviços ao cliente ou similares. O ponto chave, para a diferenciação, é a obtenção de uma
vantagem que seja rapidamente percebida pelos consumidores. Constitui-se de uma estratégia
viável para obter receitas superiores às da média da indústria, porque cria posições facilmente
defensáveis para competir com as cinco forças da concorrência.
A estratégia de diferenciação é dividida em sub-estratégias por Ansoff e Mcdonnell
(1993), assim descritas: sub-estratégia de diferenciação de mercado, que descreve como a
empresa procurará se distinguir em termos de produtos, ou serviços aos olhos dos clientes, e a
sub-estratégia de diferenciação de produtos ou serviços, que corresponde ao modo pelo qual a
empresa procurará distinguir seus produtos ou serviços dos de seus concorrentes.
Holanda (1996) destaca que a busca do diferencial deve ser permanente, pois o que é
superior hoje, amanhã estará incorporado ao produto e ao serviço e já não encontrará mais o
cliente, e, além disso, a concorrência rapidamente copia as boas idéias. É preciso inovar
sempre e estar atento às necessidades dos clientes, que são muito mais necessidades
psicológicas do que necessidades básicas.
A diferenciação, para Kotler (2000), é o ato de desenvolver um conjunto de
diferentes significados para distinguir a oferta, da empresa, da concorrência. O número de
oportunidades de diferenciação varia de acordo com o setor. Os produtos tangíveis variam em
relação ao potencial para diferenciação, podendo ser em termos de forma, tamanho, formato
ou estrutura física. A diferenciação ocorre em função das características que complementam
sua função básica, e ser o primeiro a introduzir características novas, e valiosas, é uma das
maneiras mais eficazes de competir.
4.1.3.3 Ganhar Competitividade através da Inovação
Para as empresas diferenciadoras, torna-se importante a inovação e criação de
produtos, de forma sistemática, para que, de alguma forma, traga novas soluções aos clientes.
Neste novo período de competição acirrada da globalização, o processo de inovação, e
criação, constitui uma importante arma para conquistar novos clientes e consolidar o
pioneirismo de uma empresa diferenciadora.
Na economia global, Porter defende que
as empresas precisam ser capazes de inovar globalmente, criando e comercializando um fluxo de novos produtos e processos que expandam a fronteira tecnológica e continuem avançando sempre à frente de seus concorrentes. (2002, p. 118)
Conforme Costa (2002), a estratégia de inovação são os esforços e direcionamentos
sistemáticos e consistentes para criar, continuamente, novas soluções, novas aplicações de
produtos existentes, novos produtos, novos clientes, novas formas de vender, comprar
insumos, distribuir produtos, produzir, formatar, em fim tudo aquilo que, naquele mercado
específico, seja entendido como uma novidade, são sinônimos.
Para Porter (2000), a inovação se manifesta no novo desenho do produto, no novo
processo de fabricação, na nova abordagem de marketing ou nos novos métodos de
treinamento. Segundo o autor supra citado, boa parte das inovações são triviais, ou seja, são
incrementais, dependendo mais da acumulação de pequenos conhecimentos e melhorias do
que de um único e grande avanço tecnológico revolucionário.
Em relação à estratégia do produto, Kaplan e Norton (2000) concluem que um
processo de inovação de vanguarda, que crie novos produtos com funcionalidade melhor da
classe, com lançamento no mercado, com rapidez e com processos de gerenciamento do
cliente, que se concentre na rápida conquista de novos clientes a fim de consolidar a vantagem
do pioneirismo de ser líder na inovação do produto.
As estratégias mais amplas de inovação, de acordo com Costa (2002), também
podem ser exploradas como: identificação de novas necessidades do público-alvo ou dos
clientes; montagem de negócios com dinheiro dos outros; novas formas de relacionamentos
com os clientes ou público-alvo; montagem de projetos de novos empreendimentos e
aproveitamento de novas oportunidades em novas regulamentações ou desregulamentações,
globalização, internacionalização ou regionalização, aproveitamentos de saltos e
descontinuidades tecnológicas como tele-informática, genética, mídia eletrônica ou internet,
mudanças de hábitos no público-alvo ou na clientela.
Para Kotabe e Helsen (2000), não há garantia de que a liderança de custos seja
duradoura. Até a manufatura flexível e a produção customizada tornaram-se totalmente
operacionais. Líderes em custo podem ficar vulneráveis às empresas que usarem a
diferenciação de produtos para melhor atender às necessidades exatas dos consumidores.
Embora se possa argumentar que o menor custo atrairá os consumidores de outros segmentos
de mercado, alguns deles estão dispostos a pagar um preço premium pelas características
exclusivas de um produto que desejam. A exclusividade em um produto pode ser na forma do
conforto, desempenho do produto e de sua estética, além de representar símbolo de status ao
consumidor.
4.1.3.4 Estratégia Genérica de Enfoque
Na estratégia do enfoque as empresas buscam atender a um determinado grupo, ou
segmento de compradores, de forma mais eficaz do que aquelas empresas que atuam de forma
mais ampla. Nessa estratégia, a empresa limita-se a atender a poucos segmentos do mercado,
e, sendo assim, atinge uma espécie de diferenciação ao satisfazer as necessidades de seu alvo
particular.
A última estratégia genérica defendida por Porter (1986) é o enfoque em um
determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado
geográfico, como a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora as
estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham um intuito de atingir seus objetivos no
âmbito de toda a indústria. Toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo
determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. Na estratégia do
enfoque, a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico mais efetivo do que os
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. A empresa atinge a diferenciação
por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos baixos na obtenção
deste alvo, ou ambos.
Para O’brien (2002), enfocar é encontrar novas maneiras de fazer negócios. Pode
envolver o desenvolvimento de produtos e serviços exclusivos, ou o ingresso em mercados ou
nichos exclusivos. Pode envolver, também, mudanças radicais nos processos empresariais
para produzir ou distribuir produtos, ou serviços, que sejam diferentes da maneira como um
negócio tem sido conduzido, até então, que alterem a estrutura fundamental do ramo de
atividades.
Conforme Certo e Peter (1993), o enfoque é, essencialmente, uma estratégia de
segmentar e apelar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores
industriais. A lógica dessa abordagem reside no fato de que uma empresa, que limite a sua
atenção a apenas alguns segmentos de mercado, possa melhor servir os consumidores, que
aquelas empresas que procuram influenciar todo o mercado.
A estratégia do foco, para Minzberg et al. (2000), consiste em atender segmentos de
mercados estreitos, em que uma empresa pode focalizar determinados grupos de clientes,
linhas de produtos ou mercados geográficos. A estratégia também pode ser de foco na
diferenciação, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado almejado, ou de foco na
liderança em custo, pela qual a empresa vende a baixo do custo no mercado almejado. Essa
forma de atuação permite à empresa concentra-se no desenvolvimento de seu conhecimento e
suas competências.
4.1.4 O Papel da Revolução da Informática na Competitividade
Nas últimas décadas, a revolução da informática, através do computador, dos
programas de informática (softwares) e da internet passaram a ter uma importância crucial
para as empresas alcançarem a vantagem competitividade. A utilização da combinação entre
equipamentos de informática e programas de informática (hardware) permite as empresas
automatizar, flexibilizar, integrar e otimizar os processos produtivos, de forma que possibilita
obter redução de custo como diferenciação. Para Porter
a revolução da informação está afetando a competição de três maneiras vitais: muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição; gera vantagem competitiva ao proporcionar novos modos de superar o desempenho das rivais; e dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da empresa. (1999, p. 84)
O’brien (2002) diz que o uso da tecnologia da informação para a globalização e a
reengenharia de processos empresariais, muitas vezes resulta no desenvolvimento de sistemas
de informação, que ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva no mercado. Esses
sistemas de informações estratégicas utilizam a tecnologia da informação para desenvolver
novos produtos, serviços, processos e capacidades, que conferem a uma empresa vantagem
estratégica sobre as forças competitivas que ela enfrenta em seu ramo de atividades.
Sobre os efeitos da difusão da tecnologia da informação na competitividade
empresarial, Coutinho e Ferraz (2002) destacam que as mudanças nos processos de produção
com a introdução de sistemas tipo CAM (computer aided manufaturing), FMS (flexible
manufaturing systens) e CIM (computer integrated manufaturing) permitem automação,
flexibilização, integração e otimização dos processos produtivos com o monitoramento e o
controle on-line de quantidade e qualidade de produção.
Dessa forma, O’brien (2002) destaca que a empresa deve desenvolver modos de usar
a tecnologia da informação para diferenciar os produtos, ou serviços, da concorrência, para
que seus clientes percebam seus produtos, ou serviços, como sendo dotados de características
ou benefícios exclusivos. Fornecer, por exemplo, serviços rápidos e completos de apoio ao
cliente, por meio de um site na internet ou utilizar sistema de marketing direcionado para
oferecer, aos clientes individuais, os produtos ou serviços que lhes sejam atraentes.
De acordo com Ansoff e Mcdonnell (1993), o surgimento de sistemas informatizados
de apoio à decisão possibilita estruturas administrativas flexíveis, que se alteram para
acomodar diversos tipos de processos decisórios. No trabalho logístico da empresa, o advento
do CAD (Projeto auxiliado pelo computador) combinado com o CAM (Fabricação auxiliada
pelo computador) e a robótica, estão tornando possíveis, por um lado, custo de fabricação
baixa para pequenos lotes e, por outro lado, resposta cooperativa rápida das funções de P&D,
marketing e produção.
4.1.4.1 A Função Governamental na Competitividade das Organizações
Em relação à função governamental na competitividade, verifica-se que pode
desempenhar um papel fundamental para o desenvolvimento de uma indústria. Sua atuação
vai além das falhas de mercado, atuando no benefício das empresas, através das políticas de
concessão de subsídios, limitações à entrada de novos concorrentes e ao proteger a indústria
dos produtos substitutos, através das concessões de patentes federais. Em resumo, sua atuação
deve estar voltada para promover o fortalecimento da competitividade das empresas, e
conseqüentemente, de toda a nação.
Com relação à participação do governo, como uma força na concorrência da
indústria, Porter (1986) considera que o mesmo pode atuar como comprador, ou fornecedor, e
pode influenciar a concorrência através de suas políticas. Muitas vezes o papel do governo
como fornecedor, ou comprador, é determinado mais por fatores políticos do que por
circunstâncias econômicas. Atos regulatórios do governo também podem colocar limites no
comportamento das empresas como fornecedoras, ou compradoras. O governo também pode
afetar a posição de uma indústria com substitutos e afetar a rivalidade entre os concorrentes,
influenciando o crescimento da indústria e a estrutura de custos, através de regulamentações.
Em relação à percepção dos empresários, Bateman e Snell (1998) afirmam que, em
muitos casos, a comunidade empresarial vê o governo como um adversário. Entretanto,
muitas organizações progressistas percebem que o governo pode ser uma fonte de vantagens
competitivas para uma empresa individual, ou para todo um setor. Políticas públicas podem
evitar, ou limitar, a entrada no setor de novos concorrentes domésticos ou estrangeiros. O
governo pode subsidiar empresas concordatárias, ou prover isenção de impostos para outras
empresas. As patentes federais podem ser utilizadas para proteger produtos inovadores, ou
tecnologias de processos produtivos. Pode ser aprovada uma legislação que apóia preços
setoriais, garantindo, dessa forma, lucros ou sobrevivência. A regulamentação pode favorecer
os concorrentes em uma região ou país.
O principal papel do estado, para Coutinho e Ferraz (2002), na atual etapa do
desenvolvimento competitivo, é o de promotor da competitividade em suas dimensões
sistêmicas, empresarial e setorial. Esse papel não se limita, apenas, a preencher as lacunas
provocadas pelas invitáveis “falhas de mercado”, que não estão ao alcance ou na esfera de
interesse dos agentes privados (regulação dos monopólios, prestação de serviços essências e
proteção do meio ambiente). Trata-se, também, de induzir os agentes privados, empresários e
trabalhadores, a adotarem comportamentos inovadores e cooperativos, essenciais ao
fortalecimento da competitividade.
Entre as decisões políticas, Porter (2002) define que as mais importantes são as leis
de proteção à propriedade intelectual, o nível de incentivos fiscais à inovação, o grau em que
a aplicação da lei antitruste incentiva a concorrência baseada na inovação, a abertura da
economia ao comércio internacional e os seus investimentos. Uma sólida estrutura de
inovação geral requer investimentos nacionais e decisões políticas que se estendam por várias
décadas.
O papel adequado de uma política governamental, de acordo com Porter (1993), à
indústria de um país, é estimular o dinamismo e seu aprimoramento. O objetivo do governo
deve ser criar um ambiente no qual as empresas possam melhorar as vantagens competitivas
nas indústrias existentes, introduzindo tecnologias e métodos mais sofisticados e penetrando
em segmentos mais avançados. A política do governo deve, também, apoiar a capacidade das
empresas do país a estarem em novas indústrias, nas quais seja possível conseguir
produtividade maior que nas posições cedidas em indústrias e segmentos menos produtivos.
