ESTRATÉGIAS DA SOUZA CRUZ EM 101 ANOS: os desafios … · se descrever e explicar como a Souza Cruz alcançou o domínio do mercado de cigarros brasileiro, e fez uso das estratégias

ESTRATÉGIAS DA SOUZA CRUZ EM 101 ANOS: os desafios para a

longevidade saudável

Paulo Roberto Esteves Grigorovski

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ

Instituto COPPEAD de Administração

Mestrado em Administração

Orientadora: Denise Lima Fleck, Ph.D.

Rio de Janeiro – Brasil

2004

ESTRATÉGIAS DA SOUZA CRUZ EM 101 ANOS: os desafios para a

longevidade saudável

Paulo Roberto Esteves Grigorovski

Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte

dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

____________________________________________________ - Orientadora

Profª. Denise Lima Fleck, Ph.D. (COPPEAD, UFRJ)

____________________________________________________

Prof. Agrícola de Souza Bethlem, D.Sc. (COPPEAD, UFRJ)

____________________________________________________

Prof. José Vitor Bomtempo Martins, D.Sc. (EQ, UFRJ)

Rio de Janeiro – Brasil

2004

iii

FICHA CATALOGRÁFICA

Grigorovski, Paulo Roberto Esteves.

Estratégias da Souza Cruz em 101 anos: os desafios para a longevidade saudável / Paulo Roberto Esteves Grigorovski. – Rio de Janeiro, 2004.

xi, 441 f.: il.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2004.

Orientadora: Denise Lima Fleck.

1. Estratégia Empresarial. 2. Crescimento da Firma. 3. Indústria de fumo. – Teses. I. Fleck, Denise Lima (Orientadora). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto COPPEAD de Administração. III. Estratégias da Souza Cruz em 101 anos: os desafios para a longevidade saudável.

iv

AGRADECIMENTOS

Muitos rostos me surgem à mente quando penso nas pessoas que contribuíram

de alguma forma para o desenvolvimento desta dissertação de mestrado. Como em

um filme, as cenas vão se passando, e personagens aparecem e se dissipam em um

piscar de olhos. Contudo, uma personagem se repete incessantemente no decorrer

desse longa-metragem: a professora Denise Fleck. Surgem à mente as aulas de

seminário de pesquisa um, nas quais não se tinha a menor idéia do site, método,

framework ou pergunta desta dissertação, e lá aparece a professora, ensinando que

pesquisa é uma descoberta e que quando se sabe para onde se vai, não há

descoberta. Logo as aulas de seminário de pesquisa um e meio aparecem, justamente

no período em que utopicamente seria destinado a nossas férias. Mas como

ressaltado pela professora, em estratégia não há férias. Como uma cadeia de eventos,

surgem as aulas de seminário dois, dois e meio, três, quatro, ... , n-2, n-1, n. Parecia

que a pesquisa e a dissertação não teriam fim. Contudo, lá estava a professora,

cobrando, sempre cobrando muito de todos os seus alunos, mas dando, em

contrapartida, o apoio necessário.

Agradeço à professora Denise Fleck pelo apoio e cobrança, condições

extremamente necessárias para a elaboração desta dissertação, mas principalmente

pelo aprendizado ao longo desses dois anos. Tal aprendizado foi conseguido não só

na sala de aula com os conceitos, teorias e visão estratégica passados, como também

pelo comportamento sistêmico, profissional e ético que a professora transborda em

sua essência e contamina os que estão à sua volta.

Minha família merece vários agradecimentos. Agradeço à minha mãe, irmão,

tia, madrinha, avó e avô, pelo carinho e atenção, bem como pelo apoio financeiro e

psicológico e pela compreensão de que em muitos momentos precisava de isolamento

e concentração, o que significava não fazer parte do cotidiano ou fazê-lo apenas

superficialmente.

Aos colegas estrategistas, meus sinceros agradecimentos pelo convívio e pelo

compartilhamento da angústia, da motivação e dos resultados advindos do trabalho de

elaboração de nossas dissertações. Conversas valiosas, conselhos, dados

transmitidos, pesquisas realizadas em conjunto: cada um ajudou e contribuiu da sua

v

maneira para que esse trabalho fosse concluído. Meu muito obrigado para Iuri Filus

Ludkevitch, Jayme Chataque de Moraes, Renato Coelho Gomes Pinto, Luís Eduardo

Santos Coelho Netto e Juliana Coutinho Oliveira.

Como fazer uma dissertação sobre a Souza Cruz e não agradecer à própria

Souza Cruz? Agradeço ao Departamento de Assuntos Corporativos da Souza Cruz e

especialmente ao profissionalismo e simpatia da Sra. Simone Pacheco Veltri.

Também seria impossível realizar esta dissertação e ficar dois anos estudando

em período integral, sem a ajuda financeira fornecida pelo Conselho Nacional de

Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ). Assim, tenho um duplo motivo

para agradecer ao governo federal brasileiro. Em primeiro lugar, por poder fazer uso

gratuito da excelência de ensino do Instituto Coppead de Administração. Em segundo

lugar, por receber auxílio-financeiro e poder realizar os dispêndios necessários para

cursar as diversas disciplinas do mestrado em administração de empresas.

Como esquecer da ajuda das tão simpáticas bibliotecárias e funcionários da

biblioteca do COPPEAD/UFRJ? Impossível! Agradeço imensamente à Márcia Prol,

Patrícia Baptista Pinheiro, Marinete Nunes Santos, Vera Lúcia Ponthé Rosalvo, Ana

Rita Mendonça de Moura, Rosa Maria Soares da Costa, Margarete Rodrigues Alves,

Maria de Fátima Moraes Barros, Daiane Ferreira Gomes e André Patriota pela

incomensurável ajuda na coleta de dados e nos demais esclarecimentos solicitados

para a realização deste trabalho.

Meus votos de agradecimento aos funcionários do Arquivo Nacional, que

atenciosamente prestaram toda a ajuda e apoio necessários para a pesquisa nesta

magnífica instituição. Peço perdão pela omissão de alguns nomes, mas agradeço a

Sátiro Nunes, Marisa Ferreira de Santanna, Ana Lúcia Messeder e equipe.

Também merecem destaque a prontidão e as contribuições fornecidas pelos

professores do Instituto de Economia da UFRJ, Vania Cury e Almir Pita e pela

professora do COPPEAD/UFRJ, Margarida Gutierrez. Obrigado pelas indicações de

bibliografia, instituições e fontes de pesquisa além dos esclarecimentos prestados.

Agradeço às demais instituições e profissionais que contribuíram para a

respectiva pesquisa. Dentre elas, cito: o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE), na pessoa da bibliotecária Regina Fucci e do gerente Gelio Bazoni, a

vi

Federação das Indústrias do Rio de Janeiro (FIRJAN), representada pela funcionária

Denise, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),

representado pela estagiária Juliana de Abreu Lopes, o Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada (IPEA), na pessoa de Vitória Maria Lavorato Guércio, além da

Comissão de Valores Mobiliários e da Pontifícia Universidade Católica do Rio de

Janeiro (PUC-RJ).

Outros agradecimentos merecem ser feitos à Michelle Chao, pela pesquisa

prévia realizada e pela disponibilização de material e contato na Souza Cruz, a Sérgio

Luís Boeira, pela indicação sobre o acesso à sua tese de doutorado e à Edna Lucia

Oliveira da Cunha Lima, pela atenção disponibilizada, bem como pelas indicações e

sugestões.

Seria injusto não agradecer às pessoas do COPPEAD que prestaram os

serviços necessários não só para que essa dissertação pudesse ser terminada, mas

para que se pudesse enfrentar a dura jornada imposta pelo mestrado em

administração de empresas da referida instituição. Agradeço a todos os professores;

às profissionais da Secretaria Acadêmica: Maria Aparecida Portugal, Simone Meruzzi

Tavares, Joana Andréia da Silva Bispo, Lucianita Barbosa da Silva e Érika Martins

Ferreira; aos funcionários da Cantina Flor da Amizade: Marta, Adriana, Raquel e

Márcio; à equipe da reprografia: Dilze & Cia.; à equipe da segurança, representada por

Sidnei; à equipe de suporte: representada por Pierre Schorcht; e à Elza Aldeias, da

AMEA.

Talvez mais injusto ainda seria não agradecer à ajuda, paciência, motivação e

carinho fornecidos por Christelle e família Maillet.

Termino minha vasta lista com os últimos agradecimentos ao grupo de pessoas

cujo convívio me enriqueceu tanto profissional como pessoalmente e muito dos quais

se tornaram mais do que colegas e sim grandes amigos. Meu muito obrigado à Turma

2003 do COPPEAD.

vii

RESUMO

GRIGOROVSKI, Paulo Roberto Esteves. Estratégias da Souza Cruz em 101 anos:

os desafios para a longevidade saudável. Orientadora: Denise Lima Fleck. Rio de

Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertação (Mestrado em Administração).

Esta dissertação realizou um estudo longitudinal sobre os 101 anos de

existência da Souza Cruz, empresa líder no setor de cigarros do Brasil e uma das

maiores exportadoras mundiais de fumo. O objetivo do estudo foi entender de que

maneira a empresa respondeu aos desafios surgidos ao longo dos anos, verificando

se a mesma desenvolveu propensão à autoperpetuação.

Inicialmente, apurou-se como a indústria de fumo surgiu e se desenvolveu no

País até o advento do setor cigarreiro como seu principal ramo. Em seguida, buscou-

se descrever e explicar como a Souza Cruz alcançou o domínio do mercado de

cigarros brasileiro, e fez uso das estratégias de diversificação e concentração de

atividades. Posteriormente, foi realizada a análise segundo os sete traços

organizacionais de Fleck (2001a), para identificar como a empresa respondeu aos

desafios gerenciais advindos do seu processo de crescimento.

Constatou-se que a empresa foi o que Chandler denomina ¨first mover¨ do

setor, tendo realizado pesados investimentos em produção, distribuição e marketing,

formação de funcionários e pesquisa e desenvolvimento, e soube neutralizar

eficazmente as ameaças impostas pelos challengers, quando estes surgiram. A

análise dos traços organizacionais mostrou que a Souza Cruz apresentou modos de

resposta que indicaram propensão à autoperpetuação em relação à maioria dos

desafios surgidos ao longo de sua trajetória, com exceção do período no qual iniciou e

ampliou o processo de diversificação não-relacionada (1968-1989). Durante esse

período, a configuração dos traços organizacionais ficou indefinida. Em tempos mais

recentes, a empresa voltou a desenvolver modos de resposta que indicaram

propensão à autoperpetuação, contudo, o traço gestão da mudança apresentou

novamente configuração de indefinição.

viii

ABSTRACT




This work has developed a longitudinal study about the Souza Cruz’s 101 years

of existence. Souza Cruz is the leader cigarette company in the Brazilian market and

one of the biggest tobacco exporter firms in the world. The objective of the study was to

understand how the company faced the growth challenges that emerged over the

years, checking if the company developed a propensity of self-perpetuation.

The study initially describes the formation and development of the tobacco

industry in Brazil. Then, it describes and explains how Souza Cruz achieved the

Brazilian cigarette market dominance and how the firm diversified its businesses and

later concentrated around the cigarette business. Finally, longitudinal analysis in the

light of Fleck’s organizational traits enabled to identify how the company responded to

the managerial challenges emerged throughout its growth process.

It was shown that Souza Cruz was Chandler’s first mover in the Brazilian

cigarette industry, having made the three-pronged investments in production,

distribution and marketing and managerial teams, and renewed itself through research

and development investments. Throughout its existence, the company has managed to

effectively respond to ¨challengers¨ threats. The organizational traits analysis indicates

that Souza Cruz developed modes of response that indicated propensity of self-

perpetuation in most of the challenges that emerged in the course of its trajectory. The

unrelated diversification period (1968-1989) was an exception. During this period the

traits configuration is undefined.

ix

RÉSUMÉ




Cette dissertation a retracé l’étude, tout au long de ses 101 années d’existence,

de Souza Cruz, une entreprise dominante dans le secteur de cigarettes au Brésil et

une des plus grandes exportatrices de tabac. Lobjectif de l’étude a eté de comprendre

comment l’entreprise a fait face aux défis qui ont surgis au cours de son existence, en

vérifiant si Souza Cruz a développé une tendance à assurer sa propre perpétuation.

Dans un premier temps, la dissertation décrit la formation et le développement

de l’industrie du tabac au Brésil, jusqu’à la prédominance, au cœur de cette industrie,

du secteur des cigarettes. Dans un deuxième temps, l’etude décrit et explique

comment Souza Cruz a conquis le leadership sur le marché brésilien de cigarettes et

comment elle a eu recours à des stratégies de diversification et de concentration.

Enfin, une analyse suivant les sept traits organisationnels de Fleck (2001a) a été

réalisée à fin d’identifier comment l’entreprise a répondu aux défis de gestion apparus

au cours de son processus de croissance.

L’analyse suggerè que l’entreprise s’est positionnée comme first mover du

secteur, à cause des gros investissements en production, distribution et marketing,

formation de ses employés, recherche et développement. Elle a également su

répondre efficacement aux menaces de ses challengers. D’autre part, l’analyse des

traits organisationnels a révélé que Souza Cruz a su répondre aux défis surgissant tout

au long de sa trajectoire, sauf au début du processus de diversification non reliée

(1968-1989). En effet, durant cette période la configuration des traits organisationnels

est demeurée indéfinie.

x

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Posição da Souza Cruz entre as 500 maiores empresas privadas. ........ 2

Gráfico 2 – Trajetória de crescimento da Souza Cruz no período 1957/2003............ 3

Gráfico 3 – Indicador de crescimento relativo segundo as fases da Souza Cruz . .. 62

Gráfico 4 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-1989. ...................... 83

Gráfico 5 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003. ...................... 89

Gráfico 6 – Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003. .... 90

Gráfico 7 – Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003 ............... 91

Gráfico 8 – Estabelecimentos comerciais no Rio de Janeiro: 1860-1868. ............. 268

Gráfico 9 – Privilégios Industriais da indústria de fumo acumulados: 1873-1910 .. 276

Gráfico 10 – Produção de charutos e cigarros no Brasil:1911-1938. ...................... 277

Gráfico 11 – Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1914-1967. ........... 292

Gráfico 12 – Populações urbana e rural no Brasil durante o período 1940-2000. ... 293

Gráfico 13 – Fábricas de produtos derivados de fumo no Brasil:1911-1937............ 295

Gráfico 14 – Evolução do número de filiais da Souza Cruz:1914-1965 ................... 303

Gráfico 15 – Veículos da frota da Souza Cruz: 1958-1966. ..................................... 305

Gráfico 16 – Varejistas atendidos pela Souza Cruz: 1960-1967. ............................. 306

Gráfico 17 – Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1967 ........... 311

Gráfico 18 – Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1911-1989. ........... 324

Gráfico 19 – Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1968-1989.......... 325

Gráfico 20 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-1989. .................... 326

Gráfico 21 – Exportações de fumo em folha da Souza Cruz:1968-1989. ............... 327

Gráfico 22 – Veículos da frota de distribuição da Souza Cruz:1958-1979. .............. 333

Gráfico 23 – Vendas da Souza Cruz de cigarros com filtro e lisos:1960-1975. ....... 334

Gráfico 24 – Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1989............ 336

Gráfico 25 – Número de funcionários da Souza Cruz no período 1959-1989.......... 340

xi

Gráfico 26 – Crescimento de vendas da Souza Cruz e do Peg-Pag: 1971-1980 .... 352

Gráfico 27 – Crescimento de vendas do Peg-Pag e do setor: 1971-1980 ............... 353

Gráfico 28 – Posição do Peg-Pag nas 500 maiores empresas privadas do Brasil .. 354

Gráfico 29 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido do Peg-Pag e do setor de

supermercados: 1971-1980........................................................................................ 355

Gráfico 30 – Rentabilidade sobre vendas do Peg-Pag e do setor: 1971 -1980 ....... 356

Gráfico 31 – Volume de produção e vendas da Aracruz Celulose: 1974-1995........ 358

Gráfico 32 – Participação da Souza Cruz no capital da Aracruz:1974-1995............ 359

Gráfico 33 – Exportações realizadas pela Aracruz: 1979-1991 ............................... 361

Gráfico 34 – Rentabilidade do Patrimônio Líquido da Aracruz e do setor de papel e

celulose durante o período 1974-1995....................................................................... 362

Gráfico 35 – Rentabilidade sobre vendas da Aracruz e do setor: 1974-1995 .......... 363

Gráfico 36 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Suvalan: 1974-1989....... 365

Gráfico 37 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Polo: 1977-1994 ............ 368

Gráfico 38 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Bioplanta: 1984-1990..... 372

Gráfico 39 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Pirahy:1973-1995 .......... 374

Gráfico 40 – Rentabilidade sobre vendas da Pirahy: 1973-1996 ............................. 374

Gráfico 41 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Plurimarca: 1984-1991 .. 376

Gráfico 42 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz DTVM......... 377

Gráfico 43 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz Trading....... 378

Gráfico 44 – Vendas legais de cigarros no Brasil durante o período 1911-2003. .... 384

Gráfico 45 – Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1990-2004.......... 386

Gráfico 46 – Lucro líquido da Yolanda Participações: 1998-2003............................ 387

Gráfico 47 – Volume de fumo em folha exportado pela Souza Cruz: 1971-2003 .... 388

Gráfico 48 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003 ..................... 389

Gráfico 49 – Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003 ... 389

Gráfico 50 – Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003 ............. 394

xii

Gráfico 51 – Funcionários da Souza Cruz: 1990-2003............................................. 407

xiii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Cadeia de condições necessárias imediatas para a autoperpetuação.. 11

Figura 2 – Capacidade regenerativa da Moderna Empresa de Negócios .............. 12

Figura 3 – Condições necessárias para a existência continuada das MEN´s ....... 13

Figura 4 – Estrutura de funcionamento do motor de crescimento contínuo............ 18

Figura 5 – Estrutura geral do motor de co-evolução do todo e partes. ................... 22

Figura 6 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria. ... 24

Figura 7 – Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma. .......... 26

Figura 8 – Traços organizacionais de Fleck (2001a) relativos ao crescimento. ..... 29

Figura 9 – Principais características dos traços organizacionais de Fleck (2001a).40

Figura 10 – Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma ........... 41

Figura 11 – Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira............. 70

Figura 12 – Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro..... 73

Figura 13 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria .... 81

Figura 14 – Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira........... 264

Figura 15 – Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro... 275

Figura 16 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria. . 317

xiv

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Exemplos de motores de crescimento contínuo. ................................... 18

Quadro 2 – Detalhamento das diferentes estratégias de pesquisa .......................... 43

Quadro 3 – Dados coletados segundo as unidades de análise principais................ 46

Quadro 4 – Relação de conversão entre o Real (R$) e unidades monetárias. ........ 57

Quadro 5 – Mudanças ocorridas no padrão monetário do Brasil.............................. 58

Quadro 6 – Amostra da planilha de eventos da Souza Cruz. ................................... 63

Quadro 7 – Amostra da planilha preliminar de análise ............................................ 65

Quadro 8 – Amostra da nova planilha de análise. .................................................... 67

Quadro 9 – Árvore de empresas criadas pela Souza Cruz: 1903-2004 ................... 86

Quadro 10 – Árvore de negócios criados pela Souza Cruz: 1903-2004..................... 87

Quadro 11 – Configuração dos traços organizacionais da Souza Cruz ao longo de sua

trajetória de crescimento (1903-2004).......................................................................... 93

Quadro 12 – Amostra da planilha de notícias das edições da Revista Exame......... 156

Quadro 13 – Documentos por ano na coleção da BAT na UCSF............................. 161

Quadro 14 – Descrição de documentos na coleção da BAT na UCSF. ................... 162

Quadro 15 – Resultados obtidos na 2ª pesquisa realizada no site da UCSF........... 162

Quadro 16 – Amostra da planilha usada como ferramenta de pesquisa no IBGE. .. 164

Quadro 17 – Documentos em microfilme pesquisados na FIRJAN.......................... 166

Quadro 18 – Lista de fundos e coleções selecionadas no Arquivo Nacional. .......... 170

Quadro 19 – Sociedades anônimas na Coleção Bolsa de Valores do RJ. ............... 171

Quadro 20 – Exemplo de privilégio industrial............................................................ 172

Quadro 21 – Instrumento de pesquisa usado no Arquivo Nacional.......................... 173

Quadro 22 – Número de fábricas no RJ por freguesias no ano de 1852.................. 267

Quadro 23 – Comparação entre atividades prioritárias definidas pelo board do Grupo

BAT e os negócios principais da Souza Cruz: 1902/2004.......................................... 348

xv

Quadro 24 – Indicadores de rentabilidade e crescimento do Peg-Pag nas gestões da

Souza Cruz e Pão-de-Açúcar ..................................................................................... 357

Quadro 25 – Concentração industrial no setor fumageiro durante a década de 90. 392

xvi

LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1 Relação entre PNB e PIB.......................................................................... 48

Equação 2 Fórmula do indicador de tamanho relativo................................................ 48

Equação 3 Fórmula que relaciona consumo aparente e produção............................. 59

xvii

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 1

2. REVISÃO DE LITERATURA................................................................................... 7

2.1 Conceitos de Sucesso .................................................................................... 7

2.2 Sucesso como capacidade da firma se autoperpetuar ................................... 9

2.2.1 Perspectivas sobre a existência continuada ......................................... 11

2.2.2 Perspectivas sobre o crescimento contínuo ......................................... 16

2.3 Traços organizacionais e a autoperpetuação da firma ................................. 24

2.3.1 Conceito de traço organizacional.......................................................... 26

2.3.2 O processo de institucionalização e formação dos traços

organizacionais..................................................................................................... 27

2.3.3 Tipos de traços e a formação do caráter organizacional ...................... 28

2.3.4 Traços de crescimento de Fleck (2001a).............................................. 28

2.3.5 Organização.......................................................................................... 29

2.3.6 Alocação de recursos............................................................................ 31

2.3.7 Resolução de problemas ...................................................................... 32

2.3.8 Formação de hierarquia gerencial ........................................................ 33

2.3.9 Empreendedorismo............................................................................... 35

2.3.10 Motivações para a expansão ................................................................ 37

2.3.11 Gerenciamento da mudança................................................................. 37

2.3.12 Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma .......... 41

3. METODOLOGIA (MÉTODO DE PESQUISA)....................................................... 43

3.1 Critérios para a escolha da empresa ............................................................ 44

3.2 Coleta de dados............................................................................................ 45

3.3 Construção de indicadores ........................................................................... 46

3.3.1 Curva de crescimento relativo............................................................... 47

3.3.2 Consumo de cigarros no Brasil ............................................................. 58

3.4 A história do surgimento da indústria de fumo.............................................. 60

3.5 Divisão da história da Souza Cruz em períodos........................................... 61

3.6 Análise dos dados......................................................................................... 64

3.7 Limitações do estudo .................................................................................... 68

4. RESULTADOS DA ANÁLISE ............................................................................... 69

xviii

4.1 História da formação e desenvolvimento da indústria de fumo no Brasil ..... 69

4.1.1 Era do rapé: 1820-1850 ........................................................................ 70

4.1.2 Era do charuto: 1850-1890 ................................................................... 71

4.1.3 Era do cigarro: 1890-2004 .................................................................... 71

4.2 História da Souza Cruz: 1903-2004.............................................................. 75

4.2.1 O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913.............. 75

4.2.2 O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967 .................... 76

4.2.3 O aumento da competição e a estratégia de diversificação das

atividades: 1968-1989. ......................................................................................... 81

4.2.4 A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada

vez mais restritivo: 1990-2004.............................................................................. 88

4.3 Resultados da análise dos traços organizacionais da Souza Cruz .............. 93

4.3.1 Período 1903-1913: O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro 94

4.3.2 Período 1914-1967: O domínio do mercado de cigarros brasileiro ...... 98

4.3.3 Período 1968-1989: O aumento da competição e a estratégia de

diversificação das atividades .............................................................................. 106

4.3.4 Período 1990-2004: A concentração nos negócios de fumo e cigarros

em um ambiente cada vez mais restritivo .......................................................... 119

5. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 129

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 137

7. ANEXOS............................................................................................................. 155

7.1 ANEXO 1 – Detalhamento da coleta de dados........................................... 155

7.1.1 Material de pesquisa já coletado previamente................................... 155

7.1.2 Instituições visitadas ou contatadas.................................................... 155

7.1.3 Entrevistas realizadas ......................................................................... 174

7.2 ANEXO 2 – Componentes do indicador de crescimento relativo ............... 176

7.3 ANEXO 3 – Consumo (vendas) de cigarros no Brasil: 1911-2003 ............. 178

7.4 ANEXO 4 – Planilha de fatos sobre a Souza Cruz, indústria de fumo e

empresas adquiridas ao longo do processo de diversificação. .............................. 179

7.5 ANEXO 5 – História da formação e do desenvolvimento da indústria de fumo

no Brasil .................................................................................................................. 262

7.5.1 O surgimento da primeira fábrica........................................................ 262

7.5.2 A era do rapé – 1820/1850 ................................................................. 264

xix

7.5.3 A era do charuto – 1850/1890............................................................. 265

7.5.4 A era do cigarro – 1890 até 2004........................................................ 269

7.6 ANEXO 6 – História da Souza Cruz S.A..................................................... 279

7.6.1 Antecedentes – 1870 a 1902 .............................................................. 279

7.6.2 O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903 a 1913 ......... 282

7.6.3 O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967 .................. 290

7.6.4 O aumento da competição e a estratégia de diversificação das

atividades: 1968-1989 ........................................................................................ 318

7.6.5 A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada

vez mais restritivo: 1990-2004............................................................................ 378

7.7 ANEXO 7 – Lista de negócios criados e aquisições realizadas pela Souza

Cruz: 1903-2004 ..................................................................................................... 410

7.8 ANEXO 8 – Privilégios industriais relativos às atividades presentes na

indústria de fumo durante o período 1882-1910..................................................... 412

7.9 ANEXO 9 – Entrevista concedida pela Sra. Renata Elgarten, gerente de

recursos humanos da Souza Cruz. ........................................................................ 419

7.10 ANEXO 10 – Registro do contrato da Souza Cruz & Cia na Junta Comercial

do Rio de Janeiro (transcrição)............................................................................... 420

7.11 ANEXO 11 – Declaração da Souza Cruz em 17 de março de 2003.......... 423

7.12 ANEXO 12 – Artigos da Revista Exame sobre a Souza Cruz, indústria de

fumo, empresas coligadas ou controladas e suas respectivas indústrias. ............. 424

7.13 ANEXO 13 – Listagem de documentos pesquisados na Coleção da British-

American Tobacco, existente na UCSF.................................................................. 432

7.14 ANEXO 14 – Entrevista concedida por ex-representante da Suvalan........ 438

7.15 ANEXO 15 – Conjunto de evidências sobre a introdução da produção e

venda de cigarros de papel no Brasil. .................................................................... 439

7.16 ANEXO 16 – Presidentes da Souza Cruz................................................... 441

1

1. INTRODUÇÃO

Em 2004, a Souza Cruz completou 101 anos de história e atividades no Brasil,

entrando em um seleto grupo de empresas que conseguiram sobreviver por mais de

um centenário a mudanças de planos econômicos, moedas, à alternância entre

regimes totalitários e democráticos e às modificações de comportamento dos

consumidores brasileiros. Indicar uma firma com mais de 100 anos de operações em

um país cuja média de mortalidade das empresas se situa próxima a 50% é uma

tarefa extremamente difícil (SEBRAE, 2004)1. Poucas são as empresas que

sobrevivem por mais de dois anos em nossa economia, e pode-se contar nos dedos

as empresas centenárias. A Souza Cruz é uma delas e não só sobreviveu, mas

alcançou posição de significativa relevância na economia nacional.

Durante seus 101 anos completos de história, a empresa cresceu

aceleradamente, tornando-se a líder de mercado e assumindo a posição de firma

dominante na indústria de cigarros - com uma média de participação de mercado de

81% nos últimos 25 anos. Foi a pioneira na implantação do cultivo de fumos claros e

no desenvolvimento do sistema integrado de produção, garantindo o fornecimento de

insumos necessários para a fabricação de cigarros. A Souza Cruz ocupou ainda a

primeira posição no ranking das maiores empresas privadas da Revista Exame

Melhores e Maiores (M&M) e foi classificada como a maior empresa exportadora de

fumo em folhas do mundo. Seus empregados ultrapassaram o número de 18.000 e

chegou a vender mais de 140 bilhões de unidades de cigarro em um ano. Em resumo,

a história da empresa confunde-se com o próprio desenvolvimento da indústria de

fumo no País.

Contudo, tais conquistas não refletem plenamente a situação atual da empresa

e de seus negócios. Hoje a Souza Cruz ocupa a 24ª posição no ranking das 500

maiores empresas privadas brasileiras da Revista Exame M&M, conforme pode ser

observado, a seguir, no Gráfico 1. Seus funcionários, que já foram superiores a

18.000, são ao todo 4.253 apenas. O volume de vendas de cigarros decresceu a cada

ano, passando de 140 bilhões em 1986 a 74,3 bilhões em 2004 – uma queda

1 O SEBRAE realizou pesquisa no primeiro trimestre de 2004 visando verificar as causas de mortalidade das empresas brasileiras constituídas e registradas em 2000, 2001 e 2002 nas juntas comerciais estaduais. O resultado consolidado para o ano de 2002 foi de 49,4% para empresas com até dois anos de existência.

2

expressiva de 47%. Com relação às exportações de fumo, a Souza Cruz não é mais a

número um, passando a ocupar a terceira posição mundial. É verdade que a empresa

continua líder e dominante, mas sua participação de mercado atual é a menor obtida

nos últimos 30 anos, 75,2%.

Gráfico 1 – Posição da Souza Cruz entre as 500 maiores empresas privadas2.

123456789

101112131415161718192021222324252627282930

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

A Souza Cruz está inserida em uma indústria controversa, cujas atuais

oportunidades de crescimento estão limitadas pela expansão do mercado ilegal de

cigarros e pelo ambiente inóspito que se configurou em meados dos anos 90. Essas

limitações são fortes ameaças ao desempenho futuro da empresa e impõem

complexos desafios a serem superados.

A partir dos anos 70, a participação de suas vendas no Produto Interno Bruto

(PIB) decresceu progressivamente, queda esta acelerada nos anos 90 até 2003. No

ano de seu centenário, a Souza Cruz possuía uma representatividade no PIB inferior a

de 1957, conforme se pode observar no Gráfico 2. Tal queda indica que a economia

2 O Gráfico 1 foi elaborado a partir de edições da Revista Exame Maiores e Melhores. O ranking da Revista Exame Melhores e Maiores apresenta as 500 maiores empresas privadas por vendas no Brasil.

3

brasileira vem crescendo mais do que as vendas da Souza Cruz, o que por sua vez

reflete uma diminuição do potencial de expansão da empresa em relação à economia.

Não só a economia cresce, como também o faz a população. Enquanto isso, a Souza

Cruz não vem conseguindo efetivar esse aumento da população e do PIB em aumento

de vendas na mesma proporção. Pelo contrário, o volume de vendas de cigarros, por

exemplo, assumiu uma trajetória decrescente desde 1987.

Gráfico 2 – Trajetória de crescimento da Souza Cruz no período 1957/20033

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Receita da Souza Cruz / PIBSérie2

Na década de 90, o ambiente no qual a empresa esteve inserida tornou-se

extremamente inóspito, com pressões de vários stakeholders. O governo, que ao

longo das décadas sempre elevou a carga de impostos, passou ainda a assumir um

forte papel regulador sobre a indústria de fumo, sancionando pesadas leis restritivas

sobre a venda, consumo e propaganda de cigarros. Proibiu-se fumar em recintos

coletivos (públicos ou privados), aeronaves e outros veículos de transporte. Impediu-

se a venda por via postal e pela internet, em estabelecimentos de ensino, saúde e em

órgãos ou entidades da Administração Pública. E por fim restringiu-se a propaganda

comercial a pôsteres, painéis e cartazes na parte interna dos locais de venda.

3 O Gráfico 2 foi elaborado a partir de Relatórios Anuais da Souza Cruz e Estatísticas do Século XX (IBGE).

4

Esse bombardeio sobre a indústria de cigarros ocorreu mundialmente. Em

2004, a Irlanda e a Noruega proibiram o fumo em bares e restaurantes. Houve e há

fortes pressões de elementos da sociedade civil de todo o mundo para que similar

proibição seja adotada em outros países, como Inglaterra e EUA, por exemplo. E,

recentemente, no Rio de Janeiro, o prefeito César Maia assinou decreto proibindo a

propaganda de cigarros e bebidas alcoólicas a menos de 200 metros da entrada de

todas as escolas municipais e particulares de educação infantil e fundamental. Ainda

em janeiro do mesmo ano, a Justiça brasileira concedeu a inversão do ônus da prova

no caso da ação civil promovida pela Associação de Defesa da Saúde do Fumante,

cabendo agora aos fabricantes provar quais são os efeitos do cigarro. Em fevereiro, a

Souza Cruz e a Philip Morris foram condenadas – em primeira instância - a pagar

indenizações aos fumantes, cujo total foi estimado em R$ 37,5 bilhões. (Lafis, 2004;

p.15).

O ambiente restritivo que se configurou nos anos 90 somado à perda de

dinamismo do negócio de cigarros ao longo das décadas, levanta sérias dúvidas sobre

o futuro – e quem sabe até a sobrevivência – da Souza Cruz, uma empresa centenária

e de grande representatividade na economia brasileira.

Autores como Penrose (1968), Chandler (1977) e Fleck (2001a) entre outros,

desenvolveram estudos para entender porque algumas firmas crescem e se

perpetuam ao longo de anos, décadas e até séculos, enquanto outras sucumbem

repentinamente.

Penrose (1968) estudou o crescimento das empresas, tentando explicar não só

as razões, limitações e incentivos para o mesmo como também o processo por trás do

aumento de tamanho da firma de sucesso. Para a autora o processo de crescimento é

endógeno e a organização cresce devido a uma causa interna à firma, a existência de

profissionais capacitados para buscar novas oportunidades e tomar decisões

estratégicas que direcionem a firma nesse novo caminho. Fica claro em tal obra que

as habilidades gerenciais e empreendedoras são condições necessárias para o

crescimento da firma.

Chandler (1977) ratificou a importância que Penrose (1968) confere aos

recursos gerenciais da firma ao apresentar o processo de formação das modernas

empresas de negócios (MEN) na economia norte-americana durante o período 1850-

1920 e indicar os mecanismos de desenvolvimento dessas empresas. Para o autor, a

5

gestão profissional supriria duas condições necessárias à autoperpetuação, o estímulo

ao crescimento contínuo e à existência continuada, em virtude do constante

treinamento dos gestores. Empresas que mantivessem a consistência em relação a

tais condições necessárias poderiam apresentar propensão à autoperpetuação.

Em relação a padrão ou consistência de comportamentos, pode-se citar a obra

de Selznick (1971), na qual a história de uma empresa é definida como repetitivos e

discerníveis modos de resposta a pressões internas e externas. Com o passar do

tempo a organização seria infundida de valores, que refletiriam sua história particular,

o pessoal que nela trabalhou além da maneira como se adaptou ao ambiente

(Selznick, 1971). Assim, a organização passaria a possuir uma identidade própria,

distinta, desenvolvendo um conjunto de traços, e por sua vez se transformando em

uma instituição. Uma vez institucionalizados, os valores exerceriam forte influência na

estratégia da empresa (Andrade Filho, 2003).

Por fim, merece destaque especial o trabalho desenvolvido por Fleck (2001a)

ao analisar as trajetórias de crescimento das empresas General Electric e

Westinghouse ao longo de 12 décadas. A autora conseguiu unir as principais idéias

dos autores apresentados anteriormente e acrescentar novas contribuições, como a

noção de autodestruição em contraposição a autoperpetuação apresentada em

Chandler (1977). O objetivo de Fleck (2001a) foi diferenciar a existência saudável e

continuada da existência deficiente e descontínua. A primeira conduziria a firma a uma

situação de autoperpetuação enquanto a segunda pressionaria a empresa para sua

autodestruição. Para tanto, a autora identificou um conjunto de sete categorias de

traços organizacionais que contribuiriam para o desenvolvimento da propensão da

firma a se autoperpetuar ou a se autodestruir. Os traços se desenvolvem nas primeiras

décadas de existência da empresa e ao longo dos anos como padrão de resposta aos

desafios advindos do crescimento organizacional. Assim, ao se conseguir identificar a

existência de traços nas sete categorias apontadas por Fleck (2001a), poder-se-ia

indicar se uma empresa desenvolveu características que indiquem para a propensão à

autoperpetuação ou autodestruição.

Em virtude do contexto apresentado, essa dissertação tem como objetivo

responder a seguinte pergunta: - Em que medida a Souza Cruz tem desenvolvido,

ao longo de sua história, propensão à autoperpetuação?

6

Os trabalhos dos autores anteriores encaixam-se no objetivo desta dissertação,

ao fornecer o arcabouço teórico para responder a pergunta anterior. Para tanto,

inicialmente é reconstituída a história de formação e desenvolvimento da indústria de

fumo até o advento do ramo cigarreiro. Em seguida, é realizada uma análise

longitudinal que contempla o período de criação da empresa até os dias atuais.

Posteriormente, seguindo a abordagem sugerida por Fleck (2001a), verifica-se como a

empresa lidou com os desafios surgidos no seu processo de crescimento.

O presente estudo está dividido em cinco capítulos. O primeiro capítulo

apresenta uma rápida introdução ao tema, além de expor os objetivos, a pergunta a

ser respondida, a relevância e a organização do estudo.

O segundo capítulo diz respeito à revisão de literatura e tem como objetivo

proporcionar ao leitor um melhor entendimento das principais idéias e conceitos dos

autores apresentados nesta obra.

O terceiro capítulo expõe o método utilizado, tentando evidenciar os

procedimentos realizados na pesquisa e as limitações da mesma.

O quarto capítulo inicia-se com a história do surgimento da indústria de fumo

no Brasil e seu desenvolvimento até os dias de hoje, expondo-se em seguida a

descrição da história da Souza Cruz durante o período 1903-2004. Posteriormente,

são apresentados os resultados relativos à análise das sete categorias de traços

organizacionais expostos por Fleck (2001a).

O quinto capítulo evidencia as principais conclusões sobre a temática abordada

nesta dissertação, suas limitações e sugere possíveis questões para o

desenvolvimento de pesquisas futuras.

7

2. REVISÃO DE LITERATURA

Esta seção tem como objetivo apresentar os principais conceitos, mecanismos,

teorias e autores relacionados à análise realizada. A literatura será apresentada na

seguinte ordem:

1. Conceitos de Sucesso

2. Sucesso como capacidade da firma se autoperpetuar

3. Traços organizacionais e a autoperpetuação da firma

2.1 Conceitos de Sucesso

Por que algumas empresas alcançam o sucesso enquanto outras sucumbem

na empreitada? Certamente, essa é uma das perguntas mais importantes no estudo

de administração estratégica, instigando pesquisas e debates de diversos autores ao

longo das décadas. Porém, o nível de importância da questão equipara-se ao nível de

relatividade da mesma. Afinal, o que é sucesso?

Sucesso pode ser associado à lucratividade, crescimento, inovação, liderança,

domínio, dentre muitos outros critérios. Não há consenso entre os pesquisadores para

o significado dessa palavra, embora a mesma seja usada de maneira indiscriminada.

Drucker (1972) afirma que o crescimento da firma pode ser uma medida de

sucesso. Segundo o autor: - Ö crescimento (desde que não seja simples engorda) é o

resultado do sucesso.¨(DRUCKER, 1972, p.93). Mesmo assim, percebe-se

empiricamente que muitas empresas crescem e depois somem da arena competitiva.

Se eram empresas de sucesso, com vendas crescentes, por que sucumbiram

repentinamente? Será que o crescimento pode ser um indicador confiável de sucesso?

Como dito, anteriormente, não há consenso sobre o tema e o imperativo ¨crescer ou

morrer¨ permanece no debate acadêmico.

Segundo Doyle (1994), a lucratividade seria o indicador de sucesso mais

comum entre as companhias do Ocidente.

Ä lucratividade é o pilar para a definição de ´sucesso` em

praticamente todos os estudos de destaque e é usada na Business Week,

8

Management Today e revistas similares como a base para suas amplamente

divulgadas tabelas de performance.¨ (DOYLE, 1994, p.2)4.

Autores, como Brealey & Myers (2000), contudo, não concordam com essa

afirmação. Para os mesmos, a firma deveria possuir como objetivo a maximização do

valor presente líquido gerado aos acionistas.

Ëstes gestores não precisam saber as preferências dos seus

acionistas e não devem levar em consideração suas próprias preferências.

Sua tarefa deve ser maximizar o valor presente líquido. (...) A separação

entre propriedade e controle é essencial para a maioria das corporações,

então a autoridade para gerenciar tem que ser delegada. É bom saber que

os gestores devem possuir uma simples instrução: maximizar o valor

presente líquido.¨(BREALEY & MYERS, 2000, p.25)5.

Mesmo assim, isso não garante à firma a sobrevivência ao longo dos anos. A

busca de retornos financeiros, somente, não forneceria as bases para a perpetuação

da empresa.

Outra forma de medir o sucesso é apontada por Barnard (1971). O autor

destaca que o único indicador possível para verificar o sucesso de uma empresa

reside na capacidade de sobrevivência da mesma, ou seja, na existência continuada.

Sobreviver seria o imperativo, e a firma não necessariamente precisaria crescer, nem

apresentar lucratividade ou retorno excepcionais.

Ö que se observa dia após dia, são umas poucas sobreviventes

bem sucedidas, no meio de fracassos inumeráveis. As organizações

triunfantes, quase todas na melhor das hipóteses de vida curta, são as

exceções, não a regra.. (...) Fracasso na cooperação, fracasso na

organização, ao lado da desorganização, da desintegração, da destruição de

organismos – e também da reorganização – são fatos característicos da

história do homem.¨(BARNARD, 1971, p.37).

4Texto original: -¨Profitability is the basis for defining ´success` in virtually all the éxcellence` studies and is used in Business Week, Management Today (see Table 2) and similar journals as a basis for their widely quoted league tables of performance.¨(DOYLE, 1994, p.2). 5Texto original: -¨These managers do not need to know anything about the tastes of their shareholders and should not consult their own tastes. Their task is to maximize net present value. (...) Separation of ownership and control is essential for most corporations, so authority to manage has to be delegated. It is good to know that managers can all be given one simple instruction: Maximize net present value.¨(BREALEY & MYERS, 2000, p.25).

9

Meyer & Zucker (1989) mostraram a existência de empresas que sobrevivem

por vastos períodos de tempo, mas tendem ao fracasso, auferindo taxas negativas de

lucratividade. Para os autores, sobreviver dessa maneira não poderia ser considerado

sucesso, e as empresas que o fizessem, seriam, na verdade, permanently failing

organizations.

Ëxistem muitas organizações cujas performances, calculadas por

qualquer indicador, são menores que as expectativas dos seus donos,

membros e clientes, e mesmo assim continuam existindo, em alguns casos

indefinidamente. Essas organizações são, em muitas das vezes, do setor

público ou terceiro setor. Contudo, também são encontradas entre as firmas

com fins lucrativos.¨(MEYER & ZUCKER, 1989, p.19).6

Segundo Fleck (2003c) torna-se necessário, diferenciar mera subsistência e

sobrevivência saudável. Para a autora, a única medida de sucesso confiável seria esta

última. A sobrevivência saudável seria a capacidade da firma se autoperpetuar,

através do crescimento contínuo e da existência continuada.

No escopo dessa dissertação, adota-se o conceito de sucesso exposto por

Fleck (2003c). Assim, a pergunta inicial, ¨por que algumas empresas alcançam o

sucesso enquanto outras sucumbem na empreitada?¨, altera-se um pouco, assumindo

o seguinte formato: - como e por que certas empresas possuem crescimento contínuo

e existência continuada enquanto outras acabam se contraindo e, com o tempo,

desaparecendo?.

2.2 Sucesso como capacidade da firma se autoperpetuar

Alfred Dupont Chandler Jr. escreveu obras que influenciaram inúmeros

pensadores. Fleck (2001b) cita Conriat & Weinstein (1995), por exemplo, afirmando

que os mesmos incluíram o autor em uma seleta lista dos dez pensadores cujas obras

e idéias foram as que mais contribuíram para o desenvolvimento de teorias

econômicas. Outros autores presentes na referida lista são Adam Smith, Joseph

Schumpeter, Karl Marx, Ronald Coase e Herbert Simon.

6Texto original: -¨There are many organizations whose performance, by any standard, falls short of the expectations of owners, members, and clients, yet whose existence continues, sometimes indefinitely. Such organizations are often in the public and nonprofit sectors. But they are also found among for-profit firms.¨(MEYER & ZUCKER, 1989, p.19).

10

Dentre as obras do autor que obtiveram maior repercussão, podem ser citadas:

¨The visible hand: managerial revolution in american business¨, ¨Scale and scope: the

dynamics of industrial capitalism¨ e ¨Strategy and Structure: chapters in the history of

the american industrial enterprise¨. Essas obras detalham o desenvolvimento de

empresas, setores, e do próprio capitalismo moderno, sendo fontes extremamente

ricas para a indução de idéias e teorias no campo das organizações e especialmente

em administração estratégica.

Em Scale and Scope, Chandler (1999) descreveu e explicou o surgimento do

capitalismo gerencial e da moderna empresa de negócios (MEN) globalmente,

analisando os casos especiais da Inglaterra, Alemanha e dos Estados Unidos. O autor

apresentou ainda a noção de first movers, os primeiros empreendedores que

realizaram um conjunto de investimentos em produção, distribuição e marketing,

pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos. Essas empresas adquiriram

poderosas vantagens competitivas, tornando-se oligopolistas ou até monopolistas,

mantendo suas posições durante décadas.

Na sua obra Strategy and Structure, Chandler (1962) realizou um estudo

histórico sobre as mudanças ocorridas na estratégia e estrutura das grandes

companhias norte-americanas. Dentre outras contribuições, o autor apresentou

definições para os termos estratégia e estrutura e destacou como proposição que a

estrutura segue a estratégia da firma.

Mas foi em The Visible Hand, que o autor propôs a noção de autoperpetuação.

Chandler (1977) descreveu e explicou o surgimento e crescimento contínuo das

modernas empresas de negócios e como e por que as mesmas conseguiram a

posição de domínio na economia capitalista, mantendo-a ao longo dos anos. Chandler

(1977) mostrou como a mão visível dos gestores substituiu a mão invisível dos

mecanismos de mercado. As MEN´s cresceram, criaram sua hierarquia gerencial,

substituíram as firmas tradicionais, e passaram a tomar decisões que buscavam a

estabilidade (existência continuada) e o crescimento contínuo.

Através do método indutivo, Fleck (2001a) selecionou fragmentos de texto de

Chandler (1977) com potencial para serem generalizados em uma teoria de

crescimento. A autora, fazendo uso da noção de processo e mecanismo, identificou

cadeias de condições necessárias para explicar a formação e o desenvolvimento das

MEN´s, além da noção de crescimento contínuo, existência continuada e

11

autoperpetuação da empresa. Segundo Fleck (2001b), o crescimento contínuo

associado à existência continuada seriam condições necessárias para a

autoperpetuação da firma, conforme pode ser visualizado na figura a seguir:

Figura 1 – Cadeia de condições necessárias imediatas para a autoperpetuação7

Em seguida, serão apresentadas as contribuições acadêmicas sobre as duas

condições necessárias para a autoperpetuação da firma.

2.2.1 Perspectivas sobre a existência continuada

Segundo Fleck (2001b), äs bases da existência continuada se situam na

habilidade de substituir facilmente o time gerencial e na busca dos gestores pela

carreira ininterrupta na firma.¨ (FLECK, 2001b, p.27).8

Antes do surgimento da MEN, as firmas tradicionais tinham vida curta, pois

dependiam de pessoas, cuja substituição não era possível, através da estrutura e

práticas existentes. Com a morte, saída espontânea ou aposentadoria, a firma poderia

encerrar suas atividades. Após o desenvolvimento da hierarquia gerencial, passou-se

a treinar e contratar novos funcionários. Quando, por qualquer motivo, um gestor não

podia ou não queria executar mais suas tarefas na organização, treinava-se e/ou

contratava-se outro funcionário para ocupar sua posição. A hierarquia gerencial criou

7O termo CN significa condição necessária. A figura retirada de Fleck (2001b). 8Texto original: -¨(...) the seeds of the continued existence of the firm lay in the ability to easily replace members of the managerial team (fig.4a), and in the manager’s pursuit to lifetime careers (…)¨(FLECK, 2001b, p.27).

Autoperpetuação

Existência continuada

Crescimento contínuo CN

CN

12

as condições para o que Fleck (2001b) aponta como a capacidade regenerativa da

firma, conforme ilustrado a seguir:

Figura 2 – Capacidade regenerativa da Moderna Empresa de Negócios9

Fleck (2001b) apresenta ainda uma cadeia de condições necessárias para a

propensão à existência continuada das MEN´s, baseando-se na obra de Chandler

(1977). Segundo a autora, a carreira ininterrupta na firma só seria possível através do

desenvolvimento de duas condições necessárias, do compromisso pessoal e de longo

prazo dos gestores com a firma (nível individual) e da propensão à existência

continuada da MEN. Para que fosse possível o desenvolvimento dessa propensão,

seriam necessários investimentos com orientação de longo prazo, o que por sua vez,

só poderiam ser realizados se os gestores possuíssem um compromisso pessoal e de

longo prazo com a firma. Essa seqüência de explicações pode ser visualizada na

figura a seguir.

9 Elaborado a partir de Fleck (2001b).

Hierarquia gerencial

Treinamento e contratação

13

Figura 3 – Condições necessárias para a existência continuada das MEN´s10

Barnard (1971) ratifica a necessidade de um compromisso pessoal e de longo

prazo dos funcionários com a firma para a existência continuada da mesma. O autor

destaca que os funcionários deveriam estar dispostos a contribuir e cooperar para que

a organização pudesse sobreviver.

-¨Para a existência continuada de uma organização, são

necessárias a efetividade ou a eficiência; e quanto mais longa a vida, mais

necessárias são ambas. A vitalidade das organizações repousa na

disposição dos indivíduos para contribuir com forças para o sistema

cooperativo. (...) Se as satisfações não sobrepujam os sacrifícios exigidos, a

disposição desaparece e a organização chega a uma condição de

ineficiência. Se as satisfações excedem os sacrifícios, a disposição

permanece e a organização se mantém numa situação de

eficiência.¨(BARNARD, 1971, p. 102).

A realização de investimentos com orientação de longo prazo também é

apontada por Tushman & O’Reelly III (1996) como elemento de suma importância para

a manutenção do sucesso durante longos períodos de tempo. Segundo os autores, os

10 O termo CN significa condição necessária. A figura foi retirada de Fleck (2001b) e apresenta a cadeia de condições necessárias para a propensão à existência continuada.

CN

Compromisso pessoal e de

longo prazo com a firma

Propensão à existência

continuada das MEN´s

Carreira ininterrupta na

firma

Investimentos com orientação de longo prazo

CN

CN

CN

14

gestores e organizações deveriam ser ämbidestros¨, ou seja, capazes de implementar

mudanças incrementais e revolucionárias. Só assim, a firma poderia sobreviver ao

longo dos anos, mantendo-se na arena competitiva.

Cyert & March (1963) contribuem para o tema da existência continuada com os

conceitos de coalizão e folga organizacional (slack). Para uma organização continuar

existindo ininterruptamente, tornar-se-ia imprescindível a manutenção da coalizão, ou

seja, das preferências e metas dos indivíduos que nela trabalham. Para tanto, poderia

fazer uso de pagamentos, o que acabaria gerando uma determinada quantidade de

folga organizacional.

A organização seria uma coalizão de indivíduos e existiria uma contradição

entre coalizão e meta organizacional, pois cada indivíduo teria preferências e metas

distintas. A coalizão organizacional seria alcançada quando os pagamentos gerassem

uma conformidade, ou seja, fossem adequados para manter os membros na

organização, ou quando fosse encontrada uma meta comum ou de consenso, aceita

pelos vários participantes na organização. Os autores introduzem ainda a noção de

folga organizacional (slack), apesar da idéia já ter sido expressa anteriormente por

outros pesquisadores, como Penrose (1968). A folga organizacional seria a diferença

entre o total de recursos fornecidos e o total de pagamentos necessários. Consistiria,

então, na quantidade de pagamentos adicionais aos necessários para manter os

membros da organização e a própria organização.

Selznick (1971) fornece importante contribuição ao tema da existência

continuada ao apresentar as dissimilitudes entre os termos organização e instituição. A

instituição seria uma organização que passou por um processo de infusão de valores.

Esse processo, chamado de institucionalização, reflete a história particular da firma, os

seus funcionários, os grupos internos e os seus diversos interesses, e a maneira como

se adaptou ao ambiente.

Quando uma organização se transforma em instituição, há uma busca contínua

pela sua autopreservação, o que é resultante da acomodação de interesses dos

diversos grupos internos e da busca pela adaptação ao ambiente. Os grupos de

funcionários passam a possuir uma orientação de longo prazo e a manter a

estabilidade da instituição.

15

Ä transformação de organizações técnicas expiráveis em

instituições é marcada por uma preocupação de autopreservação. Uma

associação combina aspirações e procedimentos técnicos com desejos

pessoais e interesses de grupos. Como resultado, diversos elementos dentro

da associação têm um alicerce na sua contínua existência. Mais ainda, os

anseios de uma organização podem exigir uma certa permanência e

estabilidade. Há uma necessidade de acomodar interesses internos e

adaptar-se a fôrças externas com o intuito de manter a organização como

uma preocupação contínua, bem como de diminuir os riscos e atingir

objetivos de longo e curto alcance. Um sinal importante deste

desenvolvimento é que os dirigentes tornam-se conscientes de sua

segurança e estão geralmente dispostos a sacrificar retribuições

momentâneas em favor da estabilidade.¨(SELZNICK, 1971, p.18).

Nota-se que a busca pela autopreservação dos grupos internos, descrita por

Selznick (1971), traz idéias similares às expostas pelos autores anteriores. Quando os

funcionários passam a deter um compromisso pessoal e de longo prazo e a buscar

uma carreira ininterrupta na empresa, estão visando, na verdade, à sua própria

autopreservação, e tomam decisões focadas no longo prazo, que resultam na

autoperpetuação da empresa. Segundo o autor, as instituições possuiriam uma maior

propensão à existência continuada do que as organizações. Essa forte relação entre

institucionalização e a busca pela existência continuada, pode ser observada no trecho

a seguir:

¨Há uma relação íntima entre infusão de valor e autopreservação.

Quando uma organização adquire uma identidade própria, distinta, torna-se

uma instituição. Isto envolve a tomada de valores, maneiras de agir e

acreditar que são sumamente importantes para sua própria salvaguarda. Daí

em diante, a autopreservação torna-se mais do que uma simples

sobrevivência organizacional; transforma-se na luta para preservar a

imparidade do grupo face a novos problemas e circunstâncias

estranhas.¨(SELZNICK, 1971, p.18-19).

Pfeffer & Salancik (1978) contribuem para o tema da existência continuada ao

afirmar que a sobrevivência da empresa está intimamente ligada com sua habilidade

em controlar os recursos principais de que necessita. Assim, as organizações seriam

influenciadas pelos controladores dos recursos principais e necessários ao seu

funcionamento. Outra questão de grande importância, evidenciada pelos autores,

reside na diferença entre eficiência e eficácia. A firma deveria primar pela eficácia e

não só pela eficiência, pois através da primeira estaria captando o julgamento e as

16

necessidades dos diversos grupos de interesse, contudo através da segunda, só

estaria realizando suas atividades com menos recursos, podendo não atender a

nenhum dos grupos de interesse. Utilizando a abordagem externa, ou seja, da

eficácia, a firma teria melhores condições de sobreviver, pois a coalizão seria mantida

ao serem atendidos os interesses dos grupos inseridos no ambiente.

Meyer & Zucker (1989) desmistificam a generalização da maximização do lucro

e a inevitável eliminação de firmas ineficientes por firmas mais eficientes, via

competição. Os autores rejeitam a imagem da organização como uma entidade com o

propósito único de maximizar a eficiência. Os conceitos de stakeholders e coalizão

permeiam toda a obra, pois é justamente através do atendimento dos diferentes

objetivos dos grupos de interesse, que a organização poderá sobreviver, mesmo não

lucrando. O ponto principal da obra dos autores foi mostrar que a eficiência

organizacional é somente um – e não necessariamente o mais importante –

determinante da sobrevivência organizacional. Mesmo ineficiente, existem

stakeholders que são satisfeitos com a situação da firma. A sobrevivência dependerá

justamente da influência destes para manter a coalizão. Por fim, os autores ressaltam

que uma forte resistência pode levar à obtenção de prejuízos sucessivos com a

manutenção da sobrevivência, configurando uma situação denominada como

“permanently failing organizations”.

Em resumo, a existência continuada da firma é influenciada tanto por aspectos

internos, através da manutenção de sua integridade organizacional, como por

aspectos externos, através da influência dos diversos grupos de interesse e do

ambiente.

2.2.2 Perspectivas sobre o crescimento contínuo

Chandler (1977) apresentou ao longo de sua obra dois tipos de motivação ao

crescimento: produtivas e defensivas. As motivações produtivas permitiriam o aumento

da produtividade, através do uso mais intensivo dos recursos físicos e materiais. Já as

motivações defensivas, raramente produziriam tal efeito, tendo como objetivo a defesa

do domínio existente, como através da integração vertical.

Fleck (2001a), através da análise da obra de Chandler (1977), identificou a

existência de um mecanismo de reforço às expansões com motivações produtivas.

Segundo a autora, o crescimento produtivo iniciou um processo de diversificação em

17

direção a novos produtos e mercados, que resultou de dois mecanismos: a

identificação de recursos subutilizados e de recursos e habilidades existentes que

poderiam ser transferíveis para a produção e distribuição de outros produtos para

outros mercados.

Enquanto a expansão produtiva gerou algum grau de recursos ociosos ou

intensificou o conjunto de recursos que podiam ser transferidos para outros produtos e

mercados, o crescimento continuou gerando mais crescimento. Ëm outras palavras,

este tipo de diversificação possuía características de auto-reprodução que poderiam

gerar o crescimento contínuo.¨(FLECK, 2001, p.30)11.

A este mecanismo de auto-reforço, Fleck (2003) chamou de motor de

crescimento contínuo, cujas partes e processos podem ser observados logo a seguir.

O motor de crescimento contínuo é composto por três blocos:

1) Desequilíbrio: algum tipo de desequilíbrio existente dentro ou ao redor da

firma;

2) Expansão: algum tipo de expansão decorrente da possibilidade de

crescimento associada ao respectivo desequilíbrio; e

3) Mecanismo de reforço: mudança criada ao longo do processo de expansão,

que pode intensificar ainda mais o desequilíbrio.

Na medida em que a firma expandiu sua capacidade para eliminar o

desequilíbrio, pode ter intensificado o uso de recursos, deixando outros ociosos, o que

pode gerar um novo desequilíbrio. Esse fato decorre, em grande parte, da noção de

indivisibilidade dos recursos, apresentada por Penrose (1968), que acaba

proporcionando excesso de recursos em um movimento de expansão. A figura a

seguir permite a visualização do funcionamento do motor de crescimento contínuo.

11Texto original: -Ïn other words, this kind of diversification had a self-reproducing feature that would generate continuing growth.¨ (FLECK, 2001, p.30).

18

Figura 4 – Estrutura de funcionamento do motor de crescimento contínuo12

Fleck (2003a) também apresentou diferentes exemplos de motores de

crescimento contínuo. Logo em seguida, serão apresentados os tipos de motores

identificados pela autora, e suas respectivas partes, que compreendem o tipo de

desequilíbrio, o tipo de expansão e o mecanismo de reforço.

Tipo de Motor Tipo de Desequilíbrio Tipo de Expansão Mecanismo de Reforço

Inercial (crescimento quantitativo das mesmas coisas).

Demanda insatisfeita pelos mesmos produtos.

Réplica das operações existentes, aumentando o número de usuários.

Difusão dos benefícios do produto, aumentando a demanda pelos mesmos produtos.

Inovação (crescimento pelo refinamento de produtos novos).

Um impasse do tipo ÖU isso OU aquilo¨(trade-off).

Inovação torna o impasse ÖU/OUëm uma situação Ë¨.

Dialético: resolução do impasse acaba produzindo novos impasses (típico de processos de inovação).

Horizontal (crescimento pela aquisição de rivais).

Vantagem competitiva da firma em alguns aspectos.

Aquisição de rivais mais fracos possuidores de habilidades e/ou recursos valiosos, raros e difíceis de imitar.

Disponibilidade e uso de recursos valiosos, raros e difíceis de imitar.

Diversificação relacionada (crescimento orgânico pelo desenvolvimento de atividades relacionadas).

Desequilíbrio operacional devido a recursos subutilizados, porém transferíveis para outras atividades.

Diversificação relacionada, aumentando a diversidade de recursos e habilidades.

Diversidade de recursos e habilidades que produzem outros desequilíbrios operacionais.

Quadro 1 – Exemplos de motores de crescimento contínuo13.

12 O sinal ¨+¨ significa aumento, intensidade. A expansão aumenta o mecanismo de reforço. Por sua vez, o mecanismo de reforço intensifica o desequilíbrio. A figura foi retirada de Fleck (2001b). 13 A figura foi retirada de Fleck (2003a).

+

Desequilíbrio Expansão

Mecanismo de

reforço

+

19

Outra autora de fundamental importância para a teoria do crescimento da firma

foi Edith T. Penrose, tendo escrito o livro ¨The theory of the growth of the firm¨. A

primeira grande contribuição de Penrose (1968) foi evidenciar que o crescimento é

endógeno à firma. Este dependeria dos serviços empreendedores gerados pelos

recursos que afirma possui. Tais recursos são os funcionários que, de forma

deliberada ou emergente, pensam em novos negócios e buscam soluções para o

desenvolvimento dos mesmos. Poderiam ser considerados como uma unidade de

desenvolvimento de novos negócios da firma. Estes funcionários prestam serviços

empreendedores, ao buscarem ou criarem oportunidades de expansão, e acabam

proporcionando como resultado de suas ações o crescimento da empresa.

Ä firma audaciosa, se é grande o bastante, irá permanentemente

alocar parte de seus recursos na tarefa de investigar possíveis caminhos

para a expansão lucrativa, baseada talvez na experiência passada, de que

provavelmente existem oportunidades para o crescimento lucrativo ou de

que tal expansão é necessária em um mundo competitivo. Firmas menores

somente podem fazer tal verificação periodicamente. Nos dois casos, a

decisão de procurar por oportunidades é uma decisão audaciosa, que

precisa de intuição empreendedora e imaginação, e deve preceder a decisão

econômica de ir adiante com o exame de oportunidades de

expansão.¨(PENROSE, 1968, p.54)14.

Penrose (1968) ilumina a lógica oculta do motivo lucro, associando o mesmo à

busca pelo crescimento. Como a firma está inserida em um modelo conhecido como

capitalismo gerencial, em que propriedade e gestão estão separados, Penrose (1968)

se pergunta por que os gestores buscariam maximizar o lucro se o mesmo seria

distribuído para os acionistas e os gestores não absorveriam nenhum ganho. A autora

destaca que os gestores têm muito pouco ou nada a ganhar pagando mais do que o

necessário para manter o acionista ou atrair capital excedente para os projetos da

firma. Os gestores têm a ganhar quando esse lucro é retido e reinvestido na firma, pois

adquirem prestígio, satisfação pessoal e até salários maiores. Os lucros passam a ser

14Texto original: -¨The enterprising firm, if it is a large one, will permanently commit part of its resources to the task of investigating the possible avenues for profitable expansion, acting on the general presumption, supported perhaps by past experience, that there are always likely to be opportunities for profitable growth, or that expansion is necessary in a competitive world. Smaller firms may only periodically be able to consider in what directions expansion might be profitable. In any case, the decision to search for opportunities is an enterprising decision requiring entrepreneurial intuition and imagination and must precede the économic` decision to go ahead with the examination of opportunities for expansion.¨(PENROSE, 1968, p.54).

20

uma condição para o crescimento e conseqüentemente para a aquisição de maiores

salários, prestígio e satisfação pessoal. Assim, Penrose (1968) trata o lucro e o

crescimento como equivalentes na decisão de expansão, ou seja, de seleção de novos

programas de investimento.

A autora apresenta uma abordagem similar à apresentada por Chandler (1977)

em relação ao tema crescimento contínuo. Penrose (1968) afirma que enquanto a

expansão da firma proporcionar uma forma mais produtiva de utilizar os recursos, esta

possuirá incentivo para continuar expandindo. Outra razão para a continuidade do

movimento de expansão seria a ociosidade dos recursos nas operações existentes.

Ënquanto a expansão puder proporcionar uma maneira de utilizar

os serviços de seus recursos de uma forma mais lucrativa do que estão

sendo usados, a firma possui um incentivo para expandir; ou

alternativamente, enquanto qualquer recurso não estiver sendo usado

totalmente nas operações atuais, existe um incentivo à firma utilizá-los por

completo.¨(PENROSE, 1968, p.67).15

Penrose (1968) acrescenta que devido à indivisibilidade dos recursos, uma

expansão possivelmente acabará resultando em novos recursos ociosos, acentuando

o desequilíbrio. O raciocínio é similar ao exposto no motor de crescimento contínuo. A

firma expande, para acabar com um desequilíbrio existente e acaba acentuando ainda

mais o desequilíbrio, através de um mecanismo de reforço, que no caso, refere-se à

indivisibilidade dos recursos.

¨No nosso ponto de vista, a significância da indivisibilidade de

recursos não se situa muito no fato de que grandes unidades de

equipamento ou processos de larga escala possam ser mais eficientes em

certos tipos de produção. (...) Situa-se especialmente no fato de que um

amplo número e variedade de recursos indivisíveis são usados. Nenhum

desses precisa ser volumoso, mas se cada um for capaz de gerar não

somente diferentes somas, mas diferentes tipos de serviços, uma

combinação que alcance a completa utilização dos mesmos pode

forçosamente gerar um resultado muito maior e mais variado do que

15Texto original: -Ït follows, therefore, that as long as expansion can provide a way of using the services of its resources more profitably than they are being used, a firm has an incentive to expand; or alternatively, so long as any resources are not used fully in current operations, there is an incentive for a firm to find a way of using them more fully.¨ (PENROSE, 1968, p.67).

21

organizado pela firma em qualquer período do tempo.¨(PENROSE, 1968,

p.69).16

Outra contribuição de Penrose (1968) reside nas idéias de que a folga

organizacional (slack) pode ser positiva para o crescimento da firma, impulsionando o

mesmo. Apesar de não usar o termo slack ou folga, a autora aponta claramente para a

relação positiva entre slack e crescimento, conforme pode ser observado na citação

anterior e na que se segue.

Ös serviços produtivos ociosos e disponíveis são desperdícios, em

alguns casos inevitáveis, mas são serviços livres que, se usados de maneira

lucrativa, podem prover vantagens competitivas para a firma.¨ (PENROSE,

1968, p.67-68)17.

Nota-se que o trabalho de Penrose (1968) é um marco para a teoria de

crescimento da firma, introduzindo explicações antes ocultas, considerações sobre o

comportamento dos integrantes da firma, da motivação da firma, bem como introduz

embriões de inúmeros conceitos difundidos posteriormente.

2.2.2.1 Motor de co-evolução

Chandler (1977) explicou não só o surgimento e crescimento das MEN´s como

também o surgimento e crescimento de diversas indústrias. Além disso, o autor

associou essas duas unidades de análise ao destacar que a capacidade de

crescimento da indústria seria uma condição para o crescimento da firma.

Fleck (2003c) sistematizou as idéias de crescimento concomitante expostas

pelo autor no construto chamado motor de co-evolução. O motor de co-evolução

descreve o crescimento de um todo e suas partes, como por exemplo, a indústria e as

empresas nela presentes.

16Texto original: -¨From our point of view, the significance of indivisibility does not lie so much in the fact that large units of equipment or large-scale processes may be most efficient in certain types of production (…). It lies rather in the fact that a large number and variety of indivisible resources are used. None of these need be very large, but if each is capable of rendering not only different amounts, but also different kinds of services, a combination that achieves the full utilization of all of them may perforce call for an output much larger and more varied than can be organized by a firm in any given period of time.¨(PENROSE, 1968, p.69). 17Texto original: -Ünused productive services available from existing resources are a ´waste`, sometimes an unavoidable waste (that is to say, it may not pay to try to use them) but they are ´free` services which, if they can be used profitably, may provide a competitive advantage for the firm possessing them.¨(PENROSE, 1968, p.67-68).

22

¨Tal processo, aqui denominado motor de co-evolução, é constituído

de cinco blocos: cooperação entre partes, que pode ocorrer espontânea ou

compulsoriamente; padronização do todo, que pode abranger tecnologia,

produtos e/ou processos; homogeneização de ofertas de produtos e/ou

serviços em decorrência da padronização: competição entre partes: e

finalmente o crescimento do todo decorrente da padronização

instituída.¨(FLECK, 2003, p.19).

O funcionamento do motor de co-evolução é explicado pelo seguinte processo.

A padronização da tecnologia, processos ou serviços é a condição necessária para o

crescimento da indústria e à homogeneização das ofertas das empresas, o que por

sua vez, intensifica a competição entre as mesmas. Mas, para que ocorra a

padronização, Fleck (2003c) destaca que necessariamente deve haver um movimento

de cooperação entre as firmas, não importando se o mesmo fosse feito de maneira

voluntária ou compulsória.

Figura 5 – Estrutura geral do motor de co-evolução do todo e partes18.

Assim, ao mesmo tempo que a padronização poderia estimular o crescimento

de uma indústria, poderia também intensificar a competição entre as firmas existentes

na referida indústria.

18 Retirado de Fleck (2003c). O termo ¨CN¨ significa condição necessária e o termo ¨+¨ indica intensidade, aumento.

Voluntária ou compulsória.

Tecnologia, produtos e/ou processos

COOPERAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CN

HOMOGENEIZAÇÃO

Ofertas de produtos e/ou serviços

COMPETIÇÃO

+ Recursos escassos

+

Viabilizado

CRESCIMENTO

CN

PARTES

TODO TODO

23

2.2.2.2 Firmas dominantes e concentração na indústria

Chandler (1990) destaca que as companhias dominantes em seus mercados

foram aquelas que entenderam a lógica da empresa gerencial (managerial enterprise),

ou seja, a dinâmica lógica do crescimento e competição que governa o capitalismo

industrial. Essa começa com o uso de vantagens de custo que as economias de

escala e escopo proporcionam. Contudo, tamanho não é o suficiente para explorar as

vantagens da escala e escopo. Os capitalistas deveriam realizar investimentos no

desenvolvimento de uma rede de distribuição e de marketing, e no recrutamento de

times de gestores de baixa e média gerência para coordenarem o fluxo de

mercadorias na produção e distribuição e altos executivos para coordenar e monitorar

as operações e planejar e alocar os recursos para as atividades futuras. Além disso,

os investimentos em pesquisa e desenvolvimento seriam necessários para garantir a

continuidade do domínio.

As companhias que realizaram esses investimentos primeiro foram chamadas

por Chandler (1990) de first movers, e de acordo com o autor, dominaram rapidamente

suas indústrias e continuaram a fazer isso por décadas.

Äs vantagens de ser um first mover foram imensas. Para obter custos

similares, os challengers (desafiantes) tiveram que construir plantas

industriais de tamanho comparável. (...) Os challengers precisaram criar

áreas de vendas e distribuição em suas organizações para capturar

mercados onde os first movers já estavam estabelecidos. Eles ainda

necessitaram recrutar equipes de gestores para competir com os que já

estavam bem adiante na curva de aprendizado em suas atividades

especializadas de produção, distribuição e pesquisa e desenvolvimento. Os

challengers apareceram. Mas, foram poucos.¨ (CHANDLER, 1990, p.132)19.

Fleck (2003b) apresenta uma visão de processo, baseada na obra de Chandler

(1990) para tentar explicar o mecanismo existente para o alcance do domínio em uma

indústria. Segundo a autora, para uma indústria se tornar concentrada, deveriam

existir duas condições necessárias. Em primeiro lugar, a respectiva indústria deveria 19 ¨The advantages of being a first mover were immense. To benefit from comparable costs, challengers had to build plants of comparable size. (…) Challengers had to create distribution and sales organizations to capture markets were first movers were already established. They also had to recruit management teams to compete with those already well down the learning curve in their specialized activities of production, distribution and research and development. Challengers did appear. But they were few.¨ (CHANDLER, 1990, p.132).

24

proporcionar o desenvolvimento de vantagens competitivas através da coordenação

administrativa. Em segundo lugar, deveria haver o crescimento de uma firma e o

domínio da mesma na indústria. A autora destaca ainda que as condições necessárias

para a firma crescer e dominar a indústria compreendem a redução de sua estrutura

de custos e a conquista e manutenção da lealdade dos clientes. Para que isso

pudesse ocorrer, a empresa deveria realizar expansões através de motivações

produtivas, ou seja, que buscassem o aumento da produtividade.

Por fim, para que a empresa crescesse através de motivações produtivas, a

respectiva indústria deveria proporcionar o desenvolvimento de vantagens

competitivas através da coordenação administrativa. Assim o ciclo se completa, como

pode ser observado na figura a seguir.

Figura 6 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria20.

2.3 Traços organizacionais e a autoperpetuação da firma

Verificou-se até o momento que o sucesso pode ser visto como a capacidade

da firma se autoperpetuar através do crescimento contínuo e da existência continuada.

Observou-se também que vários autores da literatura sobre organizações contribuíram

para o aprofundamento do conhecimento acerca desses dois temas. Contudo, uma

pergunta permanece sem resposta: - como se pode averiguar se uma empresa é

propensa a uma situação de autoperpetuação, em que se verifiquem

concomitantemente o crescimento contínuo e a existência continuada?

20 Retirado de Fleck (2001b). O termo ¨CN¨ significa condição necessária.

Expansão com orientação produtiva

Redução do custo e lealdade do consumidor.

Crescimento e domínio da firma

Concentração da indústria

CN CN

CN

CN

CN

Nível Indústria

Nível Firma

Indústria onde a coordenação administrativa proporciona vantagem competitiva.

25

Fleck (2001a) realizou um amplo estudo de 12 décadas sobre as histórias de

crescimento da General Electric (GE) e Westhinghouse (WH). A autora conseguiu

identificar traços organizacionais que exerceram influência não só na existência das

mesmas como também em seu crescimento, e consequentemente na

autoperpetuação das duas companhias.

Ä análise comparativa das histórias da GE e da WH indicou que,

desde sua criação e através de suas existências, as duas empresas

diferiram muito entre si. Cada uma desenvolveu um conjunto de

comportamentos persistentes ao longo do tempo – aqui denominados traços

organizacionais. Quase sempre diametralmente opostos, esses traços

ajudam a explicar seus diferentes destinos. Enquanto os traços da GE

contribuíram para o desenvolvimento de propensão à autoperpetuação, os

da WH promoveram uma propensão à autodestruição.¨(FLECK, 2003c).

Segundo a autora, os traços organizacionais identificados poderiam evidenciar

modos de resposta aos desafios impostos pelo crescimento, e indicariam propensão à

autoperpetuação ou autodestruição das firmas.

Fleck (2003d) apresentou o modelo esquemático a seguir, buscando ilustrar o

efeito dos traços organizacionais sobre a existência continuada e o crescimento

contínuo. Contudo, antes de se realizar a explicação sobre o mesmo, far-se-á a

apresentação dos principais elementos e conceitos sobre o estudo de traços

organizacionais e sua influência sobre a autoperpetuação da empresa.

26

Figura 7 – Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma21.

2.3.1 Conceito de traço organizacional

Segundo Andrade Filho (2003), há na administração um grupo de

pesquisadores que considera possível identificar características das organizações ao

longo de sua existência. Essa corrente, formada entre outros por Selznick (1971),

sugere que a observação da maneira como a organização toma suas decisões e age

ao longo do tempo pode proporcionar a identificação de determinados ¨traços¨.

Contudo, apesar do desenvolvimento de trabalhos extremamente ricos em

idéias, como o do próprio Selznick (1971), não há consenso entre os pesquisadores

sobre o uso de um termo comum que designe padrões de comportamento de uma

empresa observáveis ao longo do tempo. Segundo Andrade Filho (2003), alguns

autores chamam esse conceito de padrão, gene organizacional, traço organizacional,

etc. Existe ainda o conceito holístico correspondente de cultura.

Nessa dissertação, utilizar-se-á o termo traço organizacional, já existente em

obras de outros autores como Fleck (2001a), Santos (2002) e Andrade Filho (2003). 21 Retirado de Fleck (2003d).

Ameaças internas

Ameaças externas

Oportunidades (internas & externas)

PERFIL EMPREENDEDOR

MOTIVAÇÃO PARA EXPANSÃO

GESTÃO DA MUDANÇA

DIVERSIDADE

COMPLEXIDADE

CONFLITOS DE PRIORIDADES

NECESSIDADE DE SKILL GERENCIAL

PROPENSÃO À AUTO-

PERPETUAÇÃO

EXISTÊNCIA CONTINUADA

CRESCIMENTO CONTÍNUO

DESAFIOS (Traços organizacionais)

CN

CN

+

27

Pretende-se, assim, contribuir para a difusão do entendimento do assunto, bem como

para a uniformidade do uso do termo entre os pesquisadores de administração

estratégica.

Far-se-á uso do mesmo conceito apresentado por Andrade Filho (2003), pelo

qual: -¨Traço organizacional é uma característica adquirida pela organização ao longo

de sua existência, seja no início ou não de sua formação, resultante de um processo

de institucionalização.¨(ANDRADE FILHO, 2003).

2.3.2 O processo de institucionalização e formação dos traços organizacionais

A institucionalização é um processo de infusão de valor em uma organização,

no qual são desenvolvidos traços que formam o caráter organizacional da mesma

(SELZNICK, 1971). Quando a organização desenvolve esses traços, ädquire uma

identidade própria, distinta, torna-se uma instituição.¨(SELZNICK, 1971, p.18).

Ïnstitucionalização é um processo. É algo que acontece a uma

organização com o passar do tempo, refletindo sua história particular, o

pessoal que nela trabalhou, os grupos que engloba com os diversos

interesses que criaram, e a maneira como se adaptou ao seu

ambiente.¨(SELZNICK, 1971, p.14).

Nota-se que a passagem da condição de organização para instituição ocorre a

partir da infusão de valores. Esses valores adquiridos influenciam a tomada de decisão

da empresa, podendo alterar inclusive as estratégias da mesma. As decisões

passadas influenciam as decisões futuras justamente pela existência de um padrão de

comportamento. Assim sendo, torna-se extremamente relevante entender o processo

de formação dos traços organizacionais e identificá-los, de maneira a compreender

sua influência sobre a tomada de decisões e o futuro da organização.

Segundo Andrade Filho (2003), a constituição dos traços organizacionais de

uma empresa pode acontecer no início das operações ou ao longo dos anos.

Consequentemente, os traços assumem uma natureza dinâmica, na qual pode haver

mudança na configuração dos mesmos com o passar do tempo.

O autor acrescenta ainda que os traços organizacionais podem ser formados

de maneira emergente ou deliberada, o que daria margem de manobra às instituições

para tentar moldar características que acentuassem a propensão à autoperpetuação.

Para tanto, existiriam ferramentas, como regras, rotinas, burocracias, políticas

28

organizacionais e sistemas de controle, que seriam os instrumentos utilizados pela

organização para o desenvolvimento de seus traços.

2.3.3 Tipos de traços e a formação do caráter organizacional

Traço organizacional é um padrão de comportamento da empresa, observado

ao longo do tempo. Esse padrão pode estar relacionado a diversos temas, como a

preocupação em relação à qualidade dos produtos desenvolvidos, a busca por

melhorias contínuas do processo produtivo, a informalidade na comunicação entre

superior e subordinado, etc.

O conjunto de traços observados na empresa ao longo do tempo formaria o

seu caráter organizacional. Dentro desse caráter, existem traços relacionados

especificamente ao crescimento. São esses traços que exercem forte influência na

existência e crescimento continuados da firma e consequentemente na propensão à

autoperpetuação.

2.3.4 Traços de crescimento de Fleck (2001a)

Fleck (2001a) identificou um conjunto de sete traços relacionados ao

crescimento em seu estudo comparativo sobre as trajetórias da General Electric e da

Westhinghouse. Esse conjunto de sete traços de crescimento foi organizado em dois

grandes grupos: traços orientados a aspectos internos da organização e traços

orientados aos negócios. Os traços orientados a aspectos internos da firma são:

organização, alocação de recursos, resolução de problemas e formação de hierarquia

gerencial. Já os orientados aos negócios são: empreendedorismo, motivação para a

expansão e gestão de mudança.

29

Figura 8 – Traços organizacionais de Fleck (2001a) relativos ao crescimento22.

Segundo a autora, esses sete traços se desenvolveram na empresa de acordo

com o modo de resposta dado pela mesma aos desafios advindos do seu processo de

crescimento. Cada traço organizacional está associado a um desafio gerencial

específico. Dependendo do modo de resposta da firma ao respectivo desafio, a

empresa pode apresentar dois tipos de tendência no longo prazo: autoperpetuação ou

autodestruição, conforme pode ser observado na figura anterior.

A seguir, serão apresentados os sete traços organizacionais de Fleck (2001a),

relacionados ao crescimento.

2.3.5 Organização

O traço organização é um dos quatro traços organizacionais associados a

aspectos internos. Através da observação deste traço pode-se perceber em qual

22 Elaboração própria a partir de Fleck (2001a). O termo ÄD¨ significa autodestruição, enquanto que o termo ÄP¨ significa autoperpetuação.

Alocação de recursos

AP AD

Formação de hierarquia gerencial

AP AD

Resolução de problemas

AP AD

Organização AP AD

Empreendedorismo AP AD

Gestão da mudança AP AD

Motivação para a expansão

AP AD

Aspectos internos

Negócios

30

direção a empresa está mais próxima de um conglomerado ou de uma firma de

crescimento orgânico.

De acordo com Fleck (2001a), à medida que a firma cresce, aumenta o grau de

diversidade a que a mesma está exposta. A firma pode responder a este desafio

gerencial de duas maneiras distintas: enfatizando semelhanças ou enfatizando

diferenças. No primeiro caso, suas ações resultarão na integração entre as partes,

através da busca de sinergias. No segundo caso, a ênfase em diferenças resulta em

fragmentação via busca de autonomia entre as partes. Consequentemente, a

integração traz implicações para a firma no longo prazo, fortalecendo a propensão à

autoperpetuação, enquanto que a fragmentação intensifica a propensão à

autodestruição.

Sobel (1984) apresentou o surgimento dos conglomerados norte-americanos,

grandes companhias formadas pela fusão/aquisição de inúmeras outras empresas em

indústrias diversificadas. Na obra do autor, fica claro o desafio gerencial do aumento

da diversidade, apresentado por Fleck (2001a). À medida que os conglomerados

foram se formando, ficava cada vez mais difícil administrar um todo composto por

partes tão diferentes.

Penrose (1968) também destaca o mesmo desafio ao analisar as firmas

ëmpire-builders¨. Segundo a autora, essas firmas buscariam um crescimento

acelerado através da expansão em diversos negócios, que não necessariamente

precisariam estar integrados. Segundo a autora, äs firmas empire-builders tendem a

sacrificar a coordenação e a consolidação ao longo de sua expansão.¨(PENROSE,

1968, p.189)23.

Hill & Jones (1998) colocaram em debate o futuro da Hanson PLC, um

conglomerado anglo-americano, que chegou a ser chamado de máquina de

aquisições. Segundo os autores, muitos analistas passaram a manifestar preocupação

em relação à estratégia da companhia. Outros chegaram a questionar a viabilidade de

sobrevivência da Hanson PLC no longo prazo. O conglomerado realizava aquisições e

23Texto original: -¨the émpire-builder` tends to sacrifice co-ordination and consolidation to the pace of expansion.¨(PENROSE, 1968, p.189).

31

não integrava as operações das empresas, visando apenas reduzir ineficiências. Não

havia interesse na busca de sinergias.

Um caso oposto foi evidenciado por Ashkenas; DeMonaco & Francis (1998), ao

analisar como a GE Capital integrava suas aquisições. A empresa buscava a rápida

integração das companhias adquiridas, através de práticas desenvolvidas e

aperfeiçoadas ao longo de sua existência.

2.3.6 Alocação de recursos

O traço alocação de recursos, como os demais, pretende trazer à tona

evidências sobre a empresa que não são facilmente perceptíveis. Através do mesmo,

pode-se entender o quão forte é a influência da alta direção nos rumos tomados pela

firma.

Segundo Fleck (2001a), à medida que a firma cresce, aumentam os conflitos

de prioridade. Dois modos de resposta ao desafio podem se configurar: um processo

deliberado de alocação de recursos ou um processo emergente. No primeiro caso,

verifica-se uma forte coordenação da alta direção da empresa, o que contribui para a

propensão à autoperpetuação no longo prazo. Já no caso oposto, a fraca coordenação

da direção acaba intensificando a propensão à autodestruição da firma.

Greiner (1998) afirma que as empresas passam por cinco fases de

crescimento. Cada uma é resultado da superação de uma crise na fase anterior.

Segundo o autor, na fase de delegação, a empresa adota uma estrutura

descentralizada e delega poder decisório aos seus gestores de médio escalão. Como

resultado, surgirá uma crise de controle, na qual os gestores de menor escalão não

focarão suas ações na coordenação de atividades com o resto da organização,

abusando de sua autonomia e direcionando o crescimento da empresa em um número

cada vez maior e diversificado de setores.

Üm problema sério eventualmente surge quando a alta direção da

empresa percebe que está perdendo o controle sobre um campo de atuação

cada vez mais diversificado. Gerentes de campo autônomos preferem

desempenhar seus próprios planos sem coordená-los com o resto da

32

organização. A liberdade gera uma atitude de horizontes curtos. Em pouco

tempo, a organização inicia uma crise de controle.¨(GREINER, 1998, p.62)24.

Selznick (1971) também destaca o papel positivo da alta direção na

coordenação das atividades, ao apresentar suas idéias sobre liderança institucional.

Segundo o autor, a falta de liderança institucional levaria a empresa a tomar atitudes

oportunistas, ficando a mesma sem rumo.

¨Quando a liderança institucional falha é, em geral, talvez mais por

omissão que pôr erro ou pecado deliberado. Falta liderança quando

necessária, e a instituição deriva exposta a pressões, prontamente

influenciada por tendências oportunistas.¨(SELZNICK, 1971, p.22).

Contudo, como evidenciado por Fleck (2003c): -¨É preciso certa cautela em

relação a algumas noções aqui apresentadas. (...) uma forte coordenação de recursos

da alta administração não deve implicar em tirania da programação estratégica

(...)¨(FLECK, 2003c).

2.3.7 Resolução de problemas

O traço resolução de problemas apresenta a forma como a empresa enfrenta a

complexidade advinda do crescimento. Será que a empresa está tomando decisões

baseada em análises que refletem as questões principais dos problemas enfrentados,

ou decide por instinto, no intuito de äpagar incêndios¨ sem evitar o surgimento de

novos focos de fogo? Essa é a pergunta que se pretende responder através da

observação desse traço.

Fleck (2001a) destaca que à medida que a empresa cresce, torna-se mais

difícil entender os problemas que a mesma enfrenta, o que reflete um aumento do

grau de complexidade. A firma pode desenvolver dois modos de resposta a este

desafio. O primeiro refere-se à identificação minuciosa (e às vezes demorada) de

fatos, buscando descrever com exatidão os problemas. A segunda maneira de

responder ao desafio seria a busca imediata de soluções à medida que surgem os

24Texto original: -Ä serious problem eventually emerges, however, as top-level executives sense that they are losing control over a highly diversified field operation. Autonomous field managers prefer to run their own shows without coordinating plans, money, technology, and personnel with the rest of the organization. Freedom breeds a parochial attitude. Soon, the organization falls into a crisis of control.¨(GREINER, 1998, p.62).

33

problemas. O primeiro caso reflete um modo sistemático de resolver problemas e

fortalece no longo prazo a propensão à autoperpetuação da firma. A outra forma indica

um modo casuístico (ad hoc) de resolução de problemas e fortalece a propensão à

autodestruição da empresa.

Todavia, a autora destaca que a resolução demorada de problemas não deve

se configurar em uma situação de paralisia pela análise, na qual demasiada

informação é acumulada, contudo, nenhuma decisão pode ser tomada.

Fleck (2001a) corrobora as idéias de Langley (1995) ao apontar duas situações

negativas em relação à resolução de problemas. A primeira é chamada pela autora de

extinção por instinto, na qual decisões mal-concebidas e arbitrárias são tomadas sem

a realização de um estudo sistemático e reflexão profunda. A segunda, chamada de

paralisia pela análise, ocorre quando há uma verdadeira obsessão pela produção de

relatórios, análises e números, inviabilizando a visualização das principais questões

necessárias à tomada de decisão. Segundo Langley (1995) ¨ (...) os gestores precisam

atuar entre esses dois extremos negativos (...)¨(LANGLEY, 1995, p.63)25.

2.3.8 Formação de hierarquia gerencial

O traço formação de hierarquia gerencial é extremamente importante, pois

permite verificar se a empresa cria as bases para sua renovação futura, através da

formação de seus gestores e demais funcionários.

Com o crescimento, a firma necessita de um número cada vez maior de

recursos humanos que prestem serviços produtivos à mesma. Segundo Fleck (2001a),

a firma pode responder de duas maneiras a esse desafio gerencial. A primeira

consiste na realização de investimentos na formação interna de seus gestores e a

segunda no recrutamento rápido de gestores no mercado, na medida de sua

necessidade. A formação interna dos gestores reflete em um desenvolvimento de

forma deliberada e cedo, o que fortalece a propensão à autoperpetuação da firma. Já

o recrutamento rápido acarreta uma formação pobre e emergente dos gestores,

contribuindo para a propensão à autodestruição.

25 Texto original: -¨(...) managers need to navigate between two deadly extremes: (...)¨(LANGLEY, 1995, p.63).

34

Chandler (1999) destaca que os first movers, as empresas que entenderam

rapidamente a lógica do capitalismo moderno e se tornaram dominantes em seus

setores, realizaram intensos investimentos na formação de seus times de gestores de

baixo, médio e alto escalões. Para o autor, o investimento em recursos humanos que

pudessem proporcionar uma forte coordenação administrativa foi uma das condições

necessárias para o sucesso dessas firmas.

Üma vez que as modernas empresas industriais foram estabelecidas,

os gestores encarregaram-se do resto. Logo quando os investimentos inter-

relacionados em produção e distribuição foram realizados e o time gerencial

foi recrutado, organizado e treinado, as habilidades críticas necessárias ao

crescimento contínuo e à performance de sucesso em empresas e indústrias

nas quais os mesmos operavam, tornaram-se mais gerenciais do que

empreendedoras ou financeiras.¨(CHANDLER, 1999, p.598)26.

Os fatos apontados por Chandler (1999) evidenciam a importância da formação

dos gestores para a existência e crescimento continuados da firma. Tais elementos

ratificam a importância do traço formação de hierarquia gerencial, apresentado por

Fleck (2001a).

No que diz respeito à relação entre a formação interna dos gestores e a

autoperpetuação da firma, a obra de Fleck (2001a) ratifica as idéias expressas em

Penrose (1968). Segundo Penrose (1968), a experiência dos gestores que trabalham

na organização fornece um enorme diferencial em relação aos serviços gerados por

gestores contratados fora da firma. Mais do que experiência, Penrose (1968) enfatiza

a noção de grupo, composto por funcionários treinados pela firma, e a impossibilidade

da firma crescer continuamente através da contratação de funcionários no mercado,

conforme se pode observar a seguir:

Ö corpo de funcionários gerenciais existente em uma firma fornece

serviços que não podem ser fornecidos por um grupo de funcionários

contratados recentemente no mercado. Isso ocorre, não somente porque

eles formam a administração, que não pode ser expandida, a não ser por

suas próprias ações, mas também porque a experiência adquirida

26Texto original: -Önce modern industrial enterprises were established, the managers began to take charge. As soon as the interrelated investments in production and distribution were made and a managerial staff was recruited, organized, and trained, the critical skills needed for continued growth and successful performance of both the enterprises and the industries in which they operated became more managerial than entrepreneurial or financial.¨(CHANDLER, 1999, p.598).

35

trabalhando juntos e na firma lhes proporciona o fornecimento de serviços

que são valiosos unicamente para as operações do grupo particular com o

qual eles estão unidos. Estes são serviços que tornam possível o

relacionamento de trabalho entre indivíduos particulares tomando decisões e

realizando ações em um ambiente particular. Eles determinam a eficiência e

a segurança com a qual a ação pode ser tomada pelo grupo como um todo.

A menos que cada serviço seja fornecido por esses membros, o grupo não

pode funcionar como uma unidade. É por essa razão que é impossível para

uma firma expandir eficientemente a partir de certo ponto meramente

contratando pessoas para preencher as várias posições e realizar as

funções detalhadas nos planos de cargos.¨ (PENROSE, 1968, p.46)27.

2.3.9 Empreendedorismo

O traço empreendedorismo indica a forma como a empresa fomenta e

aproveita as oportunidades de crescimento que surgem e são criadas pela mesma ao

longo do tempo.

O desafio gerencial de fomentar iniciativas empreendedoras pode ser

enfrentado de duas diferentes maneiras pela empresa. De acordo com Fleck (2001a),

a firma pode desenvolver negócios e atividades que otimizem os retornos e riscos ou

que sub-otimizem os mesmos. No primeiro caso, a busca de metas audaciosas

associada a níveis de risco compatíveis implica no longo prazo na propensão à

autoperpetuação da firma. No outro caso, a existência de metas satisfatórias e/ou

níveis de riscos exagerados fortalece a propensão à autodestruição.

Penrose (1968) apresentou contribuições significativas sobre a relação entre

empreendedorismo e o crescimento da firma. Para a autora, os serviços

empreendedores forneceriam as bases para o crescimento da firma. Uma teoria do

27Texto original: -Ëxisting managerial personnel provide services that cannot be provided by personnel newly hired from outside the firm, not only because they make up the administrative organization which cannot be expanded except by their own actions, but also because the experience they gain from working within the firm and with each other enables them to provide services that are uniquely valuable for the operations of the particular group with which they are associated. These are services which make possible a working relationship between particular individuals making decisions and taking action in a particular environment, and they determine the efficiency and confidence with which action can be taken by the group as a whole. Unless such services are provided by its members, the group cannot function as a unit. It is for this reason that is impossible for a firm to expand efficiently beyond a certain point merely by drawing up a management ´blueprint` for an extensive organization and then proceeding to hire people to fill the various positions and carry out the functions laid down in detailed ´job descriptions`.¨(PENROSE, 1968, p.46).

36

crescimento da firma deveria analisar como se alteram as oportunidades produtivas

geradas pelos serviços empreendedores.

Está claramente evidenciada na obra da autora a necessidade da firma possuir

metas ambiciosas para impulsionar seu crescimento. Penrose (1968) destaca um dos

tipos de serviços empreendedores seria a ambição empresarial (entrepreneurial

ambition). A autora diferencia tal serviço empreendedor em dois diferentes tipos:

product-minded e empire-builder. Os primeiros estariam preocupados tanto com a

lucratividade e crescimento dos negócios como com as atividades de produção e

distribuição de bens e serviços. Já os últimos estariam interessados somente na

extensão se seu império através da aquisição e eliminação dos concorrentes e

sacrificariam a coordenação e consolidação das atividades e das empresas adquiridas

para crescer cada vez mais.

Fica clara a íntima associação entre as idéias de Fleck (2001a) e de Penrose

(1968). O traço empreendedorismo reflete as principais idéias apresentadas nos

trabalhos de Edith T. Penrose com relação a esse tema. O tipo de serviço

empreendedor chamado product-minded, refletiria a otimização de metas e retornos

destacada pois o mesmo buscaria o crescimento integrado e orgânico. Já o empire-

builder refletiria a tendência oposta, através da subotimização dos riscos, ao sacrificar

a integração das empresas e das atividades geradas pelo simples desejo de aumentar

ainda mais o seu império.

McClelland (1967) também apresenta contribuições importantes sobre o tema,

que se somam às idéias apresentadas por Fleck (2001a) e Penrose (1968). Segundo o

psicólogo norte-americano, o empreendedor possuiria uma elevada necessidade por

realização o que indicaria a capacidade de otimização de riscos e metas pelo mesmo.

Mintzberg et al (2002), ao versar sobre o autor em questão, destacam que o

empreendedor na visão de McClellland não é um jogador ou um especulador, mas

essencialmente um calculista.

Por fim, Selznick (1971) apresentou dois conceitos extremamente relevantes

para o tema empreendedorismo: oportunismo e utopismo. Segundo o autor, o primeiro

seria caracterizado pela busca de vantagens de curto prazo apenas. Já o segundo diz

respeito à supergeneralização de objetivos. Todos os dois relacionam-se com

estratégias que sub-otimizam os riscos dos empreendimentos realizados.

37

2.3.10 Motivações para a expansão

O traço motivações para a expansão permite o entendimento dos objetivos

principais da firma ao fundamentar seu processo de expansão. Através dele, pode-se

compreender se a firma vem consolidando seus domínios ou se enfraquece os

mesmos.

Fleck (2001a) afirma que a firma pode responder ao desafio gerencial relativo à

fundamentação do movimento de expansão de dois diferentes modos. O primeiro

modo de resposta seria o desenvolvimento de domínios que apresentassem

produtividade crescente associado à eventual defesa dos mesmos. Esse modo está

baseado em estratégias produtivas e/ou híbridas e fortalece no longo prazo a

propensão à autoperpetuação da firma. A outra maneira pela qual a firma pode

responder ao desafio gerencial reside na defesa dos domínios existentes ou conquista

de novos domínios que não aumentem a produtividade geral da empresa. Essa

segunda forma de resposta refletiria estratégias defensivas ou nulas e fortaleceria no

longo prazo a propensão à autodestruição da firma.

O traço em questão foi baseado na obra de Chandler (1977) e elaborado pela

autora através da introdução de novos conceitos. Chandler (1977) apresentou ao

longo de seu estudo sobre as MEN´s noções de motivação à expansão produtiva e

defensiva. Segundo o autor, a estratégia produtiva refletiria uma expansão que

proporcionasse aumento de produtividade para a firma, através de economias de

escala e escopo, por exemplo. A estratégia defensiva seria caracterizada pela defesa

dos domínios criados pela empresa, como por exemplo, através da compra de um

concorrente ou através do processo de integração vertical. Fleck (2001a) acrescentou

dois novos tipos de estratégias às citadas pelo autor anterior. A estratégia híbrida seria

obtida através da combinação entre a produtiva e a defensiva. Refletiria um

movimento de expansão que proporcionasse concomitantemente um aumento da

produtividade e a defesa dos domínios da firma. A outra estratégia seria a nula,

caracterizando um movimento de expansão que não aumentasse a produtividade nem

proporcionasse a defesa do domínio.

2.3.11 Gerenciamento da mudança

O traço gerenciamento da mudança reflete a forma como a empresa consegue

perceber as alterações ocorridas no ambiente e como se previne ou responde às

38

mesmas. A observação do respectivo traço permite verificar se a empresa vem lidando

de maneira efetiva com seus principais stakeholders e se consegue se beneficiar de

alterações nos jogos competitivos e do ambiente dos quais participa.

Segundo Fleck (2001), a firma pode responder de duas maneiras ao desafio

gerencial caracterizado pela identificação e atuação sobre as fontes de mudança que

podem beneficiar ou prejudicar seus negócios. A empresa pode identificar as possíveis

fontes de mudança (geralmente de maneira custosa e demorada), buscando poder

moldar o ambiente. Essa maneira de enfrentar o desafio promove o manuseio das

fontes de mudança a favor da empresa o que implicaria no longo prazo na propensão

à autoperpetuação. A outra forma de resposta seria através da identificação das

mudanças ocorridas, buscando o melhor e mais rápido ajuste ao ambiente. Isso

refletiria a adaptação às mudanças ocorridas o que intensificaria a propensão à

autodestruição.

Fleck (2001) reforça a idéia expressa por Makridakis (1996) no que diz respeito

à moldagem do ambiente e à autoperpetuação da firma. O autor destaca que as firmas

não deveriam seguir as estratégias das empresas de sucesso ou os conselhos dos

gurus da administração. Para as firmas continuarem saudáveis, torna-se necessário o

entendimento do presente e a antecipação das fontes de mudança e suas implicações

sobre a empresa.

Ö maior desafio para as firmas não será seguir a última ferramenta

ou teoria de administração, imitar a estratégia das firmas de sucesso no

momento ou seguir o conselho dos melhores Consultores ou guru. Ao invés

disso, para continuar obtendo sucesso torna-se necessário a compreensão

essencial do presente e a correta antecipação às próximas mudanças e suas

implicações.¨(MAKRIDAKIS, 1996, p.19)28.

Outros autores destacam a importância de prever mudanças para o sucesso

nos negócios. Schnaars (1987) destaca que o uso da análise de cenários pode ser

uma extremamente relevante para compreender o futuro do ambiente de negócios e

para que a empresa se antecipe a tais mudanças. Duncan & Wack (1994) reforçam as 28Texto original: -¨The biggest challenge for firms will not, therefore, be to follow the latest management theory or tool, imitate the strategy of today’s most successful companies, or follow the advice of the best consultant or most popular management guru. (…) Instead succeeding requires a fundamental understanding of the present and the correct anticipation of forthcoming changes and their implications.¨(MAKRIDAKIS, 1996, p.19).

39

afirmações dos autores anteriores, evidenciando que a ferramenta de análise de

cenários melhora o processo de tomada de decisão dentro da empresa e encoraja os

gestores a examinar estratégias e opções em diferentes condições.

A seguir, será feito um breve resumo das idéias apresentadas, buscando

sintetizá-las em um quadro ilustrativo, que facilite a compreensão do leitor.

40

Traços associados a

aspectos internos Desafio gerencial

Natureza da tensão associada

Pólos da tensão (modos de resposta

ao desafio)

Implicação dos pólos no longo

prazo

Ênfase nas semelhanças Integração via busca de sinergias Autoperpetuação

Organização Aumenta o grau de diversidade

Ênfase nas diferenças Fragmentação via busca de autonomia das partes

Autodestruição

Processo deliberado de alocação de recursos

Forte coordenação da alta direção Autoperpetuação

Alocação de recursos Aumentam os conflitos de prioridade Processo emergente de

alocação de recursos Fraca coordenação da alta direção Autodestruição

Identificação minuciosa e geralmente demorada de evidências, buscando descrever com precisão os problemas

Modo sistemático de resolver problemas Autoperpetuação

Resolução de problemas

Aumenta a complexidade (torna-se mais difícil entender as questões) Busca de soluções

imediatas à medida que surgem os problemas

Modo ad hoc (casuístico) de resolver problemas

Autodestruição

Investimento de recursos (tempo e dinheiro) na formação interna de gestores

Desenvolvimento de gestores: cedo e de forma deliberada

Autoperpetuação Desenvolvimento de hierarquia gerencial

Aumenta a demanda por talentos gerenciais Recrutamento rápido de

gestores no mercado na medida da necessidades

Desenvolvimento de gestores: pobre e de forma emergente

Autodestruição

Traços associados a aspectos externos Desafio gerencial

Natureza da tensão associada

Pólos da tensão (modos de resposta

ao desafio)

Implicação dos pólos no longo

prazo

Otimização de retornos e riscos

Metas audaciosas com níveis de risco compatíveis

Autoperpetuação

Empreendedorismo

Fomento de iniciativas empreendedoras na empresa Subotimização de retornos

e/ou riscos

Metas apenas satisfatórias ou metas audaciosas com níveis de risco exagerados

Autodestruição

Desenvolvimento de domínios com produtividade crescente e eventual defesa dos mesmos

Híbrido ou produtivo Autoperpetuação

Motivações para crescimento

Fundamentação do movimento de expansão

Defesa de domínios existentes ou conquista de novos domínios que não aumentam a produtividade global da empresa

Defensivo ou nulo Autodestruição

Identificação geralmente custosa e demorada de possíveis fontes de mudança, buscando poder moldar o ambiente

Manuseio das fontes de mudança a favor da empresa

Autoperpetuação

Gerenciamento de mudanças

Identificação e atuação nas fontes de mudança que podem beneficiar ou prejudicar os negócios da empresa

Identificação de mudanças ocorridas, buscando o melhor e mais rápido ajuste da empresa ao ambiente

Adaptação às mudanças ocorridas Autodestruição

Figura 9 – Principais características dos traços organizacionais de Fleck (2001a)29.

29 Elaborado a partir de Fleck (2001a) e Andrade Filho (2003).

41

2.3.12 Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma

Segundo Fleck (2001a), todos os sete traços relacionados ao crescimento

podem apresentar duas configurações distintas: autodestruição ou autoperpetuação.

Contudo, os mesmos atuariam de maneiras diferentes sobre as duas condições

necessárias à autoperpetuação da firma. Existem traços que exercem influência direta

no crescimento contínuo e outros que influenciam a existência continuada. Existe

ainda um traço que exerce influência direta tanto no crescimento quanto na existência

continuada: gestão da mudança.

Figura 10 – Efeito dos traços organizacionais na autoperpetuação da firma30

O modelo expresso na figura anterior pode ser descrito através das seguintes

proposições:

1) A propensão à autoperpetuação da firma é o indicador de sucesso, visto que

indica para uma situação de manutenção da sobrevivência saudável;

30 Retirado de Fleck (2003d).

Ameaças internas

Ameaças externas

Oportunidades (internas & externas)

PERFIL EMPREENDEDOR

MOTIVAÇÃO PARA EXPANSÃO

GESTÃO DA MUDANÇA

DIVERSIDADE

COMPLEXIDADE

CONFLITOS DE PRIORIDADES

NECESSIDADE DE SKILL GERENCIAL

PROPENSÃO À AUTO-

PERPETUAÇÃO

EXISTÊNCIA CONTINUADA

CRESCIMENTO CONTÍNUO

DESAFIOS (Traços organizacionais)

CN

CN

+

42

2) As duas condições necessárias para à autoperpetuação são o crescimento

contínuo e a existência continuada da firma;

3) Para que o crescimento contínuo se verifique, os traços organizacionais

associados ao negócio – empreendedorismo, motivações para a expansão e gestão

da mudança – devem apresentar configurações que indiquem para o pólo de

autoperpetuação e não de autodestruição;

4) Para que a existência continuada se verifique, todos os traços de

crescimento associados a aspectos internos – organização, alocação de recursos,

resolução de problemas e formação de hierarquia gerencial – devem apresentar

configurações que indiquem para o pólo de autoperpetuação e não de autodestruição.

Adicionalmente, o traço gestão de mudança também deve apresentar configuração

que indique autoperpetuação; e

5) O crescimento contínuo aumenta a pressão sobre os desafios gerenciais

relacionados aos traços organizacionais associados a aspectos internos.

Para uma firma alcançar o sucesso (sobrevivência saudável/autoperpetuação),

ela necessariamente precisa continuar existindo (existência continuada) e crescendo

(crescimento contínuo). Para tanto, precisa aproveitar as oportunidades de expansão

que surgem tanto internamente quanto externamente e minimizar ou eliminar as

ameaças internas e externas à sua sobrevivência.

A empresa só conseguirá atuar nesse sentido de maneira consistente ao longo

do tempo se houver passado por um processo de institucionalização no qual tenham

sido infundidos valores que indiquem para o pólo de autoperpetuação em todos os

sete traços de crescimento.

Vale ressaltar, todavia, que a autoperpetuação é uma propensão apenas e que

nada garante que venha a se manter ao longo do tempo. A configuração dos traços

pode mudar de acordo com o modo pelo qual a empresa enfrenta os desafios

advindos do processo de crescimento. Se houver mudança, certamente haverá

alteração entre a influência dos mesmos sobre a existência e crescimento contínuos e

consequentemente sobre a autoperpetuação.

43

3. METODOLOGIA (MÉTODO DE PESQUISA)

Segundo Yin (1989), existem diferentes estratégias de pesquisa que podem ser

utilizadas de acordo com a forma da pergunta que o pesquisador pretende responder.

O autor associa tais estratégias com o tipo de pergunta a ser respondida e as

implicações da mesma sobre a necessidade de controle de eventos comportamentais

e sobre o foco em eventos contemporâneos, conforme pode ser observado no quadro

a seguir.

Estratégia Forma da Pergunta de Pesquisa

Necessita de controle sobre eventos comportamentais?

Está focada em eventos contemporâneos?

Experimento Como, por que. Sim Sim

Amostra Como, o quê, onde, quanto. Não Sim

Archival Analysis (ex: estudo econômico)

Como, o quê, onde, quanto. Não Sim/Não

História Como, por que. Não Não

Estudo de caso Como, por que. Não Sim

Quadro 2 – Detalhamento das diferentes estratégias de pesquisa31

De acordo com a tipologia apresenta por Yin (1989), esta dissertação pode ser

considerada como um estudo histórico. A pergunta da pesquisa realizada foi: - Em que

medida a Souza Cruz tem desenvolvido ao longo de sua história propensão à

autoperpetuação? Apesar da palavra ¨como¨ não estar presente na pergunta, a

mesma foi utilizada em toda a pesquisa, visto que não se buscou somente a

verificação de um fato e sim o entendimento do processo por trás do mesmo. A própria

noção de autoperpetuação indica claramente a visão de processo, o que coloca em

primeira instância na pesquisa o uso da pergunta ¨como¨.

Esta dissertação não pode ser classificada como um estudo de caso, visto que

o enfoque não foi nos eventos contemporâneos. Buscou-se observar e entender a

história da Souza Cruz sobre mais de um século, tendo sido dada a mesma atenção

31 Quadro retirado de Yin (1989).

44

para todos os períodos em que a história foi dividida. Além disso, o conceito de traço

organizacional exigia uma análise através de um amplo período de tempo, pois os

mesmos podem se formar nas primeiras décadas de surgimento da empresa e ao

longo de sua existência. Assim, foi imprescindível a realização de um estudo histórico

para compreender o processo de formação dos traços organizacionais da Souza Cruz.

Snow & Thomas (1994) classificam os estudos em administração estratégica

de acordo com o estágio de desenvolvimento da teoria (construção ou teste) e de

acordo com o propósito da teoria (descrição, explicação e predição). Os estudos de

descrição seriam baseados apenas na observação, tendendo a responder perguntas

do tipo ö quê¨. Já os de explicação, basear-se-iam no desenvolvimento de relações

entre construtos, respondendo questões do tipo ¨como¨ e ¨por quê¨. Por fim, os de

predição seriam aqueles que buscavam examinar condições de fronteira de uma

teoria, tentando responder perguntas do tipo ¨quem¨, önde¨ e ¨quando¨. Existiriam

ainda os estudos que poderiam ser classificados como blocos construtivos de uma

teoria e outros que buscariam testar teorias desenvolvidas.

Esta dissertação tem características de um trabalho de descrição e explicação,

buscando-se entender não somente o quê aconteceu, mas como aconteceu. Em

relação ao estágio de desenvolvimento da teoria, pode-se dizer que o respectivo

trabalho está situado em uma escala intermediária entre a construção e o teste.

3.1 Critérios para a escolha da empresa

A motivação do autor para estudar estratégia empresarial residia na busca de

evidências, mecanismos e teorias que o ajudassem a entender porque algumas

empresas alcançam o sucesso e outras não. Como se viu, na seção de Revisão de

Literatura, sucesso pode ser entendido como longevidade saudável, o que fornece à

variável tempo uma importância especial na respectiva dissertação.

Assim, o critério inicial para a escolha da empresa foi o tempo de existência.

Definiu-se que a firma deveria possuir, no mínimo, 50 anos de atividades, pois os

modos de resposta aos desafios gerenciais poderiam ser melhor observados através

das décadas, o que por sua vez, ajudaria a identificar padrões e a validar o estudo.

O segundo critério impunha que a empresa deveria possuir ou ter possuído

relevância econômica no País ao longo de sua existência. Ou seja, a empresa deveria

45

ter se situado entre as maiores empresas brasileiras em termos de vendas. Não foi

definido um corte específico, mas pensou-se que a mesma deveria se situar entre as

100 maiores empresas existentes no ranking da Revista Exame 500 M&M.

Por fim, a empresa deveria ter atividades em território brasileiro e enfrentar

intensos desafios à sua longevidade saudável na atualidade, ou seja, na última

década.

A Souza Cruz preencheu todos os critérios evidenciados. Em primeiro lugar, no

ano em que a pesquisa se iniciou, a empresa completava 100 anos de existência, o

dobro do almejado. Em segundo lugar, verificou-se que a mesma tinha sido a maior

empresa privada brasileira em 1978, segundo o ranking da Revista Exame 500 M&M,

e ocupava, em 2003, a 24ª posição. Em terceiro lugar, apurou-se que a empresa

iniciou suas atividades no Brasil e continuava atuando no País. Além disso, enfrentava

fortes desafios ao crescimento e sobrevivência, com a pesada regulação imposta pelo

governo federal, o crescimento do mercado ilegal de cigarros, e os resultados

favoráveis às ações de ex-fumantes na Justiça brasileira.

3.2 Coleta de dados

A coleta de dados foi iniciada no mês de outubro de 2003, após a definição do

site da dissertação, e foi encerrada em outubro de 2004. Foram visitadas instituições

de pesquisa no Rio de Janeiro bem como bibliotecas de instituições no referido

estado. Outra maneira de se conseguir dados foi através do contato com o

Departamento de Assuntos Corporativos da Souza Cruz, e através de pesquisa na

internet. Por fim, também foram realizadas duas entrevistas, sem qualquer

planejamento ou ação deliberada.

Ao longo do processo de coleta de dados e leitura dos mesmos, percebeu-se a

necessidade de buscar novos dados sobre outras unidades de análise. Assim, iniciou-

se a pesquisa, buscando informações sobre a Souza Cruz, somente, e terminou-se

com uma ampla quantidade de informações sobre o fundador da empresa, empresas

coligadas e controladas pela Souza Cruz, os respectivos setores dessas empresas, o

setor de cigarros, a indústria de fumo, além de dados macroeconômicos e, é claro, da

própria Souza Cruz.

46

No ANEXO 1, pode ser observado detalhadamente como foi realizada a coleta

de dados. A seguir, são apresentadas as principais fontes coletadas segundo as

unidades de análise: indivíduo, firma e indústria.

Unidade de análise Principais fontes de dados coletadas

Livros históricos comemorativos dos 80 e 100 anos da empresa.

Registros de patentes da empresa no Arquivo Nacional. Albino de Souza Cruz Registro de fundação e contrato social da empresa no Arquivo Nacional.

Relatórios de Administração para os exercícios de 1957 a 2003.

Livros históricos comemorativos dos 80 e 100 anos da empresa.

Artigos da Revista Exame e Melhores e Maiores em 296 edições, compreendendo 35 anos (1969-2003). Documentos internos da Souza Cruz no site da UCSF.

Registros de patentes da empresa no Arquivo Nacional. Registro de fundação e contrato social da empresa no Arquivo Nacional.

Souza Cruz

Marcas registradas pela empresa no INPI. Artigos da Revista Exame e Melhores e Maiores em 296 edições, compreendendo 35 anos (1969-2003). Empresas coligadas e controladas

pela Souza Cruz. Documentos internos da Souza Cruz no site da UCSF.

Relatórios da ABIFUMO sobre o perfil da indústria. Artigos sobre o setor, elaborados por pesquisadores e Consultorias. Edições de Ö Auxiliador da Indústria Nacional¨ sobre o surgimento da indústria de fumo no País. Patentes registradas pela indústria na coleção Privilégios Industriais do Arquivo Nacional.

Indústria de Fumo/Cigarros

Artigos e indicadores de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.

Indústrias de empresas coligadas e controladas

Artigos e indicadores de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.

Quadro 3 – Dados coletados segundo as unidades de análise principais32.

3.3 Construção de indicadores

Em meados de agosto, já se possuía uma vasta quantidade de dados sobre a

Souza Cruz, suas empresas coligadas e controladas, bem como a indústria de fumo e

as indústrias para as quais a Souza Cruz direcionou seu processo de diversificação.

Contudo, esses dados não estavam organizados de forma a permitir uma visualização

e conseqüente compreensão do todo. Sabia-se bastante de cada parte da história da

Souza Cruz, mas não se possuía uma visão holística da mesma.

32 Elaboração própria.

47

Experimentava-se uma situação parecida com a destacada por Mintzberg et al

(2002) em Safári de Estratégia, com relação aos cinco cegos do Hindustão que foram

¨verüm elefante. Cada um ao tocar uma parte apenas do elefante, tirou conclusões

parciais para explicar o que estava ¨vendo¨, não podendo entender o todo. Essa

cegueira holística ou sistêmica certamente inviabilizaria tanto a descrição como a

explicação dos fatos. Tornava-se necessário entender o elefante chamado Souza Cruz

ao longo de sua vida centenária.

Langley (1999) destacou que a estratégia de mapas visuais seria atrativa por

permitir a representação de várias dimensões que poderiam ser facilmente usadas

para mostrar processos paralelos e a passagem do tempo. Sardella & Mateus (1993)

evidenciam uma estratégia de pesquisa baseada em mapas visuais extremamente

eficaz e que resultou em um grande avanço da química como ciência. Segundo os

autores, Dimitri Ivanovitch Mendeleev, nascido na Sibéria e doutor pela Universidade

de São Petersburgo, notou, em seus primeiros trabalhos como catedrático, a falta de

sistematização dos dados da química inorgânica. Mendeleev começou a anotar dados

sobre os elementos conhecidos na época em cartões e a fixar na parede de seu

laboratório, mudando as posições até encontrar semelhanças. Como resultado de

seus trabalhos, Mendeleev apresentou uma tabela periódica preliminar, muito similar à

atual.

Assim, buscou-se seguir as orientações de Mintzberg et al (2002) e Langley

(1999), bem como a inspiração de Mendeleev. Iniciou-se a construção de indicadores

que pudessem ser verificados ao longo de um amplo período de tempo. Vários

indicadores foram criados, contudo, os dois principais foram o indicador de

crescimento relativo e o indicador de vendas totais de cigarros no Brasil. Através

desses indicadores principais, conseguiu-se ter uma idéia melhor do elefante que se

estava tentando descrever e explicar. A seguir, explica-se com detalhes como se deu

a construção dos dois indicadores principais.

3.3.1 Curva de crescimento relativo

O indicador de tamanho relativo foi baseado em Fleck (2001a), tese na qual se

construiu uma medida para o tamanho da General Electric e da Westinghouse durante

o período 1916-1999. A autora dividiu as vendas totais das empresas em um

respectivo ano pelo valor total do Produto Nacional Bruto (PNB) norte-americano

nesse mesmo ano, obtendo uma série de valores durante o período investigado. Foi

48

construída então uma medida relativa de participação das empresas no PNB,

podendo-se verificar como as companhias se comportaram em relação à economia

norte-americana, ou seja, se cresceram, permaneceram estagnadas ou contraíram.

No caso brasileiro, fez-se necessária uma pequena adaptação. Ao invés de

PNB, utilizou-se PIB. A razão dessa mudança de agregado reside no fato da economia

brasileira ser melhor representada pelos bens e serviços gerados internamente (por

residentes e não residentes) do que pelos bens e serviços gerados pela nação, o que

inclui a renda líquida recebida ou enviada ao exterior.

PNB = PIB +- renda líquida recebida/enviada do/ao exterior

Equação 1 Relação entre PNB e PIB

Como no Brasil, envia-se mais renda ao exterior do que se recebe, o PNB seria

inferior ao PIB. Assim, o agregado econômico que melhor reflete a economia brasileira

é o segundo, o qual foi utilizado neste trabalho.

Para o cálculo do indicador, no caso da Souza Cruz, dividiram-se os valores da

receita bruta da empresa - retirados dos relatórios anuais da mesma - pelos valores do

PIB do País - extraídos de publicações do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

(IBGE) - durante o período que compreende os anos de 1957 e 2003. Por fim,

multiplicou-se o resultado obtido por 100, conforme pode ser visto na representação

matemática abaixo.

Tamanho ano i = Receita Bruta da Souza Cruz ano i x 100;

PIB ano i

Equação 2 Fórmula do indicador de tamanho relativo

3.3.1.1 Vantagens de um indicador de crescimento relativo

De 1942 até 2004 foram ao todo oito mudanças de padrão monetário (moeda)

na economia brasileira. O mil réis foi substituído pelo cruzeiro, que foi trocado pelo

cruzeiro novo, que voltou a ser cruzeiro, que por sua vez se transformou em cruzado,

que passou a ser cruzado novo, que voltou a ser cruzeiro, que se transformou em

49

cruzeiro real e que finalmente foi trocado pelo real33, permanecendo até hoje. Antes da

implantação do real, foram cortados 12 zeros (1.000.000.000.000) nas diversas

moedas citadas acima.

O Brasil é um dos poucos países do mundo que conviveram com altas taxas de

inflação e até hiperinflação durante um extenso período de tempo. Isso, por sua vez,

acabou gerando conseqüências perversas não só para a distribuição de renda no

País, como também criou inúmeros complicadores para a realização de estudos

longitudinais que envolvam valores monetários.

Ao buscar os valores de um agregado econômico, o pesquisador se vê em

apuros. Os números diferem com o passar dos anos, ajustes via os mais diversos

índices de preços (IGP, IGP-M, IGP-DI, IPC, IPCA, etc.) são realizados, os valores

devem ser multiplicados para corrigir mudanças de padrão monetário, etc. Como

resultado, o pesquisador acaba se perdendo em um labirinto de números e cifrões34.

A utilização de uma medida relativa, que compara dois ou mais valores

absolutos, elimina alguns dos problemas anteriormente descritos, pois se pode

comparar agregados em diferentes padrões monetários ao longo do tempo sem a

necessidade de realizar ajustes de preços.

Além disso, no caso da medida de tamanho relativo utilizada nesta dissertação,

pode-se verificar a tendência de crescimento da empresa frente à economia do País.

Por exemplo, um analista poderia achar que um crescimento de 8% nas receitas

brutas de uma empresa é bom. Contudo, essa afirmação muda se o mesmo analista

sabe que a economia do País cresceu 16% no respectivo ano.

Todavia, uma limitação reside no fato dos valores do PIB serem expressos

segundo a ótica do valor adicionado, enquanto que as receitas brutas da empresa não

o são. Consequentemente, poder-se-ia superestimar a representatividade da empresa

no PIB do País. Contudo, como evidenciou Fleck (2003c), torna-se impraticável

33 Não se está considerando a Unidade Real de Valor (URV), como troca de padrão monetário. 34 O professor emérito do COPPEAD/UFRJ, Agrícola Bethlem, destaca não só a incompatibilidade dos agregados econômicos, como também a limitação dos mesmos como reflexos da realidade em um País no qual o setor informal assume um peso cada vez maior ao longo dos anos (BETHLEM, 2004).

50

calcular vendas menos custo dos materiais (valor adicionado), em virtude da

indisponibilidade de informações.

Üm indicador mais preciso da participação da empresa na

economia poderia ser obtido substituindo vendas por valor adicionado

(vendas menos custo dos materiais). Porém isso se mostrou impraticável

neste estudo, pela indisponibilidade de tais informações ao longo de doze

décadas.¨(FLECK, 2003c).

3.3.1.2 Dados sobre a Receita Operacional Bruta da Souza Cruz

Os valores da receita bruta da Souza Cruz foram obtidos através dos

demonstrativos de resultado do exercício (DRE´s) presentes nos Relatórios de

Administração da companhia. Os relatórios por sua vez foram disponibilizados através

de várias formas, como se pode observar logo a seguir:

a) 1957-1959: arquivo do Coppead/UFRJ.

b) 1960: biblioteca da Souza Cruz.

c) 1961-1970: arquivo do Coppead/UFRJ.

d) 1971-1983: biblioteca da Souza Cruz.

e) 1983-1987: Arquivo Nacional (microfilmes)

f) 1988-1992: Arquivo Nacional (impressos)

g) 1993: Comissão de Valores Mobiliários (CVM)

h) 1994-1998: biblioteca da Souza Cruz.

i) 1999-2003: site institucional da Souza Cruz na internet -

http://www.souzacruz.com.br (digitalizados).

Com os documentos em mãos, o próximo passo foi digitalizar os dados da

receita bruta em uma mesma planilha eletrônica. Após um processo de tentativa e

erro, ajustou-se a tabela que ficou com o formato de uma matriz 48x7. As sete colunas

informavam o ano, padrão monetário, o valor da receita bruta obtida no primeiro

semestre, o valor do segundo semestre, o total da receita pela legislação societária, o

total da receita por correção integral e os comentários relevantes. As 48 linhas

apresentavam os indicadores já citados e os respectivos valores dos mesmos.