4.1.5 Poder de Negociação dos Compradores
A posição estrutural dos compradores é em geral dividida em duas partes para os
propósitos da análise estratégica. O poder de negociação intrínseco é o efeito de alavancagem
que os compradores podem exercer, potencialmente, sobre os vendedores, dada a sua
influência e as fontes alternativas de fornecimento disponíveis. Contudo esta alavancagem
pode, ou não, ser exercida, porque os compradores também se diferenciam na sua propensão
quanto a exercer seu poder de negociação para reduzir as margens dos vendedores.
Tanto o poder de negociação intrínseco, como a propensão para exercer tal poder são
cruciais estrategicamente, porque o poder não exercido é uma ameaça que pode ser posta em
prática com a evolução da indústria. A sensibilidade dos compradores ao preço também pode
se diferenciar na propensão a exercer o poder de negociação de que dispõem ao forçar para
baixo as margens do vendedor.
Figura 1: Poder de Negociação de Compradores.
Fonte: Porter, 1980.
Para Porter (1980), os compradores competem com a indústria forçando os preços
para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes
uns contra os outros - tudo à custa da rentabilidade da indústria.
De acordo com a Figura 1, um grupo de compradores é poderoso se as seguintes
circunstâncias forem verdadeiras:
4.1.5.1 Alavancagem de Negociação
O poder intrínseco é o efeito de alavancagem que os compradores podem exercer,
potencialmente, sobre os vendedores, dada a sua influência e as fontes alternativas de
fornecimentos disponíveis.
Concentração de Compradores X
Concentração de Empresas
Volume deCompras
Custo de Mudança Comprador X Empresa
Informações dosCompradores
Possibilidade da Integração para Trás
Produtos Substitutos
Influência na decisão de compras do
consumidor/varejista e outros compradores
Preço/ComprasTotais
Diferenças entre Produtos
Identidade da Marca
Lucro dos Compradores
Incentivos para tomadores de decisão
Impacto sobre Qualidade/Desempenho
Alavancagemde
Negociação
Alavancagemde
Negociação
Poder de Negociação
de Compradores
Sensibilidadeao Preço
Sensibilidadeao Preço
• Concentração de compradores versus concentração de empresas - Ele está
concentrado ou adquiri grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Se uma parcela
grande, das vendas, é adquirida por um determinado comprador, isso aumenta a sua
importância nos resultados.
• Volumes de compras - Compradores de grandes volumes são particularmente
poderosos se a indústria se caracteriza por custos fixos altos - como acontece na refinação de
milho e na maior parte dos produtos químicos, por exemplo – e aumentam os interesses em
jogo no sentido de manter a capacidade preenchida.
• Custo de mudança - Ele enfrenta poucos custos de mudança. Custos de
mudança, já definidos, prendem ao comprador a determinados vendedores. Inversamente o
poder do comprador é fortalecido se o vendedor se defrontar com custos de mudança.
• Informação dos compradores - O comprador tem total informação. Quando o
comprador tem todas as informações sobre a demanda, preços reais de mercado, e mesmo
sobre os custos dos fornecedores, isto em geral lhe dá mais poder para a negociação do que
quando a informação é deficiente. Com informação total, o comprador está em uma posição
melhor para assegurar o recebimento dos preços mais favoráveis oferecidos a outros e pode
contestar as queixas dos fornecedores de que sua viabilidade está ameaçada.
• Possibilidade de integração para trás - Compradores que são uma ameaça
concreta de integração para trás. Se os compradores são parcialmente integrados ou colocam
uma ameaça real de integração para trás, eles estão em posição de negociar concessões. O
poder do comprador pode ser parcialmente neutralizado quando as empresas na indústria
ameaçam com uma integração para frente na indústria do comprador.
• Produtos substitutos – Os produtos que ele compra da indústria são
padronizados ou não diferenciados. Os compradores, certos de que podem encontrar sempre
fornecedores alternativos, podem jogar uma companhia contra a outra.
• Influência na decisão de compras do consumidor - O poder de compra de
atacadistas e varejistas é determinado pelas mesmas regras com um importante acréscimo.
Varejistas podem ganhar bastante poder de negociação em relação aos fabricantes quando
podem influenciar as decisões de compra dos consumidores, como fazem em componentes de
áudio, joalheria, eletrodomésticos, artigos esportivos e outros produtos. Atacadistas podem
ganhar poder de negociação se puderem influenciar as decisões de compra dos varejistas ou
de outras empresas para as quais vendam.
4.1.5.2 Sensibilidade dos Compradores ao Preço
Compradores individuais podem também se diferenciar em sua propensão a exercer o
poder de negociação de que dispõem ao forçar para baixo as margens do vendedor.
Compradores que sejam totalmente insensíveis ao preço, ou que prefiram trocar o preço por
características de desempenho do produto, são em geral bons compradores. Uma vez mais, as
condições determinantes da sensibilidade ao preço de compradores individuais são similares
às que determinam a sensibilidade de todo o grupo de compradores com algumas
considerações complementares.
Compradores que não são sensíveis ao preço tendem a cair em uma ou mais das
seguintes características:
• Preço/Compras totais - O custo do produto é uma parcela pequena do custo do
produto do comprador e/ou de seu orçamento de compra. Se o produto é um item de custo
relativamente baixo, os benefícios percebidos em barganhar pelo preço tendem a ser baixos.
Nota-se que o custo relevante é o custo total do produto por período e não o custo unitário. Os
custos unitários podem ser baixos, mas o número de unidades adquiridas pode tornar o item
muito importante.
• Diferenças entre produtos - O comprador quer um produto diferenciado, ou
feito sob encomenda. Se o comprador desejar um produto especialmente projetado, para ele,
esse desejo, freqüentemente, vem (embora nem sempre) acompanhado da disposição em
pagar um preço-prêmio, por ele.
Entretanto, um comprador com alto poder de negociação intrínseco, pode exigir
produtos sob medida, ou com características únicas, mas pode não estar disposto a fazer
pagamentos extraordinários por eles. O atendimento desses compradores coloca o vendedor
na pior das situações, porque ele eleva os custos sem elevar as margens.
• Identidade da marca - O comprador compete com uma estratégia de alta
qualidade para qual percebe que o produto adquirido contribui. Os compradores que
estiverem competindo com uma estratégia de alta qualidade, são, com freqüência, altamente
sensíveis quanto aos insumos que adquirem. Se eles perceberem que o insumo melhora o
desempenho de seu produto, ou se a marca do insumo lhes transfere prestigio, que reforçará
sua estratégia de alta qualidade, eles tenderão a ser insensíveis aos preços desses insumos.
• Impacto sobre Qualidade/Desempenho - A eficácia do produto (ou serviço)
pode trazer grande economia ou melhorar o desempenho. Invertendo a situação anterior, se o
produto, ou o serviço poder poupar ao comprador tempo e dinheiro, ou se seu desempenho for
bom, ou poderá melhorar o desempenho do produto do comprador, este tenderá a ser
insensível ao preço.
• Lucro dos compradores - O comprador tem grande rentabilidade e/ou pode
repassar prontamente os custos dos insumos. Compradores com alta rentabilidade tendem a
ser menos sensíveis ao preço do que aqueles em condições financeiras marginais, a menos que
o produto adquirido seja um item de custo importante.
• Incentivos para tomadores de decisão - A motivação de quem realmente toma
a decisão não é tão limitadamente definida como os custos dos insumos. A sensibilidade do
comprador ao preço depende, em parte, da motivação do verdadeiro comprador ou do agente
de decisão na organização do comprador, o que pode variar muito de comprador para
comprador. Por exemplo, agentes de compra são normalmente recompensados por economias
nos custos, o que lhes dá uma orientação restrita ao preço, enquanto que gerentes de fábrica
podem ter uma visão em longo prazo baseada na produtividade de fábrica. Os fatores que
promovem a insensibilidade ao preço podem funcionar em conjunto.
Os fatores acima mencionados também significam que os grandes compradores não
são necessariamente os mais sensíveis ao preço.
4.1.6 Análise Crítica do Modelo de Michael Porter
Na década de 80, Porter desenvolveu a estrutura conceitual, para entender a maneira
como as empresas podem criar e sustentar uma vantagem competitiva frente aos seus
concorrentes. Seu modelo, das cinco forças competitivas, permite às organizações analisarem
a atratividade de setor em que atuam. Na metade da década de 80, o autor desenvolveu uma
teoria sistemática da cadeia de valor, para analisar as fontes de vantagens competitivas.
Posteriormente ao desenvolvimento da estrutura das cinco forças competitivas, os gurus do
planejamento estratégico, competitividade e liderança de mercado passaram a analisar o
modelo das cinco forças competitivas de forma crítica.
O modelo, de acordo com Day e Reibstein (1999), da categorização das cinco forças
competitivas não focalizam os importantes vínculos existentes entre estratégia privada e
políticas públicas. No entanto, as políticas de regulamentação podem influenciar o grau de
rivalidade; novos produtos que, talvez, precisem passar por processo de aprovação
governamental; leis trabalhistas, antitrustes e comerciais podem influenciar o poder de
barganha de compradores e fornecedores, e as políticas de comércio podem determinar o grau
de rivalidade entre empresas internacionais. Da mesma forma, a visão baseada em recursos da
empresa também trata as políticas governamentais apenas de forma indireta.
Após o desenvolvimento das cinco forças competitivas, Ghemawat (2000) destaca
que veio o rearranjo e a incorporação de variáveis adicionais (concorrência dos importados e
o contrato multimercados), e a análise pode ser generalizada, substancialmente, trazendo
novos tipos de participantes à análise. Para o autor supra citado, a estrutura da rede de valor
destaca um papel crítico que os complementadores (participantes da indústria que os clientes
compram produtos complementares) ou para os quais os fornecedores vendem recursos
complementares, podem contribuir para o sucesso ou fracasso da empresa.
Complementadores são definidos como a imagem dos concorrentes (concorrentes novos,
substitutos e os rivais existentes). No lado da demanda, aumentam a disposição dos
compradores a pagarem pelos produtos; no lado da oferta, reduzem o preço exigido pelos
fornecedores de insumos.
Em relação às cinco forças competitivas, Zaccarelli (2002) destaca que o poder de
negociação parece ser o mais relevante. Se esse for alto, pouco importa se os custos forem
iguais, ou baixos. Também pouco adiantaria ter índices altos em todos os demais
determinantes sem nenhum poder de negociação. Na realidade, o poder de negociação não
independe dos demais determinantes, mas é, praticamente, uma conseqüência deles. Se
houver grandes barreiras de entrada, por exemplo, haverá poucos concorrentes, e,
conseqüentemente, aumentará o poder de negociação. Se não houver produtos substitutos, o
poder de negociação também vai melhorar ou aumentar.
Em relação à contribuição do modelo de Porter, Costa entende que
os conceitos de vantagens competitivas e as cinco forças competitivas apresentam uma contribuição significativa para a análise dos fatores de competitividade aplicáveis a cada indústria, setor ou país. (2002, p. 168)
Mintzberg (2000) considera que as obras de Porter oferecem uma base em vez de
uma estrutura, ou seja, um conjunto de conceitos sobre o qual construir, ou não, uma estrutura
integrada por si mesma. Considera mais importante, entre esses conceitos, a construção do
modelo de análise da competitividade das cinco forças, seu conjunto de estratégias genéricas
e, principalmente, a noção de cadeia de valor para a analise competitiva.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), Porter desenvolveu a estrutura conceitual para
entender a criação e sustentação da competitividade empresarial. Para isso a empresa tinha
que fazer duas escolhas estratégicas competitivas: a atratividade do setor e o posicionamento
competitivo dentro do setor. Para a análise, criou o modelo das “cinco forças” competitivas,
que proporcionou compreender a estrutura do setor, e, para analisar as fontes de vantagens
competitivas, desenvolveu o modelo da “cadeia de valor”, que permite examinar todas as
atividades realizadas pela empresa e as ligações existentes entre elas.
Na concepção de Bateman e Snell (1998), todas as organizações são afetadas pelos
componentes gerais do macro ambiente e cada organização também funciona em um
ambiente competitivo, que compreende organizações específicas, com as quais a organização
interage. Administrar significa mais do que reagir e adaptar-se aos ambientes; pode, também,
significar modificar ou modelar o ambiente da organização. Na tomada de decisão estratégica,
o modelo de Porter é um excelente método para analisar o ambiente competitivo, para adaptar
ou modelar a natureza da competição.
Porém, Day e Reibstein (1999) ressaltam que, além das cinco forças que atuam sobre
a competitividade de uma indústria, há uma complicação, ainda maior, que é o impacto das
tendências no macroambiente que pode acentuar, ou amortecer, o impacto das cinco forças. A
influência da intervenção governamental, mudança tecnológica e o crescimento do mercado
operam indiretamente na competitividade das indústrias, e, por isso, é mais difícil de prever
seu impacto.
Figura 2: O Modelo de Porter.
Fonte: Porter (1999, p. 28).
4.1.7 Abordagem Competitiva Alternativa
Os debates sobre os fatores que determinam à competitividade das empresas têm sido
enriquecidos nos últimos anos com novas abordagens.
A abordagem clássica é a "análise da indústria" ou do "posicionamento estratégico",
que tem em Michael Porter seu maior protagonista, conforme descrito acima. Esta abordagem
prioriza a análise dos mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada
empresa em sua indústria, ou segmento produtivo, como elementos primordiais no processo
de formulação da estratégia (PORTER, 1980; 1996). Os principais focos de análise são
produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da
identificação de tendências e de oportunidades. Nesse sentido, é considerada uma abordagem
"de fora para dentro".
Os instrumentos básicos para o posicionamento estratégico incluem uma estrutura
analítica relativamente simples, mas extremamente poderosa baseada em "cinco forças" e uma
matriz dois por dois, em função da qual se caracterizam as estratégias competitivas genéricas.
Essa abordagem, proposta por Michael Porter em 1980, em Vantagem Competitiva, foi
posteriormente aperfeiçoada. O próprio Porter, em 1985, já ampliava seu foco com o conceito
de cadeia de valor e sistema de valor, reconhecendo "as atividades da empresa" como base da
vantagem competitiva: "Os drivers para a redução de custos ou para a diferenciação serão
identificados a partir das atividades e das ligações entre elas." (PROENÇA, 1999)
Como coloca o próprio Porter, "as escolhas de posicionamento determinam não
somente quais atividades a empresa desempenhará e como essas atividades serão
configuradas, mas também como essas atividades estarão relacionadas entre si". (PORTER,
1996). Em outras palavras, ao incorporar questões ligadas à organização interna da empresa, a
abordagem do posicionamento competitivo mantém e reforça a perspectiva "de fora para
dentro".
Uma abordagem alternativa está sendo construída a partir da "visão da empresa
baseada em recursos" (Resources Based View of the Firm). Essa abordagem procura ampliar e
refinar o quadro de referência dos tomadores de decisão. Considera que toda empresa possui
um portfolio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis (marca, imagem), organizacionais
(cultura organizacional, sistemas administrativos) e recursos humanos. É a partir desse
portfolio que a empresa pode criar vantagens competitivas. Para os defensores dessa
abordagem (PRAHALAD e HAMEL, 1990; KROGH e ROSS, 1995), a definição das
estratégias competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades
estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por tais recursos. Isto
caracteriza essa abordagem como primordialmente "de dentro para fora".
A VBR postula que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas, não porque invistam em barreiras de entrada para outras empresas ou porque ofereçam produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos específicos da firma. (...) Como já afirmava Teece, em 1982, a diversificação é menos uma resposta às imperfeições estruturais dos mercados e mais um mecanismo organizacional para capturar rendimentos que são tornados viáveis pelos ativos específicos da empresa. (PROENÇA, 1999, p. 56).
Em outras palavras, diferenciação é uma visão e uma decisão de dentro para fora
mais do que uma informação de fora para dentro; são os recursos da empresa,
consubstanciados em competências e capacitações que criam e exploram lucrativamente um
potencial de diferenciação latente nos mercados.
Outra premissa básica da VBR é de que as firmas diferem de forma fundamental em
seus modos de operar porque cada uma delas possuirá um agrupamento singular de recursos –
seus ativos, competências e capacitações específicas. Dosi e Coriat observam que
[...] firmas têm formas diferentes de fazer as coisas: se elas são heterogêneas até no modo de realizar tarefas similares, o que não dizer das distinções de grande escala que separam as empresas químicas das automobilísticas, das empresas varejistas, dos hospitais. (2002, p. 43)
Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da análise da indústria como racionalista
e a Visão Baseada em Recursos como incrementalista: a primeira seria "fortemente
influenciada pela experiência militar" e inadequada para ambientes complexos e de mudanças
rápidas. Eles recomendam a adoção da segunda, "a qual deve ser encarada como uma forma
de aprendizagem e experiência corporativa em termos de combinar maior eficiência com
complexidade e mudanças". Dosi e Coriat assumem que
o que está ocorrendo é o tradicional movimento pendular: o foco sobre as competências e os recursos segue o período no qual as pesquisas sobre estratégia empresarial foi reenergizada por conceitos econômicos retirados da Economia Industrial e que focalizava primordialmente a relação da empresa com o seu ambiente competitivo: esta nova perspectiva sobre organizações e aprendizagem organizacional, claramente, retira o foco da análise tanto do posicionamento competitivo do produto quanto da 'estratégia esperta' e o recoloca sobre estratégias de aprimoramento das competências. (2002, p. 43)
Como seria esperado, os defensores do Posicionamento Estratégico reagem: "Em
empresas competitivas pode ser enganoso explicar o sucesso a partir da identificação de seus
específicos pontos fortes, competências essenciais ou recursos críticos". (PORTER, 1996)
Não obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca desenfreada por crescimento, pede
serenidade nessa decisão e dá um conselho que parece derivar da VBR: "Uma alternativa é
buscar extensões da estratégia que alavanquem o sistema de atividades existentes de maneira
a criar serviços ou especificações que os rivais considerem ser impossível combater em bases
individuais". (PORTER, 1996)
Em síntese, está havendo convergência entre as abordagens, não obstante uma
distinção entre pressupostos (de fora para dentro versus de dentro para fora) ainda marque o
campo de disputa entre autores.
A maior crítica a abordagem a partir da Visão Baseada em Recursos está na
dificuldade para a criação do framework analítico. (GILGEOUS e PARVEEN, 2001) Para
enfrentar esse problema, criou-se uma abordagem que procura combinar estratégia
competitiva, aprendizagem e formação de competências num modelo dinâmico, como o
apresentado na Figura 3.
Figura 3: O Ciclo de Estratégia: Competência.
Fonte: Fleury e Fleury (2003).
A formulação da estratégia competitiva deve buscar potencializar a competência na
qual a empresa é mais forte. A constante evolução das competências da empresa permite o
sistemático refinamento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são
identificadas novas orientações para a formação de competências. A manutenção da relação
dinâmica entre estratégia e competência é o principal objetivo dos processos de
aprendizagem.
4.1.8 Construindo uma Tipologia de Competências Organizacionais
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no cenário
administrativo a partir do artigo "The core competence of the corporation", de Hamel e
Prahalad, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais são recursos
intangíveis que:
a) Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados;
b) Em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa
possa prover produtos/serviços diferenciados;
c) Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa é o fator
fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.
As competências essenciais não estão estritamente relacionadas à tecnologia. Elas
podem estar localizadas em qualquer função administrativa. Além disso, para desenvolver
competência essencial de longo prazo, a companhia necessita de um processo sistemático de
aprendizagem e inovação organizacional.
Procurando avançar nessa discussão e construir uma tipologia que dê sustentação ao
modelo de estratégia e formação de competências, remetemos inicialmente ao trabalho de
Woodward (1965). Seguindo a abordagem utilizada por essa autora em seu estudo clássico,
Industrial Organisation: theory and practice, consideramos que toda empresa possui, em
diferentes proporções, competências relacionadas a três diferentes funções: Operações
(Produção e Logística), Desenvolvimento de Produto e Comercialização (Vendas &
Marketing).
Em sua extensa pesquisa em empresas britânicas, Woodward (1965) constatou que,
dependendo do tipo de produto/mercado, uma das funções vai ser mais importante e "ter mais
poder" do que as outras, na medida em que exercerá um papel de coordenação geral entre as
funções.
Para a construção de nossa abordagem isso significa que, para a realização da
estratégia da empresa, as competências acumuladas nessa função crítica constituem "a
competência essencial da empresa"; ela é a mais importante para a realização da estratégia
competitiva da empresa. As outras duas funções são funções de apoio. O mesmo dizemos para
essas competências.
Não se quer afirmar com isso que a empresa deva se concentrar em apenas uma das
três competências e abandonar as outras duas. O que se quer destacar é não ser interessante
para qualquer empresa assumir que é, ou deveria ser, igualmente competente em todas as
funções. Para o desempenho competitivo da empresa, uma das competências vai ser mais
relevante que as outras. A competitividade será maximizada quando houver alinhamento
correto entre competência essencial e estratégia competitiva. As demais competências devem
sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforçar a competência essencial. Tudo é questão de
priorização e equilíbrio entre as três competências. Este ponto será mais detalhado a seguir.
4.1.9 Estratégias Competitivas e Competências Organizacionais
Considerar-se-á que qualquer estratégia competitiva, independentemente de suas
características mais específicas, pode ser classificada em uma de três categorias: Excelência
Operacional, Inovação em Produto e Orientada para o Cliente. Essa tipologia, fortemente
baseada em Treacy e Wiersema (1995) e em Porter (1996), é elaborada a seguir.
4.1.9.1 Excelência Operacional
A estratégia de Excelência Operacional é aplicada pelas empresas que competem em
mercados nos qual a relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade de
produtos ou serviços.
É nesses casos que encontramos as "estratégias baseadas em operações", como
descritas por Hayes e Upton
Eficiência operacional superior fortalece a posição competitiva da empresa e, quando baseada nas capacidades dos seus recursos humanos e nos seus processos operacionais, dificulta a imitação pelos concorrentes. Por essa razão, pode prover a base para uma vantagem competitiva sustentável, mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva de uma ou mais concorrentes. (1998, p. 67)
Exemplo típico de Excelência Operacional é o das empresas automobilísticas, com
destaque para a Ford no passado e a Toyota atualmente. No mercado de computadores,
Compaq e Dell são os maiores exemplos. No setor de serviços, McDonalds e WalMart, entre
outras, são casos de renome internacional.
A estratégia de Excelência Operacional implica desenvolver e colocar no mercado
produtos/serviços que otimizem a relação qualidade/preço. A lucratividade da empresa é
função direta da margem por produto e da escala de produção.
A função crítica para o sucesso da companhia é Operações, incluindo todo o ciclo
logístico: suprimento, produção e distribuição. É nessa função que reside a competência
essencial, aquela que deve ser priorizada para que a empresa seja competitiva. Na indústria, o
modelo da clean production tem sido considerado como o "ideal" a ser alcançado.
Como mencionado anteriormente, a construção de competências nas duas outras
áreas, Desenvolvimento de Produto/Serviços e Vendas/Marketing (S&M), deve visar ao
aumento de competitividade da empresa, por intermédio de Operações.
Na área de desenvolvimento, a empresa busca, prioritariamente, inovações
incrementais em produtos e serviços. Do ponto de vista da competitividade da empresa,
mudanças em processos podem ter impacto tão grande ou maior que inovações em
produto/serviço. Exemplo interessante é dado pelo recente desenvolvimento, pela Honda, de
um novo tipo único de plataforma, que permite a montagem de veículos de diferentes modelos
e tamanhos, evitando a necessidade de um tipo específico de plataforma para cada tamanho de
veículo. Isso tem profundo impacto nos custos de manufatura. Outro exemplo notável é o da
Dell, que revolucionou a indústria de computadores com um novo conceito de administração
da cadeia de fornecimento.
Na relação com os mercados, dado o grande volume de consumidores, por mais que
as empresas tentem identificar seus traços e segmentá-los, a relação é altamente impessoal.
Além disso, essas empresas têm conhecimento de que a diversidade precisa ser controlada
para não prejudicar a eficiência. Assim, a famosa frase de Ford ("O cliente pode ter um carro
de qualquer cor, desde que seja preta.") continua tendo certo sentido. Portanto, o papel das
Vendas e Marketing é "convencer os clientes e adaptá-los ao modo operacionalmente
excelente de a empresa fazer negócios". (TREACY e WIESERMA, 1995)
4.1.9.2 Inovação em Produto
As companhias que competem com uma estratégia de Inovação em Produto estão
continuamente investindo para criar conceitos de produto radicalmente novos para clientes e
segmentos de mercado definidos. A função crítica é Pesquisa & Desenvolvimento &
Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indústrias nas quais a competitividade é regulada pela Inovação em
Produto são de Tecnologia da Informação (TI), Telecomunicações, Computação e Internet. O
mesmo padrão é encontrado na indústria Biomédica (Ciências da Vida). Porém, há inovadores
no mercado de consumo, como a Sony e a 3M.
Tais empresas garantem seu sucesso econômico com a alta lucratividade enquanto no
no período em que usufruem a posição de monopólio de mercado. O que é crítico para esse
tipo de companhia é a rápida concepção de novos produtos e de seus respectivos processos de
produção, que evoluem de escala laboratorial para escala industrial.
A função Vendas/Marketing apresenta características diferentes em relação ao caso
anterior, uma vez que, em geral, a empresa precisa "negociar" o lançamento de novos
produtos no mercado com clientes potenciais antes que investimentos mais substanciais sejam
feitos. Isto implica identificar os clientes mais propensos à inovação e discutir com eles as
vantagens da adoção de produtos inovadores.
4.1.9.3 Relação com o Cliente
As empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente são voltadas para as
necessidades de clientes específicos e procuram se especializar no desenvolvimento de
produtos, sistemas e soluções que atendam a suas demandas atuais e futuras. Para isso, tais
companhias priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio:
Vendas & Marketing torna-se a função crítica, impulsionando os esforços de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia, e também de Operações.
A IBM era considerada o exemplo dessa estratégia (WHEELWRIGHT e HAYES,
1985). A Caterpillar é considerada como um caso de "intimidade com o cliente" (TREACY e
WIESERMA, 1995).
A indústria de embalagens representa um caso interessante. Apesar de as embalagens
ganharem cada vez mais importância no sucesso de um produto, os produtores finais, em
geral, não estão interessados em montar infra-estrutura própria ou desenvolver competências
dentro da própria empresa para a produção de embalagens. Portanto, o relacionamento com
uma empresa de embalagens envolve mais que a entrega de um produto. A orientação
estratégica das empresas de embalagem implica a identificação e o desenvolvimento de
soluções específicas e sistemas de embalagem que maximizem o valor do produto final,
alavancando a competitividade da empresa cliente em função das expectativas de mercado.