Inicialmente houve um problema quanto ao valor da receita bruta no ano de

1965, pois só existia o valor do primeiro semestre no Relatório Anual da companhia.

Todavia, esse problema foi contornado, estimando-se o valor da receita bruta total

51

através de uma regra de três entre o valor da receita bruta para o primeiro semestre, o

valor do imposto no primeiro semestre e o total de imposto total. Além disso, durante o

período de 1957 até 1977, os valores foram expressos semestralmente, o que não se

configurou mais após essa data.

No período anterior a 1988, a Souza Cruz disponibilizava suas informações

financeiras pelo método da legislação societária. A partir desse ano, a empresa

passou a produzir suas informações financeiras segundo dois métodos contábeis, o de

legislação societária e o de correção integral. Já no período entre 1992 e 1996, a

empresa não disponibilizou mais as informações pelo método da legislação societária,

o que inviabiliza a comparação de valores por um mesmo método ao longo de todo o

período 1957-2003. Em 1999, parou de fornecer as informações pelo método da

correção integral.

Os valores calculados pela correção integral foram significativamente

superiores aos calculados pela legislação societária, visto que os mesmos foram

corrigidos por índices de preços que refletiram a inflação do período. Assim, em alguns

anos a diferença entre os valores calculados pelos dois métodos chegou a 100%. Por

essa razão, tentou-se utilizar somente os valores de um método para toda a série,

evitando distorções significativas. Optou-se por utilizar os valores calculados pelo

método da legislação societária, pois este foi o método mais utilizado durante o

período 1957-2003. Contudo, como evidenciado anteriormente, para o período 1992-

1996 não há dados disponíveis segundo esse método. O que fazer?

Utilizaram-se os valores calculados pelo método da correção integral para os

anos de 1995 e 1996, contudo, preferiu-se não utilizar tais valores para os anos de

1992, 1993 e 1994. Isso se deve, pois ao se utilizar os valores da receita bruta

(correção integral) durante esse período, estar-se-ia contaminando a série com dados

superestimados. Já para o período 1995-1996, a inflação não foi tão significativa, em

virtude dos efeitos positivos do Plano Real, o que não gera dados tão díspares através

do método de correção integral. Como resultado dos fatos expostos, a série da receita

bruta ficou sem valores para os anos de 1992, 1993 e 1994.

3.3.1.3 Dados sobre o Produto Interno Bruto (PIB)

3.3.1.3.1 Breve introdução

52

O Produto Interno Bruto (PIB) é o principal agregado das Contas Nacionais e

tem como objetivo refletir o resultado da atividade econômica total do país. Esse

agregado pode ser mensurado a partir de três óticas: produto, renda e despesa, que

apresentam um mesmo valor final (IBGE, 1990).

Ótica do Produto: o PIB é igual ao valor bruto da produção dos residentes no país

subtraído do consumo intermediário. É a soma dos valores adicionados;

Ótica da Renda: o PIB é a soma das rendas geradas na produção e dos impostos

indiretos líquidos;

Ótica da Despesa: o PIB é o valor dos bens e serviços produzidos por residentes para

uso final.

As contas nacionais surgiram no pós-guerra em resposta à necessidade do

Estado em conhecer seu campo de atuação, verificar os resultados de suas ações e

prever os resultados de ações futuras. No Brasil, os trabalhos de Contas Nacionais

foram iniciados pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) na segunda metade da década

de 40, visando mensurar a renda nacional. O resultado desse trabalho foi a construção

de um sistema consolidado de contas anuais para o ano de 1939 e para os anos de

1947 em diante (IBGE, 1990).

Assim, durante o período anterior a 1939 e o período 1940-1946 não se dispõe

de um sistema de contas nacionais consolidado, havendo apenas estimativas dos

índices do nível de atividade econômica, calculados por diversos pesquisadores, como

Haddad, Fishlow, Villela, Suzigan, Loeb e Meiren.

Em 1973, O IBGE passou a ser o responsável pela coordenação do sistema

estatístico nacional, mas delegou à FGV a continuidade dos trabalhos respectivos às

contas nacionais. Somente em meados de 1985, o IBGE iniciou o programa para a

elaboração de um sistema de produção de séries anuais de Contas Nacionais

completas para a economia brasileira, em colaboração com o Institut National de la

Statistique et de Etudes Economiques (INSEE). A Fundação Getúlio Vargas deixou de

ser responsável pelas contas nacionais em dezembro de 1986 e parte dos

profissionais do Centro de Contas Nacionais do Instituto Brasileiro de Economia

(CCN/IBRE/FGV) foi incorporado ao quadro do IBGE. (IBGE, 1990, p.87).

53

Em 1987, o IBGE se comprometeu a construir as contas financeiras do País a

partir de 1985, de acordo com a metodologia integrada ao Sistema de Contas

Nacionais. Os valores do PIB foram divulgados no Anuário Estatístico do Brasil,

publicação do IBGE, até a edição de 2001, último ano da publicação, e após esse ano,

passaram a ser divulgados na publicação Sistema de Contas Nacionais Brasil.

3.3.1.3.2 Mudanças na metodologia/pesquisa e nos valores divulgados ao longo dos

anos

Como enfatizado anteriormente, até 1986 as contas nacionais estiveram sob

responsabilidade da Fundação Getúlio Vargas, que adotava uma metodologia para o

cálculo dos agregados econômicos. A FGV atuou ao longo das décadas tentando

melhorar as estimativas dos agregados econômicos, fazendo uso de novas

recomendações e normas internacionais, contudo não acompanhou a mudança de

concepção ocorrida na revisão 3 do Sistema das Nações Unidas (SNA-1968) de 1968,

que tinha incorporado os progressos dos países avançados nas últimas décadas

(IBGE, 1990).

Em 1987, o IBGE assumiu a tarefa de desenvolver um novo sistema de contas

nacionais consolidado que incorporasse melhorias. Mas foi a partir de 1985, ano inicial

da nova base construída pelo IBGE, que houve uma ampla revisão dos conceitos

utilizados, com a introdução de novas fontes estatísticas e mudanças metodológicas.

A Coordenação de Contas Nacionais (CONAC) do IBGE optou por focar os trabalhos

na nova base e rever os dados da base anterior apenas quando tais revisões se

traduzissem em melhorias significativas. Na última edição do Sistema de Contas

Nacionais (2000-2002), publicada pelo IBGE, foram feitas novas atualizações e

revisões metodológicas, no esforço de melhoria contínua dos agregados

macroeconômicos.

Observou-se que ocorreram várias mudanças na forma como se calculava o

PIB e nas pesquisas utilizadas para tanto, o que por sua vez poderia gerar dados com

diferentes bases de comparação, dependendo da época em que os mesmos foram

disponibilizados e coletados pelo pesquisador.

O pesquisador pode fazer uso de valores correntes, ou seja, sem ajuste de

preços ou qualquer tipo de correção, e de valores corrigidos, que utilizam algum

deflator para eliminar o efeito da inflação ao longo dos anos. A série ajustada por

54

índice de preços impossibilita uma comparação em um amplo intervalo de tempo, pois

as altas taxas de inflação presentes na história brasileira acabam por supervalorizar os

dados finais do período. Já para fazer uso dos valores correntes, torna-se necessário

criar uma medida relativa, que compare dois ou mais valores, e ainda saber qual dos

valores correntes disponibilizados utilizar.

As mudanças de metodologia, os ajustes e melhoramentos realizados tanto

pela FGV como pelo IBGE, indicam que o pesquisador faça uso dos dados mais

recentes sobre o PIB, visto que tais dados foram calculados em uma mesma base

metodológica. Outra razão para se fazer uso dos dados mais recentes reside no fato

de que o IBGE divulga dados sobre o ano n-1, em versão preliminar, para o ano n-2

em versão semidefinitiva e para o ano n-3, versão definitiva. Ou seja, o pesquisador só

terá o dado definitivo do PIB de 2004 no ano de 2006.

3.3.1.3.3 Coleta de dados

Inicialmente, foram pesquisados os dados do PIB brasileiro, disponibilizados

nos Anuários Estatísticos do Brasil, no Sistema de Contas Nacionais Brasil do IBGE e

no site institucional do IBGE na internet http://www.ibge.gov.br, para o período 1957-

2003, conforme a distribuição abaixo:

a) 1957-2000: valores retirados das edições do Anuário Estatístico

do Brasil, do IBGE

b) 2001-2002: valores retirados da publicação Sistema de Contas

Nacionais Brasil, também do IBGE; e

c) 2003: site do IBGE na internet

Foram encontrados vários valores para o PIB, pois conforme descrito

anteriormente, ocorreram mudanças metodológicas de cálculo dos agregados das

contas nacionais e alterações no padrão monetário brasileiro. A questão inicial foi a

organização desses valores em uma planilha eletrônica. Criou-se uma planilha em que

para cada ano, existiam quatro possíveis valores do PIB:

PIB1: Não existia ainda o conceito de PIB, ou o mesmo foi reformulado, ou não

foi encontrado pelo pesquisador o dado específico do PIB (podendo ter achado PNB,

por exemplo), quando realizada a pesquisa na Biblioteca do IBGE. Em virtude de um

55

ou mais dos motivos apresentados anteriormente, calculou-se o PIB, através do

Anuário Estatístico do Brasil, com as informações mais próximas do ano de referência.

Para os anos de 1957, 1958 e 1959, calculou-se o PIB através da adição entre

Produto Nacional Bruto (PNB) e renda líquida enviada ao exterior. Para os anos de

1973, 1974, 1975, 1976, 1977 e 1978, igualou-se o PIB ao valor da Despesa Interna

Bruta (ótica da despesa).

PIB2: Já existia o conceito de PIB. Então, o valor do mesmo foi retirado do

Anuário Estatístico do Brasil em que apareceu pela primeira vez para o ano em

questão, mesmo sendo um dado ou estimativa preliminar.

PIB3: Buscou-se o valor definitivo do PIB, retirado da edição do Anuário

Estatístico do Brasil mais próximo do ano de referência.

PIB4: Valores do PIB obtidos em outras publicações do IBGE, como Sistema

de Contas Nacionais Brasil e notícias do site institucional do IBGE na internet. Tais

valores foram obtidos somente nos anos de 2001, 2002 e 2003, em que o IBGE não

publicou mais o Anuário Estatístico do Brasil.

Para cada coluna do valor possível do PIB – PIB1, PIB2, PIB3, PIB4 - existia

uma outra coluna com comentários como o ano do Anuário em que o dado foi retirado,

se o dado era preliminar, etc. Existiam ainda duas outras colunas com o ano e a

unidade monetária de referência, totalizando 10 colunas na planilha.

Após o preenchimento dos dados, verificou-se que existiam diferenças

superiores a 1% em 13 anos da série, e em alguns casos diferenças muito

significativas (20%). Assim, tinha-se de optar por dados que fossem ¨menos viesados¨,

o que foi feito de acordo com o seguinte método.

Tratando-se de Brasil, um país em que se verificaram altas taxas de inflação e

até hiperinflação, optou-se inicialmente por utilizar um dado que tivesse um risco maior

de estar errado do ponto de vista metodológico do que utilizar um dado contaminado

por algum ajuste via índice de preço. Essa foi a premissa básica utilizada, ou seja,

56

tentar fugir de dados contaminados por ajustes que corrigissem a inflação do

período35.

Após e escolha dos valores e a correção das inconsistências, resolveu-se

entrar em contato com especialistas em contas nacionais para confirmar se o método

utilizado era o melhor possível. Entrou-se em contato com a professora do Instituto de

Economia e do Instituto COPPEAD de Administração da UFRJ, Margarida Gutierrez,

especialista em contas nacionais. Além disso, foram enviados dois e-mails para o

IBGE, um para o endereço eletrônico geral da instituição ([email protected]) e outro

para a bibliotecária Regina Fucci, que atendera eficaz e eficientemente o autor durante

suas visitas ao IBGE.

A professora Gutierrez aconselhou a fazer uso das estatísticas mais recentes,

o que foi corroborado pelo Gerente de Bens e Serviços do IBGE, Gelio Bazoni (em

resposta ao e-mail encaminhado pela Sra. Regina Fucci). Tais ponderações foram

contra o método que fora empregado na seleção dos dados. Buscara-se justamente o

contrário indicado por eles, ou seja, obter dados que fossem os mais antigos

possíveis. A justificativa dos profissionais residiu no fato de dados mais recentes

possuírem a mesma base metodológica de cálculo, que como já se viu, alterou-se ao

longo dos anos. Assim, ao se utilizarem dados correntes e com a mesma metodologia

estar-se-ia utilizando o melhor método.

Foi necessário então selecionar novos dados. Contudo, não foi tão difícil, visto

que os dados mais recentes estão disponibilizados na publicação do IBGE,

Estatísticas do Século XX, disponível na internet em http://www.ibge.gov.br. Fez-se o

download dos arquivos no referido site e obtiveram-se dados correntes do PIB do

Brasil a preços de mercado - em duas tabelas separadas - que cobriam o período

1957-2000. Os anos que faltavam (2001, 2002 e 2003) foram completados com os

dados obtidos na publicação Sistema de Contas Nacionais Brasil e no site do IBGE na

internet.

Os dados estavam em reais correntes e precisavam ser transformados na

mesma moeda em que a receita bruta da Souza Cruz tinha sido disponibilizada para

35 Mais tarde verificou-se que o método empregado estava equivocado, o que resultou na mudança de metodologia e em novos cálculos.

57

os anos em questão. Isso implicou na multiplicação de cada valor do PIB em reais por

um fator que variou entre 1 e 2.750.000.000.000.000, conforme o quadro a seguir36.

Moedas Ano Relação de Conversão

Real e Cruzeiro I 1942 a 1966 2.750.000.000.000.000

Real e Cruzeiro Novo 1967 a 1969 2.750.000.000.000

Real e Cruzeiro II 1970 a 1985 2.750.000.000.000

Real e Cruzado 1986 a 1987 2.750.000.000

Real e Cruzado Novo 1988 a 1989 2.750.000

Real e Cruzeiro III 1990 a 1992 2.750.000

Real e Cruzeiro Real 1993 2.750

Real e Real 1994 a 2003 1

Quadro 4 – Relação de conversão entre o Real (R$) e unidades monetárias37.

Para facilitar a compreensão do leitor acerca do cálculo feito para se chegar

aos respectivos fatores ou relações de conversão, apresenta-se o quadro a seguir.

Após a multiplicação pelo fator de correção, finalmente obteve-se os valores do

PIB que poderiam ser comparados com os valores da receita bruta da Souza Cruz

para a construção do indicador de tamanho relativo. Todos esses valores podem ser

visualizados no ANEXO 2.

36 Na verdade, o leitor pode notar que os períodos apresentados no Quadro ¨Relação de conversão¨ diferem um pouco dos apresentados no Quadro ¨Mudanças no Padrão Monetário Brasileiro¨. Isso se deve, pois, em alguns casos, os valores da receita bruta da Souza Cruz não foram disponibilizados na moeda da época. Assim, o período existente no Quadro ¨Relação de conversão¨ refere-se ao caso específico da Souza Cruz. O pesquisador, ao utilizar dados de outra empresa, deve verificar o respectivo fator de conversão através do Quadro ¨Mudanças no padrão monetário do Brasil¨. 37 Elaboração própria a partir de Banco Central do Brasil (2004).

58

Padrão Monetário adotado

Data de Mudança Comentário

Relação de Conversão

Cruzeiro (Cr$) 1/11/1942 O mil Réis foi substituído pelo Cruzeiro (Cr$).

Cr$ 1 = 1.000 Réis

Cruzeiro Novo (NCr$) 13/2/1967

O Cruzeiro (Cr$) foi substituído pelo Cruzeiro Novo (NCr$), com o corte de três zeros.

NCr$ 1 = 1.000 Cr$

Cruzeiro (Cr$) 15/5/1970 O Cruzeiro Novo (NCr$) foi substituído pelo Cruzeiro (Cr$).

Cr$ 1 = 1NCr$

Cruzado (Cz$) 28/2/1986 O Cruzeiro (Cr$) foi substituído pelo Cruzado (Cz$), com o corte de três zeros. Cz$ 1 = 1.000 Cr$

Cruzado Novo (NCz$) 16/1/1989

O Cruzado (Cz$) foi substituído pelo Cruzado Novo (NCz$), com o corte de três zeros.

NCz$ 1 = 1.000 Cz$

Cruzeiro (Cr$) 16/3/1990 O Cruzado Novo (NCr$) foi substituído pelo Cruzeiro (Cr$). Cr$ 1 = 1 NCz$

CR$ (Cruzeiro Real) 1/8/1993

O Cruzeiro (Cr$) foi substituído pelo Cruzeiro Real (CR$), com o corte de três zeros.

CR$ 1 = 1.000 Cr$

Real (R$) 1/7/1994 O Cruzeiro Real (CR$) foi substituído pelo Real (R$), com a divisão pelo fator de conversão 2.750.

R$ 1 = 2.750 CR$

Quadro 5 – Mudanças ocorridas no padrão monetário do Brasil38.

3.3.2 Consumo de cigarros no Brasil

Não se conseguiu encontrar nenhuma publicação ou base de dados que

apresentasse uma série longitudinal ampla sobre o consumo de cigarros em território

nacional. Ao longo da pesquisa, foram sendo encontrados pequenos fragmentos de

séries que foram reunidos em uma tentativa de esboçar um gráfico que ilustrasse o

crescimento das vendas e consumo desse tipo de produto no País.

O IBGE (1986) produziu, na ocasião da comemoração de seus 50 anos de

existência, uma edição fac-similar da publicação ¨Séries Estatísticas Retrospectivas,

vol.1¨. Tal documento é riquíssimo para a pesquisa, visto que apresenta séries

estatísticas de ampla abrangência tanto longitudinalmente como em termos de

assuntos e temas apresentados.

No referido documento, existe uma série que apresenta a produção de cigarros

e outros produtos da indústria de fumo durante o período 1911-1938. Como o volume

38 Elaboração própria a partir de Banco Central do Brasil (2004) e Bethlem (2003b).

59

de importações e exportações desse tipo de produto era baixo no Brasil, pode-se, por

aproximação, estimar que o consumo de cigarros foi igual à produção de cigarros.

(1) Consumo Aparente = Produção + Importação – Exportação

Equação 3 Fórmula que relaciona consumo aparente e produção

(2) Como Importação = Exportação = 0

(3) Consumo Aparente = Produção

Contudo, existia um outro problema, os cigarros não eram medidos em

unidades e sim em maços. Sabe-se hoje que um maço possui 20 cigarros, contudo,

não se sabia quantos cigarros possuía um maço nos séculos XIX e XX. A partir da

leitura de Lima (1998), sobre a história das marcas de cigarros registradas em

Pernambuco, durante o período 1875-1924, pôde-se verificar que os cigarros eram

vendidos anteriormente em maços de vinte unidades amarrados por uma fita que os

envolvia. Assim, multiplicou-se a referida quantidade pelo fator 20, obtendo-se os

primeiros valores para a base que se almejava montar.

Como a pesquisa em documentos do IBGE tinha se mostrado frutífera, a

mesma foi continuada. Foram folheadas as edições do Anuário Estatístico do Brasil e

em seguida encontrados novos valores em diversos anos: 1941 a 1944, 1957 e 1965 a

1968. Tais valores diziam respeito ao consumo e/ou produção em território nacional e

foram medidos em unidades.

Outra fonte de pesquisa foram as reportagens da Revista Exame sobre a

indústria de fumo. Em algumas edições, foram apresentadas estatísticas sobre as

vendas e o consumo de cigarros no País. Os anos foram os seguintes: 1969 a 1972,

1975 e 1976.

A base para o período 1979-2003 foi completada usando dados colhidos em

edições de publicações da ABIFUMO e relatórios de administração da Souza Cruz.

Mesmo assim, não se conseguiu ter uma base completa que compreendesse o

período de surgimento da Souza Cruz até os dias atuais. Contudo, o resultado

alcançado superou as expectativas e serviu para ilustrar e facilitar a compreensão da

evolução da indústria no País. Os dados podem ser observados no ANEXO 3 desta

dissertação.

60

3.4 A história do surgimento da indústria de fumo

Antes de iniciar a descrição da história da Souza Cruz, achou-se extremamente

necessário entender como havia se formado a indústria de fumo no País. Isso ajudaria

a compreender o jogo competitivo na referida indústria, as práticas dos principais

empresários e consequentemente comparar com as práticas, estratégias e ações

realizadas pela Souza Cruz.

Não foi encontrado nenhum livro ou artigo que tratasse especificamente do

referido tema. Muitos narram o surgimento do cultivo de fumo, contudo, não versam

sobre o surgimento da indústria de fumo no País. Mesmo assim, muitas publicações

foram extremamente valiosas, como Nardi (1985), Lima (1998) e Lobo (1978).

Merecem destaque ainda as edições de Ö Auxiliador da indústria Nacional¨ e os

documentos encontrados no Arquivo Nacional, principalmente na coleção de

privilégios industriais.

Com a posse de vários documentos, conseguiu-se identificar o surgimento da

primeira fábrica e verificar a supremacia e decadência de diversos produtos da referida

indústria ao longo do século XIX. Esses períodos de supremacia e decadência foram

identificados como fases, as quais são sugeridas logo a seguir:

1) Era do rapé: 1820-1850

2) Era do charuto: 1850-1890

3) Era do cigarro: 1890-2004

Em seguida, iniciou-se a descrição e explicação das fases com subsídios

retirados das obras pesquisadas e elementos de teoria de crescimento, baseados em

Fleck (2003a). Tentou-se mostrar o mecanismo por trás do surgimento e crescimento

dos sucessivos produtos dominantes na indústria de fumo ao longo do século XIX.

Por fim, essa concomitante descrição e explicação do surgimento e

crescimento da indústria de fumo no País fornece ao leitor as bases para o

entendimento da criação da Souza Cruz, em 1903.

61

3.5 Divisão da história da Souza Cruz em períodos

Inicialmente, buscou-se sobrepor os indicadores que ilustravam a evolução da

indústria e da Souza Cruz em um mesmo gráfico, e identificar semelhanças que

explicassem o processo que se ilustrava nas diversas linhas existentes.

A estratégia de mapas visuais, como evidenciada por Langley (1999), ajudou

bastante na sistematização de idéias e no entendimento holístico. Contudo, apesar de

passar-se a entender o todo, este não podia ser expresso e explicado sem que suas

diversas partes fossem também explicadas detalhadamente. Assim, após conseguir-se

adquirir uma visão sistêmica, voltou-se a lupa da pesquisa às partes. A visão sistêmica

ajudaria a encadear as partes explicadas.

Buscou-se então identificar períodos em que houvesse semelhanças de

estratégias ou em que alguns processos atuaram de forma significativa nas ações da

empresa. Langley (1999) também evidenciara um outro tipo de estratégia para tornar

compreensível e facilitar o entendimento das idéias a serem passadas. Trata-se da

estratégia de agrupamento temporal (temporal bracketing strategy), segundo a qual, a

análise longitudinal é separada em períodos, ou seja, fases em que se tenha a noção

de seqüência de processos, mas que também possa ser apenas uma forma de

estruturar a descrição de eventos.

Com os fatos e indicadores em mãos, pôde-se perceber, quais foram os fatos

marcantes que poderiam ser grandes marcos na história da Souza Cruz. O primeiro

deles seria a venda do controle para a BAT, que repercutiu no acelerado crescimento

da empresa e alcance do domínio do mercado de cigarros no País. O segundo marco

foi o início da estratégia de diversificação não relacionada e a entrada de

multinacionais de cigarros no Brasil. O terceiro marco foi a reversão da estratégia de

diversificação com o início da estratégia de concentração das atividades da empresa.

Assim, para facilitar a compreensão do processo de crescimento e melhor

descrever a trajetória de crescimento da empresa, a história da Souza Cruz foi dividida

nas quatro seguintes fases:

1) Fase do crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913;

2) Fase do alcance do domínio: 1914-1967;

62

3) Fase da diversificação não relacionada e aumento da competição: 1968-

1989; e

4) Fase da concentração das atividades: 1990-2004

Gráfico 3 – Indicador de crescimento relativo segundo as fases da Souza Cruz 39.

O gráfico anterior é um bom exemplo de como a associação entre a estratégia

de mapas visuais e de agrupamento temporal ajudou a construir uma visão sistêmica e

a visualizar e a entender o processo de encadeamento entre as diversas partes do

sistema. O gráfico mostra a evolução do indicador de crescimento relativo da Souza

Cruz ao longo dos anos. A parte em azul refere-se à segunda fase da história da

empresa. A parte em laranja refere-se a toda a terceira fase de crescimento e a parte

em vermelho diz respeito à última fase.

Feita a divisão nas seguintes fases, partiu-se para a descrição da história da

Souza Cruz. Para descrever a trajetória da empresa, construiu-se uma planilha de

eventos, que tentou condensar todo o material coletado na pesquisa. Essa planilha

contém aproximadamente 1.300 fatos sobre a o fundador da empresa, a Souza Cruz,

suas coligadas e controladas e a indústria de fumo/cigarros.

39 Elaboração própria a partir de Souza Cruz e IBGE.

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1957

1959

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Receita da Souza Cruz / PIBSérie2

63

A planilha de eventos foi construída de maneira que o pesquisador pudesse

saber de qual publicação foi retirada a respectiva informação. Assim, tal instrumento

de pesquisa continha um campo para ser inserido um código numérico, o ano em que

o evento ocorreu, o evento propriamente dito, e a fonte da qual o evento foi retirado.

Acontecimentos na Souza Cruz

Nº Ano Evento Fonte

1 1885 Albino Souza Cruz e seu irmão chegaram ao Brasil para trabalhar na fábrica de fumo Veado.

MORAIS (2003), p.24

2 1886 João Souza Cruz, irmão caçula de Albino, voltou para Portugal por não agüentar o ritmo intenso de trabalho na fábrica Veado.

MORAIS (2003), p.24

3 - José e Alberto, irmãos mais velhos de Albino, viajaram ao Brasil para trabalhar, mas, retornaram a Portugal logo em seguida.

MORAIS (2003), p.24

4 1901 / 1902

Albino, após vários anos de trabalho, tornou-se sócio minoritário da fábrica Veado.

MORAIS (2003), p.26

5 1902 Albino criou a logomarca da empresa a qual iria fundar no ano seguinte.

SOUZA CRUZ (1983)

6 1903

Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach fundaram a Companhia de Cigarros Souza Cruz, na Rua Gonçalves Dias, nº16, no Rio de Janeiro e registraram a marca da empresa, uma estrela de cinco pontas.

MORAIS (2003), p.26

Quadro 6 – Amostra da planilha de eventos da Souza Cruz40.

Quando a planilha de eventos foi concluída, pôde-se classificar os eventos

segundo um código-chave, como por exemplo, ïnvestimentos em produção¨, e depois

selecionar todos os eventos com o referido código. Isso ajudou na descrição dos

principais processos dos períodos que foram descritos. Dentre os principais códigos-

chave utilizados, podem ser citados: investimentos em produção, investimentos em

distribuição, investimentos em pesquisa e desenvolvimento, investimentos em

recursos humanos e diversificação.

Os principais eventos foram separados nas suas respectivas fases e serviram

de base para a descrição da história da empresa, juntamente com a utilização de

gráficos e indicadores.

40 Elaboração própria a partir de Andrade Filho (2003). A planilha completa pode ser visualizada no ANEXO 4 desta dissertação.

64

Ainda em relação à apresentação da história da Souza Cruz, vale ressaltar que

não foi feita apenas uma descrição, existindo elementos de explicação, com a citação

de diversos autores e análise de diversos processos que ocorreram ao longo de sua

trajetória de crescimento.

3.6 Análise dos dados

Terminada a etapa de descrição e explicação referente à apresentação da

história da Souza Cruz, passou-se para a fase da análise, via framework de traços

organizacionais de Fleck (2001a). Para que a mesma fosse feita, necessitar-se-ia da

criação de ferramentas que organizassem todos os dados recolhidos e

sistematizassem os mesmos.

Já estava pronta uma planilha de eventos que fora muito relevante para contar

a história da empresa de maneira encadeada e focando nos principais processos

existentes. Buscou-se, então adaptar essa planilha de modo que os eventos (fatos)

nela presentes pudessem ser classificados de acordo com os sete traços de Fleck

(2001a) para o crescimento.

Criou-se uma planilha que continha os mesmos campos da anterior, acrescidos

de 14 novas colunas, que representavam as duas tendências existentes para cada um

dos sete traços de Fleck (2001a). A seguir, será apresentada uma amostra da referida

planilha.

Outro fato que merece destaque refere-se à forma como a análise foi

inicialmente realizada. Buscou-se verificar evidências de cada um dos sete traços,

separadamente, nos 1.300 fatos existentes na tabela. Assim, cada fato seria lido e

analisado (com possível realização de comentários) 7 vezes, o que totalizaria 9.100

unidades de análise.

65

Análise dos Sete Traços de Fleck Traços orientados a aspectos da Organização


1-Organização Nº Ano Evento Fonte Integração Fragmentação

1 1885

Albino Souza Cruz e seu irmão chegaram ao Brasil para trabalhar na fábrica de fumo Veado.

MORAIS (2003),

p.24

2 1886

João Souza Cruz, irmão caçula de Albino, voltou para Portugal por não agüentar o ritmo intenso de trabalho na fábrica Veado.

MORAIS (2003),

p.24

3 -

José e Alberto, irmãos mais velhos de Albino, viajaram ao Brasil para trabalhar mas, retornaram a Portugal logo em seguida.

MORAIS (2003),

p.24

4 1901

/ 1902

Albino, após vários anos de trabalho, tornou-se sócio minoritário da fábrica Veado.

MORAIS (2003),

p.26

5 1902 Albino criou a logomarca da empresa a qual iria fundar no ano seguinte.

SOUZA CRUZ (1983)

A criação de uma logomarca desde o início tornou mais tangível a percepção da empresa como uma unidade, tanto por parte dos funcionários, como pelos outros stakeholders. Facilitou a integração.

6 1903

Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach fundaram a Companhia de Cigarros Souza Cruz, na Rua Gonçalves Dias, nº16, no Rio de Janeiro e registraram a marca da empresa, uma estrela de cinco pontas.

MORAIS (2003),

p.26

Quadro 7 – Amostra da planilha preliminar de análise 41

Realizou-se uma análise preliminar com os 100 primeiros eventos da tabela.

Contudo, verificou-se que muitos fatos se repetiam e as análises também. Tal

constatação resultou da identificação de dois diferentes tipos de eventos: isolados ou

pertencentes a um processo. Os eventos pertencentes a um processo geralmente

representam uma cadeia interligada de ações que indicavam para um mesmo pólo

(autoperpetuação ou autodestruição). 41 Elaboração própria, a partir de Andrade Filho (2003). A tabela original possuía outras 12 colunas referentes aos seis traços restantes. Contudo, não seria viável colocá-la por completo no espaço da folha.

66

Andrade Filho (2003) tinha levantado um problema similar em sua análise

sobre os traços organizacionais das Casas Sendas, sugerindo o aprimoramento da

metodologia. O autor notara que existiam processos que se configuraram ao longo da

trajetória de crescimento das Casas Sendas, contudo, eram tratados apenas como

eventos.

¨Também como sugestão para futuras pesquisas deve-se considerar o

aprimoramento da metodologia. Nessa primeira operacionalização da

tipologia de traços de Fleck (2001), evento e processo foram tratados

apenas como eventos.¨(ANDRADE FILHO, 2003).

No caso da Souza Cruz, notou-se esse problema em menor intensidade,

contudo, a sugestão dada pelo autor acabou implicando na busca pelo aprimoramento

da metodologia. Ao invés de analisar os 1.300 eventos, buscou-se analisar os

principais processos ocorridos. Assim, passar-se-ia de uma análise de eventos para

uma análise por processos.

Consequentemente, buscou-se escrever a análise baseando-se nos principais

processos identificados através da tabela de eventos anterior (sem traços

organizacionais). Contudo, não foi criada nenhuma forma de sistematizar os principais

processos ocorridos.

Posteriormente, realizou-se outro procedimento metodológico, para dar maior

confiabilidade aos resultados encontrados. Criou-se uma nova ferramenta de análise,

através da qual foram identificadas ações que evidenciassem desafios gerenciais ao

crescimento e os modos de resposta da Souza Cruz aos respectivos desafios.

Consequentemente, verificar-se-ia a formação e desenvolvimento dos traços

organizacionais de Fleck (2001a), visto que os mesmos são caracterizados como

modos de resposta aos desafios gerenciais advindos do crescimento.

Com a elaboração da nova ferramenta, foram selecionados os fatos mais

significativos e percebidos os principais processos que possuíam relação com os

traços organizacionais de crescimento, apresentados por Fleck (2001).

Foram criadas sete planilhas ao todo, com o mesmo formato, para a análise

dos traços organizacionais da Souza Cruz. Tanto as ações que evidenciassem desafio

como os modos de resposta foram separados de acordo com as quatro fases de

crescimento da Souza Cruz em todas as sete planilhas criadas.

67

Traço organizacional MOTIVAÇÃO PARA A EXPANSÃO

Desafio: fundamentação do movimento de expansão Modo de resposta da Souza Cruz ao desafio

Fase do crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913

Albino treinou as 16 aprendizes que trabalhavam em sua fábrica.

Albino, devido a boa aceitação de seus produtos, adaptou e modernizou suas máquinas, que passaram a enrolar em papel e a deixar prontos cinco cigarros por vez.

Albino importou máquinas da Alemanha que aumentaram a velocidade de produção em dez vezes.

Produtiva: aumento da produtividade, busca de economias de escala, escopo e sinergias.

Albino realizou seu sonho desde a chegada ao Brasil, comprar a Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro (chácara, prédios, fábrica de rapé, marcas e estoques)

Albino criou a logomarca da empresa e registrou a mesma na Junta Comercial.

Albino registrou uma patente com o formato, imagem e dizeres específicos da empresa. Defensiva: proteção dos domínios contra

avanços da concorrência. Em 21 de junho, a Souza Cruz registrou como patente um modelo de carteiras de papel para acondicionar cigarros nas quais podiam ser impressas fotografias, retratos, etc.

Quadro 8 – Amostra da nova planilha de análise42.

Após esse procedimento, foram feitas leituras dos resultados alcançados e os

mesmos foram comparados com os resultados preliminares. Notou-se que muitos

eventos e processos evidenciados através da sistematização de idéias resultante da

nova ferramenta não tinham sido levados em consideração na primeira análise

realizada. Consequentemente, muitas alterações foram realizadas, principalmente no

período da diversificação. A análise preliminar tinha indicado tendência à

autodestruição em quase todos os traços durante esse período. Contudo, a partir da

segunda análise realizada, notou-se na verdade a existência de evidências e

processos que indicaram indefinição em relação à tendência.

Assim, foram realizadas as alterações necessárias até que a análise refletisse

a incorporação dos resultados expressos no novo instrumento metodológico.


68

3.7 Limitações do estudo

A pesquisa é exploratória e situa-se em uma fase intermediária entre o teste e

a constituição dos principais blocos de teoria existentes. Nesse sentido, o trabalho não

deve ser associado a nenhum elemento de predição de fatos.

O termo autoperpetuação já induz à predição, passando a idéia ao leitor de que

necessariamente a firma irá se autoperpetuar ao longo dos anos, de maneira vitalícia.

Contudo, isso não é verdade. A autoperpetuação, no enfoque dos traços

organizacionais, representa uma propensão e não uma constatação de algo

totalmente certo. Fleck (2001a) sugere que a propensão à autoperpetuação tem

característica dinâmica, podendo se alterar ao longo do tempo. Entender mais do que

isso é exagero de interpretação do leitor.

Dentre outras limitações do trabalho desenvolvido, destaca-se que não foi

localizada uma significativa quantidade de dados para a fase inicial, e em grande parte

da análise utilizou-se material fornecido e desenvolvido pela Souza Cruz, o que

possivelmente pode refletir certo viés na apresentação dos fatos expostos.

69

4. RESULTADOS DA ANÁLISE

Esta seção tem como objetivo verificar a maneira segundo a qual a Souza Cruz

respondeu aos desafios gerenciais advindos do seu processo de crescimento. Para

tanto, buscar-se-á-se inicialmente entender o contexto da formação da empresa,

através de uma breve descrição da formação da indústria de fumo no Brasil até o

desenvolvimento do ramo cigarreiro. Em seguida, serão apresentados os principais

fatos e processos observados na trajetória da Souza Cruz desde sua fundação até

2004. Por fim, serão exibidos os resultados da análise das sete categorias de traços

organizacionais, verificadas na Souza Cruz.

4.1 História da formação e desenvolvimento da indústria de fumo no Brasil

Antes de apresentar os principais resultados, vale ressaltar que a descrição

detalhada sobre o surgimento e desenvolvimento da indústria de fumo encontra-se no

ANEXO 5 desta dissertação.

Segundo documentos do governo brasileiro, da Sociedade Auxiliadora da

Indústria Nacional e obras de pesquisadores como Nardi (1985) e Lima (1998), o

surgimento das primeiras fábricas pertencentes à indústria de fumo teria ocorrido na

segunda metade dos anos 1810´s. Dentre as primeiras fábricas, podem ser citadas a

Méuron & Cia e a Fuão Castro, produtoras de rapé.

Verificou-se que a indústria de fumo cresceu inicialmente no País com a

produção de rapé e posteriormente com o advento de novos produtos como o charuto

e o cigarro. Ao longo dos anos, surgiram novos artigos derivados de fumo, que foram

retirando aos poucos a liderança e domínio do produto mais difundido e apreciado

pelos consumidores. Assim foi com o rapé, ao ser substituído pelo charuto, e o mesmo

aconteceu com esse último, ao ser substituído pelo cigarro enrolado em papel.

Contudo, vale destacar que em concomitância com o desenvolvimento e hegemonia

desses produtos, existiu uma outra atividade de grande importância econômica, a

fabricação de fumos desfiados e em corda, que eram usados para cachimbos, cigarros

de palha, etc.

Sugere-se que a trajetória inicial de formação e crescimento da indústria de

fumo no País pode ser dividida em três fases: era do rapé, era do charuto e era do

cigarro, cujas principais características podem ser observadas a seguir:

70

4.1.1 Era do rapé: 1820-1850

O hábito de cheirar rapé foi adquirido com a chegada da corte portuguesa no

Brasil. Inicialmente o produto era importado da Europa para atender à demanda

crescente, mas rapidamente surgiram as primeiras fábricas em território nacional,

buscando ofertar o produto para o cada vez maior número de consumidores (NARDI,

1985).

Observou-se a existência de um motor de crescimento contínuo na indústria,

como destacado por Fleck (2003a). A existência de um desequilíbrio entre demanda e

oferta impulsionou as firmas existentes a aumentarem sua produção e a instalarem

novas filiais, bem como, incentivou a entrada de novos players. Com o aumento da

oferta, mais consumidores potenciais entravam em contato com o hábito de cheirar

rapé e se transformavam em consumidores efetivos. Assim, ao invés de diminuir ou

eliminar o desequilíbrio, o movimento de expansão acabava aumentando-o, e

novamente o ciclo se iniciava.

Figura 11 – Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira

O crescimento do ramo de rapé continuou até o surgimento de um outro

produto concorrente também derivado do fumo: o charuto. Com o advento do charuto,

o hábito de cheirar rapé foi se tornando ultrapassado e perdendo força.

Consequentemente, o mecanismo de reforço do motor de crescimento contínuo parou

de atuar, eliminando a força do respectivo motor no ramo de rapé.

Demanda não atendida

Expansão da oferta via aumento de produção das firmas existentes e criação de novas firmas

Difusão do hábito

+

+ Mecanismo de

reforço


71

4.1.2 Era do charuto: 1850-1890

Paralelamente ao processo de crescimento do consumo de rapé, surgiu outro

produto derivado do fumo, que passou a disputar e a conquistar cada vez mais a

preferência dos brasileiros, principalmente os de classe mais abastada: o charuto.

As primeiras fábricas surgiram ao longo dos anos 1840´s e cresceram não só

pela existência de uma demanda excedente, mas possivelmente pela liberação de

capitais promovida pela Lei Eusébio de Queirós em 1850, que proibiu o tráfico negreiro

no Brasil, e pela publicação do Código Comercial, com o direcionamento de capitais

para o setor secundário da economia, através da criação de várias sociedades

comanditas e anônimas.

Um novo motor de crescimento contínuo passou a atuar no ramo de charutos,

impulsionando o crescimento da indústria. À medida que o novo produto surgia, mais

pessoas queriam consumi-lo. Para atender à demanda excedente, foram criadas

novas fábricas e as existentes expandiram sua produção. Com o aumento da oferta

total de charutos, o desequilíbrio não foi eliminado, visto que um número maior de

pessoas entrou em contato com o hábito de fumar charuto, e passavam a demandar

tal produto. O charuto gradativamente foi conquistando pessoas que tinham como

hábito cheirar rapé além de criar um novo mercado para a indústria de fumo.

Consequentemente, o desequilíbrio se acentuou e o ciclo verificado através do motor

de crescimento contínuo, novamente se iniciou.

Nardi (1985) ressalta que houve um período de crescimento até 1870, seguido

de um período de estagnação até 1900 e queda até 1930. O crescimento não

permaneceu contínuo ao longo das décadas, pois, concomitantemente com o

desenvolvimento do consumo de charutos, surgiu outro produto, que passou a exercer

forte concorrência, o cigarro.

4.1.3 Era do cigarro: 1890-2004

Os brasileiros iniciaram o consumo do produto, através do cigarro de palha,

que exigia o preparo pelo consumidor. Com o tempo, esse hábito foi substituído pelo

cigarro de papel, que já vinha preparado e padronizado.

Foram encontradas evidências de fábricas produtoras de cigarros já em 1875.

Contudo, foi a partir dos anos 1890´s que a produção de cigarros expandiu-se

72

bruscamente, através da intensificação do uso de máquinas na produção do referido

artigo. Com a mecanização, o custo do cigarro foi barateado, o que possivelmente

incentivou o crescimento do consumo a partir dessa década e levou à substituição da

hegemonia do charuto. Outras justificativas para o aumento da demanda residem na

invenção do fósforo e no uso de embalagens para diferenciar os produtos ofertados.

Várias justificativas para o crescimento do ramo cigarreiro são fornecidas pelos

autores, contudo, pode-se entender a expansão do respectivo ramo, bem como da

indústria, através da atuação de dois motores de crescimento, apresentados por Fleck

(2001a): contínuo e de co-evolução.

O motor de crescimento contínuo passou a atuar de maneira similar a que

ocorreu nos ramos de rapé e charuto.

Vale destacar que houve uma importante diferença em relação ao crescimento

do ramo cigarreiro para os ramos de rapé e charutos, o que pode ser explicado

através do motor de co-evolução. Esse motor passou a atuar no setor cigarreiro

quando a pressão para o atendimento da demanda levou ao desenvolvimento de uma

tecnologia que pudesse aumentar o volume produzido. Com a invenção de máquinas,

como a Bonsack, conseguia-se produzir mais de 200 cigarros por minuto, o que

possibilitou uma redução brusca na estrutura de custos dessas empresas. Com a

padronização, barateamento e o processo de legitimação do cigarro, a difusão do

hábito foi acelerada, gerando o crescimento da indústria e ao mesmo tempo

intensificando a competição entre as firmas. A seguir, pode-se observar o

funcionamento dos dois motores.

73

Figura 12 – Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro43.

O uso da diferenciação existente nos rótulos e embalagens foi uma das

estratégias usadas pelas firmas de cigarro para tentar eliminar os efeitos de

43 A figura foi elaborada pelo autor a partir de Fleck (2003c).

Motor de co-evolução

Motor de crescimento contínuo

EUA: Empresas incentivaram o desenvolvimento de uma máquina de cigarros.

Ocorreu a padronização do produto (cigarros enrolados em papel), como do processo (fabricação mecânica).

COOPERAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CN

HOMOGENEIZAÇÃO

O cigarro enrolado em papel passou a ser um produto mais uniforme e o método de produção mecanizado foi difundido.

COMPETIÇÃO

+ As oportunidades de diferenciação pelo método de produção e pelo cigarro passaram a se reduzir.

+

Crescimento da indústria viabilizado pela redução do custo de produção, diminuição do preço final pago pelo consumidor e aumento da velocidade de produção.

CRESCIMENTO

CN

PARTES

TODO

Processo de legitimação: na ausência de contra-indicações, dá-se o processo de difusão do hábito de fumar, reforçado por um processo simbólico social que valorizava tal hábito.

As firmas aumentavam sua capacidade ou novas firmas surgiam para atender à demanda.

Com preços mais baratos e ações promocionais fortes, havia um aumento da demanda por esses produtos.

+

+

............................................................................................................................................................

Reforço Desequilíbrio

Expansão

74

homogeneização advindos da padronização do produto com a mecanização da

atividade.

Com o passar dos anos, observou-se um número maior dos registros de

privilégios industriais (patentes) referentes ao ramo cigarreiro do que os relativos a

charutos e outros produtos derivados de fumo. Além disso, estatísticas oficiais

apresentadas pelo IBGE mostram o crescimento acelerado da produção de cigarros

no período 1911-1937 e bastante superior ao da produção de charutos. Logo, estima-

se que o império do charuto tenha acabado por volta da década de 1890, e com isso o

cigarro passou a ser o principal produto da indústria, não perdendo a posição até

2004.

75

4.2 História da Souza Cruz: 1903-2004

A descrição detalhada da trajetória de crescimento da Souza Cruz encontra-se

disponível no ANEXO 6 desta dissertação. Através da mesma, pôde-se identificar a

existência de quatro fases de crescimento durante o período 1903-2004. A seguir, será

apresentado um resumo dos principais fatos e processos verificados em cada fase,

para proporcionar ao leitor a descrição de vários desafios e modos de resposta da

Souza Cruz ao longo de sua história.

4.2.1 O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903-1913

Verificou-se que a Souza Cruz não foi a pioneira na fabricação de cigarros em

papel no Brasil, contudo, a empresa soube entender rapidamente o jogo competitivo

na referida indústria e desenvolver estratégias defensivas e produtivas que

impulsionaram seu processo de crescimento.

Os investimentos iniciais em marketing realizados por Albino de Souza Cruz,

fundador da empresa, como a criação e registro de marca e de embalagens para

melhor acondicionar os cigarros, indicam foco no consumidor e tentativa de aquisição

de mercado pela estratégia de diferenciação de produto. A marca criava uma

identidade própria da empresa, permitindo que os consumidores pudessem diferenciar

os produtos da Souza Cruz de outros existentes no mercado. As embalagens

permitiam que a competição não fosse relacionada apenas aos métodos de produção

que cada vez mais eram padronizados através do uso de máquinas norte-americanas

ou européias.

Albino realizou ainda os investimentos necessários para garantir o aumento da

produtividade da empresa e custos baixos de seus produtos, além de buscar o

crescimento dos negócios através da expansão da estrutura e recursos produtivos. Em

1909, o fundador importou máquinas modernas que aumentaram a produtividade da

empresa. No ano seguinte, comprou a Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro,

modernizando-a para que passasse a ser a única fábrica da Souza Cruz.

Assim, em 1913, a Souza Cruz já era uma das cinco maiores fábricas de

cigarros do Brasil. Contudo, Albino vislumbrava conquistar uma fatia maior do mercado

e crescer ainda mais. Para isso, a fábrica precisaria de novas máquinas além de

investimentos em modernização, os quais dificilmente poderiam ser mobilizados com

76

capital próprio, visto que Albino já tinha utilizado recursos na compra da fábrica de

Rapé Paulo Cordeiro. O fundador deparou-se com um dos dilemas por quais inúmeros

empresários brasileiros deparar-se-iam ao longo do século XX, conforme exposto nos

casos empresariais presentes em Bethlem (2003a): crescer aceleradamente e perder

o controle do capital ou manter o controle do capital e crescer a passos curtos. A

escolha de Albino para esse dilema foi oposta a de muitos empresários brasileiros e

inaugurou uma nova fase de crescimento para a Souza Cruz, com a venda do controle

acionário da Companhia para a British American Tobacco (BAT).

4.2.2 O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967

Em 1914, Albino de Souza Cruz vendeu o controle da Souza Cruz & Cia. para

a BAT, permanecendo na presidência da companhia. A partir de então, observou-se a

cada vez maior influência da BAT nas decisões tomadas pela Souza Cruz e na

orientação de estratégias44. Iniciava-se uma nova fase na história da Souza Cruz, em

que a empresa passava a ter à sua disposição recursos raros e inexistentes às firmas

brasileiras da época. A empresa usou esses recursos de maneira a ofertar seus

produtos em todo o Brasil, criando as condições para o desenvolvimento da indústria

de cigarros no País, e o atendimento de uma demanda cada vez maior.

Durante as décadas subseqüentes, a empresa investiu fortemente na criação

de um mercado fornecedor de matérias-primas e em maquinário para o

processamento intermediário e final das mesmas, aumentando sua escala

significativamente. A Souza Cruz criou uma ampla rede de distribuição, com a

instalação de depósitos, filiais, fábricas, unidades de processamento de fumo e uma

enorme frota de veículos, que juntos permitiram o alcance de consumidores em todo o

território nacional. Além disso, investiu bastante em pesquisa e desenvolvimento de

novos produtos e no treinamento de seus funcionários.

Percebeu-se ao longo de sua história, que a Souza Cruz realizou os

investimentos necessários para se tornar um first mover e alcançar o domínio da

44 Para entender a trajetória de crescimento da Souza Cruz, em inúmeros momentos torna-se necessário entender as estratégias e ações tomadas pelo Grupo BAT. Contudo, isso não significa afirmar que a Souza Cruz tenha replicado de maneira idêntica ao longo do tempo a estratégia do Grupo BAT. Vale ressaltar, por exemplo, que a Souza Cruz também desenvolveu ações que influenciaram na estratégia do Grupo BAT, como o direcionamento pioneiro de sua diversificação para o setor de agribusiness

77

indústria de fumo no Brasil. Tais investimentos foram sendo realizados ao longo dos

anos de maneira concomitante, e foram elementos-chave para que a empresa

conseguisse dominar o mercado brasileiro, ocupando uma posição competitiva

extremamente vantajosa em relação a seus rivais reais e potenciais.

4.2.2.1 Investimentos em produção

O grande problema para garantir os planos de crescimento da Souza Cruz

residia na obtenção de um fluxo regular e constante de matéria-prima. A empresa

respondeu a esse desafio, criando o sistema integrado de produção no Sul do País,

através do qual, foi implantado o cultivo de fumos claros e do tipo estufa. A Souza

Cruz, dentre as inúmeras iniciativas desenvolvidas, contratou técnicos estrangeiros,

investiu no fornecimento de assistência técnica aos produtores e se comprometeu a

comprar a safra produzida. A Souza Cruz instalou ainda unidades de processamento

e de ressecamento de fumo, que fabricavam insumos intermediários para a produção

de cigarros, nos estados da região Sul.

Com essas iniciativas, a empresa garantiu um suprimento regular de matéria-

prima para os seus planos de expansão ao longo de todo o período 1914-1967. Além

disso, auferiu vantagens de custos e ao mesmo tempo, criou barreiras à entrada de

novos concorrentes, pois os mesmos teriam que realizar investimentos similares para

usufruírem de uma estrutura de custos compatível.

Em 1926, a Souza Cruz adquiriu a sua fornecedora de embalagens e material

de propaganda, a Lithographica Ferreira Pinto, visando à produção de rótulos,

carteiras e anúncios. Essa aquisição foi importante, pois permitiu a auto-suficiência da

companhia com relação a tais insumos.

Posteriormente, a Souza Cruz passou a instalar fábricas nas diversas regiões e

estados do Brasil. No início da década de 50, a Souza Cruz estava consolidada,

possuindo sete fábricas ao todo, espalhadas nas regiões Nordeste, Sul e Sudeste,

além de filiais e depósitos. Em 1954, a empresa ampliou o número de regiões nas

quais possuía fábricas, instalando outra unidade produtiva em Belém (PA) na região

Norte. A partir de então a Souza Cruz não instalou mais fábricas, realizando, contudo,

significativos investimentos em modernização do maquinário existente.

78

4.2.2.2 Investimentos em distribuição e marketing

Em concomitância com os investimentos em produção, a Souza Cruz iniciou

seu processo de expansão pelo território brasileiro, através da abertura de filiais. As

primeiras foram instaladas em São Paulo (SP) e Recife (PE) em 1916. Nas décadas

seguintes foram abertas novas filiais, alcançando abrangência em todas as regiões do

País.

No ano de 1932, a Souza Cruz trocou o sistema de distribuição de carroças de

tração animal por automóveis, investindo na aquisição de veículos para sua frota de

distribuição. Na década de 1950, o sistema de distribuição da Souza Cruz estava

consolidado, com presença de filiais, depósitos, lojas, unidades de processamento de

fumo e fábricas em quase todos os estados da federação. Como resultado, a base de

clientes foi aumentada e a Souza Cruz criara a que seria talvez a sua maior vantagem

competitiva na próxima fase de crescimento e possivelmente a maior barreira à

entrada existente no setor.

A aquisição da Lithographica Ferreira Pinto foi muito importante para o

crescimento da empresa, visto que permitiu o fortalecimento da sua área de

propaganda, com a possibilidade de desenvolvimento de novos rótulos. A propaganda

expressa através de rótulos e embalagens mexia com o simbólico e o imaginário do

consumidor, agindo possivelmente como indutor do consumo e como diferencial entre

as empresas.

A Souza Cruz lançou marcas no mercado nacional, com grande aceitação. A

partir de 1914, Albino intensificou o lançamento de novas marcas, com figuras de

mulheres repletas de sensualidade. Dentre as principais, podem ser citadas as marcas

Odalisca, Yolanda, La Pavlova, Odette, Salomé, Waleska e a segunda versão da

marca Dalila. A segunda delas, Yolanda, permaneceu no mercado brasileiro por 40

anos. A sensualidade expressa nas marcas encarteiradas da Souza Cruz

possivelmente incentivou o consumo e contribuiu para disseminar o hábito.

Nos anos 30, a Souza Cruz lançou marcas voltadas para públicos específicos,

orientada pela agência de propaganda Época. Assim surgiram inúmeras marcas, e

uma delas existente até hoje no mercado: a Hollywood , lançada em 1931 e destinada

a consumidores de classe alta, que acabou se tornando a mais duradoura da

empresa.

79

De acordo com pesquisa realizada no Instituto Nacional da Propriedade

Industrial (INPI), a Souza Cruz realizou 85 registros de marcas durante o período

1916-1967. Os registros se concentraram nos anos 50 e 60.

4.2.2.3 Formação de funcionários

Foram encontradas evidências de que a Souza Cruz desenvolveu programas

de treinamento de seus colaboradores ao longo do período.

A empresa realizou treinamentos através das unidades existentes na região

Sul, entre estas, a Fazenda Experimental (RS), que tinha como uma de suas funções

ser uma escola de treinamento de aprendizes e técnicos da lavoura, selecionando

futuros técnicos para os Departamentos de Fumo da empresa.

Criou ao longo dos anos um programa para o treinamento de aprendizes para

cargos administrativos nos seus departamentos. Este programa, que durava

aproximadamente dois anos, se assemelhava muito aos atuais programas de

desenvolvimento de trainees, implantados pelas multinacionais no Brasil. Anualmente,

todos os aprendizes eram reunidos para participarem de um curso com duração de

uma semana sobre as diversas atividades desenvolvidas pela Souza Cruz.

A Souza Cruz criou ainda centros e escolas de treinamento para seus diversos

funcionários, visando a gerar as bases para a expansão futura. Em 1959, foi criado em

Santa Cruz do Sul o Centro de Treinamento para o Departamento de Fumo. Em 1962,

foi instalada uma escola para treinamento de instrutores agrícolas, próxima à fazenda

experimental de Rio Negro (PR).

Em resumo, percebeu-se a preocupação da Souza Cruz em desenvolver

internamente seus colaboradores durante o período, sejam estes ligados à produção,

ou gestores, para que pudessem desempenhar seu papel de maneira mais eficiente

dentro da empresa e para que a mesma pudesse garantir as bases de sua expansão

futura.

4.2.2.4 Pesquisa e Desenvolvimento

As atividades de pesquisa e desenvolvimento da Souza Cruz durante o período

dividiram-se em dois grupos. O primeiro refere-se à busca de melhorias na

produtividade da lavoura e de novas variedades de fumo, que foram executadas pelas

80

unidades do Departamento de Fumo da Companhia. O segundo diz respeito às

atividades de melhoria da qualidade e desenvolvimento de novos cigarros,

concentradas na Fábrica Bonfim, localizada no Rio de Janeiro.

Desde 1915, a Souza Cruz teve como preocupação desenvolver novas

misturas de fumo para seus produtos. Nesse ano a empresa iniciou as pesquisas de

um novo blend de fumo com a importação dos fumos turco e chinês. Posteriormente, a

empresa fez uso da Fazenda Experimental (RS) para desenvolver e experimentar

novas técnicas, métodos de cultivo, seleção de sementes, inseticidas, adubos e testar

novas variedades. Inovações surgiram e foram implementadas na lavoura,

aumentando a padronização e produtividade dos fumicultores e a qualidade dos fumos

produzidos.

Na outra ponta da cadeia, encontravam-se as iniciativas de pesquisa e

desenvolvimento relativas ao controle de qualidade do cigarro e criação de produtos.

Não se sabe com exatidão, mas as evidências apontam que no final dos anos 50 e no

mais tardar início dos anos 60, a Souza Cruz concentrou suas atenções na compra de

maquinário especializado e posterior criação de uma área para o controle da qualidade

de seus produtos.

Ao longo das décadas percebeu-se o lançamento de inúmeras marcas, com

blends de fumo diferentes, e inovações. O P&D da empresa atuou no sentido de

aumentar a produtividade, gerar novas possibilidades de negócios e crescimento, e

defender os mercados já existentes da companhia.

Notou-se, pela respectiva descrição que a Souza Cruz foi a primeira empresa

pertencente à indústria de fumo no Brasil a realizar os pesados investimentos em

produção, distribuição e marketing, desenvolvimento de gestores e pesquisa e

desenvolvimento no setor de cigarros. A definição de first mover, apresentada por

Chandler (1990) pode ser aplicada à companhia, que ao longo das décadas não só

realizou pesados investimentos, mas, continuou renovando sua capacidade em tais

áreas, se consolidando cada vez mais no mercado nacional.

Fleck (2001b) apresenta uma cadeia de condições necessárias para tentar

explicar o mecanismo existente para o alcance do domínio em uma indústria. A figura

a seguir evidencia como a Souza Cruz alcançou o domínio da indústria de cigarros, de

acordo com o processo sugerido por Fleck (2001b).

81

Figura 13 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria

4.2.3 O aumento da competição e a estratégia de diversificação das atividades:

1968-1989.

4.2.3.1 O aumento da competição

A Souza Cruz dominou o mercado brasileiro de cigarros e criou poderosas

barreiras à entrada ao construir uma rede de produção em massa associada a sua

distribuição que alcançava praticamente todo o território nacional, contudo, apesar

disso, os challengers apareceram. No caso da Souza Cruz, eles eram first movers do

mesmo setor, mas, de outros países: Alemanha, Estados Unidos e Inglaterra, e

iniciaram o processo de fixação no mercado brasileiro no final da década de 60.

Liggett & Myers, Reemtsma45, Brinckmann, Philip Morris e R.J. Reynolds foram

os principais challengers que entraram no jogo competitivo e passaram a desafiar a

first mover, Souza Cruz. Estes novos players precisavam recuperar o atraso com que

entraram no País e para isso não só compraram capacidade produtiva já instalada de

fábricas nacionais e marcas conhecidas, como lançaram marcas internacionais de

sucesso nos mercados externos.

45 Reemtsma é a primeira parte da razão social da firma alemã, da cidade de Hamburgo, Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH.

A coordenação administrativa na indústria de cigarros permitiu o desenvolvimento de vantagem competitiva.

A Souza Cruz se expandiu ao longo do período com motivações híbridas (produtivas e defensivas).

A Souza Cruz conseguiu obter estrutura de custos vantajosa e fidelizar seus clientes ao longo dos anos.

A Souza Cruz cresceu e alcançou o domínio da indústria de fumo (e de cigarros) brasileira.

A indústria de fumo tornou-se concentrada

CN CN

CN

CN

CN

82

O ambiente ficou cada vez mais competitivo, contudo, as empresas

continuavam apresentando dificuldades para adquirir a parcela de mercado que

almejavam, quando entraram no Brasil. Dentre as principais barreiras à expansão e

conquista do market-share da Souza Cruz estavam os investimentos em produção e

distribuição.

A demanda cresceu, e as vendas da Souza Cruz acompanharam esse

crescimento, tanto em volume como em termos percentuais. Os challengers não

conseguiram diminuir a participação de mercado da Souza Cruz, que apresentou

inclusive uma leve tendência de crescimento. Houve sim uma redivisão da fatia de

mercado não pertencente à Souza Cruz pelos diversos competidores que se

instalaram em território nacional. Apesar do aumento da concorrência, a Souza Cruz

permaneceu líder e dominante na indústria.

Contudo, mesmo mantendo a liderança e domínio no mercado de cigarros, com

volume de vendas crescentes em praticamente todo o período, verificou-se que a

participação percentual das vendas da empresa no Produto Interno Bruto (PIB)

apresentou uma trajetória declinante durante o mesmo período.

Uma explicação possível para essa tendência reside no controle de preços

imposto pelo CIP. Apesar de ter ocorrido um significativo aumento da demanda, o

preço dos cigarros não recebeu correções similares às da inflação verificada no

período em questão. Outra explicação refere-se ao surgimento e crescimento do

fenômeno de down trading no período, com a substituição de produtos com preços

elevados por produtos mais baratos.

83

Gráfico 4 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1968-198946.

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,6019

68

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

Rec

eita

/ P

IB

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Ven

das

(b

ilhõ

es d

e ci

gar

ros)

Receita da Souza Cruz / PIB

Vendas de cigarros (unidades)

Um fato marcante do período e que não pode passar despercebido foi o

desenvolvimento de um novo negócio, a exportação de fumo em folha, em 1969. Em

1982, a Souza Cruz se tornou a maior firma exportadora de fumo em folha de todo o

mundo, tendo exportado o valor de U$ 130 milhões para 40 países.

Em resumo, a empresa não se deixou sucumbir perante as pressões da

concorrência, continuando dominante no mercado e desenvolvendo um negócio

lucrativo e extremamente relacionado com suas atividades. Isso foi conseguido em

parte devido aos investimentos em produção, distribuição e marketing, formação de

funcionários e pesquisa e desenvolvimento, realizados na fase anterior, contudo,

também devido à consolidação e manutenção de investimentos realizados nessas

áreas durante o período em questão. Tais investimentos podem ser observados na

análise detalhada apresentada no ANEXO 6.

46 Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz, documentos do IBGE e da Abifumo.

84

4.2.3.2 A estratégia de diversificação das atividades.

A partir de 1971, a Souza Cruz mudou a estratégia com relação às suas

atividades. A empresa passou a ambicionar também a entrada em negócios não

relacionados com a fabricação de seus produtos principais, fumo e cigarro.

Nos anos 60, a BAT iniciou o processo de diversificação de suas atividades,

entrando no negócio de cosméticos e papéis, e depois ampliando para outras áreas,

como varejo, home improvement, papel e celulose, etc. O real motivo da diversificação

foi a percepção de que a indústria de tabaco teria alcançado um estágio de

maturidade, limitando o aumento das vendas e as perspectivas futuras quanto ao

negócio. A Souza Cruz, como empresa pertencente ao Grupo BAT e dentro de seu

guarda-chuva estratégico, estava subordinada ao grupo e com isso a estratégia de

diversificação foi ampliada à empresa pela BAT na década seguinte.

Ao longo das décadas de 70 e 80 foram várias as empresas criadas ou

adquiridas pela Souza Cruz, conforme pode ser observado no ANEXO 7. A empresa

passou a possuir desde plantações de abacaxi até laboratórios de biotecnologia.

Dentre as principais companhias adquiridas durante essas duas décadas, podem ser

citadas: Supermercados Peg-PagS.A., Samisa - Santa Mônica Industrial S.A, Aracruz

Celulose S.A, Suvalan, Polo Indústria e Comércio Ltda, Cleb Empreendimentos

Imobiliários, Souza Cruz Florestal S.A, Bioplanta - Tecnologia de Plantas S.A,

Companhia Industrial de Papel Pirahy, Maguary Indústrias Alimentícias S.A.,

Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A, Souza Cruz Distribuidora de Títulos

e Valores Imobiliários, Tabasa - Tabacos S.A e Souza Cruz Trading. Contudo,

existiram outras empresas menores ou sob controle das empresas adquiridas que

possuíam relação com a Souza Cruz, mesmo sem representar um peso significativo

nos negócios da companhia.

Em 1973, a Diretoria passou a ser constituída de dois órgãos distintos, o

Conselho de Administração - integrado pelo Presidente, por três Vice-Presidentes e

Diretores Conselheiros - e a Diretoria Executiva, dedicada especialmente à atividade

principal da empresa (SOUZA CRUZ, 1974).

Cinco anos mais tarde, foi realizada uma política de descentralização

administrativa da parte operacional da divisão cigarreira da Souza Cruz. Foram criadas

85

várias gerencias regionais separadas que coordenavam as unidades sob sua área de

abrangência.

No ano de 1981, uma nova mudança transformou a estrutura da companhia.

Acionistas da Souza Cruz aprovaram a alteração no estatuto da empresa que permitiu

a constituição de subsidiárias integrais. Essa medida foi tomada com o propósito de

melhor identificar e separar as responsabilidades de administração corporativa das

distintas funções de gerência operacional. As ações de descentralização das

atividades se intensificaram ao longo dos anos posteriores.

Ao longo do período 1968-1989 algumas empresas adquiridas no processo de

diversificação foram vendidas, como o caso do Peg-Pag, SAEB e SAMISA,

consideradas como investimentos que não apresentaram resultados de acordo com as

expectativas da Souza Cruz. Mas a empresa continuou a comprar e criar empresas

durante todo o período, mantendo sua estratégia.

A seguir, são apresentados dois quadros sintéticos sobre as empresas e

negócios criados ao longo dos anos pela Souza Cruz.

86

Quadro 9 – Árvore de empresas criadas pela Souza Cruz: 1903-2004

Fonte: Elaboração própria a partir de relatórios anuais da Souza Cruz.

SA

MIS

A

(1

973-

1978

)

Ind.

Alim

. M

agua

ry S

.A.

(1

990-

1992

)

Cia

. Ind

. de

Pap

el P

irahy

(1

984-

1997

)

Bio

plan

ta

(1

983-

1991

)

Vig

orag

ro

Com

erci

al

(1

985-

1991

)

Plu

rimar

ca

(198

4-19

92)

Dob

ra

(1

991-

1994

)

Sou

za C

ruz

Ess

ênci

as

(1

992-

1992

)

Taba

sa

Taba

cos

S.A

.

(1

985-

1991

)

Suv

alan

(1

974-

1990

)M

agua

ry S

.A.

(1

984-

1990

)

Ara

cruz

C

elul

ose

S.A

.

(1

974-

1996

)

PO

LO I

nd. e

C

om.

Ltd

a.

(197

7-19

95)

Ver

a C

ruz

S.A

.

(1

975-

1986

)

CLE

B E

mp.

Im

obili

ário

s

(1

981-

1993

)

Sup

erm

. Peg

-P

ag e

SA

EB

(1

972-

1978

)

Lit.

Fe rr

eira

P

into

(1

926-

1955

)

Cia

. de

For

n. e

C

omis

sões

(1

928-

1943

)

Indu

cond

or

(1

967-

1969

)

Sou

za C

ruz

DTV

M S

.A.

(1

985-

)

Sou

za C

ruz

Trad

ing

S.A

.

(198

5-

)

Cia

. de

Cig

. S

ouza

Cru

x

(198

1-19

93)

Sou

sa C

ruz

Flor

esta

l S.A

.

(198

1-19

92)

Cia

. de

Cig

ar.

Cas

tellõ

es

(1

935-

1955

)

Bel

mon

te

(?

-198

6)

Eld

ocor

(1

967-

)

Exp

orta

dora

C

atar

inen

se

(1

988-

1988

)

1983

1993

2003

1943

1953

1963

1973

1903

1913

1923

1933

1993

2003

1933

1943

1953

1963

Em

pres

as d

e ci

garro

s

Em

pres

as d

e su

porte

/apo

io

1973

1983

1903

1913

1923

Div

ersi

ficaç

ão n

ão re

laci

onad

a

Hol

ding

Div

ersi

ficaç

ão re

laci

onad

a e

inte

graç

ão v

ertic

al

Agr

ega

Int.

em

Com

pras

Ltd

a.

(2

001-

)

Yola

nda

Par

ticip

açõe

s

(1

995-

)

Sou

za C

ruz

&

Cia

.

(1

903-

1914

)

Cia

. Sou

za

Cru

z S

.A.

(191

4-19

81)

Cia

. Sou

za C

ruz

In

d. e

Com

.

(198

1-19

93)

Sou

za C

ruz

S.A

.

(1

993-

)

Cia

. de

Fum

o em

Fol

ha

(1

918-

1955

)

87

Quadro 10 – Árvore de negócios criados pela Souza Cruz: 1903-2004

Fonte: Elaboração própria a partir de relatórios anuais da Souza Cruz.

1903

1913

1923

1993

2003

1933

1943

1953

1963

1973

1983

1903

1913

1923

1933

1983

1993

2003

1943

1953

1963

1973

Papé

is e

spec

iais

(1

984-

1997

)

Supe

rmer

cado

s (1

972-

197

8)

Pisc

icul

tura

(1

973-

1978

)

Rou

pas

(1

984-

199

2)

Biot

ecno

logi

a ag

ríc.

(198

3-19

91)

Cel

ulos

e

(1

974-

1996

)

Con

cent

rado

de

suco

s (1

974-

1992

)

Prod

ução

de

lenh

a

(1

981-

1992

)

Exp

orta

ção

de fu

mo

(196

9-

)

Expo

rtaçã

o de

m

áqui

nas

(197

2-?)

Emba

lage

ns-p

olip

r. (1

977-

199

5)

Cig

arro

s e

de

riv. d

e fu

mo

(190

3-

)

Pro

cess

am. d

e fu

mo

(191

7-

)

Biot

ecno

logi

a do

fu

mo

(192

3-

)

Neg

ócio

prin

cipa

lN

egóc

ios

rela

cion

ados

com

a a

tivid

ade

fimN

egóc

ios

não

rela

cion

ados

com

a a

tivid

ade

fim

Emba

lage

ns e

pr

opag

. (19

26-

)

88

4.2.4 A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada vez

mais restritivo: 1990-2004

¨Não fomos bem-sucedidos nos nossos planos de diversificação. (...) O que

temos de fazer agora é ganhar dinheiro com o negócio de cigarros.¨ (REVISTA

EXAME, 1991, nº484, julho p.46). As palavras do Sr. Antonio Monteiro de Castro,

presidente da Souza Cruz na primeira metade dos anos 90, são reveladoras em dois

aspectos. Primeiro em termos de avaliação do processo de diversificação da

companhia e, em segundo lugar, por evidenciar a nova estratégia da empresa. A partir

dos anos 90, a Souza Cruz passou a se desfazer de todos os negócios que construiu

ou comprou ao longo dos anos 70 e 80, e concentrou todos os seus esforços nas

atividades relativas a fumo e cigarros.

4.2.4.1 As atividades de cigarros e fumo da Souza Cruz

A empresa continuou realizando os investimentos em produção, distribuição e

marketing, pesquisa e desenvolvimento e formação de funcionários, necessários para

manter sua posição de domínio no mercado de cigarros. Mesmo assim, as ameaças à

empresa surgiram e foram significativamente fortes.

As vendas domésticas de cigarros apresentaram uma trajetória de queda

durante a década de 90 até 2004. Um dos motivos para essa queda abrupta do

consumo foi a liberação dos preços que ocorreu no final de 1991 e início de 1992.

Após vários anos de controle, os fabricantes puderam ajustar suas margens para cima

e elevar seus preços de acordo com a inflação. Associado a esse fato, está o

crescimento do mercado ilegal, com marcas de cigarros sem taxação e a preços bem

inferiores ao do mercado legal.

A Souza Cruz tentou minimizar os efeitos negativos da queda de vendas

ocorrida no mercado doméstico, exportando cigarros, principalmente, para o Leste

Europeu e América Latina. Contudo, as exportações não compensaram a grande

queda de vendas no mercado doméstico legal de cigarros. Além disso, em 1998, foi

lançado um decreto lei pelo governo federal que taxou em 150% as exportações de

cigarro e fumo brasileiros para a América do Sul e Caribe. O impacto foi grande, visto

que tais produtos até o momento eram isentos de tributação.

89

Vale ressaltar, ainda com relação ao negócio de cigarros, que a empresa

passou a perder fatias do seu market-share ao longo dos anos 2000´s, possuindo em

2003, 76,9% do mercado legal, o menor valor desde 1979. Contudo, ainda é a líder e

dominante no mercado de cigarros. Ao se levar em consideração as estimativas sobre

o mercado ilegal de cigarros, a Souza Cruz seria a dominante com 53,7% do mercado

total (ilegal e legal), seguida pelo mercado ilegal, com 30,1% , Philip Morris com 10,5%

e o restante, aproximadamente 5,7%, dividido entre pequenas empresas. Mesmo

assim, fica clara a ameaça aos domínios da empresa, que já chegou a vender quase o

dobro de cigarros do que vende hoje e a dominar mais de 80% do mercado total de

cigarros no Brasil.

A queda das vendas de cigarro e a ameaça ao domínio da empresa no setor

são fatos que ficam mais agravados quando se observa a trajetória do indicador de

crescimento relativo da Souza Cruz, calculado pela divisão das suas receitas

operacionais brutas pelos valores do PIB do Brasil nos respectivos anos. Tal indicador

evidencia uma queda acelerada da representatividade da empresa no PIB.


0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Rec

eita

/ P

IB

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

Ven

das

(b

ilhõ

es d

e ci

gar

ros)


Vendas (bilhões de unidades)

Linear (Vendas (bilhões de

47 Elaboração própria a partir de relatórios da Souza Cruz no período e documentos do IBGE.

90

Gráfico 6 – Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-200348.

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

4.2.4.2 A concorrência do mercado ilegal

Durante o período em questão, observou-se um movimento de concentração

ainda maior na indústria de fumo, com o crescimento da participação de mercado da

Philip Morris e a mudança de uma situação de monopólio para uma de oligopólio, em

que existiam dois grandes competidores no mercado legal de cigarros.

Mas a Philip Morris, apesar de ter aumentado seu market-share, não foi a

principal ameaça ao crescimento das vendas da Souza Cruz. Existiu um outro

competidor, com um poder de mercado muito maior, que passou a oferecer inúmeras

marcas a preços bem menores que os das supracitadas companhias de cigarros: o

mercado ilegal. A venda de produtos comercializados ilegalmente cresceu

aceleradamente até assumir quase um terço do mercado total de cigarros, ameaçando

inclusive a posição de domínio da Souza Cruz.

Todavia, a Souza Cruz vem agindo de maneira a combater o mercado ilegal de

cigarros, o seu principal adversário na atualidade. Dentre as ações realizadas pela

empresa, destacam-se o lobby e a colaboração com as esferas de governo no Brasil

48 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. O ranking 500 M&M apresenta as maiores empresas privadas brasileiras por vendas.

91

no sentido de diminuir o mercado ilegal, associação com outras empresas, e a

diminuição dos preços de seus produtos.

Gráfico 7 – Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-200349

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Vo

lum

e d

e ve

nd

as (

bilh

ões

de

un

idad

es)

Mercado Ilegal Mercado Legal Mercado TotalLinear (Mercado Ilegal )

4.2.4.3 A regulação do governo federal

Ao mesmo tempo, a regulação do governo em relação ao setor de fumo e

cigarros passou a ser mais restritiva e rigorosa. Foram impostas pesadas leis à

indústria que limitaram as ações da mesma quando à produção, comercialização,

propaganda e consumo de seus produtos, e por sua vez, impõem alguns limites ao

crescimento das vendas. Contudo, apesar do Brasil ser considerado um dos países

com a legislação mais restritiva em relação aos produtos derivados do fumo, vale

lembrar que restrições similares tinham sido impostas nos EUA desde a década de 60.

Houve então um período de mais de 30 anos para a indústria se preparar e se

antecipar ao movimento atual.

Apesar do ambiente restritivo a do quadro sombrio que se configurou sobre a

indústria de cigarros, a Souza Cruz manteve sua estratégia de concentração nos

respectivos negócios e possui bastante otimismo em relação aos mesmos. A Souza

49 Elaboração própria a partir de ESAF (2001) e Abifumo (2002). Os dados referentes ao mercado ilegal foram retirados dos anais de um seminário internacional sobre fraudes em cigarros promovido em 2001 pela Escola de Administração Fazendária, além de edições do anuário estatístico do fumo.

92

Cruz continuou investindo em produção, distribuição e marketing, formação de

funcionários e pesquisa e desenvolvimento.

Dentre os investimentos realizados, o enfoque principal foi a busca da

eficiência e da racionalização das operações. A empresa concentrou suas operações

de fabricação nas regiões Sul e Sudeste e criou centrais integradas de distribuição

para otimizar sua rede de distribuição. Por fim, vale ressaltar a construção da fábrica

de cigarros em Cachoeirinha (RS), uma das mais modernas do mundo.

93

4.3 Resultados da análise dos traços organizacionais da Souza Cruz

A análise da trajetória da Souza Cruz, de acordo com as sete categorias de

traços organizacionais expostos por Fleck (2001), permitiu identificar de que forma a

empresa respondeu aos desafios relativos ao seu processo de crescimento.

Verificou-se que a companhia respondeu positivamente aos respectivos

desafios, contudo, durante o período de diversificação não relacionada (1968-1989),

notou-se a existência de modos de resposta que alimentavam tanto a autoperpetuação

como a autodestruição. Configurou-se uma situação de indefinição em relação aos

traços organizacionais, o que segundo Andrade Filho (2003), pode ser caracterizada

como um período de transição. No período mais recente (1990-2004), a empresa

voltou a apresentar modos de resposta aos desafios gerenciais que em sua maior

parte fomentavam a propensão à autoperpetuação.

Traços 1903-1913 1914-1967 1968-1989 1990-2004

Integração Organização Integração Integração

Fragmentação Integração

Forte coord. de topo Alocação de

Recursos

Forte coordenação de topo

Forte coordenação de topo Fraca coord. de

topo

Forte coordenação de topo

Sistemática Resolução de Problemas

Sistemática Sistemática Caso a caso

Sistemática

Desenvolvida cedo Formação de Hierarquia Gerencial

Desenvolvida cedo Desenvolvida cedo Desenvolvida

pobre

Desenvolvida cedo

Metas audaciosas riscos compatíveis Empreendedorismo

Metas audaciosas e riscos compatíveis


Metas satisfatórias


Híbrida Motivação para a Expansão

Híbrida Híbrida Nula

Híbrida

Moldagem Moldagem Gestão da Mudança

Moldagem Moldagem Adaptação Adaptação

Quadro 11 – Configuração dos traços organizacionais da Souza Cruz ao

longo de sua trajetória de crescimento (1903-2004)50.

O quadro apresentado ilustra graficamente os pólos para os quais tenderam os

modos de resposta da Souza Cruz ao longo de sua trajetória de crescimento. As áreas

pintadas de cinza indicam que a empresa apresentou as duas tendências, ou seja,

50 Elaboração própria a partir de Fleck (2001a).

94

indefinição. Já as áreas pintadas em azul indicam modos de resposta à

autoperpetuação no longo prazo.

4.3.1 Período 1903-1913: O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro

4.3.1.1 Traço organizacional Örganização¨

As poucas evidências encontradas no período sobre o traço organização

indicaram que a Souza Cruz respondeu ao aumento de diversidade, enfatizando

semelhanças.

Albino de Souza Cruz já fora, durante mais de vinte anos, empregado de uma

fábrica de fumos, o que possivelmente ajudou o fundador a entender as demandas de

seus funcionários e manter a coalizão entre os mesmos. Morais (2003) destacou que

Albino foi o responsável pela introdução de modernas iniciativas no campo da

assistência social aos funcionários, como a criação de intervalos para lanche e o

oferecimento de serviços médicos e farmacêuticos. A quantidade pequena de

colaboradores permitiu ainda que o próprio Albino fornecesse os treinamentos

necessários para a fabricação dos cigarros e demais produtos derivados do fumo.

Como Albino era o sócio gestor e cuidava tanto dos assuntos operacionais como

estratégicos, a forte coordenação do fundador, associada à sua presença entre os

funcionários, possivelmente contribuiu para disseminar uma visão única entre os

mesmos, mantendo a integridade da firma.

A criação de uma marca que simbolizasse a empresa e a diferenciasse das

demais firmas ajudou a passar aos funcionários, clientes e demais stakeholders, a

noção de uma firma única, com características distintas e singulares. Como

evidenciado por Russo (1997), a marca pode agir na mente das pessoas, penetrando

nas crenças e valores, e integrando as mesmas na sociedade. A facilidade de

visualização, que a marca proporciona, facilita ao indivíduo se perceber como parte de

um grupo, assim como o grupo de funcionários da empresa Souza Cruz. Esse

símbolo, associado novamente à forte coordenação de Albino, ajudou provavelmente a

manter a unidade na empresa, durante seus anos iniciais.

Por fim, merece destaque a forma de crescimento realizada durante o período.

Quando importou novas máquinas, Albino adquiriu uma nova instalação industrial,

transferindo todas as atividades da empresa para essa nova instalação. A presença de

95

todos os funcionários em um único local possivelmente facilitou o controle e a

manutenção da unidade da empresa. O fundador poderia ter comprado galpões

menores em diferentes locais, contudo, não o fez.

4.3.1.2 Traço organizacional Älocação de recursos¨

A maioria das evidências encontradas durante o período indicou para uma

situação de forte coordenação da alta direção da empresa, através da figura de seu

fundador, Albino de Souza Cruz. O contrato social de fundação da Souza Cruz já

evidenciava que a gerência da empresa era competência do sócio chefe, Albino de

Souza Cruz. E as informações coletadas indicaram que Albino atuou nas diversas

áreas da companhia, tendo sido o responsável pelas decisões mais importantes

tomadas durante o período.

Larry Bossidy, o ex-Chief Executive Office (CEO) da AlliedSignal, certa vez,

disse: -üm estrategista separado das operações é uma pessoa incompleta. Você faz

julgamentos muito melhores quando está em contato com ambas as partes.¨(TULLY,

1995, p.76)51. Albino estava em contato com ambas as partes destacadas por Bossidy,

operações e estratégia. Foi o próprio fundador que treinou as funcionárias da

empresa. Além disso, ele cuidava também das máquinas, aperfeiçoando as mesmas

para aumentarem a produtividade. Foi Albino ainda quem registrou a marca da

empresa, visando protegê-la de possíveis plágios, além de ter registrado privilégios

industriais relativos a embalagens e a novos métodos de produção que, por sua vez,

proporcionaram vantagens à Souza Cruz perante seus concorrentes. Estratégia e

operações eram áreas que se sucediam nas decisões de Albino, o que, como

evidenciado por Bossidy, possivelmente contribuiu para a tomada de decisões mais

acertadas.

O lançamento das primeiras marcas encarteiradas da empresa foi feito por

Albino. Outras duas decisões importantes durante o período dizem respeito à

importação de máquinas da Alemanha e à compra da Imperial Fábrica de Rapé Paulo

Cordeiro. Segundo os relatos, as duas decisões foram tomadas por Albino, sendo a

última um sonho antigo do fundador.

51Texto original: -Ä strategist divorced from operations is an incomplete person. You make far better judgments doing both.¨ (TULLY, 1995, p.76).

96

4.3.1.3 Traço organizacional ¨Resolução de problemas¨

Durante o período, a Souza Cruz passou de uma empresa quase doméstica,

localizada em um pequeno galpão com dezesseis funcionárias, para uma grande

fábrica com máquinas importadas, e que contava com mais de 150 funcionários.

Um fato relevante foi a contratação de professores particulares, por Albino,

para que lhe ensinaram ortografia, sintaxe, composição literária, ciências naturais e

economia. Como a firma dependia das decisões por ele tomadas, o seu

aprofundamento intelectual certamente influenciou de maneira positiva na gestão da

Souza Cruz. O conhecimento prático que adquirira ao longo dos vinte anos, como

funcionário da Fábrica de Fumos Veado unira-se ao conhecimento da língua

portuguesa e das ciências, como economia. Essa união provavelmente proveu Albino

de melhores competências para gerir a Souza Cruz.

Há ainda outras evidências de que as decisões tomadas não foram casuísticas,

pelo contrário, foram sistemáticas. Albino, antes mesmo de fundar a empresa,

registrou a marca da companhia na Junta Comercial. Além disso, houve sucessivos

registros de privilégios industriais que demonstram que a empresa identificou duas

formas de competição, desde cedo, na indústria de fumo: por custo e por

diferenciação. O registro de embalagens desenvolvidas, bem como de novos métodos

de produção, são exemplos claros da identificação dessas duas formas.

Por fim, vale ressaltar, que só foram encontrados registros de privilégios

industriais de duas das cinco maiores firmas produtoras de cigarros do Rio de Janeiro

e a Souza Cruz foi uma delas. Esse fato indica que a firma, além de preocupada com

as maneiras de possuir vantagens sobre os rivais, estava preocupada também em

manter essa vantagem ao longo dos anos. Essa e as demais ações apontadas

indicam para uma maneira sistemática de resolução de problemas.

4.3.1.4 Traço organizacional ¨Formação de hierarquia gerencial¨

Poucas foram as evidências com relação a esse traço. Pode-se afirmar

somente que Albino treinou suas funcionárias iniciais e que o mesmo investiu

fortemente em seu desenvolvimento, através da contratação dos melhores mestres da

época para o ensino da língua portuguesa e ciências.

97

4.3.1.5 Traço organizacional Ëmpreendedorismo¨

Albino não se contentou com a posição de trabalhador. Juntou dinheiro e

tornou-se sócio minoritário da fábrica de fumos onde trabalhava. Contudo, novamente

almejou uma meta bastante audaciosa: abrir uma firma da qual fosse dono. O

fundador minimizou os riscos dessa nova empreitada de várias formas. Primeiro,

através dos seus conhecimentos sobre o negócio de fumo tanto com relação às

questões operacionais quanto estratégicas e em segundo lugar, por fazer uso dos

instrumentos de proteção à propriedade industrial existentes na época. E por fim, por

possuir um sócio que já fora dono de uma pequena fábrica de cigarros e que entrou

com uma parcela do capital da firma.

Ao longo do período 1903-1913, pode-se perceber que o crescimento inicial da

Souza Cruz foi marcado por metas audaciosas com níveis de risco compatíveis. A

firma procurava atender à demanda, lançando novos produtos e realizando

investimentos em produtividade e ao mesmo tempo se protegia de possíveis plágios

de concorrentes, registrando as marcas e patentes que lhe proporcionavam vantagens

competitivas.

A Souza Cruz, no período, passou de uma pequena firma para uma das cinco

maiores empresas produtoras de cigarros do Rio de Janeiro. Esse fato é reflexo das

metas audaciosas com relação ao atendimento da demanda, como os investimentos

em produtividade, aumento da capacidade produtiva, e em diferenciação, que

impulsionaram as vendas. Esses investimentos serviram para minimizar os riscos

relativos às metas de crescimento acelerado, pois proporcionaram vantagens de custo

e conquistaram cada vez mais a preferência dos consumidores.

4.3.1.6 Traço organizacional ¨Motivações para a expansão¨

A Souza Cruz realizou investimentos que aumentaram a produtividade da

empresa, visando atender ao crescimento da demanda. A importação de máquinas, a

modernização do maquinário existente bem como o treinamento das operárias,

ilustram estratégias produtivas realizadas pela empresa no período.

Além disso, a empresa buscou se proteger de possíveis ações de

concorrentes. Para tanto, foram feitos registros de marcas e patentes, o que configura

estratégias defensivas e, em alguns casos específicos, estratégias híbridas. Os

98

registros de patentes das embalagens, além de restringirem o acesso à concorrência,

introduziram um novo método que diminuía o emprego de recursos (tempo, matéria-

prima, etc.) na fabricação das mesmas. O registro de um novo método de produção,

chamado Regulador Phoenix, foi outro exemplo de estratégia híbrida, pois aumentou a

produtividade da empresa e ao mesmo tempo garantiu a propriedade da invenção à

Souza Cruz.

A firma desde cedo compreendeu o ¨jogo competitivo¨ a passou a direcionar

seus investimentos visando a redução do custo de seu produto e o aumento da

diferenciação dos mesmos. Ao fazer isso, conseguiu a lealdade dos consumidores, o

que proporcionou o seu acelerado crescimento.

4.3.1.7 Traço organizacional ¨Gestão da mudança¨

As evidências encontradas indicam situações de moldagem do ambiente. A

firma desenvolveu e patenteou inovações, protegendo seu mercado dos concorrentes.

Ao executar essas ações, a empresa estava justamente identificando e atuando sobre

as fontes de mudança e se beneficiando das mesmas.

Por fim, deve-se ressaltar que a quantidade de informações sobre o período

em questão foi desproporcional em relação aos outros períodos. Contudo, mesmo em

quantidade inferior, os fatos localizados forneceram evidências que possibilitaram

identificar os sete traços organizacionais para o crescimento, apresentados por Fleck

(2001). Em resumo, a maioria das evidências encontradas apontou para modos de

resposta da Souza Cruz que no longo prazo contribuíram para a propensão à

autoperpetuação da empresa.

4.3.2 Período 1914-1967: O domínio do mercado de cigarros brasileiro


Durante o período, a Souza Cruz realizou o seu primeiro movimento de

diversificação, através da integração vertical tanto para trás como para frente da sua

posição na cadeia produtiva. Percebeu-se que a empresa passou a buscar ganhos de

produtividade e a minimizar os riscos de fornecimento, através do controle de outras

etapas da cadeia produtiva de cigarros. Assim, a empresa cresceu em um mesmo

negócio fim, a produção de cigarros, mantendo seu foco. Isso, por sua vez, facilitou a

99

ênfase em semelhanças, o controle das operações, e consequentemente o

crescimento de maneira integrada.

Dentre as atividades relativas à integração vertical destacam-se a criação de

unidades processadoras de fumo, a compra de uma litografia produtora de

embalagens e material de propaganda, bem como o desenvolvimento de seu sistema

próprio de distribuição. A Souza Cruz foi exercendo maior controle e domínio sobre o

negócio, o que facilitou a integração entre suas diversas partes.

Quando as unidades da empresa passaram a se multiplicar, assumindo um

número cada vez maior, notou-se que a Souza Cruz modificou sua estrutura, criando

novos departamentos, para facilitar o controle e a integração entre as suas diversas

partes e negócios. Assim, em 1943, a Companhia Federal de Fornecimento e

Comissões se transformou no Departamento de Suprimentos da Souza Cruz. Em

1955, a empresa centralizou as operações da Companhia Brasileira de fumo em Folha

e da Lithographica Ferreira Pinto, que se transformaram, respectivamente, em seu

Departamento de Fumo e Departamento Gráfico. Nesse mesmo ano, a Souza Cruz

incorporou uma companhia que tinha comprado há vários anos, a Cia. de Cigarros

Castellões. Por pertencerem à mesma cadeia produtiva, a integração dessas

empresas foi facilmente realizada.

Outra evidência encontrada diz respeito à fabricação de cigarros com filtro que

passou a ser o produto dominante na indústria. Os cigarros foram produzidos nas

mesmas unidades industriais que os cigarros lisos, além de utilizarem a mesma

estrutura de distribuição e propaganda. Isso indica ênfase em semelhanças, com o

ganho em economias de escopo.


Nesse período notou-se cada vez maior controle da diretoria eleita pela BAT e

menor centralização do poder nas mãos de Albino. Ao longo dos anos, foi montada

uma diretoria composta por ingleses vindos de diversas empresas do Grupo BAT no

mundo, que passaram a tomar as principais decisões. Mesmo assim, continuou sendo

verificada a forte coordenação de topo, exercida pela matriz no Rio de Janeiro.

No início do período, Albino foi o principal responsável pelo lançamento de

várias marcas encarteiradas com figuras de mulheres. Albino solicitou a produção de

100

tais fotos e passou a utilizá-las nas carteiras de cigarros. Ao longo das décadas, não

se encontram mais evidências que indicassem a forte coordenação de Albino.

Contudo, três eventos tiveram a influência do fundador: o lançamento da Revista

Souza Cruz, e o patrocínio das despesas de implantação do curso de Jornalismo na

Universidade do Brasil por um ano e do álbum História da colonização portuguesa no

Brasil.

As decisões mais importantes foram tomadas pela diretoria da empresa, como

por exemplo, a substituição do sistema de distribuição via tração animal por

automóveis e o desenvolvimento do sistema integrado de produção. Notou-se forte

coordenação da BAT, principalmente em relação a este último fato, através do envio

de mão-de-obra especializada.

Por fim, vale a pena destacar que a quase totalidade dos relatórios anuais não

fornece informações mais precisas sobre quem tomou determinada decisão, indicando

sempre a Diretoria como a responsável.


Durante o período, a Souza Cruz cresceu significativamente, assumindo o

domínio do mercado de cigarros brasileiro, com presença em todas as regiões e

estados do território nacional. A complexidade aumentou bastante ao longo desse

período, mas, ao mesmo tempo, a empresa soube responder a esse desafio,

identificando os principais problemas que poderiam frear o seu crescimento e

executando ações, de maneira deliberada, para conseguir a expansão almejada.

Primeiro, criou as bases para o fornecimento regular de insumos para a

fabricação de cigarro. Nesse sentido, desenvolveu o sistema integrado de produção no

Sul do País, instalou unidades de processamento do fumo produzido e adquiriu uma

litografia, que produzia embalagens e material de propaganda para os cigarros. A

partir de então, começou a inaugurar fábricas em diversas regiões e fortalecer a sua

rede de distribuição, com a criação de filiais, depósitos, lojas e a expansão de sua

frota própria de carros de entrega.

Outras ações importantes foram desenvolvidas com relação ao setor de

pesquisa e desenvolvimento. A Souza Cruz realizou investimentos contínuos para

possuir os melhores insumos e o melhor produto final, o que garantia à empresa boas

101

possibilidades de crescimento, via lealdade do consumidor, e protegia a mesma de

ações de concorrentes.

Nota-se que as ações realizadas pela empresa no período tiveram um caráter

sistêmico, pois foram planejadas e executadas, visando o objetivo maior de crescer e

assumir a liderança e domínio no mercado brasileiro de cigarros. A criação do sistema

integrado de distribuição é um bom exemplo de identificação minuciosa de evidências

para descrever e resolver os problemas.

Primeiro, a Souza Cruz verificou que para atender à demanda crescente de

seus produtos, necessitaria possuir um fluxo regular de matéria-prima para a

fabricação de cigarros. Posteriormente, averiguou que o Brasil produzia

majoritariamente fumos escuros, próprios para a fabricação de charutos e fumo-de-

rolo. Em seqüência, importou um novo blend de fumos claros da China e da Turquia,

para abastecer o mercado, e iniciou os trabalhos para a produção de fumos claros no

Brasil. Além disso, importou know-how estrangeiro para verificar se o País possuía

alguma região propícia para a cultura fumageira. A BAT enviou vários técnicos

estrangeiros, que realizaram experiências com sementes de variedades diferentes de

fumo em diversas regiões do Sul do País. Não só as melhores regiões foram

encontradas, como também o foram, as melhores sementes. A partir de então, a

Souza Cruz desenvolveu um programa que incluía prestação de assistência técnica,

financiamento e estímulos ao agricultor que optasse pela cultura fumageira. Além

disso, introduziu o plantio de fumos claros, secados em estufas a vapor, inovações

para a época.

Com o passar dos anos, a empresa continuou realizando os investimentos

necessários para a manutenção e expansão do sistema integrado de produção,

fornecendo assistência técnica, financiamentos para aquisição de adubos, e outro

insumos, além de avalizar operações financeiras realizadas pelo Banco do Brasil.


A empresa enfrentou desafios no período que aumentaram a demanda por

talentos gerenciais. A Souza Cruz desenvolveu o sistema integrado de produção,

implantou filiais, fábricas, depósitos, unidades de processamento, além de montar sua

estrutura administrativa. A maioria das evidências localizadas indicaram que a Souza

Cruz respondeu a esses desafios, investindo recursos na formação interna de seus

102

funcionários, de maneira deliberada, o que criou as condições para o desenvolvimento

de gestores cedo na empresa.

As evidências encontradas indicam que a companhia só recrutou profissionais

no mercado de maneira rápida durante a implantação do sistema integrado de

produção com a vinda de técnicos da BAT. Mesmo assim, isso foi necessário visto que

a própria empresa não possuía as competências necessárias para a execução das

respectivas tarefas.

A empresa realizou treinamentos para melhorar a produtividade dos

funcionários bem como qualificá-los para que os mesmos pudessem desempenhar de

uma melhor maneira suas tarefas. Nesse sentido, a empresa conseguiu bons

resultados. Dentre as ações realizadas, podem ser citados os treinamentos constantes

com os técnicos agrícolas, responsáveis pelas visitas aos fumicultores, além de

treinamentos destinados aos supervisores de fábricas, através de parcerias com

organizações como o SENAI.

A companhia realizou ações para o desenvolvimento e aprimoramento de seus

gestores. A principal delas foi a criação de um programa de aprendizes para cargos

administrativos. O programa era muito similar aos futuros programas de

desenvolvimento de trainees, que seriam difundidos nas décadas posteriores pelas

multinacionais no Brasil. Através do mesmo, a empresa captava recursos valiosos,

geralmente profissionais entre 18 e 26 anos, recém-saídos da universidade, que após

de treinados, prestavam importantes serviços produtivos na empresa, podendo se

tornar gestores de baixo e médio escalão, principalmente.

Em 1959, a empresa criou o Centro de Treinamento para o Departamento de

Fumo, que passou a treinar aprendizes para as funções de chefia nos diferentes

setores existentes no respectivo departamento. Além do treinamento realizado na

própria empresa, a Souza Cruz passou a auxiliar alguns dos chefes e subchefes de

seção das fábricas a custear seus estudos fora das horas de trabalho, para que os

mesmos completassem seu curso ginasial. Já os cargos da alta direção foram

ocupados por ingleses, indicados pela BAT.

Em resumo, verificou-se que a empresa soube realizar os investimentos

necessários para capacitar seus profissionais de vários escalões. Além disso, com o

desenvolvimento de um programa de aprendizes, a Souza Cruz criou as bases para a

103

sua renovação, com o ingresso dos que se tornariam os seus futuros gestores. Por

fim, a vinda de profissionais, que já tinham trabalhado em diversas unidades da BAT

no mundo, para ocupar os cargos da alta direção, possivelmente forneceu à empresa

um amplo conjunto de competências.


A venda do controle da Souza Cruz para a BAT representou metas audaciosas

como também foi uma forma de minimizar os riscos. A BAT era uma das maiores

empresas de cigarros internacionais, possuidora de know-how e recursos

extremamente úteis para os planos de crescimento da Souza Cruz.

Alcançar o domínio do mercado de cigarros no Brasil foi outra meta audaciosa

verificada. No período em questão, a Souza Cruz criou uma rede de produção e

distribuição inexistente no País e imensamente superior a de qualquer concorrente

nacional. Nesse caso, os riscos foram minimizados, pois a empresa se expandiu

paulatinamente, realizando investimentos ao longo dos anos que foram consolidando

sua presença no território nacional.

A forma de crescimento da empresa, ao mesmo tempo em que, buscava a

maximização dos retornos, também minimizava os riscos intrínsecos à respectiva

empreitada. A Souza Cruz cresceu de maneira integrada, passando a produzir os

insumos intermediários necessários para a fabricação do cigarro e a realizar atividades

posteriores à sua posição na cadeia produtiva, como a distribuição direta e a

fabricação de material de propaganda. Ao fazer isso, a empresa minimizava os riscos

de desabastecimento de seus insumos principais e garantia a matéria-prima

necessária para o atendimento da demanda crescente. Além disso, aumentava a sua

lucratividade e passava a possuir uma estrutura de custos inferior a dos outros

competidores nacionais, minimizando os riscos subjacentes à competição.

4.3.2.6 Traço organizacional ¨Motivações para a expansão¨

Notou-se que o processo de expansão da Souza Cruz no período em questão

foi fundamentado pelo desenvolvimento de domínios com produtividade crescente e

pela defesa dos mesmos. A empresa fez uso de estratégias híbridas, produtivas e

defensivas, que permitiram o seu crescimento e protegeram os domínios existentes.

104

A Souza Cruz realizou investimentos na criação de um sistema de produção e

distribuição de massa de seus produtos. Tais investimentos não foram realizados

somente no sentido de viabilizar o aumento da capacidade produtiva, pois a empresa

direcionou grande parcela dos recursos para a modernização e o reequipamento das

fábricas.

Foram verificadas ações que visavam ao aumento de produtividade. Em 1915,

foram incorporadas modernas unidades de encarteirar, que aumentaram a

produtividade, permitindo atender à demanda crescente da época. No início da

década de 60, a Souza Cruz já utilizava máquinas modernas que produziam 1300

cigarros por minuto e máquinas que encarteiravam 125 maços por minuto, bem

diferentes das máquinas que Albino utilizava na fundação da empresa, as quais

produziam apenas cinco cigarros por vez. Em 1966, a empresa terminou a

remodelação da Fábrica Bonfim, transformando-a na mais moderna e de maior

capacidade da América do Sul. No último ano do período, o processamento do fumo

nas fábricas foi totalmente automatizado, não existindo contato manual desde a

alimentação das manilhas de fumo até a colocação dentro das máquinas de fazer

cigarro.

Além disso, a Souza Cruz auferiu vantagens de custos com a realização das

atividades relativas ao sistema integrado de produção e à integração vertical da etapa

de processamento do fumo e ao mesmo tempo, criou barreiras à entrada de novos

concorrentes, pois os mesmos teriam que realizar investimentos similares para

usufruírem de uma estrutura de custos compatível. A integração vertical representou

uma estratégia híbrida, pois a Souza Cruz, ao mesmo tempo, que buscava minimizar

os riscos subjacentes ao fornecimento de tais insumos, investiu fortemente no

aumento da produtividade nos negócios adquiridos ou desenvolvidos.

Vale destacar que os investimentos nos laboratórios de pesquisa também

representaram uma estratégia híbrida, visto que aumentaram a produtividade, via

redução dos materiais utilizados, e protegeram os domínios da empresa através da

realização de análises dos produtos dos concorrentes para lançamento de novas

marcas.

A quantidade de marcas registradas pela empresa aumentou significativamente

ao longo das décadas, o que representa uma estratégia defensiva, de proteção contra

plágios da concorrência, por exemplo. A compra da Inducondor e da Cia. de Cigarros

105

Castellões representa outra estratégia defensiva, visto que a Souza Cruz eliminou do

mercado dois concorrentes, adquirindo marcas importantes. Por fim, os investimentos

em pesquisas de mercado e propaganda também revelam estratégias defensivas

utilizadas pela Souza Cruz durante o período.


No período em questão, houve predomínio de evidências que indicaram à

moldagem do ambiente. Notou-se que a Souza Cruz identificou as fontes de mudança

e fez uso das mesmas de maneira a beneficiar seus negócios e evitar prejuízos.

Contudo, houve algumas evidências de adaptação.

Dentre as ações inovadoras e que representam moldagem do ambiente, pode-

se citar a criação do sistema integrado de produção no Sul do País, com a

implantação do cultivo de fumos claros e do tipo estufa. A criação de um sistema de

distribuição nacional é outro exemplo. A empresa percebeu que para assumir o

domínio e criar barreiras de entrada aos competidores, necessitava realizar

investimentos em distribuição e produção. Ao longo das décadas, intensificou os

investimentos na criação de filiais, fábricas, depósitos, e frota de veículos até que seus

produtos estivessem presentes em todo o território nacional.

Outra forma de entender como a empresa atuou com relação às fontes de

mudança, reside na verificação das ações da companhia relativas aos seus principais

stakeholders, no sentido de aproveitar oportunidades e minimizar ameaças que os

mesmos possam proporcionar aos seus negócios.

Com relação aos seus consumidores, a empresa, desde o início do período

soube aproveitar as oportunidades surgidas. Foi uma das pioneiras no lançamento de

cigarros encarteirados e com figuras femininas sensuais, fazendo uso da propaganda

e das embalagens para diferenciar seus produtos. A empresa foi pioneira no

lançamento de cigarros para segmentos diferenciados da sociedade, como o

Hollywood , por exemplo. O pioneirismo associado aos investimentos em distribuição,

marketing, pesquisa e desenvolvimento, garantiram as condições para a moldagem do

ambiente e a conquista e manutenção da lealdade do consumidor.

A Souza Cruz minimizou as ações negativas dos fornecedores através da

integração vertical e do próximo contato e assistência prestada aos produtores de

106

fumo. A empresa soube também enfrentar a concorrência, que não era forte, através

do registro e proteção de suas marcas e das vantagens que passou a possuir com a

realização dos amplos investimentos que a permitiram alcançar o domínio na indústria

cigarreira.

Contudo, com relação ao governo, a Souza Cruz não conseguiu neutralizar os

efeitos da pesada carga tributária incidente sobre os seus produtos. Em vários anos, a

empresa sozinha representou mais de 20% da arrecadação do imposto de consumo.

Esse amplo percentual de impostos no preço final do produto aumentou ao longo dos

anos e a firma não conseguiu neutralizar o incremento de participação do governo,

tendo que aumentar sua eficiência para compensar a perda de lucratividade.

Em relação às evidências de adaptação, podem ser citadas a substituição

tardia do sistema de distribuição de tração animal por automóveis e o lançamento de

seu primeiro cigarro com filtro dois anos após o primeiro lançamento. Todavia, esses

fatos não se concretizaram em ameaças aos negócios da empresa, e foram

rapidamente revertidos em favor da mesma.

No que diz respeito à influência do governo, merece ser ressaltado que no

período em questão, as firmas americanas de cigarros sofreram um duro ataque

regulador dos órgãos governamentais dos EUA, enquanto que no Brasil, a influência

da esfera pública residia apenas na pesada carga tributária.

Em resumo, a análise dos modos de resposta da Souza Cruz aos desafios

surgidos ao longo da respectiva fase indicou que a companhia soube explorar as

oportunidades internas e externas e eliminar vários dos riscos e ameaças surgidos.

4.3.3 Período 1968-1989: O aumento da competição e a estratégia de diversificação

das atividades


Durante os dois períodos anteriores, o traço organização apresentou a mesma

configuração: integração. Contudo, na fase em questão houve evidências de modos

de resposta que fortaleceram tanto a fragmentação como a integração da empresa.

Em resumo, a configuração desse traço permaneceu indefinida durante o período.

107

A empresa criou o Departamento de Serviços Gerenciais, para prestar serviços

a todas as suas áreas, no que diz respeito a planejamento, estimativas, distribuição,

contas de agricultores, estatística, etc. Criou também o Departamento de

Administração por Objetivos, para melhor coordenar as metas das unidades

operacionais e administrativas. Ocorreu a reestruturação do Departamento de

Pesquisas e Desenvolvimento. Para tanto, construiu-se o Laboratório de Controle

Científico e Desenvolvimento de Produtos, que centralizou as atividades dos

Laboratórios da Fábrica Bonfim (RJ) e da unidade de Rio Negro (PR), em um único

centro de pesquisas, no Rio de Janeiro. Essas ações indicam que a empresa buscou

enfatizar semelhanças, aproveitando as sinergias existentes em sua estrutura.

A construção da fábrica de cigarros de Uberlândia, também revela integração.

Para definir todos os detalhes do plano de instalação da respectiva fábrica, a Souza

Cruz criou um método novo, um grupo permanente de trabalho, composto por

funcionários de diferentes áreas. Esse grupo identificou minuciosamente todos os

problemas e exigências técnicas necessários para a implantação da unidade industrial

da Souza Cruz. O grupo era supervisionado pelo diretor de manufatura da companhia.

A Souza Cruz continuou lidando de maneira positiva com seus colaboradores.

A empresa aumentou os benefícios fornecidos (escolas, creches, assistência médico-

social, seguros de vida em grupo, etc.) e iniciou o Programa de Brasilianização, para

substituição gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos

brasileiros saídos da universidade. Além disso, construiu cozinhas industriais e

refeitórios em todas as suas fábricas, além de desenvolver o Programa GEN, que

visava a criar grupos autônomos, integrando e comprometendo os funcionários no

alcance dos resultados.

Com o processo de diversificação não relacionada, a empresa criou empresas

para prestar apoio e serviços a todo o Grupo. Essas empresas centralizaram

operações, o que contribuiu para a ênfase em semelhanças e a efetivação de

sinergias. A Souza Cruz Trading ficou responsável por todas as operações de

comércio exterior do Grupo. Já a Souza Cruz DTVM era responsável pelas operações

de tesouraria, enquanto que a Souza Cruz Florestal fornecia lenha como energia para

diversas unidades e empresas do Grupo.

Além disso, verificou-se que a Souza Cruz buscou sinergias em relação às

empresas adquiridas além de tentar exercer maior controle sob sua administração. A

108

Suvalan forneceu suco de uva à Maguary, de acordo com a estratégia de integração

entre as duas empresas de sucos. Posteriormente, as empresas se fundiram em uma

só, buscando racionalizar as operações e ganhar em eficiência operacional. A

Bioplanta manteve contratos de pesquisa com empresas do Grupo Souza Cruz, como

Maguary e a própria Souza Cruz. Houve evidências de que a Souza Cruz indicou

funcionários na ativa ou aposentados para ocupar as presidências e diretorias de três

empresas: Peg-Pag, Maguary e Aracruz.

Contudo, houve evidências de que a empresa não soube lidar com o aumento

brusco da diversidade em seus negócios, tanto internamente como externamente. A

empresa iniciou seu programa de diversificação não relacionada, passando a adquirir

negócios nos quais não possuía experiência, nem familiaridade com as regras do jogo

competitivo, com o ambiente e com os principais stakeholders. A Souza Cruz foi dona

de fazendas de piscicultura, lavouras de abacaxi, laboratórios de biotecnologia,

fábricas de sucos, fábricas de papel e celulose, fábricas de embalagens e filmes de

polipropileno, fábricas de essências, rede de supermercados, além de outras

atividades.

Antes do movimento de diversificação não relacionada, a empresa tinha

crescido de maneira orgânica, criando ou comprando negócios que possuíam relação

com a sua atividade fim, e que podiam e eram incorporados facilmente à empresa.

Contudo, com a diversificação implementada no período, passou-se a verificar uma

situação muito diferente da anterior. A companhia adquiriu firmas simplesmente pelas

boas perspectivas de crescimento de vendas e de lucratividade que as mesmas

possuíam. Ao fazer isso, acabava enfatizando diferenças e com o tempo as

dissimilitudes aumentaram ainda mais.

A companhia tentou realizar ações que focassem nas semelhanças entre as

empresas e na busca de sinergias, contudo, a incapacidade de lidar com o enorme

grau de diversidade impossibilitou a concretização de sucessos nesse sentido.

Houve compra de empresas que possuíam relação com a atividade de

fabricação de cigarros, como a Companhia Industrial de Papel Pirahy e a Polo, que

produziam papéis (inclusive para cigarros) e embalagens, respectivamente. Contudo,

a Souza Cruz não era o único cliente das mesmas. Estas firmas possuíam vários

produtos, além dos insumos para a fabricação de cigarros, inúmeros clientes de outros

setores econômicos e estavam sujeitas a um ambiente diferente da Souza Cruz.

109

Notou-se ainda que a companhia não incorporou tais firmas, mantendo-as unidades

separadas e com relativa autonomia.

No ano de 1981, os acionistas aprovaram uma alteração no estatuto da

empresa que permitiu a constituição de subsidiárias integrais. Essa medida foi tomada

com o propósito de melhor identificar e separar as responsabilidades de administração

corporativa das distintas funções de gerência operacional. A constituição de

subsidiárias integrais não facilitou o controle, pois a empresa continuava enfrentando

níveis elevados de diversidade.

Em resumo, verificou-se no período um aumento brusco no nível de

diversidade enfrentado pela Souza Cruz. A empresa respondeu ao desafio, focando

tanto em semelhanças como em diferenças. Consequentemente, verificou-se uma

situação de indefinição em relação ao traço organizacional organização.


No período em questão, foram encontradas evidências tanto de forte como de

fraca coordenação de atividades. Isso ocorreu basicamente devido às ações relativas

à diversificação e às conseqüências das mesmas na estrutura administrativa da Souza

Cruz e na forma de gestão realizada nas empresas coligadas e controladas.

Quando a Souza Cruz cresceu de maneira integrada, desenvolvendo,

comprando e absorvendo negócios relacionados à sua atividade fim, produção de

cigarros, a coordenação permaneceu forte. A direção da companhia conseguia tomar

as decisões e fazer com que as mesmas fossem executadas em sintonia com suas

deliberações. Ao ampliar a quantidade de negócios e enfatizar diferenças, a empresa

enfrentou problemas na coordenação das atividades. O grande número de negócios

aumentou a diversidade e a complexidade na tomada de decisões, realizada pela

direção da Souza Cruz. Sem experiência em vários dos negócios adquiridos, a

diretoria passou a delegar a gestão aos sócios ou a outros grupos empresariais e, em

alguns casos, a colocar funcionários de carreira ou aposentados para tentar gerir as

suas diversas atividades. Em vários casos, os resultados não foram positivos e as

empresas apresentaram problemas de gestão.

Em 1976, por exemplo, foi firmado um acordo comercial com uma rede

francesa de supermercados para administração do hipermercado de São Jose dos

110

Campos da rede Peg-Pag. A Souza Cruz delegou a administração de parte de um

negócio a um parceiro, pois, ao longo dos anos, após tentativas de gerir a rede Peg-

Pag, os resultados não tinham sido positivos.

Existiam empresas, cujos sócios possuíam significativa parcela do capital,

como a Aracruz e a Polo, o que dificultava a definição de ações e a implementação

das mesmas, pela diretoria da Souza Cruz. No caso da Aracruz, a existência de outros

dois grandes sócios com igual poder, criava a situação de uma empresa ¨tricéfala¨.

Cada sócio possuía um objetivo e pressionava a direção da empresa para que o

mesmo fosse alcançado. Como resultado, houve problemas de gestão e a Aracruz

chegou a ficar sem presidente durante vários meses.

Todavia, existiram também evidências de forte coordenação. A BAT continuou

exercendo intensa influência na Souza Cruz, através da indicação de sua diretoria e

da elaboração de guidelines e ações a serem implementadas por sua subsidiária no

Brasil. A Souza Cruz e a BAT possuíram negócios similares. A compra da rede de

supermercados Peg-Pag, por exemplo, e a entrada inicial no setor de varejo condiziam

com a estratégia da BAT, que acabara de entrar no setor de varejo, em 1971, com a

compra de uma cadeia de lojas alemã.

Outra evidência de forte coordenação refere-se ao projeto de construção da

fábrica de cigarros de Uberlândia. Foi montado um grupo fixo de trabalho, gerenciado

pelo próprio diretor de manufatura, Sr. Edward Crawshaw. Além disso, notou-se que a

diretoria aprovou vários projetos de investimento na área fabril, incluindo a aquisição

de equipamento para a fabricação de cigarros, expansão das várias fábricas e a

instalação do novo laboratório no Rio de Janeiro. A diretoria aprovou também um

plano de expansão para quase dobrar a capacidade produtiva da fábrica de

cigarrilhas, charutos e fumo para cachimbos da Souza Cruz.

Em resumo, notou-se indefinição em relação ao traço organizacional alocação

de recursos, com várias evidências de modos de resposta que indicam tanto a forte

como a fraca coordenação.


Com a adoção da estratégia de diversificação não relacionada pela Souza

Cruz, a complexidade aumentou bruscamente. Tornou-se muito mais difícil entender

111

as questões referentes aos diversos jogos competitivos, stakeholders, ameaças e

oportunidades. Assim, a empresa, que até o momento resolvera de maneira

sistemática seus problemas, passou também a apresentar evidências de resolução

casuística (ad hoc). A análise das evidências indicou que o traço organizacional

resolução de problemas permaneceu em uma situação de indefinição, durante o

período.

A Souza Cruz soube responder a alguns dos problemas enfrentados de uma

maneira precisa, identificando minuciosamente os passos necessários à eliminação

dos entraves. A empresa criou as bases para a exportação de fumo em folha,

tornando-se a maior exportadora mundial desse produto. Para tanto, desenvolveu uma

marca própria, fez embarques experimentais, buscou constantemente melhorar a

qualidade dos produtos, pesquisou novas áreas de cultivo e realizou pesquisas de

mercado para expansão dos clientes em todo o mundo.

Além disso, criou as condições para o atendimento da demanda crescente por

seus produtos no mercado doméstico. Para tanto, realizou investimentos na

modernização e aumento da capacidade e produtividade de suas fábricas de cigarros

na primeira metade do período, contudo, na década de 80 não foram localizadas

evidências sobre investimentos nessa área. No final dos anos 70, por exemplo, a

maior e mais moderna fábrica da América Latina foi implantada pela empresa. No

setor gráfico, instalaram-se máquinas de impressão no sistema de rotogravura, que

melhoram a qualidade da impressão do material de empacotamento dos cigarros além

de reduzir os custos operacionais.

Quanto à distribuição e vendas, a Souza Cruz buscou aumentar a

produtividade através da ampliação dos sistemas computadorizados na emissão de

notas fiscais, na implementação de novas alternativas do processamento de pedidos e

entregas, e em conceitos inovadores tais como o desenvolvimento e teste prático de

terminais eletrônicos portáteis para os seus vendedores. Implantou ainda várias filiais

no território brasileiro.

Em concomitância, a Souza Cruz precisou ainda realizar medidas para se

proteger da concorrência, que aumentara com a chegada dos challengers, e manter a

lealdade de seus consumidores. Foi criado o novo setor de Merchandising e Promoção

de Vendas para atender às necessidades dos varejistas quanto aos materiais de

exposição dos produtos da Souza Cruz. Criou-se também o jornal Ö Varejista¨,

112

distribuído nos pontos de venda de cigarros de todo o Brasil, para servir de canal de

comunicação entre a empresa e os comerciantes. A Souza Cruz patrocinou eventos

com o nome de suas marcas, como o Free Jazz, o Carlton Dance, o Hollywood Rock

e investiu em atividades mercadológicas destinadas a defender suas marcas dos

segmentos mais altos e aproveitar as novas oportunidades surgidas com as categorias

de menor preço.

Por fim, vale ressaltar os problemas relativos à crise energética, enfrentados

pela Souza Cruz. A Souza Cruz criou uma comissão interna no nível de Diretoria que

estabeleceu as políticas a serem adotadas em questões ligadas direta e indiretamente

à energia. A implementação dessas políticas ficou a cargo de um grupo executivo

integrado por engenheiros, químicos e físicos especializados.

Contudo, à medida que a Souza Cruz diversificou para campos de atuação

completamente diferentes, ficou mais difícil entender o jogo competitivo intrínseco a

esses negócios e a enfrentar os desafios e problemas surgidos ao longo do tempo.

Notou-se ainda que a empresa enfrentou o problema do utopismo, apresentado por

Selznick (1972) e ressaltado por Fleck (2003c).

¨(...) a utopia espera evitar escolhas difíceis recorrendo a

abstrações. (...) A utópica criação ilusória ocorre quando os indivíduos que

pretendem ser líderes institucionais tentam confiar nos objetivos

supergeneralizados para guiarem suas decisões.¨(SELZNICK, 1972, p.126-

127).

O Grupo BAT e suas subsidiárias, entre elas a Souza Cruz, achou que poderia

entrar em ramos de negócio nos quais não possuía experiência, pois detinha elevada

capacidade de gestão como uma de suas principais competências. O Grupo não se

considerava somente um fabricante de cigarros e sim uma organização que poderia

gerir de maneira eficiente outros tipos de negócios.

Ä diversificação é uma resposta a falta de perspectivas de

crescimento do negócio de tabaco e na hipótese de que o Grupo BAT tem

competências básicas (¨nossos recursos financeiros, habilidades gerenciais,

e o incomparável conhecimento em mercados estrangeiros) que podem ser

113

aplicadas no alcance de oportunidades de crescimento em outras

atividades.¨(BAT, 1981, p.1)52.

Ao tomar decisões baseadas nessa convicção, a Souza Cruz supergeneralizou

seu objetivo e superestimou sua capacidade. Essa utopia gerou conseqüências

negativas nos negócios e no desempenho da empresa.

Durante o período 1986-1988, a Maguary chegou a ter seus produtos

classificados como inadequados para o consumo, com o recolhimento dos mesmos. A

Aracruz ficou sem presidente durante aproximadamente dez meses e realizou planos

de expansão, cujo planejamento financeiro foi nocivo para a lucratividade da

companhia. A Samisa foi criada e instalada sem antes ter sido feito um estudo de

viabilidade. Quando o mesmo foi feito, a empresa foi encerrada devido à verificação da

inviabilidade comercial. Talvez, o melhor exemplo de decisões tomadas de maneira

casuísticas possa ser o da gestão da rede de supermercados Peg-Pag. A análise das

decisões tomadas pela rede mostrou que a empresa não conseguiu entender as

mudanças do ambiente, continuando a auferir resultados negativos, enquanto o setor

seguia o caminho oposto. O Peg-Pagnão descobriu uma forma de se adaptar ao novo

ambiente com elevadas taxas de inflação, menor crescimento das vendas e menor

rentabilidade sobre vendas. Os fatos localizados mostraram despreparo com relação à

gestão de um supermercado e desconhecimento frente às práticas utilizadas pelo

setor.

Em resumo, verificou-se uma situação de indefinição, com evidências de

resolução sistemática e casuística dos problemas enfrentados.


A firma cresceu e seus domínios foram expandidos para além dos negócios de

fumo e cigarros. Os negócios que a empresa adquiriu ou desenvolveu não possuíam

uma demanda tão estável, com baixa elasticidade-preço, como a existente no setor

cigarreiro, nem apresentavam os mesmos competidores e stakeholders.

Consequentemente, a necessidade de talentos gerenciais aumentou. Contudo, a

52Texto original: -¨Thus diversification is a response to the lack of growth prospects in tobacco on the assumption that BAT has a basic competence (öur financial resources, management skills and unrivalled knowledge of overseas markets¨) which should be applied to the pursuit of growth opportunities in other activities products.¨(BAT, 1981, p.1).

114

empresa precisava de gestores que compreendessem jogos competitivos diferentes

do que estavam acostumados a praticar.

Percebeu-se que a empresa intensificou suas atividades de treinamento no

período, contudo, focou tais atividades na renovação dos gestores e demais

funcionários relativos ao negócio de cigarros. Não foram encontradas evidências sobre

treinamentos específicos sobre os outros setores para os quais a empresa tinha

direcionado sua diversificação.

A Souza Cruz realizou cursos e programas de treinamento nos seus diversos

departamentos, além de seminários e conferências. Além disso, foram intensificadas

as atividades relativas ao recrutamento, seleção, e desenvolvimento dos recursos

humanos, visando aperfeiçoar os quadros administrativos da empresa.

Dentre as principais atividades relativas à formação de gestores e funcionários,

podem ser citados o programa de treinamento de mecânicos e maquinistas, a

participação de toda a gerência de vendas da Souza Cruz em seminários intensivos,

um plano de estágios para universitários, e o início do Programa de Brasilianização,

para substituição gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos

brasileiros saídos da universidade. Além dessas iniciativas, foi criada a Escola Central

para treinamento de mecânicos no Rio de Janeiro e centros de recrutamento e seleção

de pessoal no Rio de Janeiro e São Paulo.

Notou-se que a empresa continuou investindo na sua renovação através do

treinamento de funcionários dos diversos escalões e funções, contribuindo para

desenvolver seus gestores internamente e de maneira deliberada. Contudo, deve ser

feita a ressalva de que a companhia não conseguiu formar gestores com

competências específicas para os negócios nos quais entrou ao longo dos anos,

através do processo de diversificação não relacionada. Essa conclusão indicou que a

empresa gerava as bases para a renovação de seu negócio central, contudo, não

garantia a sustentabilidade em relação à gestão dos novos negócios adquiridos ou

criados.


Verificou-se que a Souza Cruz fomentou iniciativas empreendedoras ao longo

do período, possuindo uma ampla carteira de negócios em sua maioria, composta por

115

empresas não relacionadas com sua atividade fim. Contudo, notou-se também que a

Souza Cruz desenvolveu atividades relacionadas ao seu negócio principal e ainda

outras atividades de suporte às empresas do Grupo.