O forte relacionamento com os clientes (Intimidade com o Cliente, segundo Treacy e
Wiersema, 1995), sobre os quais a função Vendas é responsável, orienta Pesquisa &
Desenvolvimento & Engenharia e Operações no desenvolvimento de soluções específicas em
um modo pró-ativo. Em casos como esses, Operações precisam dar respostas e serem
flexíveis às necessidades dos clientes, e não necessariamente atender a padrões de classe
mundial. Precisa ser flexível para atender às demandas dos clientes da melhor maneira
possível. É por esta razão que empresas que adotam a estratégia Orientada para Cliente
estabelecem in-house plants ou assumem atividades relativas ao estoque dos clientes. O
sistema de Operações tem de ser ágil não necessariamente enxuto.
4.1.10 Alinhando a Estratégia Competitiva à Gestão de Competências
Consideramos assim que no processo de criação de vantagens competitivas é
necessário alinhar a estratégia competitiva e a competência essencial.
À escolha de uma estratégia se associa uma competência na qual a empresa precisa
ser "mais excelente que seus competidores"; as outras duas competências devem sustentar a
primeira. O quadro 1 sintetiza esta tipologia de estratégias e competências.
Quadro 1:Tipos de Estratégias e Competências Essenciais.
Fonte: Fleury e Fleury (2003).
Em suma, uma empresa, para ser competitiva precisa compreender como se
articulam competência essencial e estratégia empresarial.
4.2 AS INDÚSTRIAS DE BEBIDAS NO BRASIL
Estima-se que cerca de 15,5 bilhões de litros de bebidas não-alcoólicas foram
consumidas pelos brasileiros em 2005. Dentre elas, os refrigerantes, com 12,4 bilhões de
litros, foram os produtos mais consumidos de norte a sul do Brasil, conforme a Associação
Brasileira das Indústrias de Refrigerantes.
As marcas com amplitude de distribuição nacional responderam por 74,4% das
vendas e as marcas regionais por 25,6%.
Os refrigerantes são bebidas não-alcoólicas constituídas de uma base de sabor, um
adoçante natural ou artificial e água gaseificada.
Os participantes mais importantes na cadeia de valor de fabricação dos refrigerantes
são os produtores do concentrado e xarope (base de sabor), os engarrafadores e os
distribuidores. Os principais fornecedores são empresas de embalagens, de sucos e de
adoçantes.
As principais alternativas aos refrigerantes são: a água natural, a água mineral
engarrafada com ou sem gás, o café, o leite, os sucos, os chás, as bebidas em pó, os isotônicos
e, mesmo, algumas bebidas alcoólicas como a cerveja e o vinho. Apesar de tantas alternativas,
a preferência maciça dos consumidores é para os refrigerantes, liderados pelos de sabor cola
que participam com aproximadamente 70% do mercado.
O Brasil, em 2005, foi o terceiro maior produtor de refrigerantes do mundo (12,4
bilhões de litros), depois dos Estados Unidos (57 bilhões) e do México (12,7 bilhões).
Cerca de um milhão de pontos-de-venda distribuem esses produtos, nas mais remotas
localidades do território brasileiro, assegurando sessenta mil empregos diretos, nas empresas
produtoras, com suas 700 fábricas, e cerca de quinhentos mil empregos indiretos na
agricultura, nos fabricantes de equipamentos, embalagens, tampas, rótulos, gás carbônico e
outros participantes da cadeia de valor.
A demanda anual de matérias primas e insumos gira em entorno de 3,5 bilhões de
reais e esta indústria é a maior consumidora de açúcar industrializado, de sucos de frutas e
extrato de guaraná do país. Anualmente, as empresas compram 1,2 milhões de toneladas de
açúcar, 120 mil toneladas de suco de laranja, 12 mil toneladas de suco de uva, 9 mil toneladas
de suco de limão e 6 mil toneladas de sementes de guaraná.
De acordo com dados Nielsen de julho/06, o maior fabricante é a Coca-Cola com
cerca de 54,3% do mercado tendo como principais concorrentes a AMBEV com cerca de
17,3% do mercado, a Schincariol com 2,8% e inúmeras empresas regionais, cuja participação
conjunta no mercado cresceu de 18% em 1996 para 25,6% em 2005.
Os consumidores brasileiros estão concentrados nas classes A e B (63%),
respondendo as classes C,D e E por 37% do consumo.
Segundo a publicação da ABIR, Refrigerante – Qualidade a serviço do consumidor.
2000, p.5, a expansão das marcas regionais tornou a competição mais agressiva, porém, nem
sempre saudável e desejável. Sendo o Brasil um país de grande extensão territorial com oferta
ampla e diversificada, o governo encontra dificuldades em exercer o controle mais rigoroso
sobre todos os fabricantes. E essa fragilidade de fiscalização acaba por criar espaços as
concorrências predatórias, promovida por empresas não-éticas que, nem de longe, respeitam
os padrões de qualidade praticados por esta indústria.
Em paralelo, com qualidade e ética, a ABIR luta pela revisão da carga tributária que
enquadra os refrigerantes na categoria genérica de bebidas, rol em que se encontram todas as
bebidas alcoólicas, fazendo dos brasileiros um dos cidadãos do mundo que mais pagam
impostos pelos refrigerantes que bebem (a carga tributária sobre uma embalagem PET dois
litros é de 40%, segundo a ABIR).
4.2.1 O Cenário Competitivo
Os fatores ambientais, que causaram mudanças profundas no mercado de
refrigerantes e outras bebidas não-alcoólicas nos últimos dez anos, são os seguintes:
A introdução da tecnologia de fabricação das embalagens PET (polietileno
teraftalato) que possibilitou o uso em larga escala de embalagens descartáveis e eliminou a
necessidade de pesados investimentos na formação de estoques de embalagens retornáveis de
vidro e, com isto, reduziu o custo de espaço, transporte, armazenagem e controle de garrafas,
tanto nas empresas fabricantes de bebidas quanto nos depósitos dos seus canais de
distribuição e venda. As embalagens descartáveis PET também beneficiaram milhões de
consumidores que não precisaram mais utilizar espaço nas suas residências para guardar
garrafas com todos os seus inconvenientes de peso, segurança e higiene.
O significativo crescimento das vendas através do canal de distribuição auto-serviço
(cerca de 51% do volume em 2005, segundo a Consultoria AC Nielsen), liderado pelos hiper e
supermercados, o que possibilitou a redução dos custos de transportes através de maiores
quantidades de produtos entregues em menor quantidade de pontos-de-venda; o aumento do
poder aquisitivo dos consumidores que possibilitou acesso a diferentes opções de embalagens;
o aumento do nível de exigência dos consumidores, motivando a diversificação dos produtos;
o significativo crescimento de participação no mercado (market share) de marcas regionais
(popularmente chamadas de “tubaínas”) produzidas por novos entrantes que se beneficiaram
da tecnologia PET e de menores custos de distribuição através do canal auto-serviço; o apelo
exercido pelos preços baixos praticados por empresas regionais e novos entrantes sobre a
maioria dos consumidores, particularmente, sobre os de menor poder aquisitivo, mesmo em
detrimento da qualidade.
Estes fatores foram responsáveis pela turbulência do mercado de bebidas não-
alcoólicas, especialmente dos refrigerantes, fazendo com que as marcas nacionais e regionais
tradicionais saíssem de uma posição confortável de domínio do mercado para competirem de
forma vigorosa contra novos entrantes que, nem sempre, competem de forma ética quanto à
qualidade e ao preço dos produtos que oferecem.
4.2.2 O Segmento de Supermercados: estratégias, tecnologias e emprego
O crescente nível de competição leva as organizações a desenvolverem estratégias
que visem a torná-las menos vulneráveis às mudanças que vêm ocorrendo nos ambientes
externo e interno. O processo de globalização (financeiro, produtivo e comercial), as
introduções de novas tecnologias e as implantações de novos processos organizacionais levam
alguns segmentos a um cenário de fusões, incorporações e reestruturação, com o objetivo de
manter a competitividade.
Para este segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratégia
orientada para serviços. Pois a melhora no nível de serviço e a fidelização do cliente visam ao
aumento da competitividade. Contudo, o setor não pode se afastar da busca por uma
excelência operacional.
Diversas ações estratégicas estão sendo adotadas pelas empresas do setor de
supermercados, como: lançamentos de marca própria, adoção de novas tecnologias,
introdução de novos processos organizacionais, enfoque logístico, comércio eletrônico, ECR
(Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento com o
Consumidor), novos formatos de lojas, segmentação de mercado e profissionalização do
corpo gerencial, que têm como objetivo aumentar a competitividade da organização.
As principais estratégias desenvolvidas pelo setor de supermercados:
1) Estratégia de fusões e incorporações: A concentração no segmento de
supermercados é uma tendência mundial. No Brasil, em apenas dez anos, o índice de
concentração em relação às cinco maiores redes passou de menos de 30% para mais de 40%.
O setor de supermercados em 2005 registrou faturamento nominal de R$ 106,4 bilhões com
um lucro liquido de 1,7% sobre faturamento. Este fenômeno ainda está a meio caminho se
tomarmos como parâmetro os Estados Unidos e a Europa, onde a concentração das maiores
redes se aproxima da casa dos 70%. Mas precisamente no Brasil, em 1995, 27,8% do setor
supermercadistas estavam nas mãos das cinco maiores redes. Em 2005, a concentração
cresceu para 40% segundo dados da ABRAS (www.abrasnet.com.br).
Os cinco maiores supermercados instalados no mercado brasileiro em 2005 eram:
Grupo Pão de Açúcar (brasileiro com sócio francês), Carrefour (francês), Wal Mart, Sendas
(brasileiro) e G. Barbosa.
A partir desses dados, pode-se identificar que a estrutura competitiva nesse segmento
encontra-se num momento de posicionamento dos principais líderes mundiais no mercado
brasileiro. É uma estratégia de marcar presença em um país com uma população de 169
milhões de pessoas. Os principais players internacionais como Wal Mart, Carrefour, Royal
Ahold (Bompreço), Casino (Pão de Açúcar) e o Grupo nacional Sendas buscam consolidar
suas presenças nas regiões já ocupadas ao mesmo tempo em que investem em novos
mercados e parcerias.
A estratégia de fusão e incorporação pode ser entendida a partir de três enfoques: (1)
Para os grupos internacionais foi a melhor opção para se estabelecer rapidamente no Brasil,
(2) Por parte dos grupos nacionais foi a oportunidade de se capitalizarem, e (3) E para os
grupos já instalados no país foi a opção de se expandir em nível nacional.
2) Estratégia de Segmentação: Analisando-se os supermercados brasileiros, o padrão
encontrado é uma mistura de modelos estrangeiros: o modelo americano que se caracteriza
pelo grande espaço na área de vendas e o auto-serviço quase que incondicional - embalagens
prontas, pacotes fechados e com o peso aferido sem a interferência ou solicitação especial do
cliente, e o modelo europeu que valoriza o atendimento personalizado - padaria e açougue,
entre outros setores.
A partir de uma visão macro podemos caracterizar as lojas de auto-serviços como: os
hipermercados, que mantêm uma área de vendas média de nove mil metros quadrados e
negocia 70 mil itens; os supermercados que têm de 2,5 a 4,5 mil metros quadrados em média
e dispõem de um mix de produtos que vai de 12 mil a 20 mil itens.
Os supermercados, hoje, estão sendo classificados no conceito de lojas de
vizinhança, de formato menor e localizado perto dos fregueses. Esta é uma tendência mundial.
Na Europa, os hipermercados perdem espaço para os supermercados; as lojas de vizinhança,
por sua vez, se segmentam em duas vertentes: a primeira, direcionada às classes de renda mais
alta e uma outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E.
O segmento de varejo popular é o que mais cresce no Brasil. Os principais grupos de
varejo em atuação lançam novas bandeiras para alcançar os consumidores de baixa renda com
produtos mais baratos, feitos por fabricantes de menor preço, se comparados a empresas
líderes, que dominam seus setores de atuação. O grupo Sendas está lançando uma nova
bandeira de supermercados batizada como ‘Mais em Conta’. O grupo Pão de Açúcar é o que
mais investe neste segmento, e, hoje são 124 lojas Barateiro, a bandeira do grupo para o
varejo popular. O Wal-Mart lança no Brasil seu projeto de lojas populares ‘Todo Dia’,
bandeira desenvolvida sob medida para o mercado brasileiro, tendo como apelo o preço. O
Carrefour, no ramo de lojas populares, cria a bandeira Dia, e já inaugurou uma loja vizinha ao
Wal-Mart (Todo Dia) em São Paulo.
3) Estratégia de associações (Associativismo): Como resposta ao nível de
concentração no setor, os pequenos e médios supermercados se mobilizam na formação de
parcerias para fazer frente à expansão das grandes redes. Com este enfoque surge o
associativismo. O objetivo é a permanência no mercado de pequenas e médias empresas e
uma alternativa para a profissionalização. Neste sentido, pequenos supermercadistas se unem
para formarem centrais de compras. A estratégia é criar escala, evitar intermediários e
comprar produtos básicos e de alto giro diretamente da indústria, com economia média de
10% no preço. O conceito é justamente reunir forças e criar sinergia entre os associados,
desenvolvendo uma melhoria no atendimento e na qualidade dos serviços.
A estratégia do associativismo, além de se concentrar na logística e na obtenção de
preços melhores nas negociações de compra com os fornecedores, é implementar uma
padronização nas lojas, no atendimento e no marketing da rede e, por conseqüência, na
imagem dos associados. Com uma visão de longo prazo, as redes planejam a construção de
centro de distribuição e armazenagem e investimentos em tecnologias. Em curto prazo, as
redes implementam encartes promocionais em conjunto, uniformes para os funcionários,
letreiros para loja e a emissão de cartão de crédito próprio de compra, facilitando o
financiamento para os clientes.
4) Estratégia de lançamentos de marca própria: O lançamento de marca própria pelos
supermercados é uma tendência mundial. No Brasil tem sido adotada, mais fortemente, nos
últimos três anos. Esta estratégia busca aumentar o poder de força dos supermercados junto
aos principais fornecedores e oferecer aos clientes produtos que podem chegar a ser 30% mais
baratos em relação à marca líder. Estes produtos de marca própria são mais oferecidos aos
clientes nas lojas de formato, como supermercados de bairro, e no segmento popular. O
lançamento de produtos com nome próprio visa a fortalecer a marca e a imagem da empresa
junto a seus clientes. A estratégia se concentra geralmente nos produtos de alimentação,
limpeza caseira, higiene, bazar e têxtil.
5) Estratégia de adoção de tecnologias: O setor de supermercados, no Brasil, é
considerado como um dos segmentos que mais utilizam tecnologias na realização dos serviços
prestados, mesmo considerando que o uso da tecnologia está sendo mais difundido no sentido
de automatizar processos e operações do que propriamente agregar informações para um
melhor gerenciamento e condução dos negócios. O uso de tecnologias de informação no setor
iniciou-se na retaguarda (back office) da organização nos departamentos de finanças, recursos
humanos, contabilidade, e de forma "burocrática" nos setores de compras e controle de
estoque.
Numa segunda fase deu-se início à automatização das frentes das lojas. Esta etapa
culminou com a introdução maciça de tecnologias como: código de barras, leitura
óptica/scanners, PDV/check out (com balanças eletrônicas e preenchimento de cheques),
etiquetas eletrônicas nas prateleiras, transferência eletrônica de fundos, smatcard e outras
tecnologias que objetivam otimizar a passagem dos clientes pelos caixas e tornar os PDV
mais produtivos. A importância estratégica do uso de tecnologia pelo segmento de varejo está
concentrada em três atividades fundamentais que são: a logística (Supply Chain), a
implantação do conceito de ECR (Efficient Consumer Response, ou Resposta Eficiente ao
Consumidor) e no Comércio Eletrônico.
4.2.2.1 Supply Chain
O supply chain (gerenciamento da cadeia de abastecimento) tem a função de tornar a
cadeia de suprimento eficiente, reduzir perdas, evitar a burocracia, garantir o abastecimento e
diminuir o preço final do produto.
O uso de tecnologias de informação é fator primordial para a eficácia deste novo
conceito de administração de compras, estoques e de distribuição. O EDI (Eletronic Data
Interchange) é ainda a ferramenta mais importante e mais utilizada na relação entre o
supermercado, os principais fornecedores, o Centro de Distribuição (CD) do grupo e as
empresas de transportes. Este conjunto de agentes pode ser caracterizado como a estrutura
logística da organização.
O uso de EDI é utilizado no processo de compras das empresas (comércio eletrônico
B2B - business to business). Todo o processo comercial (cotação, orçamento, fechamento do
pedido, emissão de ordem de compra e envio de nota fiscal) entre supermercados e
fornecedores é realizado de forma eletrônica. A adoção desta estratégia garante um maior
dinamismo e eficiência no processo de compra, o que impacta diretamente na diminuição dos
níveis de estoque nas lojas e das faltas dos produtos nos pontos de vendas, permitindo uma
reposição contínua. Para isto os principais fornecedores devem estar integrados com os
principais varejistas e de forma direta ou indireta controlar os estoques nas lojas.
O supply chain com o uso de EDI tem sua expansão dificultada pelos altos
investimentos que devem fazer fornecedores e varejistas. A saída que está sendo montada
para ultrapassar esta barreira é a introdução da chamada Web EDI. Esta tecnologia mescla o
conceito original de EDI e a Internet.
4.2.2.2 ECR (Efficient Consumer Response)
O ECR é uma ferramenta estratégica de gestão que tem o objetivo de identificar o
perfil dos clientes e suas necessidades. Tem como foco montar o mix ideal de linhas de
produtos para cada loja, onda se possa conhecer quais são os produtos mais vendidos por dia
de semana e por período do dia (manhã, tarde e noite). Esta ferramenta não só indica o mix de
produtos adquiridos pelos clientes como também as relações de categorias vendidas em
conjunto.
4.2.2.3 Comércio Eletrônico (CE)
A adoção do comércio virtual, direcionado ao consumidor (Business to Consumer,
B2C), é uma estratégia ainda pouco explorada pelo setor supermercadista. Segundo
especialistas do CE as principais limitações do comércio B2C, no varejo, são: resistência do
cliente em comprar o produto sem vê-lo; lentidão nos procedimentos de compra ("navegação"
lenta); equipamentos não compatíveis dos usuários; credibilidade e segurança; e a dificuldade
de se atender a 100% da compra.
Fator importante a ser considerado na estratégia da montagem de vendas on line é
que o CE é um novo canal de vendas e, sendo assim, deve ser desenvolvido. Os resultados
ainda são tímidos, mas o CE é uma tendência a se consolidar, principalmente para aquelas
organizações que já contam com uma estrutura física montada. E neste sentido o setor sai na
frente. Mesmo considerando que exista uma nova cultura e novos processos em relação às
vendas on line, os supermercados já conhecem a necessidade de uma estrutura logística
eficiente, um controle de estoque e uma reposição de mercadorias dinâmica, fatores
fundamentais para o sucesso em vendas virtuais.
Outro fator que motiva a adoção do CE são os dados que serão gerados e
armazenados em relação ao mercado. Desse modo, as organizações poderão identificar o
perfil do cliente, mix de compras e suas necessidades em tempo real. A adoção do CE
também possibilita uma atualização de preço e um controle de estoque, ambos on line. O
importante, neste caso, é que a organização desenvolve uma cultura mais "moderna". Com
isto, pode-se aos poucos implantar novos programas e soluções como ERP (Enterprise
Resource Planning) e CRM (Costumer Relationship Management), buscando integrar
informações entre o cliente, a organização e os fornecedores.
4.2.2.4 O Emprego no Setor
Fusões, incorporações, adoção de novas tecnologias, enfoque logístico, lançamento
de marcas próprias e comércio eletrônico são estratégias que podem garantir um aumento no
faturamento e a elevação dos lucros. Isto acarreta um aumento na acumulação. Entretanto,
neste cenário, não está claro qual o novo papel a ser desempenhado pelo trabalhador e qual o
benefício que o mesmo terá direito. Se, pelo lado da gestão, a visão torna-se mais profissional,
deixando o lado mais familiar da gerência em um segundo plano, no enfoque operacional as
mudanças ocorrem através da terceirização da mão-de-obra e do afastamento do prestador de
serviços de dentro da loja. Hoje, uns dos únicos contatos da organização com os clientes são
os operadores de caixas. Isto tem como conseqüência uma elevada diminuição da importância
do trabalhador nas estratégias da organização, acarretando o que podemos caracterizar como
"trabalho abstrato".
De uma forma geral, a maior desvantagem no processo de automação comercial é a
diminuição de postos de trabalho. Mesmo no caso de situações de expansão, como por
exemplo, no aumento de número de lojas e/ou no número de check-outs para diminuir as filas,
não se identifica uma criação significativa de empregos, já que há muitos casos de
remanejamento de pessoal. Isto é devido, em grande parte, ao aumento de produtividade dos
caixas automatizados e à otimização de operações realizadas pela retaguarda da loja,
conjugada com a terceirização de processos e operações que têm implicado corte de pessoal
de apoio.
O número de empregos não acompanha a dinâmica de outros índices do setor. A
implementação de novas tecnologias em conjunto com novos processos organizacionais
como: a terceirização, a saída dos atendentes dos setores de açougue, padaria, frios e
hortifrutigranjeiros do centro da loja para a retaguarda ocasionam uma diminuição do número
total de funcionários nas lojas.
4.2.2.5 Opção Estratégica
A montagem de uma estratégia eficiente, para a organização, passa pela capacidade
de desenvolver as competências necessárias para que a implantação das estratégias tenha o
resultado esperado. Para o setor de supermercados a estratégia competitiva deve estar
orientada para os serviços. Neste ponto, a qualidade do atendimento, o preço praticado, o mix
de produtos de cada loja, a identificação do perfil do cliente e suas necessidades são atributos
que devem ser desenvolvidos por cada rede de supermercados.
A adoção da estratégia de competitividade orientada para serviços implica na
participação dos funcionários da empresa no desenvolvimento e implantação das estratégias.
Entretanto, o segmento passa por um processo de terceirização de sua mão-de-obra
operacional. Assim, se de um lado tem-se a valorização e profissionalização do corpo
gerencial, de outro, tem-se a contratação de mão-de-obra não vinculada à empresa. Este
processo ocorre principalmente nas operadoras de caixa. Estes postos de trabalho são de
extrema importância dentro do varejo, pois constituem um dos últimos elos entre o cliente e o
supermercado. Ao contrário deste processo, o segmento deve valorizar o corpo operacional,
através de treinamento, reciclagem e desenvolvendo suas competências individuais.
Na busca pela competitividade, este setor não pode deixar de lado a excelência
operacional. O uso de tecnologias nos processos administrativos, bem como na integração
com os clientes e fornecedores pode ser considerado fundamental na consolidação da
estratégia orientada para os serviços. Este segmento deve ter uma visão global da sua cadeia
de valores, pois a eficiência de cada loja depende da eficiência do conjunto de atores que
compõem o ciclo produtivo. Tem-se, então, a necessidade de uma dupla ação estratégica:
orientada para o serviço, mas com uma excelência operacional.
Estratégias de lançamentos de marcas próprias, lançamento de cartão de
fidelidade/smartcard, formatos de lojas para diferentes segmentos de consumidores,
montagem de projeto de CRM (incluindo ‘call center’ e SAC), estrutura logística integrada
com os principais fornecedores e comércio eletrônico, devem ser estruturadas a partir de um
grande projeto de integração da empresa. Nesse sentido, deve-se pensar na montagem de um
Sistema Integrado de Gestão capaz de organizar a empresa e garantir uma eficiência na
ligação com fornecedores. Em paralelo, a organização deve desenvolver o conceito de ECR,
para buscar uma proximidade com o cliente, a formação de um banco de dados com o
histórico de compras, por loja e por região, e um mix de produtos mais adequados às suas
necessidades, o que gera um nível maior de demanda. O resultado irá garantir produtos nas
gôndolas, a preços competitivos, e um nível de serviço que tenha como conseqüência a
fidelização do cliente.
5 METODOLOGIA
Para Gil (1999), a pesquisa é “o processo formal e sistemático do desenvolvimento
científico, cujo objetivo fundamental é descobrir respostas a problemas mediante o emprego
de procedimentos científicos”, sendo, o método, um conjunto ordenado de procedimentos que
orientará o pesquisador, e a metodologia o emprego, ou estudo, do método, auxiliando o
pesquisador a atingir seus objetivos.
O método utilizado, no presente trabalho, foi o aplicado a estudo de caso, uma vez
que se buscou examinar um fenômeno contemporâneo, dentro de seu contexto, de acordo com
o conceito de Yin (1981).
Considerou-se a classificação da pesquisa: quanto aos objetivos; quanto às
evidências; quanto às técnicas utilizadas e ao método aplicado.
Classificando-se a pesquisa em questão, a mesma é qualitativa, pois, de acordo com
Ludke e André (1986), têm dados como fonte direta, e o pesquisador como instrumento
chave, uma vez que o mesmo atuou diretamente no ambiente de pesquisa, observando
processos de trabalho, analisando manuais, registros eletrônicos e entrevistando gestores da
empresa.
Ao propor o problema a ser pesquisado, decidiu-se pela elaboração de um modelo
para formulação de estratégias competitivas, direcionadas a compradores poderosos, das
indústrias do setor de bebidas, buscando-se retratar a realidade, de forma completa e
profunda, proporcionando uma melhor compreensão dos fenômenos e sua relação com o
contexto, sendo, estas, as questões que direcionaram a pesquisa:
• Quais os canais de comercialização, utilizados pela empresa, e sua importância
para seus volumes totais?
• Em que canal encontra-se a maior concentração de volumes, e poder de
negociação, dos compradores?
• Quais as estratégias competitivas, atualmente utilizadas, pela empresa, junto aos
grandes clientes?
• Qual o modelo para formulação de estratégias competitivas, direcionado a
compradores poderosos, melhor enquadra-se às indústrias do setor de bebidas?