O negócio de exportação de fumo em folha revela uma situação de metas

audaciosas e riscos compatíveis. A empresa, em pouco mais de uma década, se

tornou a maior exportadora mundial de fumo em folha, vendendo seus produtos para

mais de 40 países nos cinco continentes. Além disso, realizou os investimentos

necessários para garantir a lealdade dos consumidores e manter uma estrutura de

custos reduzida, enfrentando os concorrentes internacionais. Para tanto, a Souza Cruz

realizou inicialmente vários embarques experimentais, testando o mercado e a

preferência dos consumidores. Posteriormente, inaugurou o Centro de Melhoramentos

de Fumo, com o objetivo de desenvolver novas variedades, melhorar a qualidade,

produtividade e resistência a doenças, e pesquisou novas áreas para expansão do

cultivo. A empresa desenvolveu uma marca própria, Personal Touch, e investiu na

modernização de suas unidades produtivas.

A empresa passou a produzir cigarros com filtro, o que se confirmou em

tendência, substituindo o consumo de cigarros lisos. A empresa minimizou os riscos

dessa atividade, visto que já possuía know-how, através dos estudos existentes em

seu Centro de Pesquisas e Desenvolvimento.

Outra atividade relacionada desenvolvida durante o período, diz respeito à

venda de máquinas e equipamentos a empresas de outros países, principalmente da

América Latina. Todavia, não foram localizadas informações sobre o crescimento do

respectivo negócio ao longo dos anos.

A Souza Cruz desenvolveu ainda as atividades de suporte, criando a Souza

Cruz Trading, para concentrar as atividades do Grupo relativas ao comércio exterior, a

Souza Cruz DTVM, responsável pelas funções de tesouraria, e a Souza Cruz

Florestal, para fornecer lenha (fonte de energia) ao Grupo. Havia criado, no final do

período anterior, a Eldocor, para gerenciar a política de riscos e seguros de todas as

suas empresas. Ao fazer isso, minimizava os riscos relativos aos negócios criados ou

comprados, pois buscava fornecer serviços integrados.

Todavia, a entrada em setores, nos quais a Souza Cruz não tinha experiência,

como o de alimentos, papel e celulose e supermercados, não condiz com uma

116

situação de riscos compatíveis. A empresa não conhecia os respectivos mercados,

competidores e principais stakeholders dos negócios nos quais entrou. Além disso,

não preparou seus gestores para desenvolverem competências e conhecimentos

sobre tais mercados. Com o aumento da complexidade e diversidade, acabou

auferindo resultados negativos.

O utopismo reforça a idéia de que a empresa não minimizou o risco intrínseco

à sua entrada em negócios. A supergeneralização de que poderia infundir suas

competências gerenciais em outros negócios elevou o risco de auferir resultados

negativos, o que acabou acontecendo com alguns deles.

Em resumo, pode-se dizer que foram encontradas evidências de otimização e

sub-otimização de riscos e retornos das iniciativas empreendedoras desenvolvidas

pela empresa ao longo do período.

4.3.3.6 Traço organizacional ¨Motivação para a expansão¨

Durante as duas fases anteriores, a Souza Cruz tinha executado estratégias

híbridas, com a sucessão de ações produtivas e defensivas, nas quais a empresa

buscava ganhos de escala e escopo e ao mesmo tempo defendia os domínios que

eram criados. No período em questão, a empresa continuou realizando tais ações,

contudo, verificou-se também uma forte predomínio de estratégias nulas, através das

quais a Souza Cruz conquistou novos domínios que não aumentaram a produtividade

global da empresa.

A razão do aparecimento de estratégias nulas reside na orientação do

processo de diversificação da empresa no período, focando em negócios com boas

perspectivas de crescimento e rentabilidade, independentemente da existência de

relações com a atividade de fabricação de cigarros. A Souza Cruz passou a possuir

características que a assemelhavam mais a um conglomerado do que uma empresa

de crescimento orgânico, cuja atividade principal era a fabricação de cigarros.

Dentre os principais negócios da empresa, além de fumo e cigarros, podem ser

citados o de supermercados, concentrados de sucos, biotecnologia agrícola, papel e

celulose, embalagens e reflorestamento. Esses novos domínios criados ou adquiridos

pela empresa não aumentaram a sua produtividade global, mesmo existindo

evidências de que a empresa buscou auferir sinergias através dos mesmos. Na

117

verdade, tais negócios acabaram diminuindo a quantidade de recursos disponíveis

para investimentos em ganhos de produtividade na fabricação de cigarros,

contribuindo para a obsolescência verificada no início dos anos 90.

Mesmo assim, a Souza Cruz não deixou de realizar investimentos no seu

negócio principal ao longo da década de 70. Ações foram empreendidas para o

aumento da escala, qualidade e produtividade. A empresa construiu a maior e mais

moderna fábrica da América Latina, em Uberlândia, além de realizar investimentos na

modernização e reequipamento do parque produtivo e do seu Departamento Gráfico.

Outras ações importantes referem-se à modernização das suas unidades de

processamento de fumo, através da instalação de várias linhas debulhadoras de fumo

verde, o mais moderno sistema de ressecagem de fumo da época. Na última década

no período, contudo, não foram localizadas informações sobre investimentos

referentes ao aumento da produtividade. A empresa sofreu uma diminuição de seus

recursos disponíveis em virtude dos resultados da diversificação.

Com relação às estratégias defensivas, a empresa continuou lançando novas

marcas e registrando as mesmas para evitar possíveis plágios da concorrência. Além

disso, contratou serviços de uma terceira companhia de propaganda, manteve o

departamento de pesquisa de mercado, que fez uso de inúmeras pesquisas, além de

ter intensificado os esforços de propaganda nas suas marcas-chave, através de todos

os veículos de comunicação. O setor de promoções e marketing da Souza Cruz

patrocinou múltiplos eventos esportivos e culturais através do nome das principais

marcas da companhia.

Em resumo, pode-se dizer que a empresa apresentou um conjunto de

estratégias produtivas, defensivas e nulas, o que indica uma situação de indefinição

em relação ao traço organizacional motivação para a expansão.


Através das evidências analisadas, verificou-se que a empresa apresentou

modos de resposta que contribuíram para a moldagem e adaptação ao ambiente. A

Souza Cruz soube identificar as fontes de mudança, contudo, o tratamento dado às

mesmas diferiu, existindo situações em que a empresa moldou o ambiente e outras

em que apenas se adaptou, fazendo uso das vantagens de custo e barreiras à entrada

criadas ao longo das décadas anteriores.

118

A Souza Cruz conseguiu monitorar o ambiente ao seu entorno e usufruir das

oportunidades surgidas, minimizando os efeitos das ameaças. Com relação aos

consumidores, as atividades de pesquisa de mercado foram intensificadas para

acompanhar a sofisticação dos mesmos e a empresa lançou várias marcas ao longo

dos anos, renovando as marcas de sucesso.

Para enfrentar a concorrência, a Souza Cruz investiu em atividades

mercadológicas destinadas a defender suas marcas dos segmentos mais altos e

aproveitar as novas oportunidades surgidas com as categorias de menor preço.

Contudo, a empresa não assumiu um papel de pioneira no mercado durante esse

período. Os challengers, como a Philip Morris, principalmente, adotaram uma postura

de first-to-market, tentando explorar tendências e lançar produtos novos no mercado,

para conseguir absorver fatias da participação da Souza Cruz. Esta última, se adaptou

à situação, fazendo uso dos investimentos que realizara em distribuição, marketing,

produção e pesquisa e desenvolvimento. A empresa respondia, lançando em seguida

produtos que combatiam com eficiência os lançamentos dos concorrentes.

No que diz respeito ao governo, a Souza Cruz não conseguiu neutralizar o

processo de aumento dos impostos e o controle dos preços dos cigarros imposto pelo

CIP, apesar de terem feito parte de seu Conselho de Administração, políticos

importantes e até ministros. Tanto o aumento dos impostos, como o controle dos

preços exerceu um efeito negativo na lucratividade da companhia. A Souza Cruz não

conseguiu reverter essa situação e se adaptou à mesma, intensificando os

investimentos na ciranda financeira, e ganhando entre o período de tempo que recebia

o dinheiro das suas vendas e que pagava ao governo o montante de impostos.

Existiram anos em que as receitas operacionais da venda de cigarros foram iguais às

receitas financeiras. Mesmo assim, houve momentos de dificuldade, como no

lançamento do Plano Cruzado. Com a implantação do plano, a Souza Cruz não pôde

ajustar os preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para

enfrentar esse problema de rentabilidade, a empresa suspendeu a partir de agosto

toda a propaganda, retirou do mercado marcas de baixo volume de contribuição, além

de tomar outras medidas relativas à racionalização.

Novamente vale ressaltar que não existiram intervenções governamentais

relativas à regulação da propaganda, consumo, comercialização, etc, o que foi

notadamente um fato positivo para a Souza Cruz, se comparado às suas similares

119

norte-americanas, como a Brown & Willianson, que enfrentavam forte regulação e

risco sobre sua legitimidade de realizar negócios na economia.

Ainda em relação ao governo, a Souza Cruz apresentou ações de moldagem e

efetiva gerência do relacionamento com esse stakeholder. A Souza Cruz foi a primeira

empresa a prestar uma doação financeira ao Movimento Brasileiro de Alfabetização

(MOBRAL), criado pelo então presidente da república, Emílio Garrastazu Médici. Foi a

primeira empresa brasileira a ser admitida no Programa de Conversão de Veículos de

Gasolina para Álcool e a empresa privada pioneira na utilização de carros elétricos, ao

adquirir dois veículos da Gurgel, de tecnologia e fabricação nacionais. A Souza Cruz

continuou distribuindo incentivos fiscais do seu imposto de renda entre vários fundos e

apoiou as campanhas de vacinação em todo o território nacional.

Além disso, a Souza Cruz apresentou outras evidências de moldagem, como a

instalação de linhas debulhadoras de fumo verde, o mais moderno sistema de

ressecagem de fumo na época, visando à exportação. Criou a maior e mais moderna

fábrica da América Latina em Uberlândia (MG).

Pôde-se perceber que a empresa tanto moldou como se adaptou ao ambiente,

o que indica uma situação de indefinição em relação ao traço organizacional de gestão

da mudança.

Em resumo, durante o respectivo período, houve modos de resposta que no

longo prazo alimentaram tanto a propensão à autoperpetuação como a propensão à

autodestruição. Por fim, vale ressaltar que Andrade Filho (2003) já tinha obtido

resultados similares com relação aos traços organizacionais da Casas Sendas. O

autor sugeriu a identificação de uma terceira configuração, a de transição ou

indefinição, na qual o traço da empresa não tenderia para nenhum dos dois pólos, até

que um rumo lhe fosse dado.

4.3.4 Período 1990-2004: A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um

ambiente cada vez mais restritivo


A tendência à fragmentação evidenciada no período anterior foi revertida. Isso

ocorreu devido ao fim do processo de diversificação não relacionada e o início da

estratégia de concentração das atividades do grupo nos negócios de fumo e cigarros.

120

Aos poucos as empresas compradas e criadas ao longo das décadas de 70 e

80 foram vendidas ou incorporadas à Souza Cruz. Na segunda metade dos anos 90, a

Pirahy, Polo e Aracruz, últimas três empresas controladas pela Souza Cruz, foram

vendidas e a companhia concentrou-se totalmente na produção de cigarros e

exportação de fumos e cigarros. Ao fazer isso, deixou de enfatizar diferenças e passou

novamente a buscar as semelhanças e sinergias das atividades relacionadas aos seus

principais negócios.

Vale ressaltar que a empresa sofreu um brusco enxugamento, passando de um

total de quase 16.000 funcionários em 1990 para aproximadamente 4.000 em 2003.

Além disso, de todas as fábricas que possuía em 1990, apenas a de Uberlândia foi

mantida, e posteriormente foi construída uma moderna unidade em Cachoeirinha (RS).

Essas medidas foram decorrentes da estratégia de concentração das operações no

Sul e Sudeste do País.

A concentração das atividades nos negócios de fumo e cigarros e a

concentração das operações desses negócios nas regiões Sul e Sudeste do País

facilitaram a integração da empresa. A Souza Cruz saiu de uma situação de

descentralização administrativa e fragmentação, com a existência de várias

subsidiárias integrais, para outra situação diferente, na qual passou a ser uma

empresa focada em dois negócios complementares com um número bem menor de

unidades administrativas, concentradas em um espaço físico menor.

Associado aos fatos expostos, a Souza Cruz alterou sua estrutura

administrativa, passando a ser gerenciada por áreas de negócios e diminuindo o

número de diretores pela metade. Nota-se que a diversidade diminuiu e a estrutura da

empresa seguiu novamente à estratégia.

Outro fato que merece relevância devido às suas conseqüências na integração

da empresa, refere-se à reformulação da comunicação com o público interno realizada

pela companhia em 1992. Foram implementadas mudanças no Informativo Souza

Cruz e foi aprovada uma nova política de comunicação com os empregados.

Em resumo, o período foi marcado pela redução da diversidade em termos de

negócios, de unidades administrativas, de gestão e até de estrutura. Com a redução

da diversidade, através das estratégias de concentração, ficou mais fácil voltar a focar

em semelhanças e buscar sinergias nos seus negócios e atividades principais.

121


Com a venda dos negócios não relacionados e a incorporação das demais

atividades, a direção da empresa passou a exercer novamente forte coordenação

sobre todas as suas atividades e negócios. A diminuição da diversidade e dos conflitos

de prioridade certamente facilitaram a reversão da tendência verificada no período

anterior, para uma situação na qual prevaleceu a forte coordenação da alta direção da

empresa e o processo deliberado de alocação de recursos.

A forte coordenação da BAT sobre a Souza Cruz continuou ocorrendo, como

pode ser visto pela rápida mudança de estratégia do Grupo BAT e a conseqüente

reversão da estratégia da Souza Cruz. Além disso, com a concentração das

atividades, a estrutura administrativa foi alterada e o número de gestores foi reduzido,

centralizando as decisões em um número menor de pessoas pertencentes à diretoria

da Souza Cruz.

Foram encontradas evidências da realização de planos de revisão da

estratégia da empresa e de ações a serem empreendidas pela mesma para entrar em

consonância com a estratégia de concentração das atividades em cigarros e negócios

financeiros, realizada pelo Grupo BAT. Através desses planos e da confrontação com

as ações realizadas em seguida, notou-se a forte coordenação realizada pela alta

direção da empresa, liderada pelo Sr. Antonio Monteiro de Castro.

Os documentos encontrados indicam que a Souza Cruz apresentou uma

diminuição dos conflitos de prioridade com a redução dos seus campos de atuação e

que isso acabou facilitando a coordenação realizada pela alta direção. Além disso, tais

relatórios e planos evidenciaram um processo deliberado na alocação de recursos,

planejado e aprovado pela direção da companhia.

Em resumo, a empresa voltou a apresentar forte coordenação da alta direção

em um período no qual a mesma era exigida para que a reorientação estratégica

iniciada pelo Grupo BAT fosse realizada também pela Souza Cruz.


No período em questão, a Souza Cruz diminuiu de tamanho, deixando de

possuir outras empresas e negócios e passando a vender menos e a diminuir o

número de unidades administrativas e funcionários. Consequentemente, a

122

complexidade, que era elevada, reduziu-se bruscamente, e a Souza Cruz pôde

concentrar suas atenções novamente nos negócios nos quais possuía experiência e

conhecia as regras competitivas, stakeholders, etc.

Verificou-se que a empresa buscou identificar de maneira minuciosa os

problemas com os quais se deparou. Foram localizadas evidencias que indicaram a

existência de uma maneira sistemática de resolver os problemas, focando nas partes e

no todo de uma questão.

As estratégias de concentração das atividades e de fabricação de cigarros no

Sul e Sudeste do Brasil refletem um modo sistemático de resolução de problemas,

pensando no longo prazo e em uma estratégia sustentável que permitisse a redução

da complexidade da gestão e dos custos da empresa. A Souza Cruz não implementou

medidas pontuais para melhorar a performance dos negócios para os quais direcionou

sua diversificação. Tomou medidas estruturais, através da reversão da estratégia

predominante nas últimas duas décadas e da racionalização de sua estrutura, o que

permitiu enfrentar os desafios e pressões externas de uma melhor maneira, visto que

além das vantagens apresentadas anteriormente, proveu a empresa de uma maior

quantidade de recursos financeiros.

Outro exemplo de identificação minuciosa de evidências e resolução

sistemática de problemas, diz respeito a implementação do processo ¨Souza Cruz do

Futuro¨, no qual executivos de todos os níveis hierárquicos e departamentos da Souza

Cruz buscaram mapear o que poderia ser melhorado na estrutura da empresa, além

de apresentar soluções. Criaram-se oito grupos de trabalho interdisciplinares, que

trataram importantes temas para a empresa, como: visão e valores, planejamento

estratégico, gestão por processos, etc.

O desenvolvimento de diversas iniciativas, como a criação do Portal Agrega,

Interaction Center, Instituto Souza Cruz, Universidade Souza Cruz e da fábrica de

cigarros de Cachoeirinha, apontam também para um modo sistemático de resolver

problemas. O Portal Agrega foi criado através de uma parceria com a AMBEV e visava

a reduzir os custos das compras das duas empresas ao longo dos anos. O Interaction

Center integrou todas as formas de comunicação entre a empresa, varejistas e

consumidores, facilitando o controle e agilizando as operações. Já a criação e

aprimoramento da Universidade Souza Cruz foi uma iniciativa que ajudou no

treinamento e qualificação dos profissionais da empresa, contribuindo para sua

123

renovação ao longo do tempo. A fábrica de Cachoeirinha foi construída segundo os

mais modernos conceitos e permite o crescimento das suas instalações em módulos,

para atender ao possível crescimento da demanda no futuro.


O número total de funcionários da empresa foi reduzido em aproximadamente

72%, passando de 15.418 em 1990 para 4.253, em 2003. O número de gestores

também diminuiu, e como evidenciado, a quantidade de diretores caiu pela metade

logo no início do período.

Com a redução na quantidade de seus recursos humanos, a Souza Cruz

continuou investindo no desenvolvimento e qualificação dos mesmos para que

pudessem prover à firma de serviços produtivos gerenciais e empreendedores. Em

1992, a companhia inaugurou o seu Centro de Treinamento, em Piraí (RJ), cujas

instalações serviram de base para a realização de cursos, seminários e palestras aos

seus colaboradores. A empresa manteve as suas iniciativas relativas à contratação

de estagiários e trainees através dos Programas de Seleção e Desenvolvimento de

Estagiários e o Programa Corporativo de Seleção e Treinamento de Trainees (We

Challenge You).

O lançamento da Universidade Corporativa Souza Cruz foi outra iniciativa que

contribuiu para o aumento da qualificação e para o aprimoramento dos recursos

produtivos da empresa. A Souza Cruz desenvolveu ainda um programa de coaching,

chamado Personal Training, no qual funcionários mais experientes passavam

conhecimento aos menos experientes.

Vale ressaltar o desenvolvimento de cursos de pós-graduação em

administração, gestão e estratégia, realizados em parceria com a Fundação Dom

Cabral, tendo como público-alvo os níveis gerenciais da empresa.

Em resumo, percebeu-se que a Souza Cruz continuou desenvolvendo,

qualificando e aprimorando seus funcionários ao longo do período em questão. Suas

iniciativas tiveram como foco o aumento da produtividade e o fornecimento de

informações e conhecimentos que pudessem desenvolver competências nos seus

colaboradores. Além disso, a empresa manteve sua política de formar internamente os

124

seus funcionários, como pode ser visto através dos treinamentos realizados e os

programas de trainees e estagiários.

Por fim, a contratação do Sr. Antonio Monteiro de Castro, que veio a se tornar

depois presidente da companhia, não refletiu uma situação negativa, caracterizada

pelo recrutamento rápido e de forma pobre. Pelo contrário, com o Sr.Castro, a

empresa conseguiu reverter a estratégia de diversificação. Além disso, o mesmo,

apesar de não ser funcionário de carreira da empresa, já trabalhara há dois anos na

Souza Cruz, antes de assumir a presidência.


Durante o período em questão a empresa diminuiu os riscos advindos do

utopismo, presente durante as duas décadas em que se deu o processo de

diversificação. Com a concentração, a empresa focou suas atividades em negócios

que conhecia e cujos riscos de uma má gestão eram pequenos.

Em relação à exportação de fumo em folha, a empresa dobrou o volume

exportado, realizando investimentos na melhoria da qualidade do produto e no

aumento da produtividade e capacidade produtiva. Para tanto, construiu uma nova

usina de processamento, em Santa Cruz do Sul (RS), com investimentos em novas

tecnologias e novos processos. Esta usina se tornou o maior e mais moderno centro

de processamento de fumo do mundo, tendo sido planejado sob os novos conceitos

de qualidade, produtividade e cuidados com o meio-ambiente.

No que diz respeito à exportação de cigarros, houve um crescimento explosivo

até 1997. Quando se compara o último ano do período anterior, 1989 com o ano de

1997, verificou-se que a quantidade de cigarros exportados cresceu mais de 17 vezes,

passando de 1,3 bilhão para 24,2 bilhões. Esses valores representam uma taxa de

crescimento geométrica de 44,1% durante o período 1990-1997. A partir daí, contudo,

o volume de cigarros exportado passou a ser insignificante, devido à nova legislação

do governo federal que impôs uma tarifa de 150% às exportações de cigarros e fumo

para a América Latina e Caribe.

Apesar das vendas domésticas de cigarros terem diminuído e a empresa ter

racionalizado suas operações, a Souza Cruz realizou investimentos na fábrica de

Uberlândia além de construir uma das mais modernas fábricas do mundo em

125

Cachoeirinha (RS), com possibilidades de crescimento em módulos para atender ao

aquecimento da demanda. Mesmo diminuindo sua estrutura, reduzindo o número de

funcionários em mais de 70% e fechando quase todas as suas fábricas, a empresa

apresentou metas ambiciosas.

Por fim, realizou investimentos para a construção de uma fábrica em Cuba para

a produção e exportação de cigarros especiais de alta qualidade. A empresa possui

50% de participação na joint venture com o governo cubano.

4.3.4.6 Traço organizacional ¨Motivação para a expansão¨

A empresa apresentou um conjunto de estratégias produtivas e defensivas ao

longo do período. As estratégias nulas, que predominaram no período anterior, foram

revertidas, através da venda e absorção das empresas que não possuíam ligação com

os negócios de fumo e cigarros.

A Souza Cruz investiu na modernização da fábrica de Uberlândia, buscando o

aumento da produtividade através de investimentos que elevaram a velocidade de

produção de cigarros. O Departamento Gráfico da companhia foi dotado de máquinas

de última geração, como uma impressora rotativa para embalagens do tipo box, a mais

moderna da América Latina na época. A construção da fábrica de Cachoeirinha (RS)

também representou um forte incremento em produtividade, visto que a mesma é uma

das mais modernas do mundo.

Com relação ao processamento do fumo, foi construída uma nova usina, que

se tornou o maior e mais moderno centro de processamento de fumo do mundo, em

Santa Cruz do Sul (RS). Além disso, foram modernizadas as instalações e

equipamentos do Centro de Processamento de Fumo de Rio Negro (PR). Já no que

diz respeito à produção de fumo, a empresa implantou o Sistema de Informações

Agrícolas (SIA), que permitiu a redução dos custos, aumentou a produtividade e a

rentabilidade dos investimentos realizados na produção.

Também existiram evidências de aumento de produtividade na área de

distribuição da Souza Cruz. A empresa investiu na redução dos custos através do

aumento da eficiência operacional. Implantou um sistema de picking automático,

expandindo-o posteriormente e sendo a pioneira na América Latina no uso desse

sistema. Criou um portal de compras pela internet em parceria com a AMBEV.

126

Comprou ainda softwares roteadores para reduzir o tempo de entrega e economizar

recursos e criou Centrais Integras de Distribuição (CID). Como resultado, o

COPPEAD/UFRJ classificou a empresa como benchmanrk internacional de operação

logística para produtos de consumo de massa.

As estratégias defensivas foram caracterizadas pela política de redução de

preços para combater o mercado ilegal, o contínuo registro de marcas no INPI,

visando à proteção das mesmas, além dos incrementos nas exportações para o

Paraguai, buscando combater o crescimento da Philip Morris nos países da América

Latina, como a Argentina, por exemplo. Outra estratégia defensiva, diz respeito à

continuidade dos investimentos em propaganda e ao patrocínio de inúmeros eventos

até 2001, quando o Free Jazz Festival, em sua 16ª edição, foi realizado pela última

vez. A empresa passou a fazer parte do Instituto ETCO (Instituto Brasileiro de Ética

Concorrencial), cuja missão é mobilizar a sociedade brasileira para a eliminação das

práticas de concorrência desleal.


A Souza Cruz apresentou ações que refletiram tanto moldagem como

adaptação ao ambiente. A empresa conseguiu identificar mudanças ocorridas e

manuseou algumas fontes de mudança a seu favor, contudo, novamente não

conseguiu neutralizar os efeitos do governo nos seus negócios.

Foram encontradas evidências de ações realizadas pela Souza Cruz em que a

empresa foi pioneira no mercado brasileiro, na América Latina e até mundialmente. A

utilização do picking automático foi um claro exemplo disso. Outros exemplos que

podem ser citados dizem respeito à construção da fábrica de Cachoeirinha (RS), uma

das mais modernas do mundo, do Centro de Processamento de Fumo de Santa Cruz

do Sul (RS), o mais moderno do mundo, e da Central Integrada de Distribuição de São

Paulo, a mais moderna da América Latina.

A Souza Cruz foi ainda pioneira na América Latina em relação à divulgação dos

teores de alcatrão e nicotina de seus cigarros, tanto na embalagem como na

publicidade de suas marcas. Outra ação que merece destaque refere-se ao

pagamento de juros sobre o patrimônio líquido para os seus acionistas, tendo sido a

empresa pioneira no Brasil em relação à essa prática. Foi a primeira empresa de

cigarros a lançar um serviço de atendimento ao consumidor no início dos anos 90.

127

A empresa continuou investindo fortemente em pesquisa e desenvolvimento e

como resultado recebeu dois prêmios da FINEP na categoria inovação. Desenvolveu o

sistema float, um sistema de produção de mudas em bandejas sobre água que

permitiu a redução do uso de defensivos agrícolas e o aumento da produtividade,

através do desenvolvimento de mudas uniformes e de melhor qualidade. Outra

inovação foi o uso da estufa Loose Leaf, que reduziu em 35% o uso da lenha na cura

do fumo. Em 1999, a Souza Cruz desenvolveu o trichobiol, produto biológico, que

controla vários fungos que atacam os canteiros de mudas, reduzindo o uso de

fungicidas na produção. Além disso, obteve progressos quanto à redução de alcatrão,

monóxido de carbono e nitrosamina, se antecipando às metas estipuladas pelo

governo.

No início da década de 90, a companhia conseguiu se livrar da regulação

rigorosa imposta pelo CIP aos preços dos cigarros. Os preços foram liberados e a

Souza Cruz pode aumentar os valores de suas marcas para ajustar a defasagem

sofrida até o momento. Em paralelo continuou e intensificou as exportações de

cigarros para vários destinos, em especial para a América Latina. Ao fazer isso,

contudo, a empresa contribuiu para o crescimento do seu principal competidor na

atualidade, o mercado ilegal de cigarros.

A Souza Cruz já tinha identificado o movimento de down trading que ocorrera

há décadas e se intensificara nos anos 80, com a sucessão de planos econômicos

nocivos à renda do brasileiro. Apesar de ter criado marcas populares, a empresa

elevou os preços de seus produtos logo após a liberação dos preços de cigarros do

controle do CIP. Claramente existia uma demanda crescente por marcas mais baratas,

e a companhia, ao elevar seus preços, não atendia a essa demanda, enfraquecendo

sua posição competitiva e permitindo a conquista desses consumidores por

competidores que colocassem no mercado marcas com preços mais baixos. Em

concomitância, a Souza Cruz passou a intensificar suas exportações para países da

América Latina, visando a combater o crescimento da Philip Morris, principalmente no

mercado argentino. A empresa foi eficaz, combatendo o crescimento da Philip Morris,

contudo, o feitiço se virou contra o feiticeiro. Grande parte das exportações que a

empresa realizou para o Paraguai e outros países limítrofes do Brasil possivelmente

reingressaram no território brasileiro a preços mais competitivos. No curto prazo, essa

estratégia foi positiva em termos de vendas, contudo, a médio prazo intensificava o

crescimento acelerado do mercado ilegal de cigarros, e com isso, um número cada

128

vez maior de consumidores se acostumou a fumar cigarros mais baratos. Quando o

governo brasileiro impôs uma tarifa de 150% sobre as exportações de cigarros, já era

tarde, o mercado ilegal de cigarros já era representativo e tinha conquistado parcela

significativa dos fumantes do País.

Esse foi um exemplo de inabilidade em neutralizar as fontes de mudança.

Apesar de a empresa identificar o movimento de down trading e o surgimento e

crescimento do mercado ilegal de cigarros, não conseguiu frear o processo, e pelo

contrário, contribuiu para a intensificação do mesmo.

Ainda em relação ao governo, a empresa passou a sofrer uma rigorosa

regulação na comercialização, produção, propaganda e consumo de seus produtos,

com a criação da Anvisa e das conseqüentes leis, decretos e resoluções realizadas.

Em resumo, no período em questão, a maioria dos traços alterou a tendência

apresentada no período anterior, e a empresa conseguiu desenvolver responder

novamente de forma positiva à maioria dos desafios gerenciais relativos ao

crescimento, com a exceção para o gerenciamento da mudança.

129

5. CONCLUSÃO

Realizar uma pesquisa sobre os 101 anos de existência da Souza Cruz foi algo

extremamente desafiador não só pelo amplo período de tempo estudado, mas pelo

inicial desconhecimento acerca da indústria e da empresa em questão. Inúmeras

foram as dificuldades encontradas desde a coleta de dados e a construção de

indicadores até a realização de uma análise que envolvesse os principais processos e

fatos existentes durante as 11 décadas de história. As mudanças metodológicas no

cálculo do PIB e nas contas dos demonstrativos financeiros da Souza Cruz

exemplificam uma pequena parte da lista de problemas com os quais um pesquisador

se depara ao tentar fazer um trabalho longitudinal no Brasil.

Contudo, tais dificuldades e problemas foram superados através de um

processo contínuo de tentativa e erro. Assim, foi com o cálculo do indicador de

crescimento relativo bem como com o processo de coleta de dados em algumas

instituições. No primeiro caso, a coleta para o cálculo do indicador teve de ser

realizada novamente, após a verificação de uma metodologia mais correta. No

segundo, pesquisas posteriores mostraram a existência de material não localizado, o

que levou à realização de novas visitas. Aprendeu-se que o erro, apesar de gerar

como conseqüências o ¨retrabalho¨ e a ineficiência no curto prazo, também tem seu

aspecto positivo, pois se passa a entender o problema enfrentado com uma

perspectiva muito mais sólida. O aprendizado através do erro leva à exploração de

pontos-de-vista não imaginados ou executados anteriormente.

O levantamento de dados sobre a história da formação e desenvolvimento da

indústria de fumo no Brasil foi caracterizado por um misto de angústia e satisfação. A

angústia deveu-se às poucas obras e dados encontrados, contudo, somou-se à

satisfação de descobertas realizadas e quebra-cabeças montados, mesmo sem todas

as peças do tabuleiro. Em resumo, verificou-se a existência de três fases relativas à

formação e desenvolvimento da indústria de fumo no País: era do rapé, era do charuto

e era do cigarro.

Notou-se que as primeiras fábricas surgiram no País na segunda metade dos

anos 1810´s, para a produção de rapé. O crescimento da indústria e das firmas foi

movido por um motor de crescimento contínuo no qual o desequilíbrio expresso pelo

excesso de demanda era seguido de um movimento de expansão. Contudo, o

130

resultado da expansão não minimizava o desequilíbrio, acentuando-o pela difusão do

hábito e pela conquista de consumidores potenciais. Esse motor passou a atuar em

novos ramos surgidos na indústria ao longo do tempo. Assim, o domínio do rapé foi

substituída pela hegemonia do charuto que por sua vez cedeu lugar ao crescimento do

ramo cigarreiro. Em relação a este último, notou-se também a existência de um motor

de co-evolução, impulsionando o crescimento das vendas de cigarro através da sua

padronização, barateamento e de um processo de legitimação do produto. Através

desse processo, o hábito de fumar era reforçado pela ausência de contra-indicações e

pelo simbolismo positivo associado ao ato de fumar. Tais descrições e explicações

contribuíram para o entendimento do contexto no qual a Souza Cruz & Cia. se formou

e das principais práticas existentes na indústria.

O processo que levou à descrição e explicação da trajetória de crescimento da

Souza Cruz não foi tão diferente, apesar de terem sido encontrados vários

documentos e informações. Novamente, como em um quebra-cabeça, as peças

estavam embaralhadas e as conexões necessárias para se entender e explicar as

fases de crescimento da empresa demoraram a ser construídas. Momentos de

angústia e satisfação se sucederam na busca por novas fontes de dados e nas

descobertas realizadas. Aos poucos, os processos formadores do quebra-cabeça

chamado ¨trajetória de crescimento da Souza Cruz¨ foram sendo entendidos.

Pode-se então verificar que em praticamente uma década, a Souza Cruz

passou de uma empresa quase doméstica, com 16 funcionárias apenas, para uma das

cinco maiores fabricantes de cigarro do Brasil, possuindo mais de 150 funcionários. Na

fase posterior, identificou-se como a Souza Cruz tornou-se a first mover da indústria

de cigarros no País, realizando os investimentos em produção, distribuição e

marketing, formação de funcionários e pesquisa e desenvolvimento ao longo das

décadas, e consequentemente alcançando o domínio da respectiva indústria.

Notou-se ainda que a empresa soube enfrentar os challengers quanto estes

surgiram para competir em seus mercados e que as barreiras à entrada construídas

dificultaram a expansão dos mesmos. Outro fato extremamente importante reside na

compreensão da influência da BAT nas decisões e estratégias tomadas pela Souza

Cruz. Verificou-se que a British American Tobacco determinou o seguimento de suas

estratégias de diversificação e concentração de atividades. Assim, a Souza Cruz

iniciou e ampliou o processo de diversificação não-relacionada nos anos 70 e 80 e

131

reverteu o mesmo nos anos 90, concentrando suas atividades em fumo e cigarros. Em

resumo, ao se fazer isso, conseguiu-se mostrar alguns dos principais desafios

enfrentados bem como os modos de resposta da empresa ao longo das décadas.

A análise dos traços organizacionais da Souza Cruz também foi extremamente

rica em relação ao aprendizado adquirido. O autor pode perceber que em inúmeros

momentos havia mais interpretação do que fato, propriamente dito, em sua análise, o

que levou a posteriores reformulações e correções. Mas a principal contribuição

fornecida por esse ferramental residiu no entendimento da firma como unidade de

análise. No curso de graduação em economia, no qual o autor se formou bacharel,

exercita-se bastante o aprendizado nos níveis macroeconômico, microeconômico,

setorial e industrial, contudo, o nível firma carece de esclarecimentos que traduzam a

realidade. Para alguns economistas, a firma continua uma caixa preta na qual entram

insumos e saem produtos para o mercado.

O uso do ferramental dos sete traços organizacionais de Fleck (2001a)

contribuiu fortemente para entender a referida caixa preta. Através da análise dos

modos de resposta da Souza Cruz ao longo dos anos, pôde-se observar padrões de

comportamento e entender ações e estratégias tomadas. Conseguiu-se verificar que a

empresa respondeu positivamente à maioria dos desafios gerenciais surgidos ao longo

de seu processo de crescimento. Durante as duas primeiras fases de crescimento da

empresa que compreendem o período 1903-1967, foram identificados modos de

resposta que indicaram propensão à autoperpetuação no longo prazo. A fase

posterior, 1968-1989, foi a exceção, na qual foram identificados modos de resposta

que alimentaram tanto a autoperpetuação como a autodestruição, configurando uma

situação de indefinição e de transição para a Souza Cruz. Contudo, na última fase de

crescimento, 1990-2004, a empresa conseguiu reverter essa configuração,

apresentando modos de resposta positivos, com exceção apenas para o traço gestão

da mudança. Essa exceção, todavia, traz sérias implicações, conforme será exposto

ao longo desta seção.

Os esforços analíticos referentes ao uso do ferramental dos sete traços

organizacionais de Fleck (2001a) também repercutiram em algumas sugestões e

contribuições realizadas pelo autor. Em primeiro lugar, ratificou-se o resultado

apresentado por Andrade Filho (2003) em relação à identificação de uma configuração

intermediária, entre autoperpetuação e autodestruição, chamada de indefinição ou

132

transição. Essa terceira configuração foi identificada em dois períodos de análise e em

um deles esteve presente em todos os traços organizacionais da empresa. Percebeu-

se que a mudança da estratégia de uma empresa pode atuar rapidamente no modo

como a mesma responde aos desafios enfrentados e com isso alterar sua propensão à

autoperpetuação. Além disso, notou-se que para se construir propensão à

sobrevivência saudável leva-se muito tempo e esforço, contudo, rápida e facilmente

essa propensão pode ser revertida, com a adoção de políticas, estratégias e ações

que resultem em modos de resposta que indiquem propensão à autodestruição.

Verificou-se também que mesmo nos períodos em que a empresa respondeu

de maneira efetiva aos desafios advindos do crescimento, continuou existindo um

grande risco em relação tanto à sua legitimidade quanto à sua expansão, fruto das

ações governamentais. O governo exerce influência significativa nas empresas e

mesmo que estas apresentem modos de resposta que indiquem propensão à

autoperpetuação, podem ser varridas do mapa, se o governo e a sociedade assim o

quiserem. Neutralizar a influência do governo é algo extremamente difícil. Assim, a

questão da legitimidade e da influência do governo poderia ser melhor explorada no

ferramental apresentado por Fleck (2001a).

Adicionalmente, a abordagem exposta por Fleck (2001a) busca verificar como

a empresa responde aos desafios advindos do crescimento, contudo, não

necessariamente a empresa possuirá uma trajetória de crescimento contínuo,

podendo passar por fases de contração ou estagnação. A teoria poderia especificar de

uma melhor maneira o funcionamento dos desafios existentes nessas fases e os

possíveis modos de resposta. Afinal, existiriam desafios advindos da estagnação e

contração? Tais desafios seriam os mesmos que os relativos ao crescimento?

Com relação aos desafios atuais enfrentados pela empresa, não se pode

prever a maneira como a Souza Cruz responderá ou enfrentará os mesmos, visto que

a natureza da respectiva dissertação é apenas descritiva e explicativa, mas não

preditiva. Através da análise dos traços organizacionais de Fleck (2001a), se notou

indefinição em relação ao traço organizacional ¨gestão da mudança¨ nos últimos dois

períodos. A tendência apresentada por este traço traz implicações para a Souza Cruz,

pois é justamente através do mesmo que se percebe se a empresa vem neutralizando

as ameaças à sua integridade organizacional e aproveitando as oportunidades para o

crescimento. A Souza Cruz precisa encontrar as maneiras para superar os desafios

133

advindos do crescimento do mercado ilegal de cigarros e da manutenção de sua

legitimidade na sociedade. Essa verificação é de grande relevância para o seu futuro,

e consequentemente, traz implicações na tendência de longo prazo à sua

autoperpetuação. Mas, como encontrar essas maneiras?

Na opinião do autor, a empresa depende bastante das ações do governo em

relação aos seus negócios. A Souza Cruz deve continuar mantendo um bom

relacionamento com todas as esferas do governo e não possuir uma estratégia de

confronto com o mesmo. Contudo, não deve esperar que a solução do problema surja

do governo somente.

A empresa deve continuar a estratégia de associação com outras firmas que

sofrem prejuízos com o mercado ilegal de produtos e desempenhar ações conjuntas

contra o respectivo mercado, tentando educar a sociedade e possuir maior respaldo

junto ao governo. Nesse sentido, um conjunto de empresas poderia sugerir a

implementação de medidas como a criação de um fundo de combate ao mercado

ilegal, por exemplo. Esse fundo seria composto por recursos advindos das respectivas

empresas que seriam descontados do cálculo do imposto de renda, ICMS, IPI e outros

impostos incidentes sobre as mesmas. Os recursos seriam destinados à criação de

uma unidade especial composta por membros da Agência Brasileira de Inteligência

(ABIN), Polícia Federal, Receita Federal e Secretarias de Segurança Estaduais,

buscando realizar apreensões de mercadorias e desenvolver ações de inteligência

contra o mercado ilegal e contrabando de produtos.

Além disso, a empresa pode melhor explorar as ações desenvolvidas pelo

Instituto Souza Cruz. O referido instituto busca desenvolver ações de responsabilidade

social que melhoram a imagem da empresa perante a sociedade e seus diversos

stakeholders, no intuito de preservar sua legitimidade. Contudo, na visão do autor, as

ações do Instituto deveriam se intensificar na direção de combate ao mercado ilegal de

produtos. Deveriam ser criados programas e ações que educassem lojistas,

consumidores e a comunidade no combate ao mercado ilegal de produtos.

Uma outra medida que poderia ser tomada refere-se à criação de um

departamento de inteligência competitiva cujas ações seriam focadas exclusivamente

na eliminação do mercado ilegal de cigarros. O respectivo departamento desenvolveria

ações de inteligência no sentido de identificar as principais fontes de suprimento de

matérias-primas utilizadas pelas fábricas do mercado ilegal, localizar essas fábricas,

134

entender o processo de distribuição dos produtos, rotas, modais utilizados, bem como

mapear os principais distribuidores e clientes do respectivo mercado. Com a

concorrência ilegal mapeada, seriam tomadas ações próprias e em conjunto com o

governo, para a redução e eliminação do comércio ilegal de cigarros. Vale ressaltar

que a Souza Cruz poderia atuar, mesmo sem a ajuda do governo, no estrangulamento

das fontes de suprimentos, produção, distribuição ou comercialização dos cigarros

ilegais.

Outra questão à qual a empresa precisaria dar maior atenção reside nas

oportunidades de crescimento internas. Seguindo as determinações do Grupo BAT, a

Souza Cruz eliminou por completo a palavra diversificação em seu dicionário de ações

e estratégias. Ao fazer isso, a empresa deixa de aproveitar várias oportunidades que

promoveriam o crescimento contínuo. Apesar da empresa não ter auferido resultados

positivos com o processo de diversificação não relacionada, nada garante que a

empresa obterá novos fracassos em um processo de diversificação relacionada.

A Souza Cruz desenvolveu competências ao longo de sua história que

poderiam ser exploradas no desenvolvimento de novos negócios, e

consequentemente iniciar um motor de crescimento contínuo, como exposto por Fleck

(2001a). Dentre elas, destacam-se a capacidade de pesquisa e desenvolvimento em

biotecnologia agrícola para a cultura de fumo, sua excelente rede logística e o know-

how técnico em relação a equipamentos industriais.

Em relação à competência de biotecnologia agrícola, e empresa poderia

desenvolver produtos que fossem utilizados em outras culturas, ou culturas similares à

de fumo. Ao fazer isso, a Souza Cruz estaria utilizando instalações já existentes e

profissionais capacitados para desenvolver novos negócios relacionados, que

possuiriam sinergias e proporcionariam vantagens de escopo. É notório que empresa

não obteve resultados positivos com o desenvolvimento da Bioplanta, contudo, o que

está sendo sugerido é algo diferente. Não seria criada uma nova empresa. O próprio

departamento de pesquisa e desenvolvimento da Souza Cruz poderia desenvolver

projetos com outras grandes empresas do agronegócio para o desenvolvimento de

produtos. As oportunidades existentes são grandes e a empresa poderia deslocar um

grupo de profissionais de seu departamento de P&D para tentar aproveitá-las.

Outra oportunidade reside na excelente rede logística desenvolvida pela

companhia ao longo dos anos. A empresa foi uma das primeiras a possuir seus

135

produtos vendidos em todo o território nacional, com filiais, depósitos, postos de venda

e carros de distribuição nas mais diversas localidades. Além disso, continuou

modernizando sua rede logística ao longo dos anos, sendo considerada em 2004,

como benchmark internacional na respectiva área. Assim como realizado pela Vale do

Rio Doce, a Souza Cruz poderia criar um serviço logístico para empresas que

possuíssem produtos similares ou que utilizassem os mesmos canais de venda. O

compartilhamento de seu sistema logístico com outras empresas já foi iniciado nos

últimos anos, contudo, o que se está propondo é a transformação desse

compartilhamento em um negócio de fato, que possa gerar significativos recursos para

a Souza Cruz. A companhia poderia criar um grupo de trabalho para identificar

empresas com potencial para utilização de seu sistema logístico e fazer propostas

para as mesmas, como um fornecedor desse serviço. Vale ressaltar, contudo, que

deve ser dada atenção para que a criação do respectivo negócio não prejudique as

operações de distribuição de seus produtos.

Outra competência verificada em uma parte de sua história residiu no amplo

conhecimento técnico sobre as máquinas utilizadas, resultando na criação e

exportação das mesmas. A Souza Cruz implantou cursos de aperfeiçoamento de seus

mecânicos além de treinar os funcionários do seu departamento de engenharia e

manufatura ao longo das décadas. Consequentemente, o know-how adquirido pelos

mesmos resultou no desenvolvimento de máquinas que interessaram fabricantes de

cigarros da América Latina e de outros países. Contudo, não foram localizadas

informações posteriores sobre o desenvolvimento do respectivo negócio. A empresa,

caso possua ainda a respectiva competência, poderia explorá-la na direção de outros

negócios, como no desenvolvimento de máquinas utilizadas em operações similares

ou de menor complexidade.

Assim, acredita-se que se a empresa conseguir minimizar as ameaças relativas

ao crescimento do mercado ilegal de cigarros, com ações conjuntas com outras

empresas e o governo federal, e aproveitar as oportunidades de crescimento surgidas

através do desenvolvimento de competências internas, poderá manter sua propensão

à autoperpetuação no longo prazo.

É muito importante ressaltar, todavia, que a Souza Cruz sofre um risco

permanente relativo à manutenção da sua legitimidade na sociedade. O hábito de

fumar que ao longo das décadas foi reforçado pela ausência de contra-indicações e

136

pelo simbolismo social positivo, passou a ser combatido fortemente pelos governos e

sociedades de diversos países do mundo. Essa cruzada mundial contra o fumo se

intensificou ao longo da última década com a configuração e a imposição de pesadas

leis restritivas sobre seu consumo, produção, propaganda e comercialização,

aumentando o risco da Souza Cruz. Se essa cruzada restritiva se intensificar ainda

mais, pode-se no médio ou longo prazo se verificar uma situação na qual a Souza

Cruz e as empresas produtoras de cigarros percam sua legitimidade, ou seja, o direito

de vender seus produtos no mercado. Consequentemente, tais empresas poderiam

sumir da arena competitiva, mesmo tendo desenvolvido modos de resposta que

nutrem à autoperpetuação no longo prazo.

Em relação às sugestões para pesquisas futuras, indica-se como fator mais

importante o aprimoramento da metodologia. Mais análises qualitativas devem ser

feitas e instrumentos de coleta e de análise dos dados devem ser aperfeiçoados e

padronizados, no sentido de operacionalizar os construtos. Um estudo significativo

para a área de traços organizacionais residiria na identificação das formas pelas quais

o pesquisador poderia identificá-los. Assim, se o pesquisador soubesse em que

elementos da empresa focar suas atenções ao longo da coleta de dados, a análise

seria provida de material significativo para sua realização.

Por fim, como última recomendação à Souza Cruz, sugere-se que a empresa

invista em pesquisa e desenvolvimento de novas formas de consumo do fumo que

possam associar as vantagens do cigarro com menores riscos à saúde do fumante,

conforme já evidenciado previamente por Lima (1998):

¨É possível que o consumo de cigarros desapareça como um hábito

no século XXI da mesma forma que o rapé deixou de ser consumido, em

escala mundial, no século XX, e até, talvez que a humanidade chegue a

outras maneiras de consumo que reúnam as vantagens do cigarro,

companheiro das horas difíceis, com formas menos destruidoras da saúde

do fumante.¨(LIMA, 1998, p.61).

137

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABIFUMO. Perfil da Indústria do Fumo 89. Rio de Janeiro. 1989

_________. Perfil da Indústria do Fumo 1995. Rio de Janeiro. 1995.


_________. Perfil da Indústria do Fumo 1999. Edição comemorativa 20 anos: 1970-

1999. Rio de Janeiro. 1999.


_________. Anuário Brasileiro do Fumo 2002. Rio de Janeiro. 2002.

ASSOCIAÇÃO DE DEFESA DA SAÚDE DO FUMANTE. Disponível em

<http://www.adesf.com.br>. Acesso em: 12 de out. 2004.

ALMEIDA, R. M. A. de. A estratégia de crescimento por aquisições: discussão e

aplicação de tipologias. 180 p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto

COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.

2003.

ANDRADE FILHO, N. M. de. Vetores estratégicos para a autoperpetuação da

empresa. 2003. 116 p. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto

COPPEAD de Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro.

AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA. Disponível em:

<http://www.anvisa.gov.br/tabaco/legis.htm>. Acesso em: 29 de set. 2004.

ARQUIVO NACIONAL. Inventário do conjunto de Privilégios Industriais. Rio de

Janeiro. 1995.

ARQUIVO NACIONAL. Coleção Junta Comercial do Rio de Janeiro. Fichários 07 e

08. Rio de Janeiro.

ARQUIVO NACIONAL. Disponível em http://www.arquivonacional.gov.br. Acesso em

24 de julho de 2004. Rio de Janeiro. 2004

138

ASHKENAS, R. N.; DEMONACO, L. J. ; FRANCIS, S. C. Making the deal real: how

GE Capital integrates acquisitions. Harvard Business Review, Boston, p.165-178.

Jan.-Feb. 1998.

BANCO CENTRAL DO BRASIL (BACEN). Disponível em <http://www.bcb.gov.br.>

Acesso em: 12 de agosto de 2003.

BARCELLOS, M. A alma do negócio sem a propaganda. Valor Online. Disponível

em :

<http://www.valoronline.com.br/valor1000/?show=showmateria&f=bebidas_e_fumo>.

Acesso em: 29 set. 2004.

BARNARD, C. I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.

BIALOUS, S. A. ; SHATENSTEIN, S. Profits over people: tobacco industry activities

to market cigarettes and undermine public health in Latin America and the Caribbean.

Disponível em: < http://repositories.cdlib.org/tc/reports/LA2>. Acesso em: 15 maio

2004.

BETHLEM, A. de S. Evolução do pensamento estratégico no Brasil: texto e casos.

São Paulo: Atlas, 2003a.

BETHLEM, A. de S. Dados sobre o Brasil: compilação de alunos do mestrado do

COPPEAD. 2003b.

BETHLEM, A. de S. Notas de aula. 2004.

BEZERRA, J. A. Charutos: tradição, arte e prazer. Revista Globorural. Disponível

em: < http://revistagloborural.globo.com/GloboRural/0,6993,EEC434826-

1641,00.html>. Acesso em: 5 de set. 2004.

BORBA. C.E. A indústria do fumo: características e fatores de sucesso no

mercado de exportação. 2000. Dissertação (Mestrado em Administração) - Instituto

de Administração e Gerência (IAG), Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro

(PUC-Rio) e Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). Dezembro.

BRASIL. Recenseamento do Brasil: agricultura e indústrias. Volume II (2a parte).

Ministerio da Agricultura Industria e Commercio. Directoria Geral de Estatistica. Rio de

Janeiro. TYP. DA ESTATISTICA. 1924

139

BRASIL EM EXAME. Em vôo de cruzeiro: a Souza Cruz não se incomoda com a

concorrência. Editora Abril, julho, p.45-46, 1990.

BRASIL EM EXAME. Editora Abril, maio, p.63-64, 1991.

BRASIL EM EXAME. Editora Abril, maio, p.49, 1992.

BREALEY, R.A. & MYERS, S.C. Principles of corporate finance. 6a ed.

Irwin/McGraw-Hill. 2000.

BRITISH AMERICAN TOBACCO. Group investment strategy: appendix A.

Disponível em <http://www.library.ucsf.edu/tobacco/batco/html/5000/5046/index.html>.

Acesso em: 26 set. 2004.

______. Facts and figures. 1994. Documento disponível em<

http://www.library.ucsf.edu/tobacco/batco/html/15900/15957/index.html>. Acesso em:

2 fev. 2004.

______. CAGNY Conference. 1999. Disponível em<

http://www.bat.com/oneweb/sites/uk__3mnfen.nsf/vwPagesWebLive/2283B10AF00AB

EAC80256BF4001F77D8?opendocument&DTC=20040421>. Acesso em: 19 de set.

2004.

______. Annual report 1990. Disponível em: <

http://tobaccodocuments.org/bat_cdc/8366.html>. Acesso em: 21 abr. 2004.

______. CAC IX: item d, group strategy review: Mr. P. Sheehy - tuesday, 30th

april 1985. Disponível em: <

http://www.library.ucsf.edu/tobacco/batco/html/4500/4563/index.html>. Acesso em: 2

fev. 2004.

______. Guidelines for Souza Cruz; july 1987. Disponível em: <


fev. 2004.

______. Guidelines for Souza Cruz; july 1989. Disponível em: <


fev. 2004.

140

______. Sousa Cruz operating group – review of Sousa Cruz strategies –

september 1990. Disponível em: <

http://www.library.ucsf.edu/tobacco/batco/html/15900/15968/index.html>. Acesso em:

02 fev. 2004.

______. BAT Industries group strategy review 1991. Disponível em: <


fev. 2004.

CARVALHO, M. C. O cigarro. São Paulo: Publifolha, 2001.

CASTRO, A. M. de. Alavancando as exportações através de vantagens competitivas:

um depoimento. In: FRITSCH, W. ; VELLOSO, J. P. R. A nova inserção

internacional do Brasil. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.

CHANDLER JR., A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the

American industrial enterprise. Cambridge: MIT Press. 1962.

______. The visible hand: managerial revolution in American business. Cambridge:

Harvard University Press, 1977.

______. The enduring logic of industrial success. Harvard Business Review,

Boston, p. 131-140, Mar.-Apr., 1990.

______. Scale and scope: the dynamics of industrial capitalism. Cambridge: Harvard

University Press. 1999.

CORIAT, B. & WEINSTEIN, O. Les nouvelles théories de lénterprise. Librarie

Générale Française. 1995.

COX, H. Growth and ownership in the international tobacco industry: BAT, 1902-

27, em: Business History 31/1, 1989, p. 44-67.

CYERT, R. M. ; MARCH, J. G. A behavorial theory of the firm. Englewoods Cliffs,

New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 1963.

DOYLE, P. Setting business objectives and measuring performance. Journal of

General Management, London, v. 20, n. 2, p.1-19, Winter 1994.

141

DRUCKER, P. F. Prática de administração de empresas. 6. ed. Rio de Janeiro:

Editora Fundo de Cultura, 1972. (Traduzido do original em inglês, v.2).

DUNCAN, N. & WACK, P. Scenarios designed to improve decision making.

Planning Review. Jul-Aug. 1994.

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA (ESAF). Anais do Seminário

Internacional Sobre Fraudes no Setor de Cigarros. Realizado em 14 a 16 de agosto

de 2001 – Brasília. Disponível em :

<http://www.receita.fazenda.gov.br/historico/EstTributarios/Anais/Anais_fraudes_cigarr

os.pdf>. Acesso em: 28 set. 2004.

EXAME. Setenta anos de fumaça. São Paulo: Editora Abril, n.39, p.51-54, setembro,

1970.

EXAME. O poder dividido. São Paulo: Editora Abril, n.47, p.58-59, maio, 1971a.

EXAME. 3,5 bilhões de fumaça e impostos. São Paulo: Editora Abril, n.51, p.106;

108, setembro, 1971b.

EXAME. Cigarros em competição. São Paulo: Editora Abril, n.57, p.48-54, abril,

1972a.

EXAME. A competição dos cigarros. São Paulo: Editora Abril, n.62, p.10, setembro,

1972b.

EXAME. Como a Souza Cruz aplica seus lucros. São Paulo: Editora Abril, n.71,

p.41-48, julho, 1973.

EXAME. Marlboro, a arma da Philip Morris para enfrentar a liderança da Souza

Cruz no mercado de cigarros. São Paulo: Editora Abril, n.94, p.16, agosto, 1975.

EXAME. A Souza Cruz lança o primeiro cigarro brasileiro de 120 milímetros. São

Paulo: Editora Abril, n.98, p.15, dezembro, 1975.

EXAME. Porque o Continental sem filtro não morreu. São Paulo: Editora Abril,

n.105, p.44-45, junho, 1976.

EXAME. Mudanças no marketing da Philip Morris?. São Paulo: Editora Abril, n.105,

p.51, junho, 1976.

142

EXAME. A receita de um grande projeto. São Paulo: Editora Abril, n.152, p.34-36,

maio, 1978.

EXAME. O que muda na propaganda de cigarros e bebidas na TV. São Paulo:

Editora Abril, n.154, p.101, junho, 1978.

EXAME. As razões da venda do Peg-Pag. São Paulo: Editora Abril, n.155, p.18-19,

julho, 1978.

EXAME. Distribuição, uma área que passa ao primeiro plano. São Paulo: Editora

Abril, n.170, p.47-49, fevereiro, 1979.

EXAME. O mercado cresce menos, mas a rentabilidade sobe. São Paulo: Editora

Abril, n.184, p.50-52, setembro, 1979.

EXAME. Contra o Galaxy, o Advanced da Souza Cruz. São Paulo: Editora Abril,

n.185, p.15, setembro, 1979.

EXAME. O mais novo lance da Philip Morris. São Paulo: Editora Abril, n.189, p.17,

novembro, 1979.

EXAME. Baixos teores: um teste de forças neste front promissor. São Paulo:

Editora março, n.197, p.22-26, novembro, 1979.

EXAME. Com os lights, uma nova frente. São Paulo: Editora Abril, n.203, p.41,

março, 1980.

EXAME. Democracia industrial, a opção da Souza Cruz. São Paulo: Editora Abril,

n.214, p.107-108, novembro, 1980.

EXAME. Uma dura resposta ao Free. São Paulo: Editora Abril, n.299, p.26, abril,

1984.

EXAME. Cigarro sem charme também tem vez. São Paulo: Editora Abril, n.444,

p.92-93, janeiro, 1990.

EXAME. Operação Plástica. São Paulo: Editora Abril, n.445, p.129, janeiro, 1990.

EXAME. Enfim a hora do brinde. São Paulo: Editora Abril, n.454, p.61, maio, 1990.

143

EXAME. Figueira: sem arrependimentos na Aracruz. São Paulo: Editora Abril,

n.459, p.17, agosto, 1990.

EXAME. Futuro brilhante, presente nem tanto. São Paulo: Editora Abril, n.467, p.70-

71, novembro, 1990.

EXAME. Souza Cruz já tem novo rei. São Paulo: Editora Abril, n.475, p.7, março,

1991.

EXAME. A rainha da fumaça cai na real. São Paulo: Editora Abril, n.484, p.6-48,

julho, 1991.

EXAME. Fleischmann acerta compra da Maguary. São Paulo: Editora Abril, n.493,

p.7, novembro, 1991.

EXAME. A última cria da ciranda. São Paulo: Editora Abril, n.493, p.66, novembro,

1991.

EXAME. Onde há fumaça, há sólidos negócios. São Paulo: Editora Abril, n.497,

p.11, janeiro, 1992.

EXAME. Cigarro queima a roupa. São Paulo: Editora Abril, n.498, p.94, fevereiro,

1992.

EXAME. São Paulo: Editora Abril, n.500, p.11;13, março, 1992.

EXAME. A fumaça está se dissipando. São Paulo: Editora Abril, n.514, p.81,

setembro, 1992.

EXAME. Uma tragada na concorrência. São Paulo: Editora Abril, n.516, p.109,

outubro, 1992.

EXAME. Preços em alta, vendas em baixa.. São Paulo: Editora Abril, n.519, p.38,

novembro, 1992.

EXAME. Onde há fumaça, há lucro. São Paulo: Editora Abril, n.525, p.56, fevereiro,

1993.

EXAME. Sinais de fumaça na Philip Morris. São Paulo: Editora Abril, n.577, p.58-60,

fevereiro, 1995.

144

EXAME. Um fumante na Souza Cruz. São Paulo: Editora Abril, n.597, p.44-46,

novembro, 1995.

EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Setembro, 1974.















EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Agosto, 1989.





145




EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Julho, 1997.

EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Julho 1998.

EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Junho, 1999.

EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Junho 2000.


EXAME MELHORES E MAIORES. São Paulo: Editora Abril. Julho 2002.


EXAME MELHORES E MAIORES. 2004. Disponível em: <

http://portalexame.abril.com.br>. Acesso em: 2 set. 2004.

FLECK, D. L. The dynamics of corporate growth. 2001. 358 p. Tese (Doutorado

em Administração) – Faculty of Graduate Studies and Research, McGill University,

Montreal, 2001a.

______. Growth in chandler´s the visible hand. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,

2001b. (Relatórios Coppead, n. 346).

______. Dois motores de crescimento corporativo. Revista de Administração de

Empresas, Rio de Janeiro, v. 43, n. 4, out. – dez. 2003a.

______. As idéias de Chandler em The Visible Hand. Traduzido e adaptado do

artigo ¨Chandler on the growth of the firm, de Denise Fleck, apresentado na

Conferência Anual da Academy of Management, em agosto de 2000, em Toronto,

Canadá. 2003b.

______. Crescimento, domínio continuada e declínio da empresa: insights das

histórias da General Electric e Westinghouse. Artigo aceito para publicação na

Revista de Administração Contemporânea (RAC). 2003c.

146

______. A dynamic capabilities model for organizational self-perpetuation. 23rd

Annual International Conference of the Strategic Management Society, Baltimore, US,

Nov 2003d.

GREINER, L. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

Review, Boston, p. 55-67, May-June, 1998.

HILL, C. W. L. ; JONES, G. Strategic management: an integrated approach. 4.ed.

Boston: Houghton Mifflin, 1998. p. 451-465. (Case 32: Hanson PLC (A): the

acquisition machine).

IBGE. Anuário Estatístico do Brasil: ano VII - 1946. Rio de Janeiro. 1947.

. Anuário Estatístico do Brasil: ano 1960 - XXI. Rio de Janeiro. 1961.

. Anuário Estatístico do Brasil: ano 1968. Rio de Janeiro. 1969.

. Séries estatísticas retrospectivas. Volume 1. Repertório estatístico do Brasil:

quadros retrospectivos. Edição fac-similar (original publicado em 1941). Rio de

Janeiro. 1986.

. Estatísticas históricas do Brasil: séries econômicas, demográficas,

sociais de 1550 a 1988. 2ª edição revista e atualizada do vol.3 de Séries Estatísticas

Retrospectivas. Rio de Janeiro. 1990.

. Sistema de contas nacionais Brasil 2000-2002. Rio de Janeiro. 2003

. Contas nacionais trimestrais – indicadores de volume e valores correntes.

Notícia divulgada no site no IBGE na internet. Disponível em

http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias. Pesquisa realizada em 09 de agosto

de 2004.

. Estatísticas do século XX. Disponível em http://www.ibge.gov.br. Pesquisa

realizada em 09 de agosto de 2004.

. Características da População. 2004. Disponível em

http://www.ibge.gov.br/ibgeteen/pesquisas/demograficas.html. Pesquisa realizada em

20 de setembro de 2004.

147

INPI. Lista de patentes e marcas da Souza Cruz. Disponível em

http://www.inpi.gov.br. Pesquisa realizada em 3 de setembro de 2004. 2004.

LAFIS CONSULTORIA, ANÁLISE SETORIAL E DE EMPRESAS. 2004. Brasil –

Alim., bebidas e fumo: indústria do fumo. 2004.

LANGLEY, A. Between ¨paralysis by analysis¨ and ëxtinction by instinct¨. Sloan

Management Review, p.63-76, Spring, 1995.

LANGLEY, A. Strategies of theorizing from process data. Academy of Management

Review, v.3, n.4, p.691-710. 1999.

LIEDKE, E.R. Capitalismo e camponeses: relações entre indústria e agricultura

na produção de fumo no RS. 1977. Dissertação (Mestrado em Ciências Sociais) –

Instituto de Ciências Humanas – Universidade de Brasília.

LIMA, E.L.O.da C. Cinco décadas de litografia comercial no Recife: por uma

história das marcas de cigarros registradas em Pernambuco, 1875-1924.

Dissertação (Mestrado em Design) - Departamento de Arte, Pontifícia Universidade

Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). 1998. Setembro.

LOBO, E.M.L. História do Rio de Janeiro (do capital comercial ao capital

industrial e financeiro). Volumes 1 e 2. Rio de Janeiro: IBMEC, 1978.

MACKENZIE, R.; COLLIN, J. & LEE, K. The tobacco industry documents: an

introductory handbook and resource guide for researchers. Centre on Global

Change and Health - London School of Hygiene & Tropical Medicine. Disponível em

http://www.lshtm.ac.uk/cgch/tobacco/Handbook%2008.07.03.pdf. Pesquisa realizada

em 25 de outubro de 2004. 2003.

MAKRIDAKIS, S. Factors affecting success in business: management

theories/tools versus predicting changes. European Management Journal, vol.14,

n.1, p.1-20. 1996.

MCCLELLAND, D. The achieving society. New York: The Free Press. 1967.

MEYER, M.W. & ZUCKER, L.G. Permanently failing organizations. Sage

Publications. 1989.

148

MILAGRES, J.A.S. E-book sobre o cigarro. Disponível em

http://www.cigarro.med.br/. Acesso em 29 de setembro de 2004.

MILES, R.H. Coffin nails and corporate strategies. Prentice-Hall Inc., Englewood

Cliffs, N.J., 1982.

MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. Safári de estratégia : um roteiro

pela selva do planejamento estratégico. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. Ed. Bookman.

Porto Alegre. 2002.

MONACO, L. A indústria de fumo não tem futuro. Reportagem da Revista IstoÉ

Dinheiro, publicada em 25 de fevereiro de 2004. Disponível em

http://www.terra.com.br/istoedinheiro/338/entrevista/index.htm. Acesso em 30 de

setembro de 2004. 2004.

MORAIS, F. Souza Cruz 100 anos: um século de qualidade. São Paulo. DBA Artes

Gráficas. 2003

NARDI, J.B. A história do fumo brasileiro. Rio de Janeiro. Abifumo. 1985.

PENROSE, E.T. The theory of the growth of the firm. Oxford Basil Blackwell, 1968

(1ªed.1959)

PFEFFER, J. & SALANCIK, G.R. The external control of organizations: a resource-

dependence perspective. Harper & Row Publishers. 1978.

RIPARDO, S. Philip Morris será processada por cadastrar fumante em bar em SP.

Reportagem da Folha Online datada de 15 de setembro de 2004. 2004. Disponível em

http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u88941.shtml. Acesso em 28 de

setembro de 2004

ROCHA, A. da & CHRISTENSEN, C. Marketing: teoria e prática no Brasil. 2.ed. São

Paulo: Atlas, 1999.

RUSSO, E.P. O poder das marcas (ou a marca do poder). Revista Mercado Global,

2º trimestre, nº 102, 1997.

149

RUSSO, M.; CAVALCANTI, I.G.M.; FELIX, A. & MEDEIROS, J.M. Manual para

elaboração e normalização de dissertações e teses. 2.ed.rev. e atual. Universidade

Federal do Rio de Janeiro. Sistema de Bibliotecas e Informação. Rio de Janeiro. 2001.

SANTOS, J.S. dos Júnior. A trajetória de crescimento da Petrobrás: 1954-2001.

Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de Administração,

Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. 2002.

SARDELLA, A. & MATEUS, E. Curso de química geral. v.1. Editora Ática. 16ª ed.

1993.

SEBRAE. Fatores condicionantes e taxa de mortalidade no Brasil. 2004.

Disponível em

http://www.sebrae.com.br/br/mortalidade_empresas/resumoexecutivo.asp. Acesso em:

20 de agosto de 2004.

SELZNICK, P. A liderança na administração: uma interpretação sociológica. Trad.

De Arthur Pereira e Oliveira Filho. Rio de Janeiro. 1971.

SCHNAARS, S. How to develop and use scenarios. Long Range Planning. v.20,

p.105-114. Feb. 1987.

SNOW, C.C. & THOMAS, J.B. Field research methods in strategic management:

contributions to theory building and testing. Journal of Management Studies. July.

1994.

SOARES, L.C. A escravidão industrial no Rio de Janeiro do século XIX. Artigo

apresentado no V Congresso Brasileiro de História Econômica e VI Conferência

Internacional de História de Empresas. Disponível em

http://www.abphe.org.br/congresso2003/Textos/Abphe_2003_85.pdf . Acesso em 5 de

setembro de 2004. Caxambu. 2003

SOBEL, R. The rise and fall of the conglomerate kings. Stein and Day Publishers.

New York. 1984.

SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL. O auxiliador da indústria

nacional. Número 10. Rio de Janeiro. Outubro, 1882.

150

________________________________________________. O auxiliador da

indústria nacional. Número 4. Rio de Janeiro. Abril, 1883.

. O auxiliador da

indústria nacional. Volume 56. Rio de Janeiro. 1888.

. O auxiliador da

indústria nacional. Número 2. Rio de Janeiro. Fevereiro, 1889.

. O auxiliador da

indústria nacional. Número 11. Rio de Janeiro. Novembro, 1889.

SOUZA CRUZ. Relatório anual de atividades para o exercício de 1957. Rio de

Janeiro, 1958.

. Relatório anual de atividades para o exercício de 1958. Rio de

Janeiro, 1959.


Janeiro, 1960.


Janeiro, 1961.


Janeiro, 1962.


Janeiro, 1963.


Janeiro, 1964.


Janeiro, 1965.


Janeiro, 1966.

151


Janeiro, 1967.


Janeiro, 1968.


Janeiro, 1969.


Janeiro, 1970.


Janeiro, 1971.


Janeiro, 1972.


Janeiro, 1973.


Janeiro, 1974.


Janeiro, 1975.


Janeiro, 1976.


Janeiro, 1977.


Janeiro, 1978.


Janeiro, 1979.

152


Janeiro, 1980.


Janeiro, 1981.


Janeiro, 1982.

. Histórico da Souza Cruz, aniversário de 80 anos. Rio de Janeiro,

1983a.


Janeiro, 1983b.


Janeiro, 1984a.

. Informações financeiras padronizadas. Rio de Janeiro, 1984b.


Janeiro, 1985.


Janeiro, 1986.


Janeiro, 1987.


Janeiro, 1988.


Janeiro, 1989.


Janeiro, 1990.


Janeiro, 1991.

153


Janeiro, 1992.


Janeiro, 1993.


Janeiro, 1994.


Janeiro, 1995.


Janeiro, 1996.


Janeiro, 1997.


Janeiro, 1998.


Janeiro, 1999.


Janeiro, 2000a.

. Relatório social para o exercício de 1999. Rio de Janeiro, 2000b.

. Relatório ambiental para o exercício de 1999. Rio de Janeiro,

2000c.


Janeiro, 2001. Disponível em http://www.souzacruz.com.br. Pesquisa realizada em 15

de setembro de 2004.

. Relatório anual de atividades para o exercício de 2001. Disponível

em http://www.souzacruz.com.br. Pesquisa realizada em 15 de setembro de 2004. Rio

de Janeiro, 2002.

154



de Janeiro, 2003.



de Janeiro, 2004.

SWEEZY, P. Teoria do Desenvolvimento Capitalista. Rio de Janeiro, Zahar

Editores, 2º edição. 1967. Original publicado em 1942.

THEOTONIO, S.B. Proposta de implementação de um núcleo de propriedade

intelectual e transferência de tecnologia no Cefet/RJ. Dissertação (Mestrado em

Tecnologia) - Departamento de Pesquisa e Pós-graduação, Centro Federal de

Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca – CEFET/RJ. Rio de Janeiro. Abril,

2004.

TULLY, S. So, Mr. Bossidy, we know you can cut. Now show us how to grow.

Revista Fortune, agosto, no 21, 1995.

TUSHMAN, M.L. & O’REILLY III, C.A. Ambidextrous organizations: managing

evolutionary and revolutionary change. California Management Review. Vol. 38,

n.4. Summer, p.8-30. 1996.

VARGAS, M.A.; SANTOS FILHO, N. & ALIEVI, R.M. Análise da dinâmica inovativa

em arranjos produtivos locais no RS: complexo agro-industrial fumageiro.

Instituto de Economia / UFRJ, Nota Técnica nº 30/99, Mangaratiba – RJ, Dezembro,

1998.

YIN, R.K. Case study research: design and methods. Sage Publications Inc. 1989.

155

7. ANEXOS

7.1 ANEXO 1 – Detalhamento da coleta de dados

7.1.1 Material de pesquisa já coletado previamente

Após a escolha da Souza Cruz como objeto de análise, partiu-se para a coleta

de dados que pudessem ajudar a reconstituir a história da empresa e servir para a

identificação dos modos de resposta aos desafios gerenciais advindos do crescimento.

A primeira ação foi buscar o material pesquisado previamente na área de estratégia do

COPPEAD, o qual está listado a seguir:

1. Carta com informações sobre contato no Departamento de Assuntos

Corporativos da Souza Cruz;

2. Livro comemorativo sobre os 80 anos da Souza Cruz;

3. Relatórios de Administração da Souza Cruz para os exercícios de 1957 a

1959 e 1961 a 1970, e 1999;

4. Anuário Estatístico do Fumo 2002, publicação da Abifumo; e

5. Documento interno da empresa, conseguido através da internet, com o título

¨Souza Cruz Group: Competitive Analysis -26/02/1992¨.

7.1.2 Instituições visitadas ou contatadas

7.1.2.1 Departamentos de Assuntos Corporativos da Souza Cruz S.A.

Com a carta e os documentos em mãos, pode-se reativar o contato na Souza

Cruz e solicitar o envio de novos documentos para a pesquisa. Assim, no dia 28 de

outubro de 2003, enviou-se um e-mail para a funcionária do Departamento de

Assuntos Corporativos da Souza Cruz, Sra. Simone Pacheco Veltri, no qual o autor se

apresentou e solicitou ajuda da empresa na obtenção de informações. Não houve

resposta imediata e no dia 3 de novembro, realizou-se uma ligação telefônica para a

respectiva funcionária, na qual o autor pôde se apresentar e solicitar informações. A

Sra. Simone se dispôs prontamente a enviar o material solicitado. No mesmo dia, foi

enviado outro e-mail para a Sra. Simone, informando os documentos que já tinham

sido obtidos.

156

O contato foi mantido ao longo da realização da pesquisa, e inúmeros relatórios

de administração da Souza Cruz foram enviados por sedex pela Sra. Simone Veltri ao

endereço residencial do autor. Foram obtidos os Relatórios de Administração da

Souza Cruz para os exercícios de 1960, 1971 a 1983 e 1994 a 1999, totalizando vinte

relatórios.

Além disso, foram obtidos os Relatórios de Administração para os anos de

2000 a 2003, através do site da empresa na internet, http://www.souzacruz.com.br.

7.1.2.2 Instituto COPPEAD de Administração / UFRJ

Em novembro, foi iniciada pesquisa nas edições da Revista Exame, buscando-

se informações relativas à Souza Cruz, à indústria de fumo e às empresas coligadas

ou controladas pela Souza Cruz, durante o período de sua diversificação. Para

organizar as informações coletadas e facilitar a localização das mesmas, criou-se a

planilha a seguir, que pode ser visualizada completamente no ANEXO 12:

Revista Exame - Notícias da Souza Cruz, indústria de fumo, coligadas, controladas e indústrias das coligadas e controladas.

Edição Mês Ano Páginas

22 Abril 1969 - 39 - 1970 p.51;52;54 45 Março 1971 -

Quadro 12 – Amostra da planilha de notícias das edições da Revista Exame53.

Posteriormente, iniciou-se pesquisa nas edições anuais da Revista Exame

Melhores e Maiores, utilizando-se a mesma planilha como ferramenta para coleta de

dados.

Após alguns meses de pesquisa, conseguiu-se folhear e buscar artigos em 296

edições das respectivas revistas, compreendendo 35 anos, ou seja o período 1969-

2003. Vale ressaltar que não foram pesquisadas todas as edições em todos os anos

citados. Existiram anos em que apenas uma ou poucas revistas foram pesquisadas,

contudo, a listagem completa existente no ANEXO 12 evidencia todas as edições

pesquisadas, bem como as notícias encontradas em cada edição.


157

A estrutura do COPPEAD também foi de fundamental importância para a

localização de obras clássicas sobre administração estratégica e sobre a indústria de

cigarros, como o livro de Robert Miles, intitulado Coffin Nails and Corporate Strategies.

Além disso, o sistema de empréstimos entre bibliotecas foi usado, e o autor pode se

beneficiar desta comodidade.

3.3.2.3 Universidade da Califórnia / Campus São Francisco (UCSF)

Após analisar o material coletado e disponível até o momento, o autor

percebeu que as informações sobre os processos de diversificação e concentração da

Souza Cruz não eram suficientes para o bom entendimento dos mesmos. Assim, no

início de fevereiro, o autor iniciou pesquisa na internet, no intuito de conseguir

informações sobre os respectivos temas já citados.

O uso das palavras-chave ¨Souza Cruz¨ no site de pesquisa google

(http://www.google.com.br), resultou em mais de 166.000 itens a serem pesquisados.

Consequentemente, decidiu-se restringir a pesquisa colocando outras palavras-chave.

Após tentativas, sem grande retorno, acrescentou-se a palavra ¨strategy¨, obtendo-se

um pouco mais de 6.000 documentos. Ao selecionar aleatoriamente um documento da

referida pesquisa, o autor acessou o site da Universidade da Califórnia – Campus San

Francisco (http://www.library.ucsf.edu/tobacco/batco), mais especificamente, a coleção

de documentos sobre a British-American Tobacco (BAT), grupo controlador da Souza

Cruz.

Foi assim, que se obteve acesso a uma fonte riquíssima de dados sobre a BAT

e suas subsidiárias ao redor do mundo, especialmente a Souza Cruz e suas empresas

coligadas e controladas. Tratava-se de fontes primárias de dados: relatórios internos

da BAT e Souza Cruz, correspondências entre executivos das referidas empresas,

planos estratégicos, etc. Pôde-se então entender de uma maneira mais detalhada o

processo de diversificação e concentração das companhias.

MacKenzie; Collin & Lee (2003) publicaram um excelente manual destinado a

pesquisadores que iniciavam seus estudos sobre os documentos relativos à indústria

de fumo. Os autores explicaram todo o processo que culminou na disponibilização

desses documentos ao público em geral. Segundo os mesmos, em 1994, o Estado de

Minnesota e outras instituições privadas entraram com uma ação legal contra a

indústria de fumo buscando ressarcimento contra os custos de tratamentos de

158

doenças relacionadas ao cigarro. A ação foi seguida por mais quarenta em outros

estados dos EUA. Em 1998, a justiça americana obrigou as empresas de cigarros

envolvidas na ação a tornarem públicas milhões de páginas de seus documentos

internos. Tais documentos ficaram disponíveis em depositórios onde os pesquisadores

poderiam examinar tal material. São dois depositórios ao todo, um em Minnesota para

guardar documentos de companhias americanas e outro em Guilford (Inglaterra) que

guarda documentos da British American Tobacco (BAT). Os dois depositórios,

segundo os autores, ficarão abertos ao público até 2008. A coleção da Biblioteca

digital da UCSF possui 17.250 documentos da BAT digitalizados. Esses representam

apenas uma parte do material existente no depositório de Guilford.

O próximo passo foi iniciar a pesquisa na coleção da UCSF. O referido site na

internet permite a realização de pesquisa de documentos através da inserção de uma

ou mais palavras-chave. Além disso, pode-se realizar pesquisa booleana com os

comandos ÄND¨, ÖR¨ e ¨NOT¨. Permite ainda a realização de pesquisa aberta (open

search) quando se insere um termo geral, por nomes (names search), autor,

destinatário e nomes de pessoas, e por código de documento (bates number search).

O pesquisador também pode ordenar os documentos encontrados segundo a ordem

alfabética ou de prioridade e também pode informar a quantidade de documentos que

deseja visualizar por página.

Realizou-se uma pesquisa aberta usando como palavra-chave ¨souza cruz¨ e

foram encontrados 727 documentos. Foram selecionados e impressos os mais

relevantes para a explicação do processo de diversificação e concentração até se

chegar ao documento de número 200. Decidiu-se então realizar uma pesquisa aberta

mais restritiva e inseriu-se como palavra-chave os termos ¨souza cruz strategy¨.

Através dessa segunda pesquisa, obteve-se um número menor de documentos

encontrados, 262, sendo que alguns já haviam sido visualizados e impressos com a

realização da primeira pesquisa. Foram verificados todos os 262 documentos, e

impressos os mais importantes, segundo o critério já destacado.

Após a realização dessas duas pesquisas, todos os documentos foram

classificados. Decidiu-se utilizar um sistema de classificação com quatro termos que

melhor refletiriam o trabalho a ser realizado, como pode ser observado em seguida:

159

1) Muito Importante: qualquer documento que apresentasse ou analisasse

estratégias de crescimento, aquisição ou diversificação da BAT e da Souza Cruz ao

longo da história.

Exemplo: Guidelines for Souza Cruz: July 1992.

Resumo: Determina especificamente quais deveriam ser as estratégias da Souza Cruz

para o 2º semestre de 1992. Destaca ações e estratégias dos inúmeros negócios da

empresa.

2) Importante: qualquer documento que citasse ações do Grupo BAT, da Souza Cruz

e de suas subsidiárias, e que ajudassem a descrever o processo de crescimento e

diversificação das duas primeiras.

Exemplo: Tobacco Flavours – Suvalan.

Resumo: Carta informando a possibilidade de fabricação de materiais de sabor para o

tabaco pela Suvalan, uma subsidiária da Souza Cruz.

3) Relevante: qualquer documento que ajude a entender a trajetória de crescimento e

diversificação da BAT e da Souza Cruz, mas que não seja de fundamental importância

para a compreensão do processo.

Exemplo: BAT Industries

Resumo: Organograma das principais empresas do Grupo BAT.

4) Irrelevante: qualquer documento que não agregue ao entendimento do processo de

diversificação e crescimento do grupo BAT e da Souza Cruz em especial.

Exemplo: 1995-1999 Five Year Plan: Stem Information [with Appendix A]

Resumo: Carta do Gerente de Gestão da Informação da BAT para algumas empresas

do Grupo, entre elas a Souza Cruz, informando como acessar a base de dados

disponibilizada.

Após elaborar os critérios de classificação, criou-se uma planilha eletrônica

para classificar os documentos. Esta planilha pode ser totalmente visualizada pelo

leitor no ANEXO 13 e contém as seguintes informações:

160

Nº: número do documento analisado. Usado somente para saber a ordem em que os

documentos se encontravam.

Título do Documento: título do documento em inglês com todos os caracteres,

mesmo que existissem erros.

Nº de Páginas: número de páginas do documento, excluindo a página inicial, que só

possuía o título do documento, e a página final, que apresentava informações como

código do documento, assuntos , etc.

Comentários: qualquer comentário relevante sobre o documento, tentando descrever

os principais pontos do mesmo. Trata-se de uma espécie de resumo para guiar na

procura sobre um tema específico.

Classificação: um dos quatro critérios de classificação a ser escolhido segundo o

conteúdo do documento

Data: data de elaboração do documento. Em alguns casos aparece um ponto de

interrogação (?), pois não foi fornecida a data do mesmo.

Após a leitura e classificação do material, verificou-se a posse de 48

documentos, totalizando 365 páginas impressas54. Desse total 14 foram classificados

como muito importantes (222 páginas), 21 como importantes (96 páginas), 9 como

relevantes (26 páginas) e 4 como irrelevantes (21 páginas). Os documentos foram

lidos novamente e verificou-se a agregação de informações extremamente relevantes

para o entendimento do processo de diversificação e concentração das atividades da

BAT e da Souza Cruz. Contudo, iniciou-se uma nova pesquisa no site para tentar obter

mais documentos e verificar se o método de pesquisa utilizado tinha sido efetivo.

A pesquisa subseqüente tentou identificar a quantidade de documentos por

ano. Inseriu-se como palavra-chave o ano (ex:1978) e em seguida anotou-se a

quantidade de documentos existentes. Através do método de interpolação, conseguiu-

se localizar como o limite inferior o ano de 1949 e como limite superior o ano de 2003.

54 Levando-se em consideração a folha de rosto e a folha final de cada documento, o total seria de 461 páginas.

161

Todos os anos entre esse intervalo foram inseridos no campo ¨palavra-chave¨ e

anotados o número de documentos resultantes, conforme o quadro a seguir:

Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant. Ano Quant.

1949 1 1963 18 1977 50 1977 50 1991 242

1950 0 1964 41 1978 61 1978 61 1992 260

1951 1 1965 22 1979 57 1979 57 1993 165

1952 1 1966 24 1980 86 1980 86 1994 127

1953 3 1967 28 1981 73 1981 73 1995 108

1954 2 1968 27 1982 122 1982 122 1996 50

1955 1 1969 25 1983 134 1983 134 1997 23

1956 4 1970 59 1984 139 1984 139 1998 27

1957 6 1971 59 1985 112 1985 112 1999 14

1958 21 1972 55 1986 113 1986 113 2000 4

1959 10 1973 41 1987 139 1987 139 2001 0

1960 9 1974 50 1988 95 1988 95 2002 1

1961 11 1975 32 1989 170 1989 170 2003 1

1962 19 1976 55 1990 159 1990 159 2004 0

Quadro 13 – Documentos por ano na coleção da BAT na UCSF55.

Verificou-se que foram encontrados 3.157 documentos, o que corresponde a

apenas 18% do total de 17.500 existentes na base da coleção. Isso significava que

muitos documentos não tinham classificação por data e/ou somente a inserção do ano

como palavra-chave não capturaria todos os documentos do respectivo ano.

Logo em seguida, almejou-se pesquisar todos os 3.157 documentos

selecionados na tabela anterior, classificando-os segundo a classificação da primeira

pesquisa. Os trabalhos foram iniciados com os anos da década de 70. Durante o

período 1976-1981, realizou-se a leitura dos documentos, classificando-os logo em

seguida. Depois disso, verificou-se a quantidade de documentos identificados como

ïmportante¨ e ¨muito importante¨ e se os mesmos eram novos documentos ou já

haviam sido selecionados na pesquisa anterior.

Observou-se que poucos documentos foram classificados como ïmportante¨

ou ¨muito importante¨ e que parte dos mesmos já tinha sido selecionada na pesquisa

anterior.

55 Elaboração própria a partir de documentos da coleção da British American Tobacco na UCSF.

162

TÍTULO DESCRIÇÃO Nº de

Páginas CLASSIFICAÇÃO

50. ANNUAL REPORT AND ACCOUNTS 1978

Relatório Anual com inúmeras informações sobre os negócios do Grupo BAT

43 Importante

59. Tobacco Division Board of Management Thursday 14th December 1978

Apresenta dados relevantes sobre o negócio de fumo e as ações da empresa

9 Relevante

1. MICROBIAL MUTAGENICITY TESTS IN TOBACCO AND HEALTH RESEARCH; JULY 1978 THROUGH DECEMBER 1978; T7708

Pesquisa 1 Irrelevante

3. APPENDIX 2 1978 THROUGH 1979 FLUE CURED GRADE PRICES Tabela 1 Irrelevante

Quadro 14 – Descrição de documentos na coleção da BAT na UCSF56.

O quadro a seguir, resume o que foi dito anteriormente. A maioria dos

documentos foi classificada como relevante e irrelevante. Consequentemente, optou-

se por parar essa segunda pesquisa e concentrar esforços em outras frentes de

trabalho.

Critério 1976 1977 1978 1979 1980 1981

Muito Importante 0 0 0 1 1 2

Importante 2 2 1 0 6 3

Relevante 3 1 1 6 5 1

Irrelevante 50 47 59 50 67 44

Total 55 50 61 57 (79) 8657 (50) 74

Quadro 15 – Resultados obtidos na 2ª pesquisa realizada no site da UCSF58.

Em resumo, o site mostrou-se uma excelente fonte de pesquisa, esclarecendo

inúmeras lacunas na forma de agir da Souza Cruz e na maneira como a empresa

formulava suas estratégias e se relacionava com a matriz, BAT. O processo de

diversificação e de concentração das atividades ficou muito mais claro, contudo, o

autor começou a perceber a falta de dados sobre a história da indústria de fumo e

cigarros e sobre a representatividade da mesma no PIB. Tornou-se necessário

empregar esforços em outras frentes de trabalho que pudessem fornecer tais

informações.

56 Elaboração própria. 57 Verificou-se que muitos documentos apareciam repetidamente na pesquisa. Assim, eles foram eliminados do cálculo, o que explica a diferença de números no total. 58 Elaboração própria.

163

Foram enviados dois e-mails para os professores do Instituto de Economia da

UFRJ, Almir Pita Filho e Vânia Cury, que já tinham ministrado aulas para o autor na

sua graduação em ciências econômicas. Nesses e-mails, foi solicitada a indicação de

literatura sobre a indústria de fumo e de cigarros no Brasil.

Ambos os pesquisadores responderam prontamente com valiosas sugestões

não só de livros e artigos como de instituições e coleções de documentos que

poderiam ser úteis na referida frente de pesquisa. A seguir, são apresentadas tais

instituições e os resultados obtidos através das mesmas.

7.1.2.3 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)

No dia 25 de julho de 2004, acessou-se o site do IBGE, http://www.ibge.gov.br,

e realizou-se pesquisa na biblioteca virtual da instituição, utilizando a opção ¨por titulo¨

e inserindo as palavras-chave “Anuário estatístico do Brasil”. Foram utilizadas também

as opções Ë¨ e ÖU¨, relacionadas à pesquisa com as palavras-chave. Objetivava-se

através da referida pesquisa encontrar documentos sobre a indústria de fumo e

cigarros e também relatórios que apresentassem os valores do PIB do País para os

anos de 1957-2003. Esses valores seriam utilizados para o cálculo de um indicador de

crescimento no futuro. Os resultados obtidos foram os seguintes:

1. Anuário estatístico do Brasil: primeiro fascículo em 1908-1912.(Anual)

2. Anuário estatístico do Brasil: primeiro fascículo em 1995 (Anual)

Realizou-se também pesquisa por título e opção ”E” com as seguintes

palavras: Souza Cruz; Indústria fumo; Indústria Cigarro; Censo industrial Brasil; Censo

Industrial IBGE; Censo Industrial. Obteve-se dois resultados, somente para a última

opção, conforme se pode ver a seguir.

3. Censo industrial: primeiro fascículo em 1940 e último fascículo em 1985.

Decenal (1940-1970), qüinqüenal (1975-1985). Série encerrada.

4. Sinopse preliminar do censo industrial: primeiro fascículo em 1950 e último

fascículo em 1980. Decenal (1950), qüinqüenal (1980). Série encerrada.

164

As duas primeiras visitas à biblioteca Isaac Kerstenetzky59do IBGE, foram feitas

nos dias 2 e 3 de agosto de 2004. Nesses dias foram pesquisadas todas as edições

do Anuário Estatístico do Brasil, obtendo-se informações sobre a indústria de fumo e

as contas nacionais (PIB), além das edições do Censo Industrial do Brasil e outras

publicações sobre a indústria de fumo e sobre as contas nacionais.

Essas obras foram folheadas pelo autor e em seguida foram anotadas as

páginas que possuíam informações relevantes para o estudo, basicamente

relacionadas com a indústria de fumo e cigarros ou dados sobre o PIB do País.

Utilizou-se como ferramenta, a seguinte planilha de dados:

Título Páginas Quant.

Anuário Estatístico do Brasil 1º Ano; vol. II Capa, XV e XVI 3

Anuário Estatístico do Brasil 1936; vol. II Capa, 128 2

Anuário Estatístico do Brasil 1937; vol. III Capa, 195, 198, 225, 253, 267, 268 e 375 8

Anuário Estatístico do Brasil 1939/1940 Capa, 28, 29, 30 e 34 5

Anuário Estatístico do Brasil 1941/1945 Capa, 105, 106, 133 4

Quadro 16 – Amostra da planilha usada como ferramenta de pesquisa no

IBGE60.

Em seguida, solicitou-se ao setor de reprografia do IBGE a realização das

fotocópias do referido material. As fotocópias foram retiradas e verificadas, no dia 9 de

agosto.

3.3.2.4 Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN)

Foi realizada pesquisa no site institucional da FIRJAN, http://www.firjan.org.br,

no dia 25 de julho de 2004. A Biblioteca do Sistema FIRJAN oferece os serviços de

Consulta on-line, Consulta na biblioteca, empréstimo aos empregados do Sistema

FIRJAN e empréstimo a usuários externos, por intermédio de bibliotecas localizadas

no município do Rio de Janeiro e na região do Grande Rio. Possui ainda em seu

59 Isaac Kerstenetzky foi presidente da instituição durante o período 1970-1979 60 Elaboração própria.

165

acervo – somente para Consulta no local – a Coleção de Obras Antigas e Raras sobre

História da Indústria no Brasil e no Rio de Janeiro (acervo disponível em microfilme),

que contém os seguintes documentos:

1. O Auxiliador da Indústria nacional de 1883 a 1892

2. Atas de reuniões das entidades industriais, a partir de 1827

3. Documentos institucionais da Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional e

do Centro Industrial do Brasil

Realizou-se inicialmente a Consulta on-line, através da busca por assunto nas

quatro bases de pesquisa (artigos, livros, periódicos e vídeos), com as seguintes

palavras-chave: - Cigarro: (0) em todas as quatro; Cigarreira: (0) em todas as quatro; e

Souza Cruz: (1) em livros61

A pesquisa na seção vídeos, utilizando a palavra-chave fumo, registrou seis

resultados, mas nenhum interessante para o trabalho. Já a pesquisa na seção livros,

utilizando a palavra-chave fumo retornou quatro resultados, dos quais apenas três

foram selecionados como relevantes62.

No dia 6 de agosto de 2004, foi realizada visita à FIRJAN, com o objetivo

principal de obter informações sobre o surgimento, formação e desenvolvimento da

indústria de fumo e especialmente de cigarros no Brasil. Como resultado, obteve-se o

seguinte material em microfilme:

1. Boletim do Centro Industrial do Brasil: 1904 a 1936 (rolo nº0010);

2. Atas da Diretoria do CIB, FIRJ e CIRJ: 1904 a 1970 (rolo nº0001); e

3. O Auxiliador da Indústria Nacional: 1980 a 1987 (rolo nº0008).

61 O livro encontrado era na verdade um relatório de administração da Souza Cruz, que o autor já possuía. 62Os livros selecionados foram os seguintes: 1) ASSOCIAÇÃO Brasileira da Indústria do Fumo. O fumo e o comércio exterior. 1995. 2) ASSOCIAÇÃO Brasileira da Indústria do Fumo. A fumicultura na economia brasileira. 1996. 3) NARDI, Jean Baptista. O fumo brasileiro no período colonial: lavoura, comércio e administrativo. São Paulo : Brasiliense 1996.

166

A pesquisa em microfilme foi realizada, imprimindo-se as páginas

microfilmadas relevantes, as quais podem ser observadas no quadro a seguir:

Documento Ano Páginas Código do Microfilme

Ata da Diretoria da Federação Industrial do Rio de Janeiro nº24

1940 1, 2 e 3 -

Relatório da Directoria da Federação Industrial do Rio de Janeiro 1934 58 e 59 1941

Relatório da Directoria da Federação Industrial do Rio de Janeiro

1931 - 1794

Relatório da Directoria do Centro Industrial do Brasil - volume II 1928

104, 105, 106 e 107 1362 e 1363

Relatório da Directoria do Centro Industrial do Brasil - volume I 1928 140 a 159 1244 a 1253

Relatório da Directoria do Centro Industrial do Brasil

1925 - 1143

Relatório da Directoria do Centro Industrial do Brasil

1922 - 987 a 990

Relatório da Directoria do Centro Industrial do Brasil 1916 339 e 341 925 e 926

Relatório da Directoria do Centro Industrial do Brasil 1918 644, 645, 742 e 817

O Auxiliador da Indústria Nacional 1880 7 e 61 51 e 63

O Auxiliador da Indústria Nacional nº3 1881 7 e 68 342 e 361






O Auxiliador da Indústria Nacional nº2 1984 4, 5, 34, 35, 36, 37, 38, 46, 47 e

48

1183, 1191, 1192, 1193, 1194, 1195, 1196, 1204

e 1205 O Auxiliador da Indústria Nacional nº10 1884 28, 238 e 263 1375, 1396 e 1421


O Auxiliador da Indústria Nacional nº11 1885 31, 261 e 262 1689, 1709 e 1710

Quadro 17 – Documentos em microfilme pesquisados na FIRJAN63

Realizou-se nova visita à instituição no dia 16 de agosto, na qual foram

verificados os livros selecionados na Consulta on-line feita previamente. Além disso,

foram realizadas novas pesquisas em documentos microfilmados da Sociedade

Auxiliadora da Indústria Nacional, um órgão do século XIX que lutava pelos interesses

da indústria nacional no Brasil. Os livros foram classificados como irrelevantes para a

pesquisa, já os microfilmes foram fotocopiados, contudo, não foram acrescentados na

tabela anterior.


167

7.1.2.4 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

No dia 24 de julho de 2004, realizou-se pesquisa no site do BNDES, na seção

de Estudos e Publicações, http://www.bndes.gov.br/conhecimento/Consulta.asp.

Utilizou-se a opção pesquisa por título e as palavras-chave cigarro, Souza Cruz,

indústria cigarreira e fumo. Obteve-se apenas um resultado para ¨fumo¨, contudo sem

relação com o tema da dissertação.

Também se fez uso da opção de pesquisa por setor/tema, selecionando-se a

opção indústria. Obteve-se 25 resultados, todavia, sem grande expressividade para a

pesquisa. Apenas dois deles poderiam possuir alguma informação relevante, contudo,

após uma rápida leitura, foram descartados. Na mesma opção de pesquisa por

setor/tema, selecionou-se a opção agroindústria, obtendo-se 43 resultados, dos quais

apenas um artigo foi selecionado, com informações sobre um programa de crédito aos

fumicultores do Sul do país. Novamente, após a leitura, o artigo foi descartado.

Foram realizadas visitas à biblioteca ¨Paulo Roberto de Souza Melo64¨do

BNDES, nos dias 9 e 12 de agosto de 2004. O objetivo das mesmas foi buscar

publicações sobre a indústria de fumo e cigarros.

Durante a primeira visita realizou-se pesquisa no sistema interno da biblioteca,

obtendo-se 12 resultados, dos quais foram selecionadas oito publicações65.

Infelizmente não se pôde retirar o material no mesmo dia, pois era preciso possuir uma

carta da biblioteca da universidade, para fazer empréstimo entre bibliotecas. Contudo,

o material foi reservado.

64 Paulo Roberto de Souza Melo exerceu inúmeros cargos e funções no BNDES, tendo assumido gerências e superintendências. 65 1. DE CASTRO, A. M. Alavancando as exportações através de vantagens competitivas: um depoimento. Em FRITSCH, W. & VELLOSO, J.P.R. A nova inserção internacional do Brasil. José Olympio Editora, Rio de Janeiro, (1994). 2. VARGAS, M.A.; SANTOS FILHO, N. & ALIEVI, R.M. Análise da dinâmica inovativa em arranjos produtivos locais no RS: complexo agro-industrial fumageiro. Instituto de Economia / UFRJ, Nota Técnica nº 30/99, Mangaratiba – RJ, Dezembro (1998). 3. LAFIS CONSULTORIA. Brasil – Alim., bebidas e fumo: indústria do fumo, Abril (2004). 4. VALOR SETORIAL. Alimentos, bebidas e fumo. São Paulo. 2002. 5. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo. 1989. 6. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo. 1996. 7. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo: edição comemorativa 20 anos (1979-1999). 1999. 8. ABIFUMO. Perfil da Indústria Brasileira do Fumo. 2000. 9. NARDI, Jean-Baptiste. A história do fumo brasileiro. Abifumo, 1985.

168

No dia 12 de agosto de 2004, retornou-se à biblioteca e foram retiradas cinco

das oito publicações, número máximo que um visitante poderia retirar por vez. As

páginas selecionadas foram fotocopiadas e o material foi devolvido ao BNDES,

retirando-se em seguida as outras publicações restantes no mesmo dia.

7.1.2.5 Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro (JUCERJA)

Acessou-se o site da Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro,

http://www.jucerja.rj.gov.br, no dia 24 de julho de 2004, para verificar o endereço da

instituição e realizar posterior visita à mesma. O objetivo da visita seria obter relatórios

anuais e outras informações referentes à Souza Cruz.

Foram realizadas três visitas à instituição, nos dias 6, 12 e 13 de agosto. Após

várias informações errôneas e falta de disposição dos funcionários para resolver os

problemas apresentados, conseguiu-se identificar os procedimentos necessários para

buscar informações sobre a Souza Cruz na referida instituição. Solicitou-se uma ¨vista

de processo da empresa¨ através da compra do formulário GUIA DE

RECOLHIMENTO (R$ 0,70) e do pagamento da quantia de R$ 10,17 no Banco Itaú.

Comprou-se também outro formulário – CERTIDÃO – por R$ 0,50, colando o

formulário anterior no verso do mesmo. Após alguns minutos na fila de espera, obteve-

se uma guia com os números 00-2004/124.739-6 JUCERJA, 3330013686-0 SOUZA

CRUZ S/A, Atos:805. Esse era o comprovante da solicitação de serviço.

No dia 13 de agosto retornou-se à JUCERJA, para marcar o dia da ¨vista de

processo¨. Conseguiu-se, após muito esforço, uma listagem de documentos sobre a

Souza Cruz, que cobria o período de fundação da empresa até meados da década de

50. Foram escolhidos alguns documentos e a funcionária responsável informou que o

material demoraria a ser liberado visto que estava no arquivo da Rua do Lavradio.

Infelizmente, não se conseguiu acesso ao material solicitado. Foram realizadas

inúmeras ligações para a JUCERJA, nos meses de agosto a novembro, sem sucesso.

A última ligação foi realizada no dia 8 de novembro, às 16 horas e 11minutos.

7.1.2.6 Arquivo Nacional

No dia 01 de abril de 2004, realizou-se a primeira visita ao Arquivo Nacional.

Nessa visita, não houve preparação prévia do autor e o objetivo foi obter cópias dos

Relatórios de Administração da Souza Cruz existentes na instituição.

169

O Arquivo Nacional possui os Relatórios de Administração das Sociedades

Anônimas em microfilme para os anos compreendidos entre 1983 e 198766 e

impressos em papel a partir de 1988 até 1992. Conseguiu-se selecionar as páginas

relevantes para a pesquisa e solicitar as cópias do referido material. O material ficou

pronto em três semanas e foi retirado logo em seguida. Aproveitou-se também para

tentar buscar outras informações sobre a Souza Cruz, contudo, não se obteve

sucesso.

No dia 24 de julho de 2004, realizou-se pesquisa no site do Arquivo Nacional

na internet: http://www.arquivonacional.gov.br. No site da instituição, o pesquisador

pode realizar três tipos de pesquisa:

1. Listagem dos Fundos: exibe a listagem total dos fundos guardados no

Arquivo Nacional;

2. Palavra-chave: o pesquisador escolhe a opção Fundo/Coleção, conteúdo ou

todos os campos e insere a palavra desejada, sendo assim exibidos os documentos

que possuem a respectiva palavra; e

3. Data limite: exibe somente os relatórios que contenham o intervalo completo

ou parte do intervalo (o pesquisador pode escolher qual opção deseja).

Foi realizada inicialmente a busca por palavra-chave. Utilizou-se a opção

¨todos os campos¨ e foram inseridas as seguintes palavras-chave: Souza Cruz,

cigarro, e fumo. Nas duas primeiras, não se obteve nenhum documento e na última

foram obtidos três documentos, mas que compreendiam um período anterior ao da

história da Souza Cruz ou que não tinham muito interesse para a pesquisa.

Assim, realizou-se outro tipo de busca, por data-limite. O primeiro campo deve

ser sempre preenchido e o segundo é opcional. Selecionou-se a opção “Retornar

relatórios que contenham parte do intervalo” e preencheu-se o intervalo com os anos

de 1902 e 2003. Obteve-se o número total de 419 fundos, vistos um por um, e dos

quais apenas sete foram selecionados, conforme a listagem no quadro a seguir.

66 Inclusive os anos de 1983 e 1987.

170

Fundo/Coleção: Datas-limite

Conteúdo:

BOLSA DE VALORES DO RIO DE JANEIRO

de 1856 até 1967

Manuais e protocolos dos corretores apresentados a Câmara Sindical. Registro das operações, dossiês das sociedades anônimas e fotografias.

BOLSA DE VALORES DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

de 1951 até 1979 -

COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS

de 1977 até 1992

Demonstrações dos resultados do exercício, dos lucros e prejuízos, das origens e aplicações de recursos. Balanços Patrimoniais. Relatórios de Administração.

CONSELHO DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

de 1956 até 1988

Correspondência, atas, portarias, ordens de serviço, resoluções, relatórios, projetos industriais, fotografias e diapositivos.

CONSELHO NACIONAL DE ECONOMIA

de 1934 até 1967

Documentos de caráter administrativo, anais, resoluções, atas e notas taquigráficas das reuniões de diversos órgãos econômicos.

PRIVILÉGIOS INDUSTRIAIS

de 1873 até 1910

Relatórios solicitando concessão de patentes de invenções, acompanhados de seus anexos: desenhos, fotografias e amostras.

JUNTA COMERCIAL DO RIO DE JANEIRO

de 1860 até 1915

Livros de registro de sociedades, firmas e companhias.

Quadro 18 – Lista de fundos e coleções selecionadas no Arquivo Nacional67.

No dia 13 de agosto, realizou-se a terceira visita à sede do Arquivo Nacional,

localizada na Rua Azeredo Coutinho, 77, Centro, Rio de Janeiro (RJ), e foram

pesquisadas as coleções citadas, obtendo-se os seguintes resultados:

7.1.2.6.1 Coleção da JUNTA COMERCIAL DO RIO DE JANEIRO

Iniciou-se a pesquisa pela coleção de documentos da JUNTA COMERCIAL DO

RIO DE JANEIRO, na qual foram encontrados dois registros sobre a Souza Cruz &

Cia. O primeiro estava localizado no livro 44, registro 11321 e o segundo no livro 418,

registro 52717. Através dos registros, obteve-se o documento de criação da Souza

Cruz, assinado pelo próprio Albino de Souza Cruz e por seu sócio, e outros

documentos da empresa. Tais documentos podem ser visualizados completamente no

ANEXO 10 e ANEXO 11 desta dissertação.

7.1.2.6.2 Coleção da BOLSA DE VALORES DO RIO DE JANEIRO

Tal coleção se encontra fisicamente no sexto andar do prédio do Arquivo

Nacional. Foram pesquisadas informações sobre sociedades anônimas em seis

67 Elaboração própria a partir de ARQUIVO NACIONAL (2004).

171

pastas. Existe um índice com a classificação das empresas e as classificações

relevantes para o estudo eram FU (Indústria de fumo) e Co16 (comércio de fumo).

Sociedade Anônima Número da Caixa Atual

Número de Mudança Período Código

Companhia Indústria de Fumo Guarani

304 2066 1948 FU (Indústria de fumo)

Companhia Lopes Sá Industrial de Fumo 304 2066 1948 a 1962

FU (Indústria de fumo)

Companhia Manufactora Progresso 304 2066 1906 a 1912 FU (Indústria de fumo)

Companhia Nacional de Fumos e Cigarros


Companhia Nacional de Tabacos 304 2066 1919 a 1920 FU (Indústria de fumo)

Distribuidora de Charutos SUERDIECK 304 2066 1955 a 1967


Indústria e Comércio de Fumos Condor S/A (INDUCONDOR)


Sociedade Anônima Fábrica de Fumos Brasil 304 2066 1916 FU (Indústria de

fumo)

Companhia Souza Cruz Indústria e Comércio 512 (2274) 2375 1963 a 1977


Casa Condor Importadora S/A 224 (1986) 2008 1954 a 1966 Co16 (comércio de fumo)

Companhia Brasileira de Fumo em Folhas S/A 224 (1986) 2008 1955 Co16 (comércio de

fumo)

Companhia Exportadora de Fumos VanBeek

224 (1986) 2008 1950 a 1962 Co16 (comércio de fumo)

Companhia Paulino Salgado Mercantil de Fumo S/A 225 (1987) 2009 1940 a 1965

Co16 (comércio de fumo)

Sociedade Anônima Martuscello 225 (1987) 2009 1933 a 1960 Co16 (comércio de fumo)

SUERDIECK S/A chaturos e cigarrilhas 225 (1987) 2009 1947 a 1963

Co16 (comércio de fumo)

Quadro 19 – Sociedades anônimas na Coleção Bolsa de Valores do RJ68.

Os documentos seguem, na maioria das pastas, uma ordem alfabética, mas

várias vezes essa ordem é eliminada. Foi necessário folhear página por página nas

seis pastas, encontrando-se as companhias listadas no quadro anterior.


172

Não se pôde fazer a pesquisa no mesmo dia devido a um limite imposto pelo

Arquivo Nacional. Contudo, no dia 20 de agosto essa coleção foi pesquisada, sem ter

sido verificado algum resultado significativo, no âmbito da pesquisa.

7.1.2.6.3 Coleção Privilégios Industriais

Essa coleção é composta por relatórios de solicitação de patentes de

invenções, acompanhados de seus anexos (desenhos, fotografias e amostras) durante

o período 1873 a 1910. A pesquisa pode ser feita pelo Sistema do Arquivo Nacional

intitulado de PRIVILÉGIOS INDUSTRIAIS, nos computadores da sala de pesquisa.

Realizou-se a busca por autor requerente, utilizando como palavras-chave: Souza

Cruz e Albino. Foram encontrados quatro patentes em que a Souza Cruz tinha sido

requerente. A seguir, apresentar-se-á o exemplo de como são apresentados os

privilégios industriais na respectiva coleção.

Notação: 4926

Autor: Sousa Cruz & Cia

Domicílio: RJ, Rio de Janeiro

Requerente: O(s) Autor(es)

Cessionário(s):

Relatório(s): Formato de carteiras para acondicionar cigarros

Apresentação: Rio de Janeiro, 22/06/1903

Anexo(s): Manuscrito em Português, com 1 documento(s)

Registro: Amostra(s) - 2

Registro: s/n

Patente: 3896

Observações:

Autor: B1 - (Albino Sousa Cruz e Augusto Nersbach)

Quadro 20 – Exemplo de privilégio industrial69.

Realizou-se também pesquisa sobre todos os privilégios industriais relativos à

indústria de cigarros, verificando as palavras-chave, contidas na base do Arquivo

Nacional. Os resultados podem ser observados no ANEXO 8 dessa dissertação.

Utilizou-se como instrumento de pesquisa a planilha a seguir, na qual foram

anotados os respectivos dados de cada privilégio industrial. Vale a pena ressaltar que

foram encontradas inconsistências entre a base de dados do sistema ¨Privilégios

Industriais¨ do Arquivo Nacional e os arquivos impressos. As inconsistências foram

69 Retirado de Arquivo Nacional.

173

anotadas e entrou-se com um pedido de verificação das mesmas. Até 8 de novembro,

contudo, o pedido não tinha sido analisado.

Coleção Privilégios Industriais - Arquivo Nacional

Notação Descrição Data Autor Requerente Patente

6674 Máquina de fazer cigarros com fumo desfiado 09/03/1882

Firmino Bevilaqua

Firmino Bevilaqua s/n

6713 Máquina para fabricar cigarros 11/05/1882 Luigi Gismondi Luigi Gismondi s/n

8903 Máquina aperfeiçoada de fabricar cigarros.

23/07/1883 Leon Rodde e Cia

Leon Rodde e Cia

82

Quadro 21 – Instrumento de pesquisa usado no Arquivo Nacional70.

A coleção de documentos da Comissão de Valores Mobiliários já tinha sido

pesquisada durante a primeira visita ao arquivo nacional, consequentemente, a

mesma não foi pesquisada novamente.

Faltavam apenas duas outras coleções para serem pesquisadas, a do

Conselho Nacional de Economia e do Conselho de Desenvolvimento Industrial. Após a

leitura de material preliminar sobre as duas coleções, achou-se melhor não prosseguir

com a pesquisa das mesmas, concentrando esforços em outras tarefas.

7.1.2.7 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA)

No dia 23 de julho de 2004, realizou-se pesquisa através do acervo eletrônico

da biblioteca do IPEA, http://www.ipea.gov.br, com os seguintes termos: indústria

cigarros (0); indústria cigarreira: (0); e indústria fumo: (16). Do total de dezesseis itens

encontrados, somente oito foram selecionados por estarem relacionados com a

indústria brasileira.

No dia 16 de agosto, foi realizada visita à instituição e verificou-se que vários

dos itens selecionados não poderiam ser pesquisados, visto que se encontravam no

acervo do IPEA em Brasília. Mesmo assim, pode-se encontrar uma obra de relevância

para esta dissertação: Liedke (1977). Essa obra foi retirada via empréstimos entre

bibliotecas, alguns dias após a primeira visita, e devolvida em seguida.


174

7.1.2.8 Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ)

No dia 24 de setembro de 2004, foi realizada pela segunda vez uma pesquisa

no banco de teses da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior

(CAPES). A primeira pesquisa tinha sido realizada no início da dissertação, contudo,

não foram identificados, naquele momento, trabalhos relevantes. Quando foi realizada

a segunda pesquisa no site da CAPES, http://www.capes.gov.br, foram identificadas

várias teses relevantes para esta dissertação. Contudo, achou-se melhor não

empreender demasiados esforços em uma maior coleta de dados. Foi selecionada

apenas uma dissertação para ser pesquisada: Lima (1998). Referida dissertação de

mestrado estava disponível para ser Consultada na PUC-RJ.

Assim, no dia 30 de setembro de 2004, fez-se uma visita à PUC-RJ. Na

biblioteca da instituição, realizou-se pesquisa por palavra-chave com as alternativas,

fumo, indústria, Souza Cruz, e foram encontradas algumas obras. Após a rápida

leitura, as mesmas foram descartadas. Focou-se a atenção na leitura da obra Lima

(1998). Vários trechos foram anotados em folhas de papel, visto que a obra não

poderia ser emprestada sem carta da UFRJ, autorizando referido empréstimo.

7.1.2.9 Comissão de Valores Mobiliários (CVM)

No dia 01 de abril de 2004 visitou-se a sede da CVM no Centro do Rio de

Janeiro. Como resultado da visita, obteve-se através da utilização dos serviços de

reprografia da instituição, o Relatório de Administração da Souza Cruz para o ano de

1993. Não foram solicitados relatórios de outros anos, pois já tinham sido obtidos

através da Souza Cruz.

7.1.2.10 Instituto Nacional de Propriedade Industrial

Realizou-se pesquisa no site do INPI, http://www.inpi.gov.br, no mês de

setembro. O site apresenta várias bases para Consulta on-line: marcas, patentes e

desenho industrial. A pesquisa na base por marcas resultou em 1.295 registros feitos

pela Souza Cruz, durante o período 1916-2004.

7.1.3 Entrevistas realizadas

Na realidade, não houve nenhum planejamento para a realização das duas

entrevistas que ocorreram ao longo da etapa de coleta de dados desta dissertação. As

175

entrevistas ocorreram pelo mero acaso e o autor aproveitou a oportunidade da

presença física dos entrevistados, para poder fazer perguntas que surgiam à mente

naquele momento e ouvir o que os mesmo tinham a dizer, seja sobre a Souza Cruz ou

sobre empresas adquiridas.

A primeira entrevista foi realizada com a Sra. Renata Elgarten, gerente de

recursos humanos da Souza Cruz e responsável pelas áreas de e-learning e

desenvolvimento organizacional. A mesma ocorreu no Instituto COPPEAD de

Administração, no dia 29/08/2004, de 12h45min às13h20min e pode ser observada no

ANEXO 9.

A segunda e última entrevista foi realizada com uma ex-representante da

Suvalan, empresa que foi coligada da Souza Cruz. Ocorreu no dia 25/08/04, de

17h30min às 17h45min, na sede do Arquivo Nacional, na Rua Azeredo Coutinho, 77,

Centro, Rio de Janeiro – RJ. Tal entrevista pode ser vista no ANEXO 14.

176

7.2 ANEXO 2 – Componentes do indicador de crescimento relativo

Ano Unid. Receita Bruta (A) PIB em R$ correntes

Fator PIB no padrão

monetário respectivo (B)

Ind. Rel. (A/B)

1957 Cr$ 7.673.237.428 0,0005 2.750.000.000.000.000 1.249.500.000.000 0,61

1958 Cr$ 9.399.584.059 0,0006 2.750.000.000.000.000 1.555.000.000.000 0,6

1959 Cr$ 13.612.679.912 0,0008 2.750.000.000.000.000 2.319.600.000.000 0,59

1960 Cr$ 21.672.953.643 0,0012 2.750.000.000.000.000 3.182.200.000.000 0,68

1961 Cr$ 32.158.632.636 0,0017 2.750.000.000.000.000 4.652.700.000.000 0,69

1962 Cr$ 54.943.887.579 0,0027 2.750.000.000.000.000 7.452.200.000.000 0,74

1963 Cr$ 102.596.090.135 0,0049 2.750.000.000.000.000 13.375.800.000.000 0,77

1964 Cr$ 214.697.806.751 0,0095 2.750.000.000.000.000 26.213.600.000.000 0,82

1965 Cr$ 384.288.683.218 0,0155 2.750.000.000.000.000 42.662.000.000.000 0,9

1966 Cr$ 584.353.818.142 0,0228 2.750.000.000.000.000 62.789.000.000.000 0,93

1967 NCr$ 971.481.217 0,0301 2.750.000.000.000 82.783.000.000 1,17

1968 NCr$ 1.552.196.567 0,0419 2.750.000.000.000 115.171.000.000 1,35

1969 NCr$ 2.147.527.567 0,0551 2.750.000.000.000 151.400.000.000 1,42

1970 Cr$ 2.866.890.644 0,0707 2.750.000.000.000 194.315.303.824 1,48

1971 Cr$ 3.733.938.964 0,0939 2.750.000.000.000 258.296.115.417 1,45

1972 Cr$ 5.109.829.356 0,126 2.750.000.000.000 346.580.797.177 1,47

1973 Cr$ 6.933.479.805 0,1861 2.750.000.000.000 511.834.251.175 1,35

1974 Cr$ 9.653.329.880 0,271 2.750.000.000.000 745.136.153.841 1,3

1975 Cr$ 14.078.319.070 0,3816 2.750.000.000.000 1.049.517.572.083 1,34

1976 Cr$ 21.776.532.685 0,5942 2.750.000.000.000 1.633.963.079.798 1,33

1977 Cr$ 33.728.013.151 0,9065 2.750.000.000.000 2.492.977.884.176 1,35

1978 Cr$ 47.252.553.000 1,3154 2.750.000.000.000 3.617.245.645.792 1,31

1979 Cr$ 70.894.368.000 2,1677 2.750.000.000.000 5.961.236.013.013 1,19

1980 Cr$ 124.062.434.000 4,5483 2.750.000.000.000 12.507.806.000.000 0,99

1981 Cr$ 280.402.941.000 8,733 2.750.000.000.000 24.015.788.000.000 1,17

1982 Cr$ 519.844.665.000 17,7021 2.750.000.000.000 48.680.718.000.000 1,07

177

Ano Unid. Receita Bruta (A) PIB em R$ correntes Fator

PIB no padrão monetário respectivo

(B)

Ind. Rel. (A/B)

1983 Cr$ 1.327.116.075.000 39,7768 2.750.000.000.000 109.386.334.000.000 1,21

1984 Cr$ 3.673.148.397.000 126,504 2.750.000.000.000 347.886.015.000.000 1,06

1985 Cr$ 11.431.701.827.000 475,534 2.750.000.000.000 1.307.718.616.000.000 0,87

1986 Cz$ 28.769.105.000 1.273,68 2.750.000.000 3.502.630.801.000 0,82

1987 Cz$ 114.746.528.000 4.037,81 2.750.000.000 11.103.965.772.000 1,03

1988 NCz$ 790.919.345 29.375,63 2.750.000 80.782.983.199 0,98

1989 NCz$ 11.268.606.000 425.595,31 2.750.000 1.170.387.103.582 0,96

1990 Cr$ 295.653.274.000 11.548.794,55 2.750.000 31.759.185.000.000 0,93

1991 Cr$ 1.742.836.177.000 60.285.999,27 2.750.000 165.786.498.000.000 1,05

1992 Cr$ - 640.958.767,64 2.750.000 1.762.636.611.000.000 -

1993 CR$ - 14.097.114.181,82 2.750 38.767.064.000.000 -

1994 R$ - 349.204.679.000,00 1 349.204.679.000 -

1995 R$ 5.631.194.000 646.191.517.000,00 1 646.191.517.000 0,87

1996 R$ 6.143.000.000 778.886.727.000,00 1 778.886.727.000 0,79

1997 R$ 6.127.800.000 870.743.034.000,00 1 870.743.034.000 0,7

1998 R$ 5.649.200.000 914.187.877.000,00 1 914.187.877.000 0,62

1999 R$ 5.423.300.000 963.868.538.000,00 1 963.868.538.000 0,56

2000 R$ 5.567.600.000 1.086.699.881.000,00 1 1.086.699.881.000 0,51

2001 R$ 5.808.800.000 1.198.736.000.000,00 1 1.198.736.000.000 0,48

2002 R$ 6.184.800.000 1.346.028.000.000,00 1 1.346.028.000.000 0,46

2003 R$ 6.806.600.000 1.514.924.000.000,00 1 1.514.924.000.000 0,45

178

7.3 ANEXO 3 – Consumo (vendas) de cigarros no Brasil: 1911-2003

Ano Bilhões de unidades Ano Bilhões de

unidades Ano Bilhões de unidades

1911 3,45 1942 19,47 1973 -

1912 3,94 1943 23,51 1974 -

1913 4,41 1944 27,20 1975 109,30

1914 5,95 1945 - 1976 116,00

1915 4,00 1946 - 1977 -

1916 5,15 1947 - 1978 -

1917 3,93 1948 - 1979 137,20

1918 4,55 1949 - 1980 142,70

1919 5,67 1950 - 1981 134,90

1920 6,29 1951 - 1982 132,34

1921 6,31 1952 - 1983 129,20

1922 6,18 1953 - 1984 127,80

1923 6,43 1954 - 1985 146,30

1924 6,81 1955 - 1986 168,90

1925 8,57 1956 - 1987 161,40

1926 7,42 1957 49,23 1988 157,90

1927 8,03 1958 54,44 1989 162,70

1928 8,88 1959 - 1990 164,10

1929 9,59 1960 - 1991 156,40

1930 8,79 1961 - 1992 127,80

1931 8,08 1962 - 1993 119,50

1932 8,30 1963 - 1994 109,20

1933 8,71 1964 - 1995 119,70

1934 14,30 1965 56,40 1996 119,20

1935 10,96 1966 57,81 1997 110,80

1936 12,46 1967 62,30 1998 97,00

1937 15,28 1968 66,78 1999 100,96

1938 15,73 1969 66,52 2000 95,14

1939 - 1970 72,70 2001 100,00

1940 - 1971 75,00 2002 105,41

1941 17,41 1972 84,77 2003 100,00

179

7.4 ANEXO 4 – Planilha de fatos sobre a Souza Cruz, indústria de fumo e

empresas adquiridas ao longo do processo de diversificação.



1 1885 Albino de Souza Cruz e seu irmão chegaram ao Brasil para trabalhar na fábrica de fumo Veado.

Morais (2003), p.24

2 1886 João de Souza Cruz, irmão caçula de Albino, voltou para Portugal por não agüentar o ritmo intenso de trabalho na fábrica Veado.

Morais (2003), p.24

3 - José e Alberto, irmãos mais velhos de Albino, viajaram ao Brasil para trabalhar mas, retornaram a Portugal logo em seguida.

Morais (2003), p.24

4 1901 / 1902 Albino, após vários anos de trabalho, tornou-se sócio minoritário da fábrica Veado. Morais (2003),

p.26

5 1902 Albino criou a logomarca da empresa a qual iria fundar no ano seguinte. Souza Cruz (1983)

6 1903 Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach fundaram a Companhia de Cigarros Souza Cruz, na Rua Gonçalves Dias, nº16, no Rio de Janeiro e registraram a marca da empresa, uma estrela de cinco pontas.

Morais (2003), p.26

7 1903 Quando a Souza Cruz foi fundada, Albino possuía a maior parte do capital e foi designado sócio chefe, cabendo ao mesmo a gerência da sociedade.

Arquivo Nacional

8 1903 Albino recebeu o direito de patente sobre a marca Souza Cruz (número 3643). Souza Cruz (1983)

9 1903

No dia 14 de abril, a Souza Cruz registrou o pedido de privilégio industrial (patente) relativo a uma carteira para acondicionar cigarros, denominada Carteira Souza Cruz. Tratava-se de uma carteira formada através do corte de papel ou cartolina na forma de losango e união das pontas com goma arábica, como se fora um envelope. Dentre as vantagens destacadas, estavam a comodidade no acondicionamento dos cigarros, além da resistência e facilidade de fabricação.

Arquivo Nacional (1995)

10 1903

Em 21 de junho, a Souza Cruz registrou como patente uma carteira de papel fechado no formato de envelope com uma imagem de uma mulher fumando e arabescos em azul com a seguinte parte escrita: - Cigarrinhos Hamburguezes - Souza Cruz Companhia - Rua Gonçalves Dias nº16 - Especialidade - Rio de Janeiro.


11 1903 Albino treinou as 16 aprendizes que trabalhavam em sua fábrica. Morais (2003), p.26

12 1903 A Companhia de Cigarros Souza Cruz foi pioneira na produção e venda do cigarro enrolado no Brasil

Morais (2003), p.26

13 1903 Albino, devido à boa aceitação de seus produtos, adaptou e modernizou suas máquinas, que passaram a enrolar em papel e a deixar prontos cinco cigarros por vez.

Morais (2003), p.26

14 - Albino contratou professores e aprendeu em profundidade gramática, ortografia e sintaxe, passando a dominar com segurança a língua portuguesa.

Morais (2003), p.40

15 - Albino publicou artigos regulares nos diários cariocas "O Paiz" e "Jornal do Commercio"

Morais (2003), p.40

16 1909 Em 13 de fevereiro, a Souza Cruz registrou como privilégio industrial (patente) um aparelho regulador de marcha, chamado Regulador PHOENIX, que possibilitava economia de tempo e de recursos na fabricação de cigarros.


17 1909 Albino importou máquinas da Alemanha que aumentaram a velocidade de produção em dez vezes.

Morais (2003), p.26

18 1909 As máquinas importadas trouxeram uma inovação para a época: cigarros embalados em carteiras ilustradas com desenhos e fotografias

Morais (2003), p.27

180



19 1909 Em 21 de junho, a Souza Cruz registrou como patente um modelo de carteiras de papel para acondicionar cigarros nas quais podiam ser impressas fotografias, retratos, etc.


20 1909 Albino realizou seu sonho desde a chegada ao Brasil, comprar a Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro (chácara, prédios, fábrica de rapé, marcas e estoques).

Morais (2003), p.27 e Souza Cruz (1960)

21 1909 Lançamento inicial de marcas encarteiradas e expansão nos anos seguintes, totalizando sete (Três Misturas, Petits Cigarretes nº45, Hamburgueses, Boccaccio, Coquelin, Delícias de Cuba e a célebre Dalila).

Morais (2003), p.27

22 1910 Inauguração da Fábrica Bonfim com 150 funcionários. Souza Cruz (1983b)

23 - Introdução de iniciativas pioneiras no campo da assistência social (intervalos para lanche, serviços médicos e farmacêuticos aos empregados).

Morais (2003), p.27

24 1911 Lançamento da marca High Life. Souza Cruz (1983)

25 1914

Venda do controle acionário da Companhia de Cigarros Souza Cruz para a British American Tobacco com ampla infusão de recursos (financeiros e técnicas de fabricação e comercialização) e permanência de Albino na presidência da agora "Companhia Souza Cruz".

Morais (2003), p.27

26 1914 A marca da Souza Cruz foi alterada Souza Cruz (1983)

27 1915 Lançamento do cigarro Yolanda 333, de excelente qualidade e aceitação, que permaneceu 40 anos no mercado brasileiro.


28 1915 Lançamento da segunda versão da marca Dalila, com uma mulher envolta em mantas transparentes, com muita sensualidade e ruiva.

Souza Cruz (1983)

29 1915 Lançamento da marca Odalisca. Souza Cruz (1983)

30 1915 Incorporação de modernas unidades de encarteirar. Souza Cruz (1983)

31 1915 Pesquisa de novo blend de fumo com a importação dos fumos turco e chinês. Souza Cruz (1983)

32 1915-1918 Lançamento das marcas Odette, Salomé e Waleska. Souza Cruz

(1983)

33 1916 Lançamento da Revista Souza Cruz, publicação mensal lançada pela Cia. Souza Cruz.

Morais (2003), p.40

34 1916 A Souza Cruz avançou para fora do estado do RJ, instalando filiais em São Paulo (SP) e Recife (PE).

Souza Cruz (1983)

35 1916 A Souza Cruz utilizava na distribuição de seus produtos carroças de tração animal. Souza Cruz (1966)

36 1916 A Souza Cruz registrou as marcas Yolanda, Elite e Dalila em 6 de janeiro. INPI (2004)

37 1916 A Souza Cruz registrou a marca Polo em 8 de julho. INPI (2004)

38 1917 A Souza Cruz registrou a marca Liberty em 16 de julho. INPI (2004)

39 1917 A Souza Cruz instalou as filiais de Curitiba (PR) e Belo Horizonte (MG). Souza Cruz (1983)

40 1917 Começou a construção da usina de processamento de fumo em Santa Cruz do Sul. Souza Cruz (1983)

41 1918 Relançamento da marca High Life com uma embalagem preta que substituía o casino de Monte Carlo.

Souza Cruz (1983)

42 1918 Os artigos de Albino de Souza Cruz foram reunidos no livro "Os grandes problemas". Morais (2003), p.40

181



43 1918 Lançamento da marca La Pavlova, em decorrência da vinda ao País da bailarina russa Anna Pavlova, permanecendo 10 anos no mercado.

Souza Cruz (1983)

44 1918 A Souza Cruz contratou técnicos estrangeiros para o estudo das condições do solo brasileiro para o plantio do fumo, visando possuir no futuro um fluxo constante e regular de matéria-prima.

Souza Cruz (1983)

45 1918 A Souza Cruz fundou a Companhia Brasileira de Fumo em Folha em Santa Cruz do Sul.

Morais (2003), p.48

46 1918 A Souza Cruz instalou a primeira usina de processamento de fumo em Santa Cruz do Sul.

Souza Cruz (1983)

47 1918 Implantação da plantação de fumo virgínia tipo estufa, através da importação de sementes dos EUA.

Souza Cruz (1983)

48 1918

A Souza Cruz iniciou o sistema integrado de produção, no qual se comprometia a adquirir previamente a cota de produção estabelecida para cada agricultor, que passou também a contar com assistência técnica, sementes e insumos fornecidos pela empresa.

Souza Cruz (1983)

49 1918

A Souza Cruz comprou a Fazenda Experimental, no Rio Grande do Sul, próxima à cidade de Santa Cruz do Sul, com área de 22 hectares, sendo usada inicialmente para abrigo e repouso de animais utiizados pelos inspetores quando estes viajavam pelo interior.

Souza Cruz (1960)

50 1920's Lançamento de brindes aos clientes, como o aparelho para se observar em 3D propagandas da empresa.

Morais (2003), p.40

51 1920 A marca da empresa foi novamente alterada. Souza Cruz (1983)

52 1920 Foi instalada a primeira linha de secagem de fumo a vapor, importada dos EUA, na Usina de Santa Cruz do Sul.

Souza Cruz (1983)

53 1920 O agrônomo americano, Joseph Tore, foi contratado pela empresa para orientar os lavradores no plantio de fumos claros - próprios para a fabricação de cigarros - e na implantação de estufas.

Morais (2003), p.48

54 1922 A Souza Cruz patrocinou, junto com várias empresas, a publicação do álbum História da colonização portuguesa do Brasil.

Morais (2003), p.46

55 1922 Lançamento da marca Jockey Club. Souza Cruz (1965)

56 1923 A Souza Cruz patrocinou as despesas de implantação do curso de Jornalismo na Universidade do Brasil por um ano.

Morais (2003), p.46

57 1923 A Souza Cruz passou a utilizar a Fazenda Experimental (RS) no teste de variedade importadas de fumo Virgínia e Chinês, tendo sido encontrados após vários testes os fumos ideiais.

Souza Cruz (1960)

58 1924 A Souza Cruz instalou a filial de Porto Alegre, em virtude da expansão da cultura de fumo no RS.

Souza Cruz (1983)

59 1926 Aquisição da Lithographica Ferreira Pinto para a produção de rótulos, carteiras e anúncios.

Morais (2003), p.53

60 1927 Inauguração das fábricas em São Paulo e Salvador. Morais (2003), p.6

61 1927 Ao todo, 576 plantadores produziam fumo para a Souza Cruz, recebendo assistência técnica.

Souza Cruz (1983b)

62 1928 Abertura da usina de Santo Ângelo (RS) para o processamento do fumo tipo galpão. Morais (2003), p.6

63 1928 Início da produção na fábrica de Porto Alegre. Morais (2003), p.6

64 1928 Foi fundada a Companhia Federal de Fornecimento e Comissões para realizar todas as compras da Souza Cruz.

Souza Cruz (1983)

65 1930 Início da produção na fábrica de Recife. Morais (2003), p.6

182



66 1930's A marca da empresa foi novamente alterada. Souza Cruz (1983)

67 1930's A Souza Cruz lançou marcas voltadas para públicos específicos, orientada pela agência de propaganda Época.

Morais (2003), p.53

68 1930's Lançamento das marcas Liberty e Columbia, seguindo a influência do american way of life.

Morais (2003), p.53

69 1931 A Souza Cruz lançou a marca Hollywood , destinado a consumidores de classe alta, se tornando a marca mais duradoura da empresa.

Morais (2003), p.55

70 1932 Substituição do sistema distribuição realizado através de tração animal (lombo de burros e charretes) por frotas de automóveis.

Souza Cruz (1983)

71 1932 A Souza Cruz registrou a marca Olinda. INPI (2004)

72 1933 A Souza Cruz registrou as marcas Ascot e Gold Star. INPI (2004)

73 1935 Aquisição da Companhia de Cigarros Castellões, tradicional fábrica de São Paulo que possuía as marcas Luiz XV e Continental, campeãs de vendas.

Souza Cruz (1983)

74 1936 Abertura da filial no Rio de Janeiro. Souza Cruz (1983)

75 1936 A Souza Cruz registrou as marcas Continental e Miami. INPI (2004)

76 1937 Instalação da oficina gráfica da empresa em São Paulo. Souza Cruz (1965)

77 1938 Instalação da fábrica de Belo Horizonte. Souza Cruz (1983)

78 1938 A Souza Cruz registrou as marcas Capri e Winchester em 5 de janeiro. INPI (2004)

79 1939 A Souza Cruz registrou a marca Concordia em 20 de julho. INPI (2004)

80 1939/-45

A Souza Cruz trocou os motores a gasolina de toda sua frota de veículos de entrega por motores a gasogênio, em virtude do racionamento de combustível, imposto pela 2ªGuerra Mundial.

Morais (2003), p.56

81 1940 A Souza Cruz registrou a marca Colorado em 13 de março. INPI (2004)

82 1941 Foi concedido o registro da marca Continental à Souza Cruz, após seis anos da solicitação. INPI (2004)

83 1941 A Souza Cruz registrou a marca Rialto em 2 de maio. INPI (2004)

84 1942 Instalação da unidade de fumo de Lajeado (RS). Souza Cruz (1983)

85 1942 Inauguração da Fábrica Alegria em São Paulo. Souza Cruz (1967)

86 1942 A Souza Cruz registrou as marcas Montana, Biltmore Royal Club e Folha de Ouro, e os direitos sobre as mesmas foram concedidos no ano em questão. INPI (2004)

87 1943 A Companhia Federal de Fornecimento e Comissões se transformou no Departamento de Suprimentos da Souza Cruz.

Souza Cruz (1983)

88 1943 Foi concedida à Souza Cruz os direitos sobre as marcas Capri e Winchester, cinco anos após seus registros em 1938. INPI (2004)

89 1944 A Souza Cruz registrou a marca Rubi em 16 de novembro. INPI (2004)

90 1946 Instalação da Unidade de fumo de Blumenau. Souza Cruz (1983)

91 1948 Criação do Noticiário da Atlética, publicação trimestral editada pela Associação Atlética Souza Cruz.

Souza Cruz (1983)

92 1950's A Souza Cruz começou a anunciar fortemente nas maiores empresas do País (Cruzeiro, Cigarra, Seleções - Reader'sDigest e Visão).

Morais (2003), p.62

93 1950's Com o advento da televisão, a Souza Cruz passou sua conta de propaganda para a filial americana da Grant Advertising, uma das poucas agências que tinham experiência no veículo.

Morais (2003), p.62

183



94 1951 Criação do primeiro serviço médico e da creche da empresa na Fábrica Bonfim, no Rio de Janeiro

Morais (2003), p.58

95 1952 A Souza Cruz fez anúncios nas primeiras edições da revista Manchete. Morais (2003), p.62

96 1952 Inauguração da usina de ressecamento de fumo de Blumenau. Souza Cruz (1965)

97 1954 Abertura da filial de Belém. Souza Cruz (1983)

98 1954 Instalação da fábrica de Belém. Souza Cruz (1965)

99 1955 Abertura da Unidade de fumo de Tubarão. Souza Cruz (1983)

100 1955 A Souza Cruz centralizou as operações da Companhia Brasileira da Fumo em Folha, que se transformou em seu Departamento de Fumo.

Morais (2003), p.6

101 1955 A Souza Cruz centralizou as operaçães da Lithographica Ferreira Pinto, que se transformou em seu Departamento Gráfico.

Morais (2003), p.6

102 1955 A Companhia de Cigarros Castellões foi incorporada. Morais (2003), p.6

103 1956 Foram concedidos os direitos sobre a marca Rialto à Souza Cruz, 15 anos após o pedido feito pela empresa. INPI (2004)

104 1957 Criação da Unidade de fumo de Brusque. Souza Cruz (1983)

105 1957

A Souza Cruz ampliou o programa de assistência aos agricultores, concendendo financiamentos para a construção de estufas, fornecendo adubos e sementes e assistência técnica especializada. Na assistência direta ao agricultor foram concedidos quase Cr$ 150 milhões.

Souza Cruz (1958)

106 1957 Além das cinco usinas de fumo, a Souza Cruz iniciou os trabalhos para a construção da usina de ressecagem de fumo em Brusque (SC).

Souza Cruz (1958)

107 1957 Foram aprovadas pela empresa a construção de armazéns em Tubarão e a ampliação das instalações de Blumenau.

Souza Cruz (1958)

108 1957 Foram importadas máquinas e as existentes foram adaptadas e modernizadas. Souza Cruz (1958)

109 1957 Adquiriu-se um novo armazém em São Paulo (SP) e iniciaram-se entendimentos para aquisição de um terreno em Belo Horizonte para construção de armazéns destinados ao depósito de fumo.

Souza Cruz (1958)

110 1957 A Souza Cruz prosseguiu com o programa de instalação de lojas e depósitos - para melhor atender aos varejistas e ao público em geral - associado às visitas de carros de venda fora do perímetro em que estão instaladas as lojas e depósitos.

Souza Cruz (1958)

111 1957 Foram instaladas lojas em Anápolis (GO), Afogados (PE), Alecrim (RN), Floriano (PI), Curitiba (PR), Lapa (SP), São Caetano (SP) e Porto Alegre (RS).

Souza Cruz (1958)

112 1957 Foram instalados depósitos em Pedreiras (MA), Cascavel (PR), Cachoeira do Sul (RS), Livramento (RS), Uruguaiana (RS), Garanhuns (PE), Palmeira dos Índios (PE), Penedo (AL) e Rio Claro (SP).

Souza Cruz (1958)

113 1957 Foi instalado um posto de venda em Formiga (MG). Souza Cruz (1958)

114 1957 Na fábrica do Rio de Janeiro, existiam máquinas que empacotavam 125 maços por minuto.

Souza Cruz (1958)

115 1957 A manutenção da frota - centenas de veículos - continuou sendo feita por uma rede de oficinas especializadas, permitindo visitas aos mais longínquos pontos do País.

Souza Cruz (1958)

184



116 1957 A Souza Cruz gastou Cr$ 117 milhões com assistência social aos empregados, o que inclui o serviço médico-cirúrgico, creches com enfermeiras, dentre outros.

Souza Cruz (1958)

117 1958 Existiam 16 mil pequenos fazendeiros produzindo fumo e vendendo à Souza Cruz mais de 30 mil toneladas.

Souza Cruz (1959)

118 1958 Utilizaram-se os serviços de 265 especialistas para ajudar os plantadores de fumo nos mais diversos temas, como rotação de colheita, adubação verde, etc.

Souza Cruz (1959)

119 1958 A Souza Cruz aumentou o financiamento para compra de adubos, inseticidas, ferramentas, construção de novas estufas, etc, superando Cr$ 150 milhões.

Souza Cruz (1959)

120 1958 Lançamento do primeiro cigarro com filtro no Brasil, o Kingston, realizado pela Cia. Lopes Sá.

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.51

121 1958 Foi inaugurada a usina de ressecagem de fumo em Brusque. Souza Cruz (1959)

122 1958 Foram recebidas e instaladas 10 máquinas de empelicar, 8 de empacotar cigarros e 37 alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros, todos de fabricação nacional.

Souza Cruz (1959)

123 1958 Foram importadas máquinas que a indústria nacional não produzia. Souza Cruz (1959)

124 1958 Os departamentos gráficos no Rio de Janeiro e em São Paulo supriram as necessidades da Souza Cruz quanto à produção de rótulos, impressos e material de propaganda, além de continuarem aceitando encomendas de terceiros.

Souza Cruz (1959)

125 1958

As vendas totais da indústria de cigarros no Brasil apresentaram o maior aumento em volume e em termos percentuais dos últimos dez anos, e as vendas da Souza Cruz acompanharam esse aumento, o que foi justificado pela empresa pelos investimentos em qualidade e distribuição.

Souza Cruz (1959)

126 1958

A Souza Cruz possuía 8 fábricas, 130 filiais e depósitos e uma frota de 250 carros de entrega, o que garantia a distribuição de seus produtos em qualquer parte do território nacional - mesmo os cigarros de fabricação recente - e a um preço igual para todos os varejistas do País.

Souza Cruz (1959)

127 1958 Varejistas do Amazonas recebiam cigarros dos carros e balcões de vendas que operavam na região, nas mesmas condições de qualquer outro estado.

Souza Cruz (1959)

128 1958 Os departamentos médicos da Souza Cruz realizaram 56.016 Consultas, 38.572 curativos e aplicaram 92.845 injeções, somando com outros serviços de assistência o valor de Cr$ 135 milhões em assistência social.

Souza Cruz (1959)

129 1958 As ações da Souza Cruz, que antes eram cotadas esporadicamente no RJ, passaram a figurar nas Bolsas de São Paulo e Rio de Janeiro como títulos de grande interesse.

Souza Cruz (1959)

130 1959 A Souza Cruz, sediada na Tijuca, definiu instalar um escritório no Centro da cidade, para melhor atender aos acionistas.

Souza Cruz (1960)

131 1959 A Souza Cruz definiu instalar sua futura sede no Centro do Rio de Janeiro e adquiriu um terreno entre as ruas 1º de Março, Teófilo Otoni e Candelária.

Souza Cruz (1960)

132 1959 A empresa continuou assistindo os agricultores no incremento da produção de fumo em folha, visando garantir safra suficiente para atender ao aumento do consumo decorrente do crescimento demográfico do País.

Souza Cruz (1960)

133 1959 O Departamento de Pessoal da Souza Cruz intensificou as ações de seleção e preparo de funcionários para funções específicas e cargos de chefia.

Souza Cruz (1960)

185



134 1959

A Fazenda Experimental (RS) possuía três funções: ser uma escola de treinamento de aprendizes e técnicos da lavoura, selecionando futuros tecnicos para os Departamentos de Fumo da empresa; experimentar novas tecnicas, métodos de cultivo, inseticidas; e testar novas variedades.

Souza Cruz (1960)

135 1959

A Souza Cruz instalou 99 alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros, 14 máquinas de encarteirar cigarros, 12 máquinas de empelicar, 6 aparelhos de acondicionar fumo e 8 separadores de fumo cortado, todos de fabricação nacional.

Souza Cruz (1960)

136 1959 Foram construídos armazéns de fumo em folha em Salvador (BA) e Belo Horizonte (MG) com área total de 5.500 m2.

Souza Cruz (1960)

137 1959

A capacidade do Departamento Gráfico foi aumentada com a instalação de duas novas e modernas máquinas de impressão offset (velocidade de até 6.500 impressões por hora), permitindo o aumento do atendimento à Souza Cruz e a terceiros.

Souza Cruz (1960)

138 1959 A Souza Cruz continuou adotando a política de conservar os estoques nas fábricas e depósitos no nível mais baixo possível, visando entregar aos consumidores cigarros de recente fabricação e para atender necessidades de ordem financeira.

Souza Cruz (1960)

139 1959 Houve aumento de cinco depósitos em relação ao ano anterior. Souza Cruz (1960)

140 1959 A frota de veículos da empresa superou 300 unidades, realizando 270 mil visitas aos varejistas, percorrendo 425 mil kms todos os meses.

Souza Cruz (1960)

141 1959 A Souza Cruz produzia, além das famosas marcas de cigarro, os fumos Sportsman e Cinco Pontas Caporal e Coral.

Souza Cruz (1960)

142 1959

O Departamento de Pessoal da Souza Cruz iniciou, em colaboração com o SENAI, o sistema de treinamento T.W.I (treinamento dentro da indústria) para os supervisores de fábricas. O treinamento foi aplicado nas fábricas do Rio, Recife, Porto Alegre, Bahia e Belo Horizonte, e nos Departamentos de Fumo em Lajeado, Santa Cruz do Sul, Blumenau e Santo Ângelo.

Souza Cruz (1960)

143 1959

O Departamento Pessoal da empresa continuou o treinamento que objetivava a preparação de aprendizes para futuros cargos administrativos, nos departamentos de vendas, contabilidade, manufatura e engenharia. Os candidatos, entre 18 e 26 anos, foram admitidos depois de rigorosa seleção e fizeram estágios periódicos nos diversos setores, durante o período de dois anos.

Souza Cruz (1960)

144 1959

Em Santa Cruz do Sul foi criado um centro de treinamento para o Departamento de Fumo e 14 aprendizes estavam sendo preparados para funções de chefia nos diferentes setores do Departamento. Anualmente, todos esses aprendizes para futuras funções administrativas eram reunidos em um curso especial de uma semana a fim de assistirem palestras sobre os vários ramos de atividade da empresa.

Souza Cruz (1960)

145 1959

A empresa possuía 3.521 funcionários com menos de 5 anos de tempo de serviço, 1.195 entre cinco e nove anos de serviço, 1.894 entre 10 e 19 anos de serviço, 1.084 entre 20 e 29 anos de serviços prestados e 396 com 30 anos ou mais, totalizando 8.090 funcionários.

Souza Cruz (1960)

146 1959 As despesas com assistência social chegaram ao valor de Cr$ 200 milhões e a Souza Cruz passou a disponibilizar um novo benefício aos seus colaboradores, o seguro de vida em grupo, com 4.600 funcionários inscritos.

Souza Cruz (1960)

147 1960's A estrela da Souza Cruz ganhou sua sétima versão, com um aspecto de rosa-dos-ventos.

Souza Cruz (1983)

148 1960's Incorporação de caminhões de porte médio na frota da empresa para a distribuição dos cigarros.

Souza Cruz (1983)

186



149 1960's A BAT, controladora da Souza Cruz, iniciou o processo de diversificação de suas atividades, entrando no negócio de cosméticos e papéis, e depois ampliando para outras áreas, como varejo, “home improvement”, celulose, etc.

BAT (1994)

150 1960 Foi iniciada a construção do edifício destinado à nova sede da Souza Cruz. Souza Cruz (1961)

151 1960 Existiam ao todo 351 técnicos em agricultura (agrônomos, instrutores e inspetores), trabalhando no Departamento de Fumo da Souza Cruz.

Souza Cruz (1961)

152 1960 Cada filial do Departamento de Fumo mantinha uma completa e bem mecanizada seção de contabilidade para faturar e pagar o fumo recebido de cada produtor, além de controlar vendas e financiamentos.

Souza Cruz (1961)

153 1960 As vendas dos produtos da Souza Cruz mantiveram um ritmo crescente, destacando-se o volume vendido dos cigarros Continental, Hollywood e Luiz XV. O Continental era o líder no País e uma das grandes marcas mundiais.

Souza Cruz (1961)

154 1960 Para manter os depósitos abastecidos, a companhia utilizou caminhões equipados. Ao todo possuía 309 carros de entrega para atender seus 130.000 varejistas.

Souza Cruz (1961)

155 1960 As ações do Departamento de Pessoal em relação a treinamento foram indicadas como promissoras para o melhor rendimento dos serviços administrativos da companhia e quanto à revelação de novos talentos no nível de gerência.

Souza Cruz (1961)

156 1960 A Souza Cruz aumentou o limite de contribuição mensal per capita para os Institutos de Aposentadoria e Pensões, passando de Cr$ 1140 para Cr$ 3840.

Souza Cruz (1961)

157 1960 O número de participantes do seguro de vida em grupo, oferecido pela Souza Cruz foi aumentado para 6.034 participantes.

Souza Cruz (1961)

158 1960 Foi lançado o Minister, primeiro cigarro da Souza Cruz com filtro, praticamente eliminando do mercado os similares de origem estrangeira no primeiro ano de existência.


159 1960 Lançamento dos cigarros Selma, os primeiros no Brasil embalados em papel aluminizado.

Morais (2003), p.62

160 1960 Criação da unidade de fumo de Rio Negro (PR). Souza Cruz (1983)

161 1961 Foram ampliados os ensinamentos aos plantadores e adquiridos terrenos no Paraná e em Santa Catarina para novas fazendas experimentais.

Souza Cruz (1962)

162 1961 Foi iniciada a construção de uma nova usina de beneficiamento de fumo, em Rio Negro (PR).

Souza Cruz (1962)

163 1961 A construção do novo edifício da matriz no Rio de Janeiro prosseguiu em ritmo acelerado.

Souza Cruz (1962)

164 1961 A safra de fumo manteve-se em um nível satisfatório apesar das geadas. A empresa justificou tal fato pela distribuição de inseticidas e pelo maior fornecimento de adubos (16 mil toneladas).

Souza Cruz (1962)

165 1961 As instalações das usinas de Brusque (SC) e Tubarão (SC) foram concluídas e foram adquiridos armazéns em Lajeado (RS) com capacidade para guardar mais de 60 mil fardos.

Souza Cruz (1962)

166 1961 Prosseguiram os estudos na fazenda experimental (RS) para o desenvolvimento de novas variedades de fumo bem como a seleção de sementes e testes de adubos e inseticidas.

Souza Cruz (1962)

167 1961 A companhia utilizava máquinas modernas que produziam 1.300 cigarros por minuto e máquinas que encarteiravam 125 maços por minuto.

Souza Cruz (1962)

168 1961 Continuou a ser feita a supervisão dos processos e os controles físico e de qualidade dos produtos (exame de amostras), mantendo a uniformidade dos mesmos.

Souza Cruz (1962)

187



169 1961 Novos equipamentos foram instalados nas fábricas da Souza Cruz, todos de fabricação nacional, no valor de Cr$ 280 milhões.

Souza Cruz (1962)

170 1961 A frota utilizada pela empresa foi de 320 carros de entrega que abasteceram 133 mil estabelecimentos. Outros 30 mil negociantes utilizaram os balcões de venda.

Souza Cruz (1962)

171 1961 Lançamento da marca Consul, um cigarro mentolado de alta classe. Souza Cruz (1962)

172 1961 O número de funcionários foi aumentado para 9.209. Souza Cruz (1962)

173 1961 O quadro de enfermeiras e médicos atendeu a 82.866 Consultas e aplicou 54.334 curativos e 89.745 injeções.

Souza Cruz (1962)

174 1961 Existiam 8 creches funcionando na Souza Cruz com enfermeiras especializadas. Souza Cruz (1962)

175 1961 O número de participantes do seguro de vida em grupo da Souza Cruz aumentou de 6.034 para 7.200.

Souza Cruz (1962)

176 1961 O Departamento de Pessoal prosseguiu com o treinamento de auxiliares para futuros cargos administrativos.

Souza Cruz (1962)

177 1961 Foi realizada a 2ª Convenção de Aprendizes, com a presença de 33 auxiliares, no novo edifício construído em Santa Cruz do Sul (RS) para o funcionamento do curso.

Souza Cruz (1962)

178 1961 Foi iniciada a concessão de licença-prêmio para os colaboradores que completaram 30, 40 e 50 anos de serviços na Souza Cruz.

Souza Cruz (1962)

179 1962 A usina de fumo de Rio Negro (PR) iniciou suas atividades. Souza Cruz (1963)

180 1962 As fazendas experimentais do Paraná e Santa Catarina continuaram seus os trabalhos iniciados no ano anterior.

Souza Cruz (1963)

181 1962 A Souza Cruz aumentou seu programa de distribuição, visando atender novos fregueses, que surgiam a cada mês com o crescimento do País.

Souza Cruz (1963)

182 1962 A Souza Cruz teve de produzir mais para atender à demanda crescente por suas marcas e para isso instalou nova maquinaria de manufatura.

Souza Cruz (1963)

183 1962 Foi dedicada atenção especial aos cursos de aprendizes e de treinamento de auxiliares para futuros cargos administrativos.

Souza Cruz (1963)

184 1962 As obras de construção no novo edifício da matriz não terminaram. Souza Cruz (1963)

185 1962 A Souza Cruz fez uma doação à Fundação Octávio Mangabeira destinada à construção de uma escola pública, em homenagem ao seu fundador, Albino Souza Cruz.

Souza Cruz (1963)

186 1962 As principais atividades do Departamento de Fumo foram a realização de pesquisas para seleção de novas variedades, formação de técnicos agrícolas e reflorestamento de terras pertencentes aos plantadores de fumo.

Souza Cruz (1963)

187 1962 Instalação de uma escola para treinamento de instrutores agrícolas, próxima à fazenda experimental de Rio Negro (PR).

Souza Cruz (1963)

188 1962 Todas as máquinas obtiveram melhoramentos e novas máquinas foram instaladas. Souza Cruz (1963)

189 1962 Foram adicionados 20 veículos à frota de carros de entrega da empresa. Souza Cruz (1963)

190 1962 Foi aberto mais um depósito em Brasília (DF) e criada a filial de Goiânia (GO). Souza Cruz (1963)

191 1962 Foram instalados dois novos depósitos em Pato Branco (PR) e São Gonçalo (RJ). Souza Cruz (1963)

192 1962 Todas as marcas da Souza Cruz mantiveram crescente volume de vendas. Souza Cruz (1963)

188



193 1962 Foi lançada a marca Lancaster, um cigarro ¨king size¨ sem filtro e de boa qualidade. Souza Cruz (1963)

194 1962 O cigarro Minister continuou sendo líder do seu segmento e passou a ser vendido em outros países.

Souza Cruz (1963)

195 1962 O Continental continuou sendo o cigarro mais vendido no Brasil e uma das marcas de maior expressão de vendas no mundo.

Souza Cruz (1963)

196 1962 Foi realizado novo Seminário para aprendizes em Petrópolis pelo Departamento Pessoal.

Souza Cruz (1963)

197 1962 As licenças-prêmio continuaram a ser concedidas pela empresa, totalizando 146. Souza Cruz (1963)

198 1962 O número de funcionários foi aumentado para aproximadamente 10.000. Souza Cruz (1963)

199 1962 Albino de Souza Cruz deixou a presidência da empresa, após 60 anos. Morais (2003), p.62

200 1962 Harold James Randall Gibbins assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

201 1963

Foi inaugurada a sede da Souza Cruz à Rua Candelária, nº66. Tratava-se de um prédio de 12 andares com modernas instalações e que reunia os quatorze departamentos da empresa em um único lugar, aumentando a produtividade dos serviços.

Souza Cruz (1964)

202 1963 Aquisição de modernos equipamentos para os laboratórios do Departamento de Fumo em Blumenau (SC), destinado ao rigoroso controle de qualidade do fumo.

Souza Cruz (1964)

203 1963 Aquisição de equipamentos adicionais para os setores de controle nas fábricas de cigarros.

Souza Cruz (1964)

204 1963 O número de carros de venda passou para 337, complementado por visitas periódicas de 200 inspetores, que cobriam 5.000 cidades onde se encontravam 176.000 fregueses.

Souza Cruz (1964)

205 1963 Todo material de embalagem e rotulagem era preparado pelo Departamento Gráfico da empresa (RJ e SP), dotado de máquinas impressoras de alta velocidade e técnicos especializados em artes gráficas.

Souza Cruz (1964)

206 1963 A Souza Cruz manteve a política de reajustamento dos salários de seus empregados na proporção do aumento do custo de vida, mantendo alto nível salarial.

Souza Cruz (1964)

207 1963 O Departamento Pessoal disponibilizou às seções de pessoal das filiais e das fábricas o seu sistema de entrevistas e testes para a admissão de novos empregados.

Souza Cruz (1964)

208 1963 O Centro de Treinamento de Santa Cruz do Sul atendeu a 22 aprendizes dos diversos setores do Departamento de Fumo.

Souza Cruz (1964)

209 1963 Além do treinamento realizado na própria empresa, a Souza Cruz passou a auxiliar alguns dos chefes e subchefes de seção das fábricas a custear seus estudos fora das horas de trabalho, para que os mesmos completassem o curso ginasial.

Souza Cruz (1964)

210 1963 O número de beneficiários do seguro de vida em grupo aumentou para 8.000, com um acréscimo de 400 segurados no respectivo ano.

Souza Cruz (1964)

211 1963 Foram instalados gabinetes dentários com assistência diária de um dentista em todas as fábricas de cigarros.

Souza Cruz (1964)

212 1963 O plano de licença-prêmio foi continuado. Souza Cruz (1964)

213 1964 Lançamento do Carlton, a primeira marca de filtro branco em embalagem de caixa. Morais (2003)

214 1964 O número de funcionários foi aumentado para 10.600. Souza Cruz (1965)

189



215 1964 As ações da Souza Cruz foram oferecidas para seus funcionários e para o público em geral.

Souza Cruz (1983b)

216 1964 A Fábrica Bonfim (RJ) passou por uma reforma completa, que visava lhe transformar na maior fábrica de cigarros da América do Sul.

Souza Cruz (1965)

217 1964 A frota da Souza Cruz foi aumentada para 430 veículos. Souza Cruz (1965)

218 1964 Os funcionários das unidades de Belém, Recife, Bahia, Rio de Janeiro e Belo Horizonte entraram em greve. A mesma foi julgada ilegal pela Justiça Trabalhista e os empregados voltaram ao trabalho.

Souza Cruz (1965)

219 1964 Houve transferência progressiva das marcas de cigarro da Souza Cruz de preços mais altos para as de preços médios e das marcas de preços médios para as marcas de preços baixos em uma proporção de 7% e 12% respectivamente.

Souza Cruz (1965)

220 1964 Houve redução das vendas globais em relação ao ano anterior. Souza Cruz (1965)

221 1964 A Souza Cruz prestou auxílio financeiro para a construção e inauguração do ginásio da Associação Atlética da Souza Cruz.

Souza Cruz (1965)

222 1965 A Souza Cruz passou a contar com 511 agrônomos (62 inspetores e 449 instrutores) para promover a assistência técnica aos plantadores de fumo.

Souza Cruz (1966)

223 1965 A Souza Cruz adquiriu 61% da safra de fumo para cigarros nos estados do RS, SC e PR (69.724 ton).

Souza Cruz (1966)

224 1965 A empresa continuou o seu programa de financiamento e assistência técnica. Souza Cruz (1966)

225 1965 A frota de veículos diminuiu para 414 unidades (pickups, furgões e kombis). Souza Cruz (1966)

226 1965 A Souza Cruz exportou cigarros para o Paraguai, Bolívia, Barbados e outros países vizinhos.

Souza Cruz (1966)

227 1965 O número de empregados diminuiu para 10.020. Souza Cruz (1966)

228 1965 A Souza Cruz concedeu auxílio financeiro aos grêmios esportivos das fábricas e manteve um donativo financeiro de Cr$ 1 milhão à Escola Albino Souza Cruz.

Souza Cruz (1966)

229 1965 O número de empregados beneficiários do seguro de vida em grupo subiu para 7.979.

Souza Cruz (1966)

230 1966 Houve transferência progressiva das marcas de cigarro da Souza Cruz de preços mais altos para as de preços médios e das marcas de preços médios para as marcas de preços baixos em uma proporção de 7% e 12% respectivamente.

Souza Cruz (1967)

231 1966 Houve redução das vendas globais em relação ao ano anterior. Souza Cruz (1967)

232 1966 A Souza Cruz destinou recursos para investimento na área da SUDENE em diversos estados e setores econômicos.

Souza Cruz (1967)

233 1966 O total de assistência financeira aos plantadores diminuiu para Cr$ 4 bilhões. Souza Cruz (1967)

234 1966 O Departamento de Manufatura continuou o programa de renovação e modernização da maquinaria das fábricas e o aperfeiçoamento do sistema de controle físico e químico de todas as suas operações.

Souza Cruz (1967)

235 1966 A frota de veículos foi novamente diminuída para 360 carros de venda, que visitaram 7.266 localidades.

Souza Cruz (1967)

236 1966 O número de funcionários aumentou para 10.135. Souza Cruz (1967)

237 1966 A Souza Cruz terminou a remodelação da Fábrica Bonfim, transformando-a na mais moderna e de maior capacidade da América do Sul.

Souza Cruz (1967)

190



238 1966 A Souza Cruz incentivou o reflorestamento nas áreas pertencentes aos plantadores de fumo (3 milhões de eucaliptos).

Souza Cruz (1967)

239 1966 O Departamento de Fumo da empresa realizou experiências para a obtenção de sementes de variedades de eucaliptos resistentes à geadas.

Souza Cruz (1967)

240 1966

Foi ampliada a Seção Experimental, instalada junto à Fábrica Bonfim (RJ), que tem como objetivo melhorar a qualidade dos produtos da Souza Cruz. Dentre os equipamentos utilizados, destacavam-se: aparelhos para medir a circunferência dos cigarros, aparelhos para medir a força necessária para inalar o cigarro, balanças de alta precisão para controle do peso dos cigarros, aparelho para testar a firmeza do fumo e resistência dos cigarros, caçambas para testar a estabilidade e o grau de aderência do fumo nos cigarros, estufas com aquecimento elétrico e controle termostático, máquina para apurar e equilibrar o grau de umidade dos cigarros e aparelho para medir a pressão do filtro dos cigarros.

Souza Cruz (1967)

241 1966

A Seção Experimental continuou realizando estudos de custo dos componentes do cigarro e experiências com misturas de fumos para novas marcas. Utilizou um grupo de fumantes que fizeram provas para averiguar as características dos produtos da Souza Cruz e ainda fez constantes análises dos produtos dos concorrentes.

Souza Cruz (1967)

242 1966 A Seção Experimental continuou supervisionando os testes em peças de maquinaria para verificar sua durabilidade e rendimento, colhendo dados para um arquivo dinâmico, que buscava eliminar a duplicação de trabalho.

Souza Cruz (1967)

243 1966

A Souza Cruz continuou concedendo licenças-prêmio, incentivando o seguro de vida em grupo, fornecendo auxílio financeiro para grêmios esportivos, escolas, creches, gabinetes médicos e dentários, além de ter desenvolvido um plano de assistência a vendedores, balconistas e outros funcionários que executam tarefas foras das filiais (assistência médica e fornecimento gratuito de medicamentos).

Souza Cruz (1967)

244 1966 Morreu, em Lisboa, Albino de Souza Cruz, aos 95 anos. Souza Cruz (1983)

245 1966 As cidades de Campo Grande (MT) e Cuiabá (MS) foram incluídas nos roteiros de distribuição da Souza Cruz.

Souza Cruz (1967)

246 1966 Hugh Maxwell Mill assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

247 1967

A Seção de Pesquisas do Departamento de Fumo teve sua estrutura complementada e passou a empenhar-se em estudos e análises para o melhoramento de variedades de fumos, correção de solos e combate à pragas e doenças.

Souza Cruz (1968)

248 1967 Foi organizado um programa de estágios do pessoal de campo nas usinas ressecadoras de fumo durante a safra e do pessoal das usinas em trabalhos de campo na entressafra.

Souza Cruz (1968)

249 1967 A Souza Cruz adquiriu uma área de 16.490 m2, adjacente à usina de Tubarão (SC), para a construção de armazéns de fumo, ampliando sua capacidade de estocagem.

Souza Cruz (1968)

250 1967

Deu-se prosseguimento ao programa de reflorestamento e conservação dos solos, através da assistência técnica, distribuição gratuita de sementes e incentivo à formação de matas nas áreas onde as geadas tornavam os eucaliptos menos propícios.

Souza Cruz (1968)

251 1967 O Departamento de Manufatura instalou máquinas modernas para atender à produção de cigarros com filtro, que duplicou no referido ano.

Souza Cruz (1968)

252 1967 O processamento do fumo nas fábricas foi totalmente automatizado, não havendo qualquer contato manual desde a alimentação das manilhas de fumo até a colocação dentro das máquinas de fazer cigarro.

Souza Cruz (1968)

191



253 1967 A Souza Cruz iniciou a fabricação dos filtros para cigarros em suas fábricas pelo processo mais moderno existente.

Souza Cruz (1968)

254 1967 O Departamento de Vendas da matriz foi reorganizado e introduzidas melhorias nos sistemas de distribuição. Mais de 50% dos 180 mil varejistas são visitados uma vez por semana.

Souza Cruz (1968)

255 1967 Foram feitas experiências através da entrega de certas zonas a distribuidores autorizados, cujas equipes receberam apoio e treinamento do pessoal de inspetoria da Souza Cruz. Essas experiências foram classificadas como bem sucedidas.

Souza Cruz (1968)

256 1967 Foi lançado o cigarro Hollywood filtro. Souza Cruz (1968)

257 1967 A Souza Cruz contratou os serviços de uma segunda agência de publicidade. Souza Cruz (1968)

258 1967 As vendas totais da Souza Cruz aumentaram 10,7% e as vendas de cigarros com filtro cresceram 71%.

Souza Cruz (1968)

259 1967 O número de funcionários aumentou para 11.106 no final do exercício de 1967. Souza Cruz (1968)

260 1967 A Souza Cruz manteve a orientação de aplicar recursos na área da SUDENE, e ampliou a aplicação na área da SUDAM.

Souza Cruz (1968)

261 1967 A Souza Cruz adquiriu a Inducondor, fábrica proprietária das populares cigarrilhas St. James, Vedette e Moreninha, charuto Batuta e dos fumos para cachimbo Bulldog, Tilbury, Crown e Timoneiro.


262 1967 Criação da Eldocor com o objetivo de gerir a política de risco/seguros do grupo. Souza Cruz (1983)

263 1968 Fim da Revista da Atlética e criação do Informativo Souza Cruz, também destinado a empregados e colaboradores da empresa.

Souza Cruz (1983)

264 1968 As vendas da Souza Cruz cresceram 11% em relação ao ano anterior. Souza Cruz (1969)

265 1968 A empresa deu continuidade à política de incrementar a produção de fumo de todos os tipos, e em especial os fumos de estufa Virgínia.

Souza Cruz (1969)

266 1968 Foi construído um armazém de 4.032 m2 em Tubarão (SC) para fumo enfardado e foi adquirido um terreno em Rio Negro (PR) com área de 6.260 m2, adjacente à usina, para a construção de um armazém para fumo enfardado.

Souza Cruz (1969)

267 1968 O Departamento de Manufatura aumentou suas atividades, tendo dado prosseguimento ao reequipamento e remodelação das fábricas.

Souza Cruz (1969)

268 1968 Foi instalado na fábrica Bonfim (RJ) um novo laboratório para e realização de pesquisas físico-químicas relacionadas à produção de cigarros.

Souza Cruz (1969)

269 1968 O Departamento de Vendas expandiu a rede de distribuidores autorizados e ampliou o sistema de distribuição direta.

Souza Cruz (1969)

270 1968 Foi lançada a marca Continental com filtro. Souza Cruz (1969)

271 1968 Foi lançada a marca Hilton, a primeira de 100mm, um cigarro com filtro de boa qualidade e apresentação.

Souza Cruz (1969)

272 1968 Foi lançada no RS a marca de fumo desfiado Tamoyo. Souza Cruz (1969)

273 1968 A Souza Cruz contratou uma terceira agência de propaganda para auxiliar à difusão de novos produtos.

Souza Cruz (1969)

274 1968 As vendas de cigarros com filtro cresceram 56,6% em relação ao ano anterior. Souza Cruz (1969)

275 1968 O número de funcionários aumentou para 11.329. Souza Cruz (1969)

192



276 1968 A firma Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, de Hamburgo, Alemanha, se asssociou à Cia. de Fumos Santa Cruz.

Revista Exame

(1972), nº62, setembro,

p.10

277 1968 A Souza Cruz continuou destinando investimentos para a SUDAM e SUDENE. Souza Cruz (1969)

278 1969 A Souza Cruz conseguiu propiciar a auto-suficiência da produção de fumo no Brasil, começando a abastecer o mercado externo, através de seu programa de exportação.

Morais (2003), p.62

279 1969 As vendas da empresa aumentaram 5,1%, com predomínio das marcas de preço mais alto.

Souza Cruz (1970)

280 1969 A Souza Cruz realizou cursos intensivos nos mais diversos setores para disseminar as modernas técnicas administrativas na empresa.

Souza Cruz (1970)

281 1969 O conjunto industrial da Inducondor Indústria de Fumos Ltda., foi absorvido pela Souza Cruz, que já distribuía os produtos, e passou a fabricar e comercializar fumos para cachimbo, cigarrilhas e charutos.

Souza Cruz (1970)

282 1969 A Souza Cruz incrementou a cultura dos fumos Virginia e Burley, e a produção dos mesmos foi aumentada, objetivando a exportação de fumo em folha.

Souza Cruz (1970)

283 1969 A Souza Cruz realizou exportação experimental de fumo em folha. Souza Cruz (1970)

284 1969 A seção de pesquisas continuou seus estudos e análises para melhorar as qualidades do fumo, principalmente através de sementes selecionadas e de adubos adequados.

Souza Cruz (1970)

285 1969

Foram construídos novos armazéns em Tubarão (4.032m2), em Blumenau (4.790m2) e iniciou-se a construção de um armazém em Rio Negro (4.000m2), dando-se continuidade ao programa de expansão da capacidade de estocagem de fumo enfardado.

Souza Cruz (1970)

286 1969 O Departamento de Fumo forneceu assistência técnica e sementes gratuitamente para o plantio de três milhões de pés de eucaliptos.

Souza Cruz (1970)

287 1969

O Departamento de Manufaturas prosseguiu com o programa de reequipamento e modernização das fábricas de cigarros, visando atender à demanda crescente e ao aumento da produção de cigarros com filtro. Foram adquiridos equipamentos básicos para a fabricação de cigarros com filtro, além de 30 máquinas novas de encarteirar, celofanar e embrulhar tais cigarros. Foi ainda necessário instalar maquinaria adicional para o setor de produção de barras de filtro, que supria aproximadamente 70% do consumo das fábricas.

Souza Cruz (1970)

288 1969 O Departamento de Manufatura estabeleceu um programa de treinamento de mecânicos e maquinistas, através da transmissão de conhecimentos aos operários de diversas fábricas por técnicos altamente especializados, que percorreram o País.

Souza Cruz (1970)

289 1969 O Laboratório da Fábrica Bonfim continuou a realizar pesquisas físico-químicas. Souza Cruz (1970)

290 1969 O Departamento de Vendas continuou distribuindo os produtos através do sistema direto e através de terceiros, tendo intensificado a participação de terceiros.

Souza Cruz (1970)

291 1969 Foi lançada a marca Turf no Rio Grande do Sul e a marca Classicos no Nordeste, ambas de cigarros populares.

Souza Cruz (1970)

292 1969 Foi lançado o Continental de tamanho ¨king size¨ com filtro, com grande sucesso. Souza Cruz (1970)

293 1969 A Souza Cruz manteve campanhas de apoio às principais marcas, especialmente as marcas de cigarros com filtro e de preços mais altos.

Souza Cruz (1970)

193



294 1969 Os filmes de televisão relativos ao cigarro Hilton receberam a láurea de 1º lugar prêmio colunista, dentre os comerciais do vídeo. E toda a campanha Hilton foi premiada como a campanha do ano pela Revista Propaganda.

Souza Cruz (1970)

295 1969 Na Europa, o filme sobre o cigarro Continental, ¨Retrato do Brasil¨, ganhou o diploma de mérito do Festival Internacional de Filmes Comerciais em Cork, Irlanda.

Souza Cruz (1970)

296 1969 A tendência crescente para estabelecimentos de venda tipo ¨self-service¨ fez a Souza Cruz criar um departamento especializado para atender à propaganda nesses pontos de venda, com a utilização de novos tipos de embalagem.

Souza Cruz (1970)

297 1969

Realizou-se a pesquisa geral do mercado consumidor de produtos de fumo, que abrangeu os estados do Sudeste e do Sul e em que foram levantados dados sobre o hábito de fumar de 76.271 pessoas (talvez a maior no seu gênero já realizada no Brasil, na época).

Souza Cruz (1970)

298 1969 O Departamento de Vendas intensificou o treinamento em marketing, e realizou vários cursos sobre tal área, além de seminários, inclusive no exterior.

Souza Cruz (1970)

299 1969 A Souza Cruz aumentou seu volume de vendas em 5,1% e os cigarros com filtro aumentaram 45,3%.

Souza Cruz (1970)

300 1969

O Departamento de Pessoal intensificou suas atividades na área de desenvolvimento de pessoal, buscando o aprimoramento do quadro administrativo da empresa, principalmente das funções de chefia. Foram realizadas reuniões e conferências em quase todas as dependências da Souza Cruz e conhecimentos foram ministrados a quase 300 funcionários do nível de chefia.

Souza Cruz (1970)

301 1969 Dois cursos e duas conferências foram realizadas em Petrópolis e Teresópolis, na Matriz e no Centro de Treinamento do Departamento de Fumo em Santa Cruz do Sul (RS), com a participação de mais de 150 funcionários administrativos.

Souza Cruz (1970)

302 1969 O número de funcionários aumentou para 11.500 e os benefícios a estes continuaram sendo fornecidos, como creches, escolas, licenças-prêmios, seguros de vida em grupo, assistência médico-social, etc.

Souza Cruz (1970)

303 1969 A Souza Cruz continuou aplicando recursos nas áreas da SUDENE e SUDAM, beneficiando 84 empresas das mais variadas atividades.

Souza Cruz (1970)

304 - A Liggett & Myers (EUA) comprou a fábrica de cigarros Flórida (SP) que também possuía usina de beneficiamento no Rio Grande do Sul. Não se sabe exatamente a data, contudo, a compra ocorreu no período 1968-1972.

Liedke (1977), p.41

305 1970 A Brinckmann (Alemanha) comprou a Cia. Lopes Sá (RJ e RS), a Sinimbu (RS) e a usina de beneficiamento da Verafumos (RS).

Liedke (1977), p.41

306 1970

Üm diretor da Souza Cruz disse que essa pequena porcentagem do lucro obriga as emprêsas fabricantes de cigarros e charutos a trabalhar num elevado padrão de eficiência, sob pena de fechar as portas. Mas, na verdade, não são só os 3% que fazem os fabricantes Capricharem; é sobretudo, a concorrência, que cada dia é maior.¨ A entrada de grupos estrangeiros aumentou a concorrência no setor de cigarros.

Revista Exame

(1970), nº39, p.51

194



307 1970

Segundo dados da Revista Exame, a Souza Cruz tinha 75% do mercado, 2,5 bilhões de maços. Em segundo lugar, aparecia a Flórida (Liggett & Myers-EUA), de São Paulo, com 10%: 330 milhões de maços. A Companhia de Fumos Santa Cruz (Reemtzma-Alemanha), de Santa Cruz do Sul (RS), possuía 6%, e a Lopes Sá (RJ) e a Sinimbu (RS), participaram com 4%. Os 5% restantes distribuíam-se por outras empresas menores: Sabrati, São Paulo; Cigarros Paulista, Campinas; Manufatura Araken de Cigarros, Fortaleza, Sudan, São Paulo; Cunha Filho & Cia., Manaus, Fábrica de Cigarros São Paulo Tabaco, São Paulo; Tabacaria Londres, Rio de Janeiro; Fábrica de Cigarros Caruso, São Paulo.¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.51

308 1970 Edgell Jason Rigby assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

309 1970 A Souza Cruz continuou ampliando os conhecimentos dos funcionários através de cursos, seminários e conferências em que foram apresentadas as modernas técnicas de administração.

Souza Cruz (1971)

310 1970 A Souza Cruz continuou prestando assistência aos plantadores de fumo para a construção de estufas e galpões para a secagem de fumo e para o fornecimento de suprimentos agrícolas.

Souza Cruz (1971)

311 1970 A assistência técnica foi incrementada, financiando-se a aquisição de 219 motocicletas para que os instrutores pudessem aumentar seu campo de atuação.

Souza Cruz (1971)

312 1970 A Souza Cruz fez embarques experimentais de fumo em folha para a Inglaterra, Holanda, Alemanha Ocidental, Noruega, Finlândia, Hong Kong e Chile, e recebeu pedidos para o ano de 1971.

Souza Cruz (1971)

313 1970

O Departamento de Manufatura continuou o programa de reequipamento e modernização das fábricas para atender ao crescente volume de vendas e aprimorar a qualidade dos produtos. Foram introduzidos sistemas de controle desenvolvidos nos laboratórios da empresa, com reflexos positivos na qualidade do produto final.

Souza Cruz (1971)

314 1970 A Souza Cruz produziu mais cigarros com filtro do que cigarros lisos pela primeira vez em sua história, correspondendo a 55% da produção total de cigarros.

Souza Cruz (1971)

315 1970 Deu-se prosseguimento à política de manter estreito contato com fornecedores , para obter insumos de qualidade e elevar o nível de produção dos mesmos.

Souza Cruz (1971)

316 1970 Novas máquinas foram adquiridas para as Seções de Fabricação de Cigarros, visando o aumento da produtividade.

Souza Cruz (1971)

317 1970 Foram feitas construções na Fábrica de Recife (3.600m2) para a instalação de escritórios, armazéns de matérias-primas e da seção de produção de barras de filtro.

Souza Cruz (1971)

318 1970

Foram realizados acréscimos de estrutura nas duas fábricas de São Paulo (4.000m2) para a instalação de novos escritórios, refeitórios, depósitos de materiais diversos e de produtos acabados, liberando áreas ocupadas anteriormente para o aumento da produção.

Souza Cruz (1971)

319 1970 O Departamento de Manufatura experimentou e introduziu novos processos de industrialização, melhorando o custo de produção e a qualidade do produto.

Souza Cruz (1971)

320 1970 O Departamento de manufatura intensificou o desenvolvimento de seus recursos humanos através da realização de programas de treinamento técnico com visitas e estágios realizados por mecânicos especializados.

Souza Cruz (1971)

321 1970 Iniciou-se uma nova estrutura administrativa nas fábricas, para aproveitar os profissionais com alto potencial para cargos de supervisão industrial.

Souza Cruz (1971)

322 1970 As vendas de cigarros com filtro aumentaram 29,3%. Souza Cruz (1971)

195



323 1970 O Departamento de Vendas prosseguiu com a política de distribuição direta associada à distribuição por terceiros, intensificando a frequência de visitas pelos carros de venda.

Souza Cruz (1971)

324 1970 A marca Consul, mentolada e com filtro, foi modernizada. Souza Cruz (1971)

325 1970 Foi lançada a marca ELDORADO King size Lisa no Rio Grande do Sul e o cigarro Minister Superkings no mercado piloto de Curitiba, visando desenvolver segmentos específicos de mercado.

Souza Cruz (1971)

326 1970 As vendas de fumo para cachimbos cresceram 5,7% e as de charutos e cigarrilhas, 28,6% e 73,4% respectivamente.

Souza Cruz (1971)

327 1970 A Souza Cruz foi uma das patrocinadoras da transmissão direta da Copa do Mundo (Taça Jules Rimet).

Souza Cruz (1971)

328 1970 A Souza Cruz foi co-patrocinadora do V Festival Internacional da Canção Popular. Souza Cruz (1971)

329 1970 A Revista Propaganda concedeu à Souza Cruz os primeiros prêmios aos filmes de cinema e televisão sobre os cigarros Hilton e Continental.

Souza Cruz (1971)

330 1970 Foi criado o novo setor de Merchandising e Promoção de Vendas para atender às necessidades dos varejistas quanto aos materiais de exposição dos produtos da Souza Cruz.

Souza Cruz (1971)

331 1970 Realizaram-se várias promoções, como o material distribuído na Copa do Mundo e o patrocínio do carro de corridas Porsche 910.

Souza Cruz (1971)

332 1970

As atividades de pesquisa de mercado foram intensificadas para acompanhar a sofisticação dos consumidores, tendo sido completada a pesquisa geral do mercado de produtos de fumo nos estados de Minas Gerais, Bahia, Goiás e nos do Norte e Nordeste.

Souza Cruz (1971)

333 1970 Toda a gerência de vendas da Souza Cruz participou de seminários intensivos com três semanas de duração, com o objetivo de elevar o nível de desempenho dos participantes e a produtividade do setor.

Souza Cruz (1971)

334 1970 Houve aumento de veículos para a frota de carros de venda e a compra de motocicletas para os instrutores de fumo.

Souza Cruz (1971)

335 1970 Foram intensificadas as atividades de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos, visando a aperfeiçoar os quadros administrativos da empresa.

Souza Cruz (1971)

336 1970 Foram realizados vários cursos, conferências e seminários em Teresópolis, no estado do Rio, na matriz e em filiais, com o objetivo de disseminar modernas técnicas de administração.

Souza Cruz (1971)

337 1970 Foram contratados 117 novos funcionários técnicos e administrativos para compor os quadros de filiais e da matriz. A Souza Cruz possuía 12.087 empregados.

Souza Cruz (1971)

338 1970 Foi elaborado e executado um plano de estágios para universitários na Souza Cruz. Souza Cruz (1971)

339 1970 O serviço de assistentes sociais foi estendido às filiais. Souza Cruz (1971)

340 1970 A Souza Cruz continuou prestando assistência social (escolas, creches, assistência médico-social, seguros de vida em grupo, etc).

Souza Cruz (1971)

341 1970

A Souza Cruz criou o Departamento de Serviços Gerenciais, para proporcionar as vantagens de novas técnicas administrativas, como pesquisa operacional, organização e métodos de serviços e o uso de computadores. Contava com 27 funcionários, dos quais 17 foram transferidos de outros departamentos e 10 contratados no mercado. O departamento prestou serviços a todas as áreas da empresa, no que diz respeito a planejamento, estimativas, distribuição, contas de agricultores, estatística, etc.

Souza Cruz (1971)

196



342 1970 Os investimentos da Souza Cruz na área da SUDAM e SUDENE continuaram sendo realizados, como resultado da política de incentivos fiscais do governo.

Souza Cruz (1971)

343 1970 A Souza Cruz foi a primeira empresa a prestar uma doação financeira ao Movimento Brasileiro de Alfabetização (MOBRAL).

Souza Cruz (1971)

344 1970 Foi patrocinada a exposição ¨Cem obras-primas¨ de Portinari, no Museu de Arte de São Paulo em novembro e dezembro.

Souza Cruz (1971)

345 1970 A Souza Cruz manteve o programa radiofônico ¨Bate Papo Souza Cruz¨, que prestou informações de caráter geral e técnico aos plantadores de fumo.

Souza Cruz (1971)

346 1970 Foi instalado um computador tipo Burroughs B 3.500 em outubro, na sede da Souza Cruz.

Souza Cruz (1971)

347 1970 Foi criado o Festival de Campos do Jordão em parceria com o governo de São Paulo, para a formação de jovens músicos clássicos.

Morais (2003), p.78

348 1970 A Souza Cruz instalou a filial de Brasília (DF). Souza Cruz (1983)

349 1970 A Souza Cruz contratou a empresa Aloísio Magalhães Programação Visual e Desenho Industrial Ltda. para recriar sua marca

Souza Cruz (1983)

350 1970's A Souza Cruz esteve entre os maiores anunciantes do Brasil. Morais (2003)

351 1970's Lançamento da marca Charm, direcionada exclusivamente para o público feminino. Morais (2003), p.68

352 1970's A Souza Cruz conquistou a liderança absoluta do mercado brasileiro de cigarros, com 75% do market-share. Morais (2003)

353 1970 Início do Programa de Brasilianização para substituição gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos brasileiros saídos da universidade.

Morais (2003), p.95

354 1970

Ëm 1970 houve uma dura luta pelo mercado. De um lado está uma superpotência - a Souza Cruz (Grupo British-American Tobacco Co.) que domina 78% do mercado (75% em 1969), e do outro, ônze emprêsas, entre as quais quatro associadas a grupos internacionais - Flórida (grupo Ligget & Myers, EUA), Santa Cruz (grupo Reemtzma, Alemanha), Lopes e Sá e Sinimbu (grupo Brinckmann, Alemanha) - que disputam o restantes 22% do mercado. A Brinckmann alemã está em negociações com a Reynolds, a maior fabricante americana de cigarros, para colaborarem nas operações externas.¨

Revista Exame (1971),

setembro, p.106

355 1970

Ö setor fatura 3,46 bilhões de cruzeiros anuais, representa 1,13% da produção da indústria de transformação e cresce a uma taxa média de 5,4% ao ano. O ano de 1970 pode ser considerado bom para o setor da produção e da industrialização do fumo. Os fumantes brasileiros consumiram 72 bilhões de cigarros (6,2% mais que em 1969). E o aumento dos preços no varejo, autorizado pelo govêrno para tôdas as marcas, girou em torno de 25,7%.¨


setembro, p.106

356 1970

¨Tendência muito evidente é o aumento de consumo dos cigarros com filtro. O consumo médio dêste tipo em todo o país já chegou aos 50%; na Guanabara a 71% e em São Paulo a 63%. A produção de cigarros com filtro da Souza Cruz passou de 48% em 1969 para 55% no ano passado.¨


setembro, p.106

357 1970

Äté recentemente, a Souza Cruz estava sôlta. Mas com a entrada de concorrentes internacionais, a luta pelo mercado vai ser mais dura (o setor cresce em cêrca de 5% ao ano). Talvez por isso seja tão difícil arrancar informações das fábricas de cigarro. Nenhuma delas que dar um alô à rival.¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.51

197



358 1970

¨Dados do mercado revelam que, com a elevação do padrão de vida, os brasileiros estão aos poucos passando para o cigarro de filtro. Êste ano, vendeu-se tanto cigarro com filtro quanto sem filtro. Mas há ainda um grande mercado a conquistar: 1,2 milhão de fumantes de cigarro de palha (estima-se que em número, chega a um têrço do mercado atual) e os que mascam fumo em corda. As fábricas se preparam para a luta. E uma delas está entrando agora no Brasil: a Philip Morris, que até fins desse ano promete lançar o seu Benson&Hedges, de cujo desenho (e côr) a Souza Cruz aproveitou para lançar antecipadamente o seu HILTON. A campanha de lançamento já começou há mais de um ano, com anúncios em revistas e TV. Coisa que surpreendeu muita gente: anúncio de cigarro americano - proibido no país. A Souza Cruz, com o aumento de 36% para 50% no consumo de cigarros com filtro de tôdas as marcas que fabrica, comprou em 1969, mais de Cr$ 8,5 milhões em máquinas novas, a maior parte de fabricação nacional, para encarteirar, celofanar e embrulhae êsses cigarros.¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.52-54

359 1970 ¨Desde o ano passado a Souza Cruz vem fazendo uma pesquisa com 76.271 fumantes de todos os níveis sociais para conhecer seus desejos. Foi a única pesquisa dêsse tipo já feita no Brasil.¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.54

360 1970

Ä Souza Cruz tem mais de 200.000 pontos de venda espalhados no Brasil (sua concorrente mais próxima, a Flórida, não tem 40.000). Além disso, possui nove fábricas e 95% do mercado nordestino. E leva uma vantagem de 67 anos de experiência.¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.54

361 1970

Ä propaganda de suas 23 marcas de cigarro é feita duas a duas, por agências concorrentes. Ela acha que com êsse sistema, dá mais resultado: seus próprios produtos brigam entre si pelo consumidor. Há marcas fabricadas pela Souza Cruz que só circulam numa região: o Gaivota, por exemplo, só é conhecido no nordeste.¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.54

362 1970

Ä mesma coisa acontece com o Hudson, da Sinimbu, que é o mais vendido no sul. Em algumas regiões supera até o Continental. A Sinimbu está também entrando de sola no mercado de cigarros finos. A propaganda de seus Monroe e Presidente é agressiva e constante. Tão agressiva e constante quanto a do Shelton, da Santa Cruz. E o Hilton, da Souza Cruz, o cigarro mais caro, parece sentir a concorrência. ¨

Revista Exame

(1970), nº39, p.54

363 1970

Ënquanto a crise se desenvolve, a Souza Cruz entra no setor. Prepara-se para ocupar o vazio deixado pelos concorrentes, e dominar o mercado inexplorado. Em seu relatório de 1970, a emprêsa informa que suas vendas de fumo para cachimbo aumentaram em 5,7% em relação a 1969, de charutos em 28,6% e as de cigarrilhas em 73,4%.¨


setembro, p.106

364 1970 A Brinkmann comprou em março as fábricas de cigarro Lopes Sá (RJ) e Sinimbu (RS) e iniciou suas atividades no Brasil.

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.49

365 1970

A Brinckmann lançou o St. MoRitz - cigarro conhecido internacionalmente - para competir com o Hilton e o Charm da Souza Cruz na categoria dos cigarros mais caros. Contudo, a empresa tinha sua capacidade de produção limitada e só podia atender aos principais varejistas de São Paulo, Rio e Porto Alegre.

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.48-49

366 1970

A Brinckmann possuía outras marcas de cigarros que competiam com marcas da Souza Cruz, como o Lord Extra e o Presidente (segundo cigarro mais vendido na sua categoria) e pretendia impulsionar a venda de tais marcas com a campanha do St. MoRitz.

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.51

198



367 1971 A Souza Cruz investiu em equipamentos para melhorar a produtividade, acelerando a modernização de seus processos industriais. Adquiriu 29 máquinas Molins MK 8 SM/PA 7 RO para a modernização da produção de cigarros com filtro.

Souza Cruz (1972)

368 1971 A Souza Cruz adquiriu novas unidades para a fabricação de filtros, utilizando como matéria-prima, acetato de celulose.

Souza Cruz (1972)

369 1971 A Setor Gráfico da empresa, recebeu do exterior a primeira máquina de impressão no sistema rotogravura, a qual se encontrava em fase de testes.

Souza Cruz (1972)

370 1971 O Departamento de Manufatura da matriz foi modernizado, criando-se um novo setor de planejamento e processos para cuidar de planos futuros da organização.

Souza Cruz (1972)

371 1971 As vendas da Souza Cruz aumentaram 4,2% e os cigarros com filtro passaram a representar 66% das mesmas.

Souza Cruz (1972)

372 1971 O sistema de distribuição foi aperfeiçoado para atender melhor aos varejistas, com a transformação da loja-balcão de Imperatriz (MA) em depósito para atender aos trabalhos da Transamazônica.

Souza Cruz (1972)

373 1971 A marca Minister superkings, laçada no ano anterior em Curitiba, foi estendida a todo o território nacional.

Souza Cruz (1972)

374 1971 Foi lançado o cigarro Arizona de 70 mm, com filtro e preço médio, tornando-se a quinta marca no volume de vendas.

Souza Cruz (1972)

375 1971 Foi lançada no Rio de Janeiro a marca RICHMOND King Size com filtro para proporcionar aos consumidores uma opção para cigarros do tipo americano.

Souza Cruz (1972)

376 1971 Foi lançada a Wembley King Size, no Rio Grande do Sul, visando acompanhar a tendência do consumidor para cigarros desse tamanho, com filtro, na faixa média de preços.

Souza Cruz (1972)

377 1971 Foi lançada a Charm Superkings Size, um cigarro especialmente para mulheres, no mercado piloto da Guanabara.

Souza Cruz (1972)

378 1971 A marca Albany King Size com filtro de carvão ativado, originalmente lançada no mercado piloto de Curitiba, foi estendida à cidade de São Paulo.

Souza Cruz (1972)

379 1971

O Departamento de Vendas continuou empregando recursos para a qualidade de sua propaganda e pesquisas de mercado, visando atender às preferências de seus consumidores. Além disso continuou empregando recursos no treinamento de seus funcionários.

Souza Cruz (1972)

380 1971 A Souza Cruz continuou prestando assistência técnica e financeira aos plantadores de fumo, para aquisição de suprimentos agrícolas, construção de galpões e estufas de secagem de fumo, etc.

Souza Cruz (1972)

381 1971 Foi instalada em Blumenau (SC) uma linha Debulhadora de Fumo Verde, o mais moderno sistema de ressecagem de fumo.

Souza Cruz (1972)

382 1971 O Departamento de Fumo intensificou sua atuação em relação ao reflorestamento, prestando assistência técnica e distribuindo sementes gratuitamente aos agricultores, o que resultou no plantio de 5.393.100 árvores de eucaliptos.

Souza Cruz (1972)

383 1971 Foi aumentada a exportação de fumo, com os seguintes destinos: Reino Unido, Holanda , Bélgica, Finlândia, Alemanha Ocidental e Oriental, Suécia, Zaire, Hong Kong, Singapura, Hungria, Guyana, Noruega e França.

Souza Cruz (1972)

384 1971 Foram adquiridas máquinas para o empacotamento de cigarros e máquinas para a impressão em rotogravura, para a modernização do Departamento Gráfico (velocidade de oito mil rótulos por minuto).

Souza Cruz (1972)

385 1971 O Departamento de Pessoal intensificou o recrutamento e seleção de novos funcionários, além de desenvolver os recursos humanos existentes.

Souza Cruz (1972)

199



386 1971 Foram realizados três cursos de treinamento para administradores em maio, junho e julho, com duração de 24 dias e frequência de 31, 24 e 32 participantes.

Souza Cruz (1972)

387 1971 Deu-se continuidade ao plano de estágios para estudantes universitários e técnicos. Souza Cruz (1972)

388 1971 A Souza Cruz aumentou o número de funcionários para 12.100, dos quais 554 eram administrativos e 98 foram recrutados durante o ano.

Souza Cruz (1972)

389 1971 A Souza Cruz continuou prestando assistência social aos seus funcionários através de licenças-prêmio, seguros de vida em grupo, assistência médico-social, escolas, creches, etc.

Souza Cruz (1972)

390 1971

As atividades do Departamento de Serviços Gerenciais foram expandidas, prestando suporte a todos os departamentos da Souza Cruz. Suas principais atividades foram o processamento no computador da matriz de 90% das folhas de pagamento dos empregados, instalação de minicomputadores nos Departamentos de Fumo de Blumenau, Santo Ângelo, Santa Cruz do Sul, Rio Negro e Tubarão (para o processamento das contas correntes de plantadores de fumo e emissão de notas fiscais correspondentes aos suprimentos agrícolas feitos aos mesmos). Além disso, realizou estimativas de vendas baseadas nas tendências de mercado, processamento de pesquisa de mercado entre fumantes, para determinação de suas preferências e o planejamento de matérias-primas e produção a longo prazo.

Souza Cruz (1972)

391 1971 Foi criado o Departamento de Administração por Objetivos, para desenvolver e aperfeiçoar esse estilo de administração na Souza Cruz.

Souza Cruz (1972)

392 1971 A Souza Cruz continuou com a política de distribuição de incentivos fiscais nas áreas da SUDENE e SUDAM, além de aplicar recursos em projetos submetidos ao regime da EMBRATUR e SUDEPE.

Souza Cruz (1972)

393 1971 A Souza Cruz contribuiu financeiramente para o Movimento Brasileiro de Alfabetização (MOBRAL).

Souza Cruz (1972)

394 1971 Criação do jornal Ö Varejista¨, distribuído nos pontos de venda de cigarros de todo o Brasil, canal de comunicação entre a empresa e os comerciantes que vendem seus produtos.

Souza Cruz (1983)

395 1971 A Souza Cruz introduziu sua nova marca em toda sua programação visual. Souza Cruz (1983)

396 1971 O estatuto da Souza Cruz foi alterado para permitir que a empresa desenvolvesse atividades não relacionadas com a indústria de fumo.

Souza Cruz (1983)

397 1971 A Souza Cruz, com 12.000 empregados (550 gerentes e supervisores) e oito principais departamentos, estimou que três anos seriam suficientes para se atingir a autogerência com o sistema de administração por objetivos.

Revista Exame

(1971), maio, p.59

398 1971

¨Segundo um diretor da Brinckmann há um grande mercado consumidor potencial a ser conquistado - os fumantes de cigarro de palha e os mascadores de fumo, não incorporados ao consumo de produtos industrializados devido ao seu baixo poder aquisitivo. Espera-se que aumente a faixa de consumidores com a incorporação dêsse contingente.¨


setembro, p.107

399 1971

¨Com dados imprecisos, as companhias estimam que as populações rurais consomem cerca de 2 bilhões de cigarros de palha por mês, quase um terço da produção industrial de 1971. Vindo para as cidades, os emigrantes estariam engrossando o contingente de apreciadores de fumo fortes industrializados.¨

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.51

200



400 1971

¨No mercado de cigarros disputado por quatro grandes e sete pequenas companhias não há posições fixas e definitivas. De janeiro de 1970 a dezembro de 1971, as empresas lançaram, ampliaram a novos mercados ou mudaram as especificações de setenta marcas - sobre um total de 154 -, apresentando um índice de novos lançamentos difícil de ser encontrado em qualquer outro setor industrial. Nesse período o Continental liso, durante vinte anos o cigarro mais vendido do Brasil, foi afastado de sua posição pelo Continental King size (ambos da Souza Cruz) e caiu para quarto lugar. ¨

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.51

401 1972 A Souza Cruz deixou de fabricar o Luiz XV, uma das marcas mais conhecidas do Brasil, pois suas vendas caíram a níveis insignificantes com o advento dos cigarros com filtro.

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.51

402 1972

¨Com uma média de 75% do consumo, a Souza Cruz foi obrigada a ter uma insólita preocupação em não crescer demais e evitou, durante anos, aumentar sua agressividade de vendas: seria o fim dos concorrentes e um indesejável monopólio. Mas sua atitude de autolimitação acabou sendo mudada depois que mais três companhias internacionais iniciaram suas atividades no Brasil. Nos últimos três anos, a empresa alterou as técnicas de seu departamento de marketing, que cresceu seis vezes em pessoal. A gerência por objetivos, uma das técnicas mais modernas de administração, foi adotada. E lançamentos pioneiros - como o do Charm, um cigarro só para mulheres - voltaram a ser feitos. Nesse tempo, a fábrica de cigarros Flórida foi comprada pela Ligget Myers, dos EUA: a Reemtzma (alemã) assumiu a Fumos Santa Cruz e a Binkmann comprou a Lopes Sá e a Sinimbu.¨

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.52

403 1972

¨Com menos experiência no mercado brasileiro, as três companhias internacionais ainda estão em fase de investimentos em fábricas e rede de distribuição. Os planos da Brinkmann prevêem lucros apenas a partir de 1974, seu quarto ano de operações. Até lá todos os seus orçamentos apontam déficits. Poderíamos conseguir lucros antes de 1974, diz Blair. É só ampliar a distribuição para todo o país. Mas a própria empresa se impôs limites: atua exclusivamente nas regiões centro-sul e sul (...) . A expansão geográfica é demasiadamente cara numa primeira etapa e a companhia pretende aprofundar sua penetração nas regiões onde há maior número de consumidores. Isso permite bons resultados sem um investimento excessivo e sem dispersar esforços de administração, vendas e publicidade.¨

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.52

404 1972

¨Para chegar aos 80000 pontos de venda que possui, a empresa (Brinkmann) mantém uma frota de quatrocentos veículos, menos da metade de mil carros da Souza Cruz, que atende a 186.000 varejistas. (...) A empresa ainda está envolvida num dos dilemas mais tradicionais da distribuição de produtos: aumentar o rendimento da frota depende do crescimento depende do crescimento das vendas mas para que isso aconteça é necessário, num primeiro momento, ampliar a frota. (...) No mercado de cigarros a eficiência da distribuição é extremamente importante. Vendendo à vista, lidando com pequenos varejistas que têm pouco capital, as empresas devem fazer suas entregas antes dos concorrentes.¨

Revista Exame

(1972), nº57, abril, p.52

405 1972

A Cia. de Fumos Santa Cruz, após três anos de associação com a Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH, passou a contar com 350 veículos em sua frota de distribuição e um quadro de 2.023 funcionários. Pretendia lançar novos produtos no mercado, atendendo à procura e às exigências dos fumantes brasileiros.

Revista Exame

(1972), nº62, setembro, p.3

201



406 1972

A Souza Cruz adquiriu, por cerca de Cr$ 45 milhões, 60% das ações dos Supermercados Peg Pag S.A e de sua subsidiária SAEB, iniciando o processo de diversificação não relacionada. Tais empresas possuíam 25 lojas em São Paulo, onze no Rio de Janeiro e um hipermercado em São José dos Campos, sendo uma das maiores cadeias de auto-serviço do Brasil.

Souza Cruz (1973) & Revista Exame

(1973), julho, p.42

407 1972 A marca Arizona teve elevado crescimento no volume de vendas, tornando-se a quarta marca de vendas no Brasil.

Souza Cruz (1973), p.6

408 1972 As três principais marcas da companhia (Continental Filtro, Minister e Hollywood Filtro) registraram expressivos aumentos de vendas.


409 1972 A Souza Cruz intensificou os esforços de propaganda nas suas marcas-chave através de todos os veículos de comunicação, desde a propaganda no varejo e supermercados, como a distribuição de anúncios luminosos, cartazes e munidores.


410 1972 A Souza Cruz continuou patrocinando a equipe Hollywood no automobilismo. Souza Cruz (1973), p.6

411 1972

O Departamento de Manufatura deu continuidade ao programa de reequipamento e modernização das nove fábricas da Souza Cruz para manter a qualidade de seus produtos no mais alto nível internacional e aumentar sua produtividade. Foi adquirido o primeiro lote de um conjunto de nova geração de máquinas de fazer cigarro, constituído de uma Molins Mk9 / PA8, com capacidade de produção de 4.000 cigarros com filtro por minuto, e uma unidade de fabricação de filtros PM 5 Lamprecht.


412 1972 No setor gráfico, instalaram-se 3 máquinas de impressão no sistema de Rotogravura, que melhoram a qualidade da impressão do material de empacotamento dos cigarros além de reduzir os custos operacionais.


413 1972

Inúmeras melhorias quanto à apresentação dos produtos foram introduzidas: substituição do envoltório aluminizado das caixas de 200 cigarros da marca Charm; mudança do rótulo do cigarro Hilton, de papel couché para papel alumínio; os novos rótulos do cigarro Carlton, agora em relevo e a alteração nos cigarros Hilton e Minister, cujos filtros passaram a ter 20mm.


414 1972 Foi iniciada a fabricação do fumo para cachimbo Tilbury e das cigarrilhas Vedette com piteira, alcançando grande sucesso.


415 1972

O Departamento de Manufatura treinou seus funcionários técnicos e administrativos, dando a oportunidade a gerentes e subgerentes de fábricas para visitar usinas de fumo, e realizando cursos técnicos de manufatura para supervisores e assistentes (com duração de uma semana cada um) com o objetivo de disseminar informações sobre controle de qualidade, custo, etc.

Souza Cruz (1973), p.5-6

416 1972 Foi criada a Escola Central para treinamento de mecânicos no Rio de Janeiro para especializá-los nos últimos modelos de máquinas de fazer e encarteirar cigarros. Foram treinados 33 mecânicos, procedentes de todo o País.


417 1972 O volume de vendas aumentou 9,2%, e os cigarros com filtro passaram a representar 79,8%do volume de vendas.


418 1972 O sistema de distribuição foi aperfeiçoado para atender melhor aos varejistas, com o aumento de 14% na frota de carros de venda e a abertura de novos depósitos em Patos de Minas (MG), Salgueiro (PE), Bagé (RS) e em Taguatinga (GO).


419 1972 O Departamento de fumo expandiu suas atividades em virtude da expansão na exportação de fumo.


420 1972 A política de assistência técnica e financeira continuou inalterada. Souza Cruz (1973), p.6

202



421 1972 A linha de debulhação verde entrou em funcionamento e devido aos ótimos resultados alcançados, decidiu-se instalar mais quatro dessas linhas.


422 1972 O Departamento de Fumo forneceu aos agricultores sementes e assistência técnica para o plantio de 5.515.505 pés de eucalipto e bracatinga.


423 1972

A exportação de fumo em folha cresceu bastante (9.094.879kg), o equivalente a seis vezes o volume do ano anterior, com as seguintes destinações: Alemanha Ocidental, Austrália, Bélgica, Chile, Chipre, EUA, Finlândia, França, Guiana, Holanda, Hong Kong, índias Ocidentais, Inglaterra, Irlanda, Itália, Iugoslávia, Jamaica, Nova Zelândia, Tunísia e Zaire.


424 1972

Adquiriram-se inúmeras máquinas novas para a modernização do sistema de ressecagem do fumo (debulhação verde) além de uma nova impressora rotativa para o departamento gráfico e de equipamentos adicionais para os laboratórios de controle de qualidade e de pesquisas.


425 1972 A Souza Cruz iniciou a exportação de equipamentos para fabricantes de cigarros de outros países da América Latina e de Angola.


426 1972

Foi criado um Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal no Estado da Guanabara, onde, sob orientação de um psicólogo industrial, era encaminhada, examinada e testada a média mensal de 1.300 candidatos, além de ser proporcionado treinamento ao pessoal das filiais nas mais modernas técnicas de recrutamento e seleção de novos empregados.


427 1972 Foram realizados onze cursos de treinamento durante o ano (5 em Teresópolis, 3 em Laguna e 3 na matriz) atendendo a 211 funcionários técnicos e administrativos.


428 1972 Foi concedido maior número de estágios a universitários e técnicos. Souza Cruz (1973), p.9

429 1972 Foi implantado o laboratório de Maricultura da Souza Cruz em Pedra de Guaratiba (RJ), antigo estado da Guanabara, para a criação de camarões.

Souza Cruz (1975)

430 1972 A política de assistência social aos funcionários permaneceu inalterada. Souza Cruz (1973), p.9

431 1972 O número de funcionários aumentou para 12.300, dos quais 570 eram administrativos.


432 1972

Ocorreu a reestruturação do Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento, visando coordenar o trabalho de pesquisas existentes e fornecer novas informações científicas e tecnológicas aplicáveis aos produtos da Souza Cruz. Para tanto, definiu-se a construção do Laboratório de Controle Científico e Desenvolvimento de Produtos, que uniria as atividades dos Laboratórios de Bonfim e Rio Negro, em um único centro de pesquisas no Rio de Janeiro.


433 1972

O Laboratório de Rio Negro (PR) continuou seus trabalhos, visando aprimorar a qualidade do fumo em folha. Através das análises sobre as características químicas do fumo produzido, vinha sendo conseguida crescente aceitação no mercado internacional.


434 1972 O Laboratório Bonfim (RJ) prosseguiu com o programa experimental no Departamento de Manufatura, assegurando produtos com o mais alto padrão de qualidade.


435 1972 A Souza Cruz aplicou recursos em 84 empresas na área da SUDENE, 20 na SUDAM, 6 dedicadas ao turismo, 15 na SUDEPE, 6 em projetos de reflorestamento e na Embraer.


436 1972 A Souza Cruz utilizou em sua frota mais de 800 carros de venda, visitando 190.000 varejistas.


203



437 1973 Foi criado o Festival Arizona de Música Sertaneja, na cidade de Barretos (SP). Morais (2003), p.78

438 1973 As instalações da cadeia de Supermercados Peg-Pagforam melhoradas e suas atividades foram expandidas para Londrina (PR).

Souza Cruz (1974)

439 1973

A Souza Cruz adquiriu 72% do capital da Santa Mônica Industrial S.A. - SAMISA, localizada em Extremoz (RN) cujo objeto principal era a exploração da piscicultura, beneficiamento e comercialização dos produtos e subprodutos da pesca. A Souza Cruz tinha como objetivo futuro a exportação de camarões.

Souza Cruz (1974)

440 1973

Em dezembro, foram iniciadas as providências para a constituição de uma sociedade anônima, denominada Suvalan - Cia. de produtos de fruta, com a finalidade de fabricar e comercializar suco de frutas, concentrados e congelados, destinados principalmente à exportação, com fábrica em Bento Gonçalves (RS).

Souza Cruz (1974)

441 1973 A Brinckmann e a Liggett Myers se associaram no Brasil, obtendo quase 10% do mercado.

Liedke (1977), p.42

442 1973

¨Rigby explica essa ativa política de diversificações da empresa como resultado do formidável desempenho da economia brasileira, que abriu oportunidades excepcionais para os grupos mais experientes. Certamente esse é um fator que deve ter pesado na decisão. Existem, no entanto, outros motivos igualmente poderosos para incentivar uma empresa rentável como a Souza Cruz a aventurar-se fora do tranquilo mercado de fumo. Esses motivos foram expostos por Richard Dobson, presidente da British-American Tobacco - BATS -, a maior indústria de cigarros do mundo, com vendas anuais de 2037 milhões de libras - mais de 30 bilhões de cruzeiros - e o maior acionista da Souza Cruz. Na última assembléia de acionistas, realizada em março deste ano em Londres, Dobson mostrou que a tendência da indústria de fumo é crescer a taxas menores que o aumento da população, devido, em parte, à propaganda feita contra os efeitos da nicotina. (Nos Estados Unidos, enquanto o setor industrial apresentou, em média, nos primeiros quatro meses de 1973, lucros que foram 23% superiores aos do mesmo período em 1972, a indústria de cigarros aumentou seus lucros em apenas 11%). Trata-se, portanto de um negócio com problemas de crescimento a longo prazo, e a melhor saída é preparar-se com presteza para uma sólida diversificação, aproveitando a confortável situação financeira atual.¨

Revista Exame

(1973), julho, p.42

443 1973

¨Há alguns anos, quando a BATS, que tem 140 fábricas em 54 países, procurou reduzir o peso do fumo em seus lucros, começou a adquirir firmas tão diferentes quanto a Yardley of London e Germaine Monteil, tornando-se o maior fabricante inglês de cosméticos; a Wiggins Teape, o terceiro produtor britânico de papel; além de firmas de alimentos em vários países. Os resultados, porém, foram melancólicos. Porque, embora as indústrias de fumo, como resultado dessa política, passassem a representar apenas 71% do imobilizado do grupo, os cigarros são responsáveis por 97% dos lucros, o que demonstra que a rentabilidade não foi diversificada. Não estamos particularmente orgulhosos do nosso desempenho, reconheceu Dobson. No entanto ele acredita que o comércio varejista seja o setor mais promissor para uma empresa em expansão. Por esse motivo, comprou por 32 milhões de libras - 480 milhões de cruzeiros - uma participação de 25% na Harten, uma das maiores lojas de departamento da Alemanha Ocidental; comprou 80% das ações da Kohl Corporation, dona de um grupo de supermercados nos Estados Unidos; e pagou 68 milhões de esterlinos - mais de 1 bilhão de cruzeiros - pela International Stores, que tem 934 lojas na Inglaterra.¨

Revista Exame

(1973), julho, p.42

204



444 1973

Ëmbora reconhecendo as futuras dificuldades, provocadas em parte pelas características de uma indústria tão fechada como a de cigarros, e pelos problemas normais em toda expansão, a Souza Cruz acredita ter condições para prosseguir sua inadiável política de diversificação. Conta com enorme quantidade de recursos para associar-se a empresas que, como o Peg-Pag, precisem de macoças inversões de capital de giro; tem uma bem treinada equipe de executivos, preparada para injetar talento administrativo em qualquer empreendimento; e finalmente possui um inigualado conhecimento de marketing e uma rede de distribuição com mais de 190000 pontos de venda no Brasil.¨

Revista Exame

(1973), julho, p.42; 46

445 1973 O departamento de investimentos da Souza Cruz, responsável pelo processo de diversificação, tinha sido montado há três anos pelo gerente George Sothers e contou com a experiência da empresa na administração de incentivos fiscais.

Revista Exame

(1973), julho, p.46

446 1973

O gerente de investimentos da Souza Cruz, George Sothers, explicou a orientação inicial do processo de diversificação da empresa. ¨Não temos preconceito contra nenhum ramo de atividade, garantiu Sothers. Apenas, decidimos, por ações práticas, proceder a uma diversificação bastante limitada: cinco a seis setores no máximo, a fim de não dispersar exagerada quantidade de recursos que o grupo pretende aplicar. Uma pulverização excessiva teria o efeito de reduzir bastante a eficiência do controle dos nossos investimentos.Äs duas orientações básicas para as áreas de aplicação foram escolher setores com satisfatórias perspectivas de crescimento e que necessitassem de elevadas aplicações de capital.

Revista Exame

(1973), julho, p.47

447 1973

A Souza Cruz nomeou um de seus melhores funcionários da área de finanças, F.B. Stewart, para ser diretor financeiro do Peg-Pag. A empresa também planejava apontar um novo diretor administrativo. Os antigos proprietários, que continuavam acionistas, cuidavam das atividades operacionais e de marketing.

Revista Exame

(1973), julho, p.47

448 1973

A Souza Cruz possuía no setor de pesca um projeto piloto para instalar viveiros de peixes em salinas do Rio Grande do Norte. Além disso, estava sendo executado em Sepetiba, na Baía de Guanabara, um projeto para a criação de camarões, em grandes quantidades. A Souza Cruz realizou elevados investimentos para descobrir a melhor espécie de camarão e ração a ser usada.

Revista Exame

(1973), julho, p.47

449 1973

A orientação inicial no processo de diversificação da Souza Cruz, na gestão do presidente Rigby, foi a de adquirir o controle de qualquer empresa que viesse a ser associada. ¨(...) a Souza Cruz está procurando várias empresas em crescimento que aceitem participação majoritária de um sócio com dinheiro e experiência administrativa. Rigby dá enfase à necessidade de adquirir o controle da qualquer empresa com a qual se venha a associar. Usa como argumento sua lamentável experiência na única vez em que a Souza Cruz se associou em condições minoritárias. O sócio era um fabricante de conservas do interior do Estado de São Paulo, que exportava manga enlatada. Ocorreram diversos problemas de liquidez e a Souza Cruz no ano passado, desligou-se do negócio, em condições desvantajosas.¨

Revista Exame

(1973), julho, p.48

450 1973

O presidente da Souza Cruz, em virtude do processo de diversificação, deixou as tarefas executivas do setor de cigarros e passou a ser responsável por todas as atividades e investimentos do grupo no Brasil. O diretor de marketing, Eric Alfred Bruel, assumiu as tarefas de Rigby.

Revista Exame

(1973), julho, p.48

205



451 1973

Em virtude do processo de diversificação, a Diretoria passou a ser constituída de dois órgãos distintos: o Conselho de Administração, integrado pelo Presidente, por três Vice-Presidentes e Diretores Conselheiros e a Diretoria Executiva, dedicada especialmente à atividade principal da empresa.

Souza Cruz (1974)

452 1973 Verificou-se a maior produção da história da Souza Cruz, mantendo-se a qualidade e o aprimoramento dos produtos manufaturados.

Souza Cruz (1974)

453 1973 A Souza Cruz passou a apoiar a realização da Operação Golfinho, criada pela Brigada Militar do Rio Grande do Sul para proteger os veranistas nas praias gaúchas.

Souza Cruz (1984a), p.23

454 1973 Foram lançados os cigarros internacionais Pall Mall, em duas versões, de 85 e 100 mm, e Hilton 85 mm, em embalagens flip top nas classes mais altas do mercado.

Souza Cruz (1974)

455 1973 Foi lançada a marca Saint Tropez na faixa de preço médio. Souza Cruz (1974)

456 1973 Foram aprovados projetos de investimento na área fabril, incluindo a aquisição de equipamento para a fabricação de cigarros, expansão das várias fábricas e a instalação de novo laboratório no Rio de Janeiro.

Souza Cruz (1974)

457 1973 O quadro de funcionários administrativos foi aumentado para acompanhar o crescimento com a admissão de novos engenheiros e profissionais para treinamento nos setores de chefia das fábricas.

Souza Cruz (1974)

458 1973 Realizou-se uma reunião com todos os gerentes das fábricas para discutir inovações para aprimorar ainda mais os métodos empregados pela Souza Cruz.

Souza Cruz (1974)

459 1973 A Escola de Treinamento Central prosseguiu nos seus cursos para o preparo de mecânicos e pessoal especializado para a manutenção dos novos equipamentos adquiridos.

Souza Cruz (1974)

460 1973 Grupos de mecânicos de países da América do Sul e Central fizeram treinamento nas fábricas da Souza Cruz.

Souza Cruz (1974)

461 1973 As máquinas instaladas no setor gráfico estiveram em pleno funcionamento com excelentes resultados, o que gerou o estudo para a aquisição de maquinaria adicional.

Souza Cruz (1974)

462 1973 As vendas da Souza Cruz aumentaram 10,5% e os cigarros com filtro representaram 84% do volume total.

Souza Cruz (1974)

463 1973

A Souza Cruz expandiu o sistema de distribuição com o acréscimo em 24,1% da sua frota de veículos e a abertura de novos depósitos em São Paulo (SP), Canoas (RS), Pato Branco (PR), Itumbiara (GO), Rio Branco (AC), Boa Vista (RO) e Picos (PI), o que possibilitou o aumento da frequência de visitas aos varejistas.

Souza Cruz (1974)

464 1973 A Souza Cruz manteve o departamento de pesquisa de mercado, que fez uso de duas das maiores organizações especializadas em pesquisa.

Souza Cruz (1974)

465 1973 A propaganda das marcas efetuou-se através de todos os canais de comunicação (varejo, supermercados, distribuição de cartazetes, munidores e displays).

Souza Cruz (1974)

466 1973 Foi mantido o patrocínio da Equipe Hollywood . Souza Cruz (1974)

467 1973 A cigarrilha Vedette alcançou a posição de cigarrilha mais consumida no País. Souza Cruz (1974)

468 1973

Foi assinado um contrato com a La Vencedora S.A., única empresa fabricante de cigarros do Paraguai, para a concessão de uso de marcas e de assistência técnica para a sua produção, mediante remuneração e outras condições. A empresa comprou máquinas, misturas de fumo e diversos outros materiais para iniciar a produção de duas marcas da Souza Cruz.

Souza Cruz (1974)

206



469 1973 Foi dada continuidade à assistência técnico-financeira concedida aos plantadores de fumo.

Souza Cruz (1974)

470 1973 Foram instaladas duas linhas de debulhação verde na filial de Rio Negro (PR). Souza Cruz (1974)

471 1973 A Souza Cruz exportou 11.702.077 kg de fumo em folha para 22 países da Europa, Ásia, África, Oceania e das três Américas.

Souza Cruz (1974)

472 1973 A Souza Cruz forneceu assistência técnica e semente para o plantio de 3.179.000 pés de eucalipto e 227,4 hectares de mimosa bracatinga.

Souza Cruz (1974)

473 1973 O Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal atendeu a uma média de 2.000 candidatos por mês, e parte dos mesmos foi submetida à treinamento para se tornar mão-de-obra semi-especializada ou especializada.

Souza Cruz (1974)

474 1973 Foi iniciado um sistema de redescrição de todos os cargos para aprimorar o método de recrutamento, seleção, treinamento e classificação de pessoal.

Souza Cruz (1974)

475 1973 Foram realizados três cursos de treinamento para funcionários técnicos e administrativos, além de terem sido proporcionados aos funcionários estágios e outras oportunidades para desenvolverem sua capacidade profissional.

Souza Cruz (1974)

476 1973 A Souza Cruz continuou concedendo estágios a universitários sob supervisão de funcionários experientes.

Souza Cruz (1974)

477 1973 O número de funcionários foi aumentado para 13.271, dos quais 650 eram administrativos.

Souza Cruz (1974)

478 1973 A Souza Cruz continuou concedendo os benefícios de assistência social a seus funcionários.

Souza Cruz (1974)

479 1973 O Departamento de Pesquisas e Desenvolvimento manteve completo controle nos aspectos físicos, químicos e organolépticos de todos os materiais que contribuíam para a fabricação de cigarros.

Souza Cruz (1974)

480 1973 Iniciou-se a construção do Laboratório de Controle Científico e Desenvolvimento, com o término previsto para abril de 1974.

Souza Cruz (1974)

481 1973 A Souza Cruz manteve inalterada a sua política de aplicação de incentivos fiscais na SUDENE, SUDENE/TURISMO, SUDAM, EMBRATUR, REFLORESTAMENTO E EMBRAER.

Souza Cruz (1974)

482 1973 A Souza Cruz já possuía um Centro de Processamento Eletrônico de Dados, com controle ambiental, computadores que realizavam 40 mil operações por segundo e um sistema de aplicações on line de processamento.

Souza Cruz (1974)

483 1973 Foram introduzidos espetáculos de show business patrocinados pela empresa com a marca Minister.

Souza Cruz (1974)

484 1974 Souza Cruz inaugurou o Centro de Pesquisas e Desenvolvimento no Rio de Janeiro, intitulado Laboratório de Controle de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos, que garantiu à Souza Cruz o mais avançado know-how na indústria cigarreira.


485 1974 Foram empregadas técnicas de fabricação aperfeiçoadas e foram instaladas máquinas de produção de alta velocidade nas fábricas da empresa para acompanhar o aumento do volume de vendas.

Souza Cruz (1975)

486 1974

Foi adquirida uma área de 840.000 m2 no Parque Industrial de Uberlândia (MG) para instalação de uma nova fábrica. O local foi escolhido levando-se em consideração clima, vias de acesso, infra-estrutura, meios de comunicação, visando a otimizar os custos de produção, vendas e distribuição. Até a fábrica ficar pronta, os programas de aumento de produção nas 9 fábricas seriam realizados através da atualização dos processos de produção e da reposição de máquinas.

Souza Cruz (1975) e

Souza Cruz (1977)

207



487 1974

Para definir todos os detalhes do plano de instalação da Fábrica de Uberlândia, a Souza Cruz criou um método novo, um grupo permanente de trabalho, que identificou minuciosamente todos os problemas e exigências técnicas. O grupo foi gerenciado pelo diretor de manufatura, Edward Crawshaw.

Revista Exame

(1978), nº152, maio p.36

488 1974 Definiu-se que dois novos sistemas de rotogravuras seriam instalados no setor gráfico para o atendimento da demanda.

Souza Cruz (1975)

489 1974

A Souza Cruz financiou a aquisição de fertilizantes, defensivos e implementos agrícolas sem juros ou correção monetária e interveio para que os plantadores obtivessem empréstimos bancários. Assumiu ainda a responsabilidade sobre o ressarcimento dos juros incidentes sobre tais empréstimos.

Souza Cruz (1975)

490 1974 Foram fornecidas sementes para o plantio de 5.676.000 pés de eucalipto e 388 hectares de mimosa bracatinga.

Souza Cruz (1975)

491 1974 Foram instaladas duas linhas debulhadoras, uma em Blumenau (SC) e outra em Tubarão (SC).

Souza Cruz (1975)

492 1974

Foram terminados dois armazéns de fumo enfardado, um em Blumenau (SC) e outro em Rio Negro (PR), com capacidades respectivas de 4.500 e 7800 toneladas e encontram-se em desenvolvimento outros dois em Rio Negro (PR) e em Santa Cruz do Sul (RS).

Souza Cruz (1975)

493 1974 O Centro de Recrutamento e Seleção do Rio de Janeiro foi ampliado e o de São Paulo foi transferido para novo local.

Souza Cruz (1975)

494 1974 Foram realizados 15 cursos e seminários técnico-administrativos para um total de 300 funcionários, além de cursos e estágios no Brasil e exterior.

Souza Cruz (1975)

495 1974 A Souza Cruz continuou proporcionando estágios a universitários e técnicos. Souza Cruz (1975)

496 1974 O número de funcionários foi aumentado para 15.528, para os quais a empresa continuou prestando toda a assistência social disponível.

Souza Cruz (1975)

497 1974 As vendas aumentaram 13,5% e as marcas com filtro representaram 88,4% do total. Souza Cruz (1975)

498 1974 Foi lançado o Pall Mall na sua versão Twin Tens. Souza Cruz (1975)

499 1974 A Souza Cruz foi uma das patrocinadoras da Copa do Mundo. Souza Cruz (1975)

500 1974 A Souza Cruz continuou patrocinando espetáculos de show business com a marca Minister.

Souza Cruz (1975)

501 1974 A Souza Cruz patrocinou o campeonato aberto brasileiro de golfe com a marca Hilton.

Souza Cruz (1975)

502 1974 A empresa começou a patrocinar a encenação anual da Paixão de Cristo em Nova Jerusalém (PE).


503 1974 No futebol amador, a Souza Cruz lançou a Copa Arizona em São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Ceará.

Souza Cruz (1975)

504 1974 O setor de merchandising da Souza Cruz, visando a acompanhar o desenvolvimento da venda de cigarros em postos de gasolina e supermercados, idealizou novas peças promocionais.

Souza Cruz (1975)

505 1974 A Souza Cruz realizou 123 cursos para o pessoal de vendas, dos quais participaram 1.386 funcionários.

Souza Cruz (1975)

506 1974 A Souza Cruz continuou com sua política de aplicação dos incentivos fiscais nas áreas da SUDAM, EMBRATUR, SUDEPE, IBDF e EMBRAER.

Souza Cruz (1975)

507 1974 A área de vendas dos supermercados Peg-Pag e de sua subsidiária SAEB aumentou de 26.300 m2 para 36.100 m2 e amplos programas de reforma e modernização estavam sendo implantados.

Souza Cruz (1975)

208



508 1974

Encontrava-se em fase final a implantação da fábrica da Suvalan - cia. de produtos de frutas, em Bento Gonçalves (RS). A Souza Cruz participou com 80% cabendo 10% à Cooperativa Vinícula Aurora Ltda., e os outros 10% à Welch Foods Inc. dos EUA.

Souza Cruz (1975)

509 1974

A Souza Cruz adquiriu 23.651.000 ações ordinárias e igual número das ações preferenciais da classe B da Aracruz Celulose S.A., que tinha como objetivo a produção anual de 400.000 toneladas de celulose branqueada, com previsão de início de atividades para 1977.

Souza Cruz (1975)

510 1974 A Santa Mônica Industrial (SAMISA) possuía suas atividades em fase de implantação.

Souza Cruz (1975)

511 1974 Alguns gestores da Souza Cruz, responsáveis por salários, estimativas de vendas, orçamento e fluxo de caixa simulado, utilizavam V.D.U.s (visual display units) em seus trabalhos.

Souza Cruz (1975)

512 1975 A Souza Cruz instalou a filial de Campinas (SP). Souza Cruz (1983)

513 1975 A Filial de Fortaleza (CE) inaugurou suas novas instalações. Souza Cruz (1983)

514 1975 A Souza Cruz mudou suas práticas de vendas, deixando de vender cigarros contra entrega e passando a utilizar o sistema de pedido antecipado, no qual o vendedor anota os pedidos do setor pelo qual é responsável.

Souza Cruz (1983)

515 1975 A Souza Cruz aumentou o volume de vendas em 11,2%, cabendo 90% do total a cigarros com filtro.

Souza Cruz (1976)

516 1975 A Philip Morris adquiriu da Reemtsma o controle acionário da Cia. de Fumos Santa Cruz.

Liedke (1977), p.43

517 1975 A R.J. Reynolds (a maior empresa americana de fabricação de cigarros) adquiriu o controle da Lopes Sá, da Brinckmann.

Liedke (1977), p.43

518 1975

Foi lançada pela Souza Cruz a marca du Maurier, o primeiro cigarro de 120 mm no mercado brasileiro e o terceiro mercado do mundo a ter acesso a esse produto, um ano após o lançamento do mesmo nos EUA e Canadá. Os planos de lançamento foram iniciados há seis meses e foram acelerados pelo sucesso do More, cigarro similar lançado pela Reynolds no Brasil.


(1975), nº98, dezembro,

p.15

519 1975

O diretor de marketing da Souza Cruz, James Alan Bannerman Kelagher, disse que os cigarros da Souza Cruz eram lançados após dez a quinze meses de pesquisas. Porém ¨quando se identifica uma oportunidade, deve-se aproveitá-la imediatamente.¨

Revista Exame

(1975), nº98, dezembro,

p.15

520 1975 O planejamento das campanhas publicitárias e promocionais da empresa associado ao aperfeiçoamento constante do sistema de distribuição resultou em um aumento do volume de vendas e no acréscimo na participação percentual de mercado.

Souza Cruz (1976)

521 1975 Foram aprovados investimentos em obras, equipamentos e instalações para a expansão da capacidade de produção, melhoria da qualidade e aumento da produtividade.

Souza Cruz (1976)

522 1975 O treinamento do pessoal dos setores de produção possibilitou um acréscimo de produtividade na Souza Cruz.

Souza Cruz (1976)

523 1975 Foi aprovado um plano de expansão para quase dobrar a capacidade produtiva da fábrica de cigarrilhas, charutos e fumo para cachimbos da Souza Cruz.

Souza Cruz (1976)

524 1975 Prosseguiram as obras para aumentar a capacidade de produção do Departamento Gráfico da empresa.

Souza Cruz (1976)

525 1975 As obras para a construção da fábrica de cigarros de Uberlândia (MG) iniciaram-se. Souza Cruz (1976)

526 1975 A Souza Cruz decidiu prover todas suas fábricas com refeições abaixo do custo. Souza Cruz (1976)

209



527 1975 A Souza Cruz avalizou as operações de crédito rural relativas aos plantadores de fumo.

Souza Cruz (1976)

528 1975 A Souza Cruz aumentou a capacidade produtiva nos centros de processamento e ampliou áreas de estocagem e recebimento e os sistemas de transporte mecanizado.

Souza Cruz (1976)

529 1975 A Souza Cruz exportou para diversos clientes um total de 12 milhões de quilos, o equivalente a US$ 21 milhões.

Souza Cruz (1976)

530 1975 A pesquisa constante de novos tipos de equipamento pela Souza Cruz resultou no desenvolvimento de uma máquina de empacotar maços de cigarros, que interessou outros países.

Souza Cruz (1976)

531 1975 O Laboratório de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos iniciou análises e exames de produtos remetidos por empresas estrangeiras, colocando a Souza Cruz como exportadora de know-how na indústria cigarreira.

Souza Cruz (1976)

532 1975 A Souza Cruz não iniciou nenhum novo programa de diversificação de atividades. Souza Cruz (1976)

533 1975 A Souza Cruz subscreveu mais 28.700.990 ações ordinárias e 27.401.154 ações preferenciais B da Aracruz Celulose S/A para implantação de uma fábrica de celulose no Espírito Santo.

Souza Cruz (1976)

534 1975

Os resultados dos Supermercados PEG-PAGe de sua subsidiária SAEB não corresponderam às expectativas da Souza Cruz, mas mesmo assim, a empresa realizou um aporte de capital que elevou de Cr$ 47 milhões para Cr$ 100 milhões o total de capital da empresa. Tais recursos foram utilizados para a inauguração de um hipermercado de 3.100 m2 de área de vendas em Santo Amaro (SP) e um supermercado na Praça Serzedelo Correa (RJ). Além disso, estava sendo construído em Osasco (SP) um depósito central de 16.000 m2, cuja utilização resultaria em economias operacionais para a empresa.

Souza Cruz (1976)

535 1975 A Suvalan foi implantada em Bento Gonçalves (RS), com o início da produção previsto para o mês de janeiro de 1976.

Souza Cruz (1976)

536 1975 A SAMISA estava em fase final de implantação da fazenda de criação de tainhas em Natal (RN), com previsão de entrar em operação em março de 1976.

Souza Cruz (1976)

537 1975 A Souza Cruz aproveitou os incentivos fiscais do imposto de renda e aplicou recursos na EMBRAER e nos fundos de investimento (FINOR, FINAM, FISET-Florestamento e Reflorestamento, FISET-Turismo e FISET-Pesca).

Souza Cruz (1976)

538 1975 O número de funcionários da Souza Cruz passou para 16.650. Souza Cruz (1976)

539 1975 A Souza Cruz já possuía um Centro de Processamento Eletrônico de Dados, com controle ambiental, computadores que realizavam 40 mil operações por segundo e um sistema de aplicações on line de processamento.

Souza Cruz (1976)

540 1975

A Philip Morris lançou o Marlboro - o cigarro mais vendido no mundo na época - em Curitiba e no Rio de Janeiro. O objetivo do lançamento foi conquistar a liderança do mercado na faixa dos cigarros de preço mais elevado. A Souza Cruz, antes do lançamento, já tinha realizado uma campanha publicitária para a marca Arizona, usando a figura do cowboy, tema clássico das peças publicitárias do Marlboro.

Revista Exame

(1975), nº 94, agosto, p.16

541 1975 Segundo Jorge Mário Olivieri, diretor de marketing da Philip Morris Brasil, a empresa estava ampliando sua área de produção de 7 bilhões para 12 bilhões em seis meses, contudo, o setor de vendas enfrentava problemas na área de distribuição.

Revista Exame

(1975), nº 94, agosto, p.16

210



542 1976 Eric Alfred Albert Bruell assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

543 1976 A Souza Cruz obteve um aumento de 8,8% no volume de vendas. Souza Cruz (1977)

544 1976 Foi lançado o cigarro Arizona King Size em fevereiro, ocupando a quarta posição no mercado.

Souza Cruz (1977)

545 1976 Foi lançado o cigarro Minister Flip top no mercado piloto do Rio Grande do Sul. Souza Cruz (1977)

546 1976 A Souza Cruz continuou a incluir pesquisas de opinião pública em sua política operacional para identificar as preferências do consumidor brasileiro.

Souza Cruz (1977)

547 1976 Foram aplicados recursos na área de produção das oito fábricas de cigarro, da fábrica de cigarrilhas e fumo para cachimbo, e da gráfica.

Souza Cruz (1977)

548 1976 A obra para a construção da fábrica de Uberlândia seguiu o cronograma planejado para se tornar a maior fábrica de cigarros da América Latina e uma das maiores fábricas do mundo.

Souza Cruz (1977)

549 1976

Prosseguiu-se com o política de orientação e de prestação de assistência técnica aos agricultores, incentivando o reflorestamento e a conservação do solo. Foram plantados 7 milhões de pés de eucaliptos e 624 hectares de mimosa bracatinga nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.

Souza Cruz (1977)

550 1976

A Souza Cruz aumentou em 34% o volume de fumo exportado, com clientes em diversos mercados da Europa (Alemanha e Inglaterra principalmente), Austrália, Estados Unidos, etc. Em divisas, foram auferidos U$ 29 milhões (FOB) em comparação aos U$ 21 milhões do ano anterior.

Souza Cruz (1977)

551 1976

O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz ampliou seu programa de trabalho, contando com 150 pessoas (cientistas, agrônomos, técnicos e laboratoristas). Continuou realizando pesquisas para a produção de fumo de alta qualidade (seleção de solos, fertilizantes e defensivos agrícolas) e pesquisas sobre os demais componentes do cigarro (papel, filtro, essência, etc), submetendo-os a minuciosos testes e análises físicas e químicas além de rígidos controles de qualidade.

Souza Cruz (1977)

552 1976 O número de funcionários da Souza Cruz foi aumentado para 18.000. Souza Cruz (1977)

553 1976 A Souza Cruz iniciou a construção de refeitórios em todas as fábricas de cigarros, que em 1977 passariam a servir refeições planejadas por nutricionistas profissionais.

Souza Cruz (1977)

554 1976 A Souza Cruz aplicou Cr$ 12,5 milhões em cursos internos, visando a manter o seu pessoal tecnicamente habilitado e atualizado.

Souza Cruz (1977)

555 1976 A Souza Cruz proporcionou oportunidades para funcionários administrativos trabalharem no exterior por períodos determinados e em contrapartida, foram aceitos administrativos de outros países para trabalharem na empresa.

Souza Cruz (1977)

556 1976 O projeto Aracruz Celulose S.A. continuou sendo executado de acordo com o cronograma, com previsão para conclusão das obras e início das operações no 1º semestre de 1978.

Souza Cruz (1977)

557 1976 Os resultados dos Supermercados Peg-Pag sofreram os efeitos de mais um ano de alta inflação. Apesar da área de vendas não ter sido ampliada, houve considerável aumento de vendas e melhoria dos lucros.

Souza Cruz (1977)

211



558 1976

A Souza Cruz fez um acordo com a Euromarché (Euro-Expansion s.a.), empresa francesa reconhecida como detentora de larga experiência e avançada tecnologia na operação de hipermercados, para administração do hipermercado de São José dos Campos. Foi criada a empresa Hipermercados Brasileiros Ltda. uma sociedade entre a Euromarché e o Peg-Pag.

Souza Cruz (1977)

559 1976 A Suvalan iniciou suas operações em janeiro, tendo produzido 1.500 toneladas de concentrado de suco de uva.

Souza Cruz (1977)

560 1976 A Suvalan realizou um trabalho de reconhecimento e dimensionamento do mercado internacional para o concentrado de suco de uva brasileiro, tendo exportado parte da produção inicial.

Souza Cruz (1977)

561 1976 A Suvalan planejava investir na duplicação da capacidade da seção de filtragem no próximo ano, o que visa melhorar a operação e aumentar a lucratividade.

Souza Cruz (1977)

562 1976 Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram investidos e projetos da EMBRAER, FINOR, FINAM, FISET-Florestamento e Reflorestamento, FISET-TURISMO e FISET-Pesca.

Souza Cruz (1977)

563 1976 A Philip Morris lançou o Galaxy em maio.

Revista Exame

(1976), nº105, junho p.45

564 1976

Além dos consumidores de classe A, a Philip Morris Brasileira S.A., buscou desenvolver produtos para os consumidores de marcas mais baratas, como o Galaxy, Shelton flip-top extra suave e Mont Blanc 100 milímetros, para assim poder concorrer com as marcas da Souza Cruz (Hollywood , Continental e Minister).

Revista Exame

(1976), nº105, junho p.51

565 1976

O diretor de marketing da Souza Cruz, James Alan Bannerman Kelagher, afirmou que a empresa tem como prática de marketing mudar o produto, contudo, mantendo a marca no mercado, o que pôde ser observado com o lançamento dos cigarros com filtro.

Revista Exame

(1976), nº105, junho p.45

566 1977 Foi instalada a unidade de fumo de Cascavel (PR). Souza Cruz (1983)

567 1977 O volume de vendas da Souza Cruz aumentou 8,5%. Souza Cruz (1978)

568 1977 O cigarro Minister Flip top foi estendido a grande parte do centro e do sul do País, tornando-se a quinta marca em volume de vendas.

Souza Cruz (1978)

569 1977 Foi lançado no segundo semestre no Rio Grande do Sul o cigarro Lancaster King Size com ponteira branca.

Souza Cruz (1978)

570 1977 Com base em pesquisas de opinião pública, a Souza Cruz lançou o cigarro Luiz XV King Size, nas áreas das filiais do Rio, São Paulo e Campinas.

Souza Cruz (1978)

571 1977 A Souza Cruz manteve a política de economia do combustível, mas ao mesmo tempo procurou manter a mesma eficiência no serviço de entrega aos 300.000 pontos de vendas.

Souza Cruz (1978)

572 1977 A equipe de marketing da Souza Cruz continuou analisando as alterações no comportamento do mercado, fazendo uso de pesquisas de opinião pública e da análise das informações recebidas pelas filiais de vendas existentes em todo o País.

Souza Cruz (1978)

573 1977

A nova fábrica de Uberlândia (MG) iniciou, como previsto, o seu funcionamento em janeiro. Foram instalados os equipamentos para processamento e fabricação de filtros de cigarros além de ter sido realizado treinamento no pessoal contratado. Foram empregados 790 funcionários, o que pode aumentar para 1.100 em 1978. A produção chegou a 2,5 bilhões de cigarros.

Souza Cruz (1978)

212



574 1977

Mesmo com a utilização intensa da capacidade das outras fábricas, a Souza Cruz deu prosseguimento aos planos de modernização do equipamento fabril, visando a manter os processos de fabricação atualizados em relação às novas tecnologias desenvolvidas no mundo, e a obter ganhos de eficiência no processo e melhoria da qualidade do produto.

Souza Cruz (1978)

575 1977 Aumentaram-se as oportunidades de emprego na área de assistência técnica aos fumicultores, para garantir a qualidade e eficiência da produção do fumo.

Souza Cruz (1978)

576 1977 Houve ampliação dos programas de treinamento para proporcionar aos minifundiários aumento de sua produtividade.

Souza Cruz (1978)

577 1977 A Souza Cruz continuou assumindo os encargos financeiros dos empréstimos realizados pelos fumicultores através do sistema financeiro de crédito rural.

Souza Cruz (1978)

578 1977 A Souza Cruz construiu mais uma linha de processamento na usina de Santa Cruz do Sul (RS) para aumentar a capacidade de beneficiamento e estocagem do fumo.

Souza Cruz (1978)

579 1977 A Souza Cruz forneceu assistência técnica para o plantio de mais de 7 milhões de pés de eucalipto e de 12,5 hectares de mimosa bracatinga nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.

Souza Cruz (1978)

580 1977 As exportações de fumo realizadas pela Souza Cruz obtiveram um aumento de 39% em volume e 52% em valor (44,3 milhões de dólares FOB).

Souza Cruz (1978)

581 1977 Devido à crescente aceitação do fumo brasileiro no mercado internacional, a Souza Cruz iniciou pesquisas para identificar novas áreas apropriadas para cultivo.

Souza Cruz (1978)

582 1977

O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos da Souza Cruz aumentou seu grupo de cientistas especializados e intensificou seus programas de pesquisas, principalmente na área de desenvolvimento de produtos. Além disso, ampliou os programas que proporcionaram um rigoroso e eficiente controle de qualidade de todos os componentes empregados na fabricação de produtos e buscou melhorar a qualidade das matérias-primas nacionais.

Souza Cruz (1978)

583 1977

A Souza Cruz conseguiu cumprir integralmente o planejamento de prover suas fábricas com restaurantes confortáveis e cozinha industriais modernas, que passaram a fornecer em média 180.000 refeições por mês aos funcionários. Os cardápios foram preparados por nutricionistas, seguindo as linhas do Programa de Alimentação do Trabalhador, instituído pelo Governo Federal.

Souza Cruz (1978)

584 1977

A Souza Cruz intensificou as atividades de treinamento, com 712.422 homens/hora treinados e um total de 10.335 treinandos em todas as suas dependências. Para tanto investiu Cr$ 30 milhões, dos quais 15% foram destinados a programas gerenciais e 85% às atividades da área profissional.

Souza Cruz (1978)

585 1977

A Souza Cruz prosseguiu com sua política de estudar oportunidades de investimentos no setor industrial como consequência do seu programa de diversificação de atividades. Além disso, todos os investimentos já realizados, receberam a atenção e apoio da empresa.

Souza Cruz (1978)

213



586 1977

A Souza Cruz em associação com a Hercules Incorporated (EUA) e com a participação da indústria de Papéis de Arte José Tscherkassky - TOGA, decidiu criar uma nova empresa Polifilme Comércio e Indústria Ltda., visando à implantação de uma indústria para produzir filme de polipropileno e assim dotar a indústria de embalagens de um material de alta qualidade que não existe no mercado nacional. A participação da Souza Cruz foi aprovada em até 50% e o projeto previa a instalação da fábrica em Varginha (MG), com início das obras em 1978.

Souza Cruz (1978)

587 1977 O projeto Aracruz Celulose S.A. continuou sendo implantado, indicando que o cronograma seria cumprido. No decorrer do ano foi testada e aprovada a técnica de processamento da madeira sem a necessidade de retirar-lhe a casca.

Souza Cruz (1978)

588 1977

Foram realizados esforços na consolidação dos controles administrativos dos Supermercados Peg-Pag e dos sistemas para aumentar a produtividade. Prosseguiram as remodelações de diversas lojas e o acordo entre Euromarché venceu em novembro.

Souza Cruz (1978)

589 1977 A Suvalan produziu 2.500 toneladas de concentrado de uva e as exportações chegaram a mais de meio milhão de dólares.

Souza Cruz (1978)

590 1977 A Souza Cruz decidiu encerrar as experiências que eram realizadas na fazenda de criação de tainhas da SAMISA, quando foi demonstrada a inviabilidade comercial do negócio.

Souza Cruz (1978)

591 1977 Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram investidos em projetos da EMBRAER, FINOR, FINAM e FISET-Florestamento e Reflorestamento.

Souza Cruz (1978)

592 1978

A Souza Cruz vendeu os Supermercados Peg-PagS.A e sua subsidiária SAEB para o Grupo Pão de Açúcar, após não ter conseguido alcançar os resultados esperados com a compra da respectiva empresa. O preço foi de Cr$ 191 milhões e o lucro tributável foi de Cr$ 60 milhões. A venda foi justificada por problemas estruturais da empresa somados a fatores conjunturais, como a crise do petróleo, a inflação crescente, a rígida política oficial de controle de preços e a queda do poder aquisitivo da população. Segundo o diretor-superintendente do Laticínio União, Taufik Camasmie, que tentou comprar a rede Peg-Pagsem sucesso, ësse foi o melhor negócio realizado pelo Pão de Açúcar.¨ A Souza Cruz, segundo Camasmie, ¨não era do ramo e, por ser estrangeira, era levada a manter uma estrutura sofisticadíssima de controle, o que onera demasiadamente o custo.¨


(1978), nº155, julho, p.19

593 1978 A fábrica de Uberlândia (MG) iniciou suas operações, com capacidade de 60 bilhões de cigarros por ano, se tornando a maior da América Latina no seu segmento.

Morais (2003), p.6

594 1978

Foi lançada uma política de descentralização administrativa da parte operacional da divisão cigarreira da Souza Cruz. Criou-se a Gerência Administrativa Regional Norte/Nordeste (GAR N/NE), com sede em Recife e à qual ficavam subordinadas as Filiais de Vendas e Fábricas de Belém (PA), Fortaleza (CE), Recife (PE) e Salvador (BA).

Souza Cruz (1983)

595 1978 A Souza Cruz manteve sua participação de mercado e vendeu 9,5% a mais em volume de cigarros.

Souza Cruz (1979)

596 1978 A Souza Cruz exportou fumo em quantidade 29% maior que o ano anterior, no valor de U$ 57 milhões.

Souza Cruz (1979)

597 1978 A marca Charm cresceu 40% em vendas em relação ao ano anterior. Souza Cruz (1979)

214



598 1978 A Souza Cruz realizou experiências (através de terceiros) para verificar as possibilidades de plantação de fumo na área do cerrado brasileiro, visando a aumentar a disponibilidade de matéria-prima para os mercados interno e externo.

Souza Cruz (1979)

599 1978 A Polo-Filme Indústria e Comércio Ltda. prosseguiu com a construção de sua unidade fabril em Varginha (MG), com início de atividades previsto para o segundo semestre de 1979.

Souza Cruz (1979)

600 1978 A Souza Cruz realizou a subscrição de US$ 40 milhões em ações da Aracruz Celulose S.A.

Souza Cruz (1979)

601 1978 A Souza Cruz permutou sua participação na SAGA-Empreendimentos S.A por ações, em igual valor, da Aracruz Celulose S.A.

Souza Cruz (1979)

602 1978 A fábrica da Aracruz Celulose S.A foi oficialmente inaugurada em 31 de outubro e já se encontrava em fase de produção comercial.

Souza Cruz (1979)

603 1978 A Suvalan conquistou novos mercados e mais de 70% de sua produção foi destinada ao mercado externo, obtendo U$ 2,4 milhões.

Souza Cruz (1979)

604 1978

A Souza Cruz criou a CLEB-Empreendimentos, Serviços, Negócios Comerciais e Industriais S/A, através da incorporação de imóveis que não eram utilizados pela Souza Cruz em sua operação e outros em fase de desativação. O objetivo da criação de tal empresa foi a utilização de tais imóveis em empreendimentos promissores sem desencaixe de qualquer numerário. A operação foi realizada com os benefícios assegurados pelo Decreto-Lei 1260/73, segundo o qual o lucro resultante da incorporação de imóveis possuídos há mais de cinco anos é isento de tributação, desde que levado a uma reserva específica para aumento do capital.

Souza Cruz (1979)

605 1978

Foi estabelecido o código de auto-regulação da atividade publicitária em abril. O código proibiu comerciais de cigarros e bebidas na TV antes das 21 horas. A Souza Cruz, que já vinha veiculando comerciais a partir das 19h:45min, concordou em aceitar o novo horário, exceto no período em que foi disputada a Copa do Mundo, cujo contrato foi firmado antes da aprovação do código.