Para que fosse possível elaborar os instrumentos de coleta de dados, fazia-se
necessário o estudo de bibliografia sobre estratégias competitivas direcionadas a compradores
poderosos. Devido a não existência de modelos que definissem a estratégia competitiva mais
adequada, para contribuir na tomada de decisões dos gestores, a revisão bibliográfica deu-se
através de estudos sobre a abordagem clássica de estratégias competitivas, ou seja, análise da
indústria, ou de posicionamento e da abordagem alternativa, a partir da visão da empresa,
baseada em recursos, e propor o modelo através da análise de livros, artigos científicos,
dissertações, teses e documentos encontrados na Internet.
Na coleta de dados, levantou-se informações sobre a empresa, através de: entrevistas
(pré-estruturadas) com os gestores, pesquisa documental e observação in loco.
A análise dos dados foi feita com base no modelo formulado por Porte (1980).
6 A CVI REFRIGERANTES LTDA
6.1 HISTÓRICO
O Grupo CVI, formado pela CVI Refrigerantes Ltda. (fábrica da Coca Cola em Santa
Maria) e pela Empresa Mineradora Ijuí Ltda. (Fonte Ijuí), e ainda acionista da cervejaria
Kaiser S.A., teve origem em 1945, quando os irmãos Arno e João Jacob Vontobel montaram
uma fábrica, em Porto Alegre, chamada Doces Beija-Flor Ltda. Nessa época, a empresa
restringia as suas operações à cidade de Porto Alegre, produzindo mel, schimiers, geléias e
doces de frutas.
Pretendendo otimizar a utilização da sua frota de carroças e caminhões na
distribuição de doces, os irmãos Vontobel, em 1948, começaram trabalhar com a distribuição
de bebidas, inicialmente com o refrigerante Marambá, e, posteriormente, produzindo seu
próprio refrigerante, chamado Laranjinha, o qual era produzido numa pequena fábrica, no
interior de Arroio do Meio, em conjunto com a família Kirst.
Com o sucesso de vendas do Refrigerante Laranjinha, em 1950, os irmãos Vontobel
juntaram-se com a família Kirst (produtores do refrigerante) e constituíram uma sociedade,
criando a Indústria de Refrigerantes do Sul Ltda, com sede em Porto Alegre. Dessa forma, a
distribuição de bebidas passou a funcionar independente da fábrica de doces, que atualmente
se chama Mu-Mu Alimentos Ltda.
A Indústria de Refrigerantes do Sul Ltda. prosperou, e fez com que João Jacob
tomasse a decisão de instalar, em 1953, uma filial em Santo Ângelo RS. Neste mesmo ano,
João Jacob convida o cunhado, Elmer Walter Engleitner e o irmão Ottomar, para trabalharem
na filial de Santo Ângelo. A abertura dessa pequena filial, em Santo Ângelo, deu início ao
Grupo Vontobel, do qual os irmãos eram acionistas, e que, 32 anos mais tarde, transformar-
se-ia em dois grupos distintos: Vonpar e CVI.
Em 1954, a filial da Indústria de Refrigerantes do Sul Ltda. mudou sua denominação
social para Refrigerantes das Missões Ltda., tornando-se independente da matriz, e passou a
engarrafar Grapette, refrigerante de uva. Essa empresa, Refrigerantes das Missões Ltda.,
mudou novamente,de nome, no ano que se seguiu, passando a ser denominada Refrigerantes
Vontobel Ltda. Antes disso, em 1955, a Laranjinha encerrou suas atividades em Porto Alegre.
No final da década de 50, mais precisamente em 1957, depois de instituído o nome
Refrigerantes Vontobel Ltda., a empresa passou a distribuir os produtos Brahma, que vinham
de Passo Fundo, e o refrigerante Coca-Cola, vindo de Porto Alegre, o que mais tarde
possibilitaria, ao Grupo Vontobel, ser uma das fábricas da Coca Cola no Brasil. O processo de
negociações, com a franqueadora da Coca-Cola, iniciou-se em 1960, e durou três anos.
Nesse período João Jacob realizou inúmeras viagens até a sede da CCIL, no Rio de
Janeiro, onde ocorriam as reuniões para conseguir a franquia da Coca-Cola.
Ter tido bons resultados, como distribuidora da bebida, credenciou a empresa
Refrigerantes Vontobel Ltda., em 1963, a ser uma de suas fabricantes, no Brasil. Até então, a
Coca-Cola tinha uma percentagem muito pequena no mercado do Rio Grande do Sul, tendo
como a mais forte concorrente a Pepsi-Cola, que detinha quase 70% das vendas de
refrigerante na época. Com a instalação da fábrica em Santo Ângelo, em seis anos os números
mudaram, igualando-se com os da concorrente.
Em 1966, o Grupo Vontobel adquire a Água Mineral e o Hotel Balneário Fonte Ijuí,
e faz ampliações significativas, tanto no sistema de engarrafamento quanto nas dependências
do hotel, modernizando as instalações da indústria e do parque, como um todo. Ainda em 66,
o Grupo passa a atuar em Santa Maria, no centro do estado, com a instalação do depósito
regional da Coca-Cola. A cidade foi escolhida, para ser incluída nos negócios do Grupo, por
questões estratégicas: sua posição geográfica privilegiada; a construção da UFSM, primeira
Universidade do interior do Brasil e o grande número de pessoas que já formavam sua
população, faziam do município um ponto importante para a expansão do Grupo.
No princípio dos anos 70, mais precisamente em 1971, o Grupo faz a aquisição da
fábrica da Coca-Cola de Pelotas, na região sul do estado, até então do Grupo Spal (com sede
em São Paulo e filial em Porto Alegre).
Depois de enfrentar a forte concorrência da Pepsi-Cola, nos primeiros anos, a Coca-
Cola Pelotas passa estabilizar-se e, depois, a crescer. Em 1972, o Grupo inaugura as novas
instalações da fábrica existente em Santo Ângelo, já que o antigo local que abrigava a fábrica,
tinha-se tornado pequeno, diante do volume de vendas no mercado daquela região. Essa
ampliação foi feita com recursos do próprio negócio.
No ano de 1976 o Grupo achou conveniente fazer um diagnóstico de seus negócios
através do IDERGS – Instituto de Desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul, ligado à
Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul, que auxiliava a reestruturar negócios. O
IDERGS identificou que deveria existir uma central da administração do Grupo, em Porto
Alegre, formada por um diretor presidente, João Jacob Vontobel, qual responderia a diretoria
formada por um diretor executivo, Ottomar Vontobel, a quem estavam subordinados os
gerentes gerais, além de mais três diretores: um financeiro, um industrial e um de marketing.
A diretoria, assim, instala-se na capital do estado a partir de 76, mas permanece em
Porto Alegre somente até o ano de 1979.
A cidade de Santa Maria ganha uma fábrica no Distrito Industrial, inaugurada no dia
cinco de dezembro de 1977. No mesmo ano são instalados dois novos depósitos: um em Santa
Cruz do Sul e outro em Passo Fundo.
Em 1979, a Coca-Cola do Brasil cedeu mais uma franquia para o Grupo Vontobel,
agora em Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro.
Depois de instalar a fábrica da Coca-Cola de Nova Iguaçu, o Grupo Vontobel ficou
dividido pela distância que separa os estados do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul. O
então presidente do Grupo, João Jacob, foi para o Rio de Janeiro, fazendo com que deixasse
de existir a diretoria do Grupo em Porto Alegre. Com isso, parte da diretoria seguiu para o
centro do estado, em Santa Maria, onde instalou-se e concentrou a sede do Grupo no Rio
Grande do Sul.
A fábrica de Nova Iguaçu teve grande importância para os negócios do Grupo, pois,
mais tarde, quando quatro fabricantes de bebida resolveram instalar a cervejaria Kaiser,
escolheram Nova Iguaçu como sede da nova fábrica no Brasil. O Grupo Vontobel envolveu-
se significativamente nesse negócio, que teve um grande crescimento, apesar dos poucos
recursos iniciais.
Em 1985 as empresas do Grupo são divididas com a preocupação da futura sucessão
nos negócios. São criados os grupos Vonpar - Vontobel Participações, hoje Vonpar S. A. e a
Indústrias Vontobel S.A., que mais tarde transformar-se-ia na CVI - Companhia Vontobel de
Investimentos.
As fábricas de Santo Ângelo, Pelotas e Nova Iguaçu ficaram com o Grupo Vonpar, e
a fábrica de Santa Maria e a Fonte Ijuí ficaram com Indústrias Vontobel S.A. Com a cisão,
João Jacob Vontobel ficou como diretor presidente do Grupo Vonpar e Ottomar Vontobel das
Indústrias Vontobel S.A., hoje Grupo CVI.
Com a construção da Kaiser Sul, em Gravataí, a CVI adquiriu ações da cervejaria,
juntamente com a Vonpar, Catarinense Refrigerantes, e as fábricas da Coca-Cola do Rio de
Janeiro e de São Paulo.
Em 1991 a CVI comprou a parte do Hotel Fonte Ijuí que havia ficado com a Vonpar,
tendo, dessa forma, assumido o controle total da empresa.
No ano de 1992 a Fonte Ijuí resolveu construir uma segunda fábrica, destinada a
produzir embalagens plásticas descartáveis, junto à fonte mineral. Com isso, a Fonte Ijuí
quadruplicou a sua capacidade de produção, mudando a sua história.
Somente em 1993 a Indústrias Vontobel S.A. começa a ser denominada CVI -
Companhia Vontobel de Investimentos. Nesse momento, o conjunto de empresas passa a ser
controlado pela holding, que é a CVI – Companhia Vontobel de Investimentos.
Em abril de 2000, em reuniões que aconteceram nos dias 19 e 20, os acionistas do
Grupo CVI montaram um plano, no qual traçaram o futuro da holding, nesse plano foram
definidas a missão, os valores e a visão do Grupo CVI., que sãos os seguintes:
A missão da CVI Refrigerantes é: “Ser a melhor opção de bebidas, em qualquer
lugar, a qualquer hora, na sua área de atuação”.
Os valores que a CVI prega, são os seguintes:
• Liderança nas áreas de atuação;
• Perseverança na busca da manutenção e desenvolvimento dos bons negócios;
• Inovação e criatividade na prospecção de novas oportunidades que alavanquem
o crescimento integral dos acionistas, clientes, colaboradores e da sociedade onde atua;
• Integridade e profissionalismo dos seus acionistas, colaboradores e empresas
controladas e coligadas;
• Responsabilidade e comprometimento que todas as pessoas envolvidas na
organização colocam nas suas ações.
A visão da CVI Refrigerantes Ltda.é: Ser reconhecida como a melhor opção de
bebidas, em qualquer lugar, a qualquer hora, na sua área de atuação valorizando a
simplicidade, disseminando a transparência e estimulando o compromisso com a inovação,
criatividade e liderança de resultados, duplicando o VPL1 até 2010, equilibrando os
interesses da CCIL2, Kaiser e dos acionistas da CVI.
6.2 A EMPRESA HOJE
Atualmente, a estrutura organizacional da empresa é formada por uma diretoria,
composta de três diretores: Diretor Presidente, Diretor Operacional e Diretor Financeiro, que
1 VPL – Valor Presente Líquido.
estão acima das gerencias da empresa, as quais são responsáveis por cada setor da empresa,
como segue: i) Gerente Comercial (2); ii) Gerente de Planejamento de Marketing; iii) Gerente
Industrial; iv) Gerente Administrativo Financeiro;
A seguir, serão descritos todos os departamentos da empresa, assim como suas
responsabilidade e competências, que são divididos em cinco áreas, como segue: i)
Departamento Industrial; ii) Departamento Comercial; iii) Departamento Administrativo
Financeiro; iv) Departamento de Marketing; e v) Departamento de Sistemas de Informação.
O Setor Industrial envolve toda a área de produção da empresa, sendo responsável
pela administração dos recursos utilizados na produção, controle e entrega dos produtos aos
clientes. Envolve uma variada gama de sub-setores:
• Segurança (responsável pela aplicação da legislação vigente na área de
Segurança do Trabalho e pela segurança patrimonial da indústria);
• Controle de Qualidade (responsável pela manutenção da qualidade dos produtos
fabricados de acordo com os padrões especificados pelo INMETRO, pela Coca-Cola do Rio
de Janeiro e pelo sistema de qualidade da própria empresa);
• Produção (responsável pelo envase dos refrigerantes, sempre respeitando prazos,
quantidades, qualidade e custos);
• Remessa (responsável pelas atividades de carga, descarga e estocagem dos
vasilhames cheios e vazios);
• Manutenção (responsável pela manutenção do maquinário industrial,
equipamentos e instalações prediais e elétricas);
• Assistência Técnica de Mercado (responsável por executar a manutenção e
instalações de equipamentos de Post-Mix, Chopeiras, Coke Machines e geladeiras nos pontos
de venda sob responsabilidade da CVI Refrigerantes Ltda);
• Oficina (responsável por controlar todas as atividades referentes ao bom
funcionamento da frota de veículos da empresa);
• Suprimentos (responsável pela compra de materiais e serviços inerentes ao bom
funcionamento da fábrica como um todo);
• Processos (área responsável pela xaroparia, estação de tratamento da água e
efluentes da fábrica de Santa Maria);
2 CCIL - Coca Cola Indústria Ltda., sediada na cidade do Rio de Janeiro.
• SAPE3 (este sub-departamento atua em todos os setores da empresa, e tem como
objetivo fazer com que os processos, responsabilidades, atividades e recursos da empresa
atinjam as exigências do SQCC4).