Revista Exame

(1978), nº154, junho p.101

606 1978 O acervo físico da SAMISA, que tinha encerrado suas atividades no ano anterior, foi doado à Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

Souza Cruz (1979)

607 1978 Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram aplicados nos fundos EMBRAER, FINOR, FINAM e FISET.

Souza Cruz (1979)

608 1979 Foi criada a Gerência Administrativa Regional Sul (GAR Sul), sediada em São Paulo e com responsabilidade dobre as unidades de Campinas, Curitiba, Porto Alegre e São Paulo.

Souza Cruz (1983)

609 1979 Foi criado o Departamento de Fumo/Matriz, com sede em Florianópolis e responsabilidade sobre as unidades de Blumenau, Brusque, Santa Cruz do Sul, Tubarão, Cascavel, Lajeado e Rio Negro.

Souza Cruz (1983)

610 1979 Alan Charles Long assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

611 1979 Segundo o diretor de vendas da Souza Cruz, Trevor John Green, a empresa realizava 300 mil visitas semanais com uma frota própria de 1.245 veículos e uma reserva permanente de outros 505.

Revista Exame

(1979), nº170, fevereiro p.47-

48

612 1979

A Philip Morris, que tinha iniciado seu sistema de distribuição de maneira similar ao da Souza Cruz (visita, entrega e cobrança ao mesmo tempo), mudou sua forma de atuação. Os pedidos passaram a ser coletados pelos vendedores e as entregas realizadas no dia seguinte. A vantagem reside no fato de o vendedor poder percorrer a pé vários pontos de venda sem os transtornos do trânsito. A Philip Morris estava estudando a utilização de equipes de vendedores com motocicletas.

Revista Exame

(1979), nº170, fevereiro p.49

215



613 1979 O Conselho InterMinisterial de Preços (CIP) concedeu dois reajustes aos cigarros, 44% em janeiro e 20% em agosto, após quatorze meses sem aumento.

Revista Exame

(1979), nº184, setembro p.50

614 1979

Alan Charles Long afirmou que o setor de cigarros tinha boas perspectivas de crescimento no Brasil, pois boa parte da população ainda permanecia fora do mercado, havendo espaço para crescimento, e por não existirem no País restrições ao consumo do fumo. Além disso, Long destacou que ä presença do cigarro no varejo é crucial, e a força da distribuição da Souza Cruz é sua grande vantagem.¨

Revista Exame

(1979), nº184, setembro p.50

615 1979

Segundo Alan Charles Long, a Souza Cruz ¨não está disposta a entregar fatias de seu mercado a concorrentes e a disputa mercadológica está em pleno vigor¨. Segundo o presidente da Souza Cruz, anos atrás, a empresa detinha 70% do mercado e fazia questão de não aumentar sua participação para não prejudicar as outras concorrentes, brasileiras. Ägora é diferente¨, pois segundo Long, quem disputa o mercado são multinacionais. Ëstamos brigando com duas grandes multinacionais, que têm recursos e tecnologia. Se mesmo assim, a Souza Cruz continuar crescendo em participação no mercado brasileiro, este não será um problema de mercado, mas uma questão política. Aí, pensaremos em soluções políticas. Por enquanto, não vou me preocupar com isso. O perigo do monopólio da Souza Cruz não existe, pois, pelo que sei, a concorrência está aqui para brigar.¨

Revista Exame

(1979), nº184, setembro p.51

616 1979 A Reynolds, depois de ter investido mais de US$ 50 milhões, apresentou prejuízos, de acordo com John Polychron, presidente da empresa.

Revista Exame

(1979), nº184, setembro p.50

617 1979 A Philip Morris e a Reynolds continuaram com a tática de focar suas operações nas regiões Centro e Sul do País, em virtude dos custos de distribuição, área que as empresas apresentavam grande desvantagem em relação à Souza Cruz.

Revista Exame

(1979), nº184, setembro p.51

618 1979

A Souza Cruz lançou o Advance, o primeiro cigarros com baixos teores de alcatrão e nicotina do Brasil, inicialmente nas filiais de Campinas, São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Os resultados foram bons, o que levou à extensão do lançamento às outras filiais da empresa. A empresa adiou o lançamento duas vezes (em maio e agosto) para que tudo saísse perfeito dentro do objetivo de combater o crescimento do Galaxy, lançado há três anos pela Philip Morris.

Morais (2003), p.72 & Revista Exame


p.15

619 1979 A Philip Morris Brasileira S.A. lançou a marca Parliament, após a Souza Cruz ter lançado o Advance com o objetivo de combater o Galaxy. A Philip Morris já tinha lançado também uma marca feminina, Ella.

Revista Exame

(1979), nº189, novembro,

p.17

620 1979 As vendas da Souza Cruz sofreram um decréscimo de 1,2%. Souza Cruz (1980)

621 1979 As exportações da Souza Cruz alcançaram o valor de U$ 67 milhões, 18% a mais que no ano anterior.

Souza Cruz (1980)

622 1979 Mais de 12,5 milhões de árvores foram plantadas em contrapartida às ações de reflorestamento empregadas pela Souza Cruz.

Souza Cruz (1980)

623 1979 Continuaram sendo desenvolvidas experiências para o plantio de fumo no cerrado brasileiro (sistemas de irrigação, mecanização, tipos de estufas).

Souza Cruz (1980)

624 1979

A fábrica de Uberlândia (MG) correspondeu a 25% da produção de cigarros da Souza Cruz, aliviando a pressão nas outras unidades fabris. Consequentemente, foi possível restabelecer um regime normal de trabalho em todas as fábricas e intensificar os programas de treinamento , manutenção preventiva e desenvolvimento tecnológico.

Souza Cruz (1980)

216



625 1979 A marca Hollywood foi consumida por 25% dos fumantes no Brasil e foi a 8ª marca mais vendida no mundo.

Souza Cruz (1980)

626 1979 As marcas Charm, Hilton e Carlton apresentaram expressivos índices de crescimento.

Souza Cruz (1980)

627 1979

A Souza Cruz criou uma comissão interna no nível de Diretoria, que estabeleceu as políticas a serem adotadas em questões ligadas direta e indiretamente à energia. A implementação dessas políticas ficou a cargo de um grupo executivo integrado por engenheiros, químicos e físicos especializados. Como resultado, foi possível reduzir o consumo de óleo diesel e combustível em 30%.

Souza Cruz (1980)

628 1979 Foi iniciada a conversão dos carros de vendas para uso do álcool combustível nas filiais do Rio de Janeiro e de São Paulo.

Souza Cruz (1980)

629 1979

A Souza Cruz se preparou para a adoção da tecnologia de combustão de ¨leito fluidizado¨, um método que permitia a queima nas caldeiras de carvão mineral com alto teor de cinzas, sem perda de eficiência na combustão ou transferência de calor, e sem prejuízo ao meio ambiente.

Souza Cruz (1980)

630 1979 Houve greve em três fábricas da Souza Cruz - Rio, Porto Alegre e Belo Horizonte - com paralização parcial da produção durante alguns dias. A solução foi encontrada em negociação entre a Souza Cruz e os sindicatos dos empregados.

Souza Cruz (1980)

631 1979 Foi fixada para o início de 1980 a ativação do GAR-CENTRO, com base no Rio de Janeiro.

Souza Cruz (1980)

632 1979 A Souza Cruz recebeu o Prêmio Mauá, concedido pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, Jornal do Brasil e Associação Comercial do Rio de Janeiro à empresa que obtém o melhor relacionamento com seus acionistas.

Souza Cruz (1980)

633 1979

A construção da fábrica da Polo em Varginha (MG) prosseguiu de acordo com o cronograma estabelecido. O início das atividades continuou programado para o segundo semestre de 1980 e os trabalhos de recrutamento e seleção dos ocupantes de áreas-chave foram iniciados no segundo semestre do ano. Dentro do programa de treinamento, nove engenheiros já fizeram estágios nos EUA para se familiarizarem com os processos de fabricação e controle de filmes.

Souza Cruz (1980)

634 1979

A Suvalan produziu 3.463 toneladas de suco concentrado. Não se concretizou a expectativa de aumento do volume da safra em virtude da estiagem que atingiu às áreas de cultivo. Foi iniciada a produção de suco de maçãs, o que resultou na produção de 283 toneladas de concentrado.

Souza Cruz (1980)

635 1979 A Suvalan apresentou resultados financeiros positivos apesar do não crescimento da safra e de um incêndio de pequenas proporções no depósito de produtos acabados.

Souza Cruz (1980)

636 1979

Em 18 de julho, a Suvalan recebeu o prêmio internacional ¨Troféu Alimentação América¨ concedido pela revista espanhola Ël Comestible¨ à empresa que mais tivesse se destacado internacionalmente pela qualidade de seu produto no setor industrial de alimentos.

Souza Cruz (1980)

637 1979

A Aracruz Celulose S.A. produziu 290.558 toneladas de celulose, excedendo a previsão orçamentária em 11,45% com a qualidade do produto de acordo com as metas estabelecidas para o primeiro ano de produção. As vendas totalizaram 286.000 toneladas, das quais 66% destinadas à exportação (U$ 76 milhões).

Souza Cruz (1980)

638 1979 A Aracruz Celulose S.A. determinou como meta a plena utilização da capacidade instalada de produção de 400.000 tonelada por ano em 1981.

Souza Cruz (1980)

639 1979 A CLEB promoveu a comercialização de dois dos imóveis incorporados ao seu capital, transformando imobilizações ociosas em recursos financeiros disponíveis para suas operações.

Souza Cruz (1980)

217



640 1979 Os incentivos fiscais do imposto de renda da Souza Cruz foram distribuídos entre os fundos EMBRAER, FINOR, FINAM e FISET.

Souza Cruz (1980)

641 Final dos 70's

O aumento da capacidade, proporcionado pela fábrica de Cachoeirinha, possibilitou um crescimento de 7% ao ano no final dos anos 70.

Morais (2003), p.68

642 Final dos 70's

Introdução de novas técnicas de manufatura, como a automatização eletrônica de todo processo de corte e embalagem de fumo.

Morais (2003), p.68

643 Final dos 70's

A Souza Cruz foi a primeira empresa brasileira a ser admitida no Programa de Conversão de Veículos de Gasolina para Álcool.

Souza Cruz (1983)

644 1980's A marca da empresa sofreu nova alteração. Souza Cruz (1983)

645 1980's Aumento da família de cigarros Lights, com a introdução do Minister Special Lights, Carlton Lights, Columbia Ultra Lights (o cigarro com os menores teores do Brasil) e Plaza (para o público de baixa renda).

Morais (2003), p.72

646 1980's Lançamento de marcas de cigarros com baixos teores e preços mais baixos, como o Plaza e o Cassino.

Souza Cruz (1983)

647 1980's Crise na indústria de fumo devido ao cenário internacional de elevação dos juros, moratória brasileira, etc.

Morais (2003), p.73

648 1980's

A Souza Cruz possuía as seis marcas mais populares (Hollywood , Belmont, Plaza, Continental, Minister e Arizona), que representavam 68% do mercado brasileiro. Possuía 80% do market-share total, fruto da política de investimento em áreas novas e apoio às marcas tradicionais.

Morais (2003), p.75

649 1980's A Souza Cruz apoiou as campanhas de vacinação em todo o o território nacional. Morais (2003), p.85

650 1980's A BAT, controladora da Souza Cruz, atuava em quatro áreas de negócios principais: serviços financeiros, fumo, papel e celulose e varejo. BAT (1985)

651 1980 Souza Cruz recebeu prêmio do Instituto dos Arquitetos do Brasil pela restauração e preservação de monumentos da Floresta da Tijuca (açude da Solidão, obelisco da Cascatinha e capela Mayrink).

Morais (2003), p80.

652 1980 A Souza Cruz teve um aumento de 4% no volume de vendas e manteve seu market-share.

Souza Cruz (1981)

653 1980 Foi lançada com sucesso a marca Carlton Lights, visando a reforçar a presença da Souza Cruz no segmento de baixos teores.

Souza Cruz (1981)

654 1980

O mercado se tornou extremamente competitivo com a presença de concorrentes com experiência internacional que buscam aumentar seu market-share e devido ao grande número de marcas existentes (100 marcas) com uma variação de preços entre Cr$ 21 e Cr$ 60 em 11 categorias.

Souza Cruz (1981)

655 1980

O governo estabeleceu reajustes de preço em 1º de maio (25%) e em 16 de outubro (20%) para os cigarros, o que gerou uma defasagem entre preços e custos de 49%. Contudo, o governo autorizou um aumento de 40% no preço de cigarros a partir de 16 de janeiro de 1981.

Souza Cruz (1981)

656 1980

A Souza Cruz fechou a fábrica de Belo Horizonte (MG), visto que o local onde estava situada impedia expansões futuras. A fábrica teve sua produção remanejada para outras unidades, visando a obter um melhor aproveitamento da capacidade fabril e ganhos de produtividade.

Souza Cruz (1981)

657 1980 O mercado externo tornou-se mais competitivo, com o reingresso do Zimbabwe (ex-Rodésia) - tradicional exportador de fumo. A Souza Cruz aumentou o volume exportado em 5%, obtendo U$ 71 milhões em receita.

Souza Cruz (1981)

658 1980 As vendas totais da Aracruz Celulose S.A. totalizaram 354.306 toneladas, 76,5% desse total destinado à exportação, gerando U$ 136 milhões em divisas.

Souza Cruz (1981)

218



659 1980 A produção da Aracruz Celulose S.A. foi de 361.000 ton, abaixo da meta de 400.000 ton, estipulada no ano anterior, devido a um incêndio ocorrido em 8 de dezembro.

Souza Cruz (1981)

660 1980 Foram obtidos progressos na Aracruz Celulose S.A. quanto a produtividade de novas florestas através da plantação com técnicas avançadas, de linhagens melhoradas de eucaliptos.

Souza Cruz (1981)

661 1980 A Aracruz Celulose S.A. empreendeu esforços na área energética para a racionalização de seus processos industriais e intensificação do uso de resíduos florestais, representando economia no consumo de óleo combustível.

Souza Cruz (1981)

662 1980

A Suvalan produziu 4.900 toneladas de suco concentrado de uva, 40% a mais que no ano anterior. Apesar de produzir outros sucos concentrados, o principal problema da Suvalan continuou sendo a capacidade ociosa verificada após o término da safra da uva.

Souza Cruz (1981)

663 1980 A primeira unidade da fábrica da Polo começou a operar em outubro. As duas outras unidades eram previstas para o próximo ano. A produção da fábrica substituiria a importação de celofane com o filme de polipropileno.

Souza Cruz (1981)

664 1980

A Souza Cruz reduziu em 35% o consumo de petróleo, apesar de um aumento físico na produção e distribuição de cigarros. A Souza Cruz possuía 343 carros movidos à álcool, tendo sido prevista a conversão de metade da frota de veículos de venda nas regiões abastecidas por esse combustível.

Souza Cruz (1981)

665 1980 A Souza Cruz diagnosticou que a rentabilidade da divisão cigarreira dependia de uma administração de preços que permitisse cobrir os aumentos dos custos.

Souza Cruz (1981)

666 1980

A Souza Cruz tinha condições para colocar um produto no mercado em apenas dois ou três meses. Para tanto, a empresa mantinha diferentes marcas, embalagens, campanhas de lançamento e novas misturas de fumo em teste de mercado. Em caso de ameaça em um dos segmentos que domina, realizava o lançamento.

Revista Exame

(1980), nº197, março, p.26

667 1980

A Philip Morris lançou o Ipanema Lights, e abriu um novo segmento no mercado brasileiro, os cigarros lights. O lançamento faz parte da estratégia da Philip Morris de procurar se diferenciar antecipando-se à concorrência e buscando novas tendências de mercado, como feito com o Galaxy.

Revista Exame

(1980), nº 203, junho,

p.41

668 1980

A Souza Cruz continuou a implantação do Projeto GEN (Grupo Envolvimento), implementado em cinco de suas fábricas. O projeto visava a criar grupos semi-autônomos, para assegurar maior envolvimento das pessoas no alcance dos resultados e aumentar a produtividade.

Revista Exame

(1980), nº 214,

novembro, p.107

669 1981

A primeira prioridade da administração da Souza Cruz no ano em questão foi a restauração de uma rentabilidade aceitável no mercado de cigarros. Como resultado, os preços dos cigarros foram ajustados quatro vezes pelo governo - em um total de 172% - , o que compensou a defasagem ocorrida em 1980.

Souza Cruz (1982)

670 1981 O volume de cigarros vendidos pela Souza Cruz caiu 5,5%. Souza Cruz (1982)

671 1981 Foi lançada a coleção verão 81/82 da griffe de roupas Hollywood Sport Line pela Souza Cruz com canais de distribuição limitados e foram criados os Hollywood Sport Centers em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.


219



672 1981 O market-share da Souza Cruz caiu de 82,5% para 81,1% em dezembro do referido ano, em virtude do deslocamento de consumo para marcas mais baratas e das poucas opções da Souza Cruz quanto à esse segmento.

Souza Cruz (1982)

673 1981 Para reforçar sua participação no segmento de baixos preços, a Souza Cruz lançou em setembro a marca Plaza.

Souza Cruz (1982)

674 1981 Foram lançados o Minister SPECIAL Lights no segmento de baixos teores e o Columbia Ultra Lights, o primeiro cigarro brasileiro na faixa dos ültra baixo teores¨ além de ser o cigarro com o teor mais baixo produzido no País.

Souza Cruz (1982)

675 1981 A Souza Cruz expandiu suas exportações, que totalizaram U$ 93,9 milhões, um crescimento real de 34% em relação ao ano anterior.

Souza Cruz (1982)

676 1981 A Souza Cruz realizou a primeira exportação direta para a China no valor de U$ 4,7 milhões.

Souza Cruz (1982)

677 1981 A Souza Cruz se tornou totalmente independente de combustíveis derivados do petróleo em seus cinco centros de processamento de fumo.

Souza Cruz (1982)

678 1981 A continuidade do programa de redução de combustíveis derivados de petróleo reduziu o consumo de óleo combustível em 50% nas oito fábricas de cigarros da Souza Cruz.

Souza Cruz (1982)

679 1981 A frota de distribuição da Souza Cruz possuía mais de 500 carros a álcool. Souza Cruz (1982)

680 1981 A Souza Cruz foi a empresa privada pioneira na utilização de carros elétricos, ao adquirir dois veículos da Gurgel, de tecnologia e fabricação nacionais.

Souza Cruz (1982)

681 1981

A Souza Cruz patrocinou o Projeto Carlton de Ballet, os Concertos Souza Cruz, os Destaques Hilton de Gravura, o Festival Arizona de Música Sertaneja, o espetáculo da Paixão de Cristo em Nova Jerusalém, além de ter promovido eventos artísticos, esportivos e de lazer em vários estados.

Souza Cruz (1982)

682 1981 A Souza Cruz intensificou os Projetos de Hortas Escolares, de Reflorestamento e Conservação do Solo e iniciou o Projeto Culturas Alimentares no Espírito Santo, para melhorar o nível de produtividade do pequeno agricultor.

Souza Cruz (1982)

683 1981

Acionistas da Souza Cruz aprovaram alteraçâo que permitiu a constituiçâo de subsidiárias integrais, com o propósito de melhor identificar e separar as responsabilidades de administração corporativa das distintas funções de gerência operacional.

Souza Cruz (1983) e

Souza Cruz (1982)

684 1981 Foi fundada, em 22 de dezembro, a Companhia de Cigarros Souza Cruz para administrar todos os negócios do Grupo no setor de cigarros e fumo.

Souza Cruz (1982)

685 1981

A Souza Cruz Indústria e Comércio passou a desempenhar o papel de empresa holding. Suas principais responsabilidades eram realizar o planejamento empresarial do Grupo, a coordenação e aprovação dos planos das empresas operacionais e a alocação de recursos de investimentos conforme prioridades preestabelecidas.

Souza Cruz (1982)

686 1981 Quanto aos estudos de diversificação, a Souza Cruz tentou adquirir parte do capital da ITAP, empresa líder do setor de embalagens, mas não chegou a um entendimento com os acionistas, encerrando as negociações.

Souza Cruz (1982)

687 1981 A Aracruz Celulose S.A. conseguiu ampliar em 13,5% as suas vendas, que se elevaram a 402 mil toneladas, a totalidade de sua capacidade produtiva.

Souza Cruz (1982)

688 1981 A Aracruz Celulose S.A. inaugurou as fábricas auxiliares de clorato de sódio e cloro-soda, o que proporcionou à empresa autonomia no abastecimento deste insumo.

Souza Cruz (1982)

220



689 1981 A Aracruz Celulose S.A. tornou-se quase independente do óleo combustível com a queima de gás e a plena utilização de recursos florestais.

Souza Cruz (1982)

690 1981 A Souza Cruz adquiriu mais 80 milhões de ações da Aracruz Celulose, o que elevou a participação na empresa para 29,3%.

Souza Cruz (1982)

691 1981 A Polo-Filme Indústria e Comércio Ltda. completou seu primeiro ano operacional e apresentou prejuízo devido à recessão econômica que enfrentava a indústria de embalagens.

Souza Cruz (1982)

692 1981 A Souza Cruz iniciou sua participação na campanha de vacinação contra a poliomielite nas regiões Norte e Nordeste do País.


693 1981 A Suvalan sofreu com os subsídios fornecidos pelo governo espanhol e tentou aumentar o número de países para os quais exportava.

Souza Cruz (1982)

694 1982 A Souza Cruz criou o Clube da Árvore, um programa de educação ambiental. Morais (2003), p.84

695 1982 A marca de roupas Hollywood começou a ser comercializada em janeiro.

Revista Exame

(1992), nº500, março, p.11

696 1982

O mercado brasileiro de cigarros decresceu 1,9% e ficou mais evidente a tendência de down trading, com a mudança do consumidor para marcas de preços menores. Em virtude disso, a Souza Cruz vendeu 106.370 milhões de cigarros, 1,6% menos que no ano anterior, aumentando seu market-share de 80,1% (1981) para 80,4% (1982).

Souza Cruz (1983b)

697 1982 A Souza Cruz investiu fortemente em atividades mercadológicas destinadas a defender suas marcas dos segmentos mais altos e aproveitar as novas oportunidades surgidas com as categorias de menor preço.

Souza Cruz (1983b)

698 1982

A participação de mercado por faixa de preço no setor de cigarros sofreu um deslocamento das faixas média e superior para a econômica. A econômica aumentou de 8,2% para 16%. Já as faixas superior e média diminuíram de 23,3% para 19,3% e 68,5% para 64,7%, respectivamente.

Souza Cruz (1983b), p.4

699 1982 Foi lançada, em setembro, a marca Cassino, o cigarro de menor preço entre os king size com filtro da Souza Cruz e que conquistou o sexto lugar em vendas, mesmo não estando disponível para todo o Brasil.

Souza Cruz (1983b)

700 1982 A marca Plaza (King Size e Slims) foi ampliada para todo o País, convertendo-se na quinta marca mais vendida no Brasil.

Souza Cruz (1983b)

701 1982 As marcas tradicionais da Souza Cruz, Hollywood , Arizona, Continental e Minister continuaram ocupando as quatro primeiras posições no mercado.

Souza Cruz (1983b)

702 1982 O preço dos cigarros ao consumidor foi aumentado 102% e o preço ao fabricante elevou-se 80%, ficando abaixo da taxa inflacionária.

Souza Cruz (1983b)

703 1982 A Souza Cruz continuou proporcionando assistência técnica gratuita aos fumicultores, além de ajudar na obtenção de financiamentos bancários de investimento e custeio e de incentivar o reflorestamento das áreas das fazendas.

Souza Cruz (1983b)

704 1982 A Souza Cruz se tornou a maior firma exportadora de fumo em folha de todo o mundo, tendo exportado o valor de U$ 130 milhões para 40 países.

Souza Cruz (1983b)

705 1982

A companhia lançou a coleção inverno 1982 da griffe Hollywood Sport Line. A distribuição atingiu 100 pontos de vendas em 80 cidades de Minas Gerais até o Rio Grande do Sul. Lançou ainda a coleção verão 82/83 com a abertura de mais dois Hollywood Sport Centers (São Paulo e Niterói) e a expansão dos pontos de venda para mais de 200 na região centro-sul do País.


221



706 1982 A Souza Cruz iniciou o Programa Clube da Árvore, junto às escolas e entidades rurais da Região Sul do País.

Souza Cruz (2000b)

707 1982 A Souza Cruz iniciou o patrocínio do Columbia Ultra Lights Cup Squash no Club Mediterranée em Itaparica (BA).


708 1983

A Souza Cruz identificou que o mercado total de cigarros sofreu uma redução de 2,3% em relação a 1982. Foi o terceiro ano consecutivo de queda no volume de vendas o que representou 9,4% a menos que o volume em 1980. O volume total consumido em 1983 foi um pouco menor que o de 1978.


709 1983

Segundo pesquisas utilizadas pela Souza Cruz, o mercado de cigarros continuou a apresentar a tendência de concentração nas categorias de preço econômicas (A,B,C e D), que passaram de 16% no ano anterior para 32,5% no referido ano. Enquanto isso, as categorias de preço superior (I,J,K) e média (E,F,G,H) reduziram de 19,3% para 16,6%, e 64,7% para 50,9%, respectivamente. Como causas principais foram apontadas a queda do poder aquisitivo do consumidor, os altos níveis de inflação e os aumentos reais dos preços de cigarros nos últimos anos.


710 1983 A Souza Cruz lançou a marca internacional John Player Special em duas versões. Souza Cruz (1984a), p.4

711 1983 A marca Belmont foi lançada pela Souza Cruz em abril e ocupou 17% de participação, tornando-se a segunda mais vendida do País.


712 1983 A Souza Cruz destacou em seu relatório de atividades a erosão do preço líquido recebido pelos fabricantes de cigarros, em virtude dos aumentos de taxas e impostos. A margem reduziu-se de 18,28% em 1978 para 14,91% em 1983.


713 1983 A Souza Cruz exportou US$ 124 milhões em folhas de fumo, tornando-se a maior exportadora mundial e contribuindo para que o Brasil ocupasse a segunda posição dentre os exportadores de fumo.


714 1983

Em virtude da redução compulsória estabelecida pelo Conselho Nacional do Petróleo (CNP) em 1979, a Souza Cruz continuou o programa de redução de óleo combustível na área industrial, tendo reduzido 64% do volume utilizado em 1978. Para tanto, foram implantadas caldeiras a carvão com queima em leito fluidizado, nos Centros de Processamento de Fumo de Blumenau e Santa Cruz do Sul, a lenha em Rio Negro, Tubarão e Brusque, caldeira elétrica na fábrica de Porto Alegre , caldeira a lenha em Uberlândia e caldeira a gás natural no Departamento Gráfico do Rio de Janeiro.


715 1983 A Souza Cruz foi a primeira empresa incluída no programa do Pró-Álcool, dispondo de 886 veículos a álcool e 7 carros a tração elétrica, produzidos no Brasil pela Gurgel.


716 1983 A Souza Cruz continuou realizando estudos e testes na área de combustíveis alternativos - álcool aditivado, óleo vegetal, gasogênio - e adquiriu caminhões que utilizam álcool hidratado e diesel e álcool aditivado.


717 1983

Pela terceira vez consecutiva, a Souza Cruz participou da campanha de vacinação contra a poliomielite nas regiões Norte e Nordeste do Brasil. Cerca de 400 funcionários e 100 veículos atuaram na campanha espontaneamente sem nenhuma remuneração.


718 1983 A Souza Cruz patrocinou a Orquestra Sinfônica de Campinas (SP) para a realização dos ¨Concertos Souza Cruz¨ em cidades de São Paulo, Minas Gerias e Paraná.


719 1983 A empresa continuou patrocinando (desde 1974) a encenação anual da Paixão de Cristo em Nova Jerusalém (PE), tendo sido assistida por 70 mil pessoas.


222



720 1983

Em convênio com a EMATER-ES a Souza Cruz forneceu apoio material e humano ao Projeto Culturas Alimentares, que cobriu todos os municípios do estado, beneficiando 35 mil pequenos e médios produtores rurais nas culturas de milho, feijão, arroz, alho, mandioca e banana.


721 1983

A Operação Golfinho (apoiada desde 1973) continuou recebendo recursos materiais e humanos da Souza Cruz para a assistência e salvamento de veranistas em 92 praias gaúchas. Foram destinados 1.200 brigadianos, 330 salva-vidas para atender a 4 milhões de veranistas nacionais e estrangeiros.


722 1983

O setor de promoções e marketing da Souza Cruz patrocinou múltiplos eventos esportivos e culturais através do nome das principais marcas da companhia, como por exemplo o Projeto Carlton, em que foram patrocinadas grandes temporadas de balé no Teatro Municipal do Rio de Janeiro.


723 1983 A Souza Cruz patrocinou o Festival Arizona da Música Sertaneja em cidades de cinco estados (Pernambuco, Minas Gerais, São Paulo, Paraná e Santa Catarina).


724 1983 A companhia patrocinou a realização da Taça Continental de Futebol de Salão e um campeonato mundial dessa modalidade esportiva.


725 1983

A Souza Cruz continuou (desde 1980) patrocinando o Festival Hollywood Vela através da realização de uma regata oceânica com 5.500 participantes e um milhão de espectadores em oito etapas (Fortaleza, Recife, Maceió, Guarapari, Guarujá, Florianópolis, Porto Alegre e Cabo Frio).


726 1983 A Souza Cruz patrocinou a realização do Hollywood Motocross em Belo Horizonte, Novo Hamburgo e Canelinha.


727 1983 A Souza Cruz patrocinou provas da Fórmula 1 com as marcas Hollywood e John Player Special.


728 1983 A Souza Cruz patrocinou a Procissão Marítima de Angra dos Reis através da marca Hollywood , a temporada Columbia Ultra Lights de pesca oceânica e o Columbia Ultra Lights cup squash.


729 1983

A Aracruz Celulose continuou aumentando suas vendas, especialmente no exterior, ampliando sua participação nos mercados dos Estados Unidos e da Europa. A Souza Cruz adquiriu mais 30,6 milhões de ações da empresa, elevando de 29,56% para 30,04% a sua participação no capital da Aracruz Celulose.


730 1983

A Polo continuou aumentando sua participação em todos os segmentos da indústria de embalagens. O filme biorientado de polipropileno produzido pela empresa detinha parcela substancial do mercado de embalagens para determinadas aplicações (cigarros, biscoitos e café) devido à sua qualidade, mas passou a encontrar novos campos como na área de isolamentos elétricos, substituindo produtos importados. A empresa vendeu 3.998 toneladas, um aumento de 48% em relação ao ano anterior e 20% do total foi destinado ao mercado externo. Mesmo com o crescimento do lucro operacional, foi registrado prejuízo líquido e apontada como causa a maxidesvalorização do cruzeiro e os consequentes efeitos sobre os custos financeiros. A empresa passou a liquidar todo o passivo em moeda estrangeira.


731 1983

A Suvalan processou 30 milhões de quilos de uva e 20 milhões de quilos de laranja, o que resultou em 5.500 toneladas de concentrado de uva e 2.000 toneladas de concentrado de laranja. A Suvalan processou também 3.000 toneladas de torta para ração animal, exportadas para a Holanda.


223



732 1983

A Suvalan continuou enfrentando problemas de comercialização no mercado externo devido à concorrência de produtos de qualidade inferior. Quanto ao mercado interno, a empresa registrou sucesso no lançamento de sucos de laranja e de uva em embalagens tetrapak.


733 1983

A Souza Cruz Florestal S.A adquiriu 2.109 hectares de terras em Mafra (SC) para atender ao Centro de Processamento de Fumo de Rio Negro, dando prosseguimento ao programa de implantação de florestas para substituir a queima de óleo combustível pelas empresas do Grupo. Foram implantados 700 hectares de florestas, com investimentos da ordem de Cr$ 1,9 bilhão. O primeiro corte estava previsto para 1988.


734 1983

Foi lançada pela Souza Cruz a coleção inverno 83 da grife de roupas Hollywood Sport Line, tendo chegado a 1.500 pontos de venda por todo o Brasil e valores de vendas que totalizaram Cr$ 8 bilhões. Em outubro foi lançada a coleção Outono/Inverno e foram vendidas até o final do ano 400 mil peças.


735 1983 Kenneth Murray Summer assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

736 1983 Criação da sede do Museu de Arte Sacra em São João del Rei Morais (2003), p.80

737 1984 Lançamento da marca Free (baixos teores) , que em poucos meses se tornou líder se seu segmento (adultos independentes).

Morais (2003), p.72

738 1984 A Souza Cruz adquiriu os 45% restantes do capital da Eldocor em setembro, contudo, condicionada pela SUSEP à transferência de 30% desse capital em 1985 para uma fundação a ser criada.


739 1984 Lançamento da versão maço da marca John Player Special no Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas.


740 1984 A Souza Cruz adquiriu da Wiggins Teape, a Companhia Industrial de Papel Pirahy. A empresa tinha o monopólio da produção de papéis para cigarros no Brasil.

Souza Cruz (1984b)

741 1984 A Souza Cruz comprou a Indústrias Alimentícias Maguary em julho.

Revista Exame

(1992), nº500, março, p.13

742 1984 A Philip Morris solicitou à justiça a apreensão dos cigarros da marca Free, produzidos pela Souza Cruz, devido à semelhança com o Galaxy, produto Philip Morris.

Revista Exame

(1984), nº299, abril, p.26

743 1985 No primeiro semestre de 1985, a Souza Cruz adquiriu a Singer Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários Ltda., e constituiu a Souza Cruz DTVM S.A., para prover apoio e serviços às empresas operacionais do Grupo.


744 1985 Foram inauguradas, em agosto, as instalações industriais da Bioplanta Tecnologia de Plantas Ltda., localizadas em Paulínia (SP), que iniciaram operacões imediatamente.


745 1985

A Souza Cruz adquiriu, em dezembro, 70% da Tabasa - Tabacos S.A., ex-Ligget & Myers do Brasil Ltda., empresa dedicada à exportação de fumos, que detinha fábricas em Venâncio Aires (RS) e Indaial (SC). A Tabasa era a quarta maior empresa brasileira exportadora de fumo.


746 1985 Alfredo Lamy Filho e Ronaldo César Coelho foram eleitos para o Conselho de Administração da Souza Cruz.


224



747 1985

Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros comercializados no Brasil superou o recorde histórico de 1980, totalizando 146,3 bilhões de unidades. O crescimento foi de 14,4% e como causas para tanto foram apontados o reajuste nos preços inferior à inflação e a recuperação do poder aquisitivo do consumidor. Mesmo assim, a Souza Cruz constatou uma tendência de procura por marcas de menor preço, revertida no final do ano.


748 1985 A Souza Cruz vendeu 118,3 bilhões de cigarros, elevando sua participação de mercado para 80,9%. Entre as dez marcas mais vendidas, nove eram da Souza Cruz e juntas representavam 73% das vendas de cigarros.


749 1985 Extensão da marca John Player Special na versão em maço para o Centro-sul do País.


750 1985 Extensão das versões da marca Montreal (king size e slims) - cigarros suaves a preços mais acessíveis - para todo o Centro-sul, exceto Rio de Janeiro.


751 1985

Quanto à distribuição e vendas, a Souza Cruz buscou aumentar a produtividade através da ampliação dos sistemas computadorizados na emissão de notas fiscais, na implementação de novas alternativas do processamento de pedidos e entregas, e em conceitos inovadores tais como o desenvolvimento e teste prático de terminais eletrônicos portáteis para os seus vendedores.


752 1985

A Souza Cruz direcionou suas vendas para novos mercados (China e Oriente Médio) em relação às exportações de fumo em folha, tendo aumentado o volume exportado e a receita cambial, que passou de US$ 122 milhões para US$ 133 milhões em 1985.


753 1985

A Aracruz Celulose produziu 470 mil toneladas e vendeu 481,6 mil toneladas de celulose. Esses volumes excederam os do ano anterior em 5,5% e 9,8% respectivamente. Das vendas totais, 74% destinaram-se ao mercado externo, o que gerou uma receita de US$ 124,9 milhões.


754 1985 O resultado de equivalência patrimonial da Aracruz Celulose foi positivo tanto nesse ano como no ano anterior e a Souza Cruz adquiriu mais 18.819.527 ações da empresa, elevando a participação acionária para 30,11%.


755 1985

A Companhia Industrial de Papel Pirahy (Pirahy) vendeu 61.500 toneladas dos papéis constantes em sua linha de produtos, resultando em um faturamento de Cr$ 436,1 bilhões, tendo como principais clientes a indústria de cigarros, setores de reprografia, a indústria elétrica e outras.


756 1985

A Pirahy continuou buscando desenvolver novos produtos, de acordo com as oportunidades percebidas pela sua área de marketing e área técnica no mercado local, além de analisar novas oportunidades no exterior, continuando a exportar uma parte significativa de sua produção.


757 1985

A Pirahy desenvolveu estudos para uma nova etapa de seu sistema de controle de poluição ambiental, relativo ao tratamento biológico dos efluentes industriais. Prosseguiram também os projetos para melhoria da eficiência e da qualidade, como a instalação de uma caldeira de biomassa e a utilização de gás natural, produzido pela Bacia de Campos.


758 1985

As Indústrias Alimentícias Maguary S.A. (Maguary) venderam aproximadamente 26.000 toneladas de suco integral, o que representou um aumento de 20% em relação ao ano anterior. A empresa era a líder de mercado, com 41% de participação em volume e 46% em faturamento.


759 1985 O sistema de vendas e distribuição da Maguary foi reforçado com a introdução de equipes próprias de supervisores e promotores de vendas.


225



760 1985 A Maguary registrou mais de 80% dos produtores de maracujá de Araguari (MG), uma de suas principais matérias-primas.


761 1985 A Maguary lançou a Pina Colada, uma mistura de coco com abacaxi, própria para coquetel, e desenvolveu novos produtos para futuros lançamentos.


762 1985

A Suvalan aumentou as exportações de concentrado de uva em 44% em relação ao ano anterior, mas não obteve um bom desempenho com relação ao concentrado de laranja, devido à recuperação da safra norte-americana. A Suvalan forneceu suco de uva à Maguary, de acordo com a estratégia de integração entre as duas empresas de sucos. As vendas internas corresponderam a 515 do faturamento.


763 1985 A Suvalan iniciou as operações da central de essências para produção de aromas naturais para uso industrial, totalmente isentos de componentes químicos.


764 1985

A Polo aumentou em 20% as vendas em relação ao ano anterior, com um total de 6.365 toneladas. O crescimento expressivo foi justificado pela qualidade dos filmes de polipropileno biaxialmente orientados. Visando a dar continuidade a tal crescimento, a empresa lançou novos filmes compostos de várias camadas de duas espécies de polímeros, sendo conhecidos como filmes coextrudados. Tais produtos ofereciam vantagens como selagem a calor além da excelente impressão gráfica.


765 1985 Foi aprovado um programa de aumento da capacidade da Polo, que foi implementado em estágios para atender à demanda e ao lançamento de novos produtos.


766 1985

A Bioplanta Tecnologia de Plantas Ltda. (Bioplanta), inaugurada em 30 de agosto de 1985, iniciou programas de produção de mudas de morango, cítricos e de batata-semente. As atividades iniciais visavam à obtenção de sementes melhoradas de hortaliças, à resolução de problemas atingindo as agriculturas de abacaxi e maracujá e a produção de novas mudas de frutíferas de clima temperado.


767 1985 Em setembro, a Bioplanta comprou 90% das cotas da Vigoragro Comercial Ltda., empresa que se dedicava ao beneficiamento e comercialização de sementes.


768 1985

Em maio foi atingido o licenciamento pleno da marca de roupas Hollywood Sport Line, quando a atividade de vestuário passou a ser administrada pela Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A. Foram vendidas 1.132.924 peças de roupas, o que representou um faturamento de Cr$ 43,4 bilhões. A Plurimarca comercializou as roupas em todo o País, através de uma rede de representantes e vendedores exclusivos. As roupas e os calçados eram fabricados por nove licenciados.


769 1985

A Souza Cruz Florestal S.A. adquiriu mais uma área de terra no Rio Grande do Sul para criação da reserva florestal que buscava abastecer o Centro de Processamento de Fumo de Santa Cruz do Sul. Foram implantados 535 hectares e se realizou a manutenção de 2.200 hectares, totalizando Cr$ 19 bilhões.


770 1985 A SUSEP permitiu a permanência da Eldocor como subsidiária integral da Souza Cruz.


771 1985 A Souza Cruz entrou com pedidos de prorrogação de registros das marcas Yolanda, Elite, Dalila e Polo no INPI, e os mesmos foram aceitos. INPI (2004)

772 1985 A Souza Cruz entrou com um pedido de prorrogação de registro da marca Rialto no INPI, e o mesmo foi aceito. INPI (2004)

773 1986 Peter John Rombaut assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003)

226



774 1986 Em 17 de setembro, a Souza Cruz vendeu suas participações nas coligadas Vera Cruz Agroflorestal S.A. e Belmonte Empreendimentos S.A., que deixaram de ter relevância para o Grupo.


775 1986

Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi de 168,9 bilhões de unidades, o que representou um crescimento de 15,% em relação ao ano anterior. As vendas da Souza Cruz foram de 140,1 bilhões de unidades, o que por sua vez representou um acréscimo de 18,5%. Como causas para tais resultados, foram apontados o aquecimento do mercado consumidor e o baixo preço relativo do cigarro devido ao congelamento de preços.


776 1986

Com a implantação do Plano Cruzado, a Souza Cruz não pôde ajustar os preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para enfrentar esse problema de rentabilidade, a empresa suspendeu a partir de agosto toda a propaganda, retirou do mercado diversas marcas de baixo volume de contribuição, reorganizou seu sistema de distribuição e racionalizou seus estoques de matérias-primas.


777 1986 A receita das exportações de fumo em folha da empresa diminuiu 23% em virtude da perda de volume e qualidade da safra de 1985/86 com a prolongada estiagem. O valor total foi de US$ 103 milhões.


778 1986 A Tabasa-Tabacos S.A. - em seu primeiro ano de atividade - auferiu US$ 23,9 milhões em receitas de exportação. O resultado também foi afetado pela estiagem prolongada nos estados produtores de fumo.


779 1986

A Aracruz Celulose produziu 475,9 mil toneladas e vendeu 479,7 mil toneladas de celulose. Das vendas totais, 70,3% destinaram-se ao mercado externo. A Souza Cruz adquiriu mais 11.263.955 ações da Aracruz Celulose, aumentando sua participação para 30,28%.


780 1986

As vendas da Pirahy representaram um recorde histórico de 67.150 toneladas. Além disso, a empresa remodelou e ampliou a capacidade de produção de duas de suas máquinas de papel, inaugurou a caldeira de biomassa e realizou trabalho de engenharia para melhorar a eficiência produtiva de todas as máquinas de papel e de revestimento.


781 1986 A Pirahy iniciou a construção de etapa avançada do programa de controle ambiental. Souza Cruz (1987), p.2

782 1986

A Maguary registrou um volume de vendas 15% inferior ao do ano anterior, com aumento de 12% de vendas no mercado externo e queda de 17% das vendas no mercado interno. O congelamento dos preços foi evidenciado como o culpado pela rentabilidade negativa da empresa.


783 1986 A Maguary iniciou um processo de completa revisão de seus quadros administrativos.


784 1986 A Suvalan aumentou em 37% o volume de vendas de sucos de uva e laranja em relação ao ano anterior e as vendas para o mercado doméstico cresceram 45%.


785 1986 A performance da central de essências da Suvalan - em seu primeiro ano - foi excelente, tendo alcançado 25% do total de vendas para o mercado interno.


786 1986

A volume exportado pela Suvalan cresceu 31% em relação ao ano anterior, com destaque para o concentrado de uva. Contudo a cotação da laranja manteve tendência de queda o que repercutiu no valor das exportações. Houve manutenção do valor exportado e da lucratividade da empresa.


787 1986 O volume de vendas da Polo aumentou 28% em relação ao ano anterior, em virtude do crescimento do setor cigarreiro e de embalagens. Mesmo assim, houve prejuízo, o que foi explicado pelo congelamento de preços e custos crescentes.


227



788 1986 Foi aprovado o projeto de expansão da Polo que objetivava atender à demanda crescente.


789 1986 A Bioplanta continuou desenvolvendo seus projetos comerciais de produção de batata-semente e de produção de mudas limpas, isentas de vírus, de morango e citros nos viveiros localizados em Ponta Grossa (PR) e Casa Branca (SP).


790 1986 A Vigoragro Comercial Ltda., controlada pela Bioplanta, transferiu-se de São Paulo (SP) para Paulínia (SP), quando houve um aumento de 100% no faturamento.


791 1986 A Plurimarca continuou operando com a linha Hollywood Sport Line sob a forma de licenciamento, tendo como principal produto as calças jeans.


792 1986 A Souza Cruz Florestal S.A. implantou 555 hectares de florestas, dando continuidade ao programa de substituição de fontes energéticas. Outros 575 hectares estavam em fase de plantio e 2.700 em fase de manutenção.


793 1986 A Souza Cruz Trading S.A. iniciou suas operações comerciais. Souza Cruz (1987), p.2

794 1986 A Souza Cruz entrou com pedidos de prorrogação de registros das marcas Olinda, Montana e Rubi no INPI, e os mesmos foram aceitos. INPI (2004)

795 1987 Foram prorrogados os direitos pertencentes à Souza Cruz sobre as marcas Biltmore, Royal Club e Folha de Ouro. INPI (2004)

796 1987 Inaugurado o primeiro armazém refrigerado para a estocagem do produto em Brusque (SC).

Morais (2003), p.6

797 1987

Souza Cruz inaugurou o Centro de Melhoramentos de Fumo, com o objetivo de desenvolver novas variedades, melhorando a qualidade, produtividade e resistência a doenças, além de atualizar os especialistas sobre novas tecnologias de processo e produto.

Morais (2003), p.6

798 1987 O conselheiro da Souza Cruz, Ronaldo César Coelho, renunciou ao cargo por ter sido eleito deputado federal.


799 1987

Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi de 161,4 bilhões de unidades, 4,5% menos que no ano anterior. O mercado voltou-se para as marcas de menor preço. A Souza Cruz vendeu 131,3 bilhões de unidades, obtendo uma participação de mercado de 81,4%.


800 1987 Lançamento da marca Ritz no Rio Grande do Sul em setembro. Souza Cruz (1988), p.1

801 1987 A Souza Cruz iniciou mercados piloto para as marcas Lucky Strike e de novas versões para as marcas Hollywood e Free.


802 1987 Foram realizados eventos culturais e esportivos como o Free Jazz Festival, o Carlton Dance e Hollywood Motocross.


803 1987 Os reajustes de preços dos produtos da Souza Cruz ficaram novamente abaixo do necessário para cobrir o crescente aumento de custos de insumos.


804 1987 As exportações de fumo em folha da Souza Cruz aumentaram devido aos bons resultados da safra de fumo, passando de US$ 103 milhões para US$ 124,6 milhões.


805 1987

A receita de exportação da Tabasa-Tabacos S.A. aumentou 22,6% em relação ao ano anterior e o volume total de vendas apresentou um aumento de 8,2%. Mesmo assim, a empresa apresentou resultado negativo, o que foi explicado como consequências de alterações em seus procedimentos contábeis. A receita de exportação totalizou US$ 29,3 milhões.


228



806 1987

A Aracruz Celulose apresentou um volume de vendas um pouco superior ao de 1986, 482 mil toneladas, visto que trabalhou em plena capacidade. A empresa deu início aos investimentos de plantio necessários à expansão de sua capacidade final para 1 milhão e 20 mil toneladas, o que representa um investimento global de US$ 1,13 bilhão.


807 1987 As vendas da Pirahy bateram novo recorde, superando o anterior em 0,6%, e totalizando 67.569 toneladas.


808 1987 A Pirahy prosseguiu com seu programa expansão através da ampliação da capacidade produtiva de mais uma máquina de papel e das atividades de engenharia no sentido de aprimorar a eficiência das demais unidades de produção.


809 1987 A Pirahy deu prosseguimento ao programa de controle ambiental. Souza Cruz (1988), p.2

810 1987

A Maguary passou por dificuldades devido ao recolhimento de seus produtos inadequados ao consumo no primeiro semestre e à lenta recuperação de vendas do segundo semestre. Além disso, encargos financeiros para cobrir um déficit de caixa aumentaram o prejuízo verificado no ano.


811 1987 A Suvalan manteve a tendência de crescimento, com o volume de vendas de suco concentrado de uva e laranja tendo superado em 36% o resultado do ano anterior. Esse crescimento foi fruto do aumento de exportações (56%).


812 1987

A fábrica de essências da Suvalan repetiu o excelente desempenho, aumentando suas vendas em 143%. Apesar dos bons resultados em termos de volume físico e preços externos, a elevação do preço da uva comprometeu a lucratividade da Suvalan no ano, tendo a mesma apresentado prejuízo.


813 1987 O volume de vendas da Polo permaneceu estabilizado nos níveis do ano anterior. A retração do mercado doméstico foi compensada pelo aumento das exportações.


814 1987 A Polo realizou investimentos para expandir a capacidade de produção em 25%, que passou a ser de 10.300 toneladas/ano. Uma nova linha estava prevista para iniciar os trabalhos em 1988. A empresa apresentou lucro de Cz$ 84 milhões.


815 1987

A Bioplanta operou projetos comerciais de morango, batata-semente, citros e frutas de clima temperado, além de manter contratos de pesquisa com empresas como Acesita, Maguary, Tupy, NPI e Souza Cruz. Foram desenvolvidas pesquisas na área de microbiologia e biologia molecular, com expectativas de resultado a médio e longo prazo.


816 1987 A Bioplanta alcançou o nível de atividade de US$ 2 milhões, man auferiu prejuízo no ano. Isso foi explicado em virtude dos investimentos em pesquisa, cuja maturação era mais lenta.


817 1987 A Vigoragro Comercial Ltda., controlada pela Bioplanta e responsável pela venda de sementes de hortigranjeiros, registrou crescimento real de faturamento de 151%.


818 1987

O volume de vendas da Plurimarca sofreu redução, explicada pela retração do mercado doméstico, em especial do setor de roupas. Foi lançada a linha de produtos JPS (camisetas, bonés, bolsas, etc) e foi absorvido o licenciamento de isqueiros da Companhia Souza Cruz.


819 1987 A Souza Cruz Florestal S.A. implantou 1.300 hectares nas fazendas de Boa Vista, em Rio Pardo (RS), Nova Esperança, em Cortes (PE), e Triângulo, em Mafra (SC). Além disso, foram mantidos 3.200 hectares implantados anteriormente.


229



820 1987 A Souza Cruz Trading S.A. concentrou todas as operações de comércio exterior do Grupo Souza Cruz.


821 1987 A Souza Cruz DTVM estruturou-se tecnicamente com modernos equipamentos de comunicação, sistemas computadorizados e capacitação gerencial, visando a fortalecer sua função de tesouraria centralizada no Grupo Souza Cruz.


822 1988 Segundo pesquisas da Souza Cruz, ocorreu migração do consumo de marcas de preço médio/superior para as de preço médio/inferior.


823 1988 A marca Lucky Strike foi estendida para o mercado de São Paulo. Souza Cruz (1989), p.1

824 1988 No segundo semestre foram lançadas as marcas Barclay - em Ribeirão Preto (SP) - e Capri - no Rio de Janeiro (RJ) e em São Paulo (SP).


825 1988 A marca Ritz foi estendida para todo o território nacional. Souza Cruz (1989), p.1

826 1988 A participação de mercado da Souza Cruz reduziu-se de 80,3% para 79,4% em 1988. Tal fato foi explicado pelo deslocamento para as marcas de categoria de preço em que a companhia possuía participações menores.


827 1988

A Souza Cruz adquiriu, em maio, a empresa Exportadora Catarinense de Fumos Ltda., com base em Timbó (SC). Em dezembro, as operações agrícolas e fabris dessa empresa foram totalmente absorvidas pela Companhia de Cigarros Souza Cruz. A aquisição permitiu um novo acréscimo de produção à companhia.


828 1988 A Souza Cruz aumentou as exportações de fumo em 25,4%, auferindo receita de US$ 156,3 milhões contra US$ 124,6 milhões em 1987.


829 1988

A Tabasa-Tabacos S.A. obteve US$ 41,9 milhões em receitas de exportação, o que correspondeu a um crescimento de 41,6% em relação ao ano anterior. O volume total de vendas aumentou 31,9% em relação ao ano anterior. e as adequações realizadas na fábrica de Venâncio Aires (RS), que visaram a atender melhor os padrões de processamento exigidos pelo mercado internacional, contribuíram para o resultado verificado.


830 1988 A Aracruz Celulose aumentou em 3% o volume de vendas, que foi de 497 mil toneladas. Desse total 77% foi destinado ao mercado externo, o que proporcionou a realização de receita de US$ 266 milhões.


831 1988 Deu-se início à execução do plano de expansão que buscava elevar a produção da Aracruz Celulose de 500 mil para 1 milhão de toneladas/ano, com investimentos da ordem de US$ 1,1 bilhão. O início da operação estava previsto para 1991.


832 1988 O volume de vendas da Pirahy reduziu-se em 1,9%, totalizando 66,3 mil toneladas. O plano de investimento para expansão do volume de produção continuou sendo executado e mais uma das unidades teve sua capacidade aumentada.


833 1988 O governo federal obrigou que todas as campanhas publicitárias relativas à cigarro fossem acompanhadas de um alerta à população: ¨Fumar é prejudicial à saúde¨.

Revista Exame

(1990), nº444, janeiro, p.93

834 1988 A Pirahy colocou em funcionamento a fase complementar do sistema de tratamento biológico dos efluentes industriais, dentro das especificações mais avançadas da tecnologia de controle ambiental.


835 1988 A Maguary recuperou-se da situação negativa enfrentada no ano anterior. As vendas internas e externas aumentaram, o que gerou um crescimento do volume de vendas de 65% em relação ao ano anterior.


230



836 1988

A Maguary estendeu à sua linha tradicional de sucos de frutas engarrafados para embalagens cartonadas, lançou sucos de frutas prontos para beber nos mercados-teste de Campinas (SP) e Ribeirão Preto (SP) e iniciou as operações do novo centro de distribuição em São Paulo (SP).


837 1988

A Maguary realizou investimentos em todas as suas unidades fabris, voltados para a qualidade, produtividade e meio-ambiente. Dentre estes destacam-se, novas linhas de enchimento a quente para sucos, e novos laboratórios e sistemas de controle de qualidade.


838 1988 Apesar de todos os investimentos, a Maguary continuou apresentando prejuízo. Souza Cruz (1989), p.2

839 1988

As vendas da Suvalan diminuíram 18%, o que foi explicado pela retração do mercado doméstico (refrigerantes, sorvetes, sucos de frutas e outros alimentos). Contudo, houve crescimento de 50% das exportações de suco de laranja para países asiáticos.


840 1988 A fábrica de essências da Suvalan comercializou 522 toneladas no mercado doméstico e iniciou um programa de exportação, vendendo três toneladas. A empresa apresentou lucro.


841 1988 O volume de vendas da Polo cresceu 6%. A quarta linha de produção da empresa entrou em funcionamento em abril, conforme planejado.


842 1988 A Bioplanta continuou desenvolvendo projetos comerciais de citros, frutíferas de clima temperado, batata-semente e morango. Em mudas cítricas, era a maior fornecedora do País.


843 1988

Na área de pesquisa, a Bioplanta deu sequência aos contratos firmados com a Acesita Energética, Maguary, NPI Biotécnica do Brasil e Tupy Biotécnica Agroindustrial, além de realizar, paralelamente, pesquisas próprias nas áreas de biologia celular e molecular, microbiologia, virologia e no melhoramento genético vegetal (sementes de hortaliças).


844 1988

O faturamento consolidado da Bioplanta (somado com a Vigoragro) foi 56% superior em ternos reais em relação ao ano anterior, contudo, novamente verificou-se prejuízo. O mesmo foi justificado pelos investimentos em pesquisa que só gerariam resultados a médio e longo prazos.


845 1988 Em abril, a Bioplanta foi transformada em sociedade anônima e a Companhia Souza Cruz e Comércio ficou com 95% do capital subscrito e integralizado.


846 1988

A Plurimarca passou a fazer o licenciamento pleno de suas marcas. O segmento de vestuário permaneceu como sua principal atividade, consistindo no licenciamento da marca Hollywood para calças jeans, camisas e meias esportivas. No final do ano foi acrescida a linha de vestuário para praia.


847 1988 A Plurimarca continuou com o licenciamento de isqueiros descartáveis e consolidou sua linha hobby com itens náuticos como pranchas de surfe, body-boards e caiaques.


848 1988

A Souza Cruz Florestal S.A. adquiriu uma propriedade de 681 hectares para reflorestamento no estado do Pará, visando ao abastecimento energético da fábrica de cigarros de Belém. Foram implantados 40 hectares de florestas com previsão de implantação de mais 190 para o ano seguinte.


849 1988

A Souza Cruz Florestal S.A. realizou o primeiro corte na fazenda Buriti do Prata em Minas Gerais, tendo sido produzidos 16 mil estéreos de lenha. A utilização na fábrica de Uberlândia confirmou os padrões esperados quanto à qualidade e ao rendimento do material lenhoso.


231



850 1988 A Souza Cruz Florestal S.A. realizou a manutenção de 4.560 hectares de florestas já implantadas.


851 1988 A Souza Cruz Trading S.A. continuou centralizando as operações de comércio exterior do Grupo Souza Cruz.


852 1988 A Souza Cruz DTVM prestou respaldo técnico para condução da política de gestão financeira das empresas do Grupo.


853 1988 A Souza Cruz entrou com um pedido de prorrogação de registro da marca Ascot e Gold Star no INPI, e o mesmo foi aceito. INPI (2004)

854 1989 O registro da marca Concordia foi extinto no INPI. INPI (2004)

855 1989

Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados cresceu 3% em relação ao ano anterior, com um total de 162,7 milhões de unidades vendidas. A explicação apresentada para esse crescimento foi o congelamento dos preços, ocorrido no início do ano com o Plano Verão. A participação de mercado da Souza Cruz foi de 79,7%, um crescimento de 0,3 pontos percentuais em relação ao ano anterior e a empresa manteve a liderança absoluta em todos os segmentos.


856 1989

Segundo pesquisas utilizadas pela Souza Cruz, manteve-se a tendência de deslocamento do consumo de marcas de preço médio/superior para as de preço médio/inferior, embora, em menor intensidade se comparada ao ano passado. O segmento de preço médio/inferior cresceu de 40% para 42,7% em 1989 e o segmento médio/superior diminuiu sua participação de 60% para 57,3%.


857 1989 Foi lançado o cigarro Hollywood versão box em julho e a mesma foi estendida aos mercados do Sul do País.


858 1989 Foi lançada a versão box da marca Charm no primeiro semestre. Souza Cruz (1990), p.1

859 1989 Novamente, a Souza Cruz evidenciou em seu relatório anual, a defasagem entre a evolução dos seus preços e dos seus custos. O congelamento e o aumento do ICMS contribuíram para tanto.


860 1989 A Souza Cruz aumentou suas receitas de exportação, que passaram de US$ 156,3 milhões para US$ 168,4 milhões.


861 1989

A Tabasa-Tabacos S.A. auferiu US$ 42 milhões em receitas de exportação, o equivalente a 16.000 toneladas e foi iniciado investimento para a modernização das linhas de produção da empresa. Tal investimento buscava aumentar a qualidade do fumo processado e consequentemente aumentar a competitividade da empresa no mercado internacional.


862 1989

A Aracruz Celulose alcançou um novo recorde de produção. Foram produzidas 502.392 toneladas de celulose. As vendas totalizaram 491.500 toneladas e as exportações corresponderam a 78% desse total. O faturamento total da empresa cresceu 13% em relação ao ano anterior.


863 1989 A Aracruz Celulose deu prosseguimento aos seus planos de expansão, e 80% do projeto foi implantado. Além disso, investiu recursos na ampliação da base florestal.


864 1989 O volume de vendas da Pirahy cresceu 0,65% em relação ao ano anterior, atingindo 66.757 toneladas, mantendo a posição de liderança nos mercado alto valor agregado nos quais atuava.


865 1989 A Pirahy continuou a modernização dos equipamentos, visando ao aumento da produção.


866 1989 A Pirahy inaugurou em junho a nova estação de tratamento biológico dos efluentes industriais.


867 1989 As vendas da Maguary ficaram estáveis no total, contudo houve uma redução substancial das exportações compensadas pelo aumento das vendas no mercado interno.


232



868 1989

A Maguary obteve 75% de participação na linha de produtos prontos para beber com o lançamento do Tamba em mercados-piloto. A empresa estendeu as vendas desse produto para os mercados do Rio de Janeiro e São Paulo no segundo semestre. Conseguiu fechar o ano com lucro.


869 1989

A Maguary continuou o programa de incentivo ao plantio de maracujá no Triângulo Mineiro, através do fornecimento de mudas selecionadas, de qualidade superior, aos agricultores de tal região. Contudo, no Nordeste, o segundo ano consecutivo de seca afetou a produtividade e a oferta de abacaxi e de coco.


870 1989

Os volumes totais de venda da Suvalan foram 0,7 % inferiores ao ano anterior, o que foi explicado pela retração da oferta de produtos para exportação, devido à redução das safras agrícolas. Contudo, o mercado interno cresceu, minimizando o efeito do mercado externo.


871 1989 A fábrica de essências da Suvalan comercializou 942 toneladas no mercado doméstico, um aumento de 80% em relação ao ano anterior.


872 1989 Após pesquisas exaustivas de mercado, a Suvalan acrescentou o concentrado de morango em sua linha de produtos.


873 1989 A Suvalan participou da criação do Conselho Estadual de Citricultura (RS) que tinha como objetivo fomentar a produção de citros na região, aumentando a médio prazo a oferta de frutas para a indústria.


874 1989 O volume de vendas da Polo aumentou 6% no mercado interno e reduziu-se ligeiramente no mercado externo. A empresa apresentou lucro no referido ano.


875 1989 A Souza Cruz obteve ganhos na ciranda financeira iguais aos obtidos com a venda de cigarros.

Revista Exame

(1991), n.493, novembro,

p.66

876 1989 A Polo introduziu melhoramentos em sua linha de produção que aumentaram a capacidade em cerca de 10%. A fábrica trabalhou em plena capacidade.


877 1989 A Bioplanta continuou com seus projetos comerciais de citros, fruteiras de clima temperado e tropical, hortaliças, batata-semente e matrizes de morango. Os investimentos em pesquisa foram orientados para a Biologia Molecular.


878 1989 Em janeiro, a Souza Cruz Indústria e Comércio passou a deter 100% do capital da Bioplanta.


879 1989 A Plurimarca continuou com a atuação na forma de licenciamento pleno, com 1.200 pontos de venda em 455 municípios do território nacional. A empresa continuou comercializando isqueiros descartáveis.


880 1989

A Souza Cruz Florestal S.A. iniciou o fornecimento de lenha para a fábrica de Recife (PE) da Companhia de Cigarros Souza Cruz. A empresa também prestou serviços à Pirahy e planejava em 1990 iniciar projeto florestal com a Tabasa-Tabacos S.A. (RS).


881 1989

A Souza Cruz Florestal realizou a manutenção de 4.590 hectares de florestas já implantadas e o plantio de 80 hectares de cítricos na Fazenda Boa Vista (RS). Esta última área tem previsão de aumento para 580 hectares, visando a garantir um fornecimento regular e de alta qualidade de matéria-prima para a Suvalan.


882 1989 A Souza Cruz Trading continuou centralizando as operações de exportação do Grupo Souza Cruz, que mantiveram tendência de crescimento. Foram fechados contratos envolvendo produtos e fornecedores fora do Grupo.


233



883 1989 A Souza Cruz DTVM continuou prestando serviços visando à proteção das disponibilidades de caixa das empresas do Grupo, o que foi positivo, principalmente em um ano com grande instabilidade no mercado financeiro.


884 1989 O Grupo Souza Cruz investiu US$ 60 milhões na modernização de instalações fabris e expansão de negócios (não computados investimentos nas coligadas Aracruz Celulose e Polo).


885 1990

Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no País aumentou 0,7%, totalizando 164,1 bilhões de unidades. A participação da Souza Cruz nesse mercado foi de 81,9%, crescendo 2,2 pontos percentuais em relação ao ano anterior. Como explicação para esse crescimento, destacou-se o crescimento no segmento inferior de preços.

Souza Cruz (1991)

886 1990

Segundo pesquisas utilizadas pela Souza Cruz, observou-se uma inversão na tendência de deslocamento do consumo - de marcas de preço médio/superior para marcas de preço médio/inferior. O segmento médio/superior aumentou sua representatividade de 57,2% para 58,4%. Já o segmento médio/inferior caiu de 42,8% para 41,6%.

Souza Cruz (1991)

887 1990 A marca Belmont Suave foi estendida para os mercados do Norte e Nordeste. Souza Cruz (1991)

888 1990 A Souza Cruz continuou mantendo a liderança absoluta em todos os mercados. No mercado médio/inferior, a participação da empresa cresceu de 65,5% para 68,3%.

Souza Cruz (1991)

889 1990

Os preços de venda de cigarros ao consumidor continuaram controlados pelo governo em níveis inferiores aos custos. Durante o Plano Brasil Novo (Plano Collor) a defasagem chegou a 72%. Tal tendência continuou afetando negativamente os negócios de cigarro da Souza Cruz.

Souza Cruz (1991)

890 1990 A Souza Cruz exportou 50.774 toneladas de fumo em folha no valor de US$ 189,8 milhões, um crescimento de 13% em relação ao ano anterior. Apesar do aumento, as exportações foram prejudicadas pela taxa de câmbio valorizada.

Souza Cruz (1991)

891 1990 A Tabasa-Tabacos S.A. comercializou 16.300 toneladas, obtendo receitas que totalizaram US$ 50,7 milhões - um crescimento de 21% no valor em relação ao ano anterior.

Souza Cruz (1991)

892 1990 A Tabasa concluiu os investimentos de modernização e ampliação de suas linhas de produção, aumentando a competitividade internacional da empresa.

Souza Cruz (1991)

893 1990 As vendas da Aracruz Celulose totalizaram 513.102 toneladas, com as exportações correspondendo a 80% desse total. Já o faturamento, apresentou uma redução de 8% (US$ 337,2 milhões).

Souza Cruz (1991)

894 1990 As campanhas de cigarro passaram a se concentrar nas TVs e revistas. O rádio deixou de ser usado como veículo de comunicação em virtude da obrigação estipulada pelo governo de veiculação dos dizeres: ¨Fumar é prejudicial à saúde¨.

Revista Exame

(1990), nº444, janeiro, p.93

895 1990 As empresas de cigarros passaram a focar suas atividades de propaganda nas marcas mais baratas e populares, em virtude do deslocamento do consumo para tais marcas.

Revista Exame

(1990), nº444, janeiro, p.92

896 1990

O volume de vendas da Pirahy sofreu uma redução de 15%, o que foi justificado pela retração do mercado como um todo. Contudo, a execução de um processo de racionalização administrativa, associado a um melhor nível de preços e um mix mais nobre de produtos, levou a Pirahy a obter resultados operacionais 100% superiores aos do ano anterior.

Souza Cruz (1991)

897 1990

A Pirahy investiu US$ 17 milhões na reforma e modernização de uma de suas máquinas de papel, que estava prevista para entrar em operação em 1991, totalmente computadorizada. O objetivo desse programa de modernização foi aumentar a produtividade e a eficiência operacional.

Souza Cruz (1991)

234



898 1990 A Pirahy manteve a liderança na fabricação de papéis para cigarros. Souza Cruz (1991)

899 1990 A Maguary manteve a liderança de mercado no segmento de sucos semi-prontos, com 45% de participação.

Souza Cruz (1991)

900 1990 Como parte de um programa de racionalização e melhoria de produtividade, a Maguary incorporou a Suvalan em 30 de abril.

Souza Cruz (1991)

901 1990

A Maguary reposicionou parte de sua linha de produtos e lançou o Maguary Nativa (linha de sucos de frutas raras) e o Maguary Multifrut (linha de sucos de frutas mistas). Além disso, foi ampliada a comercialização do Tamba (linha de sucos prontos para beber), alcançando a liderança desse segmento com 26% de participação.

Souza Cruz (1991)

902 1990 A Souza Cruz lançou o Hollywood Lights após a Philip Morris ter lançado a versão suave da marca Marlboro.

Revista Exame

(1990), nº445, janeiro, p.129

903 1990 O presidente da Maguary, Décio Laux, era executivo de carreira no grupo Souza Cruz e fora convocado para as fábricas de sucos para administrar o negócio. Após quatro anos de prejuízo, a Maguary apresentou seu primeiro lucro.

Revista Exame

(1990), nº454, maio, p.61

904 1990

O funcionário de carreira da Souza Cruz, aposentado, Armando Figueira, assumiu a presidência da Aracruz Celulose S.A. após convite realizado pelos sócios da empresa (Souza Cruz, Banco Safra e Grupo Lorentzen). Figueira já foi vice-presidente e diretor industrial da Souza Cruz.

Revista Exame

(1990), nº459, agosto, p.17

905 1990

A reportagem da Revista Exame afirmou que muitas vezes o processo decisório da Aracruz Celulose era burocratizado e a companhia perdia agilidade. Ficou dez meses sem presidente e devido à demora na tomada de decisões, houve equívocos de natureza financeira, traduzindo-se em maior endividamento para a empresa. Destaca ainda que cada sócio tinha um objetivo diferente, o que dificultava a tomada de decisões. O grupo Lorentzen tinha como objetivo transformar a empresa na maior do mundo. A Souza Cruz estava preocupada com os dividendos e o Safra possuía expectativas de retorno do investimento no curto prazo.

Revista Exame


p.70-71

906 1990 A Philip Morris Brasileira S.A. absorveu a R.J. Reynolds, transformando-se no maior concorrente da Souza Cruz, pretendendo ocupar 17% do mercado.

Brasil em Exame

(1990), julho, p.45

907 1990 A Souza Cruz possuía uma frota de 2500 veículos.

Brasil em Exame

(1990), julho, p.46

908 1990 Os investimentos da Polo direcionaram-se principalmente ao aumento de produtividade.

Souza Cruz (1991)

909 1990

A Plurimarca aumentou a participação da marca Hollywood Sport Line no setor de vestuário, com comercialização em 1.400 pontos de venda, localizados em 480 municípios do território nacional. A empresa continuou trabalhando através de licenciamento pleno de suas marcas.

Souza Cruz (1991)

910 1990

A Souza Cruz Florestal S.A. iniciou o fornecimento de lenha aos centros de processamento de fumo da Companhia de Cigarros Souza Cruz, localizados em Rio Negro (PR) e Timbó (SC). Foram implantados 50 hectares de reflorestamento na Fazenda Buriti (MG) para abastecer a fábrica de cigarros de Uberlândia, e 133 hectares na Fazenda Cumarú (PA), para o abastecimento da fábrica de cigarros de Belém. A empresa apresentou prejuízo.

Souza Cruz (1991)

911 1990 A Souza Cruz Florestal S.A. continuou prestando os serviços de manutenção nas áreas de reflorestamento que abastecem a Pirahy.

Souza Cruz (1991)

235



912 1990 Devido à conjuntura econômica (Plano Collor), a Souza Cruz Florestal S.A. não iniciou o projeto de ampliação do parque de cítricos na Fazenda Boa Vista (RS).

Souza Cruz (1991)

913 1990 A Souza Cruz Trading S.A. continuou realizando as operações relativas ao comércio exterior das empresas pertencentes ao Grupo Souza Cruz.

Souza Cruz (1991)

914 1990 Apesar das mudanças significativas ocorridas no mercado financeiro, a atuação da Souza Cruz DTVM mostrou-se adequada em termos de rentabilidade alcançada.

Souza Cruz (1991)

915 1990 O Grupo Souza Cruz investiu US$ 58 milhões na modernização de instalações fabris e expansão de negócios (não computados investimentos nas coligadas Aracruz Celulose e Polo).

Souza Cruz (1991)

916 1990 O registro da marca Olinda foi extinto no INPI INPI (2004)

917 1990 A BAT, controladora da Souza Cruz, concentrou suas atividades em dois negócios: fumo e serviços financeiros, se desfazendo dos outros negócios. BAT (1990)

918 1990'S Souza Cruz liderava o mercado nacional com quase 90% de participação, era a líder mundial em exportação de fumo em folha e avançava no mercado internacional de cigarros.

Morais (2003), p.90-91

919 1991

Antonio Monteiro de Castro Filho assumiu a presidência da Souza Cruz. Castro foi o segundo brasileiro a ocupar o cargo de presidente na empresa. O primeiro foi Keneth Summer, paulista, filho de ingleses. Castro estava há dois anos no Grupo, como vice-presidente responsável pelas áreas de papel, celulose e sucos e veio do Grupo Alcoa. Uma de suas missões era recuperar a rentabilidade na produção de cigarros, que obteve prejuízo no ano anterior.


(1991), nº475, março, p.7

920 1991 A Souza Cruz fechou o primeiro semestre com prejuízo pela primeira vez em sua história.

Brasil em Exame

(1992), maio, p.49

921 1991

Segundo a Revista Exame, as fábricas da Souza Cruz estavam obsoletas, os funcionários descontentes com os salários recebidos, e até os cinco elevadores da sede da empresa no Rio funcionavam mal. O restaurante da empresa ¨caía aos pedaços¨.

Revista Exame


p.81

922 1991 A Souza Cruz solicitou a prorrogação dos registros das marcas Continental e Miami e os mesmos foram aceitos. INPI (2004)

923 1991 A Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Bioplanta - Tecnologia de Plantas S.A.

Souza Cruz (1992)

924 1991

A Indústrias Alimentícias Maguary S.A., dando continuidade ao programa de reestruturação e aumento da produtividade, vendeu três fazendas situadas nos estados da Paraíba e Pernambuco, fechou uma unidade de produção localizada em Bonito (PE) e vendeu o prédio de sua ex-sede no Recife.

Souza Cruz (1992)

925 1991

A Cia. Souza Cruz Indústria e Comércio permutou sua participação de 70% na Tabasa-Tabacos S.A. por 100% do capital social da Dobra Agroindústria Ltda. Ambas tinham como atividade básica a comercialização de fumo nos mercados doméstico e de exportação

Souza Cruz (1992)

926 1991 A Cia. de Cigarros Souza Cruz apresentou um resultado de equivalência positivo, o que foi justificado pela diminuição da defasagem preço/custo dos cigarros.

Souza Cruz (1992)

927 1991 A crise da economia aprofundou os efeitos do down trading, com a migração dos consumidores para marcas com preços mais baratos.

Brasil em Exame

(1991), maio, p.63

236



928 1991 A Philip Morris, com a compra da Reynolds, passou a ocupar apenas 13% do mercado de cigarros (ao invés dos 17% planejado, resultante de sua participação e da participação da Reynolds).

Brasil em Exame

(1991), maio, p.64

929 1991 A Souza Cruz continuou obtendo elevados ganhos financeiros, aproveitando o intervalo entre o recebimento do dinheiro das vendas e o envio dos impostos ao governo.

Revista Exame

(1991), n.493, novembro,

p.66

930 1991

Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi de 156,3 bilhões de unidades, o que representou um decréscimo de 4,7% em relação ao ano anterior. Tal situação foi justificada pelas condições econômicas e insuficiência da safra de fumo, que não abasteceu plenamente o mercado. A Souza Cruz obteve uma participação de 83,7%, superior 1,8 pontos percentuais em relação ao ano anterior.

Souza Cruz (1992)

931 1991 Os preços dos cigarros permaneceram sob controle do governo, o que continuou prejudicando os negócios da Souza Cruz.

Souza Cruz (1992)

932 1991 A partir de agosto, o governo aumentou os preços dos cigarros, visando a aumentar sua arrecadação tributária. Os preços dobraram em termos reais.

Revista Exame

(1992), nº497, janeiro, p.11

933 1991 Apesar da quebra da safra de fumo, as exportações da Souza Cruz aumentaram de US$ 240 milhões para US$ 271 milhões. Isso foi justificado pelo aumento do preço internacional e o melhor perfil qualitativo dos fumos vendidos.

Souza Cruz (1992)

934 1991

A Aracruz Celulose apresentou prejuízo e as causas apontadas foram a continuidade de queda do preço da celulose no mercado internacional, o efeito negativo das despesas financeiras geradas pelos financiamentos contratados para o projeto de expansão industrial e por fim a amortização dos gastos pré-operacionais desse empreendimento.

Souza Cruz (1992)

935 1991 A Pirahy apresentou um lucro pequeno e bastante inferior ao do ano anterior, o que foi justificado pelo menor volume de vendas decorrente da retração do mercado de papéis e da parada para reforma de uma das máquinas de papéis.

Souza Cruz (1992)

936 1991 A Maguary apresentou um resultado negativo de equivalência patrimonial e a principal justificativa apresentada foi o congelamento de preços ocorrido no primeiro semestre do ano.

Souza Cruz (1992)

937 1991 A Polo apresentou lucro e seu volume de vendas foi 22% superior ao do ano anterior. Os investimentos continuaram sendo direcionados para a melhoria da produtividade e qualidade.

Souza Cruz (1992)

938 1991 A Souza Cruz Trading S.A. continuou realizando as operações relativas ao comércio exterior das empresas pertencentes ao Grupo Souza Cruz.

Souza Cruz (1992)

939 1991 Apesar das mudanças significativas ocorridas no mercado financeiro, a atuação da Souza Cruz DTVM mostrou-se adequada em termos de rentabilidade alcançada.

Souza Cruz (1992)

940 1991 A Plurimarca aumentou para 1.500 os pontos de vendas da linha Hollywood Sport Line, alcançando 500 municípios. Deu-se continuidade ao plano de expansão, com o ingresso de novos licenciados.

Souza Cruz (1992)

941 1991 A Souza Cruz Florestal S.A. continuou abastecendo de lenha as unidades fabris de Uberlândia, Recife, Rio Negro, Timbó e Araguari (Maguary).

Souza Cruz (1992)

942 1991 A Souza Cruz criou o serviço de atendimento ao consumidor, para melhor atender aos seus consumidores.

Souza Cruz (1993)

943 1991 O Grupo Souza Cruz investiu US$ 58 milhões na modernização de instalações fabris (não computados investimentos nas coligadas Aracruz Celulose e Polo).

Souza Cruz (1992)

237



944 1991

O presidente da Souza Cruz, Antonio Monteiro de Castro Filho reuniu-se com seus quarenta principais executivos e anunciou que a Souza Cruz voltaria a pensar prioritariamente em cigarros. Os únicos empreendimentos mantidos seriam a Pirahy (que passaria a produzir somente papel para cigarros), a Maguary e a Aracruz Celulose. Castro afirmou: ¨Não fomos bem-sucedidos nos nossos planos de diversificação. (...) O que temos de fazer agora é ganhar dinheiro com o negócio de cigarros.¨

Revista Exame

(1991), nº484, julho p.46

945 1991

Dentre as mudanças realizadas pela Souza Cruz, destacaram-se a mudança da estrutura administrativa, por áreas de negócio, a diminuição do número de diretores de quinze para sete, a realização de investimento de US$ 300 milhões de dólares para modernização das fábricas, a maior ênfase em cursos de treinamento de pessoal e programas de qualidade, ampliação do lobby para liberação dos preços dos cigarros e priorização da exportação de fumos e cigarros.

Revista Exame

(1991), nº484, julho p.46

946 1991 A Souza Cruz iniciou negociações com a Fleischmann Royal para a venda da fábrica de sucos de frutas da Maguary, como parte de sua estratégia de concentração na produção de cigarros.

Revista Exame

(1991), nº493, novembro p.7

947 1991 A Souza Cruz vendeu sua parte na Tabasa Tabacos S.A.

Revista Exame


948 1991 A Souza Cruz fechou a fábrica de Salvador, seguindo os planos de concentração da fabricação de cigarros no Sul e Sudeste do País.

Revista Exame


949 1992 Souza Cruz inaugurou a primeira Central Integrada de Distribuição (CID). Morais (2003), p.6

950 1992 A Souza Cruz entrou com pedidos de prorrogação de registros das marcas Capri e Winchester no INPI, e o mesmos foram aceitos, com vigência até 2003. INPI (2004)

951 1992 Board da BAT criou um grupo de trabalho para analisar as oportunidades de compra ou associação com monopólios estatais em extinção ou em processo de privatização nos países do antigo bloco socialista.

Morais (2003), p.88

952 1992 Souza Cruz exportou cigarros Hollywood para países da Comunidade dos Estados Independentes (CEI), aumentando o volume de cigarros exportados em 55%.

Morais (2003), p.88 & Souza Cruz (1993)

953 1992

A Plurimarca, empresa do Grupo Souza Cruz, mudou a estratégia de marca de roupa Hollywood , lançada em 1983. A distribuição seria feita a partir de lojas próprias em fevereiro, ao invés das 800 lojas multimarcas. Segundo o gerente comercial da Plurimarca, Luiz Augusto Machado, planejava-se ainda estudar parceiros para franchising e até rebatizar a linha com o nome Holly, para ficar cada vez mais distante do cigarro.

Revista Exame

(1992), nº498, fevereiro, p.94

954 1992 O relatório de administração da Souza Cruz passou a apresentar o desempenho por duas áreas de negócios somente: cigarros e fumo, e papel e celulose

Souza Cruz (1993)

955 1992

Os negócios da Souza Cruz relativos a cigarros e fumo passaram a trabalhar com margens mais realistas em virtude da recuperação dos preços dos cigarros e da liberação em março do preço ao consumidor, antes controlado pelo governo. Assim, a Souza Cruz pôde corrigi-los em níveis próximos ao da inflação do período.

Souza Cruz (1993)

956 1992 De acordo com dados da Souza Cruz, o volume de cigarros comercializados no Brasil foi de 127,8 bilhões de unidades, uma diminuição de 19,3% em relação ao ano anterior. A participação de mercado da Souza Cruz passou de 83,7% para 83%.

Souza Cruz (1993)

238



957 1992 O faturamento relativo às exportações de fumo em folha permaneceu estável em relação ao ano anterior, totalizando US$ 270,2 milhões em receita.

Souza Cruz (1993)

958 1992 A Aracruz Celulose apesar do aumento considerável da quantidade produzida, 45,8%, apresentou um resultado de equivalência patrimonial negativo.

Souza Cruz (1993)

959 1992

A Aracruz Celulose implementou um programa de redução e melhoria do perfil da dívida, com a consequente diminuição de despesas financeiras. Foram captados recursos nos mercados nacional e internacional (ADR´s) além de um empréstimo de longo prazo lastreado em euronotes.

Souza Cruz (1993)

960 1992 A Pirahy apresentou prejuízo. O mesmo foi justificado pela redução do preço médio decorrente da alteração no mix de mercados e acréscimo de encargos financeiros resultantes de investimentos realizados para a modernização do parque fabril.

Souza Cruz (1993)

961 1992 A Souza Cruz aumentou significativamente seus investimentos no treinamento de recursos humanos, com o objetivo de melhoria da qualidade e da produtividade. Os investimentos nessa área aumentaram de US$ 2,3 milhões para US$ 4,2 milhões.

Souza Cruz (1993)

962 1992 Em 30 de setembro, a Souza Cruz inaugurou o seu Centro de Treinamento, em Piraí (RJ).

Souza Cruz (1993)

963 1992

A Souza Cruz investiu US$ 68 milhões em ativos permanentes com recursos próprios. O objetivo principal foi fornecer equipamentos com as mais modernas tecnologias disponíveis mundialmente para suas unidades industriais e com isso manter o padrão de qualidade e produtividade dos produtos em níveis internacionais. Dentre os investimentos realizados podem-se citar a compra de máquinas e equipamentos para as fábricas de cigarros e para o setor gráfico.

Souza Cruz (1993)

964 1992

A Souza Cruz realizou investimentos equivalentes a US$ 26 milhões em melhoramentos das instalações industriais das unidades de processamento de fumo e na conclusão de dois módulos de armazéns refrigerados para a conservação de fumo in natura.

Souza Cruz (1993)

965 1992

Na área de pesquisa e desenvolvimento, a Souza Cruz desenvolveu projetos para novos produtos, melhoria da qualidade das marcas de cigarros, desenvolvimento de know-how científico e tecnológico e melhoria da qualidade e produtividade da cultura do fumo.

Souza Cruz (1993)

966 1992 A Souza Cruz aplicou US$ 1,5 milhão na construção de estações de tratamento de odores e de efluentes, dando continuidade ao seu programa de preservação ambiental.

Souza Cruz (1993)

967 1992 A comunicação com o público interno da Souza Cruz foi reformulada, com a implementação de mudanças no Informativo Souza Cruz e a aprovação de uma nova política de comunicação com os empregados.

Souza Cruz (1993)

968 1992 A Souza Cruz recebeu o sexto prêmio consecutivo de melhor relatório anual, oferecido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial.

Souza Cruz (1993)

969 1992 O serviço de atendimento ao consumidor, criado pela Souza Cruz no ano anterior, recebeu um total de 15.568 Consultas. A Souza Cruz foi a primeira companhia a criar um serviço de atendimento ao consumidor.

Souza Cruz (1993) &

Morais (2003), p.95

970 1992 O LM Lights da Philip Morris detinha 7% do mercado nacional de cigarros. O cigarro era vendido a um preço 10% inferior ao Free da Souza Cruz. Isso levou a Souza Cruz a baixar posteriormente o preço do Free em 10%.

Revista Exame

(1992), nº516, outubro, p.109

971 1992 Os cigarros tiveram um aumento de 50% desde agosto de 1991 a setembro de 1992. As vendas caíram 20% de janeiro a setembro de 1992.

Revista Exame

(1992), nº519, nov., p.38

239



972 1992 A Souza Cruz obteve o maior lucro desde sua existência, US$ 161,3 milhões devido a três componentes: liberação dos preços dos cigarros, ganhos de receitas financeiras e aumento das exportações.

Revista Exame


973 1992

Foi inaugurado em janeiro um novo sistema de comunicação com o produtor. Inicialmente o sistema abrangeu uma região com 15.000 produtores, e foram atendidas 4.392 Consultas. Previu-se para o ano posterior a extensão do serviço aos 73.000 produtores integrados da empresa.

Souza Cruz (1993)

974 1992 Em março, a Souza Cruz realizou a cisão parcial da controlada Indústrias Alimentícias Maguary, sendo criada a empresa Souza Cruz Essências S.A, a qual foi incorporada em 1 de abril pela Cia. de Cigarros Souza Cruz.

Souza Cruz (1993)

975 1992 A Souza Cruz vendeu no início de abril as ações que possuía no capital das Indústrias Alimentícias Maguary para a Fleischmann & Royal,

Souza Cruz (1993)

976 1992 Em 30 de setembro, a Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Souza Cruz Florestal S.A.

Souza Cruz (1993)

977 1992 Em 1 de novembro, a Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A.

Souza Cruz (1993)

978 1993 Uma delegação da Souza Cruz desembarcou em Cuba para investigar possibilidades de implantar uma fábrica na região.

Morais (2003), p.901

979 1993 Técnicos da Souza Cruz investigaram histórico dos imóveis nos arquivos cubanos para não comprarem ativos que tivessem sido desapropriados de americanos.

Morais (2003), p.93

980 1993 Foi lançada a marca Derby que assumiu a liderança do mercado até 2003. Morais (2003), p.72

981 1993

Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros comercializados no Brasil foi de 119,5 bilhões de unidades, o que representou uma queda de 6,5%. Tal queda foi justificada pela redução do poder aquisitivo dos consumidores e a presença no mercado nacional de cigarros comercializados ilegalmente. A participação da Souza Cruz nesse mercado caiu 3,4 pontos percentuais, situando-se em 79,6%. Como justificativa para a perda de mercado, ressaltou-se a intensa atividade competitiva, através de marcas posicionadas em categorias inferiores de preço.

Souza Cruz (1994)

982 1993 A Souza Cruz lançou a marca Pall Mall em duas versões e modernizou a marca Minister.

Souza Cruz (1994)

983 1993 A Souza Cruz fechou três fábricas de cigarros, em consonância com um programa de racionalização que privilegiava investimentos em unidades estrategicamente posicionadas.

Souza Cruz (1994)

984 1993 As exportações de fumo em folha realizadas pela Souza Cruz sofreram redução. Os valores diminuíram de US$ 271 milhões para US$ 203 milhões.

Souza Cruz (1994)

985 1993 A Aracruz Celulose manteve o volume vendido, contudo, o faturamento apresentou queda real de 30%, em virtude da redução dos preços da celulose no exterior. A empresa apresentou novamente prejuízo.

Souza Cruz (1994)

986 1993 A Pirahy apresentou lucro e direcionou suas atividades ao mercado interno. Houve redução de custos e despesas e alteração do preço médio do mix de mercados, contribuindo positivamente para o lucro da companhia.

Souza Cruz (1994)

987 1993 A Souza Cruz investiu US$ 3,8 bilhões em treinamento de recursos humanos, enfatizando o aperfeiçoamento profissional específico, com o objetivo de melhorar a qualidade e produtividade.

Souza Cruz (1994)

988 1993 A empresa investiu outros US$ 3,8 milhões em um programa de segurança e saúde ocupacional, diminuindo em 50% os acidentes de trabalho.

Souza Cruz (1994)

240



989 1993

A Souza Cruz continuou seu programa de investimentos com recursos próprios equivalente a US$ 73 milhões, principalmente em máquinas e equipamentos de alta tecnologia para as fábricas de cigarros. Nas unidades de processamento foram realizados investimentos equivalentes a US$ 15 milhões em melhoramentos das instalações industriais, de segurança e expansão de equipamentos de informática.

Souza Cruz (1994)

990 1993 A Souza Cruz investiu US$ 700 mil através do programa de preservação do meio-ambiente, principalmente em estações de tratamento de efluentes.

Souza Cruz (1994)

991 1993 A Souza Cruz deu continuidade ao programa de reflorestamento com o plantio de 34 milhões de árvores, além da produção de 2,4 milhões de mudas em viveiros escolares, através do Clube da Árvore.

Souza Cruz (1994)

992 1993 O Clube da Árvore, programa desenvolvido pela Souza Cruz para passar ensinamentos sobre o meio-ambiente a alunos de primeiro grau, recebeu o prêmio Top de Ecologia da Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil - ADVB.

Souza Cruz (1994)

993 1993 A Souza Cruz realizou a quarta versão do Hollywood Rock Festival, a oitava do Free Jazz Festival, além do início do patrocínio de uma equipe de Fórmula Indy (marca Hollywood ) e outra de moto-velocidade (marca Lucky Strike).

Souza Cruz (1994)

994 1993

A Souza Cruz realizou eventos de relacionamento com a comunidade, como a participação em campanhas de vacinação infantil, educação alimentar (hortas escolares) e programa social de educação de menores carentes. Realizou ainda um seminário sobre o aproveitamento agrícola no semi-árido do Nordeste.

Souza Cruz (1994)

995 1993 O serviço de atendimento ao consumidor atendeu a um total de 20.255 Consultas. Nas áreas rurais, o serviço de atendimento ao produtor de fumo atendeu a cerca de 45 mil Consultas.

Souza Cruz (1994)

996 1993 Em 30 de março a Companhia Souza Cruz Indústria e Comércio incorporou a subsidiária integral Companhia de Cigarros Souza Cruz, e passou a denominar-se Souza Cruz S.A.

Souza Cruz (1994)

997 1994 A Philip Morris aumentou sua participação de mercado de 16,91% para 18,84%, enquanto que a Souza Cruz recuou de 80,85% para 79,09%.

Revista Exame


998 1994

Segundo dados da Souza Cruz, foram oficialmente comercializados no Brasil 109,1 bilhões de cigarros, e desse total a empresa obteve 81,2% de participação de mercado. Esse resultado negativo foi justificado pelas mudanças nos prazos de apuração e recolhimento dos principais impostos incidentes sobre os cigarros, que representaram carga real de 73,5%, e pela venda de cigarros contrabandeados no mercado nacional.

Souza Cruz (1995)

999 1994 A Souza Cruz manteve a liderança em todos os segmentos de mercado. Souza Cruz (1995)

1000 1994 Lançamento da versão lights da marca Hollywood . Souza Cruz (1995)

1001 1994 As exportações de cigarros realizadas pela Souza Cruz totalizaram 13,9 bilhões de unidades e US$ 118,6 milhões.

Souza Cruz (1995)

1002 1994 A Souza Cruz auferiu US$ 201 milhões em receitas de exportação de fumo em folha. Souza Cruz (1995)

1003 1994

A Aracruz Celulose voltou a apresentar um resultado positivo de equivalência patrimonial. Além disso, seu desempenho operacional foi melhor que no ano anterior, com um aumento do volume de vendas e dos preços. Houve melhoria do perfil do endividamento e continuou o programa de redução dos custos e despesas.

Souza Cruz (1995)

241



1004 1994

A Souza Cruz concedeu R$ 37,2 milhões em benefícios para seus funcionários. A política de benefícios abrangia alimentação, transporte, assistência médico-odontológica, creches e aposentadoria complementar através da Fundação Albino Souza Cruz.

Souza Cruz (1995)

1005 1994

A Souza Cruz investiu R$ 4,2 milhões em programas de treinamento de recursos humanos. Deste total, R$ 420 mil destinaram-se ao Centro de Treinamento da Souza Cruz, onde foram realizados 53 seminários, com a presença de 1.100 funcionários.

Souza Cruz (1995)

1006 1994 A Souza Cruz realizou o 2º Seminário Souza Cruz de Jornalismo, de acordo com o seu programa de relacionamento com a imprensa, e o seminário Brasil: escoamento da produção no terceiro milênio.

Souza Cruz (1995)

1007 1994 A Souza Cruz recebeu da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial o prêmio de melhor Relatório Anual e o de melhor vídeo corporativo.

Souza Cruz (1995)

1008 1994 A Souza Cruz recebeu o prêmio Top de Ecologia concedido pela da Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB-SP) pela campanha ¨Salve o Rio Pardinho¨ em Santa Cruz do Sul (RS).

Souza Cruz (1995)

1009 1994 A Souza Cruz aplicou R$ 1,7 milhão em segurança e saúde ocupacional, o que resultou na redução dos acidentes de trabalho em 27%.

Souza Cruz (1995)

1010 1994 A Souza Cruz continuou o programa de investimentos com a aplicação de US$ 108 milhões de recursos próprios, principalmente em máquinas e equipamentos de alta tecnologia para as fábricas de cigarros.

Souza Cruz (1995)

1011 1994 O Sr. Carlos Geraldo Langoni, ex-presidente do Banco Central, foi eleito para o Conselho de Administração da Souza Cruz.

Souza Cruz (1995)

1012 1994 A Dobra Agroindústria Ltda. foi incorporada pela Souza Cruz S.A. em janeiro. Souza Cruz (1995)

1013 1995 Segundo dados da Souza Cruz, foram comercializados no Brasil 119,4 bilhões de unidades de cigarros e a Souza Cruz aumentou sua participação nesse mercado de 77,8% para 82,6%.

Souza Cruz (1996)

1014 1995 O volume de cigarros comercializados pela Souza Cruz foi novamente prejudicado pela venda de cigarros ilegalmente importados no mercado nacional.

Souza Cruz (1996)

1015 1995 Lançamento da marca Free Ultra Lights. Souza Cruz (1996)

1016 1995 Lançamento da marca Camel (licenciado pela R.J.Reynolds). Souza Cruz (1996)

1017 1995 A Souza Cruz exportou 18,7 bilhões de unidades de cigarros, totalizando US$ 176,6 milhões.

Souza Cruz (1996)

1018 1995 A Souza Cruz aumentou em 39% o valor exportado em relação ao ano anterior, US$ 280 milhões. Houve aumento do volume e dos preços internacionais.

Souza Cruz (1996)

1019 1995

A Aracruz Celulose apresentou novamente um bom resultado de equivalência patrimonial. As razões apontadas o desempenho positivo foram as condições favoráveis do mercado internacional de celulose, com demanda aquecida e preços crescentes, além da continuação do programa de reestruturação administrativa e da estratégia financeira que foi adotada.

Souza Cruz (1996)

1020 1995 A Souza Cruz vendeu 130.000.000 de ações preferenciais da Aracruz Celulose, totalizando R$ 225 milhões. Em virtude da venda, a participação total da Souza Cruz na Aracruz Celulose passou de 26% para 13,9%.

Souza Cruz (1996)

1021 1995 A Souza Cruz vendeu sua participação de 49,7% na Polo Indústria e Comércio Ltda. Souza Cruz (1996)

242



1022 1995 A Souza Cruz concedeu a seus funcionários, através da Fundação Albino Souza Cruz, R$ 51 milhões em benefícios como alimentação, transporte, assistência médico-adontológica, transporte, creches e aposentadoria complementar.

Souza Cruz (1996)

1023 1995 A Souza Cruz investiu R$ 6 milhões em programas de treinamento com 18.067 participações.

Souza Cruz (1996)

1024 1995

A Souza Cruz adotou um novo posicionamento em relação aos movimentos anti-tabagistas, visando a melhor esclarecer a opinião pública e defender os direitos dos consumidores de seus produtos. Foi ampliada a participação da empresa no debate de questões controversas e foram desenvolvidas campanhas de mídia divulgadas em veículos de comunicação em nível nacional.

Souza Cruz (1996)

1025 1995 Foi realizado no Rio de Janeiro o terceiro Seminário Souza Cruz de Jornalismo. Souza Cruz (1996)

1026 1995 A Souza Cruz realizou o seminário Ö Futuro das Megacidades¨, que deu origem à Carta de São Paulo.

Souza Cruz (1996)

1027 1995

A Souza Cruz continuou o programa Hortas Escolares, que beneficiou mais de 200 mil crianças do meio rural de Santa Catarina e Rio Grande do Sul e o programa de plantio de culturas complementares à do fumo, que produziu cerca de 100 mil toneladas de milho e feijão.

Souza Cruz (1996)

1028 1995 A Souza Cruz deu prosseguimento ao programa de atualização tecnológica e investiu cerca de US$ 135 milhões de recursos próprios, principalmente no parque industrial de fabricação de cigarros.

Souza Cruz (1996)

1029 1995 Foi inaugurada em outubro a Central Integrada de Distribuição de São Paulo, o maior e mais moderno centro de distribuição de cigarros da América Latina.

Souza Cruz (1996)

1030 1995 Iniciou-se a construção de uma nova usina de processamento de fumo, com investimentos em novas tecnologias e processos, com término previsto para 1997.

Souza Cruz (1996)

1031 1995

Foi constituída a empresa Yolanda Participações S.A., com sede no Rio de Janeiro, controlada pela Souza Cruz. A Yolanda possui 50% do capital da Brascuba Cigarrilos S.A., sediada em Cuba, e os outros 50% pertencem à empresa cubana Union de Empresas del Tabaco.

Souza Cruz (1996)

1032 1995 Fidel Castro e um dos principais executivos da BAT, Sir Patrick Sheehy, assinaram um protocolo que deu origem à Brascuba, com controle acionário dividido igualmente entre estado e Souza Cruz

Morais (2003), p.90

1033 1995 A construção da CID de São Paulo consumiu US$ 15 milhões em recursos. Souza Cruz (1996)

1034 1995 A Souza Cruz entrou com pedido de prorrogação de registro da marca Colorado no INPI e o mesmo foi aceito, com vigência até 2005. INPI (2004)

1035 1996 Flávio de Andrade assumiu a presidência da Souza Cruz. Ele era diretor de marketing e assumiu o lugar de Antônio Monteiro de Castro filho, que possuía um perfil mais financista e foi promovido para o board da BAT.



p.46

1036 1996 O cônsul dos EUA no Rio de Janeiro questionou a Souza Cruz sobre a possibilidade de origem norte-americana dos ativos utilizados em Cuba, recebendo uma ríspida resposta negativa.

Morais (2003), p.90

1037 1996 A Souza Cruz entrou com novos pedidos de prorrogação de registro das marcas Yolanda e Dalila no INPI, e os mesmos foram aceitos, com a vigência até 22/05/2006 .

INPI (2004)

243



1038 1996 A Souza Cruz entrou com um novo pedido de prorrogação de registro da Marca Elite no INPI, e o mesmo foi aceito, com a vigência até 22/05/2006 . Contudo, o registro encontra-se atualmente em caducidade.

INPI (2004)

1039 1996 A Souza Cruz entrou com um pedido de prorrogação de registro da Marca Liberty no INPI, e o mesmo foi aceito. INPI (2004)

1040 1996 As marcas Polo e Royal Club da Souza Cruz, que estavam em processo de caducidade no INPI, foram extintas. INPI (2004)

1041 1996

A Souza Cruz realizou um investimento de R$ 81 milhões na construção do maior e mais moderno centro de processamento de fumo do mundo em Santa Cruz do Sul (RS). O complexo foi planejado sob os novos conceitos de qualidade, produtividade e cuidados com o meio-ambiente e inaugurado no ano em questão, o que visava a possibilitar um incremento das exportações de fumo em folha.

Souza Cruz (1997)

1042 1996 A participação de mercado da Souza Cruz cresceu de 82,6% para 83,3%. Souza Cruz (1997)

1043 1996 As receitas de exportação de fumo em folha cresceram 17%, totalizando um faturamento de US$ 328 milhões. A marca de exportação da Souza Cruz, Personal Touch, foi destacada como sinônimo de qualidade.

Souza Cruz (1997)

1044 1996

As exportações de cigarros aumentaram 8,5% em volume e 29,9% em faturamento. A principal causa para esse crescimento foi a continuidade da internacionalização da marca Hollywood no Leste Europeu, Oriente Médio e América Latina. Além disso, a marca Free foi lançada em cinco países da América Latina.

Souza Cruz (1997)

1045 1996 Foram inaugurados modernos Centros de Distribuição em Porto Alegre e Curitiba para manter a qualidade do processo de distribuição.

Souza Cruz (1997)

1046 1996 A unidade de fumo de Rio Negro (PR) sofreu reformulações e foram realizados aperfeiçoamentos na fábrica de cigarros de Uberlândia.

Souza Cruz (1997)

1047 1996 A Souza Cruz investiu em gerenciamento ambiental para atender às normas previstas pela ISO 14.000.

Souza Cruz (1997)

1048 1996 A Souza Cruz iniciou de forma pioneira na América Latina a divulgação dos teores de alcatrão e nicotina de sues cigarros, tanto na embalagem como na publicidade de suas marcas.

Souza Cruz (1997)

1049 1996 A Souza Cruz continuou realizando campanhas de esclarecimento das questões controversas, utilizando os mais diversos meio de comunicação.

Souza Cruz (1997)

1050 1996 Foram lançados novos produtos como as marcas Derby Extra Suave, Free One e Carlton Low Tar, e a embalagem da marca Carlton foi modernizada.

Souza Cruz (1997)

1051 1996 A Souza Cruz patrocinou uma série de eventos como o Carlton Dance, Free Jazz Festival e o Grande Prêmio Brasil de Fórmula Indy.

Souza Cruz (1997)

1052 1996 A companhia também realizou os seminários Ä Globalização, o Estado e o Indivíduo¨ e ¨Souza Cruz - o Futuro Agora¨.

Souza Cruz (1997)

1053 1996 A Souza Cruz passou a realizar investimentos na especialização por canais de vendas, no desenvolvimento de sistemas de informações para a tomada de decisões e na comunicação e exposição das marcas nos pontos de venda (trade marketing).

Souza Cruz (1997)

1054 1996 A Souza Cruz realizou investimentos para ampliação da estrutura de vendas. Souza Cruz (1997)

1055 1996 A Souza Cruz foi a primeira empresa a pagar juros sobre o patrimônio líquido para os seus acionistas.

Souza Cruz (2003)

1056 1996 Os 500 orientadores agrícolas da Souza Cruz continuaram capacitando os fumicultores no planejamento da safra, nas técnicas para obter maior produtividade, na diversificação da lavoura e na melhoria e conservação do solo.

Souza Cruz (1997)

244



1057 1996 A Souza Cruz incentivou o reflorestamento para garantir a auto-suficiência energética dos produtores quanto à secagem da safra de fumo, preservando as matas nativas.

Souza Cruz (1997)

1058 1996

O Sistema de Informações Agrícola (SIA) foi implantado pela Souza Cruz, o que permitiu a redução dos custo, aumentou a produtividade e a rentabilidade dos investimentos realizados na produção. Com um notebook o orientador agrícola ficava conectado aos diversos sistemas da empresa e podia receber e transmitir informações sobre a conta corrente do agricultor, volume de vendas e aquisição de suprimentos.

Souza Cruz (1997)

1059 1996 A Souza Cruz expandiu o sistema de administração de estoques pelos fornecedores via computador. Mais de 80% dos fornecedores já estavam integrados nesse sistema, o que reduziu os estoques e o tempo de entrega.

Souza Cruz (1997)

1060 1996 A Souza Cruz continuou investindo no segmento de baixos teores nas áreas de tecnologia, pesquisa e no lançamento de novas marcas.

Souza Cruz (1997)

1061 1996 Entraram em operação máquinas laser para perfuração de ponteiras no Departamento Gráfico no Rio de Janeiro.

Souza Cruz (1997)

1062 1996

A Souza Cruz implantou no Departamento Gráfico do Rio de Janeiro um processo de tratamento de imagem filmless (pré-impressão e gravação de cilindros impressores sem filme), o que permitiu a melhoria da qualidade na impressão das embalagens.

Souza Cruz (1997)

1063 1996 A Souza Cruz investiu R$ 6 milhões em programas de treinamento especialmente desenvolvidos para a empresa. Foram realizadas parcerias com a Fundação Getúlio Vargas e a Darden Business School (Universidade de Virgínia).

Souza Cruz (1997)

1064 1996 A Souza Cruz gastou R$ 35 milhões em benefícios aos seus funcionários para alimentação, transporte, assistência médico-odontológica, creches e aposentadoria complementar.

Souza Cruz (1997)

1065 1996 O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Souza Cruz desenvolveu sistemas de controle de qualidade dos teores de nicotina e alcatrão, novos produtos, técnicas agrícolas e projetos de gestão ambiental.

Souza Cruz (1997)

1066 1996 A Souza Cruz vendeu em maio a totalidade de ações ordinárias da Aracruz Celulose S.A. Sua participação passou de 13,9% para 2,1%, exclusivamente em ações preferenciais.

Souza Cruz (1997)

1067 1996 A Souza Cruz criou o Serviço de Atendimento ao Funcionário (SAF). Souza Cruz (2000b)

1068 1997 A marca Rialto foi extinta no INPI. INPI (2004)

1069 1997 Foram prorrogados os direitos pertencentes à Souza Cruz sobre a marca Montana, com vigência até 2007. INPI (2004)

1070 1997 A Souza Cruz aumentou a sua participação no mercado brasileiro de cigarros de 83,3% para 84%.

Souza Cruz (1998)

1071 1997 A Souza Cruz investiu US$ 123 milhões na modernização das operações para o aumento da eficiência e para a manutenção da qualidade de seus produtos e serviços.

Souza Cruz (1998)

1072 1997 A Souza Cruz ampliou para 86% a sua participação de mercado no segmento de baixos teores.

Souza Cruz (1998)

1073 1997 A Souza Cruz investiu em inovações tecnológicas como o picking automático (único da América Latina) que faz a pré-separação de até 100 milhões de cigarros por dia.

Souza Cruz (1998)

1074 1997 A Souza Cruz passou a utilizar o software road show que otimiza as rotas e organiza a distribuição em segundos, encurtando os prazos de entrega. Com o road show foram reduzidos em 10% o tempo de entrega e em 15% a rodagem de veículos.

Souza Cruz (1998)

245



1075 1997 A Souza Cruz racionalizou e modernizou outras etapas de sua cadeia de suprimentos, criando um novo modelo de gestão e promovendo maior integração das áreas de logística.

Souza Cruz (1998)

1076 1997

Foram investidos US$ 41 milhões em modernização, qualidade e velocidade na produção de cigarros da fábrica de Uberlândia. A fábrica foi dotada de uma central de estocagem e alimentação de fumo, uma avançada unidade de produção de fumo reconstituído e conjuntos de máquinas de cigarros capazes de produzir até 16 mil cigarros por minuto.

Souza Cruz (1998)

1077 1997

A Souza Cruz pretendia construir uma nova unidade para Porto Alegre para torná-la uma das mais modernas e eficientes do mundo. Para tanto, planejou a realização de US$ 580 milhões em investimentos nos oito anos necessários para a execução total do projeto.

Souza Cruz (1998)

1078 1997

O Departamento Gráfico da Souza Cruz foi modernizado com a incorporação de máquinas de última geração para a ventilação de ponteiras de cigarros, e a instalação da mais moderna impressora rotativa para embalagens do tipo box da América Latina, o que totalizou investimento de US$ 13 milhões.

Souza Cruz (1998)

1079 1997 O centro de processamento de fumo de Santa Cruz do Sul (RS) iniciou suas atividades, superando todas as expectativas quanto ao seu desempenho e eficiência.

Souza Cruz (1998)

1080 1997 O centro de processamento de fumo de Rio Negro (PR) consolidou o processo de modernização de suas instalações e seus equipamentos.

Souza Cruz (1998)

1081 1997

A Souza Cruz desenvolveu pesquisas agrícolas que visavam à substituição de agroquímicos por técnicas inovadoras de plantio e de combate a pragas e doenças. Introduziu o float, sistema de produção de mudas em bandejas sobre água que permite redução expressiva do uso de defensivos agrícolas. Com o sistema, os produtores ganham em produtividade, através do desenvolvimento de mudas uniformes e de melhor qualidade. O sistema passou a ser utilizado por 60% dos produtores da Souza Cruz e até 2000 era previsto que estivesse presente em todas as propriedades.

Souza Cruz (1998)

1082 1997

A Souza Cruz expandiu os programas de administração gerencial da pequena propriedade como: Produtor de Fumo, um empresário no campo¨. E ¨Plante milho e feijão após a colheita do fumo¨, voltados para a diversificação e utilização racional da propriedade e dos recursos naturais.

Souza Cruz (1998)

1083 1997 A Souza Cruz investiu US$ 69 milhões na concessão de benefícios para os seus funcionários, em programas de qualificação profissional, saúde e segurança no trabalho e aposentadoria complementar.

Souza Cruz (1998)

1084 1997 A Souza Cruz ganhou o Prêmio Mauá, concedido pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, em reconhecimento pela excelência de seu relacionamento e comunicação com seus acionistas e credibilidade junto ao mercado de capitais e à opinião pública.

Souza Cruz (1998)

1085 1997 A Souza Cruz Trading recebeu o prêmio ¨Melhores e Maiores¨da Revista Exame, como líder em rentabilidade no comércio atacadista.

Souza Cruz (1998)

1086 1997 A Souza Cruz possuía em sua frota 1.200 veículos para atender a 204 mil pontos de vendas.

Souza Cruz (1998)

1087 1997 A Souza Cruz distribuía seus produtos no prazo de até 24 horas a partir da transmissão eletrônica das encomendas, registradas pelos vendedores em seus computadores de mão.

Souza Cruz (1998)

1088 1997 As exportações de fumo em folha da Souza Cruz alcançaram o recorde histórico de 85 mil toneladas, e com isso a empresa conseguiu obter 7% de participação no mercado internacional.

Souza Cruz (1998)

246



1089 1997 A Souza Cruz investiu R$ 6,7 milhões para atividades de treinamento nas mais diversas áreas.

Souza Cruz (1998)

1090 1997 A Souza Cruz continuou com o programa de recrutamento de trainees, tendo recrutado 20 novos profissionais em 1997.

Souza Cruz (1998)

1091 1997 Visando preparar seus profissionais para um ambiente cada vez mais integrado globalmente, a Souza Cruz teve 40 profissionais atuando em unidades do grupo ao redor do mundo.

Souza Cruz (1998)

1092 1997 A Souza Cruz destacou em seu relatório de administração o problema crescente da ilegalidade no mercado de cigarros.

Souza Cruz (1998)

1093 1997 A Souza Cruz concluiu a venda e o repasse aos acionistas dos resultados decorrentes da venda de sua participação na Aracruz Celulose.

Souza Cruz (1998)

1094 1997

Dando continuidade à estratégia de concentrar os negócios no ramo de fumo e cigarros, a Souza Cruz concluiu negociações para venda da Companhia Industrial de Papel Pirahy, no valor de US$ 62 milhões, em dezembro. A empresa foi vendida para a Schweitzer - Mauduit International, Inc., dos EUA, uma empresa de papéis especiais de alta qualidade e especializada em papéis para cigarros. As necessidades da Souza Cruz continuariam a ser supridas pela Pirahy.

Souza Cruz (1998)

1095 1997

A Souza Cruz reforçou o programa de racionalização de operações e aumento da eficiência, (chamado internamente de Agenda Estratégica) gerando economias de R$ 65 milhões. Tal programa almejava revisar os processos e facilitar a tomada de decisões.

Souza Cruz (1998)

1096 1997 Lançamento do novo Hollywood (american brend) com nova embalagem e propaganda, nas versões premium, menthol e lights.

Souza Cruz (1998)

1097 1997

Os estados do Rio de Janeiro e Minas Gerais aumentaram a alíquota do ICMS incidente sobre cigarros de 25% para 30% do preço de venda do consumidor. O aumento do impostos elevou a carga tributária para 78,5% nesses estados para os produtos da Souza Cruz. Nos outros estados a carga era de 73,5%. A Souza Cruz alertou que esse aumento poderia incentivar o contrabando de cigarros.

Souza Cruz (1998)

1098 1997

Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros vendidos no mercado doméstico brasileiro foi de 110,8 bilhões de unidades, o que representou uma queda de 5,6%. Essa queda foi explicada pelo aumento da comercialização de cigarros contrabandeados.

Souza Cruz (1998)

1099 1997

A Souza Cruz vendeu nos mercados interno e externo 117,3 bilhões de unidades de cigarros. O volume de cigarros exportados cresceu 19,2% em relação ao ano anterior. As principais marcas exportadas foram Hollywood e Free, para o Leste Europeu e América Latina.

Souza Cruz (1998)

1100 1997 A Souza Cruz deu continuidade ao programa de participação nos resultados, valorizando o envolvimento efetivo dos funcionários no desempenho da empresa. Como resultado, R$ 21 milhões foram adicionados à remuneração dos funcionários.

Souza Cruz (1998)

1101 1998 A Brascuba, joint venture da Souza Cruz com o governo de Cuba para a produção de cigarros, iniciou operações.

Morais (2003), p.6

1102 1998 A Brascuba relançou o cigarro Popular e passou a fabricar as marcas Hollywood , Monterrey, Vegas e Continental (destinada ao mercado externo).

Morais (2003), p.93

1103 1998 Os registros das marcas Liberty, Biltmore, Folha de Ouro e Rubi foram extintos. INPI (2004)

1104 1998 A Souza Cruz entrou com um novo pedido de prorrogação de registro da marca Gold Star no INPI, e o mesmo foi aceito, com a vigência até 11/09/2008 . INPI (2004)

247



1105 1998 Segundo dados da Souza Cruz, a sua participação de mercado foi de 83,1%. Das dez marcas mais vendidas no Brasil, sete eram da Souza Cruz, as quais representavam 75% do mercado total.

Souza Cruz (1999)

1106 1998 A Souza Cruz continuou modernizando as marcas visando a aumentar a sintonia entre produto e consumidor. As embalagens da marca Free foram modernizadas e a marca Derby ganhou embalagens mais atraentes.

Souza Cruz (1999)

1107 1998 O Free Jazz Festival foi considerado pelos leitores do jornal Folha de S. Paulo a melhor atração internacional de 1998.

Souza Cruz (1999)

1108 1998 Lançamento da versão lights da marca Derby. Souza Cruz (1999)

1109 1998 A promoção Camel Connection recebeu o prêmio de melhor projeto do ano da noite paulista pelo jornal Folha de São Paulo.

Souza Cruz (1999)

1110 1998 A frota da Souza Cruz permaneceu com 1.200 veículos para atender 200 mil pontos de vendas credenciados.

Souza Cruz (1999)

1111 1998

A Souza Cruz concluiu o projeto de ampliação da capacidade de seu picking automático e instalou o software roteirizador Map Info, que permitiu organizar de forma mais racional e econômica os itinerários a serem percorridos por vendedores e entregadores. As duas tecnologias foram instaladas nas suas centrais integradas de distribuição.

Souza Cruz (1999)

1112 1998 Foram destinados US$ 64 milhões à atualização das fábricas de cigarros de Cachoeirinha (RS), Uberlândia (MG) e São Paulo (SP).

Souza Cruz (1999)

1113 1998 O parque gráfico, onde são produzidas as embalagens dos produtos da Souza Cruz, continuou a ser atualizado e recebeu uma nova e moderna impressora de embalagens box, que permitiu agilizar e facilitar a operação gráfica.

Souza Cruz (1999)

1114 1998

A Souza Cruz antecipou-se aos problemas operacionais do chamado bug do milênio, previstos para a virada do século, investindo US$ 5,2 milhões em informática. Seus sistemas foram adaptados e testados e tal processo foi estendido para fornecedores e clientes.

Souza Cruz (1999)

1115 1998 Pelo segundo ano consecutivo, a Souza Cruz estabeleceu um recorde no volume de fumo em folha exportado, 86,2 milhões de toneladas.

Souza Cruz (1999)

1116 1998

A Souza Cruz investiu R$ 60 milhões em benefícios, treinamentos, segurança no trabalho e participação nos resultados aos seus funcionários. Além disso, R$ 19 milhões foram destinados pela Fundação Albino Souza Cruz à aposentadoria complementar.

Souza Cruz (1999)

1117 1998

Foi lançado o Programa de Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional (PMSSO). A Souza Cruz introduziu novos conceitos de segurança do trabalho e aplicou programas de prevenção de acidentes, integrando as áreas de meio ambiente, segurança e saúde ocupacional. As unidades de Blumenau, Rio Negro, Santa Cruz do Sul e o Complexo Amorim (departamento gráfico e o centro de pesquisas e desenvolvimento) receberam da BAT o prêmio Ënvironment, Health & Safety Merit Award¨ por completar um ano sem acidentes.

Souza Cruz (1999)

1118 1998

A Souza Cruz continuou a manter diálogo com a sociedade sobre o ato de fumar e a fazer a defesa de suas atividades e da liberdade de opção dos consumidores, além de apoiar iniciativas que conciliem os interesses entre fumantes e não-fumantes, como o programa internacional Convivência em Harmonia, desenvolvido no Brasil pela Associação Brasileira de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares.

Souza Cruz (1999)

1119 1998

A Souza Cruz ganhou em primeiro grau processo movido por ex-fumante que reclamava indenização por supostos danos causados à sua saúde pelo consumo de cigarros. A justiça isentou a empresa de responsabilidade e obrigou o autor a pagar as custas do processo.

Souza Cruz (1999)

248



1120 1998

A Souza Cruz disponibilizou R$ 4,5 milhões para projetos de alcance social, como o Souza Cruz Comunidade Unida, que distribuiu R$ 1 milhão a 112 entidades assistenciais do Rio Grande do Sul, escolhidas por voto da população. A empresa comprou e doou a coleção Pedro Corrêa do Lago, o maior acervo privado de manuscritos históricos sobre o Brasil, ao Memorial do Rio Grande do Sul.

Souza Cruz (1999)

1121 1998 A Souza Cruz continuou a desenvolver projetos sócio-comunitários com o Clube da Árvore, Hortas Escolares e a campanha Criança na Escola, Futuro Garantido.

Souza Cruz (1999)

1122 1998 A Souza Cruz comprometeu-se com o programa empresarial Ö Futuro é Agora¨, visando erradicar o trabalho infantil nas plantações de fumo.

Souza Cruz (1999)

1123 1998

A Souza Cruz foi agraciada com o prêmio Top Ecologia, pelo uso racional de agroquímicos nas lavouras de fumo, e Super Top de Ecologia, pelo programa Clube da Árvore, concedidos pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB).

Souza Cruz (1999)

1124 1998 A Souza Cruz ganhou o Prêmio Inovação Tecnológica da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) pelo sistema float.

Souza Cruz (1999)

1125 1998

A Souza Cruz recebeu o prêmio de Melhor Companhia Aberta do País, pela Associação Brasileira de Analistas de Mercado de Capitais (ABAMEC), tanto na sua versão nacional como das regionais do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Rio Grande do Sul, Ceará e Distrito Federal. O prêmio foi concedido em função da consistência da política de remuneração, do diálogo e da transparência no fornecimento de informações aos acionistas e ao mercado em geral.

Souza Cruz (1999)

1126 1998 A Souza Cruz recebeu o prêmio excelência empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, pelos excelentes indicadores de desempenho (entre as 500 maiores empresas apuradas pela Revista Conjuntura Econômica).

Souza Cruz (1999)

1127 1998 A Souza Cruz foi uma das poucas empresas do Brasil que obteve a classificação máxima (AAA) no ranking de crédito elaborado pela Agência Standard & Poors.

Souza Cruz (1999)

1128 1998

A Souza Cruz ganhou o Prêmio Exportação 98, concedido pela seção gaúcha da Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil (ADVB-RS), pelo conjunto de atividades desenvolvidas para aumentar as exportações de fumo em folha brasileiro e conquista de novos mercados.

Souza Cruz (1999)

1129 1998

Segundo dados da Souza Cruz, o volume total de cigarros comercializados no Brasil foi de 104,1 bilhões de unidades, o que representou um decréscimo de 11,3% em relação ao ano anterior. Esta queda foi justificada pelo crescimento do mercado informal de cigarros, principalmente no segmento de preços populares, somada à desaceleração do nível de atividade econômica no Brasil.

Souza Cruz (1999)

1130 1998

A BAT, controladora da Souza Cruz, separou suas duas atividades, realizando a fusão da parte relativa a serviços financeiros com a Zurich Insurance e se tornando uma empresa totalmente voltada aos negócios relativos a fumo, além de iniciar as discussões para uma possível fusão com a Rothmans International.

BAT (1999)

1131 1999 Brascuba transformou uma das marcas de cigarro mais famosas de Cuba, Romeo y Julieta, em um cigarro negro de alta qualidade e apresentação para conquistar o mercado internacional.

Morais (2003), p.93

1132 1999 O registro da marca Ascot foi extinto do INPI. INPI (2004)

1133 1999 A Souza Cruz elegeu a responsabilidade como palavra-chave para a apresentação de seu relatório anual.

Souza Cruz (2000)

1134 1999 A Souza Cruz doou um milhão de reais para o Programa de Alfabetização Solidária, implementado pelo Governo Federal.

Souza Cruz (2000)

249



1135 1999 A Souza Cruz continuou custeando programas específicos na área de educação, como projetos internos de reciclagem de funcionários, qualificação e aumento da escolaridade.

Souza Cruz (2000)

1136 1999 A Souza Cruz continuou apoiando o Programa Aprendizes do Senai, adquirindo futuros trabalhadores da indústria nos centros de treinamento espalhados pelo País.

Souza Cruz (2000)

1137 1999 A Souza Cruz continuou a implementação do programa Ö Futuro é Agora¨, voltado para a erradicação do trabalho infantil na pequena propriedade e manutenção dos filhos dos produtores na escola.

Souza Cruz (2000)

1138 1999

A Souza Cruz comemorou o 30º ano de colaboração com a entidade multiempresarial Ação Comunitária, do Rio de Janeiro, por meio da qual a empresa financiou e apoiou diversas atividades na área de capacitação sócio-econômica e educação comunitária e ambiental.

Souza Cruz (2000)

1139 1999 A Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB/SP) conferiu à Souza Cruz o prêmio Top Social 1999.

Souza Cruz (2000)

1140 1999 Ocorreram 18.485 participações de funcionários, em cerca de 387 atividades de aprimoramento técnico e desenvolvimento gerencial no corrente ano, na Souza Cruz. Foram investidos R$ 3,3 milhões.

Souza Cruz (2000)

1141 1999 A Souza Cruz continuou desenvolvendo ações de treinamento integradas com empresas do Grupo BAT, enviando talentos da empresa para participarem de treinamentos internacionais e recebendo profissionais para treinamento no Brasil.

Souza Cruz (2000)

1142 1999 O Projeto de Educação do Trabalhador, desenvolvido nas unidades de Uberlândia, Rio Negro, Blumenau, Cachoeirinha e Santa Cruz do Sul, beneficiou cerca de 900 empregados.

Souza Cruz (2000)

1143 1999

A Souza Cruz vem realizando parcerias com Secretarias Municipais de Educação, SESI, CEAD (Centro de Educação Aberta e Continuada à Distância do Estado do Paraná) e a FECE (Fundação Catarinense de Educação) para fornecer aos empregados das unidades produtivas acesso ao ensino fundamental de 1º e 2º graus, pelo sistema de aprendizagem acelerada. A Souza Cruz continuou investindo na preparação de tele salas em suas unidades e na reforma de salas e auditórios nas escolas das comunidades onde está presente, doando ainda recursos e materiais didáticos.

Souza Cruz (2000)

1144 1999

Foi lançada a Universidade Souza Cruz (USC). Esse recurso foi colocado à disposição dos funcionários no sistema RH on-line e com eles os funcionários tiveram acesso à módulos de aprendizado voltados para o seu desenvolvimento pessoal e profissional, via intranet.