O Setor Comercial é responsável por todas as operações comerciais de Santa Maria e
Passo Fundo. A coordenação de vendas, subordinada ao Gerente Comercial é dividida em
duas partes para melhor atender o público, como segue: i) Coordenador de vendas, internas,
que é responsável por orientar e supervisionar as atividades dos vendedores e entregadores, a
fim de manter a equipe conforme as normas estabelecidas pela empresa e, ii) Coordenadores
de vendas externas (sete no total), que são responsáveis por monitorarem, diariamente, a
evolução das vendas no setor, comparando, sempre, com os parâmetros pré-estabelecidos.
Subordinados à coordenação de vendas externas estão a equipe de entrega e três vendedores,
que são responsáveis, respectivamente, pela entrega dos produtos no prazo determinado e
pelas vendas dos produtos em todas as regiões que fazem parte do campo de ação da empresa.
Existe, também, o setor de desenvolvimento de mercado, que coordena uma equipe
de 10 promotores de vendas, responsáveis por executarem táticas mercadológicas e fiscalizar
o merchandising de toda a região. Os promotores exercem, também, atividades secundárias,
de levarem promoções, campanhas publicitárias, concursos, ações de mercado e políticas de
vendas aos clientes. O abastecimento de Coke Machine também está sob responsabilidade
deste setor.
O Setor Administrativo Financeiro da CVI Refrigerantes é responsável por toda a
parte financeira (envolvendo o fluxo de informações e análise de previsões) assim como pela
parte administrativa, que envolve as áreas de departamento pessoal, telefonistas, secretárias,
almoxarifado e a coordenação dos centros de distribuição de Passo Fundo e Santa Cruz do
Sul. Nesse setor estão localizados os sub-setores, citados a seguir: i) Setor de
desenvolvimento pessoal ii) Setor financeiro; iii) Almoxarifado; iv) coordenação dos CDs.
O Setor de Marketing é responsável pelo planejamento e fluxo de informações de
marketing (formular objetivos mensais, por vendedor; formular objetivos anuais, por produto
da empresa; gerar e emitir relatório das entregas diárias etc.). Deve, ainda, planejar, executar e
controlar os projetos especiais de execução, no mercado, da CVI, visando atingir os objetivos
e satisfazer as necessidades e desejos dos clientes. Essa área também é responsável pela
elaboração de promoções, concurso de vendas, concursos de merchandising lançamentos de
3 SAPE – Sistema de Apoio ao Planejamento Estratégico. 4 SQCC – Sistema de Qualidade Coca-Cola.
produtos, desenvolvimento de canais de marketing e trabalhar a parte de logística da empresa,
entre outros.
A Área de Sistemas é responsável pela parte de informática, programação e intranet
da empresa. Esse setor é responsável por toda a manutenção de computadores, gerenciamento
de software e hardware, suporte ao usuário, gerenciamento de servidores, backup,
programação, controle da segurança da rede, gerenciamento da parte elétrica, monitoramento
da intranet, gerenciamento do sistema de informações interno, entre outros.
A CVI, atualmente, possui 10.000 m2 de área construída, na cidade de Santa Maria.
Além disso, possui dois Centros de Distribuição, um localizado em Passo Fundo e outro em
Santa Cruz do Sul.
A empresa abastece toda a região de Santa Maria, Santa Cruz do Sul e Passo Fundo.
A área total de abrangência da CVI é de 126.533 km2, o que representa 44,9% da área e
25,3% da população do Estado do Rio Grande do Sul. Possui um total de 440 colaboradores
efetivos, nas três cidades já citadas, além de possuir aproximadamente outros 500
funcionários terceirizados, os quais desempenham atividades relacionadas à segurança,
alimentação, limpeza e transporte.
A CVI também possui uma frota composta de 144 veículos, entre motos, caminhões
e automóveis.
A fábrica de Santa Maria possui duas linhas de envase, que podem funcionar em até
três turnos, de oito horas cada, sendo que uma linha somente envasa garrafas PET (plástico) e
outra que envasa, tanto garrafas de vidro, como PET. A capacidade produtiva nominal, dessas
duas linhas, juntas, é de 37.000 litros de bebida, por hora, do produto Coca-Cola.
Os principais fatos que ocorreram em 2005, na empresa, foram a instalação do novo
sistema CIP (Clean in Place), utilizado para a limpeza e sanitização das linhas de envase e da
xaroparia da fábrica, a implementação do novo sistema de informação da empresa, o EMS
Datasul, e a ampliação da remessa e área de estocagem, local onde são armazenados os
produtos prontos e, posteriormente, enviados a clientes e centros de distribuição.
Esses fatos merecem destaque, pois demandaram grande soma de dinheiro e tempo,
da empresa. Além desses, outro fato, que merece destaque, foi a aprovação de um
empréstimo, no valor de R$26.000.000,00, junto ao FUNDOPEM, que será utilizado para a
aquisição de novos equipamentos e melhoria das instalações da fábrica de Santa Maria.
Além dos fatos descritos acima, o acontecimento mais importante, do ano de 2005,
para a CVI foi ser certificada pela CCIL (Coca Cola do Brasil), nos novos padrões de
exigência estabelecidos nas seguintes áreas: qualidade, meio ambiente e segurança. Fato que
merece destaque, pois a CVI foi a segunda fábrica no Brasil, a obter essa certificação nas três
áreas.
Os produtos envasados pela fábrica de Santa Maria são: Coca-Cola (200ml, 290ml,
600ml, 1,25L, 1,5L, 1,75L, 2L, 2,25L); Coca Cola Light (290ml, 600ml, 2L); Fanta Uva
(290ml, 2L); Fanta Uva Light (2L); Fanta Laranja (290ml, 2L); Fanta Laranja Light (2L);
Sprite (290ml, 2L); Sprite Zero (2L); Charrua (2L); Kuat (290ml; 2L) e Kuat Light (2L).
Os produtos de revenda da empresa são: Kaiser, Kappo, Heineken, Bavária, Nestea,
Schweppes, Xingu, Cerva, Burn, Suco Mais e Fonte Ijuí.
Os refrigerantes Coca Cola, Fanta Uva, Fanta Laranja e Kuat, nas embalagens lata,
também são somente revendidos pela empresa.
7. DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES DA CVI
REFRIGERANTES LTDA.
Na análise das determinantes do poder dos compradores da empresa em estudo, foi
utilizado como base o modelo formulado por Michael Porter (1980).
7.1 ALAVANCAGEM DE NEGOCIAÇÃO
7.1.1 Concentração de Compradores versus Concentração de Empresas
O Quadro 02 mostra que a empresa atende a cinco canais de distribuição e que os
auto-serviços correspondem a 30,4% do total dos clientes atendidos. Verifica-se também que
70,9% dos volumes de refrigerantes e 88,5% dos volumes de cervejas são comercializados,
juntamente com a Ambev, demonstrando a alta competitividade do setor.
Canais AS 1-45 AS ≥ 56 M. Frio 7 Tradicional8 Distribuidores9 Total
N°. Clientes
1882 177 3068 1603 32 6762
Empresas
Coca Cola Ambev Outras Cia. Total
Share de
volume
Refrigerante
56,6 % 14,3% 29,1% 100%
Kaiser Ambev Schincariol Outras
Cia.
Total
Share de
volume Cerveja
35,8% 52,7% 8,9% 2,6% 100%
Quadro 2: Concentração de Compradores versus Concentração de Empresas na CVI Refrigerantes Ltda.
Fonte: Nielsen Julho de 2006.
7.1.2 Volumes de Compras 5 AS 1- 4: Auto-serviço com 1 a 4 checkout. 6 AS ≥ 5: Auto-serviço com 5 ou + checkout. 7 M. Frio: Bares, Restaurantes, Lancherias, Casas Noturnas. 8 Tradicionais: Armazéns, Mercearias, Padarias. 9 Distribuidores: Revendedores Credenciados.
Através do Quadro 3, verificamos que o canal auto-serviço, concentra 52,5% dos
volumes de refrigerantes e, aproximadamente, 40% dos volumes de cervejas. As cinco
maiores redes de supermercados concentram 40,5% dos volumes de refrigerantes e cerca de
38% dos volumes de cervejas do canal auto-serviço. Estes números estão em linha com a
concentração das cinco maiores redes no Brasil, ou seja, em torno de 40% do segmento auto-
serviços.
Canais AS 1-4 AS > 5 M. Frio Tradicional Distribuidores Total
Volumes
Refrigerante
5 Maiores redes
de AS >5
18,7%
33,8%
21,3%
15,6%
5,2%
26,7%
100%
21,3%
Cerveja
5 Maiores redes
de AS >5
17,9%
22%
15,1%
17,8%
3,6%
38,7%
100%
15,1%
Quadro 3: Volumes de Compras por canal na CVI Refrigerantes Ltda.
Fonte: Margin Minder- Julho de 2006.
7.1.3 Custo de Mudança-Comprador versus Empresa
São os custos com os quais se defronta o comprador, quando muda de um fornecedor
para o outro. Podem incluir aquisição de novos equipamentos, custo de treinamento de
empregados, custos com testes e qualificações de nova fonte, e, até mesmo, custos psíquicos
de desfazer um relacionamento.
Em relação ao poder de negociação dos compradores poucos são os custos de
mudança: os compradores aumentam o seu poder de negociação quando o vendedor se
defronta com custos de mudança. Por outro lado, altos custos de mudança prendem o
comprador a determinados fornecedores. No caso em estudo, os custos de mudança são
relativamente altos para os supermercadistas, devido a poucas alternativas de fornecimento
dos produtos comercializados pela empresa, já que a mesma atua sobre o sistema de franquia,
restringindo a entrada de outros fornecedores em condições de competitividade.
7.1.4 Informações dos Compradores
Os compradores, através dos institutos de pesquisas, associações de classes,
concorrência, mídia impressa e eletrônica, obtêm informações atualizadas e tendências de
demanda, share de mercado, share de valor, preços reais do mercado, desempenho da
categoria e carga tributárias, que lhes permite buscar preços mais favoráveis junto aos
fornecedores.
7.1.5 Possibilidade de Integração para trás
Tem sido praticada, por algumas redes atendidas pela empresa, a estratégia de
marcas próprias, com forma de negociar concessões, especialmente com sabores guaraná,
limão, laranja, em que o consumidor é mais sensível ao preço. Podemos citar, como
exemplos, de marcas próprias, na área atendida pela empresa, as marcas BIG, Nacional,
Superútil.
7.1.6 Produtos substitutos
A empresa compete, direta ou indiretamente, com uma grande gama de produtos
substitutos, como: água natural, água mineral, sucos, café, leite, bebidas em pó, chás,
isotônicos, cervejas, vinhos.
7.1.7 Influências na decisão de compras do consumidor
Os supermercadistas têm condições de influenciar os consumidores, através de
políticas na concessão ou negociação dos espaços na área de vendas, posicionamento dos
produtos, disponibilidade de embalagens, sabores, anúncios, arquitetura de preços,
promoções, etc., com o propósito de aumentar o poder de negociação.
7.2 SENSIBILIDADE DE PREÇOS
7.2.1 Preço/Compras Totais
Os compradores da empresa estudada são altamente sensíveis a preços, devido à
importância da categoria de bebidas sobre o faturamento total, que em média fica entre 16 a
20%, e, especialmente, por trabalharem com margens pequenas, em função da alta
competitividade do setor.
7.2.2 Diferença entre Produtos
Produtos diferentes, com qualidade e marcas fortes, trazem maior geração de tráfego,
giro, receitas, rentabilidade, reduzindo a sensibilidade ao preço.
7.2.3 Identidade da Marca
Hoje, não é tão relevante o que a empresa fabrica, mas a forma como assina o seu
nome. A identidade da marca, no seu sentido mais profundo visa criar valores estruturados
estrategicamente para atingir o “coração dos consumidores”, tendo por base a idéia de
identificação e diferenciação, interna e externa, da oferta organizacional. No caso em estudo,
a empresa trabalha com a marca de maior valor mundial, que é a Coca Cola, a qual lhe
permite condições mais favoráveis de negociação junto aos supermercadistas, exatamente pela
exigência do consumidor em encontrar o produto de sua preferência.
7.2.4 Impacto sobre Qualidade/Desempenho
Não aplicável ao caso em estudo, exceto em casos em que o comprador venha a
competir com uma estratégia de alta qualidade e perceber que o produto adquirido alinha-se a
sua estratégia.
7.2.5 Lucro dos Compradores
A categoria não apresenta grande rentabilidade, ou seja, não é possível repassar,
prontamente, os custos, tornando-se mais sensível ao preço.
7.2.6 Incentivos para os Tomadores de Decisão
A empresa mantém, junto aos principais clientes, acordos comerciais, que
estabelecem diretrizes para alavancar volumes de negócios das empresas envolvidas, visando
a rentabilidade das mesmas, através de incentivos pela reciprocidade na ativação das lojas,
buscando maximizar a captura das ocasiões de consumo.