Souza Cruz (2000)

1145 1999

O Programa de Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional da Souza Cruz (PMSSO) reduziu o número total de acidentes em 68% no período 1997/1999. O programa tem sido desenvolvido dentro dos modernos preceitos adotados pelo Grupo BAT em atividades dinâmicas que buscam trabalhar com os funcionários seis conceitos expressos na sigla MASTER (Motivação, Ação, Sinergia, Treinamento, Envolvimento e Resultados).

Souza Cruz (2000)

1146 1999 A Souza Cruz passou a disseminar o uso da estufa loose leaf, que reduzia em 35% o uso da lenha na cura do fumo.

Souza Cruz (2000)

1147 1999 A parceria entre Souza Cruz e seus agricultores integrados resultou no superávit de 4,4 mil hectares de florestas plantadas no respectivo ano.

Souza Cruz (2000)

1148 1999

Mais de 50.000 alunos participaram de atividades de educação promovidas pelos 1.100 Clubes da Árvore, com o envolvimento de 2.800 professores. No total, os cubes produziram e plantaram quatrocentas mil mudas de espécies nativas no ano em questão.

Souza Cruz (2000)

1149 1999 A ADVB concedeu à Souza Cruz,pelos 18 anos de atividades do Clube da Árvore, o prêmio empresa cidadã.

Souza Cruz (2000)

250



1150 1999 O Programa Hortas Escolares atingiu 4.500 escolas e 145 mil alunos do meio rural. Souza Cruz (2000)

1151 1999

A Souza Cruz foi uma das empresas participantes do Cempre (Compromisso Empresarial para a Reciclagem). A empresa continuou apoiando iniciativas comunitárias ligadas ao gerenciamento do lixo comunitário. Do total de resíduos industriais gerados pela Souza Cruz, 78% foram reciclados.

Souza Cruz (2000)

1152 1999 A Souza Cruz atuou no Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), voltado para o desenvolvimento de tecnologias limpas que reduzam a emissão de gás carbônico na atmosfera.

Souza Cruz (2000)

1153 1999 A Souza Cruz continuou apoiando o Programa Internacional de Convivência em Harmonia, desenvolvido pela Associação Brasileira de Hotéis, Bares, Restaurantes e Similares (ABRESI), na busca de conciliação entre fumantes e não-fumantes.

Souza Cruz (2000)

1154 1999 Foi lançada a coleção Carlton Limited Edition, com cinco embalagens diferentes, cada uma representando uma correntes da arte da contestação (Pop Art, Dadaísmo, Op Art, Construtivismo Russo e o Expressionismo Alemão).

Souza Cruz (2000)

1155 1999 Foi realizada a 14ª edição do Free Jazz Festival. Souza Cruz (2000)

1156 1999

Foi lançada uma nova campanha publicitária para a marca Hollywood intitulada ¨The Flying Lap¨, em que o carro do Hollywood Indy Team aparecia em geleiras, desertos, planícies habitadas por búfalos e um convés de um porta-aviões da marinha americana.

Souza Cruz (2000)

1157 1999 A marca Hollywood ganhou um posicionamento de preço mais competitivo, ganhando participação de mercado, com um crescimento de mais de 10% em vendas.

Souza Cruz (2000)

1158 1999 Lançamento de uma nova versão do Hollywood Menthol Lights, o primeiro cigarro de baixos teores com sabor menthol no mercado brasileiro.

Souza Cruz (2000)

1159 1999 Lançamento de uma nova campanha publicitária para a marca Lucky Strike. Souza Cruz (2000)

1160 1999 Lançamento do Lucky Strike Ultra, uma opção de baixos teores. Souza Cruz (2000)

1161 1999 A Souza Cruz investiu em publicidade para a marca Derby em eventos populares como o crnaval, festas country, etc.

Souza Cruz (2000)

1162 1999 Relançamento da marca Hilton, com teores reduzidos. Souza Cruz (2000)

1163 1999 Sete das dez marcas mais vendidas no Brasil foram comercializadas pela Souza Cruz.

Souza Cruz (2000)

1164 1999 O relatório anual da companhia Souza Cruz destacou que ö desafio cotidiano de inovar é parte da cultura da empresa.¨

Souza Cruz (2000)

1165 1999

A Souza Cruz investiu em práticas de trade marketing e distribuição. A equipe de trade marketing & distribuição da Souza Cruz utilizou a mais moderna tecnologia de comunicação e informática no atendimento de sua rede varejista. Por meio de conexão permanente entre os grandes clientes varejistas e os computadores da Souza Cruz, estes passaram a gerenciar seus estoques em sistema on-line.

Souza Cruz (2000)

1166 1999 O tele marketing da Souza Cruz foi expandido. Souza Cruz (2000)

1167 1999 Previu-se para o ano 2000 a implantação do SIG@, Sistema de Informação Gerencial via itranet e dos home offices, pequenos escritórios virtuais para as equipes mais distantes.

Souza Cruz (2000)

251



1168 1999 O COPPEAD, Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro considerou a Souza Cruz como benchmarck internacional de operação logística para produtos de consumo de massa.

Souza Cruz (2000)

1169 1999

A Souza Cruz continuou investindo na modernização de suas unidades fabris, na redução dos custos operacionais e no Centro de Pesquisas e Desenvolvimento, responsável pelo trabalho de desenvolvimento dos produtos. Ao longo dos anos foram implantados sistemas mais precisos de monitoramento de cada etapa da produção e a adoção do sistema Finish Product Inspection (FPI), método padronizado de avaliação do produto final. Isso vem permitindo que os produtos da empresa possuam qualidade internacional.

Souza Cruz (2000)

1170 1999 Os equipamentos adquiridos pela empresa no ano anterior entraram em operação, melhorando a qualidade e a produtividade.

Souza Cruz (2000)

1171 1999 O Departamento Gráfico, que recebeu máquinas para a impressão das embalagens box no ano anterior, atingiu a utilização ótima desse recurso, o que diminuiu os custos de produção.

Souza Cruz (2000)

1172 1999 O Departamento Gráfico da Souza Cruz recebeu a Certificação ISSO 9001 pela Det Norske Veritas (DNV) do British Standards Institute.

Souza Cruz (2000)

1173 1999 Com a disseminação do sistema float, a Souza Cruz eliminou por completo a utilização de brometo de metila, antecipando-se em onze anos à suspensão desse gás determinada pelo Acordo de Montreal para o ano de 2010.

Souza Cruz (2000)

1174 1999 A Souza Cruz recebeu o prêmio FINEP 1999 de Inovação Tecnológica pela nova estufa desenvolvida, chamada loose leaf (LL), que melhorou a qualidade do fumo e reduziu o uso de mão-de-obra e consumo de lenha.

Souza Cruz (2000)

1175 1999 A Souza Cruz continuou apoiando o Programa Plante Milho e Feijão Após o Fumo, que atingiu mais de 75 mil produtores do setor.

Souza Cruz (2000)

1176 1999 A Souza Cruz foi reconhecida como melhor empresa do Brasil pelo Instituto Miguel Calmon.

Souza Cruz (2000)

1177 1999

A Souza Cruz destacou que o aumento do mercado ilegal foi um dos responsáveis pela redução de 10,6% no lucro operacional no segmento de cigarros em relação ao ano anterior. Contudo, o programa de aumento da eficiência somado ao bom desempenho das exportações compensou essa queda.

Souza Cruz (2000)

1178 1999 A Souza Cruz vendeu nos mercados interno e externo 84,1 bilhões de unidades de cigarros. Houve aumento de 6,8% nas vendas no mercado doméstico, contudo, verificou-se queda de 19,2% nas exportações de cigarros.

Souza Cruz (2000)

1179 1999 A Souza Cruz exportou 76,2 mil toneladas de fumo, volume 11,6% menor que no ano anterior.

Souza Cruz (2000)

1180 1999

Os programas de seleção e desenvolvimento de estagiários e o programa corporativo de seleção e treinamento de trainees ¨We Challenge You¨ contrataram 35 novos profissionais, que foram desenvolvidos e avaliados para ocuparem posições dentro da empresa.

Souza Cruz (2000b)

1181 1999 A Fundação Albino Souza Cruz atendeu a 470 aposentados e pensionistas. Souza Cruz (2000b)

1182 1999

O Serviço de Atendimento ao Funcionário (SAF) atendeu a mais de 190 mil Consultas, 96% das mesmas com soluções apresentadas em até 24 horas. O SAF eletrônico disponibilizou informações on-line aos funcionários. Existe ainda a versão do SAF para atendimento automático.

Souza Cruz (2000b)

1183 1999 A Souza Cruz se integrou ao Programa Junior Achievement, concebido pela Universidade de Harvard, e dedicado a promover o espírito empreendedor nos jovens brasileiros.

Souza Cruz (2000b)

252



1184 1999 A Souza Cruz desenvolveu o trichobiol, produto biológico pesquisado pela empresa, em fase de registro no Ministério da Agricultura , que controla vários fungos que atacam os canteiros de mudas, reduzindo o uso de fungicidas na produção.

Souza Cruz (2000c)

1185 1999 O gás CFC deixou completamente de ser utilizado pela Souza Cruz e foi adotado o HFC134A, conhecido como gás ecológico.

Souza Cruz (2000c)

1186 2000 Criação do Instituto Souza Cruz, com o objetivo de melhorar as práticas de responsabilidade social da empresa.

Morais (2003), p.6

1187 2000 Lançamento do Portal Agrega.com, uma parceria entre Souza Cruz e AMBEV, novo negócio pelo qual as duas empresas farão compras de materiais diretos e serviços, aumentando a eficiência operacional.

Souza Cruz (2001)

1188 2000 A Souza Cruz iniciou a implantação do sistema SAP, visando à racionalização e à modernização dos processos.

Souza Cruz (2001)

1189 2000 Na área de desenvolvimento de novos produtos, a Souza Cruz obteve progressos quanto à redução de alcatrão, monóxido de carbono e nitrosamina.

Souza Cruz (2001)

1190 2000 Todas as ações legais julgadas foram favoráveis à Souza Cruz. Souza Cruz (2001)

1191 2000 Segundo dados da Souza Cruz, o volume de cigarros vendidos no mercado legal foi de 104,2 bilhões de unidades e a empresa participou com 87,8% desse valor.

Souza Cruz (2001)

1192 2000 A Souza Cruz alertou novamente para o crescimento do mercado ilegal de cigarros, cuja participação sobre o mercado total foi estimada em 35%.

Souza Cruz (2001)

1193 2000 A Souza Cruz continuou possuindo sete das dez marcas mais vendidas no mercado de cigarros brasileiro.

Souza Cruz (2001)

1194 2000

A Souza Cruz questionou a proibição à propaganda de cigarros, visto que na visão da empresa tal atitude representaria um estímulo ao comércio ilegal, pois o cliente não saberia diferenciar um produto legal de um ilegal. Além disso, o consumidor teria menos informações sobre a qualidade dos produtos.

Souza Cruz (2001)

1195 2000 As exportações de fumo realizadas pela Souza Cruz geraram receitas de US$ 233,7 milhões.

Souza Cruz (2001)

1196 2000 Encontrava-se em andamento a construção da nova fábrica de Cachoeirinha (RS). Souza Cruz (2001)

1197 2000 Os investimentos realizados pela Souza Cruz totalizaram R$ 73,7 milhões e destinaram-se à modernização do parque industrial e na melhoria dos sistemas e processos fabris e administrativos.

Souza Cruz (2001)

1198 2001

A Souza Cruz realizou reuniões com o setor e com a Associação Brasileira de Mercado de Capitais (ABAMEC) para divulgar o conceito de empresa responsável. As regionais do Rio de Janeiro, São Paulo, Nordeste, Distrito Federal, Porto Alegre e Minas Gerais receberam visitas em maio e agosto.

Souza Cruz (2002)

1199 2001

As práticas de Governança Corporativa continuaram sendo adotadas na Souza Cruz. Dentre elas, destacaram-se a composição do conselho por dois terços de profissionais notórios e independentes, valorização do patrimônio dos acionistas e política de remuneração agressiva e consistente (pioneira no pagamento de juros sobre o capital).

Souza Cruz (2002)

1200 2001 Uma executiva da Souza Cruz recebeu o título de melhor profissional de relações com os investidores 2000, em maio de 2001, conferido pela ABAMEC nacional, e pelas regionais do Rio de Janeiro e Nordeste.

Souza Cruz (2002)

253



1201 2001

A Souza Cruz foi eleita Melhor Companhia Aberta para os Acionistas ao obter a primeira classificação no ranking Agência Estado - Economática entre 136 companhias analisadas, tendo obtido rentabilidade sobre o patrimônio de 40% nos últimos quatro anos.

Souza Cruz (2002)

1202 2001 A Souza Cruz reposicionou as principais marcas com o lançamento de novas versões de cigarros e ações para aumentar a visibilidade junto aos consumidores. Houve também reposicionamento de preço.

Souza Cruz (2002)

1203 2001

A marca Derby teve seu preço reduzido para concorrer com o mercado ilegal de cigarros e ampliou sua participação. Entre janeiro e setembro de 2001 foi comercializada a R$ 1,00/maço (preço que era praticado em 1996) e terminou o ano sendo comercializada a R$ 1,10/maço, (preço que era praticado em outubro de 1997).

Souza Cruz (2002)

1204 2001

Lançamento da coleção de embalagens Derby Festas Brasileiras em várias festas regionais do País, como Festa de Parentins (AM), Semana Farroupilha (RS), Festas Juninas de Campina Grande (PB) e Caruraru (PE), Carnavais do Rio de Janeiro (RJ), Salvador (BA) e Olinda (PE).

Souza Cruz (2002)

1205 2001 Foi realizada a 16ª edição do Free Jazz Festival. Souza Cruz (2002)

1206 2001

As três versões da marca Hollywood ganharam novos nomes, logotipos exclusivos e novos tons de embalagens: Hollywood Red, Blue e Green Menthol. A marca Hollywood patrocinou eventos, como o Planeta Atlântida (RS), o principal evento musical da região Sul do País, e a festa do Peão de Barretos (SP). A marca ainda patrocinou equipes na Indy Racing League (IRL) e na Cart.

Souza Cruz (2002)

1207 2001 A embalagem da marca Carlton foi modernizada e adotou-se um novo nome: Carlton Red. Duas novas versões foram criadas, o Carlton Blue e o Carlton Silver.

Souza Cruz (2002)

1208 2001 Lançamento da edição limitada da marca Carlton, A Arte da Precisão, com a pintura japonesa do mestre Massao Okinaka, em cinco imagens reproduzidas nas embalagens.

Souza Cruz (2002)

1209 2001 Realização do Carlton Arts (SP), evento multidisciplinar de incentivo à arte contemporânea, em que aconteceram espetáculos de teatro, música, dança, cinema, fotografia e moda.

Souza Cruz (2002)

1210 2001 Lançamento da coleção Lucky Strike Heritage Pack Collection, com cinco embalagens especiais de ilustrações de épocas anticas que narravam histórias da marca.

Souza Cruz (2002)

1211 2001 A marca Lucky Strike lançou laboratórios interativos envolvendo música, fotografia, moda e design, no Rio de Janeiro (RJ), São Paulo (SP) e Curitiba (PR).

Souza Cruz (2002)

1212 2001 Lançamento da primeira edição da Semana Lucky Strike de Moda, no Rio de Janeiro em agosto.

Souza Cruz (2002)

1213 2001 A Souza Cruz alcançou as metas de redução das taxas de alcatrão, nicotina e monóxido de carbono, estipuladas pelo governo, com prazo limite para 1º de fevereiro de 2002.

Souza Cruz (2002)

1214 2001

A Souza Cruz adotou o conceito de Consumer Relationship Management (CRM), aumentando o diálogo entre a companhia e o público. Para tanto, criou o Interaction Center, uma central de atendimento, baseada em moderna tecnologia e eficácia na gestão de processos, a partir de um atendimento personalizado aos clientes, consumidores e outros públicos. Essa central oferece ainda um serviço de televendas, agilizando as relações entre a empresa e o varejo.

Souza Cruz (2002)

1215 2001 A Souza Cruz continuou apoiando o Programa de Convivência em Harmonia para conciliar as preferências entre fumantes e não-fumantes em hotéis e restaurantes.

Souza Cruz (2002)

254



1216 2001

A Souza Cruz reforçou as atividades de comunicação nos pontos-de-venda. As atividades promocionais foram modernizadas, utilizou-se um novo portifólio de peças de merchandising, deu-se continuidade ao programa de relacionamento com o mercado e unificou-se todo o atendimento aos varejistas e consumidores através do Interaction Center.

Souza Cruz (2002)

1217 2001

A Souza Cruz aprimorou o atendimento ao varejo com a expansão do tele marketing para 10 mil pontos de venda, desenvolvimento de um novo sistema de distribuição via mini-distribuidores, inauguração de uma nova Central de Distribuição em Belo Horizonte (MG) e treinamento dos varejos nos segmentos de lojas de conveniência e casas noturnas.

Souza Cruz (2002)

1218 2001 A Souza Cruz modernizou os equipamentos disponíveis para a sua equipe de vendas, instrumentalizou seus gerentes de campo com um software de gestão e promoveu novos treinamentos em trade marketing & distribuição.

Souza Cruz (2002)

1219 2001

A Souza Cruz estabeleceu uma política de comunificação mais pró-ativa, devido à proibição de propaganda determinada pelo governo. O objetivo foi fortalecer a imagem institucional e dar maior visibilidade às ações e projetos da empresa em um cenário adverso. A companhia disponibilizou seu departamento jurídico para dar entrevistas e Consultas sobre ações jurídicas movidas contra a indústria do fumo.

Souza Cruz (2002)

1220 2001 A Souza Cruz estabeleceu como política atender ao máximo de demandas dos jornalistas em tempo hábil. O número de notícias positivas sobre a empresa foi 20% superior que em relação ao ano anterior.

Souza Cruz (2002)

1221 2001

Entre os programas da Souza Cruz dedicados ao produtor rural, destacaram-se o Plano Diretor de Solos, o Manejo Integrado de Pragas e Doenças e o Produtor de Fumo: um Empresário no Campo. O primeiro buscava a preservação da terra com a adoção de técnicas de manejo e melhoramento, redução do uso de agroquímicos e aumento da produtividade. O segundo forneceu ao produtor conhecimento para identificar pragas e doenças e recursos alternativos para combatê-las e reduzir sua incidência. O último buscou passar conhecimentos ao agricultor para que o mesmo gerencie sua propriedade como um empreendimento, tentando reduzir custos, ampliar a renda e preservar o meio ambiente.

Souza Cruz (2002)

1222 2001

Criação de um novo modelo de treinamento e desenvolvimento, baseado no conceito de soluções integradas. O novo modelo teria como pilar o uso de uma universidade corporativa, que terá três bases: treinamentos presenciais, personal training e a USClick - a Universidade Souza Cruz na intranet. A USClick teve entre seus principais produtos cursos de inglês, um pacote de informática e treinamentos da Harvard ManageMentor.

Souza Cruz (2002)

1223 2001

Executivos de todos os níveis hierárquicos e departamentos da Souza Cruz continuaram buscando o aperfeiçoamento da organização frente às mudanças do ambiente. Através do processo ¨Souza Cruz do Futuro¨ continuaram mapeando o que poderia ser melhorado na estrutura da empresa, além de apresentar soluções. Foram criados oito grupos de trabalho interdisciplinares, que trataram os seguintes temas: visão e valores; planejamento estratégico; gestão por processos; avaliação de desempenho e remuneração; planejamento de carreira, recrutamento, seleção e treinamento; questões do board; estilo de liderança e comunicação interna e imagem institucional.

Souza Cruz (2002)

255



1224 2001

O Programa de Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional da Souza Cruz ampliou a consciência de prevenção entre os funcionários e foi levada adiante a idéia de contemplar familiares, colaboradores e a comunidade onde a empresa atua, principalmente através da SIPAT - Semana Interna de Prevenção ao Acidente de Trabalho.

Souza Cruz (2002)

1225 2001

Foram criados novos serviços para os funcionários da Souza Cruz. No serviço de atendimento ao funcionário (SAF), informações sobre folha de pagamento, vale-transporte e planos de carreira ficaram ao alcance de todos os funcionários. O acesso foi feito através de centrais telefônicas, com analistas à disposição para tirar dúvidas e esteve disponível eletronicamente 24 horas. O canal incluiu uma linha direta para comunicação com ex-funcionários, o SAEX. Além do SAF, os funcionários puderam dispor das mesmas informações no RH Online.

Souza Cruz (2002)

1226 2001

A intranet da Souza Cruz, conhecida como Souz@Cruz Community, passou por completa reformulação, tornando-se uma das principais fontes de informações da empresa. Novos serviços foram agregados e a navegação ficou mais fácil e atrativa, com um novo conceito de portal, muito comum nos sites de internet, com a inserção de banners de divulgação de eventos, produtos e promoções internas, que funcionaram como endomarketing.

Souza Cruz (2002)

1227 2001

A revista interna da Souza Cruz passou por ampla reestruturação, ganhando novo nome, escolhido pelos próprios funcionários - “No AR”-, e passando a ser mensal. Foi criado o grupo “Correspondentes de Comunicação”, formado por funcionários voluntários, que atuam como repórteres locais, fornecendo notícias, enviando fotos, e assim colaborando para que a comunicação fosse integrada.

Souza Cruz (2002)

1228 2001

O Instituto Souza Cruz criou o Centro de Desenvolvimento do Jovem Rural (Cedejor), que começou a funcionar em julho, nos municípios de Santa Cruz do Sul (RS) e Rio Pardo (RS). O projeto foi voltado para filhos de produtores rurais entre 15 e 24 anos, visando prepará-los para serem agentes modificadores do meio rural, administrando suas propriedades de maneira competitiva e sustentada e garantindo níveis crescentes de renda para suas famílias.

Souza Cruz (2002)

1229 2001

O Instituto Souza Cruz passou a apoiar o Programa de Formação de Jovens Empresários Rurais (Projovem) a partir de dezembro, através de convênio com a Esalq/USP e com o Centro de Educação Tecnológica Paula Souza (Ceeteps). O Projovem destinava-se a jovens empreendedores, que aprendiam a planejar e por em prática seus conhecimentos básicos para iniciar novos projetos e administrar, com eficiência, a pequena propriedade familiar.

Souza Cruz (2002)

1230 2001

O Instituto Souza Cruz criou o Programa Cuidar em março, com a proposta de capacitar os jovens, através de um programa de educação para valores, a enfrentar situações de risco pessoal e social comuns à idade, como cigarro, drogas, doenças sexualmente transmissíveis e violência. O programa foi realizado em parceria com escolas públicas dos municípios de Campinas (SP), Juiz de Fora (MG) e Iguatu (CE) e com escolas particulares da rede salesiana dos estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás, Espírito Santo e Distrito Federal.

Souza Cruz (2002)

1231 2001 O Instituto Souza Cruz continuou o programa Varejo Socialmente Responsável, que tinha como objetivo promover a responsabilidade social no varejista.

Souza Cruz (2002)

256



1232 2001

O Instituto Souza Cruz realizou em agosto o II Fórum Brasileiro de Tendências e Responsabilidade Social do Varejo, que reuniu 120 líderes varejistas. Entre os temas em debate, foram abordados princípios de responsabilidade social no varejo, como o fim da venda de cigarros e bebidas para menores de 18 anos.

Souza Cruz (2002)

1233 2001 Em decorrência das ações da Souza Cruz referentes ao reflorestamento para garantir a auto-suficiência de lenha aos fumicultores, foram plantadas 18 milhões de árvores.

Souza Cruz (2002)

1234 2001 A Souza Cruz forneceu novos treinamentos aos seus orientadores agrícolas e foram criados novos recursos de comunicação, como vídeos, folhetos e um manual de reflorestamento.

Souza Cruz (2002)

1235 2001 A Souza Cruz intensificou o fornecimento de mudas produzidas por viveiristas especializados, que as entregam na casa do produtor na época em que ele dispõe de maior tempo hábil para o plantio, visando ao reflorestamento.

Souza Cruz (2002)

1236 2001

A Souza Cruz continuou fornecendo lenha proveniente de floresta energética para produtores que ainda não eram auto-suficientes. O programa recebeu o troféu de prata da Associação Brasileira de Marketing Rural, na categoria programas comunitários.

Souza Cruz (2002)

1237 2001

A Souza Cruz empreendeu ações para a redução do uso de agrotóxicos, e alcançou a marca de 1,4 quilogramas de ingrediente ativo de agrotóxicos por hectare plantado, o que representou uma redução do uso de agrotóxicos de 80%, em comparação com 1991.

Souza Cruz (2002)

1238 2001

A Souza Cruz foi a única empresa brasileira a receber certificação integrada em três normas internacionais: a ISO 14001 (1996, referente a meio ambiente), a OHSAS 18001 (1999, relacionada à segurança e saúde ocupacional) e a ISO 9001 (2000, voltado à questão da qualidade).

Souza Cruz (2002)

1239 2001 A Souza Cruz ganhou o prêmio Excelência Empresarial 2001 da Fundação Getúlio Vargas (FGV), por seu excelente desempenho econômico-financeiro no exercício de 2000.

Souza Cruz (2002)

1240 2001 No que diz respeito às ações legais contra o cigarro, todas as decisões judiciais continuaram sendo favoráveis às teses defendidas pela Souza Cruz.

Souza Cruz (2002)

1241 2001 As exportações de fumo em folha da Souza Cruz cresceram 30% em volume, totalizando 103 mil toneladas contra 79 mil em 2000.

Souza Cruz (2002)

1242 2001

O volume de vendas da Souza Cruz cresceu 6%, com as vendas atingindo 87 bilhões de cigarros (contra 82,1 bilhões verificados em 2000). Isso representou uma participação de mercado da Souza Cruz de 79,6% (contra 78,8% em 2000), com sete entre as dez marcas mais vendidas no mercado brasileiro pertencendo ao portfólio de marcas da companhia.

Souza Cruz (2002)

1243 2001 A Souza Cruz realizou investimentos que totalizaram R$ 138,1 milhões, tendo sido aplicados principalmente na construção da nova fábrica de cigarros em Cachoeirinha (RS) e na implementação do sistema SAP.

Souza Cruz (2002)

1244 2001 A Souza Cruz completou a implantação do Sistema SAP conforme planejado. Souza Cruz (2002)

1245 2001 O portal Agrega tornou o processo de compra de materiais indiretos e serviços mais eficiente, o que foi um elemento importante na política da Souza Cruz de controle de custos.

Souza Cruz (2002)

1246 2001 A Souza Cruz tornou-se a primeira empresa do mundo a efetivar a certificação integrada e simultânea nas áreas de qualidade (ISO 9001:2000), meio-ambiente (ISO 14001:1996), saúde ocupacional e segurança (OHSAS 18001:1999).

Morais (2003), p.6

1247 2002 A Souza Cruz lançou a marca Romeo y Julieta, o primeiro cigarro de fumo negro cubano da Brascuba.

Morais (2003), p.6

257



1248 2002 A Souza Cruz recebeu o prêmio: mérito ambiental (revista Meio-Ambiente, Fiesp-Ciesp).

Morais (2003), p.95

1249 2002 A Souza Cruz solicitou nova prorrogação de registro da marca Continental e a mesma foi aceita, com vigência até 16/11/2011. INPI (2004)

1250 2002 A Souza Cruz recebeu, pela sexta vez consecutiva, o prêmio FGV de Excelência Empresarial, por ser uma das doze melhores empresas abertas não-financeiras do Brasil.


1251 2002 A Souza Cruz recebeu o destaque companhias abertas, como uma das dez melhores empresas do mercado de capitais, no ranking Agência Estado / Economática.


1252 2002 A Souza Cruz exportou 103,2 mil toneladas de fumo em folha. Souza Cruz (2003)

1253 2002 A Souza Cruz conquistou 77,7% de participação no mercado legal brasileiro e possuía 6 das 10 marcas mais vendidas no Brasil.

Souza Cruz (2003)

1254 2002 A Souza Cruz lançou uma série de edições limitadas de cinco embalagens com artes diferenciadas para a marca Carlton Red.

Souza Cruz (2003)

1255 2002 A Souza Cruz lançou a marca Kent, marca internacional do grupo BAT, com um inovador filtro de carvão ativado.

Souza Cruz (2003)

1256 2002 Lançamento da versão white da marca Lucky Strike. Souza Cruz (2003)

1257 2002 A frota de veículos da Souza Cruz aumentou para 1.300 unidades para atender à 190.000 postos de venda direta.

Souza Cruz (2003)

1258 2002 A Souza Cruz foi considerada pelos varejistas como um fornecedor padrão entre as empresas de bens de consumo de massa conforme metodologia empregada pela MEMRB Custom Research Worldwide.

Souza Cruz (2003)

1259 2002

A Souza Cruz foi avaliada pela COPPEAD (Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro) como referência internacional de operação logística para produtos de consumo de massa, com base no modelo da Michigan State University.

Souza Cruz (2003)

1260 2002

A nova fábrica da Souza Cruz, em Cachoeirinha (RS) iniciou sua fase pré-operacional. A fábrica possuía um setor de utilidades (energia, água, vapor) construído de maneira a poder ser conectado e integrado a outras empresas, compartilhando recursos e custos. Diversas áreas da fábrica, não ligadas diretamente à produção, eram operadas por empresas especializadas, proporcionando a concentração dos esforços da companhia na sua atividade essencial. O projeto da nova fábrica também apresentava o diferencial de poder ser expandido em módulos, sem prejudicar ou interromper a produção, ajustando-se com facilidade ao crescimento do mercado.

Souza Cruz (2003)

1261 2002

Em outubro, entrou em operação uma nova e moderna plataforma tecnológica, com o objetivo de integrar e agilizar todos os sistemas e recursos de informação das áreas de vendas e distribuição da Souza Cruz. Foram mais de 300 mil horas consumidas por mais de 200 pessoas que se revezaram nas 24 horas do dia, para identificar as oportunidades em melhorias funcionais, tecnológicas e operacionais, que serviram como base para a codificação dos 1200 programas e 90 interfaces que compõem o Sistema Unique.

Souza Cruz (2003)

1262 2002 A Souza Cruz implantou e desenvolveu, em parceria com a Ambev e ChileTabacos, o projeto C-Portal (Portal de Conveniência), dentro do conceito de "business to business" (B2B).

Souza Cruz (2003)

258



1263 2002

A Souza Cruz implantou no Interaction Center uma nova plataforma tecnológica que integrou todas as formas de comunicação entre a empresa, varejistas e consumidores. Em 2002, o Interaction Center realizou mais de um milhão e meio de atendimentos, número quase dez vezes superior aos cento e oitenta mil atendimentos por ano que foram feitos pelo antigo sistema.

Souza Cruz (2003)

1264 2002 A Souza Cruz lançou uma nova campanha de pontos de venda para a marca Hilton, além de lançar a verão long size em substituição à king size.

Souza Cruz (2003)

1265 2002 O volume de vendas da Souza Cruz caiu cerca de 6% e atingiu 81,9 bilhões de cigarros. A Souza Cruz manteve a sua liderança absoluta em todos os segmentos, detendo 77,7% do mercado e 6 entre as 10 marcas mais vendidas.

Souza Cruz (2003)

1266 2002 A Souza Cruz exportou 103,2 mil toneladas de fumo em folha. Souza Cruz (2003)

1267 2002 A Souza Cruz foi a maior contribuinte de impostos, entre as empresas privadas, e a quarta empresa em geração de riqueza, segundo a Revista Exame - Maiores e Melhores.

Souza Cruz (2003)

1268 2002 A Souza Cruz conquistou o terceiro lugar entre 200 empresas negociadas em bolsa, como resultado para o acionista, segundo o ranking da Forbes 200 Platinum List.

Souza Cruz (2003)

1269 2002 A Souza Cruz apresentou o maior retorno sobre o patrimônio líquido (50,6%), entre as 300 maiores empresas do Brasil, segundo o Balanço Anual da Gazeta Mercantil.

Souza Cruz (2003)

1270 2002 A Souza Cruz foi a 13ª empresa brasileira no ranking do The world's most respected companies (as mais respeitadas companhias do mundo), pesquisa mundial realizada pelo jornal inglês Financial Times e pela Consultoria PricewaterhouseCoopers.

Souza Cruz (2003)

1271 2002 A Souza Cruz foi agraciada com o Prêmio Valor 1000 - vencedora setorial do segmento Bebidas e Fumo (Fundação Getúlio Vargas e jornal Valor Econômico).

Souza Cruz (2003)

1272 2002

A Souza Cruz desenvolveu e implementou o projeto Operador Logístico, que tinha como principal objetivo a redução de custos operacionais e o compartilhamento de serviços logísticos com outras empresas, ocasionando uma importante redução de investimentos em ativos, maior flexibilidade operacional e maximização do nível de serviços. O projeto-piloto foi iniciado em Curitiba.

Souza Cruz (2003)

1273 2002

O portal Agrega (de "e-procurement"), iniciativa conjunta com a Ambev, recebeu importantes melhorias. O número de fornecedores conectados aumentou de 29 para 396, o que representou a superação da meta mínima de 250 fornecedores em 2002. O custo por transação caiu de R$ 12,87 para R$ 11,53 (-10,4%) e foi implementada uma nova ferramenta de informações gerenciais, que proporcionou melhor visibilidade dos processos realizados.

Souza Cruz (2003)

1274 2002

Em agosto, a Souza Cruz recebeu o relatório que recomendou a certificação integrada em qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional na área industrial. A Souza Cruz treinou mais de 2.500 pessoas, em 9 meses, para a obtenção da certificação referendada pelo United Kingdom Accreditation Society (UKAS) e pelo Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia).

Souza Cruz (2003)

259



1275 2002

Três unidades do Departamento de Fumo da Souza Cruz obtiveram o reconhecimento da BAT nas áreas de meio ambiente, saúde e segurança e foram premiadas com o EHS Merit Award. A regional de vendas Curitiba e a fábrica Uberlândia também foram agraciadas com a placa da British American Tobacco pelos excelentes resultados obtidos na área de segurança. A subsidiária Brascuba completou também, no início de 2003, trezentos e sessenta e cinco dias sem acidentes com afastamento, terceira marca já obtida pela empresa nos seus seis anos de operações.

Souza Cruz (2003)

1276 2002

Ä Souza Cruz apresentou o seu Relatório Social Corporativo, desenvolvido pela primeira vez por uma empresa brasileira de acordo com os padrões da AA 1000, uma das mais rigorosas normas que regulam o desempenho social e ético das organizações. (...) Diversas questões polêmicas foram levantadas e discutidas aberta e construtivamente com os representantes de segmentos importantes da sociedade civil e da administração pública¨.


1277 2002

O Instituto Souza Cruz continuou ampliando seus programas, entre os quais destacaram-se: Erradicação do Trabalho Infantil na Pequena Propriedade Rural, Programa Cuidar, Projovem, Educação para o Empreendedorismo, Varejo Socialmente Responsável, Ação Comunitária do Brasil (ACB-RJ), Clube da Árvore, Hortas Escolares, Verde Mais, além do programa Alfabetização Solidária, do governo federal.

Souza Cruz (2003)

1278 2002

O Instituto Souza Cruz firmou convênio com 12 projetos de voluntariado. Entre eles, pode-se citar a Casa Familiar Rural São Luiz, de Águas de Chapecó (SC), Empredef: deficiente empreendedor, de Uberlândia (MG), Buscando Novas Perspectivas para a Terceira Idade, de Santa Cruz do Sul (RS), Pastoral da Criança, de Uberlândia (MG), Recicladores do Aurá, de Belém (Pará), Centro de integração e Cidadania da Mulher Rural, de Nova Friburgo (RJ), e Alfabetização de Jovens e Adultos, de Cascavel - PR.

Souza Cruz (2003)

1279 2002 A Souza Cruz continuou desenvolvendo as atividades relativas aos programas Plante Milho e Feijão após a Colheita de Fumo, Plano Diretor de Solos e Reflorestar.

Souza Cruz (2003)

1280 2002 A Souza Cruz iniciou uma parceria com a Secretaria Estadual de Meio Ambiente do Estado do Rio Grande do Sul (SEMA), visando a implementação do Refúgio de Vida Silvestre Banhado dos Pachecos.

Souza Cruz (2003)

1281 2002 A Souza Cruz estendeu a utilização do Gás Natural Veicular (GNV) como combustível da sua frota de distribuição. Aproximadamente 20% da frota (266 veículos) utilizava gás.

Souza Cruz (2003)

1282 2002 Houve a expansão da Universidade Souza Cruz (USC) para todos os funcionários. Souza Cruz (2003)

1283 2002 A Souza Cruz realizou o Programa de Gestão Empresarial (PGE) para os níveis gerenciais iniciais, em parceria com a Fundação Dom Cabral. O objetivo do curso foi desenvolver o pensamento estratégico.

Souza Cruz (2003)

1284 2002 A Souza Cruz criou o programa Personal Training, com o objetivo de compartilhar o conhecimento de profissionais mais experientes com os mais jovens.

Souza Cruz (2003)

1285 2002 A Souza Cruz realizou cursos especiais de pós-graduação em administração e gestão, em parceria com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.

Souza Cruz (2003)

1286 2002

A Souza Cruz criou uma sala de imprensa virtual, no portal especializado Comunique-se. Os posicionamentos da companhia sobre assuntos controversos, notícias, releases, arquivo fotográfico, vídeos institucionais, estiveram disponíveis através da Internet.

Souza Cruz (2003)

260



1287 2002 A Souza Cruz continuou obtendo decisões judiciais favoráveis no que se refere às ações legais contra o cigarro.

Souza Cruz (2003)

1288 2002

A Souza Cruz investiu R$ 260,9 milhões, a grande maioria na construção da nova fábrica de cigarros em Cachoeirinha (RS). Além disso, R$ 47,4 milhões foram aplicados na aquisição de equipamentos e aplicativos de informática, focados na melhoria de processos, atualização tecnológica e modernização.

Souza Cruz (2003)

1289 2002

Ö volume de vendas da Souza Cruz caiu cerca de 6% e atingiu 81,9 bilhões de cigarros (87,0 bilhões em 2001), como reflexo, principalmente, da correção dos preços em outubro de 2001 e da concorrência desleal. A participação de mercado foi de 77,7% com o posicionamento de 6 marcas da Companhia entre as 10 mais vendidas no ano.¨


1290 2002 A Souza Cruz reposicionou os preços da marca Carlton. Souza Cruz (2003)

1291 2002 A Souza Cruz implantou o novo sistema de escrituração e apuração de tributos indiretos segundo uma filosofia de customização zero.

Souza Cruz (2003)

1292 2003 Inauguração na unidade produtora de cigarros em Cachoeirinha (RS), uma das maiores e mais modernas do mundo, com uma capacidade de 45 bilhões de cigarros ao ano.

Morais (2003), p.93

1293 2003 Possui cerca de 80% do market-share, e as seis marcas mais vendidas. Morais (2003), p.94-95

1294 2003 O registro da marca Miami foi extinto no INPI. INPI (2004)

1295 2003

A Souza Cruz passou a fazer parte do Instituto ETCO (Instituto Brasileiro de Ética Concorrencial), cuja missão era mobilizar a sociedade brasileira para a eliminação das práticas de concorrência desleal, estimulando e disseminando ações eficazes contra evasão fiscal, falsificação e contrabando.

Souza Cruz (2004)

1296 2003 O volume de vendas da Souza Cruz foi de 76,8 bilhões de cigarros (81,9 bilhões em 2002). A empresa manteve a liderança de mercado com 76,8% de participação.

Souza Cruz (2004)

1297 2003 A Souza Cruz exportou 96,6 mil toneladas de fumo. Souza Cruz (2004)

1298 2003 A Souza Cruz investiu R$ 128 milhões, dos quais R$ 88 milhões em máquinas, equipamentos e edifícios, a maior parte aplicados na construção da fábrica de cigarros em Cachoeirinha (RS).

Souza Cruz (2004)

1299 2003 A nova plataforma tecnológica para o sistema de vendas e distribuição da Souza Cruz foi consolidada.

Souza Cruz (2004)

1300 2003

A Souza Cruz recebeu vários prêmios, entre os quais: Líder em retorno ao acionista pelo 2º ano consecutivo (Ranking Agência Estado/Economática), selo de qualidade ANIMEC (Associação Nacional dos Investidores do Mercado de Capitais) pela excelência no relacionamento com acionistas, campeã no setor bebidas e fumo Valor 1000 (Jornal Valor Econômico), prêmio de Melhor Empresa, concedido pela ABAMEC RJ – (Associação Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais) e prêmio de melhor empresa, concedidos pela APIMEC – (Associação Brasileira de Profissionais de Investimento no Mercado de Capitais) de Minas Gerais e do Nordeste.

Souza Cruz (2004)

261



1301 2003

A Souza Cruz continuou desenvolvendo atividades relativas à responsabilidade social corporativa. Algumas ações nessa área foram a divulgação pioneira das informações dos ingredientes do cigarro e dos constituintes da fumaça das suas marcas, através do seu wesite; viabilização de projetos empreendedores dos jovens nos núcleos do Centro de Desenvolvimento do Jovem Rural (CEDEJOR); apoio ao programa educativo Varejo Socialmente Responsável; e implantação do Smoking Point no aeroporto internacional Antonio Carlos Jobim no Rio de Janeiro visando atender aos interesses de fumantes e não fumantes.

Souza Cruz (2004)

1302 2003 A Souza Cruz recebeu o selo de empresa cidadã da Câmara Municipal de São Paulo.

Souza Cruz (2004)

1303 2003 A Souza Cruz instituiu um Comitê de Responsabilidade Social, para assegurar que os riscos relativos ao desempenho ético, social e ambiental da empresa fossem adequadamente identificados e gerenciados.

Souza Cruz (2004)

1304 2004 Nicandro Duarte assumiu a presidência da Souza Cruz. Morais (2003), p.100

262

7.5 ANEXO 5 – História da formação e do desenvolvimento da indústria de

fumo no Brasil

7.5.1 O surgimento da primeira fábrica

Nesta dissertação, consideram-se pertencentes à indústria de fumo todas as

atividades – independente do porte – que transformem o fumo em folha em outro tipo

de produto, como por exemplo, rapé, cigarro de palha, cigarro enrolado, fumo

desfiado, charutos, etc. Nota-se então que as atividades de cultivo de fumo não estão

presentes no conceito de indústria.

É extremamente difícil encontrar um ponto de partida quando se fala de cultivo

de fumo no Brasil, pois antes da chegada dos portugueses e demais europeus, os

povos indígenas que habitavam o território brasileiro já utilizavam e cultivavam duas

plantas de fumo, nicotiana tabacun e nicotiana rústica (NARDI, 1985, p.5), não

existindo uma data precisa para o início, seja da utilização ou do cultivo dessa planta.

Contudo, ao se falar de indústria, essa tarefa se torna um pouco menos difícil, como

será mostrado a seguir:

Até 1808, Portugal desestimulou e proibiu o surgimento e desenvolvimento

de manufaturas no Brasil. Os empreendedores que tentaram a sorte no setor

manufatureiro tiveram seus negócios extintos pela nociva intervenção do governo.

Três exemplos da excessiva e nociva intervenção governamental podem ser

observados a seguir nas leis promulgadas por ordem da metrópole.

• O Alvará de 20 de outubro de 1620 proibiu a profissão de ourives e o

ensino dessa arte a negros, mulatos e índios (SOCIEDADE

AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1888, p.51);

• A Carta Régia de 18 de abril de 1730 ordenou a expulsão de todos os

ourives, de qualquer condição que fossem, dos distritos de mineração.

(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1888, p.51);

• O Alvará de 5 de janeiro de 1785 destacou que deveriam ser extintas no

prazo de dois meses sob penas de perda e de multas, todas as fábricas

existentes no Brasil, com exceção das que tecessem tecidos grossos de

263

algodão próprios para o uso e vestuário dos negros. (BRASIL, 1924,

p.xvii).

Essa situação mudou bruscamente com a chegada de D. João VI e da corte

portuguesa no Brasil e a posterior publicação do Alvará de 1 de abril de 1808, que

revogou o Alvará de 5 de janeiro de 1785, permitindo o surgimento e desenvolvimento

de manufaturas no País (BRASIL, 1924, p.xvii).

De acordo com Brasil (1924), de 1808 até 1822 surgiram no País

aproximadamente 20 fábricas. Foi justamente nesse período, precisamente em 1820,

que surgiu a primeira fábrica de rapé brasileira. Nardi (1985) explicou o processo por

trás desse surgimento. A população brasileira, principalmente do Rio de Janeiro e

Salvador, rapidamente adquiriu o costume de utilizar rapé, que chegou ao País com a

corte portuguesa. No início o rapé era importado, mas, com o surgimento de uma

demanda interna significativa, apareceram as primeiras fábricas em território nacional.

Exemplares de O Auxiliador da Indústria Nacional corroboram a afirmação do

Censo Industrial de 1920 com relação à data de surgimento da primeira fábrica de

rapé, contudo, discordam em relação à quantidade. Em 1820, teriam surgido duas

fábricas de rapé em regiões diferentes do País. A Meuron & Cia. teria surgido em Area

Preta, na Bahia, enquanto que a Fuão Castro teria surgido no Rio de Janeiro.

(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1888, p.53). Outros

pesquisadores, como Nardi (1985) destacam que os registros são imprecisos e que a

fábrica Meuron poderia ter surgido entre 1816 a 1819. Por fim, Lima (1998) afirma: - Ä

primeira indústria de tabaco que se estabelece no país, na região do Recôncavo

Baiano, é de propriedade de franceses, a Méuron & Cia, em 1818.¨ (LIMA, 1998, p.75).

Mesmo com as divergências apontadas, pode-se dizer que o surgimento da

indústria de fumo no Brasil data da segunda metade dos anos 1810´s (1815-1820),

com o foco inicial na produção de rapé.

Ao longo dos anos, surgiram novos produtos derivados de fumo, que foram

retirando aos poucos a liderança e domínio do produto mais difundido e apreciado

pelos consumidores até o momento. Assim foi com o rapé, ao ser substituído pelo

charuto, e o mesmo aconteceu com esse último, ao ser substituído pelo cigarro

enrolado em papel. Contudo, vale destacar que em concomitância com o

desenvolvimento e hegemonia desses produtos, existiu uma outra atividade de grande

264

importância econômica, a fabricação de fumos desfiados e em corda, que eram

usados para cachimbos, cigarros de palha, etc.

A seguir, foi realizado um levantamento histórico dos principais fatos e

estatísticas existentes que ilustram o período de domínio desses três tipos de produtos

na indústria de fumo brasileira ao longo dos anos. Para facilitar a compreensão do

processo, sugeriu-se a divisão do período em três fases: era do rapé, era do charuto e

era do cigarro.

7.5.2 A era do rapé – 1820/1850

O consumo de rapé cresceu ao longo dos anos e o crescimento gerou ainda

mais crescimento à medida que um número maior de pessoas tinha contato com o

hábito de cheirar o derivado do fumo. Notou-se por trás desse processo um motor de

crescimento contínuo, no qual existia um desequilíbrio, uma subseqüente expansão

para tentar eliminar o desequilíbrio e por fim um mecanismo de reforço que acentuava

ainda mais o desequilíbrio, conforme pode ser visto na figura a seguir.

Figura 14 – Motor de crescimento contínuo na indústria de fumo brasileira71.

71 Elaboração própria a partir de Fleck (2003b).

Demanda não atendida

Expansão da oferta via aumento de produção das firmas existentes e criação de novas firmas

Difusão do hábito

+

+ Mecanismo de

reforço


265

Existiu um excesso de demanda não atendida pelas fábricas de rapé, que

configurou uma situação de desequilíbrio. Esse excesso de demanda incentivou o

surgimento de novas fábricas e a expansão da capacidade produtiva das fábricas

existentes. Novas fábricas surgiram e fábricas existentes aumentaram seu tamanho ou

instalaram novas filiais, na tentativa de acabar com o desequilíbrio. A oferta total de

rapé sofreu uma expansão e mais pessoas entraram em contato com a prática de

cheirar rapé. Consequentemente, o hábito foi difundido e mais pessoas procuraram

esse produto para consumo próprio. A demanda aumentou novamente, acentuando o

desequilíbrio e o ciclo se reiniciou.

A primeira fábrica brasileira, como já evidenciado, foi a Meuron & Cia. Lima

(1998) destaca que a empresa, de capital francês, era uma espécie de multinacional

da época, sendo administrada por procuração, através de franceses residentes no

Nordeste, enquanto seus donos moravam na França72. Nardi (1985) indica o

surgimento de filiais da Meuron & Cia. em Andarahy Pequeno (RJ) no ano de 1832 e

em Chora Menino (PE) em 1836. Além disso, evidencia o aparecimento de outras

duas fábricas na Bahia em 1833.

Documentos da Junta do Comércio, Agricultura, Fábricas e Navegação para o

período 1809-1849, revelam que dos 101 estabelecimentos considerados como

fábricas no Rio de Janeiro e Niterói, quatro deles se designavam à fabricação de rapé.

(LOBO, 1978, p.115).

Em 1850 o Rio de Janeiro era o principal centro produtor de rapé com cinco

fábricas e a mais importante delas era a Imperial Fábrica de Rapé João Paulo

Cordeiro. Tal fábrica chegou a empregar 53 operários, dos quais 49 eram escravos.

(NARDI, 1985, p.20).

7.5.3 A era do charuto – 1850/1890

Contudo, paralelamente ao processo de crescimento do consumo de rapé,

surgiu outro produto derivado do fumo, que passou a disputar e conquistar cada vez

mais a preferência dos brasileiros: o charuto. Em 1842, o português Francisco José

72 Uma das proprietárias das fábricas Meuron, foi Mme. Henriette Frederique Méuron, viúva de Charles Edward Borel. Essa senhora morava em uma das avenidas mais caras de Paris, na Av. Champs Eliseés, n.84.

266

Cardoso abriu a primeira fábrica do Recôncavo Baiano, no município de São Félix, a

Fábrica Juventude (BEZERRA, 2004). Nesse mesmo ano a Imperial Fábrica de

Charutos iniciou suas atividades no referido município.

Em 1850, segundo Soares (2003), existia no Rio de Janeiro uma fábrica de

charutos na Rua do Cemitério, número 29, no bairro da Saúde. Em 1851, segundo

Sociedade Auxiliadora da Indústria Nacional (1883), foi fundada outra fábrica, a

Fragância, em São Félix da Cachoeira (BA). Nesse mesmo ano, segundo Nardi

(1985), apareceram duas das principais fábricas de charutos do Brasil, a Costa

Ferreira e Penna e a Vieira de Melo.

Certamente, o crescimento das fábricas de charutos na década de 50 foi

impulsionado não só pela existência de uma demanda excedente, mas pela liberação

de capitais promovida pela Lei Eusébio de Queirós em 1850, que proibiu o tráfico

negreiro no Brasil. Nesse mesmo ano foi publicado o Código Comercial e houve

direcionamento de capitais para o setor secundário da economia com o surgimento de

várias sociedades comanditas e anônimas.

O recenseamento de 1852, realizado pela Prefeitura do Rio de Janeiro,

discriminou fábricas, oficinas e casas de negócio por ramos de atividades, o que

permitiu uma análise da importância do setor charuteiro nessa época. Na categoria de

fábricas, o ramo mais importante foi o de fumos com um total de 114 empresas

(LOBO, 1978, p.175). Dessas, aproximadamente 94% eram destinadas à produção de

charutos, conforme pode ser observado na tabela a seguir. Esse fato acaba revelando

o domínio do setor charuteiro na indústria de fumo carioca nos anos 50 e serve para

também indicar o forte peso do setor de charutos na indústria de fumo nacional.

Em 1857, um novo recenseamento foi feito e das 636 fábricas existentes no

Rio de Janeiro, 128 pertenciam ao setor de fumo, aproximadamente 20%. Esse

número é ainda mais significativo ao se destacar que o Rio de Janeiro possuía 56% do

total de fábricas do Brasil (LOBO, 1978, p.187).

Outra fonte rica e interessante de dados sobre a indústria na segunda metade

do século XIX refere-se aos Relatórios de Exposições. O Rio de Janeiro foi sede de

exposições sobre a indústria do País nos anos de 1861, 1866, 1873, 1875 e 1881.

Para cada exposição foi realizado um relatório que expunha a quantidade de fábricas

267

participantes, os setores representados e outras características como número de

funcionários, principal produto, etc.

O Relatório de 1861 evidenciou a predomínio das fábricas de charutos em

relação às fábricas de rapé, o que se soma à lista de evidências que ratificam a perda

de dinamismo do setor de rapé frente ao crescente potencial do setor charuteiro. Na

Exposição de 1861, foram cinco as fábricas de charutos presentes. Dentre essas,

existem informações de quatro apenas, a fábrica de charutos de Baum e Costanera,

que empregava 30 operários, a de Pascoal Falos, com 20 operários, a de Domingos

Falos, com 16 a 18 funcionários, e a de Neves e Guimarães. Com relação às fábricas

de rapé, estavam presentes as pertencentes a João Paulo Cordeiro e Estevão Gasse,

além da Princesa Carioca, fábrica recém-estabelecida em São Cristóvão (LOBO,

1978, p.192). Nesse mesmo ano, o recenseamento apontou a existência de 162

fábricas de fumo no Rio de Janeiro.

Ramo

Sac

ram

ento

São

Jos

é

Can

delá

ria

San

ta R

ita

San

ta A

na

N. S

ra. D

a G

lória

Lago

a

Eng

enho

Vel

ho

Inha

úma

Iraj

á

Jaca

repa

guá

Cam

po G

rand

e

Gua

ratib

a

Tot

ais

Charutos 44 30 3 17 8 3 1 0 1 0 0 0 0 107

Tabacos 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 2

Rapés 0 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 0 0 4

Cigarros 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

Total Fumo 45 30 3 18 11 3 1 2 1 0 0 0 0 114

Quadro 22 – Número de fábricas no RJ por freguesias no ano de 185273.

Durante a Guerra do Paraguai (1864-1870), verificou-se uma elevação no

número de unidades de comércio em vários ramos, entre eles o de fumo. A guerra

aumentou a demanda por produtos derivados de fumo que serviam para o

abastecimento da tropa, o que pode ser percebido com o gráfico a seguir.

73 Retirado de Lobo (1985).

268

Após 1870, foi fundada a Dannemann em São Félix (BA), que mais tarde abriu

filiais em Maragogipe e Muritiba. Em 1891, foi fundada no Rio Grande do Sul a

Charutos Poock. Outra empresa de grande magnitude foi a Suerdieck, fundada em

1892, mas que passou a fabricar charutos a partir de 1905. Mais tarde essa empresa

mudou sua razão social, chamando-se Inducondor.

Gráfico 8 – Estabelecimentos comerciais no Rio de Janeiro: 1860-186874.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1860 1861 1862 1863 1864 1865 1866 1867 1868

RapéFumoCharutos

Os fatos apresentados indicam que o reinado do rapé terminou com o advento

do novo produto, o charuto. Conforme pôde ser observado, isso ocorreu por volta do

período 1850-60. A citação a seguir esclarece um pouco essa mudança de tendências.

Äinda produto novo, (o charuto) já concorria com o rapé nos

costumes da sociedade. Wanderley Pinho nota, em Salões e Damas do

Segundo Reinado, que, no Rio, o charuto era um elemento da elegância

masculina, tanto quanto os bouquets de flores o eram para as moças. Havia

uma mítica, uma poesia, quase uma religião do charuto¨. (NARDI, 1985,

p.21).

74 Elaboração própria a partir de Lobo (1978). Ilustra o número de estabelecimentos comerciais no Rio de Janeiro no período 1860-1868, segundo principal produto vendido.

269

O mesmo motor de crescimento contínuo que impulsionou o crescimento do

setor de rapé atuou no setor de charutos. À medida que o novo produto surgia, mais

pessoas queriam consumi-lo. Para atender à demanda excedente, surgiram novas

fábricas e as existentes aumentaram sua produção. Com o aumento da oferta total de

charutos, mais pessoas puderam consumir tal bem e consequentemente um número

maior de pessoas entrou em contato com o hábito de fumar charuto. O charuto

gradativamente foi conquistando pessoas que tinham como hábito cheirar rapé além

de criar um novo mercado para a indústria de fumo, ou seja, cativar consumidores que

nunca tinham experimentado produtos derivados do fumo. Como resultado desse

processo, novamente a demanda pelo bem sofreu um acréscimo, acentuando o

desequilíbrio inicial e levando a um novo movimento de expansão por parte das

empresas fabricantes de charutos.

Nardi (1985) afirma que houve um período de crescimento até 1870, seguido

de um período de estagnação até 1900 e queda até 1930. O crescimento não

permaneceu contínuo ao longo das décadas, pois, concomitantemente com o

desenvolvimento do consumo de charutos, surgiu outro produto, que passou a exercer

forte concorrência: o cigarro.

7.5.4 A era do cigarro – 1890 até 2004

Inicialmente o cigarro de palha passou a ser consumido pelos brasileiros, que

fabricavam seus próprios cigarros através da união do fumo picado com a palha de

milho ou outra folha especial. Posteriormente, os brasileiros passaram a consumir o

cigarro enrolado em papel, que substituiu o charuto como produto líder da indústria de

fumo.

Lima (1998) apresenta uma série de marcas de cigarros e manufaturas do

referido produto já em 1875, concentradas na capital do estado de Pernambuco, na

cidade do Recife. Em 1882, edições de O Auxiliador da Indústria Nacional mostram

que coexistiam fábricas produtoras de cigarros e de charutos. A Dannemann & Cia.,

localizada na Bahia, já empregava 110 pessoas. A Lucas Frey & C. possuía 50

operários e produzia de 80.000 a 100.000 charutos por mês. Com relação às fábricas

produtoras de cigarros, podem ser citadas a M.E. Pereira em Pernambuco, que

empregava 20 operários e produzia 40.000 a 50.000 cigarros por dia, e a Leite &

Alves, com 180 pessoas empregadas, utilizando máquinas e motores para a produção

de cigarros (SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1882, p.223).

270

Existiam ainda fábricas que produziam os dois artigos – charutos e cigarros – já

evidenciando a mudança nos padrões de consumo da época. A fábrica Apollo em

Pernambuco ilustra perfeitamente essa situação. Localizada na capital do estado, em

um edifício de dois andares, a fábrica possuía em seu andar térreo a oficina de

charutos e o escritório. Saindo do prédio, o visitante deparava-se com outra oficina,

nesse caso de cigarros, dividida em diversas seções, onde trabalhavam 160 operários

que produziam diariamente 250 a 300 mil cigarros (SOCIEDADE AUXILIADORA DA

INDÚSTRIA NACIONAL, 1883, p.91).

No ano de 1889, a edição de novembro de Ö Auxiliador da Indústria Nacional¨

apresentou várias fábricas que haviam participado da Exposição preparatória da corte

para a Exposição Universal de Paris, inclusive as pertencentes à indústria de fumo.

Percebe-se ainda que tais fábricas produziam tanto o cigarro de palha como o cigarro

enrolado em papel, o que se deve à difusão do método de produção mecanizado, com

máquinas vindas principalmente da Europa. Dentre as fábricas de cigarros citadas,

estavam a de João dos Santos Mendonça (SC), Gonçalves de Souza & Fernandes

(RJ), Silva & Pinna (RJ), Onessimo Fuller & C. (RS), Manuel Baptista dos Santos (SC),

M.J. de Bittencourt (RJ), Antonio Lopes da Costa (RJ) e Guilherme Álvares Ferreira

(RJ) (SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1889, p.220).

Lima (1998) aponta a década de 1890 como marco para ao início do domínio

do cigarro, conforme pode ser observado a seguir:

Ös fabricantes de cigarro eram chamados de cigarreiros,

manufaturando o produto em bases familiares, contando com a mão-de-obra

da família e de escravos. A partir da década de 1890, o panorama muda,

com a introdução das máquinas a vapor.¨ (LIMA, 1989, p.52) .

Com o uso de máquinas o custo do cigarro foi barateado, o que possivelmente

foi um grande incentivo para o crescimento do consumo a partir dessa década. O

cigarro passou a possuir vantagens significativas em relação ao charuto. A invenção

do fósforo nas últimas décadas do século XIX também foi outro fator que se soma aos

demais para explicar o crescimento inicial e difusão do hábito de fumar no Brasil.

Ä explicação dada para esta popularidade crescente do cigarro

observa a existência de diversos fatores. Um dos mais importantes é a

invenção do fósforo, nas últimas décadas do século XIX, o que facilitou a

passagem do tabaco sem fumo para aquele fumado. Mas das formas de

271

tabaco fumado, o cigarro foi aquela que melhor se prestou à industrialização,

o que barateou seu custo.¨(LIMA, 1998, p.44).

Além das vantagens de custo e da introdução do fósforo, outra explicação

possível para a difusão do hábito de fumar cigarros pode residir nos investimentos em

propaganda/marketing, com o uso de rótulos comerciais, feitos a partir de Litografias.

Os diversos rótulos introduzidos, como os que expunham mulheres com forte apelo

sensual, foram elementos que provavelmente mexiam com o imaginário do

consumidor e incitavam cada vez mais pessoas a provar o pequeno cilindro de papel

recheado de fumo. Tais rótulos, além de serem produzidos em grande escala, com o

uso da litografia, passaram a apresentar cores a partir da virada do século, conforme

indicou Lima (1998):

Ö crescimento do cigarro como mercadoria, no entanto, parece

estar ligado a um outro fator, o da introdução da Litografia, como já

comentamos, técnica de impressão que possibilita grandes tiragens de

rótulos comerciais, a princípio em uma só cor, e a partir da virada do século,

em várias cores, através da cromolitografia. É a conjunção desses fatores,

certamente, que se configura como uma das causas da explosão das

marcas de cigarros registradas, apoiada pela existência de litografias ligadas

às fábricas de cigarro.¨(LIMA, 1998, p.56).

De acordo com os dados e estatísticas oficiais encontrados, estima-se que o

império do charuto tenha acabado por volta da década de 1890, e com isso o cigarro

passou a ser o principal produto da indústria, não perdendo a posição até os dias

atuais. A explicação a seguir, extraída da edição comemorativa da Abifumo, é

reveladora em relação ao processo de substituição do charuto pelo cigarro:

Ö costume entre as classes mais abastadas era o de fumar charutos,

produzidos normalmente em pequena escala, mas o maior consumo, que

ainda perdura em certas regiões, dava-se pela utilização do fumo de corda

picado a mão, ou de folhas trituradas mecanicamente e enroladas pelo

próprio fumante em palha de milho ou em um tipo especial de papel. Com a

crescente urbanização e industrialização e com o exemplo vindo do

estrangeiro, foi-se introduzindo lentamente o uso do cigarro fabricado,

inicialmente em modestas instalações do Rio, São Paulo, Niterói, Pelotas e

outras cidades (...) ¨ (ABIFUMO, 1999, p.22).

Carvalho (2001) acrescenta ainda que o cigarro possuía algumas vantagens

frente aos outros produtos derivados do fumo:

272

Ëm contraste com o charuto e o cachimbo, o cigarro é mais portátil,

tem odor menos definido e, principalmente, não exige dedicação exclusiva –

pode ser consumido no mesmo ritmo vertiginoso que as máquinas

imprimiram no século 20.¨(CARVALHO, 2001, p.35).

Sintetizando as colocações feitas até o momento, a possível explicação para o

crescimento do setor cigarreiro e a estagnação do setor charuteiro reside na atuação

conjunta de dois motores de crescimento, o contínuo e o de co-evolução,

apresentados por Fleck (2003a).

O motor de crescimento contínuo passou a atuar fortemente no setor cigarreiro

na medida em que um número maior de pessoas entravam em contato com o hábito

de preparar o cigarro em palha ou o cigarro já pronto em papel e se tornavam

consumidores potenciais. Com o surgimento de uma demanda não atendida, as firmas

passaram a investir no processo de expansão, via aumento da produtividade ou da

capacidade produtiva. E com isso, a oferta elevou-se ainda mais. Com mais

consumidores, o hábito foi difundido em maior proporção e houve novamente um

desequilíbrio entre demanda e oferta, reiniciando-se o ciclo. Mas, esse rápido e

acelerado crescimento tanto da oferta das firmas, como da demanda só foi possível

devido à existência de um outro motor, o de co-evolução.

Esse motor passou a atuar no setor cigarreiro quando a pressão para o

atendimento da demanda levou ao desenvolvimento de uma tecnologia que pudesse

aumentar o volume produzido. Os métodos usados na produção de cigarros na

segunda metade do século XIX eram demasiadamente lentos e necessitavam de

trabalhadores especializados que possuíssem grande habilidade manual. Muitas

firmas norte-americanas precisavam contratar trabalhadores do leste europeu para

expandir a produção, visto que os mesmos possuíam o conhecimento da técnica e a

habilidade necessária. Mesmo assim, um especialista podia produzir apenas quatro

cigarros por minuto, o que encarecia o preço do cigarro e limitava a expansão tanto da

oferta como da demanda. Visando a eliminar essas restrições, algumas fábricas de

cigarro começaram a incentivar o desenvolvimento de um método mecânico de

fabricação dos cigarros. Por volta de 1877, a Allen and Ginter Company of Richmond,

fábrica do estado norte-americano de Virginia, ofereceu U$ 75.000 para quem

inventasse uma máquina que fabricasse cigarros já enrolados. Em 1880, James A.

Bonsack, um jovem de dezoito anos de idade, desenvolveu uma máquina, que após

adaptações, era capaz de produzir 200 cigarros por minuto. Essa inovação foi adotada

273

pelas firmas norte-americanas e posteriormente no Brasil, como se pode notar no

ANEXO 8.

Chandler (1977), ao analisar o surgimento da produção em massa, destaca

que tal revolução foi mais lenta que a revolução ocorrida na distribuição, pois, para

que esta acontecesse foram necessárias inovações tecnológica e organizacional, ou

seja, a invenção de novas máquinas e processos.

Ëssas técnicas de produção em massa apareceram primeiro nas

indústrias processadoras de líquidos ou produtos como o óleo bruto. Elas

apareceram um pouco depois em um número de indústrias mecânicas,

incluindo todas as que processavam fumo e grãos.¨(CHANDLER, 1977,

p.240)75.

O autor explica com detalhes o surgimento da produção em massa em diversos

setores industriais, como as indústrias mecânicas e em especial a indústria de fumo.

Nessa indústria, a invenção de máquinas de processo contínuo aumentou a

quantidade de mercadorias produzidas por trabalhador e reduziu o número de

trabalhadores necessários no processo de produção. Os trabalhadores só tinham que

alimentar as máquinas com os insumos, observar as operações e em alguns casos

embalar o produto final.

Segundo Chandler (1977), um dos exemplos mais claros do surgimento de

máquinas de processo contínuo ocorreu na indústria de fumo, o que acabou reduzindo

drasticamente o custo unitário dos cigarros e concedeu aos empresários que primeiro

as utilizaram um poder de mercado enorme.

Üm dos exemplos mais surpreendentes do surgimento de novas

máquinas de processo contínuo ocorreu na indústria de fumo. Em 1881,

James Bonsack patenteou uma máquina de fazer cigarros que podia,

mesmo em seu estágio experimental, produzir mais de 70.000 cigarros em

dez horas. Por volta do final dos anos 1880´s, uma máquina estava

produzindo mais de 120.000 por dia. Nesse mesmo tempo, os mais

altamente qualificados trabalhadores braçais estavam produzindo 3.000 por

dia. Quinze dessas máquinas poderiam atender a toda a demanda de

cigarros nos Estados Unidos em 1880, e trinta delas poderiam ter saturado o

75Texto original: -¨Such mass production techniques came first in industries processing liquids or semiliquids, such as crude oil. They came a little later in a number of mechanical industries, including those processing tobacco and grain.¨(CHANDLER, 1977, p.240).

274

mercado em 1885. (…) De acordo com o Consultor que testou a máquina

para a companhia de tabaco líder na Inglaterra, W.D. and H.O. Wills, ela

poderia diminuir os custos dos salários de quatro shillings para 0,3 pence por

mil cigarros. Quando os custos iniciais de se usar a máquina, royalties e

depreciação foram levados em consideração, o custo total de produzir mil

cigarros foi reduzido de cinco shillings (60 pence) para dez

pence.¨(CHANDLER, 1977, p.249-250)76.

Os custos foram ainda mais reduzidos quando as máquinas Bonsack foram

aperfeiçoadas para produzir embalagens e colocar os cigarros automaticamente em

tais embalagens. O poder de mercado advindo dessa redução de custo foi tão grande

que as duas primeiras empresas que passaram a usar máquinas Bonsack (James B.

Duke nos Estados Unidos e Wills na Inglaterra) dominaram a indústria de cigarros nos

seus países.

Existiam inúmeros produtos a base de tabaco, como o fumo para mascar, o

fumo para cachimbo, charuto, rapé e cigarro. Este último não era um dos mais

populares, mas a padronização ocorrida após a inovação de produto e processo,

possibilitou o aumento do consumo de cigarros em detrimento aos outros produtos,

que foram perdendo espaço no mercado. Soma-se a este fato, o processo de

legitimação do cigarro na sociedade associado ao simbolismo do ato de fumar,

contribuindo para a difusão do hábito. Conseqüentemente, houve um movimento de

homogeneização das ofertas dos produtos a base de fumo, tendo como foco a

produção do cigarro enrolado. A homogeneização acabou aumentando também a

competição entre as firmas, visto que a tecnologia de fabricação era disponível para

todas as empresas que pudessem importar máquinas77.

76Texto original: -Öne of the most dramatic examples of the new continuous-process machinery came in the tobacco industry. In 1881, James Bonsack patented a cigarette-making machine that could, even in its experimental stage, produce over 70,000 cigarettes in a ten-hour day. By the late 1880s, one machine was turning out over 120,000 a day. At that time the most highly skilled hand workers were making 3,000 a day. Fifteen such machines could fill the total demand for cigarettes in the United States in 1880, and thirty could have saturated the 1885 market. (…) According to the consultant who tested the machine for the leading British tobacco company, W.D. and H.O. Wills, it cut the cost of wages from 4 shillings to 0.3 pence per thousand cigarettes. When the initial costs of the machine, royalties, and depreciation were taken into account, the total cost of producing a thousand cigarettes was reduced from 5 shillings (60 pence) to 10 pence. (CHANDLER, 1977, p.249-250). 77Vale ressaltar, todavia, que existia espaço para diferenciação real ou imaginária através do desenvolvimento de marcas, embalagens, etc.

275

A figura a seguir mostra a atuação conjunta dos motores de crescimento

contínuo e de co-evolução e ilustra como os mecanismos por trás do crescimento do

setor cigarreiro, e consequentemente da indústria de fumo.

Figura 15 – Motores de co-evolução e crescimento contínuo no setor cigarreiro78.

78 A figura foi elaborada pelo autor a partir de Fleck (2003c).

Motor de co-evolução

Motor de crescimento contínuo

EUA: Empresas incentivaram o desenvolvimento de uma máquina de cigarros.

Ocorreu a padronização do produto (cigarros enrolados em papel), como do processo (fabricação mecânica).

COOPERAÇÃO

PADRONIZAÇÃO

CN

HOMOGENEIZAÇÃO

O cigarro enrolado em papel passou a ser um produto mais uniforme e o método de produção mecanizado foi difundido.

COMPETIÇÃO

+ As oportunidades de diferenciação pelo método de produção e pelo cigarro passaram a se reduzir.

+

Crescimento da indústria viabilizado pela redução do custo de produção, diminuição do preço final pago pelo consumidor e aumento da velocidade de produção.

CRESCIMENTO

CN

PARTES

Processo de legitimação: na ausência de contra-indicações, dá-se o processo de difusão do hábito de fumar, reforçado por um processo simbólico social que valorizava tal hábito.

As firmas aumentavam sua capacidade ou novas firmas surgiam para atender à demanda.

Com preços mais baratos e ações promocionais fortes, havia um aumento da demanda por esses produtos.

+

+

............................................................................................................................................................

Reforço Desequilíbrio

Expansão

TODO

276

Outra fonte interessante para se analisar o dinamismo do setor de cigarros em

relação ao setor de charutos é a Coleção Privilégios Industriais, disponível no Arquivo

Nacional. Os privilégios industriais eram patentes concedidas pelo governo, que

garantiam o direito de propriedade de seus inventores.

O gráfico a seguir mostra a quantidade de privilégios industriais acumulados

relativos a cigarros e charutos e outros produtos de fumo registrados no Brasil durante

o período 1882-1910. Percebe-se claramente que houve um interesse crescente pelo

setor de cigarros desde 1882, que foi fortemente acentuado nas décadas seguintes.

Gráfico 9 – Privilégios Industriais da indústria de fumo acumulados: 1873-191079

0

20

40

60

80

100

1882

1884

1886

1888

1890

1892

1894

1896

1898

1900

1902

1904

1906

1908

1910

Cigarros enrolados

Charutos e outros

Em 1882, o número de patentes de cigarros e charutos foi o mesmo, contudo,

ao se analisar o período 1882-1910, verifica-se que a quantidade de patentes

associadas a cigarros foi 155% superior em quantidade às patentes de charutos e

outros produtos derivados de fumo.

O número crescente de patentes relativas a cigarros e bastante superior às de

patentes de charutos pode indicar um maior dinamismo e potencial de crescimento do

negócio de cigarros enrolados frente ao negócio de charutos durante o período 1882-

79 Elaboração própria através da Coleção Privilégios Industriais do Arquivo Nacional.

277

1910. Se existiam pessoas, industriais e fábricas registrando invenções, métodos de

fabricação, produtos e embalagens, era porque provavelmente existiam boas

perspectivas de crescimento do setor cigarreiro.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) produziu um documento

com quadros estatísticos retrospectivos das mais diversas áreas de interesse nacional.

Através desse documento, podem ser observados dados sobre a produção de

charutos e cigarros ao longo do período 1911-1938. As estatísticas oficiais para o ano

de 1911 mostram uma produção de cigarros superior a de charutos80, o que por sua

vez reforça a tese de que a queda relativa de consumo de charutos frente ao consumo

de cigarros enrolado se deu no período 1890-1910. De acordo com o gráfico a seguir,

nota-se que a produção de cigarros permaneceu com uma tendência de crescimento

bastante superior à de charutos. Em 28 anos, a produção de charutos cresceu apenas

67% enquanto que a de cigarros cresceu 356%.

Gráfico 10 – Produção de charutos e cigarros no Brasil:1911-193881.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1911

1913

1915

1917

1919

1921

1923

1925

1927

1929

1931

1933

1935

1937

Charutos (milhões de unidades)Cigarros (milhões de maços)

80 Vale a pena ressaltar que os produtos foram medidos em unidades diferentes. Enquanto os cigarros foram apresentados em maços (20 unidades), os charutos foram apresentados em unidades). 81 Elaboração própria a partir de dados retirados de IBGE (1986).

278

Conclui-se então que a passagem da era do charuto para a era do cigarro

ocorreu na década de 1890 e durante esse período e nas décadas subseqüentes, o

motor de crescimento contínuo e o de co-evolução passaram a atuar na direção do

setor cigarreiro. Vale ressaltar que em 1888 foi assinada a Lei Áurea, abolindo a

escravidão, e propiciando as condições para o fortalecimento do mercado interno

brasileiro. O fluxo de imigrantes aumentou o que contribuiu ainda mais para o

surgimento de uma demanda interna por produtos, como cigarros, por exemplo.

279

7.6 ANEXO 6 – História da Souza Cruz S.A.

7.6.1 Antecedentes – 1870 a 1902

Os pontos de partida para essa história mais do que centenária poderiam ser

inúmeros. Contudo, escolheu-se o nascimento do fundador da Souza Cruz como

marco inicial para descrever e tentar explicar o processo que levou ao surgimento e

desenvolvimento de referida empresa. A razão principal para essa escolha foi a busca

de evidências da personalidade do fundador da Souza Cruz, que tivessem alguma

relação com seu estilo de gestão, maneira de tomar decisões ou forma de enxergar o

ambiente à sua volta, e que pudessem ter sido impressas na empresa ao longo dos

anos.

Em 1870, nasceu Albino de Souza Cruz em Portugal. Sua infância não foi fácil,

pois mesmo trabalhando duro na lavoura, da madrugada ao pôr do sol, com os nove

irmãos e os pais, muitas vezes isso não era o suficiente para manter a subsistência da

família (MORAIS, 2003, p.16).

Manuel Joaquim de Souza Cruz tinha trabalhado vários anos no Brasil e mal

conseguira comprar uma pequena quinta em Santa Eulália, região de Portugal. Mesmo

não tendo ficado rico no País, o pai de Albino referia-se ao Brasil para os filhos como

um ¨lugar encantado, bonito, povoado por gente tolerante e generosa, sendo,

principalmente, uma terra nova, à espera de quem quisesse fazer fortuna¨ (MORAIS,

2003, p.16).

Em um dos lugares no qual tinha trabalhado, Manuel causou especial

impressão no patrão, o conde de Agrolongo, José Francisco Correia, dono da Grande

Manufactura de Fumo e Cigarros Marca Veado, instalada no Rio de Janeiro. Quando

retornou a Portugal, o conde pôde verificar a situação precária em que vivia o antigo

funcionário e redigiu uma carta de recomendação ao seu gerente no Rio, indicando os

dois únicos filhos de Manuel que se interessaram em cruzar o Atlântico, em busca de

oportunidades. Um deles era justamente Albino (MORAIS, 2003, p.18).

Durante a viagem até Lisboa, para poderem depois embarcar em um navio até

o Brasil, aconteceram alguns fatos marcantes que revelam o caráter, personalidade e

ajudam a entender as decisões tomadas por Albino ao longo de sua vida.

280

Ao pararem, em frente a uma igreja da freguesia de Lousado, Manuel escolhia

uma moeda para destinar à celebração de missas pelas almas, quando foi

interrompido por Albino, que pegou uma moeda de cobre e colocou no cofre da Igreja,

pedindo a Deus que tivessem boa viagem. Depois, disse as seguintes palavras: ¨-

Estou emancipado. Daqui para diante é comigo.¨(MORAIS, 2003, p.21). Albino

acabara de sair da proteção da família em Portugal, para enfrentar grandes desafios,

cruzar o Atlântico, ir para um país desconhecido, trabalhar em um negócio com o qual

não tinha experiência anterior, e tudo isso sem a ajuda de ninguém. Como ele mesmo

dissera, tudo dependeria de si próprio, pois estava emancipado.

Ao chegarem a Lisboa, outro fato interessante marcou a vida do pequeno

português. Com o irmão caçula pela mão e descendo a Rua Augusta, encontrou uma

vidente com um canário amestrado dentro de uma gaiola. Albino pagou cinco réis para

que o pássaro tirasse o papel com o seu destino impresso, pois achou que valia o

preço. O papel dizia o seguinte: -¨És inclinado a passar águas do mar; terás de lutar

muito pela vida e, por fim, serás feliz.¨(MORAIS, 2003, p.21). Albino guardaria em seu

bolso esse pequeno papel com palavras proféticas até morrer.

A primeira parte da profecia se cumprira, e Albino e o irmão chegaram à capital

do Brasil no dia 15 de novembro de 1885. Bastaria agora trabalhar muito para no final

ser feliz, e foi isso que ele fez. O ritmo de trabalho foi tão intenso que o irmão caçula

não agüentou e em menos de um ano voltou a Portugal. O mesmo aconteceu com

dois outros irmãos que mais tarde tentaram se aventurar no Brasil (MORAIS, 2003,

p.25-26).

Depois de muitos anos de trabalho na fábrica de fumos Veado, Albino

conseguiu se tornar sócio minoritário. Contudo, ele tinha uma meta mais ambiciosa

para sua vida, queria ter seu próprio negócio.

Em 1902, Albino deixou a fábrica Veado e já pensava na marca da empresa

que iria criar, como se pode ver de acordo com a descrição de uma visita realizada

pelo português a um casal de amigos, Luís de Souza Gonçalves e Adelaide Lopes

Gonçalves. ¨Na conversa com D. Adelaide, em que detalhava planos para criar sua

própria fábrica, ela perguntou qual seria o emblema que iria usar como símbolo da

nova empresa. Ele respondeu prontamente – uma estrela.¨(SOUZA CRUZ, 1983).

281

Nesse mesmo ano em que Albino sonhava com o surgimento de sua firma, foi

criada a empresa que mais tarde teria fortes vínculos com a Souza Cruz, a British

American Tobacco Co.

O mundo dessa época vivia um processo de concentração de capital em que a

rivalidade existente no mercado mundial levava a uma competição devastadora, à

criação de monopólios internacionais, e à conseqüente divisão territorial do planeta

entre as potências capitalistas. Era o imperialismo (SWEEZY, 1967, p.338).

Em 1900, a American Tobacco e a Continental Tobacco controlavam

praticamente toda a indústria de fumo norte-americana e visavam a ampliar sua área

de influência. Quando a primeira empresa entrou em novos mercados, como Austrália,

China, Japão e Índia, passou a enfrentar uma fortíssima concorrência de empresas

britânicas (W.D & G.O. – Wills and Ogden Tobacco Co.). Em 1901, a companhia

americana adquiriu a Ogden pela soma de 818 mil libras esterlinas, iniciando uma

guerra com as companhias inglesas. Como resposta, 13 empresas de fumo britânicas

fundiram-se, criando a Imperial Tobacco Co. Ltd., com o objetivo de eliminar a ameaça

de competição norte-americana (COX, 1989).

Depois de negociações, a recém-criada Imperial Tobacco Co. e a American

Tobacco Co. chegaram a um acordo, firmado em 27 de setembro de 1902. O acordo

restringia a esfera de operação de cada companhia ao seu próprio mercado nacional e

criava a British American Tobacco Co., que absorveu as operações internacionais dos

dois grupos (COX, 1989).

No Brasil, a indústria de fumo passava por mudanças. O charuto vinha

apresentando uma trajetória de estagnação nas vendas enquanto que um novo

produto surgia como forte competidor: o cigarro. Várias empresas e industriais entre

outros registravam patentes sobre máquinas de fazer cigarros enrolados, embalagens,

etc. O número de patentes de cigarros enrolados era cada vez maior que o número de

patentes de charutos.

Foi esse contexto que antecedeu à criação da Souza Cruz.

282

7.6.2 O surgimento e o crescimento no Rio de Janeiro: 1903 a 1913

No dia 3 de fevereiro de 1903, Albino deu entrada na Junta Comercial da

Capital Federal em uma petição para registrar a marca da empresa, conforme se pode

observar a seguir:

¨- Souza Cruz, Companhia de negociantes estabelecidos nesta praça,

à rua Gonçalves dias, no 16, com commercio de charutos, cigarros e artigos

para fumantes, vem apresentar a esta Junta a marca acima collada, para

distinguir os fumos e seus preparados, a qual consiste no seguinte. Um

rótulo de forma espherica azul, em que se vê uma grande estrella branca de

cinco pontas, no centro da qual estão as iniciais SC atravessadas por uma

seta. Rodeando esta estrella e nos entervallos compreendidos entre as suas

pontas vêem-se os dizeres Grande Fábrica de Cigarros Feitos a Mão. Marca

Registrada. A referida marca será uzada pelos suplicantes nos pacotes de

fumo e maços de cigarros e nos demais envólucros que contiver os referidos

productos, e bem assim nos cartões, notas, facturas, recibos, etc., ficando

considerada como marca geral de seu estabelecimento, podendo variar em

cores e dimensões, a fim de distinguir e melhor garantir os seus direitos de

propriedade e commercio. Rio de Janeiro.¨ (SOUZA CRUZ, 1983).

O registro da marca mostrou uma preocupação desenvolvida até antes da

fundação da empresa em defender o direito da propriedade da companhia de

possíveis plágios de concorrentes, limitando por sua vez a ação dos mesmos e

tentando imprimir desde o início na mente dos consumidores, uma marca própria e

distinta das demais firmas existentes. Essa preocupação, na verdade, era uma atitude

defensiva, em uma indústria na qual já haviam ocorrido várias tentativas de plágio. Em

1873, por exemplo, a fábrica pernambucana Moreira & Cia. distribuiu no mercado uma

embalagem do Rapé Area Parda, e foi acusada, logo em seguida, de plágio pela

fábrica Meuron & Cia., produtora do Rapé Área Preta. Como resultado da disputa, a

justiça brasileira deu ganho de causa à Moreira & Cia., visto que o plágio não era

crime punível para as leis do País, e obrigou ainda a firma Meuron & Cia a pagar as

custas do processo (LIMA, 1998, p.47-48).

Esse acontecimento foi discutido pela Comissão de Justiça Criminal da Câmara

dos Deputados e, em 1987, foi aprovada a Lei no 2.682 que criava uma legislação de

proteção de marcas e patentes no Brasil, a exemplo da existente na França (LIMA,

1998, p.48). Posteriormente, foram criados tribunais e Juntas Comerciais nas

principais províncias do Império, conforme descrito por Lima (1998):

283

Ëm 1875, é aprovada a Lei no 2.682, e, em conseqüência, são

criados Tribunais, e mais tarde Juntas Comerciais, nas principais províncias

do Império, tendo, entre outras funções, a de registrar marcas comerciais.

Um exemplar ficava na Junta e outro era remetido à Corte, ficando um

terceiro de posse do interessado. Era obrigatória a publicação desse registro

em jornais locais, o que, em Recife, era feito no Diário Pernambucano. Esse

sistema perdurou, basicamente até 1923, quando o registro de marcas

passa para a esfera federal. O comerciante trazia, para registro, exemplares

de papelaria, alguns desenhos de marcas, mas predominavam as

embalagens de produtos, acompanhadas de uma descrição detalhada por

escrito. Considerava-se, para fins de registro, o todo da embalagem:

imagem, nomes do produtor e do produto.¨(LIMA, 1998, p.47-49).

Após 1875, o Brasil passou a fazer acordos internacionais sobre proteção de

marcas. Em 1876, foram assinados acordos com a França e Bélgica. Durante os dez

anos seguintes, o País realizou acordos com Alemanha, Itália, Holanda, Estados

Unidos, Portugal, Dinamarca, Guatemala, Salvador, Sérvia, Suíça, Áustria Hungria.

Segundo Lima (1998), no final do Segundo Reinado ¨haviam sido realizados acordos

internacionais com a maioria dos países com os quais o Brasil mantinha relações

comerciais¨(LIMA, 1998, p.49). A Inglaterra fora a grande exceção.

Vale a pena destacar que a legislação de proteção de marcas e patentes foi

aplicada com rigor. Foram verificados vários casos em que a Junta Comercial do Rio

de Janeiro, por exemplo, negou o registro de uma marca por semelhança a outra já

existente ou ainda puniu uma empresa por imitação, conforme pode ser visto nos

registros evidenciados por Lima (1998):

Ä proteção que a lei assegurava dizia respeito às imagens e aos

nomes adotados para os produtos. Na junta Comercial do Rio de Janeiro,

Áffonso Celso` anotou vários casos de registros de marcas de cigarro

negados devido à semelhança ëntre seu principal característico¨ (ou seja, a

imagem) e também na denominação: Estrella do Brazil (6 de agosto de

1885) assim como o registro anterior da marca de cigarros Aymoré impediu

que se registrasse a semelhante Pérolas Aymoré (11 de novembro de 1886)

e Ayme (29 de agosto de 1887) (...)¨ (LIMA, 1998, p.79).

A firma Penna & Cia, de propriedade de José Pereira Penna e Bento Barboza,

teve de pagar as custas do processo à Fábrica Diana, de propriedade de Carlos

Botelho de Arruda. Isso se deu, pois a Junta Comercial permitiu o registro da marca

284

Indiana, plágio da marca Diana. A Junta reviu o processo e deu ganho de causa ao

proprietário da marca Diana (LIMA, 1998, p.79).

Assim, a motivação de Albino de Souza Cruz pode ser explicada como uma

medida defensiva, para se proteger de ações da concorrência, conforme evidenciado

por Lima (1998):

Ësses cigarreiros talvez se sentissem mais estimulados a fazer

registros e proteger as marcas de fábrica e a respectiva embalagem, por ter

sido no meio da indústria do tabaco que se deu o processo que

desencadeará a legislação de proteção à propriedade industrial no país

(Lima, E., 1994).¨ (LIMA, 1999, p.52).

O próximo passo tomado por Albino foi o de registrar o contrato da empresa.

Segundo Souza Cruz (1983), a instalação da fábrica só foi concluída em abril de 1903,

contudo, o registro da mesma foi realizado no mês anterior. Em sete de março de

1903, Albino de Souza Cruz e seu sócio Augusto Nersbach registraram o contrato da

Souza Cruz & Cia na Junta Comercial (ver ANEXO 10). Nascia então, como uma

pequena empresa, quase doméstica, a que alcançaria o posto de maior empresa

privada brasileira em 1978, segundo o ranking da Revista Exame Melhores e Maiores.

A Souza Cruz & Cia. era sucessora da antiga firma que Augusto Nersbach

possuiu na Rua Gonçalves Dias, no 18. Albino deteve desde o início a maior parte do

capital, 60 contos de réis, enquanto que a Augusto, couberam os outros 10 contos de

réis. Outro fato demasiadamente importante é que no ato do registro do contrato,

estava escrito e determinado que a gerência da firma caberia a Albino de Souza Cruz,

¨que usará da firma para todos os misteres do negocio, inclusive em papeis de crédito¨

(ARQUIVO NACIONAL, 1995).

No dia 17 de março os dois sócios, para satisfazer a exigência do artigo 11 do

Decreto 916 de 24 de outubro de 1890, voltaram a Junta Comercial e tiveram que

fazer um novo registro (ver ANEXO 11). Nesse registro, a atividade fim da firma ficou

designada como ¨commercio de fabrico de cigarros, fumos e artigos para fumantes¨

(ARQUIVO NACIONAL, 1995) e os sócios esclareceram que a firma começou a

vigorar desde 1 de janeiro de 1903. Assim, desde o início, a firma teve como sua

atividade principal a fabricação de cigarros.

285

A segunda parte da profecia da vidente de Lisboa parecia se concretizar cada

vez mais. Albino trabalhou muito duro no primeiro ano da firma, o que não deixou de

fazer nos anos subseqüentes. Ele cuidava não só da parte de estratégia e

desenvolvimento de produtos, como também cuidava da parte operacional,

trabalhando como operário em certas ocasiões, além de ser responsável por todos os

procedimentos burocráticos, como registros na Junta Comercial, etc.

Em várias publicações Albino foi indicado como o introdutor do cigarro em

papel no Brasil e a Souza Cruz como a pioneira na produção e venda desse tipo de

produto. Contudo, ao longo da pesquisa realizada para a elaboração dessa

dissertação encontraram-se alguns fatos que não corroboram tal afirmação. Para

maiores detalhes recomenda-se a leitura do ANEXO 15.

Nesse primeiro ano, Albino treinou as 16 aprendizes que compunham

integralmente o quadro de funcionários da Souza Cruz & Cia. e como estava

intimamente ligado com a parte operacional da empresa, foi responsável ainda por

uma série de inovações de processo e de produto, como se poderá observar a seguir.

No dia 14 de abril de 1903, Albino solicitou o pedido de privilégio industrial

(patente) para um novo modelo e método de fabricar carteiras de papel, que

acondicionavam os cigarros e serviam de embalagem para os mesmos. O

desenvolvimento dessa dupla inovação – tanto de processo como de produto –

aumentava a produtividade da empresa, pois o método simplificava as operações e

garantia à empresa vantagens de possuir um produto diferenciado em relação aos

concorrentes. O registro de tal inovação, por sua vez, limitava a cópia, garantindo o

direito de propriedade.

Em 21 de junho do mesmo ano, Albino registrou uma outra inovação, uma

carteira de papel fechado no formato de envelope com uma imagem de mulher

fumando e arabescos em azul com a seguinte parte escrita: - Cigarrinhos

Hamburguezes - Souza Cruz Companhia - Rua Gonçalves Dias nº16 - Especialidade -

Rio de Janeiro.

Percebe-se que o motor de crescimento contínuo passava a atuar no setor

cigarreiro com maior intensidade. A demanda não atendida por cigarros era seguida

de uma tentativa de ajustamento via aumento da oferta de cigarros pelas fábricas

existentes e pelo surgimento de novas fábricas. Contudo, com o aumento da oferta, o

286

desequilíbrio, longe de se minimizar, acentuava-se ainda mais com a difusão do hábito

de fumar cigarros enrolados, em detrimento aos charutos ou até aos cigarros de palha.

Cada vez mais pessoas entravam em contato com a novidade e isso gerava um

aumento maior da demanda, e o ciclo se reiniciava.

Para atender a essa demanda crescente, Albino teve que adaptar e modernizar

suas máquinas, que passaram a enrolar em papel e deixar prontos cinco cigarros por

vez (MORAIS, 2003, p.26). Esse aumento na produtividade permitiu uma maior

penetração dos produtos da empresa no mercado carioca e contribuiu para a difusão

do hábito de fumar.

A Souza Cruz cresceu e Albino continuou tomando as decisões-chave para o

crescimento da empresa. O fundador além de cuidar dos negócios ainda arrumava

tempo para dedicar-se ao aprendizado da língua portuguesa, tendo escrito

posteriormente inúmeros artigos nos diários cariocas Ö Paiz¨ e Ö Jornal do

Commercio¨.

O ano de 1909 foi muito importante para a Souza Cruz, pois, no decorrer do

mesmo, foram realizados vários investimentos que possibilitaram as bases para o

crescimento acelerado nos anos subseqüentes.

Em 1909, Albino decidiu importar máquinas da Alemanha, que aumentaram a

velocidade de produção em dez vezes. Em 13 de fevereiro, a Souza Cruz registrou

como privilégio industrial (patente) um aparelho regulador de marcha, chamado

Regulador PHOENIX, que possibilitava economia de tempo e de recursos na

fabricação de cigarros.

Contudo, os investimentos não foram somente no sentido de obter ganhos de

produtividade. A Souza Cruz, em 21 de junho, registrou como privilégio industrial um

modelo de carteiras de papel para acondicionar cigarros nas quais podiam ser

impressos fotografias, retratos, etc. Tratava-se de um produto novo, uma embalagem

diferente das existentes, leve, de custo insignificante e a qual a empresa denominou

carteirinhas Cubana, tendo obtido a patente para o período de 15 anos. Segundo

Morais (2003), essa inovação surgiu com a importação das máquinas alemãs. Junto

com elas, vieram as carteirinhas impressas com fotos e desenhos. Nos anos seguintes

todas as seis marcas lançadas por Albino (Três Misturas, Petits Cigarretes nº45,

Hamburgueses, Boccaccio, Coquelin e Delícias de Cuba) foram marcas encarteiradas.

287

Nota-se que a partir de 1890, com o aumento da mecanização na indústria

cigarreira, as vantagens de custo entre as empresas ficaram reduzidas em relação ao

método produtivo, que passou a ser padronizado, através das máquinas. A

competição aumentara, contudo, o setor encontrara uma outra forma de competir,

através da diferenciação de produto. Nessa esfera de competição a embalagem e o

rótulo eram os elementos principais para se conseguir a preferência do consumidor e

estimular o crescimento das vendas, conforme pode ser visto a seguir:

Öutra transformação que pode ser observada é na forma de

embalagem de cigarros, com a passagem gradual do rótulo, ou seja, uma

faixa horizontal de papel que envolve um pacote cilíndrico contendo 20

cigarros, para a carteira, que é um paralelepípedo de face quadrada,

fechado com uma aba que encaixa em uma das faces. (...) Portanto, a

embalagem era o principal meio de propaganda junto ao consumidor

reunindo os elementos narrativos, que atualmente estão nas campanhas de

publicidade, com os de identificação do produto.¨ (LIMA, 1998, p.118;119).

Albino de Souza Cruz ao conseguir patentear essa nova embalagem passou a

deter um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, o que

provavelmente estimulou de maneira significativa o crescimento das vendas da Souza

Cruz.

O pequeno estabelecimento da Rua Gonçalves Dias ficara pequeno para a

Souza Cruz. Com a importação de máquinas da Alemanha, foi necessário buscar

novas instalações. Foi assim que Albino de Souza Cruz realizou um sonho que

possuía desde sua chegada ao Brasil: comprar as instalações da Imperial Fábrica de

Rapé Paulo Cordeiro82, localizada na Rua Conde de Bonfim, 1181, no bairro da Tijuca.

A Imperial Fábrica de Rapé Paulo Cordeiro se convertera em um decadente

conjunto de prédios, contudo tinha sido uma das mais importantes fábricas da corte,

conforme pode ser visto a seguir em uma crítica realizada pelo Jornal do Commercio

sobre a Exposição brasileira preparatória para a Exposição de Paris e exposta em

uma edição de O Auxiliador da Indústria Nacional:

82 Vários anos mais tarde, a fábrica sofreu remodelações e passou a ser identificada nos relatórios da empresa como Fábrica Bonfim.

288

Ä direita da entrada está a notável exposição da Imperial Fábrica

Paulo Cordeiro. Consta de 1 elegante barril chapeado de metal e com

armas, contendo rapé fino, de quatro caixas igualmente ornamentadas, com

Princeza e Massaroca viajada, e 2 vidros com tabaco em pó. Esta fábrica é

uma das mais populares e conhecidas no paiz. Emprega um capital de

150:000$, 60 operários e uma força motriz de 20 cavallos. A sua produção

excede annualmente 120:000$. Os rapés expostos distinguem-se pela

excelência da matéria prima e delicado aroma. São um tormento para os

apreciadores, que têm de limitar-se a baurir as suas emanações¨

(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1889, p.31).

Albino adquiriu-a por 132 contos de réis, e em 1910, inaugurou as novas

instalações, com 150 funcionários (SOUZA CRUZ, 1983b). Em sete anos de

funcionamento, a pequena Souza Cruz & Cia transformava-se em uma grande

empresa, e certamente uma das maiores do setor cigarreiro brasileiro. Nardi (1985)

destaca que as maiores empresas do setor cigarreiro em 1912 eram as seguintes:

José Francisco Correia & Cia., Souza Cruz & Cia., Lopes Sá & Cia. e a Paulino

Salgado & Cia., todas no Rio. Outras firmas importantes fora do Rio de Janeiro eram a

Leite & Alves (RJ e BA), Gonçalves & Guimarães, a maior de São Paulo, Henning &

Cia. (RS) e a empresa dos irmãos Schultz (RS).

Albino continuou realizando os investimentos no desenvolvimento de novas

marcas encarteiradas. Em 1911, foi lançada a marca High Life, somando-se às outras

seis marcas que a empresa lançou nesta fase. Tais marcas foram muito bem-

sucedidas e Albino vislumbrava boas perspectivas para conquistar uma fatia maior do

mercado e crescer ainda mais. Contudo, para isso, a fábrica precisaria de novas

máquinas além de investimentos em modernização. Tais investimentos dificilmente

poderiam ser mobilizados com capital próprio, visto que Albino já tinha utilizado

recursos na compra da fábrica de Rapé Paulo Cordeiro. Albino deparou-se com um

dos dilemas por quais inúmeros empresários brasileiros deparar-se-iam ao longo do

século XX, conforme exposto nos casos empresariais presentes em Bethlem (2003):

crescer aceleradamente e perder o controle do capital ou manter o controle do capital

e crescer a passos curtos. A escolha de Albino para esse dilema foi oposta a de

muitos empresários brasileiros e inaugurou uma nova fase de crescimento para a

Souza Cruz, com a venda do controle acionário da companhia para a BAT.

289

Em resumo, nesta fase (1903-1913), percebeu-se que Albino foi fundamental

para que a Souza Cruz pudesse aproveitar o crescimento do setor cigarreiro,

expandindo-se de maneira acelerada por vários motivos:

Primeiro, por identificar que o setor cigarreiro era o que mais crescia. A

observação do registro da atividade fim da empresa indicava que a mesma tinha como

objetivo o ¨ commercio de fabrico de cigarros, fumos e artigos para fumantes ¨

(ARQUIVO NACIONAL, 1995). Albino não iniciou suas atividades focadas na

fabricação de rapé ou de charutos, produtos cujas fases de crescimento já tinham

passado fazia algum tempo. Ele começou uma empresa para produzir uma mercadoria

nova com um grande potencial de crescimento.

Em segundo lugar, os investimentos iniciais em marketing, como a criação e

registro de uma marca para a empresa e produtos e de embalagens para melhor

acondicionar os cigarros, indicam foco no consumidor e tentativa de aquisição de

mercado pela estratégia de diferenciação de produto. A marca criava uma identidade

própria da empresa, permitindo que os consumidores pudessem diferenciar os

produtos da Souza Cruz de outros existentes no mercado. As embalagens permitiam

que a competição não fosse relacionada apenas aos métodos de produção que cada

vez mais eram padronizados através do uso de máquinas norte-americanas ou

européias.

Vale a pena ressaltar que ao longo dos anos notou-se a existência de um

motor de co-evolução83, além do motor de crescimento contínuo84, impulsionando o

crescimento da indústria de fumo brasileira, especificamente do setor cigarreiro.

Contudo, na medida em que o motor de co-evolução contribuía para a padronização

da indústria e homogeneização dos produtos, diminuindo as oportunidades de

diferenciação através da produção de um cigarro uniforme e do uso do método de

produção mecanizado, as firmas desenvolveram novas oportunidades de

diferenciação, para que assim pudessem ter alguma vantagem em relação aos rivais.

Dentre essas oportunidades desenvolvidas, os investimentos em propaganda, em

desenvolvimento de novos produtos, novas embalagens e marcas foram

83 Ver capítulo sobre a história do fumo. 84 Ver o capítulo sobre a história do fumo

290

demasiadamente importantes para garantir a conquista de mercado por algumas

firmas, como a Souza Cruz.

Em terceiro lugar, por ter realizado os investimentos necessários para garantir

a produtividade da empresa e custos baixos de seus produtos, além de buscar a

expansão de negócios através do aumento da estrutura e recursos produtivos.

Por fim, deve ser dito, que apesar da concorrência acirrada no negócio de

fabricação de cigarros, nem todas as empresas da época tinham a prática de registrar

invenções, como as realizadas e registradas pela Souza Cruz e por Albino. Dentre as

principais firmas produtoras de cigarros do Rio de Janeiro só foram encontrados

registros de privilégio industrial de somente uma companhia, além da Souza Cruz: a

empresa José Francisco Correia & Cia, que patenteou duas invenções em 1899 e

1910.

7.6.3 O domínio do mercado de cigarros brasileiro: 1914-1967

O ano de 1914 marcou o início de um período sombrio para o mundo, com a

eclosão da Primeira Grande Guerra Mundial, contudo, inaugurou ao mesmo tempo o

início de uma nova fase para a Souza Cruz, através da realização de uma parceria

com a British American Tobacco (BAT), que a levaria a obter o domínio do mercado de

cigarros no Brasil em poucas décadas.

A Souza Cruz já era uma das maiores empresas do setor de cigarros no País,

dividindo o mercado carioca com outras grandes fábricas, como a José Francisco

Correia & Cia. e a Lopes Sá & Cia. Todavia, sua presença era restrita ao Rio de

Janeiro, não possuindo filiais em outros estados da federação. Para crescer seriam

necessários novos investimentos em modernização, instalações, máquinas, expansão

geográfica, etc, e para tanto novos capitais deveriam ingressar na empresa. Albino já

havia realizado um grande aporte de capital com a compra da Imperial Fábrica de

Rapé Paulo Cordeiro e a importação de máquinas da Alemanha em 1909 além da

posterior modernização e inauguração da respectiva fábrica em 1910, o que dificultava

a realização de investimento próprio.

A British American Tobacco Company (BAT), até 1912, não havia realizado

muitos investimentos no continente americano e nem almejava direcionar seus

esforços para tal área, possuindo uma estratégia de concentração das suas atividades

291

na Ásia. Uma única subsidiária foi implantada no México em 1905, chamada Black

Horse Tobacco Co. (COX, 1989, p.57). Tal estratégia pode ser explicada pelo fato da

American Tobacco, a maior empresa de cigarros norte-americana, ter sido a

controladora da BAT durante o período, com dois terços do capital da empresa. Entrar

em mercados reais e potenciais de sua controladora não era algo cogitado.

Contudo, essa situação começou a se alterar quando em 1911, a Suprema

Corte dos EUA determinou que a American Tobacco Co. havia violado o Sherman Act

e ordenou a dissolução da companhia, o que gerou inúmeras conseqüências para a

BAT. Em primeiro lugar, a decisão invalidava a divisão de mercados entre American

Tobacco e Imperial Tobacco. Em segundo lugar, determinava a perda de controle na

BAT e a impossibilidade de concomitância de cargos de diretoria na American

Tobacco e na BAT. O processo de desinvestimento da American Tobacco foi inevitável

e ocorreu durante o primeiro semestre de 1912 (COX, 1989, p.54-55).

Assim, após 1912, o espaço deixado no mercado norte-americano de fumo

pela decisão da Suprema Corte quanto à divisão da American Tobacco, deixou as

companhias norte-americanas remanescentes preocupadas com o mercado

doméstico. Isso acabou presenteando a BAT com a oportunidade de se instalar em

qualquer outra parte da América (incluindo o Brasil), o que foi feito pela empresa.

Em 1914, Albino de Souza Cruz vendeu o controle de uma das maiores

empresas de cigarro da época para a BAT, permanecendo na presidência da

companhia. Cox (1989) ressalta que a partir de 1912 várias das unidades da BAT na

América Latina adquiriram boa autonomia operacional, o que ajuda a entender a

realização do acordo. No mesmo ano da compra da Souza Cruz, uma companhia da

Argentina foi adquirida pela BAT. A expansão na América Latina foi realizada na

maioria das vezes através da aquisição de fábricas de cigarro já existentes ao invés da

criação de companhias novas. Na América Central e no Caribe, a BAT estabeleceu

fábricas em Trinidad, Jamaica e Costa Rica em 1918, e construiu um armazém no

Panamá. Em torno de 1922, a companhia adquiriu uma fábrica em Valparaíso, Chile¨

(COX, p. 58).

Iniciava-se uma nova fase na história da Souza Cruz, em que a empresa

passava a ter à sua disposição recursos raros e inexistentes às firmas brasileiras da

época e continuava a contar com a presença de Albino na presidência. A empresa

usou esses recursos de maneira a ofertar seus produtos em todo o Brasil, criando as

292

condições para o desenvolvimento da indústria de cigarros no País, e o atendimento

de uma demanda cada vez maior, conforme se pode observar nos dados a seguir.

Durante o período 1914-1967, a taxa geométrica85 de crescimento do consumo

de cigarros foi de aproximadamente 5,0% ao ano. Esse crescimento foi possivelmente

influenciado por uma série de fatores que ajudaram a difundir o hábito de fumar, entre

eles, o surgimento de meios de comunicação de massa, como o rádio (1920´s) e a

televisão (1950´s). Outros fatores foram a difusão do hábito entre os soldados que

lutaram nas duas grandes guerras mundiais e a conseqüente divulgação dessas

imagens no Brasil pelo cinema, associados ainda ao crescimento da população e à

urbanização acelerada.

Gráfico 11 – Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1914-196786.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

1914

1917

1920

1923

1926

1929

1932

1935

1938

1941

1944

1947

1950

1953

1956

1959

1962

1965

Consumo de cigarros (bilhões)

Com a urbanização, mais pessoas de longínquas áreas rurais que tinham como

hábito fumar o ¨tradicional cigarro de palha¨, entravam em contato com o cigarro de 85 A taxa geométrica de crescimento do consumo foi obtida através da fórmula: Taxa Geométrica = (Consumo em 1967 / Consumo em 1914)(1/54) – 1. O número 54 refere-se à quantidade de anos existentes do período 1914-1967. 86 Os dados para o período 1914-1938 foram retirados do documento do IBGE, intitulado ¨Séries Estatísticas Retrospectivas, volume 2¨ e referem-se à produção, contudo, como a exportação e importação de cigarros eram ínfimas, acredita-se que não existam diferenças significativas entre consumo e produção. Os outros valores foram extraídos de edições do Anuário Estatístico do Brasil, publicação do IBGE, e publicações da Abifumo conforme evidenciado na fonte.

293

papel e possivelmente se transformavam em consumidores de tal produto. Essa é uma

das explicações plausíveis que ajudam a entender a difusão do hábito de fumar

cigarro de papel no Brasil.

Dados do IBGE, expressos no gráfico a seguir, mostram claramente o

acelerado processo que ocorreu no Brasil ao longo do século XX.

Gráfico 12 – Populações urbana e rural no Brasil durante o período 1940-200087.

0

20.000.000

40.000.000

60.000.000

80.000.000

100.000.000

120.000.000

140.000.000

160.000.000

1940

1950

1960

1970

1980

1991

1996

2000

População Urbana

População Rural

Carvalho (2001) evidencia vários fatores que contribuíram para a disseminação

do hábito de fumar e para o aumento do consumo deste produto mundialmente. O

autor destaca que houve ampla distribuição de cigarros aos soldados nas trincheiras,

durante a Primeira Grande Guerra Mundial, e seu uso, que se achava limitado às

camadas marginais das sociedades americana e européia, cresceu de maneira

explosiva.

Äté a Primeira Guerra Mundial, o cigarro estava em grande parte

confinado às camadas marginais da sociedade americana¨, relata a

historiadora Cassandra Tate, que estudou essa cruzada contra o fumo.

Aquelas margens seriam formadas de imigrantes (sobretudo os oriundos do

Mediterrâneo, fumantes contumazes), trabalhadores braçais, mulheres que

87 Retirado de IBGE (2004).

294

se vendiam no mercado sexual e vanguardistas de ambos os sexos. Tudo

isso sofreria uma reviravolta com a Primeira Guerra. (...) Com a Primeira

Guerra, o cigarro sofreu uma conversão – o pequeno ¨diabo branco¨

transformou-se em símbolo de civismo, de democracia e, sobretudo, de

heroísmo, imagem plasmada no soldado que triunfara na Europa. O efeito foi

imediato. Entre 1918 e 1928, as vendas de cigarro quadruplicaram nos EUA.

O cigarro deixara o gueto dos vanguardistas, dos trabalhadores e dos

imigrantes e transformara-se em produto de massa. (...) A principal diferença

foi que a Primeira Guerra contou com outros três aliados para propagar o

cigarro nos EUA: a urbanização acelerada, a criação do mercado de massa

e a expansão do mercado de trabalho. Foram essas as mudanças que

criaram as condições para o aumento do consumo de cigarro.¨ (CARVALHO,

2001, p.38;40).

Carvalho (2001) destaca ainda que a Segunda Grande Guerra Mundial e o

cinema de Hollywood transformaram o cigarro em produto mundial, exaltando-o como

símbolo de modernidade. ¨Fumar se tornou glamouroso, sexy, símbolo de uma

modernidade que só a América vitoriosa conseguia emanar.¨(CARVALHO, 2001,

p.40).

Acredita-se que tais fatores contribuíram em algum grau para o aumento do

consumo de cigarros no mercado brasileiro. A Souza Cruz, por sua vez, soube realizar

os investimentos necessários para atender à demanda que surgia. Durante as

décadas subseqüentes, a empresa investiu fortemente na criação de um mercado

fornecedor de matérias-primas e em maquinário para o processamento intermediário e

final das mesmas, aumentando sua escala significativamente. A empresa criou uma

rede de distribuição ampla, com a instalação de depósitos, filiais, fábricas, unidades de

processamento de fumo e uma enorme frota de veículos, que juntos permitiam à

empresa o alcance de consumidores em todo o Brasil. Além disso, investiu bastante

em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e no treinamento de seus

funcionários.

Foi justamente a partir desse período que a indústria de fumo passou por um

processo de concentração do capital que ocorreu tanto nas fábricas de cigarros como

nas de charutos. A produção de charutos ficou concentrada na Bahia e aos poucos as

pequenas firmas familiares foram dando lugar às empresas de grande porte, que

passaram a se associar e dominar o mercado. Entre elas, destacavam-se cinco

grandes fábricas, Suerdieck & Cia, Costa Ferreira & Penna, Stender & Cia, Vieira de

Melo e Dannemann & Cia (NARDI, 1985, p.29). O setor cigarreiro também passou pelo

295

mesmo processo, e as grandes fábricas concentraram-se no Rio de Janeiro, São

Paulo e Rio Grande do Sul. As principais eram José Francisco Correia & Cia, Souza

Cruz & Cia, Lopes Sá & Cia, Paulino Salgado & Cia, Leite & Alves, Gonçalves &

Guimarães, além da Henning & Cia e a fábrica dos irmãos Schultz. Em 1920, essas

empresas chegaram a representar cerca de 80% da produção nacional de cigarros

(NARDI, 1985, p.29-30).

O gráfico seguinte permite a observação desse processo de concentração. Em

1938, o número de fábricas de produtos derivados de fumo tinha sofrido uma redução

de 72% em relação ao total verificado em 1911. As 2.114 fábricas existentes em 1911

se reduziram a 594 em 1938 apenas, enquanto a produção aumentou a taxas

significativas.

Gráfico 13 – Fábricas de produtos derivados de fumo no Brasil:1911-193788

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

1911

1913

1915

1917

1919

1921

1923

1925

1927

1929

1931

1933

1935

1937

Lima (1998) ratifica que o processo de concentração do capital na indústria de

fumo ocorreu justamente no momento em que a Souza Cruz expande suas atividades,

conforme observado a seguir.

88 Elaboração própria a partir de dados retirados de IBGE (1986). O gráfico apresenta o número de fábricas de produtos derivados de fumo, registradas no Brasil durante o período 1911-1937.

296

Ö crescimento da Souza Cruz coincide com o gradual

enfraquecimento das fábricas de cigarros de porte menor, como as

estudadas nesse trabalho. Enquanto que no século XIX havia em

Pernambuco uma grande quantidade de cigarreiros, a partir da I Grande

Guerra, inicia-se a concentração da produção nas mãos das fábricas

maiores, como a Caxias e a Lafaiette, até que também estas sucumbem,

cedendo lugar ao cigarro vindo do Sul do país, a partir da década de trinta,

exatamente quando a Souza Cruz inicia seu avanço nacional89.¨(LIMA, 1998,

p.60).

De acordo com a definição de Chandler (1990), percebeu-se ao longo de sua

história, que a Souza Cruz realizou os investimentos necessários para se tornar um

first mover e alcançar o domínio da indústria de fumo no Brasil.

Tais investimentos foram sendo realizados ao longo dos anos de maneira

concomitante, e foram elementos-chave para que a empresa conseguisse dominar o

mercado brasileiro, ocupando uma posição competitiva extremamente vantajosa em

relação a seus rivais reais e potenciais. Devido à sua importância e para facilitar o

entendimento do processo, os investimentos em produção, distribuição, marketing,

pesquisa e desenvolvimento e formação de funcionários foram detalhados de maneira

separada, seguindo uma lógica cronológica, e apresentados a seguir.

7.6.3.1 Investimentos em produção

A Souza Cruz, desde 1909, já dispunha de modernas máquinas para fabricar

cigarros, as quais foram importadas da Alemanha. Em 1915, foram incorporadas à

companhia modernas máquinas para encarteirar os cigarros, que reduziram o tempo

de fabricação e propiciaram vantagens de custo. Contudo, o grande problema da

empresa não era a modernização de seu parque fabril, pois certamente a BAT tinha

acesso às modernas máquinas do período. O grande problema para garantir os planos

de crescimento da Souza Cruz residia na obtenção de um fluxo regular e constante de

matéria-prima. Como aumentar a oferta de cigarros sem dispor de matéria-prima para

tanto? Seria necessário criar um enorme sistema que garantisse o fornecimento de

fumo processado para a produção de cigarros. Esse era o desafio imposto à Souza

Cruz para que pudesse dar prosseguimento aos seus planos de crescimento.

89 Na verdade, a Souza Cruz inicia seu avanço nacional já em meados da década de 20.

297

7.6.3.1.1 A criação do Sistema Integrado de Produção e a Integração Vertical da

etapa de Processamento

A empresa respondeu a tal desafio de maneira inovadora até então. A Souza

Cruz atuou em duas frentes. A primeira buscou criar um sistema integrado de

produção que garantisse o fornecimento de matéria-prima em estado bruto, de

maneira eficiente e padronizada. A segunda consistiu na incorporação pela empresa

de uma etapa da cadeia produtiva, o processamento do fumo em estado bruto. Para

coordenar as operações das duas frentes a Souza Cruz criou em 1918 a Cia.

Brasileira de Fumo em Folha, localizada no município gaúcho de Santa Cruz do Sul.

Na primeira frente, já em 1918, a empresa contratou técnicos estrangeiros para

o estudo das condições do solo brasileiro. Essa ação foi intermediada pela BAT que

enviou os seus especialistas ao Brasil, com a finalidade de identificar áreas com as

melhores características para plantio do fumo. Ainda nesse ano foram importadas

sementes do fumo Virgínia tipo estufa e as mesmas foram plantadas no Sul do País. É

importante notar que até este período o agricultor plantava qualquer tipo de variedade

de fumo e o secava em galpões abertos. A partir de 1918, a Souza Cruz iniciou o

desenvolvimento do que mais tarde se chamou de sistema integrado de produção.

Este consistiu no comprometimento por parte da empresa em adquirir previamente

uma cota de produção estabelecida para cada agricultor, e no fornecimento de

assistência técnica, sementes e insumos aos fumicultores, visando a aumentar a

produtividade, a padronização e qualidade dos fumos produzidos.

Em 1920, o agrônomo norte-americano Joseph Tore foi contratado pela

empresa para percorrer o Sul do País e orientar os lavradores no plantio de fumos

claros90 - próprios para a fabricação de cigarros - e na implantação de estufas, para

secagem do fumo.

Em 1923, a Souza Cruz passou a utilizar uma fazenda de 22 hectares,

comprada em 1918, no Rio Grande do Sul, para testar novas variedades que melhor

se adaptassem ao clima, terra e demais condições da região. Já em 1927, 576

plantadores produziam fumo para a Souza Cruz, recebendo completa assistência

técnica. Em 1958, esse número tinha aumentado drasticamente para um total de 16

90 Até esse momento a produção de fumos escuros, próprios para a produção de charutos, prevalecia.

298

mil pequenos fazendeiros, produzindo fumo e vendendo à Souza Cruz mais de 30 mil

toneladas. Com o passar dos anos, a Souza Cruz continuou fornecendo os recursos

necessários para a existência do sistema integrado de produção, aumentando o

financiamento para compra de adubos, inseticidas, ferramentas, construção de novas

estufas, além de aumentar o número de técnicos e especialistas agrícolas

(agrônomos, instrutores e inspetores) para fornecer a assistência técnica necessária

aos fumicultores.

Liedke (1977) resume os resultados das ações da Souza Cruz em relação ao

desenvolvimento do sistema integrado de produção:

¨Nesta posição vantajosa, a Companhia Souza Cruz passou a ditar

as regras do jogo, ao nível dos processos de produção agrícola e de compra

de matéria-prima (decisão dos preços para as diferentes classes, a qual era

adotada pelas demais empresas compradoras); e também ao nível do

desempenho empresarial (impondo novos padrões de atuação das

empresas junto aos camponeses, especialmente quanto a questões de

qualidade e classificação do fumo e seus preços), uma vez que as demais

empresas existentes não lhe eram competitivas.¨ (LIEDKE, 1977, p.38).

Com relação à segunda frente de atuação, a Souza Cruz, desde 1917, iniciou a

construção de uma usina de processamento de fumo em Santa Cruz do Sul (RS), que

foi terminada no ano seguinte. Dois anos depois foi instalada a primeira linha de

secagem de fumo a vapor, importada dos EUA, na usina de Santa Cruz do Sul. A

usina de Santa Cruz conseguiu processar todo o fumo consumido pela Souza Cruz

para a fabricação de cigarros até meados nos anos 20, quando se iniciaram os

trabalhos para a construção de uma outra usina. Esta foi terminada em 1928, na

cidade de Santo Ângelo (RS).

Com o passar dos anos, a Souza Cruz instalou unidades de fumo em várias

cidades do Sul do País, que eram responsáveis pela compra da safra, pagamento aos

fumicultores, e todo o processo até o envio para as unidades de processamento de

fumo. Em 1942, foi instalada a Unidade de fumo de Lajeado (RS), em 1946, a Unidade

de fumo de Blumenau (SC), em 1955, a Unidade de fumo de Tubarão (SC), em 1957,

a de Brusque (SC), e em 1960, a de Rio Negro (PR).

As atividades respectivas ao negócio de fumo tinham crescido bastante e

assumiram uma complexidade maior com o passar do tempo. Assim, em 1955, a

299

Souza Cruz incorporou todas as atividades da Cia. Brasileira de Fumos em Folha,

criando o seu Departamento de Fumo.91

Ainda merecem destaque outros investimentos feitos pela empresa no período,

como a construção da usina de ressecamento de fumo em Blumenau (SC), no ano de

1952, a usina de ressecagem de fumo de Brusque (SC), em 1958 e a usina de

processamento de fumo de Rio Negro (PR), em 1962. No final do período em questão,

ou seja, no ano de 1967, o processamento do fumo nas fábricas foi totalmente

automatizado, não havendo qualquer contato manual desde a alimentação das

manilhas de fumo até a colocação dentro das máquinas de fazer cigarro.

Com essas iniciativas, a Souza Cruz garantiu um suprimento regular de

matéria-prima para os seus planos de expansão ao longo de todo o período 1914-

1967. Algo similar já havia sido feito no mercado norte-americano, por volta dos anos

1880´s, pelo lendário empresário James Buchanan Duke, conforme descrito por

Chandler (1977):

Äo mesmo tempo que Duke e seus sócios estavam construindo o

departamento de vendas de sua organização, eles estavam criando uma

abrangente rede de compras no sudeste dos Estados Unidos, onde os

fumos claros – que são usados nos cigarros – cresciam. As folhas de fumo,

após sua colheita anual, eram geralmente secas e conservadas antes de

serem vendidas aos industriais. O tempo necessário para esse processo

variava de alguns meses até dois ou três anos, de acordo com o fumo e a

qualidade desejada. Devido ao fato de que o fornecimento de fumo pronto

para ser utilizado na indústria dependia tanto do tamanho da produção como

da disponibilidade de fábricas processadoras, a companhia de Duke podia

comprar diretamente dos agricultores, reduzindo os custos de transação e as

incertezas. O mais relevante foi a garantia de um fluxo estável de matéria-

prima para as suas fábricas de produção em massa em Durham e Nova

Iorque.¨ (CHANDLER, 1977, p.291)92.

91 Nesse mesmo ano a Souza Cruz incorporou a Lithographica Ferreira Pinto, criando o seu Departamento Gráfico, e a Companhia de Cigarros Castellões, antiga associada. 92Texto original: -Ät the same time that Duke and his close associates were building their sales organization, they were creating an extensive purchasing network in southeastern United States, where bright-leaf tobacco – that used in cigarettes – was grown. Tobacco, after its annual harvest, was normally dried and cured before being sold to manufacturers. The timing of the process varied from several months to two or three years, according to the leaf and the quality desired. Because the supply of cured tobacco depended on both the size of the crop and the availability of curing facilities, Duke’s company was able to purchase directly from the farmers, usually at auctions, and so reduced transactions costs and

300

A Souza Cruz auferiu vantagens de custos com a realização das atividades

relativas ao sistema integrado de produção e à integração vertical da etapa de

processamento do fumo. Ao mesmo tempo, criou barreiras à entrada de novos

concorrentes, pois os mesmos teriam que realizar investimentos similares para

usufruírem de uma estrutura de custos compatível.

7.6.3.1.2 A instalação de novas fábricas em diversas regiões do Brasil

A Souza Cruz, em concomitância ao desenvolvimento do sistema integrado de

produção e instalação de usinas de processamento de fumo, implantou uma série de

filiais em regiões e estados do Brasil. As vendas cresceram e a fábrica do Rio de

Janeiro em pouco tempo poderia não atender mais ao crescimento da demanda.


de propaganda, a Lithographica Ferreira Pinto, visando à produção de rótulos,

carteiras e anúncios. Essa aquisição foi importante, pois permitiu a auto-suficiência da

companhia com relação a tais insumos, além de contribuir para o desenvolvimento de

uma importante capacitação de marketing dentro da empresa. A compra da

Litographica foi mais um movimento de integração vertical realizado pela empresa,

assumindo duas etapas de produção adicionais dentro da cadeia de valor do cigarro.

Um ano depois dessa aquisição, com o sistema integrado de produção

funcionando de maneira sustentada e organizada, uma usina de processamento de

fumo em plena atividade e outra sendo construída, a Souza Cruz inaugurou duas

fábricas em regiões diferentes do País, nas cidades de Salvador (BA) e São Paulo

(SP). No ano seguinte a companhia instalou outra fábrica na região Sul, em Porto

Alegre (RS). Notou-se que a localização das fábricas tinha íntima relação com os

investimentos que a empresa realizava em paralelo na área de distribuição e logística,

e que criavam cada vez mais barreiras à entrada para os concorrentes que visavam a

entrar no setor.

O projeto de expansão continuou com a instalação de fábricas em outros

estados e o fortalecimento da empresa nas diversas regiões do País. Em 1930, foi

inaugurada a fábrica de Recife (PE), aumentando a presença da empresa no

uncertainties. What counted more was that the company was also assured of a steady supply of cured tobacco for its mass producing factories in Durham and New York City.¨ (CHANDLER, 1977, p.291).

301

Nordeste. Em 1935, a Souza Cruz adquiriu um de seus importantes competidores no

mercado paulista, a Companhia de Cigarros Castellões93, tradicional fábrica que

possuía as marcas Luiz XV e Continental, campeãs de vendas. Em 1938, foi a vez da

instalação de uma fábrica em Belo Horizonte (MG). Quatro anos depois, a posição da

Souza Cruz na região Sudeste tornou-se ainda mais significativa, com a implantação

da Fábrica Alegria em São Paulo (SP), a segunda do estado.

No início da década de 50, a Souza Cruz estava consolidada no Brasil,

possuindo sete fábricas ao todo, espalhadas nas regiões Nordeste, Sul e Sudeste,

além de filiais e depósitos. Em 1954, a empresa ampliou o número de regiões nas

quais possuía fábricas, instalando outra unidade produtiva em Belém (PA) na região

Norte. A partir de então a Souza Cruz não instalou mais fábricas, realizando, contudo,

significativos investimentos em modernização do maquinário existente.

Em 1958, por exemplo, foram instaladas 10 máquinas de empelicar, 8 de

empacotar cigarros e 37 alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros,

todos de fabricação nacional. No ano seguinte, a Souza Cruz instalou 99

alimentadores automáticos para máquinas de fazer cigarros, 14 máquinas de

encarteirar cigarros, 12 máquinas de empelicar, 6 aparelhos de acondicionar fumo e 8

separadores de fumo cortado. Além disso, a capacidade do Departamento Gráfico foi

aumentada com a instalação de duas novas e modernas máquinas de impressão

offset (velocidade de até 6.500 impressões por hora), permitindo o aumento do

atendimento à Souza Cruz e a terceiros.

No início da década de 60, a companhia utilizava máquinas modernas que

produziam 1300 cigarros por minuto e máquinas que encarteiravam 125 maços por

minuto, bem diferentes das que Albino utilizava na fundação da empresa, que faziam

apenas cinco cigarros por vez.

No final do período 1914-1967, a empresa realizou dois investimentos

extremamente significativos, que geraram efeitos positivos para a fase posterior. Em

1966, a Souza Cruz terminou a remodelação da Fábrica Bonfim, transformando-a na

mais moderna e de maior capacidade da América do Sul. No ano seguinte, o

93 Não se sabe se a Souza Cruz passou a utilizar a fábrica de tal empresa, ou se fechou a mesma. Contudo, três anos depois inaugurou outra fábrica em São Paulo.

302

Departamento de Manufatura instalou máquinas modernas para atender à produção

de cigarros com filtro, que duplicou no referido ano.

Percebeu-se que a empresa investiu pesadamente em produção, contudo,

como Chandler (1990) evidenciou: - ¨tamanho apenas não é o suficiente para se

usufruir completamente das vantagens de custo advindas da escala e escopo.¨

(CHANDLER, 1990, p.132)94. A seguir, foram analisados os investimentos em

distribuição e marketing, alguns dos investimentos necessários, segundo o autor, para

o domínio do mercado.

7.6.3.2 Investimentos em distribuição e marketing

Antes de iniciar a descrição sobre os investimentos relativos a essas duas

áreas, vale a pena destacar que, o conceito de composto de marketing (marketing mix)

engloba as atividades de distribuição. Segundo Rocha & Christensen, o composto de

marketing é formado por quatro subconjuntos de variáveis:

1) Produto: características, qualidade, marca, design, embalagem, etc.;

2) Preço: preço básico, descontos, prazos de pagamento, etc.;

3) Praça: canais de distribuição, distribuição física, transporte, armazenagem,

etc; e

4) Promoção: venda pessoal, propaganda, promoção de vendas, publicidade,

etc.

Assim, para efeito dessa dissertação, estão sendo considerados investimentos

em marketing, apenas os relativos a produto, preço e promoção, cabendo ao item

distribuição uma análise separada.

7.6.3.2.1 Distribuição

Em concomitância com os investimentos em produção, a Souza Cruz iniciou

seu processo de expansão pelo território brasileiro. As primeiras filiais foram instaladas

em São Paulo (SP) e Recife (PE) em 1916, época em que a distribuição era feita 94Texto original: -¨size alone is not enough to fully exploit the cost advantages of scale and scope.¨ (CHANDLER, 1990, p.132).

303

através de carroças de tração animal. Finalmente, a Souza Cruz fixava-se em outros

estados além do Rio de Janeiro e iniciava o processo de ocupação do mercado

nacional.

No ano seguinte, duas novas filiais foram abertas em Belo Horizonte (MG) e

Curitiba (PR), ampliando-se para três o número de regiões brasileiras com a presença

da Souza Cruz. Vale ressaltar que as filiais coordenavam uma grande quantidade de

lojas e depósitos, instalados em diversas cidades da respectiva região ou área

geográfica atendida. Em 1924, a filial de Porto Alegre (RS) foi instalada, o que foi

justificado pela expansão da cultura do fumo na região Sul. Nas décadas seguintes

foram abertas filiais em Salvador (BA), no Rio de Janeiro (RJ), Belém (PA) e Goiânia

(GO), tendo a Souza Cruz, alcançando abrangência em todas as regiões do País. O

gráfico seguinte mostra a evolução do número de filiais no período 1914-1965.

Gráfico 14 – Evolução do número de filiais da Souza Cruz:1914-196595

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1914

1917

1920

1923

1926

1929

1932

1935

1938

1941

1944

1947

1950

1953

1956

1959

1962

1965

Oito anos depois, em 1932, ocorreu um fato extremamente importante, por

aumentar a eficiência da empresa e a velocidade das suas entregas: a troca do

sistema de distribuição de carroças de tração animal por automóveis, conforme a ata

da reunião da Diretoria da Companhia Souza Cruz no dia 25 de maio de 1932, a

seguir:

95 Elaboração própria a partir de Souza Cruz (1983) e Morais (2003).

304

¨(...) O Snr. E.B.Pullen disse então que de há muito a Directoria

vinha considerando a conveniência de se estabelecer na Capital do visinho

Estado do Rio de Janeiro um deposito próprio de seus productos para venda

exclusivamente a dinheiro e distribuição por meio de automóveis. Desde há

já bastantes annos as nossas vendas náquella praça e localidades

circunvisinhas vinham sendo effectuadas por intermédio de um nosso antigo

freguês atacadista, o Snr. C. Brocardo Guimarães, o qual possuía para isso

de uma meia dúzia de carros de tração animal. Ultimamente, porém, este

serviço estava ficando por demais antiquado e moroso, não offerecendo

assim a necessária eficiência para dar combate à moderna concurrencia

com distribuição por meio de automóveis. Nesta ordem de idéias desejava

diser que no dia 2 do corrente mez fora inaugurada em Nictheroy a abertura

de um deposito próprio. O seu serviço de distribuição ficara a cargo de

quatro automóveis, os quais não só estavam percorrendo muito mais

rapidamente toda a zona até aqui trabalhada por intermédio do referido

atacadista, como ainda levavam este melhoramento de serviço a outras

zonas mais distantes e beneficiando por conseqüência com elle um maior

numero de fregueses. (SOUZA CRUZ, 1983)¨.

A Souza Cruz investiu na aquisição de veículos para sua frota de distribuição,

passando de um número de quatro automóveis em 1932, para 430 em 1964, conforme

se pode ver no gráfico posterior. Na década de 1950, o sistema de distribuição da

Souza Cruz estava consolidado, com presença de filiais, depósitos, lojas, unidades de

processamento de fumo e fábricas em quase todos os estados da federação. Em

1958, por exemplo, a Souza Cruz possuía 8 fábricas, 130 filiais e depósitos e uma

frota de 250 carros de entrega, o que garantia a distribuição de seus produtos em

qualquer parte do território nacional, mesmo os cigarros de fabricação recente e a um

preço igual para todos os varejistas do País. Varejistas do Amazonas recebiam

cigarros dos carros e balcões de vendas que operavam na região, nas mesmas

condições de qualquer outro estado. O último estado a receber uma filial da Souza

Cruz foi o de Mato Grosso em 1959, contudo a região Centro-Oeste já era atendida há

anos pelos carros da Souza Cruz.

305

Gráfico 15 – Veículos da frota da Souza Cruz: 1958-196696.

301 309 320340 337

430414

360

250

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

Dentre outras ações que merecem destaque, podem ser citadas a incorporação

de caminhões de porte médio na frota da empresa para a distribuição dos cigarros e a

política de conservar os estoques nas fábricas e depósitos no nível mais baixo

possível, visando entregar aos consumidores cigarros de recente fabricação e para

atender necessidades de ordem financeira. As experiências realizadas com a entrega

de certas zonas a distribuidores autorizados, cujas equipes receberam apoio e

treinamento do pessoal de inspetoria da Souza Cruz, foram classificadas pela

empresa como positivas. Em 1967, mais de 50% dos 180 mil varejistas foram visitados

uma vez por semana (SOUZA CRUZ, 1968).

O resultado do desenvolvimento de um sistema de distribuição desse porte foi

o aumento da base de clientes, através da manutenção dos clientes atendidos e

incessante busca de clientes potenciais. A Souza Cruz criara a que seria talvez a sua

maior vantagem competitiva na próxima fase de crescimento e possivelmente a maior

barreira à entrada existente no setor.

96 Elaboração própria a partir dos Relatórios de Administração da Souza Cruz para os anos de 1958 até 1966.

306

Gráfico 16 – Varejistas atendidos pela Souza Cruz: 1960-196797.

130.000

176.000

200.000 200.000 200.000

133.000

180.000

0

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

As palavras de Chandler (1977) sobre as ações realizadas pelo empresário

James Buchanan Duke, que fora dono da maior companhia de cigarros norte-

americana, indicam o que a Souza Cruz tinha realizado com a combinação de

investimentos em produção e distribuição, conforme se pode ver a seguir:

¨Por combinar produção em massa com distribuição em massa

Duke podia manter preços baixos e obter elevados lucros. Em 1889, Duke

era de longe o maior fabricante na indústria, produzindo 834 milhões de

cigarros com vendas de $4.5 bilhões e lucros de $400,000 anuais, mesmo

com pesados custos de propaganda. Para competirem, os outros fabricantes

de cigarro tinham pouca escolha a não ser seguir e estratégia de Duke.¨

(CHANDLER, 1977, p.291-292)98.

97 Elaboração própria a partir dos Relatórios Anuais da Souza Cruz para os anos de 1960 a 1967. 98Texto original: -¨By combining mass production with mass distribution Duke was able to maintain low prices and reap high profits. By 1889 Duke was by far the largest manufacturer in the industry, producing 834 million cigarettes with sales of over $4.5 million and profits of $400,000 annually, despite heavy advertising costs. To compete, other cigarette manufacturers had little choice but to follow Duke´s strategy. ¨ (CHANDLER, 1977, p.291-292).

307

7.6.3.3 Marketing

As informações que foram coletadas dizem respeito basicamente a ações

realizadas no nível do produto e de promoção. Quanto a preço, não foram localizadas

informações relevantes durante o período.


de propaganda, a Lithographica Ferreira Pinto, conforme já foi evidenciado

anteriormente, visando à produção de rótulos, carteiras e anúncios. Essa aquisição foi

muito importante para o crescimento da empresa, visto que permitiu o fortalecimento

da sua área de propaganda, com a possibilidade de desenvolvimento de novos rótulos

a preços menores. Como já foi dito, a propaganda expressa através de rótulos e

embalagens mexia com o simbólico e o imaginário do consumidor, agindo

possivelmente como indutor do consumo e como diferencial entre as empresas. Lima

(1998) mostra que muitas firmas pernambucanas passaram a possuir uma estratégia

de integração vertical com a compra de litografias. A integração vertical dessa

atividade poderia fornecer uma vantagem frente às demais firmas, como se pode ver

nos trechos a seguir:

¨Para os empresários do setor, abrir uma litografia, ia além da prática

de diversificar o emprego de capital. Era dominar, de dentro, o processo de

simbolização necessário para o convencimento do fumante, ainda mais que,

até então, a litografia era a única técnica industrial para impressão a cores,

em uma fase em que a publicidade nos meios de comunicação engatinhava.

Portanto, a embalagem era o principal meio de propaganda junto ao

consumidor (...).¨(LIMA, 1998, p.120).

A compra de uma litografia exercia ainda maior poder sobre os funcionários,

poder este muito menor quando se usava os serviços de uma litográfica independente.

Nas litografias independentes, os rótulos eram desenvolvidos por jornalistas que

estavam engajados em movimentos políticos e sociais. Já nas litografias de fábrica, o

objetivo único era conquistar o consumidor, conforme se pode verificar em seqüência:

Äs litografias independentes, imprimindo todo tipo de material, foram

muito influenciadas pelos gravadores que eram também jornalistas. (...) Os

rótulos são, então, um reflexo do que estava nas páginas de jornais,

havendo um nítido envolvimento político no meio cigarreiro em questões

como a Abolição da Escravatura e o Movimento Republicano, que agitaram

o Segundo Reinado. (...) Já as litografias de fábrica têm uma abordagem

mais publicitária. Funcionando dentro dos limites das empresas cigarreiras,

308

não se preocupavam com os problemas da cidade, mas em seduzir o

fumante, homem, mulher ou criança.¨(LIMA, 1998, p.232).

A Souza Cruz, através de Albino, lançou marcas no mercado nacional, com

grande aceitação. A partir de 1914, Albino intensificou o lançamento de novas marcas,

com figuras de mulheres repletas de sensualidade. Dentre as principais, podem ser

citadas as marcas Odalisca, Yolanda, La Pavlova, Odette, Salomé, Waleska e a

segunda versão da marca Dalila. A segunda delas, Yolanda, permaneceu no mercado

brasileiro por 40 anos, e se enquadra perfeitamente na descrição realizada

anteriormente, como pode ser visto no registro da marca na Junta Comercial: -¨Na

face principal, ou parte central, há um painel dourado sobre o qual está uma mulher

seminua com os braços erguidos segurando um objeto, servindo-lhe de base a palavra

Yolanda.¨(MORAIS, 2003, 37).

Lima (1998) destaca que apesar de existir uma legislação que proibia o registro

de marcas que ofendessem o decoro público, a Souza Cruz conseguiu registrar a

marca Dalila e fez muito sucesso com a sensualidade da fumante (LIMA, 1998, p.57).

A sensualidade expressa nas marcas encarteiradas da Souza Cruz

possivelmente incentivou o consumo e contribuiu para disseminar o hábito. Vale

destacar que a sociedade brasileira era composta, na sua maioria, por homens, e

especialmente homens solteiros, como os inúmeros imigrantes que tentaram a sorte

no Brasil. As fábricas norte-americanas de cigarro também passaram a intensificar o

uso da mulher na embalagem de cigarro, contudo, com um objetivo totalmente

diferente, o de atrair as mulheres para o consumo deste produto.

Segundo Morais (2003), o cigarro Yolanda se transformou em um ícone no

Brasil, servindo de inspiração para músicos e poetas, como Catulo da Paixão (autor de

¨Luar do sertão¨), Adoniran Barbosa e Noel Rosa. ¨Nos bares e quiosques, ninguém

pedia um Yolanda. Dizia-se apenas: ¨Me dê aí aquela loura infernal!¨ (MORAIS, 2003,

p.37). Ainda segundo o autor, Noel Rosa compôs um samba intitulado ¨De babado¨, no

qual o refrão repetia os seguintes versos:

¨É você que comanda

E o meu coração conduz

Salve a Dona Yolanda

Rainha da Souza Cruz¨( MORAIS, 2003, p.37).

309

Albino esteve ligado pessoalmente ao lançamento dessas marcas. O Conde de

Agrolongo, antigo patrão e dono da Fábrica de Fumos Veado, a pedido de Albino, teria

feito as fotos das marcas de mulheres que se seguiram com os anos (MORAIS, 2003,

p.36).

O fundador da Souza Cruz lançou marcas com imagens de dançarinas,

odaliscas, entre outras, o que, foi possivelmente a melhor técnica de propaganda da

época para incentivar o consumo dos produtos da empresa. Ao mexer com o

imaginário da população carioca, especialmente os homens, as embalagens e

fotografias provavelmente faziam um elo na mente dos consumidores entre o prazer

expresso na sensualidade feminina e o prazer de se fumar os cigarros Souza Cruz.

Lima (1998) relata essa associação entre o cigarro e a figura da mulher fatal

presença nas embalagens:

Ö ato de fumar está ligado a toda uma iconografia da mulher fatal,

presente em fotos das grandes atrizes do teatro, da ópera e do cinema até

meados dos anos 30. O cigarro aceso dá uma conotação de desprezo às

convenções (...). Há uma relação entre fumar e amor livre, subjacente a

essas imagens.¨ (LIMA, 1998, p.146).

Ainda em relação à presença da mulher sensual nas embalagens da Souza

Cruz, Lima (1998) destaca que, durante o processo de expansão para outros estados

do território nacional, uma das possíveis vantagens da empresa foi em relação à sua

propaganda: - ¨É de se notar que a agressividade da publicidade da multinacional

contrastava com o tom mais provinciano dos cigarros locais, ainda ligados a uma

estética vitoriana.¨(LIMA, 1998, p.60).

Em 1916, a empresa lançou a Revista Souza Cruz, uma publicação mensal

dirigida ao público em geral, que abordava os mais diversos assuntos da sociedade.

Este foi um instrumento de propaganda não só dos produtos como da companhia99.

Existiram ainda outras publicações100, como o Noticiário da Atlética, publicação

trimestral editada pela Associação Atlética Souza Cruz, que circulou de janeiro de

99 Segundo Souza Cruz (1983), a Revista Souza Cruz deixou de circular em 1934. 100 A Souza Cruz editou outras publicações, como O Produtor de Fumo, dirigido aos fumicultores da Região Sul, a Agenda de Comunicação Social, uma espécie de informativo, dirigida aos setores de gerência e diretoria, e o Relatório Anual da Souza Cruz, dirigido aos acionistas.

310

1948 a 1968, e o Informativo Souza Cruz, destinado aos empregados e colaboradores

da empresa, editado a partir de 1968. Tais publicações podem ser encaradas,

contudo, no máximo como medidas de marketing interno.

A marca Souza Cruz foi alterada algumas vezes ao longo do período (1914,

1920, 1930´s e 1960´s), como medida de revitalização da mesma. A estrela foi

mantida em todas as modificações realizadas.

Nos anos 30, a Souza Cruz lançou marcas voltadas para públicos específicos,

orientada pela agência de propaganda Época. Assim surgiram várias marcas, e uma

delas existente até hoje no mercado: a Hollywood , lançada em 1931 e destinada a

consumidores de classe alta, que acabou se tornando a mais duradoura da empresa.

De acordo com pesquisa realizada no Instituto Nacional da Propriedade

Industrial (INPI), a Souza Cruz realizou 85 registros de marcas durante o período

1916-1967. Os registros se concentraram nos anos 50 e 60. Nos anos 60, podem-se

citar os lançamentos das marcas de cigarros Minister - primeiro cigarro com filtro da

Souza Cruz -, praticamente eliminando do mercado os similares de origem estrangeira

no primeiro ano de existência, e Selma - os primeiros no Brasil embalados em papel

aluminizado. Além dessas, foram lançadas as marcas Consul, Lancaster, Carlton e

Hollywood filtro.

O gráfico a seguir apresenta o número acumulado de registros de marcas

realizados pela Souza Cruz e disponíveis no Instituto Nacional de Proteção Industrial,

durante o período 1916-1967, e ilustra a concentração de registros durante as

décadas de 50 e 60.

311

Gráfico 17 – Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1967 101

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1916

1919

1922

1925

1928

1931

1934

1937

1940

1943

1946

1949

1952

1955

1958

1961

1964

1967

Quanto às ações de propaganda, Morais (2003) destaca o lançamento de

brindes aos clientes, como o aparelho para se observar em 3D propagandas da

empresa, e a prática adotada nos anos 50 de anunciar fortemente nas maiores

revistas do País (Cruzeiro, Cigarra, Seleções - Reader'sDigest e Visão). Além disso,

com o advento da televisão, a Souza Cruz passou sua conta de propaganda para a

filial americana da Grant Advertising, uma das poucas agências que tinham

experiência no veículo.

Em 1967, a Souza Cruz contratou os serviços de uma segunda agência de

publicidade. Um ano antes a empresa tinha identificado o início do fenômeno de down

trading no mercado de cigarros. Houve transferência progressiva das marcas de

cigarro da Souza Cruz de preços mais altos para as de preços médios e das marcas

de preços médios para as marcas de preços baixos em uma proporção de 7% e 12%

respectivamente.

101 Elaboração própria a partir de INPI (2004).

312

7.6.3.4 Formação de funcionários

Durante grande parte do período, não foram localizadas informações sobre a

contratação de gestores no mercado de trabalho ou o desenvolvimento interno dos

mesmos. A pesquisa, realizada através dos livros históricos da Souza Cruz e das

edições da Revista Exame, não resultou na localização de evidências sobre a

formação dos funcionários da empresa. Contudo, os relatórios de administração da

Souza Cruz, desde as primeiras edições disponíveis (final dos anos 50), trouxeram

informações valiosas sobre o tema em questão. Assim sendo, a descrição dos fatos

ficou concentrada nas evidências existentes nas últimas duas décadas (50 e 60).

Há evidências de que a Souza Cruz desenvolveu programas de treinamento de

seus colaboradores, sejam gestores ou operários, ao longo do período. A implantação

do sistema integrado de produção, por exemplo, foi realizada através da contratação e

treinamento de inúmeros técnicos agrícolas, agrônomos, supervisores, que visitavam

os fumicultores e prestavam assistência técnica, conforme pode ser percebido a

seguir:

¨(...) hoje mais de 16.000 pequenos fazendeiros produzem,

anualmente, e vendem à Companhia acima de 30 milhões de quilos de fumo

de estufa. Concomitantemente, cresceu o número de técnicos treinados pela

Companhia para a execução daquela assistência, sendo que, este ano,

nada menos de 265 especialistas estão trabalhando no campo para ajudar

os plantadores não só no plantio de fumo como em outros assuntos, tais

como: adubação verde, rotação de plantio, etc.¨ (SOUZA CRUZ, 1958).

Esses profissionais possuíam segundo grau completo e eram formados por

escolas técnicas de agricultura, conforme descrito pela Souza Cruz:

¨Cada orientador tem a seu cargo um grupo de produtores que

recebem a sua visita periodicamente. Esse orientador técnico possui

segundo grau completo de escolaridade e normalmente é formado em

escola técnica de agricultura. Geralmente, sua família é também de

agricultores. Reside na região em que trabalha e já conhece profundamente

tanto o homem como o meio onde atua.¨(SOUZA CRUZ, 1983).

A Souza Cruz realizou tais treinamentos através das unidades existentes na

região, entre estas, a Fazenda Experimental (RS), que tinha como uma de suas

funções ser uma escola de treinamento de aprendizes e técnicos da lavoura,

selecionando futuros técnicos para os Departamentos de Fumo da empresa.

313

Acredita-se que o mesmo tenha ocorrido com a equipe de vendas e distribuição

da empresa ao longo de todo o período, ou seja, que foram desenvolvidos

treinamentos específicos para um melhor atendimento dos consumidores, aumento da

produtividade, etc. O relatório de administração de 1959 apresenta evidências de que

a empresa vinha realizando treinamentos com os funcionários das mais diversas

funções e escalões.

Entre essas iniciativas, em 1959, foi criado em parceria com o Serviço Nacional

de Aprendizagem Industrial (SENAI) um treinamento para supervisores de fábricas,

que foi implementado em diversas unidades da empresa.

¨Com o objetivo de promover o aperfeiçoamento técnico do seu

quadro de funcionários e oferecer-lhes, consequentemente, melhores

condições de trabalho para uma produção disciplinada, eficiente e menos

cansativa, o Departamento de Pessoal da Companhia iniciou êste ano, em

colaboração com o SENAI, o sistema de treinamento T.W.I (treinamento

dentro da indústria) para os supervisores das suas fábricas. Até agora, a

apresentação das três fases deste treinamento vem se processando

satisfatòriamente nas fábricas do Rio, Recife, P. Alegre, Bahia e B. Horizonte

e nos Departamentos de Fumo de Lajeado, Santa Cruz do Sul, Blumenau e

Sto. Ângelo.¨(SOUZA CRUZ, 1960).

Já fora executado também um programa para o treinamento de aprendizes

para cargos administrativos nos vários departamentos da empresa. Este programa,

que durava aproximadamente dois anos, se assemelhava muito aos atuais programas

de desenvolvimento de trainees, implantados pelas multinacionais no Brasil.

Anualmente, todos os aprendizes eram reunidos para participarem de um curso com

duração de uma semana sobre as diversas atividades desenvolvidas pela Souza Cruz.

Üm outro tipo de treinamento, que se acha em pleno

funcionamento, é a preparação de aprendizes para futuros cargos

administrativos, nos Departamentos de Vendas, Contabilidade, Manufatura e

Engenharia. Admitidos depois de rigorosa seleção, entre os candidatos de

18 a 26 anos de idade, êsses aprendizes fazem estágios periódicos nos

diversos setores, num curso com duração total de aproximadamente dois

anos.¨(SOUZA CRUZ, 1960).

Nesse mesmo ano de 1959 foi criado, em Santa Cruz do Sul, o Centro de

Treinamento para o Departamento de Fumo, no qual estavam sendo preparados 14

314

aprendizes para as funções de chefia nos diferentes setores existentes no respectivo

departamento.

As ações para o desenvolvimento interno de novos gestores continuaram

sendo desenvolvidas durante os anos 60. Em 1960, as ações do Departamento de

Pessoal em relação a treinamento foram indicadas como promissoras para o melhor

rendimento dos serviços administrativos da Companhia e quanto à revelação de novos

talentos no nível de gerência (SOUZA CRUZ, 1961).

Em 1962, foi instalada uma escola para treinamento de instrutores agrícolas,

próxima à fazenda experimental de Rio Negro (PR) e também foi realizado novo

seminário para aprendizes em Petrópolis pelo Departamento Pessoal. No ano

seguinte, o Departamento Pessoal disponibilizou às seções de pessoal das filiais e das

fábricas o seu sistema de entrevistas e testes para a admissão de novos empregados,

visando a uniformizar os procedimentos e as técnicas de contratação. Nesse mesmo

ano, além do treinamento realizado na própria empresa, a Souza Cruz passou a

auxiliar alguns dos chefes e subchefes de seção das fábricas a custear seus estudos

fora das horas de trabalho, para que os mesmos completassem seu curso ginasial.

Em 1967, foi organizado um programa de estágios do pessoal de campo nas

usinas ressecadoras de fumo durante a safra e do pessoal das usinas em trabalhos de

campo na entressafra.

Em resumo, através das evidências apresentadas, percebeu-se a preocupação

da Souza Cruz em desenvolver internamente seus colaboradores durante o período,

sejam estes ligados à produção, ou gestores, para que pudessem desempenhar seu

papel de maneira mais eficiente dentro da empresa.

7.6.3.5 Pesquisa e Desenvolvimento

As atividades de pesquisa e desenvolvimento da Souza Cruz durante o período

dividiram-se em dois grupos. O primeiro refere-se à busca de melhorias na

produtividade da lavoura e de novas variedades de fumo, que foram executadas pelas

unidades do Departamento de Fumo da Companhia. O segundo diz respeito às

atividades de melhoria da qualidade e desenvolvimento de novos cigarros,

concentradas na Fábrica Bonfim, localizada no Rio de Janeiro.

315

Liedke (1977) apontou alguns dos fatores que desbalanceavam o jogo

competitivo a favor da Souza Cruz na fase posterior a 1967. Dentre eles, destaca-se a

forte capacidade de controle e tomada de decisões no nível da produção industrial e

no nível da produção agrícola. Segundo a autora, essas seriam vantagens que a

Souza Cruz possuía em relação a seus rivais, e como pode ser observado, tinham

íntima relação com os esforços de pesquisa e desenvolvimento realizados no período

1914-1967.

Ä posição das diferentes empresas na competição oligopolística

pelo mercado interno de cigarros não é, porém, de igualdade, já que a

Souza Cruz (British-American Tobacco) detém o seu maior controle (cerca

de 75% do consumo), além da sua forte capacidade de controle e tomada de

decisões que afetem interesses relativos, quer no nível da produção

industrial (na criação e renovação constantes do padrão tecnológico de

produção, nas diferentes qualidades de cigarros, no acabamento e

apresentação final do produto, etc.), quer no nível da produção agrícola (não

apenas por ter introduzido no Brasil a produção de fumos claros com

secagem em estufas, mas também atualmente, impondo os novos tipos de

sementes que se obtém em suas fazendas experimentais (1)).¨(LIEDKE,

1977, p.59).

Desde 1915, a Souza Cruz teve como preocupação desenvolver novas

misturas de fumo para seus produtos. Nesse ano a empresa iniciou as pesquisas de

um novo blend de fumo com a importação dos fumos turco e chinês. Posteriormente, a

empresa fez uso da Fazenda Experimental (RS) para desenvolver e experimentar

novas técnicas, métodos de cultivo, seleção de sementes, inseticidas, adubos e testar

novas variedades. Inovações surgiram e foram implementadas na lavoura,

aumentando a padronização e produtividade dos fumicultores e a qualidade dos fumos

produzidos.

Ainda segundo Liedke (1977),as inovações desenvolvidas pela empresa nas

suas fazendas experimentais teriam fornecido vantagens competitivas para a Souza

Cruz, conforme descrito em relação às sementes de fumo.

¨Segundo informações obtidas em Santa Cruz do Sul, a Souza Cruz

seria a empresa que obteve as melhores sementes, motivo pelo qual as

outras empresas procuram descobrir sua ¨fórmula¨ de diversos modos,

entre os quais através do contato de instrutores ou inspetores com colonos

vinculados à Souza Cruz, na época da floração do fumo, a fim de obter um

espécime para analisar.¨ (LIEDKE, 1977, p.59).

316

Outra medida realizada pelo Departamento de Fumo da Souza Cruz foi o

desenvolvimento de experiências para a obtenção de sementes de variedades de

eucaliptos resistentes à geadas. Essa atividade era importante para garantir uma boa

quantidade de lenha aos fumicultores, que era usada na secagem das folhas de fumo,

permitindo aos mesmos sua auto-suficiência energética. Em 1967, a Seção de

Pesquisas do Departamento de Fumo teve sua estrutura complementada e passou a

empenhar-se em estudos e análises para o melhoramento de variedades de fumos,

correção de solos e combate a pragas e doenças.

Na outra ponta da cadeia, encontravam-se as iniciativas de pesquisa e

desenvolvimento relativas ao controle de qualidade do cigarro e criação de produtos.

Não se sabe com exatidão, mas as evidências indicam que no final dos anos 50 e no

mais tardar início dos anos 60, a Souza Cruz concentrou suas atenções na compra de

maquinário especializado e posterior criação de uma área para o controle da qualidade

de seus produtos.

Nos anos 60, essa área aparecia nos relatórios de administração da empresa

com o nome de ¨Seção Experimental¨. Foi instalada junto à Fábrica Bonfim (RJ), e

tinha como objetivo melhorar a qualidade dos produtos da Souza Cruz. Dentre os

equipamentos utilizados, destacavam-se: aparelhos para medir a circunferência dos

cigarros, aparelhos para medir a força necessária para inalar o cigarro, balanças de

alta precisão para controle do peso dos cigarros, aparelho para testar a firmeza do

fumo e resistência dos cigarros, caçambas para testar a estabilidade e o grau de

aderência do fumo nos cigarros, estufas com aquecimento elétrico e controle

termostático, máquina para apurar e equilibrar o grau de umidade dos cigarros, e

aparelho para medir a pressão do filtro dos cigarros (SOUZA CRUZ, 1967).

Em 1966, por exemplo, a Seção Experimental continuou realizando estudos de

custo dos componentes do cigarro, além de experiências com misturas de fumos para

novas marcas. Utilizou ainda um grupo de fumantes que fizeram provas para averiguar

as características dos produtos da Souza Cruz e fez constantes análises dos produtos

dos concorrentes (SOUZA CRUZ, 1967).

Ao longo das décadas percebeu-se o lançamento de vários blends de fumo

diferentes e inovações. Os cigarros Selma, como já foi evidenciado anteriormente,

317

foram os primeiros no Brasil embalados em papel aluminizado. Já a marca de cigarros

o Minister foi o primeiro cigarro com filtro102 da Souza Cruz, e praticamente eliminou do

mercado os similares de origem estrangeira. O P&D da empresa atuou no sentido de

aumentar a produtividade, gerar novas possibilidades de negócios e crescimento, e

defender os mercados já existentes da companhia.

Notou-se que a Souza Cruz foi a primeira empresa da indústria de fumo no

Brasil a realizar os pesados investimentos em produção, distribuição e marketing,

desenvolvimento de gestores e pesquisa e desenvolvimento no setor de cigarros. A

definição de first mover, apresentada por Chandler (1990) pode ser aplicada à

companhia, que ao longo das décadas não só realizou pesados investimentos, mas,

continuou renovando sua capacidade em tais áreas, se consolidando cada vez mais

no mercado nacional.

Fleck (2001b) apresenta uma cadeia de condições necessárias para tentar

explicar o mecanismo existente para o alcance do domínio em uma indústria. A figura

seguinte evidencia como a Souza Cruz alcançou o domínio da indústria de cigarros, de

acordo com o processo sugerido por Fleck (2001b).

Figura 16 – Cadeia de condições necessárias para a concentração na indústria103.

102 O primeiro cigarro com filtro no Brasil foi o Kingston, lançado em 1958 pela Cia. Lopes Sá. 103 Elaboração própria a partir de Fleck (2003b).

A coordenação administrativa na indústria de cigarros permitiu o desenvolvimento de vantagem competitiva.

A Souza Cruz se expandiu ao longo do período com motivações híbridas (produtivas e defensivas).

A Souza Cruz conseguiu obter uma estrutura de custos vantajosa e fidelizar seus clientes ao longo dos anos.

A Souza Cruz cresceu e alcançou o domínio da indústria de fumo (e de cigarros) brasileira.

A indústria de fumo tornou-se concentrada.

CN CN

CN

CN

CN

318

A referida fase terminou com a aquisição da Inducondor, fábrica proprietária

das populares cigarrilhas St. James, Vedette e Moreninha, charuto Batuta e dos fumos

para cachimbo Bulldog, Tilbury, Crown e Timoneiro.

7.6.4 O aumento da competição e a estratégia de diversificação das atividades:

1968-1989

Percebeu-se ao longo da fase anterior, que a Souza Cruz desenvolveu uma

complexa rede de produção e distribuição, possuindo presença em praticamente todo

o território nacional e assumindo o domínio na indústria cigarreira brasileira. A

empresa se expandiu continuamente, focando seu crescimento no negócio de cigarros

e tendo como competidores, firmas nacionais que não representavam ameaça

significativa. A partir de 1968, esse quadro se alterou abruptamente. Grandes firmas

multinacionais produtoras de cigarros instalaram-se no mercado brasileiro, motivadas

principalmente pelas perspectivas de crescimento do setor no País. Além disso, a

Souza Cruz, que até o momento praticamente concentrava suas atividades na

produção de cigarros, iniciou a partir dos anos 70 seu processo de diversificação não

relacionada.

Liggett & Myers, Reemtsma104, Brinckmann, Philip Morris e R.J. Reynolds

foram os principais challengers que entraram no jogo competitivo e passaram a

desafiar a first mover, Souza Cruz. Estes desafiantes realizaram vários investimentos,

tiveram que construir o que a Souza Cruz fizera há décadas, e ao mesmo tempo

lançaram inúmeros produtos novos no mercado, assumindo uma posição de first to

market e tentando adquirir uma parcela do market-share da gigante Souza Cruz.

A empresa não só respondeu a tais ameaças no negócio de cigarros, como

passou a direcionar investimentos para as mais diversas atividades, sendo dona de

fábricas de produção de sucos, papel, embalagens, até cadeias de supermercados e

empresas de biotecnologia agrícola. O ambiente no qual estava inserida ficara muito

mais competitivo e ao mesmo tempo, as complexidades de gestão tornavam-se

maiores, com a entrada em novos setores produtivos. O desafio de crescer mantendo

104 Reemtsma é a primeira parte da razão social da firma alemã, da cidade de Hamburgo, Reemtsma Cigarettenfabriken GmbH.

319

a integridade aumentava sua intensidade para proporções nunca vistas pela empresa

até o momento.

Esses dois fatos - o aumento da competição e o processo de diversificação não

relacionada - são os mais importantes do período em questão e ajudam a entender a

trajetória de crescimento da empresa ao longo dos anos 1968-1989. Por isso, a

descrição desta fase foi focada em tais fatos, apresentados logo a seguir.

7.6.4.1 O aumento da competição e a evolução da indústria

7.6.4.1.1 A chegada dos challengers

A Souza Cruz dominou o mercado brasileiro de cigarros e criou poderosas

barreiras à entrada ao construir uma rede de produção em massa associada à sua

distribuição que alcançava praticamente todo o território nacional, contudo, apesar

disso, os challengers apareceram.

O relato histórico de Chandler (1990b) constata que mesmo quando um first

mover único dominava uma indústria nacional, como no caso da Souza Cruz, os

challengers apareceram. E eles raramente eram novos entrantes, como novas firmas

empreendedoras. Alguns eram resultado de fusões de firmas já existentes.

Ä maioria, contudo, eram first movers de outras nações ou de

indústrias relacionadas que usaram suas capacitações organizacionais para

entrar em novos mercados. Outros challengers eram pequenas firmas que

se estabeleceram em produtos especializados ou mercados geográficos

específicos.¨ (CHANDLER, 1990b, p,599)105.

No caso da Souza Cruz, os challengers eram first movers do mesmo setor,

mas, de outros países, basicamente da Alemanha, Estados Unidos e Inglaterra, e

iniciaram o processo de fixação no mercado brasileiro no final da década de 60.

Liedke (1977) afirma que no caso da indústria de cigarros nacional, a entrada

de firmas estrangeiras ocorreu inicialmente através de um movimento de associação,

105 Texto original: -¨Most, however, were first movers from other nations or from related industries that used their organizational capabilities to enter new markets. Other challengers were smaller firms that had established themselves in specialized products or particular geographical markets.¨(CHANDLER, 1990b, p,599).

320

seguida pela total internacionalização do setor, através da compra gradativa da

maioria das ações das companhias brasileiras. A autora destaca que o próprio modelo

de desenvolvimento brasileiro incentivava a associação entre capital nacional e

estrangeiro, visando ao aumento das exportações. Além disso, existiram outros fatores

importantes para entender as motivações dos grandes grupos multinacionais que se

instalaram no Brasil.

No setor de fumo, houve o bloqueio comercial realizado pela ONU à Rodésia,

que era o maior fornecedor de fumos nobres da Europa, tornando a região Sul do

Brasil uma área com excelente atratividade para ocupar a posição deixada pelo país

em questão. Associado a esse fator, o governo brasileiro fez uso de incentivos fiscais

para atrair firmas multinacionais que estivessem dispostas a entrar no País e exportar

produtos brasileiros (LIEDKE, 1977, p.41). Por fim, merecem destaque os relatórios de

organizações públicas e privadas norte-americanas, associando o cigarro a doenças

como o câncer, reduzindo as perspectivas de crescimento da indústria nos países

desenvolvidos, e consequentemente levando as firmas a buscar novas estratégias

como a expansão territorial (MILES, 1982).

Em 1968, a Reemtsma, grande firma de cigarros da Alemanha, se associou à

Cia. de Fumos Santa Cruz, já instalada há anos na região Sul, assumindo o controle

da empresa em seguida (REVISTA EXAME, 1972, nº62, setembro, p.10). Ao longo do

período 1968-1972, outras vendas foram realizadas. A fábrica de cigarros Flórida, que

possuía uma usina de beneficiamento no Rio Grande do Sul e fábrica em São Paulo,

foi comprada pela Liggett & Myers (EUA). A Cia. Lopes Sá, com unidades no Rio de

Janeiro e no Rio Grande do Sul, a Sinimbu (RS) e a Verafumos (RS) foram compradas

pela Brinkmann, de capital alemão, em 1970 (LIEDKE, 1977, P.41).

A Revista Exame (1971) caracterizou de maneira bem clara o ambiente

existente em 1970:

Ëm 1970 houve uma dura luta pelo mercado. De um lado está uma

superpotência - a Souza Cruz (Grupo British-American Tobacco Co.) que

domina 78% do mercado (75% em 1969), e do outro, ônze emprêsas, entre

as quais quatro associadas a grupos internacionais - Flórida (grupo Ligget &

Myers, EUA), Santa Cruz (grupo Reemtzma, Alemanha), Lopes e Sá e

Sinimbu (grupo Brinckmann, Alemanha) - que disputam o restantes 22% do

mercado. A Brinckmann alemã está em negociações com a Reynolds, a

321

maior fabricante americana de cigarros, para colaborarem nas operações

externas.¨ (REVISTA EXAME, 1971, setembro, p.106).

Os challengers precisavam recuperar o atraso com que entraram no País e

para isso não só compraram capacidade produtiva já instalada de fábricas nacionais e

marcas conhecidas, como lançaram marcas internacionais de sucesso nos mercados

externos. A Brinckmann, por exemplo, lançou o St. Moritz - cigarro conhecido

internacionalmente - para competir com o Hilton e o Charm da Souza Cruz na

categoria dos cigarros mais caros.

Contudo, as barreiras à entrada construídas pela Souza Cruz ao longo de

décadas, se não puderam impedir a entrada dos challengers, pelo menos serviram

para limitar e dificultar a expansão dos mesmos. A Brinkmann, que lançara o St.

Moritz, não podia atender mais varejistas além dos principais clientes de São Paulo,

Rio de Janeiro e Porto Alegre, pois sua capacidade de produção era limitada, bem

como sua rede de distribuição (REVISTA EXAME, 1972, nº57, abril, p.48-49).

O ambiente ficou cada vez mais competitivo, contudo, as empresas

continuavam apresentando uma série de dificuldades para adquirir a parcela de

mercado que almejavam, quando entraram no Brasil. Dentre as principais barreiras à

expansão e conquista do market-share da Souza Cruz estavam os investimentos em

produção e distribuição.

¨Para chegar aos 80000 pontos de venda que possui, a empresa

(Brinkmann) mantém uma frota de quatrocentos veículos, menos da metade

de mil carros da Souza Cruz, que atende a 186.000 varejistas. (...) A

empresa ainda está envolvida num dos dilemas mais tradicionais da

distribuição de produtos: aumentar o rendimento da frota depende do

crescimento das vendas mas para que isso aconteça é necessário, num

primeiro momento, ampliar a frota. (...) No mercado de cigarros a eficiência

da distribuição é extremamente importante. Vendendo à vista, lidando com

pequenos varejistas que têm pouco capital, as empresas devem fazer suas

entregas antes dos concorrentes.¨ (REVISTA EXAME, 1972, nº57, abril,

p.52).

O presidente da Brinkmann, Sr. Kirkland Blair, expôs os problemas enfrentados

pelos challengers, e em especial, os de sua companhia, em Revista Exame (1972):

¨Com menos experiência no mercado brasileiro, as três companhias

internacionais ainda estão em fase de investimentos em fábricas e rede de

322

distribuição. Os planos da Brinkmann prevêem lucros apenas a partir de

1974, seu quarto ano de operações. Até lá todos os seus orçamentos

apontam déficits. ¨Poderíamos conseguir lucros antes de 1974¨, diz Blair. É

só ampliar a distribuição para todo o país. Mas a própria empresa se impôs

limites: atua exclusivamente nas regiões centro-sul e sul (...). A expansão

geográfica é demasiadamente cara numa primeira etapa e a companhia

pretende aprofundar sua penetração nas regiões onde há maior número de

consumidores. Isso permite bons resultados sem um investimento excessivo

e sem dispersar esforços de administração, vendas e publicidade.¨

(REVISTA EXAME, 1972, nº57, abril, p.52).

A Cia. de Fumos Santa Cruz, após três anos de associação com a Reemtsma

Cigarettenfabriken GmbH, em 1972, passou a contar com um total de 2.023

funcionários e a dispor de 350 veículos em sua frota de distribuição. A Souza Cruz,

nesse mesmo ano possuía 12.300 funcionários e aproximadamente 800 carros de

venda.

Em 1973, para tentar enfrentar de maneira mais eficiente o poder de mercado

da Souza Cruz, a Brinckmann e a Liggett Myers se associaram no Brasil, obtendo

quase 10% do mercado. (LIEDKE, 1977, p.42). Dois anos depois, em 1975, a Philip

Morris adquiriu da Reemtsma o controle acionário da Cia. de Fumos Santa Cruz,

marcando sua entrada no território nacional. Nesse mesmo ano, a R.J. Reynolds (a

maior empresa americana de fabricação de cigarros) adquiriu o controle da Lopes Sá,

da Brinckmann (LIEDKE, 1977, p.43).

Com a entrada da Philip Morris e da R.J. Reynolds, a competição se acirrou

ainda mais. A primeira empresa lançou o Marlboro - o cigarro mais vendido no mundo

na época - em Curitiba e no Rio de Janeiro. (REVISTA EXAME, 1975, nº 94, agosto,

p.16). O objetivo do lançamento foi conquistar a liderança do mercado na faixa dos

cigarros de preço mais elevado. Contudo, a Souza Cruz, antes do lançamento, já tinha

realizado uma campanha publicitária para a marca Arizona, usando a figura do

cowboy, tema clássico das peças publicitárias do Marlboro. A Souza Cruz se

antecipou à jogada de seu concorrente.

Segundo Jorge Mário Olivieri, diretor de marketing da Philip Morris Brasil, a

empresa estava ampliando sua área de produção de 7 bilhões para 12 bilhões em seis

meses, contudo, o setor de vendas enfrentava problemas na área de distribuição

(REVISTA EXAME, 1975, nº 94, agosto, p.16). Novamente o sistema de distribuição

323

construído pela Souza Cruz proporcionava uma vantagem enorme perante os

challengers.

Além dos consumidores de classe A, a Philip Morris Brasileira S.A., buscou

desenvolver produtos para os consumidores de marcas mais baratas, como o Galaxy,

Shelton flip-top extra suave e Mont Blanc 100 milímetros, para assim poder concorrer

com as marcas da Souza Cruz. O lançamento do Galaxy, em maio de 1976, foi bem

sucedido, conquistando uma importante parcela do mercado.

A Souza Cruz demorou três anos para responder ao Galaxy e lançou o

Advance, o seu primeiro cigarro com baixos teores de alcatrão e nicotina, inicialmente

nas filiais de Campinas, São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. A Philip Morris Brasileira

S.A. respondeu ao lançamento do Advance, lançando a marca Parliament. A Philip

Morris já tinha lançado também uma marca feminina, Ella.

Ö mercado se tornou extremamente competitivo com a presença

de concorrentes com experiência internacional que buscam aumentar seu

market-share e devido ao grande número de marcas existentes (100

marcas) com uma variação de preços entre Cr$ 21 e Cr$ 60 em 11

categorias.¨(SOUZA CRUZ, 1981).

A estratégia adotada pela Philip Morris foi de ser a first to market, procurando

se diferenciar, antecipando-se à concorrência e buscando novas tendências de

mercado, como tinha sido feito com o Galaxy. Em 1980, a principal concorrente da

Souza Cruz lançou o Ipanema Lights, e abriu um novo segmento no mercado

brasileiro, os cigarros de baixos teores.

Contudo, poucos foram os lançamentos da Philip Morris que obtiveram sucesso

comparado ao do Galaxy. E mesmo assim, a partir de 1984, com o lançamento da

marca Free, pela Souza Cruz, a parcela de mercado do Galaxy foi tornando-se cada

vez menor. A competição tornou-se tão intensa, que a Philip Morris chegou a solicitar

à justiça a apreensão dos cigarros da marca Free, produzidos pela Souza Cruz, devido

à semelhança com o Galaxy em relação à embalagem, cores e logotipo (REVISTA

EXAME, 1984, nº299, abril, p.26).

7.6.4.1.2 O crescimento do setor cigarreiro

Durante esse período, as vendas de cigarros no País alcançaram volumes até

o momento nunca vistos. As vendas de cigarros passaram de 62,3 bilhões de

324

unidades em 1967 para 162,7 bilhões em 1989, tendo atingido a marca de 168,9

bilhões em 1986. Verificou-se um aumento do consumo de aproximadamente 100

bilhões de unidades em 22 anos, o que representa uma taxa de crescimento

geométrica de 4,45% ao ano durante o período 1968-1989. O gráfico a seguir ajuda a

ilustrar os dados e informações apresentados.

Gráfico 18 – Consumo de cigarros no Brasil durante o período 1911-1989106.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

180,0

1911

1915

1919

1923

1927

1931

1935

1939

1943

1947

1951

1955

1959

1963

1967

1971

1975

1979

1983

1987

Alguns fatores ajudam a entender o crescimento do consumo de cigarros no

período em questão. Como já evidenciado anteriormente, o processo de urbanização

se intensificou ao longo das décadas e durante esse período a população residente

em cidades praticamente dobrou de tamanho. Dados do IBGE (2004) revelam que a

população urbana passou de 52 bilhões em 1970 para 111 bilhões em 1991.

Acrescenta-se a isso o aumento da concorrência, com ações em dois sentidos,

através da redução de preços e por meio de diferenciação, com o lançamento de

novas marcas e produtos, como os cigarros lights, por exemplo. Por fim, ressalta-se o

controle de preços governamental imposto pelo Conselho InterMinisterial de Preços

106 Os dados para o período 1914-1938 foram retirados do documento do IBGE, intitulado ¨Séries Estatísticas Retrospectivas, volume 2¨ e referem-se à produção, contudo, como a exportação e importação de cigarros eram ínfimas, acredita-se que não existam diferenças significativas entre consumo e produção. Os outros valores foram extraídos de edições do Anuário Estatístico do Brasil, publicação do IBGE, e publicações da Abifumo.

325

(CIP), criado em 1968, para controlar a inflação e que limitou a expansão dos preços

dos cigarros durante o período, estimulando o crescimento da demanda pelo

respectivo bem.

A demanda cresceu, e as vendas da Souza Cruz acompanharam esse

crescimento, tanto em volume como em termos percentuais. Os challengers não

conseguiram diminuir a participação de mercado da Souza Cruz, que apresentou

inclusive uma leve tendência de crescimento. Houve sim uma redivisão da fatia de

mercado não pertencente à Souza Cruz pelos diversos competidores que se

instalaram em território nacional. Apesar do aumento da concorrência, a Souza Cruz

permaneceu líder e dominante na indústria, conforme pode ser observado no gráfico a

seguir.

Gráfico 19 – Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1968-1989107.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

Ven

das

(b

ilhõ

es d

e ci

gar

ros)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Par

tici

paç

ão d

e m

erca

do

VendasParticipação de mercado Linear (Vendas)

Contudo, mesmo mantendo a liderança e domínio no mercado de cigarros, com

volume de vendas crescentes em praticamente todo o período, verificou-se que a

participação percentual das vendas da empresa no Produto Interno Bruto (PIB)

107 Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz e edições da Revista Exame.

326

apresentou uma trajetória declinante durante o mesmo período. Esse indicador de

crescimento reduziu-se de 1,35% em 1968 para 0,96% em 1989.

Uma explicação possível para essa tendência reside no controle de preços

imposto pelo CIP. Apesar de ter havido um significativo aumento da demanda, o preço

dos cigarros não recebeu correções similares às da inflação verificada no período em

questão. Assim, o PIB corrente crescia tanto pelo aumento do volume quanto pelo

aumento dos preços (inflação) enquanto que a Receita da Souza Cruz crescia em

volume, mas obtinha, em relação ao preço, um crescimento inferior ao da taxa de

inflação. Outra possível explicação que se soma à primeira refere-se ao surgimento e

crescimento do fenômeno de down trading no período. Esse fenômeno é caracterizado

pela substituição pelo consumidor de produtos com preços elevados por produtos mais

baratos. O down trading se acentuou ao longo dos anos, o que reduziu o preço médio

dos das vendas da Souza Cruz, e consequentemente refletiu negativamente na

participação das receitas da empresa no PIB.


0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

Rec

eita

/ P

IB

0

20

40

60

80

100

120

140

160

Ven

das

(b

ilhõ

es d

e ci

gar

ros)


Vendas de cigarros (unidades)

108 Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz, documentos do IBGE e da Abifumo.

327

Vale a pena destacar que as vendas consolidadas da empresa eram

compostas além das atividades de cigarros, das vendas da exportação de fumo e de

outras empresas adquiridas durante o processo de diversificação. E mesmo com

relação ao crescimento do volume de vendas de cigarros, verificou-se que o mesmo

não foi superior ao crescimento do PIB real em diversos anos.

Um fato marcante do período e que não pode passar despercebido foi o

desenvolvimento de um novo negócio, a exportação de fumo em folha. Em 1969, a

Souza Cruz incrementou a cultura dos fumos Virginia e Burley, e a produção dos

mesmos foi aumentada, visando exportação de fumo em folha. Ainda no ano em

questão, foi realizada uma exportação experimental do produto. Em 1970, a empresa

fez embarques experimentais de fumo em folha para a Inglaterra, Holanda, Alemanha

Ocidental, Noruega, Finlândia, Hong Kong e Chile, e recebeu pedidos para o ano de

1971. Assim, em 1971, foi aumentada a exportação de fumo, com os seguintes

destinos: Reino Unido, Holanda , Bélgica, Finlândia, Alemanha Ocidental e Oriental,

Suécia, Zaire, Hong Kong, Singapura, Hungria, Guyana, Noruega e França.

No ano seguinte, o Departamento de Fumo teve suas atividades intensificadas

em virtude da expansão na exportação de fumo. Em 1973, a Souza Cruz exportou

11.702.077 kg de fumo em folha para 22 países da Europa, Ásia, África, Oceania e

das três Américas (SOUZA CRUZ, 1974).

Gráfico 21 – Exportações de fumo em folha da Souza Cruz:1968-1989109.

109 Elaboração própria a partir de Relatórios Anuais da Souza Cruz e Castro (1994).

328

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

A partir de 1980, o mercado externo tornou-se mais competitivo, com o

reingresso do Zimbabwe (ex-Rodésia), tradicional exportador de fumo. Mesmo assim,

a Souza Cruz aumentou o volume exportado em 5%, obtendo U$ 71 milhões em

receita. Dois anos depois, a Souza Cruz se tornou a maior firma exportadora de fumo

em folha de todo o mundo, tendo exportado o valor de U$ 130 milhões para 40 países.

(SOUZA CRUZ, 1983b). Em 1985, a Souza Cruz direcionou suas vendas para novos

mercados (China e Oriente Médio).

Em resumo, a empresa não se deixou sucumbir perante as pressões da

concorrência, continuando dominante no mercado e desenvolvendo um negócio

lucrativo e extremamente relacionado com suas atividades. Isso foi conseguido em

parte devido aos investimentos em produção, distribuição e marketing, formação de

funcionários e pesquisa e desenvolvimento, realizados na fase anterior, contudo,

também devido à consolidação e manutenção de investimentos realizados nessas

áreas durante o período em questão. A seguir serão apresentados os principais

investimentos realizados durante 1968-1989.

7.6.4.1.3 Produção

Os investimentos em produção continuaram sendo realizados ao longo do

período e afetaram positivamente a estrutura de custos da empresa, com o aumento

da produtividade. O Departamento de Manufatura da Souza Cruz prosseguiu com o

reequipamento e remodelação das fábricas. Em 1969, visando atender à demanda

329

crescente e ao aumento da produção de cigarros com filtro, foram adquiridos

equipamentos para a fabricação desse tipo de cigarro, além de trinta máquinas novas

de encarteirar, celofanar e embrulhar tais cigarros. Foi ainda necessário instalar

maquinaria adicional para o setor de produção de barras de filtro, que supria

aproximadamente 70% do consumo das fábricas.

Em 1970, inúmeras ações foram realizadas para o aumento da escala,

qualidade e produtividade. Foram introduzidos sistemas de controle desenvolvidos nos

laboratórios da empresa, obtendo-se resultados positivos na qualidade do produto

final. Novas máquinas foram adquiridas para as seções de fabricação de cigarros.

Realizaram-se ainda construções na Fábrica de Recife (3.600m2) para a instalação de

escritórios, armazéns de matérias-primas e seção de produção de barras de filtro além

de acréscimos na estrutura das duas fábricas de São Paulo (4.000m2), liberando

áreas ocupadas para o aumento da produção. Por fim, o Departamento de Manufatura

experimentou e introduziu novos processos de industrialização, melhorando o custo de

produção e a qualidade do produto.

Nos dois anos seguintes, a empresa continuou investindo no aumento de sua

produtividade. Adquiriu 29 máquinas Molins MK 8 SM/PA 7 RO para a modernização

da produção de cigarros com filtro, além de máquinas para o empacotamento de

cigarros e para a impressão em rotogravura, visando à modernização do

Departamento Gráfico (velocidade de oito mil rótulos por minuto).

Em 1974, a empresa iniciou um projeto para a construção da maior fábrica de

cigarros de toda a América Latina. Foi adquirida uma área de 840.000 m2 no Parque

Industrial de Uberlândia (MG) para instalação da nova fábrica. O local foi escolhido

levando-se em consideração clima, vias de acesso, infra-estrutura, meios de

comunicação, visando a otimizar os custos de produção, vendas e distribuição. Até

que a fábrica ficasse pronta, os programas de aumento de produção nas nove outras

unidades continuaram sendo realizados através da atualização dos processos de

produção e da reposição de máquinas. Para definir todos os detalhes do plano de

instalação da Fábrica de Uberlândia, a Souza Cruz criou um método novo, um grupo

permanente de trabalho, que identificou minuciosamente todos os problemas e

exigências técnicas. O grupo foi gerenciado pessoalmente pelo diretor de manufatura,

Sr. Edward Crawshaw (REVISTA EXAME, 1978, nº152, maio p.36).

330

Em 1978, a Fábrica de Uberlândia (MG) iniciou suas operações, com

capacidade de 60 bilhões de cigarros por ano, se tornando a maior da América Latina

no seu segmento. A partir de então, não foram localizadas informações sobre

investimentos em produção da Souza Cruz até o final do período, 1989. Sabe-se,

contudo, que um ano após a sua inauguração, a fábrica de Uberlândia (MG)

correspondia a 25% da produção de cigarros da Souza Cruz, aliviando a pressão nas

outras unidades fabris. Isso permitiu o restabelecimento de um regime normal de

trabalho em todas as fábricas e a intensificação dos programas de treinamento,

manutenção preventiva e desenvolvimento tecnológico (SOUZA CRUZ, 1980).

Esses foram os principais investimentos com relação à produção de cigarros,

mas, a empresa continuou investindo para garantir o fornecimento de fumo para a

expansão de sua produção. Com relação a essas atividades, um fato merece especial

destaque. Em 1969, a Souza Cruz conseguiu propiciar a auto-suficiência da produção

de fumo no Brasil, começando a abastecer o mercado externo, através de seu

programa de exportação (MORAIS, 2003; p.62).

Com relação à manutenção do sistema integrado de produção, a empresa

continuou prestando assistência aos plantadores de fumo para a construção de

estufas e galpões para a secagem de fumo e para a compra de suprimentos agrícolas.

Além disso, criou e manteve o programa radiofônico Bate Papo Souza Cruz, que

prestou informações de caráter geral e técnico aos fumicultores. O Departamento de

Fumo intensificou sua atuação em relação ao reflorestamento, prestando assistência

técnica e distribuindo sementes gratuitamente aos agricultores, o que resultou no

plantio de milhões de árvores de eucaliptos anualmente, garantindo a auto-suficiência

energética (lenha) para a secagem das folhas de fumo. Em 1974, a Souza Cruz

financiou a aquisição de fertilizantes, defensivos e implementos agrícolas sem juros ou

correção monetária e interveio para que os plantadores obtivessem empréstimos

bancários, assumindo a responsabilidade sobre o ressarcimento dos juros incidentes

sobre tais empréstimos (SOUZA CRUZ,1975).

No que diz respeito à etapa de processamento do fumo vendido pelos

fazendeiros, a Souza Cruz continuou investindo no aumento da produtividade e escala

de suas operações. Em 1971, foi instalada em Blumenau (SC) uma linha debulhadora

de fumo verde, o mais moderno sistema de ressecagem de fumo da época. Devido

aos excelentes resultados auferidos com tal equipamento, decidiu-se em 1972 instalar

331

mais quatro dessas linhas, no ano seguinte. Em 1973, foram instaladas duas linhas de

debulhação verde na filial de Rio Negro (PR) e em 1974, foram instaladas as duas

linhas debulhadoras restantes, uma em Blumenau (SC) e outra em Tubarão (SC).

Nesse mesmo ano, foram concluídos dois armazéns de fumo enfardado, um em

Blumenau (SC) e outro em Rio Negro (PR), com capacidades respectivas de 4.500 e

7800 toneladas e encontravam-se em construção outros dois em Rio Negro (PR) e em

Santa Cruz do Sul (RS).

Em 1975, a Souza Cruz aumentou a capacidade produtiva nos centros de

processamento e ampliou as áreas de estocagem e recebimento, bem como os

sistemas de transporte mecanizado. Dois anos depois, instalou a unidade de fumo de

Cascavel (PR) e construiu mais uma linha de processamento na usina de Santa Cruz

do Sul (RS), para aumentar a capacidade de beneficiamento e estocagem do fumo.

Como aconteceu em relação aos investimentos nas fábricas de cigarros, não

foram localizadas informações sobre investimentos após 1975, somente no ano de

1987, com a inauguração do primeiro armazém refrigerado para a estocagem do

produto em Brusque (SC).

7.6.4.1.4 Investimentos em Distribuição e Marketing

7.6.4.1.4.1 Distribuição

De acordo com Souza Cruz (1969), o Departamento de Vendas da empresa

expandiu a rede de distribuidores autorizados e ampliou o sistema de distribuição

direta, no mesmo período em que ocorreram as primeiras aquisições de firmas

nacionais pelas grandes multinacionais. A Souza Cruz expandiu sua rede própria e fez

experiências em alguns mercados, utilizando redes de distribuição de terceiros. A

empresa fortaleceu suas filiais ao longo do território nacional, criando uma nova

unidade em Brasília (DF) no ano de 1970, que veio a consolidar a posição na região

Centro-Oeste.

Nesse mesmo ano a Revista Exame (1970), evidenciou a diferença de porte

entre as empresas:

Ä Souza Cruz tem mais de 200.000 pontos de venda espalhados

no Brasil (sua concorrente mais próxima, a Flórida, não tem 40.000). Além

332

disso, possui nove fábricas e 95% do mercado nordestino. E leva uma

vantagem de 67 anos de experiência.¨(REVISTA EXAME, 1970, nº39, p.54).

Em 1971, o sistema de distribuição foi aperfeiçoado para atender melhor aos

varejistas, com a transformação da loja-balcão de Imperatriz (MA) em depósito para

suprir os trabalhos da Transamazônica (SOUZA CRUZ, 1972). No ano seguinte, houve

aumento de 14% na frota de carros de venda e abertura de novos depósitos em Patos

de Minas (MG), Salgueiro (PE), Bagé (RS) e Taguatinga (GO), fortalecendo a

presença da companhia nas diversas regiões.

Em 1973, A Souza Cruz expandiu o sistema de distribuição com o acréscimo

em 24,1% da sua frota de veículos e a abertura de novos depósitos em São Paulo

(SP), Canoas (RS), Pato Branco (PR), Itumbiara (GO), Rio Branco (AC), Boa Vista

(RO) e Picos (PI), o que possibilitou o aumento da freqüência de visitas aos varejistas.

Em 1975, a Souza Cruz inaugurou a filial de Campinas (SP) e mudou suas

práticas de vendas, deixando de vender cigarros contra entrega e passando a utilizar o

sistema de pedido antecipado, no qual o vendedor anota os pedidos do setor pelo qual

é responsável.

A partir do final dos anos 70, devido ao segundo choque do petróleo, a Souza

Cruz realizou uma série de ações visando à economia de combustíveis derivados

desse produto, mas ao mesmo tempo procurou manter a mesma eficiência no serviço

de entrega aos 300.000 pontos de vendas. Em 1980, a empresa reduziu em 35% o

consumo de petróleo, apesar de um aumento físico na produção e distribuição de

cigarros. A Souza Cruz possuía 343 carros movidos a álcool, tendo sido prevista a

conversão de metade da frota de veículos de venda nas regiões abastecidas por esse

combustível (SOUZA CRUZ, 1981). No ano seguinte, a Souza Cruz foi a empresa

privada pioneira na utilização de carros elétricos, ao adquirir dois veículos da Gurgel,

de tecnologia e fabricação nacionais, alem de possuir 500 carros a álcool. Em 1983,

foi a primeira empresa aprovada incluída no programa do Pró-Álcool, dispondo de 886

veículos a álcool e sete carros a tração elétrica. Nesse mesmo ano, continuou

realizando estudos e testes na área de combustíveis alternativos - álcool aditivado,

óleo vegetal, gasogênio - e adquiriu caminhões que utilizavam álcool hidratado e

diesel e álcool aditivado.

333

O gráfico a seguir mostra o crescimento da frota de veículos da empresa antes

e depois da entrada dos concorrentes internacionais. Percebe-se que a Souza Cruz

não ficou parada, pelo contrário, continuou investindo do fortalecimento de seu

sistema de distribuição.

Gráfico 22 – Veículos da frota de distribuição da Souza Cruz:1958-1979110.

2 50

3 4 0

4 143 6 0

8 0 0

9 9 2

12 4 5

4 3 0

3 3 73 2 0

3 0 93 0 1

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

Notou-se que a empresa buscou ao longo dos anos sempre aumentar a

produtividade de seu sistema de distribuição com melhorias contínuas. Foi assim, que

em 1985, a Souza Cruz ampliou os sistemas computadorizados na emissão de notas

fiscais, em novas alternativas de processamento de pedidos e entregas, e em

conceitos inovadores para a época, como o desenvolvimento e teste prático de

terminais eletrônicos portáteis para os seus vendedores.

O presidente da Souza Cruz durante os anos de 1979 a 1983, Alan Charles

Long, resumiu porque a empresa permanecia como líder e dominante na indústria de

cigarros, apesar da entrada dos grandes players: -ä presença do cigarro no varejo é

110 Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração para os exercícios de 1958, 1966, 1971, 1972 e 1979. O Relatório de Administração da Souza Cruz para o exercício de 1972 destacou que a empresa possuía mais de 800 carros, contudo, preferiu-se arredondar para baixo, estipulando um total de 800.

334

crucial, e a força da distribuição da Souza Cruz é sua grande vantagem¨(REVISTA

EXAME,1979, nº184, setembro p.50).

7.6.4.1.4.2 Marketing

A Souza Cruz desde 1960, com o lançamento do Minister, entrou no segmento

de cigarros com filtro. As vendas nesse segmento aumentaram ao longo dos anos e se

acentuaram no final dos anos 60 e início dos anos 70, chegando a representar, em

1975, 90% do total de vendas da Souza Cruz.

Gráfico 23 – Vendas da Souza Cruz de cigarros com filtro e lisos:1960-1975111.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

FiltroLiso

A Revista Exame (1971) evidenciou essa tendência no mercado brasileiro, e

principalmente nos estados do Rio de Janeiro e São Paulo:

¨Tendência muito evidente é o aumento de consumo dos cigarros

com filtro. O consumo médio dêste tipo em todo o país já chegou aos 50%;

na Guanabara a 71% e em São Paulo a 63%. A produção de cigarros com

filtro da Souza Cruz passou de 48% em 1969 para 55% no ano passado.

(REVISTA EXAME, 1971, setembro, p.106).

111 Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.

335

A Souza Cruz identificou essa tendência e lançou várias marcas para atender à

demanda. Em 1968, a Souza Cruz lançou duas marcas com filtro no mercado, a

Continental e a Hilton. No ano seguinte, a já existente marca Continental com filtro foi

lançada no tamanho king size. Em 1970, a marca Consul, mentolada e com filtro, foi

modernizada. Em 1971, foi lançado o cigarro Arizona de 70 mm com filtro, a preço

médio, tornando-se a quinta marca no volume de vendas. Nesse mesmo ano foram

lançadas outras marcas com filtro, a Richmond King size, Wembley King size e Albany

King size. Contudo, a companhia não deixou de lançar marcas lisas, como a Eldorado

King size em 1970 e a Charm, direcionada para o público feminino.

A empresa continuou realizando pesquisas de mercado para entender e

atender aos desejos dos consumidores. Em 1969, por exemplo, realizou-se a pesquisa

geral do mercado consumidor de produtos de fumo, que abrangeu os estados do

Sudeste e do Sul e em que foram levantados dados sobre o hábito de fumar de 76.271

pessoas. Em 1970, as atividades de pesquisa de mercado foram intensificadas, tendo

sido completada a pesquisa geral do mercado de produtos de fumo nos estados de

Minas Gerais, Bahia, Goiás e nos do Norte e Nordeste.

Em 1972, foram introduzidas melhorias quanto à apresentação dos produtos,

como a substituição do envoltório aluminizado das caixas de 200 cigarros da marca

Charm, mudança do rótulo do cigarro Hilton, de papel couché para papel alumínio,

alteração dos rótulos do cigarro Carlton, em relevo, e a alteração nos cigarros Hilton e

Minister, cujos filtros passaram a ter 20mm.

Os lançamentos se seguiram até o final do período 1989, através da introdução

de novas marcas e renovação das antigas. O diretor de marketing da Souza Cruz, Sr.

James Alan Bannerman Kelagher, afirmou que a empresa tinha como prática de

marketing mudar o produto, contudo mantendo a marca no mercado, o que pôde ser

observado com o lançamento dos cigarros com filtro (REVISTA EXAME, 1976, nº105,

junho p.45).

Segundo pesquisa realizada no Instituto Nacional de Propriedade Industrial

(INPI), a Souza Cruz realizou 703 registros de marcas durante o período 1968-1989,

sendo que 81% desse total, 566 registros, foram realizados durante a década de 80. O

gráfico seguinte mostra a evolução do número de registros de marcas acumulados

realizados pela Souza Cruz, desde 1916 até 1989 e permite justamente perceber o

aumento abrupto realizado na década de 80.

336

Gráfico 24 – Registros acumulados de marcas da Souza Cruz: 1916-1989112.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

1916

1920

1924

1928

1932

1936

1940

1944

1948

1952

1956

1960

1964

1968

1972

1976

1980

1984

1988

Com relação à propaganda, a empresa contratou os serviços de uma terceira

agência, em 1968, para auxiliar a difusão de novos produtos. A Revista Exame

apresentou os objetivos da companhia com essa tática:

Ä propaganda de suas 23 marcas de cigarro é feita duas a duas,

por agências concorrentes. Ela acha que com êsse sistema, dá mais

resultado: seus próprios produtos brigam entre si pelo consumidor.¨

(REVISTA EXAME, 1970, nº39, p.54).

No ano seguinte, a Souza Cruz manteve campanhas de apoio às principais

marcas, principalmente às de cigarros com filtro e de preços mais altos. Nesse ano, os

filmes de televisão relativos ao cigarro Hilton receberam o 1º lugar do Prêmio

colunista, dentre os comerciais do vídeo, e toda a campanha Hilton foi premiada como

a Campanha do Ano pela Revista Propaganda. Na Europa, o filme sobre o cigarro

Continental ¨Retrato do Brasil¨ ganhou o Diploma de Mérito do Festival Internacional

112 Elaboração própria a partir de INPI (2004). Indica o número de registros acumulados realizados pela Souza Cruz no INPI.

337

de Filmes Comerciais em Cork, Irlanda (SOUZA CRUZ, 1970). A tendência crescente

para estabelecimentos de venda tipo self-service fez a Souza Cruz criar, ainda em

1969, um departamento especializado para atender à propaganda nesses pontos de

venda, com a utilização de novos tipos de embalagem.

Em 1970, a Souza Cruz foi uma das patrocinadoras da transmissão direta da

Copa do Mundo (Taça Jules Rimet) e co-patrocinadora do V Festival Internacional da

Canção Popular. Outro fato importante foi a criação do novo setor de merchandising e

promoção de vendas para atender às necessidades dos varejistas quanto aos

materiais de exposição dos produtos da Souza Cruz.

Em 1978, foi estabelecido o código de auto-regulação da atividade publicitária,

que proibiu comerciais de cigarros e bebidas na TV antes das 21 horas. A Souza Cruz,

que já vinha veiculando comerciais a partir das 19h45min, concordou em aceitar o

novo horário, exceto no período em que foi disputada a Copa do Mundo, cujo contrato

fora firmado antes da aprovação do código (REVISTA EXAME, 1978, nº154, junho

p.101).

É verdade que a empresa sempre possuiu tradição na concessão de apoio e

patrocínios desde seu surgimento, contudo, durante o período em questão a

propaganda foi usada pesadamente como promoção das diversas marcas de cigarros

sob sua posse. Até 1989, a empresa patrocinou e apoiou vários eventos, colocando

suas marcas em atividades esportivas, culturais e também prestando apoio a projetos

de responsabilidade social. Entre os principais, podem ser citados os patrocínios do

Free Jazz Festival, Carlton Dance, Hollywood Motocross, Festival Arizona de Música

Sertaneja, o espetáculo da Paixão de Cristo em Nova Jerusalém, além de apoiar a

realização da Operação Golfinho, criada pela Brigada Militar do Rio Grande do Sul

para proteger os veranistas nas praias gaúchas e participar na campanha de

vacinação contra a poliomielite nas regiões Norte e Nordeste do País.

Com relação aos preços praticados pela companhia, desde 1968, com o

surgimento do Conselho InterMinisterial de Preços (CIP), os preços dos cigarros

passaram a ser controlados pelo governo. Em alguns momentos, a inflação do período

foi superior ao reajuste de preços à indústria e em alguns anos sequer houve reajuste.

Em 1986, com a implantação do Plano Cruzado, a Souza Cruz não pôde ajustar os

preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para enfrentar

esse problema de rentabilidade, a empresa suspendeu a partir de agosto toda a

338

propaganda, retirou do mercado diversas marcas de baixo volume de contribuição,

reorganizou seu sistema de distribuição e racionalizou seus estoques de matérias-

primas. A empresa obtinha grande parte dos seus lucros através de receitas

financeiras, advindas da aplicação do dinheiro das vendas entre o período de

recebimento e de pagamento dos tributos ao governo. Esses ganhos chegaram a

representar em 1989 o mesmo lucro obtido com a venda de cigarros (REVISTA

EXAME, 1991, n.493, novembro, p.66).

Além disso, verificou-se no período o surgimento do fenômeno de dow trading,

com a substituição progressiva de marcas de maior preço por marcas de preços

inferiores (SOUZA CRUZ, 1983b). Como resposta, a empresa fortaleceu o seu

portifólio de marcas populares.

7.6.4.1.5 Formação de Funcionários

A Souza Cruz intensificou as ações de treinamento que vinham sendo

realizadas ao longo dos anos. Dentre as principais atividades realizadas pela empresa

nesta área, destacaram-se a realização de cursos, programas de treinamento nos

diversos departamentos e áreas da empresa, cursos no exterior, seminários e

conferências, etc. Além das atividades de treinamento, foram intensificadas as de

recrutamento, seleção, e desenvolvimento dos recursos humanos, visando a

aperfeiçoar os quadros administrativos da empresa.

Em 1969, o Departamento de Manufatura estabeleceu um programa de

treinamento de mecânicos e maquinistas, através da transmissão de conhecimentos

aos operários de diversas fábricas por técnicos especializados, que percorreram o

País. (SOUZA CRUZ, 1970). No ano em questão, o Departamento de Vendas

intensificou o treinamento em marketing, e realizou vários cursos sobre tal área, além

de seminários, inclusive no exterior. Já o Departamento de Pessoal intensificou suas

atividades na área de desenvolvimento de pessoal, visando ao aprimoramento do

quadro administrativo da empresa, principalmente das funções de chefia. Foram

realizadas reuniões e conferências em quase todas as dependências da Souza Cruz

para quase 300 funcionários do nível de chefia. Com relação aos funcionários

administrativos, dois cursos e duas conferências foram realizadas em Petrópolis e

Teresópolis, na Matriz e no Centro de Treinamento de Departamento de Fumo em

Santa Cruz do Sul (RS), com a participação de mais de 150 funcionários.

339

Em 1970, o Departamento de Manufatura intensificou o desenvolvimento de

seus profissionais através da realização de programas de treinamento técnico com

visitas e estágios realizados por mecânicos especializados. Além disso, iniciou-se uma

nova estrutura administrativa nas fábricas, para aproveitar os profissionais com alto

potencial para cargos de supervisão industrial. Outro fato relevante foi a participação

de toda a gerência de vendas da Souza Cruz em seminários intensivos com três

semanas de duração, que visavam a elevar o nível de desempenho dos participantes

e a produtividade do setor. Também foi elaborado e executado um plano de estágios

para universitários e iniciou-se o Programa de Brasilianização, para substituição

gradual dos quadros de dirigentes estrangeiros por jovens executivos brasileiros

saídos da universidade (MORAIS, 2003, p.95).

Em 1971, foi criado o Departamento de Administração por Objetivos, para

desenvolver e aperfeiçoar esse estilo de administração na Souza Cruz (REVISTA

EXAME (1971, maio, p.59). No ano posterior foram realizados vários treinamentos

para os funcionários, como o do Departamento de Manufatura, que deu oportunidade

a gerentes e subgerentes de fábricas para visitar usinas de fumo. Foi criada a Escola

Central para treinamento de mecânicos no Rio de Janeiro com o objetivo de atualizar

esses profissionais nos últimos modelos de máquinas de fazer e encarteirar cigarros.

Nesse mesmo ano, a escola treinou 33 mecânicos, procedentes de todo o País. Criou-

se ainda o Centro de Recrutamento e Seleção de Pessoal no Estado da Guanabara,

onde, sob orientação de um psicólogo industrial, foram testados mensalmente 1.300

candidatos, além de proporcionar treinamento ao pessoal das filiais nas técnicas de

recrutamento e seleção de novos empregados.

Em 1973, o quadro de funcionários administrativos foi ampliado com a

admissão de novos engenheiros e profissionais para treinamento nos setores de

chefia das fábricas. Outro fato interessante foi a vinda de grupos de mecânicos de

países da América do Sul e Central, que fizeram treinamento nas fábricas da Souza

Cruz. Foi iniciado ainda um sistema de redescrição de todos os cargos para aprimorar

o método de Recrutamento, Seleção, Treinamento e Classificação de Pessoal.

De 1974 até 1980, dentre as mais importantes ações da empresa, podem-se

destacar o aumento de oportunidades de estágios a universitários e técnicos, a

realização de cursos para a equipe de vendas, a oferta de oportunidades para

340

funcionários administrativos trabalharem no exterior por períodos determinados e a

aceitação de administrativos de outros países para trabalharem na empresa.

Em 1977, a Souza Cruz intensificou as atividades de treinamento, com 712.422

homens/hora treinados e um total de 10.335 treinandos em todas as suas

dependências. De todo o investimento realizado, 15% foram destinados a programas

gerenciais e 85% às atividades da área profissional.

Por fim, merece destaque em 1980 a implantação do Projeto GEN (Grupo

Envolvimento), implementado em cinco de suas fábricas. O projeto tinha como objetivo

a criação de grupos semi-autônomos, para assegurar maior envolvimento das pessoas

no alcance dos resultados e aumentar a produtividade.

A partir de 1981 até 1989 não foram localizadas informações sobre o

desenvolvimento e formação dos funcionários da empresa. Percebeu-se ao longo do

período 1969-1989 um aumento da contratação de funcionários até 1980 e posterior

queda desse número.

Gráfico 25 – Número de funcionários da Souza Cruz no período 1959-1989113

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

22000

1968

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

113 Elaboração própria através de Relatórios de Administração da Souza Cruz e edições da Revista Exame.

341

7.6.4.1.6 Pesquisa e desenvolvimento

A Souza Cruz durante a fase anterior havia investido no desenvolvimento da

seção de pesquisas do departamento de fumo e na seção experimental da Fábrica

Bonfim, obtendo resultados através das pesquisas realizadas nesses dois centros. Ao

longo do período 1968-1989, dois fatos ocorreram para consolidar as atividades de

P&D da Souza Cruz: a instalação de um novo laboratório para a realização de

pesquisas físico-químicas na Fábrica Bonfim (RJ) e a criação do Centro de Pesquisas

e Desenvolvimento, no Rio de Janeiro.

Em 1968, como evidenciado, foi instalado na fábrica Bonfim um novo

laboratório para e realização de pesquisas físico-químicas relacionadas à produção de

cigarros. No ano seguinte, o laboratório e a seção de pesquisas do Departamento de

Fumo continuaram desenvolvendo seus estudos e análises. As atividades da última

unidade tinham como objetivo melhorar as qualidades do fumo, principalmente através

de sementes selecionadas e de adubos adequados.

Em 1972, houve a reestruturação do Departamento de Pesquisas e

Desenvolvimento, visando coordenar o trabalho de pesquisas existentes e fornecer

novas informações científicas e tecnológicas aplicáveis aos produtos da Souza Cruz.

Para tanto, definiu-se a construção do Laboratório de Controle Científico e

Desenvolvimento de Produtos, que integraria as atividades dos Laboratórios de Bonfim

e Rio Negro, em um único centro de pesquisas no Rio de Janeiro. (SOUZA CRUZ,

1973, p.9). Ainda nesse ano, o Laboratório de Rio Negro continuou seus trabalhos,

visando aprimorar a qualidade do fumo em folha, através das análises sobre as

características químicas do fumo produzido, o que proporcionou crescente aceitação

do produto no mercado internacional.

Em 1973, deu-se início às obras, e em 1974, foi inaugurado o Centro de

Pesquisas e Desenvolvimento no Rio de Janeiro, intitulado Laboratório de Controle de

Pesquisas e Desenvolvimento de Produtos, que garantiu à Souza Cruz o mais

avançado know-how na indústria cigarreira (MORAIS, 2003, p.6).

Logo no ano seguinte, o Laboratório de Pesquisas e Desenvolvimento de

Produtos iniciou análises e exames de produtos enviados por empresas estrangeiras,

colocando a Souza Cruz como exportadora de know-how na indústria cigarreira. Em

1976, o Centro de Pesquisas ampliou seu programa de trabalho, passando a contar

342

com 150 pessoas (cientistas, agrônomos, técnicos e laboratoristas). As suas

atividades principais foram a realização de pesquisas para a produção de fumo de alta

qualidade (seleção de solos, fertilizantes e defensivos agrícolas) e pesquisas sobre os

demais componentes do cigarro (papel, filtro, essência, etc).

Em 1977, o Centro de Pesquisas aumentou o seu grupo de cientistas

especializados e intensificou seus programas de pesquisas, principalmente na área de

desenvolvimento de produtos. Além disso, ampliou os programas que proporcionaram

o controle de qualidade de todos os componentes empregados na fabricação de

produtos (SOUZA CRUZ, 1978).

Além dessas atividades, a pesquisa constante de novos tipos de equipamento

pela Souza Cruz resultou no desenvolvimento de uma máquina de empacotar maços

de cigarros, que interessou outros países em 1975. Dois anos antes fora assinado um

contrato com a La Vencedora S.A., única empresa fabricante de cigarros do Paraguai,

para a concessão de uso de marcas e de assistência técnica para a sua produção,

mediante remuneração e outras condições. A empresa comprou máquinas, misturas

de fumo e diversos outros materiais para iniciar a produção de duas marcas da Souza

Cruz. Vale ressaltar que já em 1972, a empresa iniciou a exportação de equipamentos

para fabricantes de cigarros de outros países da América Latina e de Angola. Todavia,

não foram localizadas informações adicionais sobre o desenvolvimento desse novo

negócio ao longo dos anos.

Por fim, mereceram destaque ainda as experiências (através de terceiros)

realizadas para verificar as possibilidades de plantação de fumo na área do cerrado

brasileiro, em 1978 e 1979, visando a aumentar a disponibilidade de matéria-prima

para os mercados interno e externo.

7.6.4.2 A estratégia de diversificação das atividades

Quando se fala em estratégia de diversificação, não se está afirmando que a

Souza Cruz iniciou seu processo de diversificação durante o período em questão. A

empresa já tinha diversificado suas atividades bem antes de 1968, produzindo não só

cigarros, como também fumo para cachimbo, cigarrilhas, etc. A compra da Inducondor

em 1967 foi um exemplo de diversificação relacionada, em que a empresa incorporou

a fábrica às suas unidades e passou a produzir as diferentes marcas de cigarrilhas,

charuto, e fumos para cachimbos.

343

Mas a diversificação da Souza Cruz é um processo muito anterior à compra da

Inducondor, como pode ser percebido nas palavras de Penrose (1968):

Üma forma especial de diversificação, que em muitos casos é de

grande significância para o crescimento da firma, envolve um aumento do

número de produtos intermediários que a forma produz para o seu uso. A

firma pode integrar para trás, e começar a fabricar produtos que eram

comprados anteriormente de outros. Pode integrar para frente e começar a

produzir novos produtos (incluindo serviços de distribuição) que estão

próximos no canal de produção para o consumidor final. (…) Ambos os

processos são métodos de crescimento.¨ (PENROSE,1968, p.145)114.

No caso da Souza Cruz, realizou-se a integração tanto para trás, com o

processamento do fumo, como para frente, com o desenvolvimento de um sistema de

distribuição para seus produtos em nível nacional. Ambas as atividades foram

desenvolvidas nas primeiras décadas de surgimento da empresa e foram

intensificadas com o aumento da demanda por cigarros ao longo dos anos. Outra

etapa da cadeia, que representa uma integração tanto para frente como para trás, foi a

compra da Litográfica Ferreira Pinto e a incorporação das atividades de preparação de

embalagens para cigarros e material de propaganda, como cartazes, folhetos, etc.

Penrose (1968) evidencia ainda as motivações das firmas quando realizam o

método de integração vertical:

Ä Integração vertical é um método pelo qual a firma tenta manter

sua posição competitiva e aumentar a lucratividade dos seus produtos. Muita

integração está diretamente relacionada à eficiência técnica de conduzir

uma seqüência de operações em forte proximidade e na manutenção de um

fluxo estável de suprimentos e mercados mais estáveis.¨(PENROSE, 1968,

p.148-149)115.

114 Texto original: -Ä special form of diversification, which in many cases is of great significance for the growth of the firm, involves an increase in the number of intermediate products that a firm produces for its own use. A firm may integrate ´backward`, and start producing products it previously bought from others. It may integrate ´forward`, and start producing new products (including distribution services) which are closer in the chain of production to the final consumer. (…) Both of these processes are methods of growth. ¨ (PENROSE,1968, p.145). 115Texto original: -¨Vertical integration is one method by which a firm attempts to maintain its competitive position and to improve the profitability of its existing products. Much integration is directly traceable to the technical efficiency of conducting a sequence of operations in close proximity, and to the maintenance of a smooth flow of supplies and more stable markets.¨ (PENROSE, 1968, p.148-149).

344

Com a integração vertical, a Souza Cruz manteve seu crescimento e ao mesmo

tempo fortaleceu a sua integridade. Tanto as atividades de processamento de fumo,

fabricação de embalagens, como as de distribuição e produção de folhetos, cartazes e

material de propaganda permaneceram intimamente ligadas aos negócios da

companhia, fazendo uso da estrutura administrativa da Souza Cruz e tendo suas

principais diretrizes determinadas pelo alto escalão da empresa. Seus gestores eram

funcionários treinados internamente que buscavam o aumento da eficiência e

produtividade das atividades que coordenavam. Consequentemente, tais atividades,

resultantes da integração vertical, como evidenciado por Penrose (1968) ajudaram a

manter a posição competitiva da empresa e a aumentar sua lucratividade.

A partir de 1971, a Souza Cruz mudou a estratégia com relação às suas

atividades. A empresa passou a ambicionar também a entrada em negócios não

relacionados com a fabricação de seus produtos principais, fumo e cigarro, como pode

ser visto na Ata da Assembléia Extraordinária a seguir:

“Ainda em 1971, em virtude de deliberação da Assembléia Geral

Extraordinária de 22-1-1971, o artigo 2º dos estatutos sociais foi alterado

para o fim de a Companhia poder aditar à sua atividade principal outras não

direta ou indiretamente relacionadas com a indústria e o comércio de fumo.

Visou a Companhia, dessa forma, habilitar-se eventualmente, à

diversificação das suas atividades, atendidas as suas disponibilidades

financeiras e o interesse dos seus acionistas. A Diretoria ainda não se

definiu em nenhum projeto concreto desse processo de diversificação, de

que os Senhores Acionistas serão oportunamente cientificados, mas desde

logo pode informar que seus estudos estão sendo orientados para os

setores das atividades de real interesse para a economia nacional, dos quais

a Companhia não pode alheiar-se, dada a sua posição no cenário

econômico-financeiro do país” (SOUZA CRUZ, 1972, p.5).

Os relatórios de administração que se seguem não dão pistas para a real

motivação da Souza Cruz em relação ao início de seu processo de diversificação não

relacionada. Contudo, documentos secretos da BAT, controladora da Souza Cruz, e

colocados à disposição do público em geral por decisão da Justiça norte-americana,

ajudam a entender os motivos da Souza Cruz.

A Souza Cruz é controlada pela British American Tobacco (BAT) desde 1914,

possuindo a última aproximadamente 75% do capital da primeira. Em inúmeros

documentos da BAT analisados, e cuja listagem encontra-se no ANEXO 13, percebeu-

345

se que esta empresa determinava a estratégia das suas subsidiárias, inclusive a da

Souza Cruz, indicando a cada ano os guidelines a serem seguidos, além de ter

solicitado a elaboração de planos de revisão de estratégias e planos de ações a serem

tomadas. Por isso, para entender as ações e estratégias da Souza Cruz, com relação

à diversificação não relacionada de suas atividades, deve-se entender primeiro as

estratégias de sua controladora, a BAT.

Nos anos 60, a BAT iniciou o processo de diversificação de suas atividades,

entrando no negócio de cosméticos e papéis, e depois ampliando para outras áreas,

como varejo, home improvement, papel e celulose, etc. Segundo o artigo ¨GROUP

INVESTMENT STRATEGY (Appendix A)¨, marcado com o carimbo de secret, a BAT

não teria diversificado suas atividades para ampliar os dividendos distribuídos aos

acionistas nem para melhorar seus objetivos financeiros (como retorno sobre ativo,

etc). O real motivo da diversificação seria a percepção de que a indústria de tabaco

teria alcançado um estágio de maturidade, limitando o aumento das vendas e as

perspectivas futuras quanto ao negócio. Soma-se a isso, o fato de que vários

mercados em desenvolvimento estavam pressionando a companhia para desinvestir

ou diluir sua participação no negócio de tabaco, conforme pode ser verificado no

trecho que se segue.

Ä razão porque diversificamos reside na percepção de que a

indústria de fumo está madura, e o crescimento, medido pelo volume de

vendas, está diminuindo e se tornando negativo em alguns mercados já

saturados. Essa potencial erosão dos nossos negócios é agravada por

aspirações nacionais em países em desenvolvimento (em muitos dos quais

existem ainda perspectivas de crescimento) que nos pressionam a

desinvestir ou diluir nossos ganhos, limitando então nossa participação e

dando força ao processo de desaceleração (...).¨(BAT, 1981, p.1)116.

Assim, as perspectivas negativas quanto ao negócio de cigarros no futuro, seja

pela maturidade da indústria ou pelas pressões dos governos sobre a empresa,

116 Texto original: - “The reason why we have diversified is that we perceive tobacco as a mature industry whose growth as measured by volume sales is slowing down or even becoming negative in some saturated markets. This prospective erosion of our consumer franchise is aggravated by national aspirations in developing markets (in many of which there are still reasonable growth prospects) which put pressure on us to desinvest/dilute our interests thus limiting our participation and giving further impetus to the slowing down process so far as the future of our tobacco business is concerned” (BAT, 1981, p.1).

346

aumentaram a preocupação da BAT quanto à sua sobrevivência ao longo do tempo. A

dependência da BAT perante um negócio com fortes ameaças, levou o grupo a tomar

uma atitude defensiva. Como reação, o Grupo BAT decidiu entrar em novos negócios

com possibilidades de crescimento, diminuindo sua dependência com relação ao

negócio de cigarros.

A Souza Cruz, como empresa pertencente ao Grupo BAT e dentro de seu

guarda-chuva estratégico, estava subordinada ao grupo e com isso a estratégia de

diversificação através da busca de oportunidades de negócios com possibilidades de

crescimento a longo prazo e lucrativas foi ampliada à empresa. Como visto, em 1971,

a empresa preparou o terreno para o início do processo de diversificação, alterando os

seus estatutos sociais em uma Assembléia Extraordinária.

A edição de julho de 1973 da Revista Exame descreveu a justificativa da Souza

Cruz para o seu processo de diversificação e apontou também algumas outras razões,

não evidenciadas pela empresa, ratificando a razão apresentada no documento

secreto da BAT.

¨Rigby117 explica essa ativa política de diversificações da empresa

como resultado do formidável desempenho da economia brasileira, que

abriu oportunidades excepcionais para os grupos mais experientes.

Certamente esse é um fator que deve ter pesado na decisão. Existem, no

entanto, outros motivos igualmente poderosos para incentivar uma empresa

rentável como a Souza Cruz a aventurar-se fora do tranquilo mercado de

fumo. Esses motivos foram expostos por Richard Dobson, presidente da

British-American Tobacco - BATS -, a maior indústria de cigarros do mundo,

com vendas anuais de 2037 milhões de libras - mais de 30 bilhões de

cruzeiros - e o maior acionista da Souza Cruz. Na última assembléia de

acionistas, realizada em março deste ano em Londres, Dobson mostrou que

a tendência da indústria de fumo é crescer a taxas menores que o aumento

da população, devido, em parte, à propaganda feita contra os efeitos da

nicotina. (Nos Estados Unidos, enquanto o setor industrial apresentou, em

média, nos primeiros quatro meses de 1973, lucros que foram 23%

superiores aos do mesmo período em 1972, a indústria de cigarros

aumentou seus lucros em apenas 11%). Trata-se, portanto de um negócio

com problemas de crescimento a longo prazo, e a melhor saída é preparar-

117 Edgell Jason Rigby foi presidente da Souza Cruz durante o período 1970-1976. Maiores detalhes sobre os presidentes da empresa podem ser obtidos no ANEXO 16.

347

se com presteza para uma sólida diversificação, aproveitando a confortável

situação financeira atual.¨ (REVISTA EXAME, 1973, julho, p.42).

Em 1972, a empresa realizou sua primeira aquisição, com a compra da cadeia

de supermercados Peg-Page sua subsidiária SAEB. O primeiro setor escolhido foi o

varejo (supermercados) e estava em consonância com os setores para os quais a BAT

orientou seu processo de diversificação.

“Em 1972 a Diretoria procedeu a estudos para a concretização

desse [diversificação] programa, sempre voltados para os setores de

atividades de real interesse para a economia nacional, dos quais a

Companhia não pode alhear-se, dada a sua posição no cenário econômico-

financeiro do País. Desses estudos, uma realização chegou a termo com

amplas perspectivas de rentabilidade. Já objeto de oportuna divulgação,

essa diversificação constituiu na aquisição, pela Companhia, de 60% das

ações, ou seja, o controle acionário da Supermercados Peg-PagS.A. e de

sua subsidiária SAEB - Sociedade Anônima de Empreendimentos e Bens,

empresas de reconhecida idoneidade, dedicadas ao importante setor da

comercialização de artigos domésticos, principalmente alimentícios, pelo

sistema do auto-serviço.” (SOUZA CRUZ, 1973, p.4).

Nesse mesmo ano, foi implantado o laboratório de Maricultura da Souza Cruz

em Pedra de Guaratiba (RJ), antigo estado da Guanabara, visando o desenvolvimento

da criação de camarões. Em julho de 1973, a Souza Cruz adquiriu 72% do capital da

Santa Mônica Industrial S.A. - SAMISA, localizada em Extremoz (RN), para a

exploração da piscicultura, beneficiamento e comercialização dos produtos e

subprodutos da pesca. Essas foram as primeiras aquisições da empresa durante o

processo de diversificação não relacionada.

O gerente de investimentos da Souza Cruz, Sr. George Sothers explicou a

orientação inicial do processo de diversificação da empresa:

¨Não temos preconceito contra nenhum ramo de atividade, garantiu

Sothers. Apenas, decidimos, por ações práticas, proceder a uma

diversificação bastante limitada: cinco a seis setores no máximo, a fim de

não dispersar exagerada quantidade de recursos que o grupo pretende

aplicar. Uma pulverização excessiva teria o efeito de reduzir bastante a

eficiência do controle dos nossos investimentos.¨ (REVISTA EXAME,1973,

julho, p.47).

348

A Souza Cruz possuía duas orientações básicas para as áreas de aplicação:

escolher setores com satisfatórias perspectivas de crescimento e que necessitassem

de elevadas aplicações de capital. Contudo, essas escolhas deveriam estar alinhadas

com as atividades prioritárias definidas pelo Board da BAT.

A seguir, foi construído um quadro com a comparação entre as atividades

prioritárias para o grupo BAT e os negócios principais da Souza Cruz durante as

décadas. Nota-se uma diferença entre os negócios principais da Souza Cruz a as

atividades prioritárias da BAT nos anos 70. Isso se deve, pois nos países em

desenvolvimento, as oportunidades de compra de grandes empresas eram limitadas

pelo controle familiar das firmas e em alguns casos pela inexistência de setores nos

respectivos países. A BAT flexibilizou os setores alvo na década posterior,

acrescentando atividades ligadas ao agribusiness.

Período Atividades Prioritárias para o Grupo BAT Negócios Principais da Souza Cruz

1900's Fumo e cigarros Fumo e cigarros



1930's Fumo, cigarros e Serviços Financeiros Fumo e cigarros



1960's Fumo e cigarros, Papel e Cosméticos Fumo e cigarros

1970's Fumo e cigarros, Papel, Cosméticos, Varejo e Home Improvement

Fumo e cigarros, Varejo, Papel/Celulose, Suco de Frutas, Piscicultura,

Reflorestamento e Embalagens

1980's Fumo e cigarros, Serviços Financeiros, Varejo e Papel/Celulose e Agribusiness

(paises em desenvolvimento)

Fumo e cigarros, Papel/Celulose, Suco de Frutas, Exportação de Fumo e cigarros,

Produtos Florestais, Embalagens e Biotecnologia Agrícola.

1990's118 Fumo e cigarros e Serviços Financeiros Fumo e cigarros e Papel/Celulose


Quadro 23 – Comparação entre atividades prioritárias definidas pelo board do

Grupo BAT e os negócios principais da Souza Cruz: 1902/2004119.

118 Em 1998 houve a dissociação entre os negócios de serviços financeiros e fumo da BAT, e o Grupo passou a se concentrar somente nas atividades ligadas ao fumo e cigarros. 119 Elaboração própria através de documentos da BAT e Relatórios de Administração da Souza Cruz.

349

Ao longo das décadas de 70 e 80 foram várias as empresas criadas ou

adquiridas pela Souza Cruz, conforme pode ser observado no ANEXO 7. A empresa

passou a possuir desde plantações de abacaxi até laboratórios de biotecnologia.

Dentre as principais companhias adquiridas durante essas duas décadas, podem ser

citadas: Supermercados Peg-PagS.A., Samisa - Santa Mônica Industrial S.A, Aracruz

Celulose S.A, Suvalan, Polo Indústria e Comércio Ltda, Cleb Empreendimentos

Imobiliários, Souza Cruz Florestal S.A, Bioplanta - Tecnologia de Plantas S.A,

Companhia Industrial de Papel Pirahy, Maguary Indústrias Alimentícias S.A.,

Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A, Souza Cruz Distribuidora de Títulos

e Valores Imobiliários, Tabasa - Tabacos S.A e Souza Cruz Trading. Contudo,

existiram outras empresas menores ou sob controle das empresas adquiridas que

possuíam relação com a Souza Cruz, mesmo sem representar um peso significativo

nos negócios da companhia.

Em 1973, aconteceu um fato importante na estrutura organizacional da Souza

Cruz. Em virtude do processo de diversificação, a diretoria passou a ser constituída de

dois órgãos distintos, o Conselho de Administração - integrado pelo presidente, por

três vice-presidentes e diretores conselheiros - e a diretoria executiva, dedicada

especialmente à atividade principal da empresa (SOUZA CRUZ, 1974). O presidente

da Souza Cruz deixou as tarefas executivas do setor de cigarros e passou a ser

responsável por todas as atividades e investimentos do grupo no Brasil. O diretor de

marketing, Eric Alfred Bruel, assumiu as tarefas de Rigby (REVISTA EXAME, 1973,

julho, p.48).

Segundo Chandler (1998), a estrutura de uma empresa segue a sua estratégia.

¨(...) a estrutura segue a estratégia e por isso o mais complexo tipo de estrutura é o

resultado de várias estratégias fundamentais.¨ (CHANDLER, 1998, p.14). Com relação

à diversificação da Souza Cruz, notou-se que a estrutura seguiu a estratégia, e a

empresa se alinhou aos novos tempos, direcionando os esforços de seus principais

gestores para o desenvolvimento das novas atividades.

Cinco anos mais tarde, em 1978, foi realizada uma política de descentralização

administrativa da parte operacional da divisão cigarreira da Souza Cruz. Criou-se a

Gerência Administrativa Regional Norte/Nordeste (GAR N/NE), com sede em Recife e

à qual ficavam subordinadas às filiais de vendas e fábricas de Belém, Fortaleza,

Recife e Salvador. No ano seguinte, foi criada a Gerência Administrativa Regional Sul

350

(GAR Sul), sediada em São Paulo e com responsabilidade dobre as unidades de

Campinas, Curitiba, Porto Alegre e São Paulo, e o Departamento de Fumo/Matriz, com

sede em Florianópolis e responsabilidade sobre as unidades de Blumenau, Brusque,

Santa Cruz do Sul, Tubarão, Cascavel, Lajeado e Rio Negro. Em 1980, foi criada a

Gerência Administrativa Centro (GAR Centro), no Rio de Janeiro, responsável pelas

unidades de Belo Horizonte, Rio de Janeiro, Petrópolis, Brasília e Uberlândia.

No ano de 1981, uma nova mudança transformou a estrutura da companhia.

Acionistas da Souza Cruz aprovaram a alteração no estatuto da empresa que permitiu

a constituição de subsidiárias integrais. Essa medida foi tomada com o propósito de

melhor identificar e separar as responsabilidades de administração corporativa das

distintas funções de gerência operacional. As ações de descentralização das

atividades se intensificaram ao longo dos anos posteriores.

Foi fundada em 22 de dezembro a Companhia de Cigarros Souza Cruz para

administrar todos os negócios da companhia no setor de cigarros e fumo. A Souza

Cruz Indústria e Comércio passou a desempenhar o papel de empresa holding. Suas

principais responsabilidades eram realizar o planejamento empresarial do Grupo, a

coordenação e aprovação dos planos das empresas operacionais e a alocação de

recursos de investimentos, conforme prioridades preestabelecidas (SOUZA CRUZ,

1982).

Ao longo do período 1968-1989 algumas empresas adquiridas no processo de

diversificação foram vendidas, como o caso do Peg-Pag, SAEB e SAMISA,

consideradas como investimentos que não apresentaram resultados de acordo com as

expectativas da Souza Cruz. Mas a Souza Cruz continuou a comprar e criar empresas

durante todo o período, mantendo sua estratégia. Serão apresentadas a seguir as

principais ações e acontecimentos da gestão da Souza Cruz em relação às suas

empresas coligadas e controladas. A quantidade de informações e dados financeiros

obtidos não foi uniforme para todas as empresas, por isso, em alguns casos, a análise

foi mais aprofundada e em outros só se pode dizer o objeto social e a data de

aquisição ou criação da empresa. Além disso, no ANEXO 7 podem ser observadas as

datas de compra, criação, venda e encerramento das empresas coligadas e

controladas da Souza Cruz no respectivo período.

351

7.6.4.3 Supermercados Peg-PagS.A. e SAEB120

A Supermercados Peg-PagS.A. era uma empresa de grande porte no setor, a

segunda experiência no conceito de supermercados no Brasil. Surgira em 1954, em

uma época em que o conceito de supermercado era algo novo e estritamente restrito.

Seu fundador, o Sr. Fernando Pacheco de Castro, era o pioneiro do setor com a

criação do Sirva-se em 1953, fundador da Associação Brasileira dos Supermercados –

ABRAS - em 1968, e também pioneiro na implantação do conceito de hipermercado no

Brasil em 1971.

A Souza Cruz, ao comprar uma rede de supermercados, seguira os passos da

matriz, BAT, no direcionamento de sua diversificação. A BAT entrara nos negócios de

papel e celulose e cosméticos nos anos 60 e acabara de entrar no setor de varejo em

1971 com a compra de uma cadeia de lojas alemã. A compra de uma empresa com

boas perspectivas no setor de varejo indicava que a estratégia da subsidiaria brasileira

estava de acordo com a estratégia corporativa do Grupo.

Seis anos apos a compra do Peg-Pagcom boas perspectivas de rentabilidade,

o Relatório Anual da Souza Cruz para o exercício de 1978 informava a venda da

companhia e evidenciava que os resultados advindos do investimento não foram

considerados adequados e que suas perspectivas futuras não justificavam a

continuidade.

“Como foi amplamente noticiado pela imprensa, a Souza Cruz

negociou com Supermercados Pão de Açúcar S/A suas participações nos

Supermercados Peg Pag S/A e na SAEB - Sociedade Anônima de

Empreendimentos e Bens. As razoes de tal negociação prenderam-se a que,

a despeito dos esforços desenvolvidos, os resultados advindos desse

investimento não foram considerados adequados e suas perspectivas

futuras não davam margem a que se esperasse alguma melhoria. No

entender da Souza Cruz, portanto, foi valida a decisão de vender essa

Empresa uma vez que, integrada a outra cadeia de supermercados, poderá

obter os benefícios que derivam de economias de escala, em vez de

empreender um amplo e oneroso plano de expansão. O preço final

estabelecido foi de Cr$ 191 milhões, incluindo correção monetária,

120 A SAEB - Sociedade Anônima de Empreendimentos e Bens era a subsidiária do Peg-Pag, contudo, para efeito de análise, podem-se considerar as duas empresas como uma somente.

352

resultando, para o exercício findo, em um lucro tributável de Cr$ 60 milhões,

aproximadamente.” (SOUZA CRUZ , 1979).

Durante o período em que o Peg-Pagfoi propriedade da Souza Cruz, 1972-

1978, o crescimento das vendas da primeira foi superior ao da segunda somente uma

vez, em 1974. O gráfico seguinte mostra a trajetória do crescimento sobre vendas nas

duas empresas ao longo da década de 70 e evidencia a superioridade da Souza Cruz

frente a taxas de crescimento quase nulas e até negativas apresentadas pelo Peg-

Pag.

Gráfico 26 – Crescimento de vendas da Souza Cruz e do Peg-Pag: 1971-1980121

-15,0%

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

Supermercados Peg Pag S.A

Companhia de Cigarros Souza Cruz

A comparação do crescimento das vendas do Peg-Pagcom o crescimento das

vendas do setor de supermercados só tende a piorar ainda mais o quadro

apresentado, pois em nenhum momento o Peg-Pagapresentou índices superiores aos

do setor no qual estava inserido, o que por sua vez, demonstra a existência de

121 Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.O indicador crescimento de vendas foi calculado pela Revista Melhores e Maiores e refere-se ao crescimento da receita operacional bruta, descontada a inflação média do exercício social da empresa. O deflator utilizado era o INPC.

353

empresas dentro do setor supermercadista com melhores perspectivas de crescimento

se comparadas ao Peg-Pag.

Gráfico 27 – Crescimento de vendas do Peg-Pag e do setor: 1971-1980122

-12,0%

-8,0%

-4,0%

0,0%

4,0%

8,0%

12,0%

16,0%

20,0%

24,0%

28,0%

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980


Setor de Supermercados

A mudança da posição do Peg-Pagno ranking dos vinte maiores

supermercados em vendas mostra a perda de market-share da empresa ao longo da

década de 70. Em 1973, a rede de supermercados ocupava a quarta posição no

ranking das maiores empresas do setor em vendas e detinha 10,22% do mercado total

das dez maiores empresas, alem de ser a sétima empresa em crescimento de vendas

do setor. Em 1978, ano de sua venda, o Peg-Pagocupava a nona posição no ranking

das maiores empresas do setor, possuía apenas 5,73% do mercado total das dez

maiores empresas e apresentava o pior índice de crescimento em vendas do setor de

supermercados. Essa piora significativa demonstra que o seu crescimento sobre

vendas foi bastante inferior ao do setor como um todo, o que por sua vez significa que

o Peg-Pagnão conseguiu se beneficiar do crescimento do setor da mesma maneira

que outras redes em expansão. 122 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. O indicador crescimento de vendas foi calculado pela Revista Melhores e Maiores e refere-se ao crescimento da receita operacional bruta, descontada a inflação média do exercício social da empresa. O deflator utilizado era o INPC.

354

A queda no índice das 500 maiores empresas calculado pela Exame foi mais

significativa que a queda no setor, evidenciando que existiram muitas empresas de

outros setores que obtiveram crescimento mais intenso que a rede Peg-Pag. Em 1973,

a rede de supermercados ocupava a 62ª posição no ranking, passando em 1978 para

a 109ª , e chegando a 181ª no final da década de 70.

Gráfico 28 – Posição do Peg-Pag nas 500 maiores empresas privadas do Brasil123

69

109

134

181

6265

59

80

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

220

1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980

Assim, de acordo com os dados apresentados, pode-se afirmar que a compra

do Peg-Pagnão diminuiu a dependência da Souza Cruz (e do Grupo BAT) frente ao

ambiente, pois o negocio adquirido não apresentou uma trajetória de crescimento

superior a da Souza Cruz. A empresa tinha entrado em um setor em rápida expansão,

com boas perspectivas de crescimento, adquirindo uma companhia que parecia bem

posicionada no respectivo setor, contudo, como um toque de Midas ao contrario,

acabou colhendo taxas de crescimento inferiores as do seu próprio negocio. A

situação não seria tão ruim se essas baixas taxas de crescimento fossem associadas

a elevadas ou até razoáveis taxas de rentabilidade, contudo, isso não aconteceu,

piorando ainda mais os resultados da rede Peg-Pagpara a Souza Cruz.

123 Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.

355

Sob propriedade da Souza Cruz, o Peg-Pagapresentou prejuízos sucessivos,

alcançando rentabilidades negativas expressivas, e chegando ao “fundo do poço” no

ano de 1977, com um índice negativo de 40,8% do patrimônio liquido da empresa.

Enquanto isso, o setor apresentaria rentabilidade média em torno de 25% no período

1973-80, apesar das freqüentes queixas de empresários sobre os impactos da política

de controle de preços, implementada pelo governo. Nesse mesmo período a

rentabilidade média sobre o patrimônio liquido do Peg-Pagfoi de –2,71%.

Gráfico 29 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido do Peg-Pag e do setor de

supermercados: 1971-1980124

-50,0%

-40,0%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980


Setor de Supermercados

A trajetória da rentabilidade de vendas do Peg-Pagapresenta a mesma

tendência negativa verificada com relação à rentabilidade do patrimônio líquido, só

obtendo melhoras a partir da venda da empresa, em 1978. Em todos os anos, a

rentabilidade de vendas foi inferior à verificada no setor supermercadista.

124 Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. Esse indicador foi calculado e apresentado pela Revista Exame Melhores e Maiores. Mede o retorno do investimento aos acionistas e é calculado através da divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido.

356

Gráfico 30 – Rentabilidade sobre vendas do Peg-Pag e do setor: 1971 -1980125

-2,0%

-1,5%

-1,0%

-0,5%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%19

71

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

Supermercados Peg Pag S.ASetor de Supermercados

Em 1978, o Peg-Pagfoi finalmente vendido para o Grupo Pão de Açúcar, e

como num toque de Midas verdadeiro, oposto ao da Souza Cruz, os indicadores de

rentabilidade passam a ser positivos, melhorando a ponto de chegarem bem próximos

aos índices verificados pelo setor. Ao longo dos três últimos anos da década, sob

propriedade do Grupo Pão de Açúcar, o Peg-Pagapresentaria índices positivos de

rentabilidade sobre vendas e sobre o patrimônio liquido, contudo ainda abaixo dos

índices do setor. Também é importante frisar que houve significativa redução das

vendas durante esses três anos.

O quadro a seguir bem como a analise apresentada sugerem que houve

problemas de gestão da empresa Supermercados Peg-Pagenquanto propriedade da

Souza Cruz. Tais problemas afetaram a rentabilidade sobre o patrimônio liquido da

empresa, reforçando ainda mais a situação negativa quanto a avaliação da

diversificação da Souza Cruz referente a compra do Peg-Pag.

125 Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. Esse indicador foi calculado e apresentado pela Revista Exame Melhores e Maiores. Mede o lucro líquido em relação às vendas ajustadas para o final do exercício.

357

Supermercados Peg-Pag Gestão Souza Cruz (1973-1977)

Gestão Pão de Açúcar (1978-1980)

Rentabilidade sobre o Patrimônio Liquido Média -12,06% 12,87%

Rentabilidade sobre Vendas Média -0,52% 1,30% Crescimento sobre Vendas Médio 6,68% -7,90%

Quadro 24 – Indicadores de rentabilidade e crescimento do Peg-Pag nas

gestões da Souza Cruz e Pão-de-Açúcar126

7.6.4.4 SAMISA - Santa Mônica Industrial S.A

Em julho de 1973, a Souza Cruz adquiriu 72% do capital da Santa Mônica

Industrial S.A. - SAMISA, localizada em Extremoz (RN), cujas atividades principais

eram a exploração da piscicultura e o beneficiamento e comercialização dos produtos

e subprodutos da pesca. A Souza Cruz visava no futuro à exportação de camarões.

A companhia possuía no setor de pesca um projeto piloto para instalar viveiros

de peixes em salinas do Rio Grande do Norte. Além disso, estava sendo executado

em Sepetiba, na Baía de Guanabara, um projeto para a criação de camarões, em

grandes quantidades. A Souza Cruz realizou elevados investimentos para descobrir a

melhor espécie de camarão e ração a ser usada.

Em 1975, a fazenda de criação de tainhas em Natal (RN) estava em fase final

de implantação, com previsão de entrar em operação em março de 1976. Contudo,

dois anos depois, a Souza Cruz decidiu encerrar as experiências que eram realizadas

na fazenda de criação de tainhas da SAMISA, quando foi demonstrada a inviabilidade

comercial do negócio.Por fim, o acervo físico da SAMISA foi doado à Universidade

Federal do Rio Grande do Norte.

7.6.4.5 Aracruz Celulose S.A.

Em 1974, a Souza Cruz adquiriu ações ordinárias e preferenciais da Aracruz

Celulose S.A (Aracruz). A companhia entrava como sócia do BNDES, Grupo

Lorentzen e Banco Safra em um grande projeto que tinha como objetivo a produção

anual de 400.000 toneladas de celulose branqueada, com previsão de início de

atividades para 1977.

126 Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.

358

No ano seguinte, a Souza Cruz subscreveu mais ações da Aracruz para

implantação de uma fábrica de celulose no Espírito Santo. O projeto continuou sendo

executado nos anos posteriores, até a inauguração oficial da fábrica da Aracruz em 31

de outubro de 1978, que já se encontrava em fase de produção comercial.

Gráfico 31 – Volume de produção e vendas da Aracruz Celulose: 1974-1995127

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1.200.000

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

Vendas Totais (ton)Produção (ton)

Em 1980, foram obtidos grandes progressos na Aracruz quanto à produtividade

de novas florestas através da plantação de linhagens melhoradas de eucaliptos.

Nesse ano a empresa ainda empreendeu esforços na área energética para a

racionalização de seus processos industriais e intensificação do uso de resíduos

florestais, o que resultou em economia no consumo de óleo combustível (SOUZA

CRUZ, 1981).

Em 1981, a empresa inaugurou as fábricas auxiliares de clorato de sódio e

cloro-soda, o que proporcionou sua autonomia no abastecimento deste insumo. Outro

acontecimento relevante foi a independência em relação ao óleo combustível através

da queima de gás e da plena utilização de recursos florestais.

127 Elaboração própria, a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz. Não foram localizados todos os dados referentes à produção em toneladas da Aracruz ao longo do período.

359

A Souza Cruz elevou a sua participação na Aracruz durante os anos 70 e 80

até se igualar às participações dos outros dois grande sócios, Grupo Lorentzen e

Banco Safra.

Gráfico 32 – Participação da Souza Cruz no capital da Aracruz:1974-1995128

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

197

4

197

5

197

6

197

7

197

8

197

9

198

0

198

1

198

2

198

3

198

4

198

5

198

6

198

7

198

8

198

9

199

0

199

1

199

2

199

3

199

4

199

5

A partir de 1990, essa participação começou a sofrer uma diminuição devido à

mudança de estratégia da Souza Cruz, que ocorreu na posterior fase de crescimento

da empresa.

O controle do capital na Aracruz era realizado por três grandes sócios, com

objetivos bem diferentes. A Souza Cruz buscava um setor com possibilidades de

expansão para gerar dividendos aos seus acionistas e diminuir o peso dos negócios

de fumo na geração de lucro. O Banco Safra buscava retornos imediatos e o Grupo

Lorentzen queria transformar a Aracruz na maior empresa do setor no mundo.

Essas três visões distintas possivelmente acabaram minando a capacidade e a

velocidade de resposta da empresa aos desafios surgidos. A Aracruz possuía um só

corpo com três cabeças e cada uma queria direcionar um caminho para ser seguido

pelo corpo. Consequentemente, em muitos momentos a empresa ficava paralisada.

128 Elaboração própria, a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.

360

Os fatos expostos podem ser claramente percebidos através da reportagem da

Revista Exame (1990) a seguir:

¨Com a saída de Gros, a Aracruz ficou dez meses sem presidente,

cargo acumulado até março último pelo presidente do conselho de

administração, Erling Lorentzen. A morosidade na tomada de decisões tem

produzido, ainda, equívocos de natureza financeira, que na prática,

acabaram traduzindo-se em maior endividamento para a empresa. A

Aracruz, que tradicionalmente financiou sua expansão com recursos

próprios e do BNDES, poderia prever que essas fontes eram limitadas, mas

mesmo assim demorou em decidir-se a tomar dinheiro no mercado. Quando

o fez, não pôde contar com recursos externos. A saída foi lançar, em julho,

debêntures no valor de 75 milhões de dólares, com vencimento programado

para um período que vai de janeiro do próximo ano a maio de 2005,

pagando, claro, ameaçadores juros de mercado. Parte da complicação na

forma de gestão da empresa pode residir na própria natureza do poder,

atomizado em interesses nem sempre convergentes. O grupo Lorentzen,

pioneiro do projeto, da época em que não passava de alguns milhares de

hectares de florestas de eucalipto no interior capixaba, encarna o espírito

empreendedor e vê na expansão a possibilidade de transformar a Aracruz

na maior indústria de celulose de fibra curta do mundo. A Souza Cruz, de

seu lado, representa o acionista clássico: preocupa-se com os dividendos e

até vislumbra a hipótese de, no futuro, compensar os prejuízos acumulados

no negócio de cigarros com os lucros obtidos com a celulose. No Safra, por

sua vez, prevalece a visão financeira do banqueiro, com expectativas de

retorno do investimento no curto prazo.¨ (REVISTA EXAME, 1990, nº467,

novembro, p.70-71).

Em 1990, o funcionário de carreira da Souza Cruz, aposentado, Armando

Figueira, assumiu a presidência da Aracruz Celulose S.A. após convite realizado pelos

sócios da empresa (Souza Cruz, Banco Safra e Grupo Lorentzen). Figueira tinha sido

vice-presidente e diretor industrial da Souza Cruz.

Dois anos antes da Souza Cruz ter colocado um ex-funcionário na presidência

da Aracruz, deu-se início à execução de um plano de expansão que elevou a

produção da Aracruz de 500 mil para um milhão de toneladas/ano a partir de 1992. Os

investimentos foram da ordem de US$ 1,1 bilhão.

O mercado da Aracruz era majoritariamente externo, conforme exposto pelo

gráfico a seguir, variando sua representatividade entre 70% a 80% das vendas da

empresa. Enquanto o preço da celulose no mercado internacional apresentou uma

361

tendência crescente, a Aracruz não teve problemas para pagar as dívidas realizadas

ao longo de seu processo de expansão. Contudo, a partir do início dos anos 90, a

tendência do preço da celulose no mercado internacional se reverteu, caindo

bruscamente.

Assim, desde 1991, a Aracruz passou a enfrentar dificuldades financeiras, em

virtude de seu endividamento, o que resultou da realização de sucessivos prejuízos.

Em 1995, a Souza Cruz decidiu vender sua participação na Aracruz.

Gráfico 33 – Exportações realizadas pela Aracruz: 1979-1991129

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

% d

e ve

nd

as a

o e

xter

ior

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

Pre

ço m

édio

de

exp

ort

ação

% de Vendas ao exterior

Preço médio de exportação (US$/ton)

A comparação entre o desempenho da Aracruz com o desempenho do setor de

papel e celulose, mostra que a empresa obteve resultados superiores em quase todo o

período de existência. A exceção foi justamente a primeira metade dos anos 90,

quando auferiu resultados negativos em razão da continuidade de queda do preço da

celulose no mercado internacional associado ao efeito negativo das despesas

financeiras geradas pelos financiamentos contratados para o projeto de expansão

industrial e pela necessidade de amortização dos gastos pré-operacionais desse

empreendimento.

129 Elaboração própria, a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.

362

Nota-se, através do gráfico a seguir, que a queda do preço da celulose no

mercado internacional afetou bruscamente não só a Aracruz, mas o setor de papel e

celulose nacional como um todo. Contudo, a partir de 1994, a Aracruz se recuperou,

apresentando novamente uma boa rentabilidade sobre o patrimônio líquido.

A trajetória da rentabilidade sobre vendas do setor de papel e celulose a da

Aracruz também foi afetada pela crise de preços do início dos anos 90, e acabou

refletindo os resultados negativos da má gestão financeira da empresa.

Gráfico 34 – Rentabilidade do Patrimônio Líquido da Aracruz e do setor de papel e

celulose durante o período 1974-1995130

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Aracruz Celulose S.ASetor de Papel e Celulose

130 Elaboração própria, a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. Esse indicador foi calculado e apresentado pela Revista Exame Melhores e Maiores. Mede o retorno do investimento aos acionistas e é calculado através da divisão do lucro líquido pelo patrimônio líquido.

363

Gráfico 35 – Rentabilidade sobre vendas da Aracruz e do setor: 1974-1995131

-40,0%

-20,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Aracruz Celulose S.ASetor de Papel e Celulose

Em resumo, a empresa parece ter sido um bom investimento, conforme se

pode ver através dos gráficos e das ações realizadas ao longo dos anos. Contudo, a

existência de diferentes objetivos entre os sócios, acabou dificultando a gestão, dando

morosidade à tomada de decisões e prejudicando o resultado da companhia na

primeira metade dos anos 90.

7.6.4.6 Suvalan – Cia. de Produtos de Frutas

Em dezembro de 1973, a Souza Cruz iniciou os procedimentos necessários

para a constituição de uma sociedade anônima, denominada Suvalan - Cia. de

produtos de frutas, tendo como finalidade fabricar e comercializar suco de frutas,

concentrados e congelados, destinados principalmente à exportação, com fábrica em

Bento Gonçalves (RS). No ano seguinte, a fábrica da Suvalan já se encontrava em

fase final de implantação, em Bento Gonçalves (RS). A Souza Cruz participou com

80% cabendo 10% à Cooperativa Vinícola Aurora Ltda, e os outros 10% à Welch

Foods Inc. dos EUA.

131 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores

364

A empresa iniciou suas operações somente em janeiro de 1976, produzindo

neste ano aproximadamente 1.500 toneladas de concentrado de suco de uva. Ainda

em 1976, a empresa realizou um trabalho de reconhecimento e dimensionamento do

mercado internacional para o concentrado de suco de uva brasileiro, tendo exportado

parte da produção inicial. A Suvalan planejava investir na duplicação da capacidade da

seção de filtragem em 1977, visando a melhorar a operação e aumentar a

lucratividade.

Em 1977, produziu 2.500 toneladas de concentrado de uva e as exportações

chegaram a mais de meio milhão de dólares. No ano seguinte, conquistou novos

mercados e mais de 70% de sua produção foi destinada ao mercado externo, obtendo

U$ 2,4 milhões, contudo, sua rentabilidade sobre o patrimônio líquido foi negativa.