Ao analisar, as determinantes do poder de negociação dos compradores, constatou-se
a relevância do setor supermercadista, sua grande concentração, e embora com custos de
mudanças, possui um grande volume de informações, com possibilidade de utilizar-se de
marca própria, produtos substitutos, e também podem influenciar, de varias maneiras, na
decisão dos consumidores, a fim de ampliar seu poder de barganha. Acrescenta-se aos fatores
mencionados, acima, a sensibilidade ao preço, mesmo com marcas fortes e diferenciadas, a
categoria tem um peso significativo sobre os volumes totais do setor, que opera com margens
reduzidas, devido a grande competitividade dentro do próprio setor, e que, constantemente,
utiliza de ofertas, como forma de geração de trafego, fluxo de caixa, defesa de território, etc.,
achatando desta forma as margens.
8. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DA CVI REFRIGERANTES LT DA. E O
MODELO PROPOSTO
Identificou-se que a empresa adota estratégias orientadas para clientes, focando suas
necessidades e procurando especializa-ser no desenvolvimento, não só de produtos, mas
também sistemas e soluções que atendam às suas demandas atuais e futuras, como: ECR -
através do Gerenciamento da Categoria, EDI; CCRM; Acordos Comerciais e estratégias de
marketing, conforme a figura abaixo e descrição.
Figura 4: Estratégias Orientadas para Clientes.
ESTRATÉGIAS ORIENTADAS
PARA CLIENTES
CCRM Gerenciamento de Relacionamento
com Clientes Colaborativos
E.C.R. (Resposta Eficiente ao
Consumidor) -Gerenciamento da
Categoria -EDI -Papel da categoria
Estratégias de Marketing
- Geração de Tráfego - Aumentar Transação - Geração de Receita -Defesa de território -Aumentar fidelidade - Geração de Lucro
Acordos Comerciais
8.1 DEFINIÇÕES DE CATEGORIA E GERENCIAMENTO DE CATE GORIAS
8.1.1 Categoria
Uma categoria é um grupo distinto, mensurável e gerenciável de produtos/serviços
que os consumidores percebem como interrelacionados e/ou substituíveis no atendimento
como necessidade específica (ECR Category Management Best Practices Report).
8.1.2 Gerenciamento de Categorias
O gerenciamento de categorias é um processo que envolve o varejista e a indústria
onde categorias são gerenciadas como unidades estratégicas de negócios, produzindo
resultados otimizados e focados na entrega de valor ao consumidor (USA Category
Management Report).
8.2 PAPÉIS CLÁSSICOS DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS
8.2.1 Destino
• Consumidor identifica a loja como o principal fornecedor da categoria.
• Ajuda a definir o perfil do varejista aos olhos do consumidor-alvo.
• Agrega, consistentemente, valor superior ao consumidor-alvo.
• Geração de tráfego e compra por impulso.
8.2.2 Rotina
• Consumidor identifica a loja como um bom fornecedor.
• Ajuda a construir imagem do varejista junto ao consumidor-alvo.
• Oferece valor competitivo para o consumidor-alvo.
• Geração de lucro, fluxo de caixa e retorno sobre os investimentos.
8.2.3 Sazonal
• Consumidor identifica a loja como o fornecedor importante da categoria em
determinado período.
• Ajuda a reforçar a imagem do varejista junto ao consumidor-alvo.
• Geração de tráfego e fluxo de caixa.
8.2.4 Conveniência
• Ajuda a reforçar imagem do varejista como o lugar para uma parada única para
comprar.
• Oferece valor conveniente e diário ao consumidor-alvo.
• Geração de lucros adicionais e incremento de margem.
8.2.5 Resposta Eficiente ao Consumidor, Gerenciando a Demanda
Figura 5: Gerenciando a Demanda.
Fonte: Seminário Gerenciamento por Categorias para o Pequeno Varejo, 2003.
Lay-Out
Loja
Custeio Baseado
em Atividade
Pesquisas
Promoções Eficientes
Modelos de
Elastici-dades
Respondendo
ao Consumidor
Ger. de Espaço
Sortimento Eficiente
8.3 CCRM – GERENCIAMENTO DE RELACIONAMENTO COM CLIE NTES
COLABORATIVOS
Segmentação de clientes, com foco no desenvolvimento de mercado, priorizando
investimentos, e buscando aumentar o nível de colaboração, através da execução das
estratégias do canal, mentalmente, o modelo ganha-ganha.
Quadro 4: Modelo CCRM da CVI Refrigerantes Ltda. (AS 1 a 4)
Fonte: Margin minder, julho/06
Quadro 5: Modelo CCRM da CVI Refrigerantes Ltda. (AS +5)
Fonte: Margin minder, julho/06
8.4 ESTRATÉGIAS DE MARKETING
São utilizadas, pela empresa, algumas estratégias de marketing para o
desenvolvimento de seus negócios e de seus principais clientes de auto-serviço, conforme
exemplos abaixo:
• Geração de tráfego – Atrair consumidores (produtos de alto volume e compra
freqüente);
• Aumento de transações – Incrementar vendas (embalagens múltiplas);
• Geração de lucro – Melhorar a margem bruta da categoria (produtos com
margens maiores);
• Geração de receita – Incrementar o fluxo de dinheiro da categoria (produtos de
alto giro);
• Defesa de território – Defender as vendas e participações e
• Construção de imagem – Reforçar a imagem desejada do varejista.
8.5 ACORDOS COMERCIAIS
São planos de negócios, com atividades e ações promocionais, que visem a geração
de tráfego, alavancagem de volumes e rentabilidade, através de incentivos e reciprocidades,
para a captura das ocasiões de consumo.
Os acordos são constituídos de:
• Calendário promocional (TV, jornal, encartes, etc...);
• Equipamentos de refrigeração e racks;
• Gestão de espaços/Ambientação da área de bebidas/Mix de produtos;
• Treinamentos para disseminar o merchandising;
• Entregas programadas;
• Assistência técnica; e
• Promotores e repositores.
8.6 MODELO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVA S
DIRECIONADAS PARA COMPRADORES PODEROSOS DO SETOR DE BEBIDAS
Figura 6: Modelo de Formulação de Estratégias Competitivas Direcionadas para Compradores Poderosos do
Setor de Bebidas.
Esse modelo é composto por quatro etapas. Na primeira etapa, deve-se realizar a
análises da posição estrutural e setorial do comprador. Na segunda etapa, escolhe-se a
estratégia competitiva, e, a terceira etapa, por sua vez, desdobrar-se-á em identificação de
processos internos e competências organizacionais. Na quarta etapa, elabora-se um plano de
negócios, que vise à geração de valor para a cadeia e, com isso, possibilite o crescimento
ANÁLISE DA POSIÇÃO
ESTRUTURAL DO
COMPRADOR
ANÁLISE SETORIAL DO COMPRADOR
ESCOLHA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
IDENTIFIÇÃO DOS PROCESSOS
INTERNOS
COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
PLANO DE NEGÓCIOS (atividade
estratégia MK
INOVAÇÃO E APRENDIZADO
empresarial sustentado, melhorando a posição competitiva e reduzindo a vulnerabilidade do
seu exercício de poder.
8.6.1 Análise da Posição Estrutural do Comprador
A análise da posição estrutural do comprador está dividida em duas partes. A
primeira etapa, a de alavancagem, abrange os seguintes itens:
• Concentração de compradores versus concentração de empresas;
• Volumes de compras;
• Custo de mudança;
• Informação dos compradores;
• Possibilidade de integração para trás;
• Produtos substitutos;
• Influência na decisão de compras do consumidor.
A segunda etapa, a sensibilidade dos compradores ao preço, contém análise dos
seguintes itens:
• Preço/Compras totais;
• Diferenças entre produtos;
• Identidade da marca;
• Impacto sobre a qualidade/Desempenho;
• Lucro dos compradores;
• Incentivos para os tomadores de decisão.
8.6.2 Análise Setorial do Comprador
A análise setorial do comprador deve conter informações, relevantes do setor, como:
• A identificação das atuais estratégias, incluindo as de tecnologias, assim como, o
estágio em que se encontram, e as tendências do setor, para o alinhamento ao plano de
negócios.
8.6.3 Escolha da Estratégia Competitiva
A escolha da estratégia competitiva de enfoque/orientada para cliente visa atender
‘muito bem’ ao alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em
conta. A estratégia exige intimidade com o cliente, isto é, necessita de excelentes processos de
gerenciamento do cliente, como gestão do relacionamento e desenvolvimento de soluções
específicas. Para Porter
a essência da estratégia está nas atividades – a opção de desempenhar atividades de forma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparação com os rivais. Do contrário, a estratégia, é nada mais que um slogan incapaz de resistir à competição. (1999, p.53)
8.6.4 Identificação dos Processos Internos e Competências Organizacionais
A identificação dos processos internos fundamentais (gerenciamento de clientes) e
básicos (operações, inovação), e, as competências organizacionais devem estar alinhadas à
estratégia. As competências devem permitir a compreensão de necessidades dos clientes,
vender soluções, ter uma gestão eficaz de relacionamento, e um serviço de assessoria. Hamel
e Prahalad (1995, p.229) definem competências essenciais como “um conjunto de habilidades
e tecnologias que permite um empresa oferecer um determinado benefício aos clientes”.
8.6.5 Elaboração do Plano de Negócios
A elaboração do plano de negócios visa à geração de valor para o cliente, e deve
conter atividades e estratégias de marketing, com incentivos e reciprocidades, para a captura
das oportunidades, de todas as ocasiões de consumo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente dissertação teve como objetivo analisar a questão do poder de negociação
dos compradores poderosos, de uma Indústria do setor de bebidas, no caso em estudo o setor
supermercadista, através da análise: da posição estrutural do comprador; do ambiente setorial
dos compradores, com as estratégias atuais, identificação de tendências e oportunidades, e,
assim, com base no referencial teórico, propor um modelo para formulação de estratégias
competitivas direcionadas para compradores poderosos das indústrias do setor de bebidas.
Após as etapas, acima mencionadas, e da identificação dos processos internos e
competências organizacionais, propõe-se um plano de negócios com ações conjuntas,
incentivos e reciprocidades, para a captura das oportunidades de todas as ocasiões de
consumo, visando o desenvolvimento da categoria e sua rentabilidade.
Para que fosse possível a realização deste trabalho, foram pesquisadas: determinantes
do poder de negociação dos compradores; estratégias competitivas; levantamento sobre o
setor supermercadista (com suas estratégias, tecnologias) e analise de como a empresa atua
junto ao setor supermercadista.
Autores como Porter, 1999; Drucker, 1999 e Fairbanks, 2000, defendem a estratégia
como fonte de vantagem empresarial. Para Hamel e Prahalad, 1995; Green, 1999, é preciso
gerenciar as competências organizacionais para impulsionar uma vantagem competitiva.
Kaplan e Norton, 2000; Hax e Wilde, 2002, ressaltam a importância de alinhar os processos
internos à estratégia.
O modelo proposto, no presente trabalho, demonstra sua importância para atender à
necessidade do equilíbrio de exercício de poder, entre empresas e clientes poderosos,
considerando os seguintes aspectos:
• O alinhamento da estratégia, processos internos e competências organizacionais
permitem, às empresas, obterem uma poderosa vantagem competitiva em relação aos seus
concorrentes, pela obtenção do foco único, em todas as dimensões organizacionais.
• Sabe, ao pesquisador Gianese & Corrêa (1996), que o poder de barganha entre
fornecedores e compradores tem sido combatido em função das vantagens obtidas por uma
relação de cooperação entre ambos. Mais que tirar proveito individual no relacionamento, eles
devem dar-se conta de que fazem parte de uma cadeia de suprimentos de produtos, ou
serviços, com objetivo maior de atenderem ao consumidor final, que remunera toda a rede.
• Uma organização só é eficaz quando há compreensão da relação entre sua
estratégia, suas práticas e suas competências, uma vez que, estratégia bem-sucedida e
sustentável consiste em assegurar o alinhamento entre as atividades internas e a geração de
valor para o cliente.
• O negócio é rentável quando o valor que a empresa cria é superior ao custo do
desempenho das atividades de valor. Para conquistar tal vantagem competitiva, em relação
aos concorrentes, a organização precisa desempenhar essas atividades a um custo inferior, ou
executá-las de modo a conquistar a diferenciação.
• Para a escolha da estratégia competitiva e a elaboração do plano de negócios, se
faz necessário, analisar a posição estrutural e setorial do comprador.
• Na elaboração do plano de negócios (atividades / estratégias de marketing) é
necessário identificar todos os processos internos relevantes, e as competências
organizacionais que gerem valor para o cliente.
Observados os motivos que levaram à criação do modelo proposto neste trabalho, e
considerando-se as conclusões finais, tem-se o grau de relevância da criação e aplicação do
mesmo, na empresa, ou em organizações congêneres, uma vez que o equilíbrio indica o ideal.
E esta é a proposta do autor: relação ideal no mundo dos negócios (tratando-se do
equilíbrio entre as forças que agem e reagem), criando um ambiente competitivo saudável.
Sugere-se que, a partir do modelo de estratégias competitivas, aqui proposto, novos
modelos, similares, sejam criados, visando empresas de distintos segmentos.
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