A empresa possuía um grave problema de capacidade ociosa. Trabalhava-se

continuamente no período da safra da uva, contudo, na entressafra não havia

processamento pela falta de matéria-prima. Em 1979, a Suvalan produziu 3.463

toneladas de suco concentrado, um aumento considerável em relação ao ano anterior,

contudo, não se concretizou a expectativa de aumento do volume da safra em virtude

da estiagem que atingiu às áreas de cultivo. A empresa, para tentar minimizar o

problema da capacidade ociosa, passou a produzir suco de maçãs, o que resultou na

produção de 283 toneladas de concentrado. Nesse ano, a empresa apresentou

resultados positivos, com uma lucratividade sobre o patrimônio líquido de 13,8%,

apesar de ter acontecido um incêndio de pequenas proporções no depósito de

produtos acabados. Ainda em 1979, a Suvalan recebeu o prêmio internacional ¨Troféu

Alimentação América¨ concedido pela revista espanhola Ël Comestible¨ à empresa

que mais se destacou internacionalmente pela qualidade de seu produto no setor

industrial de alimentos.

Em 1980, a empresa aumentou em 40% a produção de suco concentrado de

uva, contudo, apesar de produzir outros sucos concentrados, o principal problema

continuou sendo a capacidade ociosa verificada após o término da safra da uva

(SOUZA CRUZ,1981).

Três anos depois, a empresa processava laranja e passou a processar tortas

para a ração animal, que eram exportadas para a Holanda. A Suvalan vinha

enfrentando problemas de expansão no mercado internacional, principalmente em

relação às suas exportações para a Espanha e neste ano continuou enfrentando

365

problemas de comercialização no mercado externo devido à concorrência de produtos

de qualidade inferior. Quanto ao mercado interno, a empresa registrou sucesso no

lançamento de sucos de laranja e de uva em embalagens tetrapak.

Em 1985, a Suvalan forneceu suco de uva à Maguary, empresa de sucos

controlada pelo Grupo Souza Cruz, de acordo com a estratégia de integração entre as

duas empresas de sucos. Nesse ano, a empresa criou um negócio novo, uma central

de essências para produção de aromas naturais para uso industrial, totalmente isentos

de componentes químicos. A fábrica de essências expandiu suas vendas com o

passar dos anos.

Gráfico 36 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Suvalan: 1974-1989132

-200,00%

-160,00%

-120,00%

-80,00%

-40,00%

0,00%

40,00%

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

Em 1987, a empresa obteve prejuízos significativos, o que foi justificado pelo

elevado preço da uva. Nesse ano houve aumento das vendas de concentrados de uva

e laranja e a fábrica de essências da Suvalan repetiu o excelente desempenho,

aumentando suas vendas em 143%.

A Suvalan acrescentou o concentrado de morango em sua linha de produtos

em 1989 e sua fábrica de essências apresentou um crescimento de 80% em relação

ao ano anterior, tendo produzido 942 toneladas para o mercado doméstico. Nesse

132 Elaboração própria a partir de Relatórios Anuais de Administração da Souza Cruz.

366

ano, participou ainda da criação do Conselho Estadual de Citricultura (RS) que tinha

como objetivo fomentar a produção de citros na região, aumentando a médio prazo a

oferta de frutas para a indústria.

A Souza Cruz manteve seu percentual na Suvalan até 1985, quando comprou

a parte dos outros sócios e passou a possuir 100% da empresa. Em 1990, a Suvalan

foi extinta, através de um processo de fusão com as Indústrias Alimentícias Maguary,

empresa do setor de sucos, controlada pela Souza Cruz.

Por fim, através de entrevista realizada com uma profissional que vendia os

produtos da Suvalan, dúvidas foram levantadas quanto à gestão eficiente da empresa,

conforme pode ser visto logo a seguir e em mais detalhes no ANEXO 9.

¨Na verdade eu não era funcionária da empresa. Eu tinha um amigo

que era representante de vendas da área internacional. Ele viajava para

vários países e sempre trazia amostras para meus filhos. Foi assim que

conheci os produtos da Suvalan e a qualidade dos mesmos. Como era

comissária de bordo, decidi tentar vender os produtos da empresa para os

passageiros e para contatos nas cidades para as quais eu ¨voava¨. Cheguei

a ter três congeladores em casa para guardar um estoque razoável dos

produtos. Em São Paulo eu vendia mais que o representante da empresa.

Por isso, eles tentaram me contratar como representante de vendas, mas

não aceitei, pois teria que pedir demissão da empresa aérea para a qual

trabalhava. O produto deles era ótimo. Possuíam um concentrado de uva

branca que ninguém tinha no mercado. Mas não posso afirmar se era bem

administrada. Eles ficavam impressionados como eu, que vendia produtos

em tempo parcial, conseguia vender mais que o representante de São

Paulo, que era o maior mercado da empresa no Brasil.¨

7.6.4.7 Vera Cruz Agroflorestal S.A. e Belmonte Empreendimentos S.A.133

Em 1975, a Souza Cruz adquiriu participação minoritária na Vera Cruz

Agroflorestal S.A, controladora da Santa Cruz Agro-Industrial, detentora de terras

destinadas a projetos de reflorestamento em conjunto com a Aracruz Celulose S.A.

Em 17 de setembro de 1986, a Souza Cruz vendeu suas participações nas coligadas

Vera Cruz Agroflorestal S.A. e Belmonte Empreendimentos S.A., que deixaram de

possuir relevância para o Grupo.

133 Não foram encontradas informações sobre a Belmonte Empreendimentos S.A.

367

7.6.4.8 Polo - Polifilme Comércio e Indústria Ltda

Em 1977, a Souza Cruz, em associação com a Hercules Incorporated (EUA) e

com a participação da indústria de Papéis de Arte José Tscherkassky - TOGA, decidiu

criar uma nova empresa, a Polifilme Comércio e Indústria Ltda (Polo). Visava a

produzir filme de polipropileno e assim dotar a indústria de embalagens de um material

de alta qualidade que não existia no mercado nacional. A participação da Souza Cruz

foi aprovada em até 50% e o projeto previa a instalação da fábrica em Varginha (MG),

com início das obras em 1978.

A motivação da Souza Cruz no desenvolvimento desse negócio foi, antes de

tudo, defensiva, como pode ser observado no documento da BAT (1987), que

determinava os guidelines para a Souza Cruz.

¨Para a Polo, o desinvestimento deve ser a última opção até que

primeiro tenham sido desenvolvidas no Brasil múltiplas fontes de

fornecimento de polipropileno. A Souza Cruz deve ter como objetivo a

manutenção do fluxo de caixa positivo, que foi planejado para esse negócio,

mesmo se como resultado a proporção no capital possuído pela Souza Cruz

seja reduzida.¨ (BAT, 1987, p.2)134.

A Souza Cruz objetivava reduzir as incertezas e riscos quanto a possíveis

problemas no fornecimento desse insumo para a fabricação das embalagens de

cigarros.

Em 1979, a construção da fábrica da Pólo em Varginha (MG) prosseguiu de

acordo com o cronograma. Os trabalhos de recrutamento e seleção dos ocupantes de

áreas-chave foram iniciados no segundo semestre do ano e dentro do programa de

treinamento, nove engenheiros fizeram estágios nos EUA para se familiarizarem com

os processos de fabricação e controle de filmes. No ano seguinte, a primeira unidade

da fábrica da Polo começou a operar.

Em 1981, a Polo completou se o primeiro ano operacional e apresentou

prejuízo, conforme ilustrado pelo gráfico a seguir.

134 Texto original: -¨For Polo, the ultimate aim should be divestment, once multiple sources of supply for polypropylane film have been developed in Brazil. Souza Cruz should aim to maintain the positive cash flow planned for this business even if, as the result, the proportion of the equity shareholding held by Souza Cruz is reduced.¨ (BAT, 1987, p.2).

368

Gráfico 37 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Polo: 1977-1994135

-80,0%

-70,0%

-60,0%

-50,0%

-40,0%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

Em 1983, a Polo aumentou sua participação em todos os segmentos da

indústria de embalagens. O filme bi-orientado de polipropileno produzido pela empresa

deteve parcela substancial do mercado de embalagens para determinadas aplicações

(cigarros, biscoitos e café) devido à sua qualidade, e passou a encontrar novos

campos como na área de isolamentos elétricos, substituindo produtos importados. A

empresa vendeu 3.998 toneladas, um aumento de 48% em relação ao ano anterior, e

20% do total foi destinado ao mercado externo. Todavia, mesmo com o crescimento

do lucro operacional, foi registrado prejuízo, talvez um dos maiores da história da Polo,

conforme pode ser visto no gráfico anterior. A maxidesvalorização do cruzeiro e os

conseqüentes efeitos sobre os custos financeiros foram apontados como as causas do

prejuízo da Polo. A partir de então, a empresa passou a liquidar todo o passivo em

moeda estrangeira.

Dois anos depois, a empresa vendeu um total de 6.365 toneladas. O

crescimento expressivo foi justificado pela qualidade dos filmes de polipropileno

biaxialmente orientado. Visando a dar continuidade a tal crescimento, a empresa

lançou novos filmes compostos de várias camadas de duas espécies de polímeros,

sendo conhecidos como filmes coextrudados. Tais produtos ofereciam vantagens

como selagem a calor além da excelente impressão gráfica. Ainda em 1985, foi


369

aprovado um programa de aumento da capacidade da Polo, que foi implementado em

estágios para atender à demanda e ao lançamento de novos produtos.

Em 1987, realizou investimentos para expandir a capacidade de produção em

25%, que passou a ser de 10.300 toneladas/ano. Dois anos depois, a Polo introduziu

melhoramentos em sua linha de produção que aumentaram a capacidade em cerca de

10%, tendo a empresa trabalhado em plena capacidade. Em 1990 e em 1991, para

atender ao aumento da demanda, foram realizados investimentos relativos ao

aumento de produtividade.

Em 1989 a posição da BAT permanecia firme em relação a Polo, mas se

flexibilizou um pouco:

¨Para a Polo, o desinvestimento continua sendo o último objetivo,

até que primeiro até que primeiro tenham sido desenvolvidas no Brasil

múltiplas fontes de fornecimento de polipropileno. A Souza Cruz deve

também procurar parceiros para reduzir seu comprometimento no referido

negócio.¨ (BAT, 1989, p.4)136.

Em 1990, ficava óbvio o objetivo da companhia no desenvolvimento da Polo,

como também se verificavam as intenções futuras da Souza Cruz em relação a tal

negócio: - ¨Certa de que o fornecimento de polipropileno necessário para o negócio de

tabaco está seguro, a intenção da Souza Cruz é retirar sua participação na

Polo.¨(BAT, 1990, p.11)137. Em 1995, a Souza Cruz vendeu sua participação de 49,7%

na Polo.

7.6.4.9 Saga Empreendimentos S.A

Em 1977, a Souza Cruz adquiriu 25,82% do capital da Saga, empresa

detentora de uma pequena participação na Aracruz Celulose S.A.. Em 1978, esta

empresa foi cindida e a companhia permutou sua participação por ações da Aracruz

Celulose S.A.

136Texto original: -¨For Polo, the ultimate aim continues to be divestment, once multiple sources of supply for polypropylene film have been developed in Brazil. Souza Cruz should also seek additional partners to reduce the commitment to the business.¨(BAT, 1989, p.4). 137Texto original: -¨Provided that the suppliers of polypropylene required by the Tobacco business are secure, it is the Souza Cruz intention to withdraw from POLO.¨ (BAT, 1990, p.11).

370

7.6.4.10 Cleb – Empreendimentos S.A.138

Em setembro de 1978, a Souza Cruz criou a CLEB - Empreendimentos,

Serviços, Negócios Comerciais e Industriais S/A, através da incorporação de imóveis

que não eram utilizados pela empresa em sua operação e outros em fase de

desativação. O objetivo da criação de tal empresa foi a utilização de tais imóveis em

empreendimentos promissores sem desembolso de recursos. A operação foi realizada

com os benefícios assegurados pelo Decreto-Lei 1260/73, segundo o qual o lucro

resultante da incorporação de imóveis possuídos há mais de cinco anos era isento de

tributação, desde que levado a uma reserva específica para aumento do capital.

7.6.4.11 Souza Cruz Florestal S.A

Em fevereiro de 1981, a Souza Cruz criou, como sua subsidiária integral (100%

do capital) a Souza Cruz Florestal, para implantar florestas, cuja lenha foi utilizada

como fonte de energia alternativa ao óleo combustível para as empresas do Grupo

Souza Cruz. A empresa abasteceu as firmas do grupo até 1992, quando foi

incorporada pela Souza Cruz.

7.6.4.12 Bioplanta Tecnologia de Plantas Ltda.

A empresa foi constituída pela Souza Cruz nos últimos dias de 1983 em

associação com a NPI - Biotécnica do Brasil S/C Ltda. (subsidiária da NPI - Native

Plants, Inc.). Tinha como objetivo o desenvolvimento e a exploração industrial e

comercial de biotecnologia vegetal, através da cultura de tecidos vegetais,

microbiologia, fitoquímica, genética e outras pesquisas e desenvolvimentos

biotecnológicos.

A Bioplanta, inaugurada em 30 de agosto de 1985, iniciou suas atividades

através da realização de programas de produção de mudas de morango, cítricos e de

batata-semente. Tais atividades iniciais buscavam a obtenção de sementes

melhoradas de hortaliças, a resolução de problemas que atingiam as culturas de

abacaxi e maracujá e a produção de novas mudas de frutíferas de clima temperado.

Em setembro do mesmo ano, a empresa comprou 90% das cotas da Vigoragro

138 Não foi encontrada a data de extinção ou incorporação da Cleb Empreendimentos.

371

Comercial Ltda., empresa que se dedicava ao beneficiamento e comercialização de

sementes.

Ao longo do ano de 1986, a Bioplanta continuou desenvolvendo seus projetos

comerciais de produção de batata-semente e de produção de mudas limpas, isentas

de vírus, de morango e citros nos viveiros localizados em Ponta Grossa (PR) e Casa

Branca (SP). Enquanto isso, a Vigoragro Comercial Ltda., controlada pela Bioplanta,

transferiu-se de São Paulo (SP) para Paulínia (SP). No ano seguinte, a empresa

manteve contratos de pesquisa com empresas como Acesita, Maguary, Tupy, NPI e

Souza Cruz. Foram desenvolvidas pesquisas na área de microbiologia e biologia

molecular, com expectativas de resultado a médio e longo prazo. Nesse mesmo ano,

a Vigoragro Comercial Ltda., responsável pela venda de sementes de hortigranjeiros,

registrou crescimento real de faturamento de 151%.

Em abril de 1988, a Bioplanta Ltda. foi transformada em sociedade anônima e a

Companhia Souza Cruz Indústria e Comércio, holding do Grupo Souza Cruz, ficou

com 95% do capital. A empresa continuou desenvolvendo seus projetos comerciais de

citros, frutíferas de clima temperado, batata-semente e morango, sendo em mudas

cítricas, a maior fornecedora do País. Em janeiro de 1989, a Souza Cruz Indústria e

Comércio passou a deter 100% do capital da Bioplanta. Ainda em 1989, a empresa

direcionou os investimentos em pesquisa para a área da Biologia Molecular.

Em 1991, a Companhia de Cigarros Souza Cruz incorporou a Bioplanta

Tecnologia de Plantas S.A. A Bioplanta não apresentou resultados financeiros

positivos durante a sua existência. As razões para esses resultados foram explicadas

pela Souza Cruz como algo natural de uma empresa de tecnologia, cujos

investimentos em pesquisa só geram retorno a longo prazo. Segundo BAT (1990),

outras razões podem se somar a essa:

Ä BIOPLANTA foi uma tentativa de desenvolver tecnologia e

comercializar produtos na área agrícola. Como apresentado na revisão do

CPC de janeiro/90, as elevadas taxas de inflação no Brasil tem afetado

drasticamente as operações comerciais da Bioplanta e o mercado ainda não

está preparado para pagar um preço extra por produtos agrícolas

diferenciados. Como resultado da revisão mencionada, nós estamos

executando um programa de ação para terminar com a Bioplanta em

Dezembro/91 e em Dezembro/90 a companhia vai ser reduzida para o

372

mínimo necessário para poder cumprir suas obrigações contratuais.¨ (BAT,

1990, p.12)139.

Gráfico 38 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Bioplanta: 1984-1990140

-300%

-250%

-200%

-150%

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

Notou-se também que os parceiros da Souza Cruz não quiseram investir mais

no crescimento da empresa, e que por isso a Souza Cruz teve que injetar mais

recursos, possuindo cada vez mais uma participação maior do capital, até obter o

controle integral, com 100% da empresa.

Por fim, através da citação anterior, percebeu-se fortemente a intervenção da

BAT no processo de diversificação da Souza Cruz.

7.6.4.13 Companhia Industrial de Papel Pirahy

Em 1984, a Souza Cruz adquiriu da Wiggins Teape, empresa do Grupo BAT na

época, a Companhia Industrial de Papel Pirahy, firma que tinha o monopólio da

produção de papéis para cigarros no Brasil.

139Texto original: -¨BIOPLANTA was an attempt to develop technology and commercialize products in the agricultural área. As pointed out in the review presented to the CPC in January/90, Brazil´s high inflation rates have drastically affected the commercial operations of Bioplanta, and the market is not yet prepared to pay an extra price for differentiated agricultural products. As a result of the mentioned review, we are carrying out an action programme to phase-out Bioplanta by December/91 and by December/90 the company will be reduced to a minimum to meet the assured contractual obligations.¨ (BAT, 1990, p.12). 140 Elaboração própria a partir de Relatórios de Administração da Souza Cruz.

373

Há indícios que essa aquisição tenha sido um movimento de integração vertical

com propósitos defensivos, para manter vantagens sobre o custo de seus produtos em

relação aos concorrentes e para garantir um fluxo regular de fornecimento desse

insumo para a produção de cigarros. A Souza Cruz, por exemplo, era a grande

compradora dessa empresa.

Os resultados financeiros da Pirahy foram positivos, tanto em relação à

rentabilidade sobre o patrimônio líquido como em relação à rentabilidade sobre

vendas, conforme se pode observar nos gráficos a seguir. Contudo, se comparados ao

setor ou ao período em que a Pirahy não era controlada pela Souza Cruz, esses

resultados passam a ser menos significativos.

Ao longo dos anos a Souza Cruz investiu no aumento da capacidade de

produção da empresa através da modernização de suas máquinas e conseqüente

aumento de produtividade. Em 1986, por exemplo, a empresa remodelou e ampliou a

capacidade de produção de duas de suas máquinas de papel e realizou trabalho de

engenharia para melhorar a eficiência produtiva de todas as máquinas de papel e de

revestimento. Em 1990, a Pirahy investiu US$ 17 milhões na reforma e modernização

de uma de suas máquinas de papel, totalmente computadorizada, para assim

aumentar a produtividade e a eficiência operacional.

Em 1997, a empresa foi vendida para a Schweitzer - Mauduit International, Inc.,

dos EUA, uma empresa de papéis especiais de alta qualidade e especializada em

papéis para cigarros. As necessidades da Souza Cruz continuaram a ser supridas pela

Pirahy.

374

Gráfico 39 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Pirahy:1973-1995141

-20,0%

-10,0%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%19

73

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Companhia Industrial de Papel Pirahy

Setor de Papel e Celulose

Gráfico 40 – Rentabilidade sobre vendas da Pirahy: 1973-1996142

-10,0%

-5,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

Companhia Industrial de Papel Pirahy

Setor de Papel e Celulose

141 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. 142 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.

375

7.6.4.14 Indústrias Alimentícias Maguary S.A.

A Souza Cruz comprou a Maguary em julho de 1984, uma empresa do setor de

alimentos e bebidas, especializada na fabricação de sucos concentrados. Com a

compra, a Souza Cruz adquiriu também quatro outras empresas pertencentes à

holding Maguary: Frutas Tropicais Ltda, Bonito Agrícola Ltda., Maguary Agrícola S.A e

Fazenda Santa Helena Ltda.

No ano seguinte à compra, foram vendidas aproximadamente 26.000 toneladas

de suco integral, o que representou um aumento de 20% em relação ao ano anterior, e

consolidou a empresa como líder de mercado com 41% de participação em volume e

46% em faturamento. Nesse mesmo ano, o sistema de vendas e distribuição da

Maguary foi reforçado com a introdução de equipes próprias de supervisores e

promotores de vendas. A empresa lançou ainda a Pina Colada, uma mistura de coco

com abacaxi, própria para coquetel, e desenvolveu novos produtos para futuros

lançamentos. Mesmo assim, o lucro auferido e a rentabilidade sobre o patrimônio

líquido da empresa foram pequenos.

Durante o período 1986-1988, a Maguary passou por dificuldades ainda

maiores, auferindo prejuízos significativos e chegando a ter seus produtos

classificados como inadequados para o consumo, com o recolhimento dos mesmos.

Além disso, a alta inflação e os encargos financeiros para cobrir um déficit de caixa

aumentaram o prejuízo verificado no período.

Em 1990, Décio Laux, executivo de carreira no grupo Souza Cruz, foi

convocado para administrar a Maguary. Após quatro anos de prejuízo, a empresa

apresentou seu primeiro lucro. Nesse mesmo ano, a Souza Cruz realizou a fusão da

Suvalan com a Maguary, visando à redução dos custos administrativos e de operação

das duas empresas. Foram realizadas ainda várias ações no sentido de melhorar a

produtividade da empresa para que a mesma alcançasse um fluxo de caixa positivo. A

Maguary reposicionou parte de sua linha de produtos e lançou o Maguary Nativa (linha

de sucos de frutas raras) e o Maguary Multifrut (linha de sucos de frutas mistas). Além

disso, foi ampliada a comercialização do Tamba (linha de sucos prontos para beber),

alcançando a liderança desse segmento com 26% de participação.

Em 1991, a Indústrias Alimentícias Maguary S.A., dando continuidade ao

programa de reestruturação e aumento da produtividade, vendeu três fazendas

376

situadas nos estados da Paraíba e Pernambuco, fechou uma unidade de produção

localizada em Bonito (PE) e vendeu o prédio de sua ex-sede no Recife. Em 1992, a

Souza Cruz vendeu as ações que possuía no capital das Indústrias Alimentícias

Maguary para a Fleischmann & Royal. Contudo, realizou antes a cisão parcial da

controlada, sendo criada a empresa Souza Cruz Essências S.A, a qual foi incorporada

em 1 de abril pela Cia. de Cigarros Souza Cruz.

A edição da Revista Exame de 24 de julho de 1991 afirmava em relação à

Maguary, que apesar da enorme estrutura de recursos existentes em suas fazendas, a

Souza Cruz produzia o abacaxi mais caro do País. Essa afirmação reflete bem os

resultados obtidos com a compra dessa companhia.

7.6.4.15 Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A.

A Plurimarca foi criada em 1985 para administrar a atividade de vestuário da

Souza Cruz, desenvolvida a partir do lançamento da linha Hollywood Sportline em

1982. A empresa chegou a ter 1.500 pontos de vendas da linha Hollywood Sportline,

alcançando 500 municípios, através de uma rede de representantes e vendedores

exclusivos. Contudo, apresentou rentabilidade sobre o patrimônio líquido negativa

durante o período 1986-1988, conforme se pode observar no gráfico a seguir.

Gráfico 41 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Plurimarca: 1984-1991143

-600,0%

-500,0%

-400,0%

-300,0%

-200,0%

-100,0%

0,0%

100,0%

200,0%

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991


377

7.6.4.16 Souza Cruz Distribuidora de Títulos e Valores Imobiliários

No primeiro semestre de 1985, a Souza Cruz adquiriu a Singer Distribuidora de

Títulos e Valores Mobiliários Ltda., e constituiu a Souza Cruz DTVM S.A., para prover

apoio e serviços às empresas operacionais do Grupo. A empresa existe até hoje e

apresentou a seguinte trajetória de retorno sobre o patrimônio líquido durante o

período 1985-2003:

Gráfico 42 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz DTVM144

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

7.6.4.17 Tabasa - Tabacos S.A e Dobra Agroindústria Ltda.

A Souza Cruz adquiriu, em dezembro de 1985, 70% da Tabasa - Tabacos S.A.,

ex-Liggett & Myers do Brasil Ltda. A empresa tinha como atividade principal a

exportação de fumos. Possuía fábricas em Venâncio Aires (RS) e Indaial (SC) e era a

quarta maior empresa brasileira exportadora de fumo. Em 1991, a Cia. Souza Cruz

Indústria e Comércio permutou sua participação na Tabasa por 100% do capital social

da Dobra Agroindústria Ltda. A Dobra também tinha como atividade básica a

comercialização de fumo nos mercados doméstico e exterior e foi incorporada pela

Souza Cruz em janeiro de 1994.

144 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores.

378

7.6.4.18 Souza Cruz Trading S.A.

A Souza Cruz Trading iniciou suas operações em 1985, sendo responsável

pelas atividades das empresas do Grupo Souza Cruz relativas ao comércio exterior.

Em 1997, a Souza Cruz Trading recebeu o prêmio ¨Melhores e Maiores¨ da Revista

Exame, como líder em rentabilidade no comércio atacadista. A empresa existe até

hoje, como controlada da Souza Cruz.

Conforme se pode observar no gráfico a seguir, a empresa apresentou

rentabilidade sobre o patrimônio líquido positiva em quase todo o período de sua

existência. A única exceção foi o ano de 2002.

Gráfico 43 – Rentabilidade sobre o patrimônio líquido da Souza Cruz Trading145

-200,0%

0,0%

200,0%

400,0%

600,0%

800,0%

1000,0%

1200,0%

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

7.6.5 A concentração nos negócios de fumo e cigarros em um ambiente cada vez

mais restritivo: 1990-2004

¨Não fomos bem-sucedidos nos nossos planos de diversificação. (...) O que

temos de fazer agora é ganhar dinheiro com o negócio de cigarros.¨ (REVISTA

EXAME, 1991, nº484, julho p.46). As palavras do Sr. Antonio Monteiro de Castro,

presidente da Souza Cruz na primeira metade dos anos 90, são reveladoras em dois

aspectos. Primeiro em termos de avaliação do processo de diversificação da


379

companhia e, em segundo lugar, por evidenciar a nova estratégia da empresa. A partir

dos anos 90, a Souza Cruz passou a se desfazer de todos os negócios que construiu

ou comprou ao longo dos anos 70 e 80, e concentrou todos os seus esforços nas

atividades relativas a fumo e cigarros.

A empresa continuou realizando os investimentos em produção, distribuição e

marketing, pesquisa e desenvolvimento e formação de funcionários, necessários para

manter sua posição de domínio no mercado de cigarros. Mesmo assim, as ameaças à

empresa surgiram e foram significativamente fortes.

Durante o período em questão, observou-se um movimento de concentração

ainda maior na indústria de fumo, com o crescimento da participação de mercado da

Philip Morris e a mudança de uma situação de monopólio para uma de oligopólio, em

que existiam dois grandes competidores no mercado legal de cigarros.

Mas a Philip Morris, apesar de ter aumentado seu market-share, não foi a

principal ameaça ao crescimento das vendas da Souza Cruz. Existiu um outro

competidor, com um poder de mercado muito maior, que passou a oferecer inúmeras

marcas a preços bem menores que os das supracitadas companhias de cigarros: o

mercado ilegal. A venda de produtos comercializados ilegalmente cresceu

aceleradamente até assumir quase um terço do mercado total de cigarros, ameaçando

inclusive a posição de domínio da Souza Cruz.

Ao mesmo tempo, a regulação do governo em relação ao setor de fumo e

cigarros passou a ser mais restritiva e rigorosa, impondo pesadas leis com relação à

propaganda, consumo e produção, que certamente impactaram os níveis de vendas

das companhias.

A Souza Cruz respondeu aos desafios impostos pelo ambiente restritivo,

visando a não só manter sua posição de domínio, mas tentando crescer em suas

atividades, ou seja, na venda de cigarros nos mercados externo e interno e na

exportação de fumo em folha. Contudo, apesar do aumento das vendas ao exterior de

fumo em folha realizadas pela empresa, observou-se também a redução do volume de

vendas de cigarros ao longo dos anos e a aceleração do processo de queda da

representatividade das vendas da empresa no PIB do Brasil.

380

7.6.5.1 A estratégia de concentração das atividades em fumo e cigarros

Como já evidenciado anteriormente, a Souza Cruz segue a estratégia

corporativa do Grupo BAT, como todas as outras companhias sob controle do

respectivo grupo. Em 1990, a BAT reverteu sua estratégia de diversificação,

concentrando seus negócios em tabaco (fumo e cigarros) e serviços financeiros. A

Souza Cruz, por sua vez, iniciou seu processo de concentração, focando suas

atividades nos negócios de fumo e cigarros.

Vale a pena relembrar que a BAT iniciara o processo de diversificação, pois a

indústria de fumo tinha alcançado um estágio de maturidade, com o volume de vendas

crescendo a taxas decrescentes ou até negativas, e porque a pressão de governos

sobre a empresa tinha aumentado. Essa visão mudou em 1990, conforme pode ser

observado pelas palavras do chairman da BAT Industries, Sr. P. Sheeby:

Ëmbora 1990 tenha sido um ano de transição para a Companhia,

um lucro antes dos impostos de 963 milhões de libras marca um começo

insatisfatório para a nova década. Contudo, eu permaneço confiante que

nossa decisão estratégica de concentrar nossas atividades em tabaco e

serviços financeiros nos permitirá criar valor adicional para nossos

acionistas. Essa confiança é baseada na nossa convicção de que tabaco e

serviços financeiros são ambos negócios com boas perspectivas de

crescimento. (...) A noção de que o negócio de tabaco possui perspectivas

de crescimento pode parecer como um desejo. Longe disso! Em virtude do

aumento significativo na proporção do mercado mundial de cigarros, agora

aberto para as empresas de livre iniciativa, esta é a época mais excitante

que eu vi na indústria de tabaco nos últimos 40 anos.¨ (BAT’s 1990 Annual

Report; 1990, p.4)146.

O ambiente mudara e as perspectivas do grupo com relação ao negócio de

fumo também, tornando-se extremamente positivas, opostamente às perspectivas

apresentadas no início da diversificação. Então, seguindo a lógica de que a

146Texto original: -“Even though 1990 was a transitional year for the Company, a pre-tax profit of only £963 million marks an unsatisfactory start to the new decade. However I remain confident that our strategic decision to concentrate on tobacco and financial services will enable us to create additional value for shareholders. That confidence is based on our conviction that tobacco and financial services are both growth businesses (…) The notion that tobacco is a growth business may read like wishful thinking. Far from it! Because of the dramatic increase in the proportion of the world cigarette market now open to free enterprise companies, these are the most exciting times that I have seen in the tobacco industry in the last 40 years.” (BAT’s 1990 Annual Report; 1990, p.4).

381

diversificação ocorreu principalmente pelas perspectivas negativas de crescimento da

indústria de tabaco, com a reversão dessas perspectivas não mais seria necessário

manter tal estratégia, concentrando os esforços gerenciais no negócio principal da

empresa. Contudo, as perspectivas não eram tão positivas de modo a permitir que a

BAT apostasse todas as suas fichas no negócio de tabaco para remunerar seus

acionistas a longo prazo com uma taxa de crescimento de 15% a.a. nos ganhos por

ação (earnings per share - EPS). Assim, o Grupo concentrou suas atividades não só

neste, mas também em outro negócio, o de serviços financeiros, de modo a garantir

um crescimento acima da média de crescimento dos ganhos por ação – EPS.

O documento BAT Industries Group Strategy Review 1991 esclarece por que a

estratégia de diversificação foi substituída pela estratégia de concentração e porque a

concentração não foi total, ou seja, em um único negócio. Segundo o documento,

acreditava-se que a BAT Industries poderia alcançar um nível de desempenho que

pudesse satisfazer os shareholders no longo prazo, concentrando os recursos nos

negócios de tabaco e serviços financeiros. Essa estratégia possuía como justificativas

o aumento das oportunidades de penetração em mercados monopolistas – que

possibilitava ao negócio de fumo um bom potencial de crescimento – e a existência de

oportunidades adicionais de crescimento nos ganhos de curto prazo, através do

aumento dos lucros no negócio de fumo.

Contudo, tudo isso não seria suficiente para manter no negócio de fumo um

crescimento dos lucros acima da média do EPS no longo prazo. Os elevados retornos

disponíveis neste setor permitiriam ao negócio como um todo suportar o crescimento

dos lucros do Grupo BAT à taxa exigida através da geração de caixa para

investimento em outras atividades. Assim, os serviços financeiros seriam justamente

essas outras atividades que garantiriam a manutenção do crescimento do EPS acima

da média no longo prazo. Este foi o critério de escolha para a estratégia de

concentração em duas atividades e não em uma única.

Além disso, o Board da BAT acreditava no potencial dos serviços financeiros,

pois o setor oferecia boas oportunidades para o crescimento através de expansão

direta e extensão em novas áreas geográficas ou atividades complementares e

(segundo o grupo) a BAT possuía as habilidades necessárias para adicionar valor ao

negócio. Por fim, o poder financeiro do Grupo BAT ajudaria os negócios relativos a

serviços financeiros a alcançar seu pleno potencial.

382

A alteração na estratégia da Souza Cruz seguiu a alteração corporativa da

BAT, conforme pode ser observado nos documentos secretos dessas companhias. Em

1989, a BAT estipulou os guidelines para a Souza Cruz, nos quais ainda estava

presente a antiga estratégia de diversificação, conforme se vê a seguir:

Ä Souza Cruz também deve levar em consideração a preferência

do Grupo para o desenvolvimento de atividades nos setores de Serviços

Financeiros. Varejo e Papel e Celulose, e deve dar atenção especial ao

potencial de desenvolvimento do setor de Papel e Celulose como sua outra

atividade principal no Brasil, complementar à atividade de tabaco. ¨(BAT,

1989, p.1)147.

Contudo, em 1990, o discurso era completamente diferente. A Souza Cruz

implementava a estratégia corporativa do Grupo imediatamente, como pode ser

observado no trecho do documento Sousa Cruz Operating Group – Review of Sousa

Cruz Strategies – September 1990: - Ö Grupo Souza Cruz deve concentrar suas

atividades nos negócios de fumo através do desinvestimento de todos os negócios

não relacionados ao fumo, i.e. Bioplanta, Maguary e Polo.¨(BAT, 1990, p.19)148.

A mudança na estratégia implicou em alterações na estrutura da empresa.

Primeiramente, o presidente Peter John Rombaut foi substituído, colocando em seu

lugar Antonio Monteiro de Castro Filho, com um perfil muito mais financista, e o

segundo brasileiro149 a ocupar o cargo de presidente na empresa. Castro estava há

dois anos no Grupo, como vice-presidente responsável pelas áreas de papel, celulose

e sucos e veio do Grupo Alcoa. Uma de suas missões era recuperar a rentabilidade na

produção de cigarros, que apresentara prejuízo no ano anterior. Foram realizadas

significativas mudanças da estrutura administrativa, que passou a ser dividida por

áreas de negócio. O número de diretores foi diminuído de quinze para sete. Além

disso, foi estipulada a realização de investimentos de US$ 300 milhões de dólares

147Texto original: -¨Souza Cruz should also take into account the Group´s preference for development in Financial Services, Retailing and Paper/Pulp and should give special consideration to the potential for developing Paper/Pulp as the other major activity in Brazil, complementary to Tobacco.¨ (BAT, 1989, p.1). 148Texto original: -¨The Group should concentrate on Tobacco businesses through the divestment of all non-tobacco related businesses; i.e, Bioplanta, Maguary, and Polo.¨ (BAT, 1990, p.19). 149 O primeiro brasileiro a assumir a presidência foi Keneth Summer, contudo, ele era filho de ingleses e fora criado em outros países.

383

para a modernização das fábricas, treinamento de pessoal e programas de qualidade

(REVISTA EXAME, 1991, nº484, julho p.46).

Em 1991, o presidente da Souza Cruz, Antonio Monteiro de Castro Filho

reuniu-se com seus quarenta principais executivos e anunciou que a Souza Cruz

voltaria focar seus negócios em cigarros e fumo. Os únicos empreendimentos

mantidos seriam a Pirahy (que passaria a produzir papel para cigarros), a Maguary e a

Aracruz.

Ainda nesse ano, a Souza Cruz vendeu, incorporou ou encerrou sete

companhias ao todo. Foram elas: Tabasa, Bioplanta e sua controlada Vigoragro

Comercial Ltda. Além de quatro empresas controladas pela Maguary - Frutas Tropicais

Ltda, Bonito Agrícola Ltda, Maguary Agrícola S.A e Fazenda Santa Helena Ltda. No

ano seguinte foram quatro as empresas vendidas ou incorporadas: Souza Cruz

Florestal S.A., Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A, Indústrias

Alimentícias Maguary e Souza Cruz Essências S.A. Em 1994, a Dobra Agroindústria

Ltda foi incorporada.

A Souza Cruz manteve até a primeira metade dos anos 90 apenas a Aracruz

Celulose S.A, a Companhia de Papel Pirahy e a Polo, além das empresas de suporte

como a Souza Cruz Trading e a Souza Cruz DTVM. A Polo produzia filme de

polipropileno para as embalagens dos cigarros e a Pirahy era fornecedora de papel

para os cigarros, o que colocava tais empresas como relacionadas com os negócios

de fumo. A Aracruz foi mantida, pois segundo BAT (1989), representava um hedge

contra desvalorizações cambiais.

Mesmo assim, na segunda metade dos anos 90, essas três empresas foram

vendidas e a Souza Cruz concentrou-se totalmente na produção de cigarros e

exportação de fumos e cigarros.

7.6.5.1.1 As atividades de cigarros e fumo da Souza Cruz

7.6.5.1.1.1 Cigarros

As vendas domésticas de cigarros apresentaram uma trajetória de queda

durante a década de 90 até os dias atuais, conforme expresso no gráfico seguinte. O

mercado legal de cigarros totalizou, em 2003, 100 bilhões de unidades, um valor

inferior à quantidade consumida em 1975.

384

Gráfico 44 – Vendas legais de cigarros no Brasil durante o período 1911-2003150.

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

180,019

11

1915

1919

1923

1927

1931

1935

1939

1943

1947

1951

1955

1959

1963

1967

1971

1975

1979

1983

1987

1991

1995

1999

2003

Um dos motivos para essa queda abrupta do consumo foi a liberação dos

preços que ocorreu no final de 1991 e início de 1992, conforme evidenciado no

documento BAT (1993): - Äumentos nos preços de cigarros introduzidos desde que o

congelamento de preços foi extinto, causaram uma redução nos volumes de vendas

do mercado.¨(BAT, 1993, p.1)151. Finalmente, após vários anos de controle, os

fabricantes puderam ajustar suas margens para cima e elevar seus preços de acordo

com a inflação. Associado a esse fato, está o crescimento do mercado ilegal, com

marcas de cigarros sem taxação e a preços bem inferiores ao do mercado legal,

também evidenciado pelo documento BAT (1993):

Ö mercado legal de cigarros vem sendo seriamente distorcido pela

evasão de impostos praticada por um número de firmas locais menores.

Existe evidência de que produtos ilegais, que não pagam impostos, têm

entrado no País através do Paraguai. Algumas das marcas domésticas da

Philip Morris estiveram incluídas nesse fluxo de produtos.¨ (BAT, 1993,

p.1).152

150 Elaboração própria a partir de documentos do IBGE, Revista Exame, Abifumo e Relatórios de Administração da Souza Cruz. 151Texto original: -Ïncreases in price introduced since the price freeze in Brazil was lifted, have brought about a reduction in market volumes.¨ (BAT, 1993, p.1). 152Texto original: -¨The duty-paid market was being seriously distorted by the tax evasion practised by a number of smaller local companies. There was evidence that duty non-paid products were coming in

385

A Souza Cruz tentou minimizar os efeitos negativos da queda de vendas

ocorrida no mercado doméstico, exportando cigarros, principalmente, para o Leste

Europeu e América Latina. Contudo, as exportações não compensaram a grande

queda de vendas no mercado doméstico legal de cigarros, como pode ser observado

no gráfico a seguir. A partir de 1998, não foram localizados dados sobre a exportação

de cigarros da Souza Cruz. Acredita-se, contudo, que o volume exportado tenha

diminuído bastante, visto que em 14 de dezembro de 1998 foi lançado um decreto lei

pelo governo federal que taxou em 150% as exportações de cigarro e fumo brasileiros

para a América do Sul e Caribe. O impacto foi grande, visto que tais produtos até o

momento eram isentos de tributação. Com essa lei, o governo brasileiro tentava

impedir o fornecimento de insumos ou bens finais para fábricas que exportavam

ilegalmente os produtos falsificados e de origem brasileira para o País. Segundo Lafis

(2004), Ä partir dessa data, as exportações de cigarros foram drasticamente

reduzidas.¨(LAFIS, 2004, p.10).

Vale ressaltar, ainda com relação ao negócio de cigarros, que a empresa passou

a perder fatias do seu market-share ao longo dos anos 2000´s, possuindo em 2003,

76,9% do mercado legal, o menor valor desde 1979. Contudo, ainda é a líder e

dominante no mercado de cigarros.

Ao se levar em consideração as estimativas sobre o mercado ilegal de cigarros,

a Souza Cruz seria a dominante com 53,7% do mercado total (ilegal e legal), seguida

pelo mercado ilegal, com 30,1%, Philip Morris com 10,5% e o restante,

aproximadamente 5,7%, dividido entre pequenas empresas. Mesmo assim, fica clara a

ameaça à domínio da empresa, que já chegou a vender quase o dobro de cigarros do

que vende hoje e a dominar mais de 80% do mercado total de cigarros no Brasil.

through Paraguay to the extent of 1 billion sticks per month. Some of PM´s domestic brands were included in this transit.¨(BAT, 1993, p.1).

386

Gráfico 45 – Vendas e participação de mercado da Souza Cruz: 1990-2004153

0

20

40

60

80

100

120

140

16019

90

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Ven

das

(b

ilhõ

es d

e ci

gar

ros)

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

Par

tici

paç

ão d

e m

erca

do

Vendas TotaisExportaçõesParticipação de mercado Linear (Vendas Totais)

Outra atividade que merece destaque dentro do negócio de cigarros refere-se

ao desenvolvimento de uma joint venture com o governo cubano, chamada Brascuba

Cigarrilos S.A.

Em 1993, uma delegação da Souza Cruz desembarcou em Cuba para

investigar possibilidades de implantar uma fábrica na região. Dois anos depois, foi

constituída a empresa Yolanda Participações S.A., com sede no Rio de Janeiro,

controlada pela Souza Cruz. A Yolanda possui 50% do capital da Brascuba Cigarrilos

S.A., sediada em Cuba, e os outros 50% pertencem à empresa cubana Union de

Empresas del Tabaco.

Em 1998, a Brascuba iniciou suas operações, relançou o cigarro Popular e

passou a fabricar as marcas Hollywood , Monterrey, Vegas e Continental - destinada

ao mercado externo (MORAIS, 2003, p.93). No ano seguinte, a Brascuba transformou

uma das marcas de cigarro mais famosas de Cuba, Romeo y Julieta, em um cigarro

negro de alta qualidade e apresentação para conquistar o mercado internacional.

Como pode ser verificado, a Brascuba tem apresentado lucro líquido positivo

ao longo de sua trajetória, apesar da queda verificada em 2003. Trata-se de um


387

negócio com boas perspectivas, devido à qualidade do produto fabricado e ao

¨carimbo¨ made in Cuba, um dos lugares mais conhecidos pela qualidade do fumo e

dos charutos.

Gráfico 46 – Lucro líquido da Yolanda Participações: 1998-2003154.

-100.000.000

0

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

R$

7.6.5.1.1.2 Fumo em folha

Com relação à atividade de exportação de fumo em folha, apesar de não terem

sido localizados todos os dados para o período, pode-se perceber uma trajetória

crescente do volume exportado. Mesmo com o decreto lei de 1998, impondo uma

tarifa de 150% às exportações realizadas para a América Latina e Caribe, as

exportações de fumo da Souza Cruz se mantiveram crescentes, conforme ilustrado a

seguir no gráfico.

A Souza Cruz é conhecida no mercado mundial pela alta qualidade do fumo

exportado, que possui uma marca própria, Personal Touch. A empresa exporta para

todos os cinco continentes, o que contribuiu para minimizar os efeitos do decreto lei de

1998. O negócio iniciado por volta do final dos anos 60, com os primeiros embarques

experimentais, cresceu bastante e hoje é uma atividade importante para a empresa,

dentro da estratégia de concentração em fumo e cigarros.


388

Gráfico 47 – Volume de fumo em folha exportado pela Souza Cruz: 1971-2003155

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Exp

ort

açõ

es (

ton

elad

as)

7.6.5.1.2 Crescimento das vendas e representatividade na economia do País

A queda das vendas de cigarro e a ameaça à domínio da empresa no setor são

fatos que ficam mais agravados quando se observa a trajetória do indicador de

crescimento relativo da Souza Cruz, calculado pela divisão das suas receitas

operacionais brutas pelos valores do PIB do Brasil nos respectivos anos. Através da

observação da evolução desse indicador ao longo dos anos, percebeu-se que a

empresa vem perdendo representatividade na economia nacional.

Outro indicador de tamanho bastante usado na economia nacional é o índice

500 da Revista Exame Melhores e Maiores. Segundo esse índice a Souza Cruz caiu

sucessivas posições ao longo dos anos 1990´s e 2000´s. A empresa deixou de ser a

terceira maior empresa privada do País em 1990, para se tornar a 24ª maior empresa

privada do Brasil, tendo ocupado a 28ª posição.


389

Gráfico 48 – Indicadores de crescimento da Souza Cruz: 1990-2003156

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Rec

eita

/ P

IB

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

120,0

140,0

160,0

Ven

das

(b

ilhõ

es d

e ci

gar

ros)


Vendas (bilhões de unidades)

Linear (Vendas (bilhões de

Gráfico 49 – Posição da Souza Cruz no ranking 500 M&M do Brasil: 1990-2003157

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

156 Elaboração própria a partir de relatórios da Souza Cruz no período e documentos do IBGE. 157 Elaboração própria a partir de edições da Revista Exame Melhores e Maiores. O ranking 500 M&M apresenta as maiores empresas privadas brasileiras por vendas.

390

Tanto a queda de representatividade das vendas da Souza Cruz, como a

queda do seu volume de vendas de cigarros tem íntima relação com alguns

acontecimentos, surgidos ao longo do período. A seguir, destacam-se os fatos mais

importantes que ajudam a entender a situação citada.

7.6.5.2 A passagem do monopólio para o oligopólio

Logo no início dos anos 90 (1990), a Philip Morris Brasileira S.A. absorveu a

R.J. Reynolds, transformando-se no maior concorrente da Souza Cruz. A primeira

empresa possuía 8% do mercado total de cigarros no Brasil enquanto a segunda

companhia detinha outros 9%. Assim, a Philip Morris almejava conquistar 17% do

mercado com essa compra, contudo, verificou-se posteriormente, que com a fusão, a

empresa passou a deter apenas 13% de market-share.

A Philip Morris continuou sua estratégia de ser a first-to-market, lançando

novos produtos que exploravam tendências recém-sugidas. Com isso foi obtendo

alguns sucessos, que passaram a ocupar uma posição relevante no mercado de

cigarros nacional. O LM Lights, por exemplo, detinha, em 1992, 7% do mercado

nacional de cigarros, sendo vendido a um preço 10% inferior ao Free da Souza Cruz.

Isso levou a Souza Cruz a baixar posteriormente o preço do Free em 10%.

Como pôde ser visto, associado ao lançamento de novos produtos foi traçada

também uma guerra de preços entre as duas empresas, com movimentos que se

sucediam. O documento BAT (1993) descreve sucintamente essa guerra de preços

existente no mercado nacional de cigarros:

¨No Brasil, a guerra de preços continua. Philip Morris lançou a

marca Dallas na categoria de preços mais baixa, que era, pela regulação,

restrita a produtos sem filtro somente. Na realidade, a marca Dallas é um

produto com filtro. A Souza Cruz retaliou com o lançamento da marca

Derby.¨(BAT, 1993, p.1)158.

A Philip Morris foi aumentando aos poucos sua participação até assumir quase

todo o restante do mercado deixado pela Souza Cruz. Conforme dados da Revista

158Texto original: -¨The price war was continuing in Brazil. Philip Morris has launched ¨Dallas¨ in the lowest price category, which was, by regulation, restricted to non-filter products only. ¨Dallas¨ is in fact a filter product. Souza Cruz had retaliated which the launch of Derby¨ (BAT, 1993, p.1).

391

Exame, em 1994, a Philip Morris tinha aumentado sua participação de mercado de

16,91% para 18,84%, enquanto que a Souza Cruz recuou de 80,85% para 79,09%.

(REVISTA EXAME, 1995, nº577, fevereiro, p.59). Assim, as duas empresas obtinham

juntas, aproximadamente, 98% do mercado total de cigarros.

Essa disputa pelo mercado permanece até 2004, conforme pode ser observado

na reportagem da Folha Online:

¨Desde julho, a concorrência entre Philip Morris e Souza Cruz

aumentou. A fabricante do Marlboro lançou a marca Next para concorrer

com o Free. A reação da Souza Cruz foi reduzir em 23% o preço do Free em

São Paulo, de R$ 2,60 para R$ 2, igualando o produto ao valor do Next. A

Philip Morris não revela seus planos de distribuição do Next, que foi lançado

apenas em São Paulo.¨(RIPARDO, 2004, p.1).

Em 2004, a Souza Cruz possui aproximadamente 77% de participação de

mercado, cabendo 15% à Philip Morris e os 8% a algumas pequenas empresas

menores, como Cibrasa, Cabofriense, Sudan e Santini. (LAFIS, 2004, p.5;7).

Essa distribuição do mercado é, em parte, conseqüência da redução

significativa do número de empresas que ocorreu, principalmente, no Sul do País, em

virtude da reestruturação produtiva do setor fumageiro na busca pela redução de

custos. Esse movimento de concentração industrial pode ser percebido em VARGAS,

SANTOS FILHO & ALIEVI (1998):

¨De acordo com Silveira (1997:139), entre 1971 e 1995 o número de

empresas atuando no beneficiamento e comercialização de fumo e na

produção de cigarros em Santa Cruz do Sul, sofreu uma redução de cerca

de 62%, passando de 16 em 1971 para 6 em 1995.¨( VARGAS, SANTOS

FILHO & ALIEVI, 1998, p.29).

O quadro a seguir ilustra o processo de concentração industrial que aconteceu

no setor fumageiro do País na década de 90.

392

Empresas em 1975/77 Empresas na década de 90

Fábrica de Cigarros Sudan S/A - (Nacional) Philip Morris Inc. (Americano)

Philip Morris Inc. (Americano) Cia. de Cigarros Souza Cruz (Anglo-americano)

Cia. de Cigarros Souza Cruz (Anglo-americano) Universal Leaf Tobacco Ltda. (Americano)

R.J. Reynolds Tab. Do Brasil (Americano) Cia. Meridional de Tabacos (Americano)

Tabacos Brasileiros Ltda. (Americano) Dimon Incorporated (Americano)

Kliemann & Cia (Nacional) Kanneneberg e Cia. Ltda. (Nacional)

Boettcher e Wartchow (Nacional)

Armada S/A - Ind. E Com. (Alemão)

Tabra - Exp. de Tabacos do Brasil Ltda. (Americano)

Cia. Meridional de Tabacos (Francês)

Quadro 25 – Concentração industrial no setor fumageiro durante a década de

90159.

Contudo, o maior competidor da Souza Cruz no período não foi a Philip Morris,

e sim o mercado ilegal, conforme se pode verificar logo em seguida.

7.6.5.3 O surgimento e crescimento do mercado ilegal de cigarros no Brasil

O cigarro é um produto que possui baixa elasticidade-preço, ou seja, uma

variação no preço produz uma queda não tão significativa nas vendas. Isso ocorre,

pois o cigarro causa prazer no fumante e a busca por essa sensação de prazer regular

causa o vício. Carvalho (2001) expôs de maneira simplificada como ocorre o

mecanismo:

¨No cérebro, a nicotina imita a ação de um neurotransmissor

chamado acetilcolina, cuja função é fazer a comunicação entre os neurônios.

Ao encaixar-se nos receptores de acetilcolina, a nicotina estimula essas

células a produzir mais dopamina, um neurotransmissor ligado à sensação

de prazer. É por isso que o cigarro é prazeroso. O aumento dos níveis de

dopamina está associado a várias compulsões, por sexo, comida, jogos ou

nicotina. Esse neurotransmissor age numa região do cérebro chamada

mesolímbica, ligada ao prazer, à motivação e à gratificação. O mecanismo é

extremamente complexo, mas seu princípio é simples: todos querem repetir

experiências capazes de provocar prazer¨ (CARVALHO, 2001, p.59).

159 Retirado de Vargas, Santos Filho & Alievi (1998).

393

Com o vício, o consumidor não consegue parar de consumir o produto, o que

garante uma demanda mais estável para a indústria de cigarros. Contudo, como se

pôde verificar ao longo dos anos 80 e 90 até o presente momento, isso não significa

que o consumidor seja fiel à marca consumida.

Durante os anos 80, verificou-se o fenômeno de down trading, caracterizado

pela substituição do consumo de marcas mais caras por marcas mais baratas, o que

está fortemente relacionado com a renda dos consumidores. Um efeito renda negativo,

como a diminuição do PIB, aumento do desemprego, queda do nível de renda de uma

camada significativa da população, pode levar à substituição do consumidor,

temporária ou não, de sua marca preferencial por outra de valor menor. Milagres

(2004) destaca a ocorrência constante do fenômeno de down trading no Brasil,

conforme se pode verificar a seguir:

¨Nos momentos de crise econômica os viciados tendem a passar

para marcas mais baratas que tem mistura de fumos ainda mais prejudiciais

à saúde, são os chamados destronca peitos. Nos países de terceiro mundo

como o nosso, o down trading é constante.¨ (MILAGRES, 2004).

A Souza Cruz teve de reforçar o seu portifólio de marcas de preços inferiores

para não perder mercado para os concorrentes, mas mesmo assim em certos

momentos era pega de surpresa pela intensificação do fenômeno em algum ano,

como os de 1981 e 1988, por exemplo.

Ö market-share da Souza Cruz caiu de 82,5% para 81,1% em

dezembro do referido ano, em virtude do deslocamento de consumo para

marcas mais baratas e das poucas opções da Souza Cruz quanto a esse

segmento.¨ (SOUZA CRUZ, 1982).

Ä participação de mercado da Souza Cruz reduziu-se de 80,3%

para 79,4% em 1988. Tal fato foi explicado em virtude do deslocamento para

as marcas de categoria de preço em que a companhia possuía participações

menores.¨(SOUZA CRUZ, 1989, p.1).

As altas taxas de inflação verificadas nos anos 80 e a estagnação do PIB per

capita no período serviram para reforçar o fenômeno de down trading. A Souza Cruz

realizou várias pesquisas de mercado e tentou manter e capturar essa demanda. Em

1990, a Revista Exame (1990) evidenciou que as empresas de cigarros passaram a

focar suas atividades de propaganda nas marcas mais baratas e populares, em virtude

394

do deslocamento do consumo para tais marcas (REVISTA EXAME, 1990, nº444,

janeiro, p.92).

Em 1992, houve a liberação de preços e com isso as empresas fabricantes

aumentaram seus preços para adequar à margem defasada nos anos de controle de

preços imposto pelo CIP. A partir de então, o fenômeno de down trading passa a ser

um problema menor para a Souza Cruz e às empresas de cigarros. Surgiu um

problema muito maior, que passaria a ser o principal concorrente da Souza Cruz nos

anos seguintes: o crescimento do mercado ilegal de cigarros.

Gráfico 50 – Vendas de cigarros nos mercados ilegal e legal: 1991-2003160

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Vo

lum

e d

e ve

nd

as (

bilh

ões

de

un

idad

es)

Mercado Ilegal Mercado Legal Mercado TotalLinear (Mercado Ilegal )

O gráfico anterior ilustra três tendências principais. A primeira refere-se à

estagnação do mercado total de cigarros no Brasil, situando-se em torno de 143

bilhões de unidades vendidas (média dos últimos 13 anos). A segunda tendência

refere-se à diminuição do mercado legal de cigarros, reduzindo-se em 2003, a

aproximadamente 70% do mercado existente em 1990. As vendas legais reduziram-se

de 148 bilhões de unidades para apenas 100 bilhões. Por fim, verificou-se o

160 Elaboração própria a partir de ESAF (2001) e Abifumo (2002). Os dados referentes ao mercado ilegal foram retirados dos anais de um seminário internacional sobre fraudes em cigarros promovido em 2001 pela Escola de Administração Fazendária, além de edições do anuário estatístico do fumo.

395

crescimento acelerado do mercado ilegal, passando de oito bilhões em 1990 para

aproximadamente 43 bilhões em 2003.

O estímulo inicial para o surgimento do mercado ilegal pode ter sido dado pelos

próprios fabricantes de cigarros por dois motivos. Primeiro por terem elevado os

preços dos seus produtos a níveis superiores, apesar do fenômeno de down trading

indicar (há mais de uma década) que o consumidor buscava marcas de preços baixos.

Em segundo lugar, por aumentar as exportações para países limítrofes do Brasil,

como o Paraguai, em que se sabia claramente haver contrabando e redirecionamento

desses produtos para outros países da América Latina, como Argentina e Brasil.

A Souza Cruz vem agindo de maneira a combater o mercado ilegal de cigarros,

o seu principal adversário na atualidade. Dentre as ações realizadas pela empresa,

destacam-se o lobby e a colaboração com as esferas de governo no Brasil no sentido

de diminuir o mercado ilegal, associação com outras empresas, e a diminuição dos

preços de seus produtos.

Em 1999, a marca Hollywood ganhou um posicionamento de preço mais

competitivo, aumentando sua participação de mercado, com um crescimento de mais

de 10% em vendas. Em 2001, por exemplo, a marca Derby, da Souza Cruz, teve seu

preço diminuído para concorrer com o mercado ilegal de cigarros e ampliou sua

participação. Entre janeiro e setembro de 2001 foi comercializada a R$ 1,00/maço

(preço que era praticado em 1996) e terminou o ano sendo comercializada a R$

1,10/maço, (preço que era praticado em outubro de 1997) (SOUZA CRUZ, 2002). Em

2002, a Souza Cruz diminuiu os preços da marca Carlton. Não se sabe contudo, se o

aumento de participação dessas marcas ocorreu através de clientes do mercado legal

ou ilegal.

Em 2004, a Souza Cruz passou a fazer parte do Instituto ETCO (Instituto

Brasileiro de Ética Concorrencial), cuja missão é mobilizar a sociedade brasileira para

a eliminação das práticas de concorrência desleal, estimulando e disseminando ações

eficazes contra evasão fiscal, falsificação e contrabando.

É importante ressaltar que a situação atual é bem difícil para a empresa, pois o

produto ilegal possui uma vantagem de preço enorme sobre o produto da Souza Cruz.

Isso ocorre pela elevada taxação sob os produtos legais e inexistente aos ilegais. Em

resumo, Lafis (2004) evidenciou os problemas enfrentados pela Souza Cruz com

396

relação ao consumo de seus produtos ao longo dos anos 80, 90 até o presente

momento:

Ö consumo físico de cigarros apresenta baixa elasticidade-preço

por se tratar de um vício que cria dependência, mas o aumento de preço

pode levar o consumidor a abandonar, temporária ou definitivamente, sua

marca de preferência e passar a consumir outra mais barata, ou adquirir

cigarros contrabandeados, reduzindo o faturamento da indústria.¨ (LAFIS,

2004, p.8).

Trata-se do maior desafio que a empresa enfrenta no momento, e a direção

para a qual a empresa ainda tem boas perspectivas para aumentar suas vendas, além

da exportação de fumos.

7.6.5.4 A configuração da regulação restritiva do governo federal

O governo é na verdade o grande sócio da indústria de cigarros, por se

apoderar de mais de 70% do preço total do produto. Como grande sócio, seu interesse

sempre foi aumentar a sua participação, o que foi visto ao longo dos anos, com

aumentos sucessivos em diversos impostos, sejam estes estaduais ou federais, como

o IPI, ICMS, etc.

Nos anos 70 e 80, devido às pressões inflacionárias, o governo passou a

exercer outro tipo de influência sobre a indústria, iniciando e mantendo um controle

rígido dos preços dos cigarros ao consumidor final. Com isso, a indústria foi

pressionada nas duas pontas, tendo sua margem reduzida. Em alguns anos o controle

foi tão rígido, que as empresas tiveram que conter investimentos e até seus gastos em

propaganda. Em 1986, com a implantação do Plano Cruzado, a Souza Cruz não pôde

ajustar os preços de seus produtos, que estavam muito abaixo dos custos reais. Para

enfrentar esse problema de rentabilidade, entre outras medidas, a empresa suspendeu

toda a propaganda e retirou do mercado diversas marcas de baixo volume de

contribuição.

No final dos anos 80, precisamente em 1988, foi lançada a Portaria 490 do

Ministério da Saúde, que impôs a cláusula de advertência: “O Ministério da saúde

adverte: Fumar é prejudicial à saúde”. Contudo, depois dessa lei não se seguiram

outras medidas restritivas até o início da segunda metade dos anos 90. Isso se deve

ao posicionamento da Souza Cruz de atuar nas esferas de governo e influenciar nas

397

decisões tomadas, conforme pode ser observado em um trecho de um documento

confidencial de comunicação entre a BAT e a Souza Cruz:

¨Com relação às ações contrarias ao fumo, uma nova legislação foi

preparada pelo Ministro da Saúde. Deve-se notar que a Organização

Mundial da Saúde tem grande influência sob o departamento de saúde

brasileiro, pois existe uma série de programas no Brasil que recebem apoio

financeiro dessa organização. (...) A Souza Cruz tem influenciado bastante o

governo durante o processo de preparação da nova regulação,

principalmente para evitar exageros.¨(BAT, 1990, p.6)161.

Esse quadro passou a mudar na segunda metade dos anos 90 e essa

mudança se intensificou cada vez mais até os dias de hoje, sendo o Brasil

considerado atualmente como um dos países com uma das mais rigorosas legislações

sobre o fumo.

Em 15 de julho de 1996, foi publicada a Lei n° 9.294, que tratava sobre as

restrições ao uso e à propaganda de inúmeros produtos, dentre eles os derivados do

fumo (fumígeros). A lei proibia o uso de cigarros em recintos coletivos e em aeronaves

e veículos de transporte coletivo, além de restringir a realização de propaganda

somente permitida durante o horário de vinte e uma horas até as seis horas. A

propaganda comercial deveria ainda se ajustar a várias determinações expressas na

lei.

Esse foi o início de um conjunto de outras leis que limitaram as práticas de

atuação das empresas produtoras de cigarros no Brasil.

Em 1999, a Lei 9.782 determinava a criação da Agência Nacional de Vigilância

Sanitária, a organização responsável por regular o controle sanitário na produção e

comercialização de produtos e serviços submetidos à vigilância sanitária, visando a,

como atividade fim, promover a proteção da saúde da população. Dentre esses

setores se incluía o de fumo, o qual passou a se adequar a uma rigorosa legislação

imposta pela Anvisa com o passar dos anos.

161Texto original: -¨Concerning ANTI-SMOKING ACTIONS, in August/90, a new Anti-smoking legislation was set out by the Health Minister. It should be noted that the World Health Organization has great influence upon the Brazilian Health Department, as in Brazil there is a number of programmes which receive financial support from them. (…) Souza Cruz has greatly influenced the government during the process of preparing the new regulation mainly to avoid overstatements.¨(BAT, 1990, p.6).

398

Em 1999, foi editada a Resolução nº 320 da Anvisa, revogada pela Resolução

nº 105, de 31.05.2000. Segundo as resoluções, tornou-se obrigatório o cadastro de

empresas e produtos fumígenos e a apresentação de informações sobre a

composição dos produtos derivados de tabaco e dos seus componentes.

No ano 2000, foi editada a Lei 10.167 de 27 de dezembro, estipulando que a

propaganda comercial só poderia ser realizada em pôsteres, painéis e cartazes na

parte interna dos locais de venda.

Em 2001, a Resolução RDC 46, de 28.03.2001 estabeleceu os teores máximos

permitidos de nicotina, alcatrão e monóxido de carbono existentes na corrente primária

da fumaça, para os cigarros comercializados no Brasil. Ainda em 2001, foi publicada a

Resolução RDC nº 104, de 31 de maio, determinando que todos os produtos

derivados do tabaco conteriam, na embalagem e na propaganda, advertência ao

consumidor, sobre os problemas à saúde decorrentes do uso destes produtos. A

seguir foram listadas as advertências existentes na lei:

1. Fumar causa mau hálito, perda de dentes e câncer de boca.

2. Fumar causa câncer de pulmão

3. Fumar causa infarto do coração

4. Quem fuma não tem fôlego para nada

5. Fumar na gravidez prejudica o bebê

6. Em gestantes, o cigarro provoca partos prematuros, o nascimento de

crianças com peso abaixo do normal e facilidade de contrair asma

7. Crianças começam a fumar ao verem os adultos fumando

8. A nicotina é droga e causa dependência

9. Fumar causa impotência sexual

Essas advertências passaram a ser disponibilizadas nos maços de cigarros

junto com imagens cedidas pela ANVISA, de grande impacto, como por exemplo, uma

imagem de um feto em um pote de vidro. Nota-se que o governo, que durante muitas

399

décadas assistiu de maneira passiva ao crescimento da indústria no País, passou a

exercer uma postura ativa no sentido de limitar a expansão do número de fumantes.

Em 2003, foram editadas novas resoluções, restringindo ainda mais as ações

das empresas de cigarros. Essas resoluções determinaram novas e mais fortes

advertências e imagens a serem colocadas nas embalagens e pôsteres, além de

esclarecer o que se entendia por propaganda na parte interna dos locais de venda.

Dentre essas, destacam-se a Resolução n.15 de 17 de janeiro, a Resolução RDC

n.335, de 21 de novembro e a Lei 10.702, de 14 de julho.

Em resumo, foram impostas pesadas leis à indústria que limitaram as ações da

mesma quando à produção, comercialização, propaganda e consumo de seus

produtos, e por sua vez, impõem alguns limites ao crescimento das vendas. Contudo,

apesar do Brasil ser considerado um dos países com a legislação mais restritiva em

relação aos produtos derivados do fumo, vale lembrar que restrições similares tinham

sido impostas nos EUA desde a década de 60. Houve então um período de mais de 30

anos para a indústria se preparar e se antecipar ao movimento atual.

Apesar do ambiente restritivo a do quadro sombrio que se configurou sobre a

indústria de cigarros, a Souza Cruz continuou mantendo sua estratégia de

concentração nos respectivos negócios e possui bastante otimismo em relação aos

mesmos, conforme pode ser percebido na reportagem do jornal Valor Online, em que

existem várias declarações do atual presidente da Souza Cruz, Nicandro Durante, a

seguir:

Ënfrentar adversidades já parece ser rotina na Souza Cruz, brinca

o presidente. “Esse é o nosso dia -a- dia nos últimos anos.” A capacidade de

superar problemas ironicamente potencializa o crescimento dos negócios.

Quando um acionista, por exemplo, questiona o futuro da empresa – focada

em um produto cada vez mais atacado pela sociedade e controlado pelos

governos –, a resposta está na ponta do lápis: mesmo admitindo as taxas de

queda no consumo de cigarros dos países desenvolvidos, há espaço para

crescer, tanto no mercado interno como nas exportações. Se considerarmos

o mercado ilegal, que representa um terço das vendas no Brasil, temos

apenas 60% de participação”, diz ele. Pelos números da ACNielsen, que não

contabiliza as vendas informais, a participação da companhia fechou 2003

com um pedaço de 77% do mercado. “Na prática, temos os outros 40% para

crescer”, calcula o presidente, somando o espaço da americana Philip Morris

(dona do Marlboro) e das marcas baratas do mercado. Da mesma forma, o

400

boom de consumo do início do Plano Real provou que o setor é

extremamente sensível ao aumento do poder aquisitivo. Ou seja, na medida

em que o Brasil voltar a crescer, os fumantes que diminuíram o consumo ou

trocaram de marca por causa da renda devem voltar aos antigos hábitos.

“Temos as marcas aspiracionais”, lembra Durante.¨(BARCELLOS, 2004).

A seguir, foram apresentados os principais investimentos realizados pela

empresa para manter suo domínio da indústria ao longo do período em questão e se

preparar para os desafios atuais e futuros impostos pelo crescimento.

7.6.5.5 Os investimentos da Souza Cruz no período para manter o domínio

7.6.5.5.1 Produção

A diversificação da Souza Cruz consumiu recursos valiosos da empresa que

poderiam ter sido usados na modernização de suas instalações e fábricas. Em 1990,

um documento confidencial da Souza Cruz destinado a BAT, relatava a situação dos

equipamentos:

Ä verificação no perfil da idade dos equipamentos secundários da

Souza Cruz mostram uma considerável dependência em maquinário com

mais de 20 anos. Essa situação ocorreu devido à limitada disponibilidade de

recursos financeiros e ao baixo retorno que a substituição de maquinário

gera no Brasil. Um plano de renovação foi proposto e aprovado pelo CPC

em Agosto/89, visando a aumentar a produtividade (que aumentará de

15.000 cigarros/homem/hora para 21.000 em 2004) tanto quanto a qualidade

do produto fabricado. (…) Deve-se levar em consideração que também são

necessários investimentos para a modernização dos equipamentos

principais e que a Souza Cruz necessita de lucratividade para recuperar os

investimentos feitos no passado. ¨162(BAT, 1990, p.5).

A edição de setembro de 1992 da Revista Exame, também evidenciou a

situação do maquinário e das instalações da Souza Cruz na época em questão:

162Texto original: -Ëxamination in the age profile of CCSC´s secondary equipment shows a considerable dependence on machinery over 20 years old. This situation has arisen due to the limited availability of financial resources and the poor payback that replacement of machinery produces in Brazil. A renewal plan was then proposed and approved by the CPC in August/89 aiming at improve productivity (which will increase from a current potential of 15.000 cig/man/hour to 21.000 in 2004) as well as the quality of the product. (…) It should be noted that investments are also required for modernization of the primary equipment and CCSC needs profitability to recover investments made in the past¨ (BAT, 1990, p.5).

401

¨Há pouco mais de um ano, quando assumiu a presidência da

Souza Cruz, o paulista Antônio Monteiro de Castro, 47 anos, encontrou uma

empresa com ar carregado. Se fosse da fumaça de cigarros até que não

seria ruim. O problema é que as fábricas estavam obsoletas e os

funcionários andavam descontentes com os salários recebidos. Nem a sede

da companhia, no centro do Rio de Janeiro, escapava do baixo-astral. Os

cinco elevadores funcionavam mal e o restaurante caía aos

pedaços.¨(REVISTA EXAME, 1992, nº514, setembro, p.81).

A Souza Cruz para enfrentar o problema com relação aos seus equipamentos,

decidiu investir em modernização e atualização tecnológica, possuindo poucas

unidades fabris, contudo, com o mais moderno equipamento.

A empresa concentrou todas as suas operações nas regiões Sul e Sudeste do

País, fechando as fábricas localizadas em outras regiões. Ao mesmo tempo investiu

na modernização da fábrica de Uberlândia (MG) e demais fábricas do Sudeste e

posteriormente, iniciou a construção de uma das maiores e mais modernas fábricas do

mundo em Cachoeirinha (RS).

Em 1991, a fábrica de Salvador (BA) foi fechada e dois anos depois outras três

fábricas da companhia foram desativadas. Ao longo desse período a firma continuou

investindo na modernização e atualização tecnológica das fábricas existentes.

Em 1996, entraram em operação máquinas a laser para perfuração de

ponteiras no Departamento Gráfico, no Rio de Janeiro. No ano seguinte, foram

investidos US$ 41 milhões em modernização, qualidade e velocidade na produção de

cigarros da fábrica de Uberlândia. A fábrica foi dotada de uma central de estocagem e

alimentação de fumo, uma unidade de produção de fumo reconstituído e conjuntos de

máquinas de cigarros capazes de produzir até 16 mil cigarros por minuto. Nesse

mesmo ano, o Departamento Gráfico foi modernizado com a incorporação de

máquinas de última geração para a ventilação de ponteiras de cigarros, e a instalação

da mais moderna impressora rotativa para embalagens do tipo box da América Latina.

Em 2003, foi inaugurada a fábrica de Cachoeirinha (RS), com uma capacidade

de produção de 45 bilhões de cigarros ao ano. A fábrica possuía um setor de

utilidades (energia, água, vapor) construído de maneira a poder ser conectado e

integrado a outras empresas, compartilhando recursos e custos. Diversas áreas da

fábrica, não ligadas diretamente à produção, eram operadas por outras empresas,

proporcionando a concentração dos esforços da companhia na sua atividade

402

essencial. O projeto da nova fábrica também apresentava o diferencial de poder ser

expandido em módulos, sem prejudicar ou interromper a produção, ajustando-se ao

crescimento do mercado.

Com relação ao processamento do fumo, várias medidas foram tomadas. Em

1995, iniciou-se a construção de uma nova usina de processamento de fumo, com

investimentos em novas tecnologias e novos processos. No ano seguinte, a Souza

Cruz investiu R$ 81 milhões na construção da mesma usina, que se tornaria o maior e

mais moderno centro de processamento de fumo do mundo, em Santa Cruz do Sul

(RS). O complexo foi planejado sob os novos conceitos de qualidade, produtividade e

cuidados com o meio-ambiente e inaugurado em 1996, visando a aumentar as

exportações de fumo em folha.

Em 1997, o Centro de Processamento de Fumo de Santa Cruz do Sul (RS)

iniciou suas atividades, e superou todas as expectativas quanto ao seu desempenho e

eficiência (SOUZA CRUZ, 1998). Nesse mesmo ano, foram modernizadas as

instalações e equipamentos do Centro de Processamento de Fumo de Rio Negro

(PR).

Em relação à produção de fumo, a empresa continuou prestando a assistência

técnica aos fumicultores. Em 1996, a empresa implantou o Sistema de Informações

Agrícola (SIA), que permitiu a redução dos custos, aumentou a produtividade e a

rentabilidade dos investimentos realizados na produção. Com um notebook o

orientador agrícola se conectava aos diversos sistemas da empresa e podia receber e

transmitir informações sobre a conta corrente do agricultor, volume de vendas e

aquisição de suprimentos.

A Souza Cruz continuou investindo em programas para a capacitação do

agricultor. Entre os programas dedicados ao produtor rural, destacaram-se o Plano

Diretor de Solos, o Manejo Integrado de Pragas e Doenças e o Produtor de Fumo: um

Empresário no Campo. O primeiro buscava a preservação da terra com a adoção de

técnicas de manejo e melhoramento, redução do uso de agroquímicos e aumento da

produtividade. O segundo forneceu ao produtor conhecimento para identificar pragas e

doenças e recursos alternativos para combatê-las e reduzir sua incidência. O último

buscou passar conhecimentos ao agricultor para que o mesmo gerenciasse sua

propriedade como um empreendimento, tentando reduzir custos, ampliar a renda e

preservar o meio ambiente.

403

Além disso, as medidas relativas ao reflorestamento continuaram sendo

executadas. Em 2001, por exemplo, e empresa intensificou o fornecimento de mudas

produzidas por viveiristas especializados, que as entregaram na casa do fumicultor na

época em que ele dispunha de maior tempo para o plantio. Assim, conseguiu-se

manter a auto-suficiência energética dos produtores rurais para a secagem do fumo.

7.6.5.5.2 Distribuição e Marketing

7.6.5.5.2.1 Distribuição

A Souza Cruz investiu na racionalização da sua distribuição, implantando

Centrais Integradas de Distribuição (CID) em regiões estrategicamente localizadas

para atender a todo o País da maneira mais eficiente possível. Em 1992, a empresa

inaugurou a primeira CID. Em 1995, foi inaugurada a CID de São Paulo, o maior e

mais moderno centro de distribuição de cigarros da América Latina, em cuja

construção foram investidos US$ 15 milhões. Em 1996, foram instalados dois

modernos centros de distribuição em Porto Alegre e Curitiba.

Ao longo da segunda metade dos anos 90, a Souza Cruz implementou e

expandiu o sistema de administração de estoques pelos fornecedores, via

computador. Em 1996, mais de 80% dos fornecedores já se integravam nesse

sistema, o que reduziu os estoques e o tempo de entrega.

A empresa foi pioneira na América Latina no uso do picking automático, que

começou a ser utilizado em 1997 e fazia a pré-separação de até 100 milhões de

cigarros por dia. Nesse mesmo ano, passou a utilizar o software road show, visando a

otimizar as rotas e organizar a distribuição em segundos, encurtando os prazos de

entrega. Com o road show foram reduzidos em 10% o tempo de entrega e em 15% a

rodagem de veículos (SOUZA CRUZ, 1998). Ainda em 1997, a Souza Cruz distribuía

seus produtos no prazo de até 24 horas a partir da transmissão eletrônica das

encomendas, registradas pelos vendedores em seus computadores de mão.

Em 1998, foi iniciado e concluído um projeto para a ampliação da capacidade

do picking automático. Além disso, foi instalado o software roteirizador Map Info, que

permitiu organizar de forma mais racional e econômica os roteiros a serem percorridos

por vendedores e entregadores. As duas tecnologias foram instaladas nas suas

Centrais Integradas de Distribuição (SOUZA CRUZ, 1999).

404

Em 1999, o COPPEAD / UFRJ, Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro considerou a Souza Cruz

como benchmarck internacional de operação logística para produtos de consumo de

massa.

Em 2000, foi criado e lançado o Portal Agrega.com, uma parceria entre Souza

Cruz e AMBEV, através da qual as duas empresas fazem compras de materiais

diretos e serviços, aumentando a eficiência operacional.

No ano seguinte, a empresa criou o Interaction Center, uma central de

atendimento aos clientes, consumidores e outros públicos. Essa central oferecia ainda

um serviço de televendas, agilizando as relações entre a empresa e o varejo. Foi

inaugurada a Central de Distribuição de Belo Horizonte (MG). Ainda em 2001, a Souza

Cruz modernizou os equipamentos disponíveis para a sua equipe de vendas e

forneceu aos gerentes de campo um software como ferramenta de gestão.

Em 2002, a empresa desenvolveu e implementou o projeto Operador Logístico,

que tinha como principal objetivo a redução de custos operacionais. Através do

projeto, a empresa compartilhou seus serviços logísticos com outras empresas,

proporcionando redução de investimentos em ativos, maior flexibilidade operacional e,

ao mesmo tempo, melhorando o nível de serviços. O projeto-piloto foi iniciado em

Curitiba. (SOUZA CRUZ, 2003). A Souza Cruz passou a utilizar gás natural veicular

(GNV) como combustível da sua frota de distribuição. Em 2002, aproximadamente

20% da frota (266 veículos) utilizava gás.

Atualmente a empresa possui uma frota de 1.300 veículos para atender a

190.000 pontos de venda.

7.6.5.5.2.2 Marketing

A Souza Cruz continuou lançando novas marcas e modernizando as marcas de

sucesso, bem aceitas pelo consumidor. Um lançamento que merece destaque foi o da

marca Derby em 1993. A partir de então, a marca assumiu a liderança de mercado,

mantendo-a ao longo da década. Outro fato que mereceu importância quanto aos

produtos da empresa refere-se ao lançamento da versão lights (baixos teores) de

inúmeras marcas já existentes. Em 1994, foi lançado o Hollywood Light. Um ano

depois foi a vez do Free Ultra Lights. Em 1996, a Souza Cruz continuou investindo no

405

segmento de baixos teores, nas áreas de tecnologia, pesquisa e no lançamento de

novas marcas. Em 1997, a empresa ampliou para 86% a sua participação de mercado

no segmento de baixos teores. Em 1998, foi lançada a versão lights da marca Derby.

Em 2001, as três versões da marca Hollywood ganharam novos nomes,

logotipos exclusivos e novos tons de embalagens: Hollywood Red, Blue e Green

Menthol.

Outra ação da Souza Cruz foi o lançamento de embalagens com edições

limitadas que abordavam algum tema específico. Em 1999, foi lançada a coleção

Carlton Limited Edition, com cinco embalagens diferentes, cada uma representando

uma das correntes da arte da contestação (Pop Art, Dadaísmo, Op Art, Construtivismo

Russo e o Expressionismo Alemão). Em 2001, foi lançada a edição limitada da marca

Carlton, A Arte da Precisão, com a pintura japonesa do mestre Massao Okinaka, em

cinco imagens reproduzidas nas embalagens. Nesse mesmo ano, foi lançada também

a coleção Lucky Strike Heritage Pack Collection, com cinco embalagens especiais de

ilustrações de épocas antigas que narravam histórias da marca. Em 2002, a Souza

Cruz lançou uma série de edições limitadas de 5 embalagens com artes diferenciadas

para a marca Carlton Red.

Ao longo do período a empresa patrocinou uma série de eventos que possuíam

o nome de suas marcas, como o Hollywood Rock, o Free Jazz Festival, o Carlton

Dance. O Free Jazz, por exemplo,realizou a sua 16ª edição em 2001. Contudo, a partir

de 2001, houve fortes restrições quanto à propaganda de cigarros, impostas pela

legislação federal. A propaganda ficou reduzida ao ponto de venda, ou seja, o interior

das lojas. Assim, a Souza Cruz intensificou os investimentos em trade marketing, que

vinha realizando desde 1996. Foi dada ênfase na especialização por canais de vendas

e exposição das marcas nos pontos de venda.

Ao longo do período 1990-2004, o movimento dos preços foi bem diferente. No

início dos anos 90, os preços ainda eram controlados pelo governo o que terminou em

1992. A partir daí houve um aumento dos preços das marcas de cigarros. Contudo, no

decorrer da década e com o crescimento do mercado ilegal, a Souza Cruz passou a

diminuir os preços de suas marcas, tentando combater a venda ilegal de cigarros.

406

Por fim, merece destaque a criação de serviços aos clientes e consumidores da

empresa, como o serviço de tele marketing, de atendimento ao produtor de fumo, e de

atendimento ao consumidor.

7.6.5.5.3 Formação de funcionários

Uma série de inovações foram introduzidas no período, visando ao

aprimoramento dos recursos humanos da Souza Cruz. A empresa investiu no

desenvolvimento de seus gestores e demais funcionários através da realização de

cursos e programas inovadores até então. Além disso, inaugurou, em 1992, o seu

centro de treinamento em Piraí (RJ).

A Souza Cruz desenvolveu programas específicos na área de educação, como

projetos internos de reciclagem de funcionários, qualificação e aumento da

escolaridade. Em 1996, foram realizadas parcerias com a Fundação Getúlio Vargas e

a Darden Business School (Universidade de Virgínia), visando ao treinamento de

funcionários. Em 1999, continuou apoiando o Programa Aprendizes do Senai,

adquirindo futuros trabalhadores nos centros de treinamento espalhados pelo País.

Ainda em 1999, realizou parcerias com Secretarias Municipais de Educação, SESI,

CEAD (Centro de Educação Aberta e Continuada à Distância do Estado do Paraná) e

a FECE (Fundação Catarinense de Educação) para fornecer aos empregados das

unidades produtivas acesso ao ensino fundamental de 1º e 2º graus, pelo sistema de

aprendizagem acelerada. A Souza Cruz continuou investindo na preparação de tele

salas em suas unidades. Em 2001, realizou o Programa de Gestão Empresarial (PGE)

para os níveis gerenciais iniciais, em parceria com a Fundação Dom Cabral. O objetivo

do curso foi desenvolver o pensamento estratégico. No ano seguinte, a Souza Cruz

realizou cursos especiais de pós-graduação em administração e gestão, em parceria

com a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte.

A empresa continuou com os Programas de Seleção e Desenvolvimento de

Estagiários e o Programa Corporativo de Seleção e Treinamento de Trainees (We

Challenge You). Em 1997, a empresa contratou vinte trainees e em 1999 o número

aumentou para trinta e cinco. Os trainees foram treinados e avaliados para ocuparem

posições dentro da empresa.

Um fato que merece destaque foi a criação da Universidade Souza Cruz (USC)

em 1999. Esse recurso foi colocado à disposição dos funcionários no sistema RH on-

407

line, com módulos de aprendizado via intranet. Em 2001, criou-se um novo modelo de

Treinamento e Desenvolvimento, baseado no conceito de Soluções Integradas e que

tem como base o uso de uma universidade corporativa. Esse modelo possui três

pilares: treinamentos presenciais, Personal Training (coaching) e a USClick - a

Universidade Souza Cruz na intranet. A USClick teve entre seus principais produtos

cursos de inglês, um pacote de informática e treinamentos da Harvard ManageMentor.

Em 2002, a Universidade Souza Cruz foi ampliada para todos os funcionários.

O programa Personal Training, citado no parágrafo anterior, foi implementado

em 2002 e teve como objetivo compartilhar o conhecimento de profissionais mais

experientes com os mais jovens.

A empresa continuou com o programa de treinamentos internacionais,

recebendo funcionários de outras unidades da BAT e enviando funcionários para as

diversas unidades do Grupo.

Vale a pena ressaltar que houve no período em questão brusca redução do

número de funcionários, devido em grande parte à estratégia de racionalização, com o

fechamento de inúmeras fábricas.

Gráfico 51 – Funcionários da Souza Cruz: 1990-2003163.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

163 Elaboração própria a partir de Relatórios da Administração da Souza Cruz.

408

7.6.5.5.4 Pesquisa e desenvolvimento

O Centro de Pesquisas e Desenvolvimento da Souza Cruz desenvolveu, ao

longo do período 1990-2004, sistemas de controle de qualidade dos teores de nicotina

e alcatrão, novos produtos, técnicas agrícolas e projetos de gestão ambiental.

A Souza Cruz desenvolveu pesquisas agrícolas que visavam à substituição de

agroquímicos por novas técnicas de plantio e de combate a pragas e doenças. Em

1997, a empresa introduziu o float, sistema de produção de mudas em bandejas sobre

água que permite redução expressiva do uso de defensivos agrícolas. Com o sistema,

os produtores aumentaram a produtividade, através do desenvolvimento de mudas

uniformes e de melhor qualidade. O sistema passou a ser utilizado por 60% dos

produtores da Souza Cruz e até 2000 era previsto que estivesse presente em todas as

propriedades. No ano seguinte, a Souza Cruz ganhou o prêmio inovação tecnológica

da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) pelo sistema float.

Em 1999, a Souza Cruz desenvolveu e passou a disseminar o uso da estufa

loose leaf, que reduzia em 35% o uso da lenha na cura do fumo. No mesmo ano, a

empresa recebeu o prêmio FINEP 1999 de inovação tecnológica pela nova estufa

desenvolvida, que melhorou a qualidade do fumo e reduziu o uso de mão-de-obra e

consumo de lenha.

Ainda em 1999, a Souza Cruz desenvolveu o trichobiol, produto biológico

pesquisado pela empresa, que controla vários fungos que atacam os canteiros de

mudas, reduzindo o uso de fungicidas na produção.

Na área de desenvolvimento de novos produtos, a Souza Cruz obteve

progressos quanto à redução de alcatrão, monóxido de carbono e nitrosamina. Em

2001, por exemplo, a empresa alcançou as metas de redução das taxas de alcatrão,

nicotina e monóxido de carbono, estipuladas pelo governo, com prazo limite para 1º de

fevereiro de 2002.

7.6.5.6 A Souza Cruz em 2004

A Souza Cruz vendeu 36,5 bilhões de cigarros no primeiro semestre de 2004.

Esse volume foi inferior em 2,2% ao verificado no primeiro semestre de 2003. Durante

o período em questão, houve um aumento no IPI de 20% em média, e do ICMS em

alguns Estados, além de aumentos dos custos de produção. Em virtude desses

409

fatores, houve um aumento nos preços dos cigarros, que certamente contribuiu para a

redução do volume vendido pelo mercado legal e pode ter contribuído para o

crescimento do mercado ilegal.

A empresa decidiu transferir os seus Centro de Pesquisas e Desenvolvimento e

Departamento Gráfico para a cidade gaúcha de Cachoeirinha, local da mais moderna

fábrica da Souza Cruz. O objetivo da mudança reside na integração das principais

operações, visando maior eficiência operacional (SOUZA CRUZ, 2004, p.1).

Uma questão que merece especial atenção refere-se às ações judiciais contra

as empresas da indústria cigarreira. Segundo Lafis (2004), em janeiro de 2004 foram

derrubados dois recursos dos fabricantes de cigarros, que tentavam impedir a inversão

do ônus da prova. Com a inversão, os fabricantes passam a ter de provar quais são os

efeitos do cigarro. Segundo reportagem da Revista IstoÉ Dinheiro, publicada no dia 25

de fevereiro de 2004, a juíza Adaísa Halpern, da 19ª Vara Cível de São Paulo,

condenou a Souza Cruz e a Philip Morris por omissão de dados sobre os malefícios do

fumo e veiculação de propaganda enganosa, no dia 12 de fevereiro do respectivo ano.

Como a condenação foi em primeira instância, as empresas ainda podem recorrer,

todavia, se no fim do processo a condenação for mantida, as empresas poderão pagar

ao todo R$ 52,5 bilhões em indenizações (MONACO, 2004).

A grande ameaça à Souza Cruz e demais fabricantes pode ser verificada no

trecho do relatório da Consultoria Lafis sobre a indústria de fumo, que apresentava um

aviso de atenção, seguido do seguinte texto:

Ö resultado do recurso feito pelas empresas Philip Morris e Souza

Cruz depois de suas condenações em ação na justiça de São Paulo, que

decretou que as empresas devem pagar indenizações a fumantes e ex-

fumantes do Estado, pode abrir um importante precedente para a indústria

do fumo no Brasil, causando um aumento do número de processos, à

semelhança do que ocorreu nos EUA.¨ (LAFIS, 2004, p.2).

Esses fatos aumentam ainda mais a pressão do ambiente sobre a Souza Cruz.

410

7.7 ANEXO 7 – Lista de negócios criados e aquisições realizadas pela Souza

Cruz: 1903-2004

Empresa Setor Data de Compra

ou Criação

Data de Venda ou Término

Cia de Cigarros Souza Cruz Produção de cigarros e exportação de fumo em folhas 1903 1993

Cia Brasileira de Fumo em Folha Fumo em folha 1918 1955

Litográfica Ferreira Pinto Gráfico 1926 1955

Companhia Federal de Fornecimento e Comissões Compras 1928 1943

Cia de Cigarros Castelões Cigarros 1935 1955

Inducondor Cigarrilhas, charutos e fumo para cachimbo.

1967 1969

Eldocor Corretagens de Seguros Ltda

Seguros 1967 -

Supermercados Peg-Pag Supermercado 1972 1978 Saeb (Sociedade Anônima de Empreendimentos e Bens

Supermercado 1972 1978

Samisa - Santa Mônica Industrial Beneficiamento e comercialização de tainhas 1973 1978

Suvalan Concentrado de frutas 1974 1990

Aracruz Celulose S.A Celulose 1974 1996

Vera Cruz Agroflorestal Reflorestamento 1975 1986

Saga Empreendimentos S.A - 1977 1978

Polo Indústria e Comércio Ltda. Embalagem (polipropileno) 1977 1995

Cleb Empreendimentos Administração de imóveis 1978 - Souza Cruz Florestal S.A Produtos florestais 1981 1992

Souza Cruz Indústria e Comércio Holding 1982 1993

bioplanta - tecnologia de plantas s.a Biotecnologia agrícola 1983 1991

maguary Sucos e concentrados de frutas 1984 1990

Frutas Tropicais Ltda Suco de frutas 1984 1991 Bonito Agrícola Ltda. Suco de frutas 1984 1991 Maguary Agrícola S.A Suco de frutas 1984 1991 Fazenda Santa Helena Ltda Suco de frutas 1984 1991

Plurimarca Empreendimentos e Participações S.A Roupas 1984 1992

411

Empresa Setor Data de Compra

ou Criação

Data de Venda ou Término

Companhia Industrial de Papel Pirahy Papéis especiais 1984 1997

Tabasa - Tabacos S.A Exportação de fumo em folha 1985 1991

Vigoragro Comercial Ltda. Biotecnologia agrícola 1985 1991 Souza Cruz Distribuidora de Títulos e Valores Imobiliários

Distribuidora 1985 -

Souza Cruz Trading Trading 1985 - Exportadora Catarinense de Fumo ltda.

Fumo em folha 1988 1988

Indústrias Alimentícias Maguary S.A Suco de frutas 1990 1992

Dobra Agroindústria Ltda. Fumo em folha 1991 1994 Souza Cruz Essências S.A. Essências industriais 1992 1992 Souza Cruz S.A. Fumo e cigarros 1993 - Yolanda Participações S.A e subsidiárias Fumo e cigarros 1995 -

Agrega Inteligência em Compras Ltda

- 2001 -

Belmonte Empreendimentos S.A. - - 1986

412

7.8 ANEXO 8 – Privilégios industriais relativos às atividades presentes na

indústria de fumo durante o período 1882-1910.



6674 Máquina de fazer cigarros com fumo desfiado. 09/03/1882 Firmino

Bevilaqua Firmino Bevilaqua s/n

6713 Máquina para fabricar cigarros. 11/05/1882 Luigi Gismondi Luigi Gismondi s/n

8903 Máquina aperfeiçoada de fabricar cigarros. 23/07/1883 Leon Rodde e

Cia Leon Rodde e Cia 82

8874 Aparelho ZIZA destinado ao fabrico aperfeiçoado de cigarros e charutos de forma especial.

25/05/1883 Augusto Gomes Neto

Augusto Gomes Neto 56

119 Antídoto da nicotina e do ópio em cigarro de palha ou papel denominado EUREKA, com o emprego de ácido tânico.

27/04/1885 Manuel Gonzalez

Manuel Gonzalez 232

9003 Máquina de fabricar cigarros. 13/10/1886 Anatole Edouard Deconflé

Jules Géraud 396

7338 Máquina para o fabrico de cigarros de papel. 12/11/1886 João Imetana João Imetana s/n

9080 Máquina manual para o fabrico de cigarros de papel denominada BRASÍLICA.

05/04/1887 Mariano Afonso Sormilhã

Mariano Afonso Sormilhã

514

5923 Picador portátil - instrumento destinado a picar fumo para cigarros e trnasportável em algibeira.

15/11/1888 Manuel Tolentino de Oliveira

Manuel Tolentino de Oliveira

s/n

6380 Fósforo-cigarreira. 13/02/1889 Antônio José Pinto

Antônio José Pinto s/n

2534 Máquina de fazer cigarros de boquilha. 31/07/1889 James Albert Bonsack

Jules Géraud e Leclerc e Cia.

2898

9190 Máquina para fazer cigarros denominada BONSACK. 02/10/1889 Francisco

Comas Charles Bailly 772

9209 Nova máquina para fabricar cigarros chamados Havaneses. 28/10/1889 Jules Fayollet Jules Géraud 790

9236 Máquina de fabricar cigarros. 22/02/1890 Alexander Ewing Jules Géraud 839

9242 Novo sistema de pacotes para encerrar cigarros denominado sistema COMAS. 17/04/1890 Francisco

Comas Jules Géraud 856

454 Máquina aperfeiçoada de fabricar cigarros. 18/06/1890 Hugo Bilgram Jules Géraud. 882

526 Máquinas aperfeiçoadas de fabricar cigarros. 02/08/1890 Frank James

Ludington Jules Géraud 913

463 Nova máquina de fabricar cigarros. 20/08/1890

Joseph H. Rankin e Jenetta V. Bohannan


926

671

Aperfeiçoamentos nas máquinas de fabricar cigarros, especialmente nos meios mecânicos para alimentá-las de fumo picado.

26/11/1890 James Albert Bonsack Jules Géraud 1013

413



744 Máquina levigadora para o preparo completo de palha para cigarro. 31/01/1891

Joaquim Candido da Silveira Carvalho

João Ribeiro Rodrigues Noia

1088

554 Máquina de fabricar cigarros. 04/03/1891 Henry C. Elliot Jules Géraud 1112

764 Máquinas aperfeiçoadas de fabricar cigarros. 20/03/1891 Henry Bohls Jules Géraud 1166

777 Sistema de máquina para fabricar cigarro. 04/04/1891

Paul Gauchot e Antonin J.E.G. Vilaseca

Jules Géraud 1186

844 Aparelhos aperfeiçoados de fabricar torcidas de fumo para charutos. 03/07/1891 Max Van

Gulpen Jules Géraud 1257

891 Máquinas aperfeiçoadas de enrolar as torcidas de charutos. 27/08/1891 Frederick

Charles Miller Jules Géraud 1304

6320 Papel de polpa de tabaco para cigarros e charutos. 02/09/1891 José S.

Molins Jules Géraud s/n

1011 Descoberta de um papel destinado ao fabrico de mortalhas para cigarros. 20/02/1892 Auguste

Garnier Auguste Garnier 1428

1043 Máquina para fazer cigarros. 01/06/1892 Joseph H. Boykin Underwood

Jules Géraud 1463

1121 Novo caderno de papel para cigarros denominado LÁUTOMATIQUE. 12/12/1892 Louis

Hirschfeld


1537

1292

Novo processo industrial de manipular-se toda classe de cigarros de tabaco com uma mistura de resina balsâmica de tolu, denominados cigarros balsâmicos de tolu.

30/03/1894 Miguel Véles Miguel Véles 1708

1302 Meio de fabricar cigarros com duas coberturas de papel nas máquinas BONSACK e ELLIOT.

12/05/1894

Cia. Manufatura de Fumos e Luciano Calixto Barreto

Eufrásio Manuel do Couto, Jules Géraud e Leclerc e Cia.

1705

1326 Máquina aperfeiçoada para o fabrico de charutos. 09/07/1894 Jean Reuse


1729

1327 Máquinas de fabrico de charutos. 16/01/1895 Jean Reuse Jules Géraud e Leclerc e Cia.

1729 BIS

1441 Aperfeiçoamento de máquinas de fabricar cigarros. 06/05/1895 James Nelson

Wood


1863

1630

Máquina p/ fazer cigarros sem cola sem nenhum concurso manual com juntura exclusivamente mecânica e enchimento simultâneos.

20/02/1896

Jules Annedée Allangnon e Gaston Jules Allagnon

Adolfo Bailly 2027

8559 Novo sistema de cigarros denominado cigarros fosfóricos. 03/03/1896 Miguel Véles Miguel Véles s/n

1656 Aperfeiçoamento de métodos e mecanismos para fabricar cigarros. 18/04/1896

William Anderson Hulse


2046

1669 Aperfeiçoamento em máquina de fabricar cigarros. 22/04/1896 Michael

Krishner


2048

414



1652 Aperfeiçoamento de máquinas para fazer cigarro. 08/05/1896 Clodius

Thierry


2055

1758 Máquina de fabricar charutos. 17/09/1896 Denis Cousine Adolfo Bailly 2139

1722 Máquina para fabricar cigarros cônicos. 29/10/1896 James Albert Bonsack


2147

1726 Máquina para fabricar cigarros cônicos. 09/11/1896 Hugo Bilgram Jules Géraud e Leclerc e Cia.

2155

1797 Processo aperfeiçoado para a fabricação de cigarro e os precisos aparelhos para a execução desse processo.

18/12/1896 Bernhard Baron


2176

1915 Mecanismo de alimentação automática para o enchimento de cigarros. 25/05/1897

James Albert Bonsack e Hugo Bilgram


2285

2055 Máquina de fabricar charutos. 15/10/1897 Charles Joseph Lacoste

L.C. de Moura 2440

2062 Aperfeiçoamentos nas máquinas de fazer charutos. 3/12/1897 -


2435

2063 Aperfeiçoamentos nas máquinas de fazer charutos. 3/12/1897 -


2436

2076 Máquina para fabricar cigarros. 24/12/1897

George Henry Hayden e Frank Demetrius Hayden


2461

2147 Aperfeiçoamento na fabricação de cigarros de boquilha. 18/04/1898 Ezra Torrence

Gilliland


2533

2167 Aperfeiçoamento em máquina para fabricar cigarros. 05/05/1898 Olimpio Luis

Enes Adolfo Bailly 2552

2169 Máquinas de fabricar cigarros. 11/05/1898 Ezra Torrence Gilliland


2556

7566 Novo processo de publicar anúncios denominado de fumantes. 03/09/1898 Adolfo Leyret Adolfo Leyret s/n

8869 Novo processo de fabricar cigarros denominados CIGARROS FISCAIS. 24/09/1898 Miguel

Antonio Bruno Miguel Antonio Bruno 2653

2408 Sistema de cigarros e charutos seacendíveis. 15/12/1898 Vitor Antonio

Vieira Vitor Antonio Vieira 2768

2462 Aperfeiçoamento em máquinas para fabricar cigarros. 09/05/1899 Hans Edgar

Grabau


2828

2388 Máquina para fabricar charutos. 24/01/1899 Julius Wilhelm Von Pittler


2750

8299 Aperfeiçoamentos em máquinas de fabricar cigarros. 27/04/1899 Olimpio Luis

Enes


s/n

2584 Novos cigarros aperfeiçoados. 28/04/1899 João M. Dandreau


2943

415



7258 Cigarros aperfeiçoados. 28/04/1899 João M. Dandreau

Jules Géraud e Leclerc A. J s/n

8622 Meio mecânico de formar capa de duas voltas no fabrico de cigarros. 23/06/1899 Borel e Cia.


s/n

2501 Meio mecânico de formar capa de duas voltas no fabrico de cigarros. 08/07/1899 Borel e Cia.


2863

2520 Processo aperfeiçoado de fabricar cigarros com duas capas. 12/07/1899 D.M. Costa e

Cia. Adolfo Bailly 2881

2533 Aperfeiçoamento em máquinas para fabricar cigarros. 01/08/1899 Olimpio Luis

Enes


2897

2550 Aperfeiçoamento no fabrico de charutos. 22/08/1899 Jezler e Hoening


2911

2549 Aparelho aplicável às máquinas de cigarro contínuo para ambrear a fita de papel contínua.

19/09/1899 José Francisco Correa e Cia.


2924

7568 Novo sistema de acondicionamento de cigarros de papel em fitas denominado FIN DE SIECLE.

22/11/1899 José Mendes Ribeiro Camargo

José Mendes Ribeiro Camargo

s/n

8315 Sistema de baralhos de cartas para reclame de cigarros. 05/12/1899 Graça Pereira

e Cia. Adolfo Bailly s/n

2666 Aparelho aplicável às máquinas de cigarro contínuo para obter cigarros com duas voltas consecutivas da mortalha.

27/1/1900 Borel e Cia. Jules Géraud e Leclerc e Cia.

3022

6176 Máquina de ambrear cigarros já feitos. 28/2/1900 Eugne Galabru Adolfo Bailly s/n

6723 Aparelho para alisar e brunir palhas para cigarros e outros fins. 21/3/1900

Joaquim de Oliveira e Souza

Adolfo Bailly s/n

2725 Aperfeiçoamento em máquinas para fabricar cigarros. 23/5/1900 Napoleon Du

Brul


3108

2736 Máquina aperfeiçoada para fabricar cigarros de boquilha. 2/6/1900 Frank James

Ludington Frank James Ludington 3117

8619 Processo para ambrear cigarros e máquinas para este fim. 8/11/1900

Domingos da Silva Araújo Lopes


s/n

2674 Novo sistema de mortalhas para cigarros. 16/11/1900 Cassius Montezuma Richmond


3046

2975 Aparelho para imprimir faixas transversas ambreadas em mortalhas contínuas para cigarros.

28/12/1900 Cia. Nacional Manufatora de Fumos

Cia. Nacional Manufatora de Fumos

3333

7514 Cigarretos ou cigarros edênicos ISCA-PITEIRA que economizam fósforos pela facilidade de combustão.

9/1/1901 Emilia Silvério de Oliveira

Francisco Silvério de Oliveira

s/n

8668 Novo sistema de envoltórios para charutos, cigarros e fósforos de qualquer natureza.

17/6/1901 J.R. Fernandes e Cia.

Carlos Jorge Bailly s/n

3053 Máquina de fabricar cigarros. 24/7/1901 Henry Berg Moura e Wilson 3402

7776 Novo modelo de cigarros cônicos. 17/12/1901 Eusébio Maximiano Ferreira

Eusébio Maximiano Ferreira

s/n

416



3191 Aperfeiçoamento em máquinas de fabricar cigarros. 20/2/1902

Otávio Teixeira Mendes


3539

3220 Aperfeiçoamento em aparelhos para a fabricação de cigarros. 30/4/1902

Louis Bernhard Baron


3576

6760 Carteiras de cigarros com fascículos denominados cigarros literários. 7/7/1902 Alfredo Pally Alfredo Pally s/n

7023 Novidades em tinos e selos para charutos. 12/8/1902 - - s/n

3348 Máquina para tornar impermeável o papel para cigarros em bobina. 25/9/1902 Claudius

Tixidre


3690

3454 Novos aperfeiçoamentos em máquinas de fabricar cigarros ditas de cigarro contínuo.

30/1/1903 Cia. Manufatura de Fumos


3791

3468 Máquina para fabricar cigarros, charutos e semelhantes. 21/2/1903 Johann Rudolf

Schmitt Moura e Wilson 3804

3468 Máquina para fabricar cigarros, charutos e semelhantes. 21/2/1903 Johann Rudolf

Schmitt Moura e Wilson 3804

8834 Carteira de cigarros denominada Carteira Sousa Cruz. 14/4/1903 Sousa Cruz e

Cia. Sousa Cruz e Cia. s/n

4926 Formato de carteiras para acondicionar cigarros. 22/6/1903 Sousa Cruz e

Cia. Sousa Cruz e Cia. 3896

3597 Máquinas para fazer tripas de charutos de enchimento frouxo. 8/8/1903 James E.

Smith Moura e Wilson 3929

3652 Novo sistema de marcar charutos em caixas e em maços ou pacotes. 24/9/1903 Pook e Cia. A. Clausen 3953

6460 Novo processo de fabricação de cigarros, charutos, piteiras e cachimbo, denominado ASSEPTICAS.

18/10/1903

Ricardo Honorato Pereira de Carvalho

Ricardo Honorato Pereira de Carvalho

s/n

3808 Dispositivo aperfeiçoado para enrolar a mortalha e formar sua sutura em máquina de fabricar cigarros.

9/6/1904 Daniel Weil Jules Géraud e Leclerc e Cia.

4146

3750 Novo processo para fábrico de charutos e cigarrilhas denominado BOCAL UNIVERSAL.

11/6/1904 Emilio Richter e Paulo Wolff

Emilio Richter e Paulo Wolff 4100

3753 Melhoramento na invenção denominada BOCAL UNIVERSAL. 23/6/1904 Emilio Richter

e Paulo Wolff Emilio Richter e Paulo Wolff 4100

4102 Aperfeiçoamento em máquinas de fabricar cigarros. 28/1/1905 Hugo Bilgram


4362

8641 Cigarros de filtro e boquilha denominados CIGARRO ADÃO E EVA - SISTEMA JOAQUIM CRUZ.

4/2/1905 Joaquim Severino da Cruz


s/n

8118

Aplicação e preparo das folhas da erva-mate conhecido por chá-mate, mate-laranjeira ou congonha e das folhas de laranjeira, ao fabrico de cigarros para uso dos fumantes de cachimbo.

3/4/1905 João Francisco de Freitas

João Francisco de Freitas

s/n

417



7723 Processo para curar a tuberculose e todas as moléstias das vias respiratórias por meio dos cigarros medicamentosos.

1/8/1905 Teófilo Henriques de Santana

Teófilo Henriques de Santana

s/n

4154 Aperfeiçoamentos em cigarros. 9/11/1905 Augustin Labrove


4477

7803 Mortalhas para cigarros denominadas higiênicas. 5/12/1905 Vitor Hanriot Vitor Hanriot s/n

6388 Acendedor áureo para cigarros, charutos, etc. 8/1/1906 Vicente

Colaço Vicente Colaço s/n

4237 Nova cigarreira fosforeira metálica denominada cigarreira-fosforeira AVENIDA.

19/2/1906 Mariano Correia da Silva


4563

8427

Novo sistema de acondicionamento dos cigarros, charutos e outras mercadorias que se prestam ao mesmo fim e conjuntamente para uso de brindes destinados a estimularem a venda de cigarros e charutos, denominado INVENCÍVEL.

23/5/1906 Nuno Telmo Júnior

Nuno Telmo Júnior s/n

4433 Aperfeiçoamentos em máquinas de fabricar cigarros. 8/7/1906

Louis Bernhard Baron


4737

6163 Fabrico de cigarros EUREKA. 9/2/1907 José Teixeira da Mota Bastos

Antonio Francisco da Costa

-

4605 Aperfeiçoamentos em máquinas de fabricar cigarros. 4/3/1907

Comas Cigarette Machine Co.


4934

4692 Aperfeiçoamentos em máquinas de fabricar cigarros. 24/5/1907 Daniel Weil Moura e

Wilson 5013

4940 Novo processo de impregnar ou revestir as pontas dos charutos. 21/8/1907 Félix Meyer


5269

4906 Processo novo para aperfeiçoar o fabrico de charutos e cigarrilhas. 20/11/1907 DANNEMANN

e Co.


5208

4955 Novo sistema de máquinas para fazer cigarros, denominado A BRASILEIRA. 26/11/1907 Adolphe Vieil Adolphe Vieil 5226

5017 Sistema aperfeiçoado de anúncios e reclames nas capas de cigarros. 7/2/1908 Paulo

Zsigmondy


5297

5181 Cigarros acendendo-se sem auxílio de fósforos ou lume. 7/3/1908

Alvaro de Morais Sarmento Soares


5476

5408 Aparelho regulador de marcha denominado REGULADOR PHOENIX. 12/2/1909 Sousa Cruz e

Cia. Sousa Cruz e Cia. 5699

5462

Novo sistema de fabricação de cigarros sem cola, goma ou outros adesivos de qualquer natureza, denominado cigarros AGRAFFES.

27/3/1909 Manuel da Nobrega e Cia

Moura e Wilson 5764

8654 Carteirinha cubana para o acondicionamento de cigarros. 21/6/1909

José Gonçalves Bastos

Sousa Cruz e Cia. 2997

8320 Novo sistema de fabricação de cigarros higiênicos. 18/10/1909 Joao de Pino

Machado Joao de Pino Machado 6135

418



8322 Sistema aperfeiçoado com boquilha isoladora. 16/11/1909 Ciro Lopes de

Andrade Leclerc e Cia. 6138

5729 Máquina aperfeiçoada para empacotar cigarros em forma de carteira e quadrada.

18/11/1909 Emilio Molina Leclerc e Cia. 6027

7844

Aplicação de alecrim do campo e da angélica silvestre no tratamento das folhas de fumo para fabricação de charutos e cigarros.

12/1/1910 Cândido Augusto Ribeiro

Moura e Wilson s/n

5665 Sistema e aparelho de transporte de mortalhas de palha na fabricação mecânica de cigarros.

26/1/1910 Heinrich Friedrich August

Buschmann e Cia. 5956

5786 Novo aperfeiçoamento na fabricação de charutos, cigarros e semelhantes, trazendo boquilha de madeira.

3/3/1910 Emilio Rikchter

Buschmann e Cia. 6085

4700 Melhoramentos na invenção privilegiada pela patente 5013. 26/3/1910 Daniel Weil Leclerc e Cia. 5013

6973 Nova boquilha para cigarros, cigarrilhas e charutos. 7/5/1910

Manuel Ferreira Osório

Manuel Ferreira Osório

s/n

5818 Novo sistema de fita de papel para o fabrico à máquina de cigarros de boquilha aderente.

16/5/1910 José Francisco Correa e Cia.

Leclerc e Cia. 6117

2442 Aperfeiçoamentos em máquinas de fabricar cigarros. - Duke William

Bullard


2818

419

7.9 ANEXO 9 – Entrevista concedida pela Sra. Renata Elgarten, gerente de

recursos humanos da Souza Cruz.

A entrevista foi concedida no Instituto COPPEAD de Administração, no dia

29/08/2004, de 12h45min às13h20min, enquanto a profissional se preparava para a

realização de uma palestra.

Como é a influência da British-American Tobacco (BAT) na Souza Cruz?

A BAT não influenciava muito as decisões tomadas pela Souza Cruz, contudo,

ultimamente essa tendência se modificou e a BAT tem tentado realizar mais

intervenções na Souza Cruz. Hoje, por exemplo, a logomarca da Souza Cruz foi

alterada e passou a se enquadrar no modelo da BAT.

Por que a Philip Morris não conseguiu assumir a liderança no Brasil?

A Souza Cruz tem atividades no País desde 1903. A empresa desenvolveu

uma rede de distribuição de seus produtos que garante uma enorme vantagem de

resposta a ataques dos concorrentes. Quando a Philip Morris lança um novo produto,

nosso departamento de desenvolvimento de produtos cria um novo artigo – ou já tem

um projeto desenvolvido e arquivado - e em conjunto com as outras áreas da empresa

(maketing e logística) o lança rapidamente no mercado. Em uma semana nosso

produto já está à venda em todo o território nacional, eliminando o efeito de inovação

do produto da Philip Morris. Assim, conseguimos defender nosso market-share.

Qual a qualidade dos profissionais brasileiros em relação aos outros

funcionários do Grupo BAT?

Os brasileiros têm assumido posição de destaque tanto nacionalmente, como

internacionalmente. Hoje o atual COO da BAT é um brasileiro, ex-presidente da Souza

Cruz, Sr. Antonio Monteiro de Castro. Além disso, o atual diretor da BAT para a

América Latina e Caribe, Flavio de Andrade, era o ex-presidente da Souza Cruz até

ano passado.

420

7.10 ANEXO 10 – Registro do contrato da Souza Cruz & Cia na Junta Comercial

do Rio de Janeiro (transcrição).

LIVRO 418 – REGISTRO 52717

Ilmos Srs. Presidente e mais membros da Junta Commercial da Capital Federal.

Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach negociantes estabelecidos com fabrica de

cigarros, fumos e artigos para fumantes à Rua Gonçalves Dias nº16 tendo constituído

sociedade como consta do incluso contracto, pedem a Vsas Exas se dignem mandar

registrar o referido contracto para os devidos fins

E nestes termos

p. referimento

Rio de Janeiro 7 de março de 1903

Albino Souza Cruz

Augusto Nersbach

Os abaixo assignados Albino de Souza Cruz, português, casado, e Augusto Nersbach,

alemão, solteiro, ambos domiciliados nesta cidade, constituem pelo presente contracto

uma sociedade commercial e industrial em nome collectivo sob as seguintes

condições

1º

A razão social é ¨Souza Cruz & Cia¨ e tem por fim explorar o fabrico de cigarros e a

venda de fumos e artigos para fumantes à rua de Gonçalves Dias nº16, sendo

succesora de Augusto Nersbach, que funcionava no nº 18 da mesma rua.

2º

A presente sociedade começou a vigorar em 1º de janeiro do corrente ano por tempo

indeterminado a aprazimento do sócio Albino de Souza Cruz, que a dissolverá e

liquidará quando entender conveniente, sendo o capital de sessenta contos de reis ao

sócio Albino de Souza Cruz e dez contos de réis, ao sócio Augusto Nersbach.

421

3º

A gerencia da sociedade competirá ao sócio chefe Albino de Souza Cruz, que usará

da firma para todos os misteres do negocio, inclusive em papeis de crédito.

Na falta do sócio chefe, o sócio Augusto Nersbach assignará o que for concernente

aos negócios da casa e na falta deste, quem o sócio chefe designar por Tabellião, não

podendo nenhum sócio assignar cartas de fianças, quer com a firma social, quer com

a individual, enquanto neste caso durar a sociedade.

4º

A 31 de dezembro de cada anno, proceder-se-ha balanço geral e os lucros ou perdas

serão levados à conta de cada sócio na razão de 75% ao sócio gerente Albino de

Souza Cruz e 25% ao sócio Augusto Nersbach.

5º

O sócio Albino de Souza Cruz poderá retirar mensalmente para suas despezas

particulares um conto de réis e o sócio Augusto Nersbach tresentos mil réis.

6º

No caso de fallecimento do sócio Albino de Souza Cruz, e procedendo o sócio

sobrevivente a immediato balanço, seus herdeiros serão embolsados dentro do prazo

de des annos das partes que lhe tocarem, sendo o pagamento feito em 4 prestações

iguaes a 6,12,18 e 24 mezes da dacta de fallecimento, ficando a viúva com directa

fiscalização sobre a casa commercial, para em caso de prejuízos poder pedir medidas

judiciaes que salvaguardem os bens dos herdeiros, podendo também entrar como

commanditaria com 50% dos lucros, pelo tempo que lhe aprouver, sem que o exercício

e pratica dos actos necessários de fiscalização a beneficio dos herdeiros a tornem

sócia solidária.

No caso de fallecimento do sócio Augusto Nersbach, calculados os lucros do ultimo

balanço, os seus ligitimos herdeiros serão pagos dentro do prazo de um anno em duas

prestações iguaes a 6 e 12 mezes com o abatimento de 10%.

E por assim estarmos contractados firmamos o presente contracto em dois

exemplares iguaes para serem legalisados.

422

Rio de Janeiro 7 de março de 1903

Albino de Souza Cruz

Augusto Nersbach

423

7.11 ANEXO 11 – Declaração da Souza Cruz em 17 de março de 2003

LIVRO 44 – REGISTRO Nº11321

Declaração

A firma Souza Cruz & Cia, satisfazendo a exigência do artigo 11 do decreto 916 de 24

de outubro de 1890, declara:

Que se compõe dos sócios solidários Albino de Souza Cruz e Augusto Nersbach.

Que o uso da firma em papéis de credito, compete exclusivamente ao sócio Albino de

Souza Cruz e na sua falta ao sócio Augusto Nersbach.

Que é estabelecida com commercio de fabrico de cigarros, fumos e artigos para

fumantes a rua de Gonçalves Dias, nº16, em continuação da firma de Augusto

Nersbach e começou a vigorar desde 1 de janeiro de 1903.

Que o contracto social foi archivado sob o nº 52717, em 12 de março de 1903.

Que não tem casa filial

Rio de Janeiro, 17 de março de 1903

Albino de Souza Cruz Souza Cruz Cia

Augusto Nersbach Souza Cruz Cia

Nº 11321 – apresentação em duplicata à 1 hora do dia 23 de março de 1903 e

inscripta por despacho na mesma data.

424

7.12 ANEXO 12 – Artigos da Revista Exame sobre a Souza Cruz, indústria de

fumo, empresas coligadas ou controladas e suas respectivas indústrias.


22 Abril 1969 -

39 - 1970 p.51;52;54

45 Março 1971 -

46 Abril 1971 -

47 Maio 1971 p.58;59

48 Junho 1971 -

49 Julho 1971 -

50 Agosto 1971 -

51 Setembro 1971 p.106;108

52 Outubro 1971 -

53 Novembro 1971 -

54 Dezembro 1971 -

55 Janeiro 1972 -

56 Março 1972 -

57 Abril 1972 -

58 Maio 1972 P.48-54

59 Junho 1972 -

60 Julho 1972 -

61 Agosto 1972 -

62 Setembro 1972 p.10; 53; 63

63 Outubro 1972 P.18

64 Novembro 1972 -

66 Janeiro/Fevereiro 1973 -

67 Março 1973 -

68 Abril 1973 -

69 Maio 1973 -

70 Junho 1973 -

71 Julho 1973 p.41-42; 46-48

83 Agosto 1974 -

84 Setembro 1974 -

85 Outubro 1974 p.103-104

86 Novembro 1974 -

87 Dezembro 1974 -

Melhores e Maiores - 1974 p.16-21; 38-41; 138-139; 152-153; 172-173; 178-179; 192-193


89 Março 1975 -

90 Abril 1975 -

91 Maio 1975 -

92 Junho 1975 -

93 Julho 1975 -

94 Agosto 1975 p.16

95 Setembro 1975 -

96 Outubro 1975 -

425


97 Novembro 1975 -

98 Dezembro 1975 p.15



101 Março 1976 -

103 Abril 1976 -

104 Maio 1976 -

105 Junho 1976 p.44-45; p.51

106 Junho 1976 -

107 Julho 1976 -

108 Julho 1976 -

109 Agosto 1976 p.3; p.60

110 Agosto 1976 -

111 Setembro 1976 -

112 Setembro 1976 -

113 Outubro 1976 -


Melhores e Maiores - 1977 p.34-37; 58-59; 84-85; 87-88; 94-95; 116-118; 142-144; 162-164; 270-272; 310-312

143 Janeiro 1978 -

144 Janeiro 1978 -

145 Fevereiro 1978 -


147 Março 1978 -

148 Março 1978 -

149 Abril 1978 -

150 Abril 1978 -

151 Abril 1978 -

152 Maio 1978 p.34-36

153 Junho 1978 -

154 Junho 1978 p.101

155 Julho 1978 p.18-19

156 Julho 1978 -

157 Agosto 1978 p.11

158 Agosto 1978 -

159 Setembro 1978 -

160 Setembro 1978 -

161 Outubro 1978 p.49-50

162 Outubro 1978 -

163 Novembro 1978 -

164 Novembro 1978 -

165 Dezembro 1978 -

166 Dezembro 1978 -

Melhores e Maiores - 1978 p.36-39; 56-57; 88-89; 91-92; 102; 127; 132-133; 138; 154-156; 172-174; 302-304; 344-346

426


167 Janeiro 1979 -

168 Janeiro 1979 -


170 Fevereiro 1979 p.47-49

171 Março 1979 -

172 Março 1979 -

173 Abril 1979 -

174 Abril 1979 -

175 Maio 1979 p.11

176 Maio 1979 -

177 Junho 1979 -

178 Junho 1979 -

179 Julho 1979 -

180 Julho 1979 -

181 Agosto 1979 -

182 Agosto 1979 -

183 Agosto 1979 -

184 Setembro 1979 p.50-52

185 Setembro 1979 p.15

186 Outubro 1979 -

187 Outubro 1979 -

188 Novembro 1979 p.12

189 Novembro 1979 p.17

190 Dezembro 1979 -

191 Dezembro 1979 -

Melhores e Maiores - 1979

p. 30-31; 36-37; 54-55; 107-109; 111-112; 120; 152-153; 156; 169; 171; 173; 187; 189; 191; 307; 309; 311; 359; 361; 363

192 Janeiro 1980 -

193 Janeiro 1980 -

194 Fevereiro 1980 p.40-41

195 Fevereiro 1980 p.59

196 Março 1980 -

197 Março 1980 p.3; p.22-26

198 Abril 1980 -

199 Abril 1980 -

200 Maio 1980 -

201 Maio 1980 -

202 Junho 1980 -

203 Junho 1980 p.41; p.45

204 Julho 1980 p.57

205 Julho 1980 -

206 Julho 1980 -

207 Agosto 1980 -

208 Agosto 1980 -

209 Agosto 1980 -

210 Setembro 1980 -

427


211 Outubro 1980 -

212 Outubro 1980 -

213 Novembro 1980 -

214 Novembro 1980 p.107-108

215 Dezembro 1980 -

216 Dezembro 1980 p.6-7

ESPECIAL Março 1980 -

Melhores e Maiores - 1980 p.28-29; 36-37; 58-59; 82; 112-115; 122-123; 126; 167; 169; 171; 187; 189; 191; 313; 315; 317; 361; 363-364

Melhores e Maiores - 1981 p.34-35; 44-45; 64-65; 88; 94-97; 100; 104-105; 108; 147; 149; 151; 167; 169; 171; 293; 295; 297; 337; 339; 341

Melhores e Maiores - 1982 p.24; 32; 54; 84-87; 90; 94-95; 98; 108; 131; 133; 135; 151; 153; 155; 267; 269; 271; 305; 307; 309

Melhores e Maiores - 1983 p.36-37; 42-43; 50-51; 72; 76-77; 80-82; 88-89; 92; 102; 121; 123; 125; 139; 141; 143; 253; 255; 257

Melhores e Maiores - 1984 p.36; 40; 48; 74; 80-84; 90-92; 118; 137; 139; 141; 155; 157; 159; 269; 271; 273

Melhores e Maiores - 1985 p.46-49; 60-61; 92; 96-99; 102; 110-112; 122; 141; 143; 145; 159; 161; 163; 273; 275; 277

Melhores e Maiores - 1986 p.54-55; 60-61; 68-69; 100; 112-115; 118; 124-126; 136; 155; 157; 159; 173; 175; 177; 295; 297; 299

Melhores e Maiores - 1987 p.34-35; 40-41; 52-53; 76; 82-86; 92-94; 104; 127; 129; 131; 151-153; 155; 265; 267; 269

Melhores e Maiores - 1988 p.28-29; 32-33; 44-46; 54; 80-82; 84; 92; 106-108; 123; 125; 127; 145; 147; 149;

263; 265; 267;

Melhores e Maiores - 1989 p.26-27; 64-67; 74-77; 91; 94-95; 126-

127; 143; 145; 147; 163; 165; 167; 291; 293; 295

444 Janeiro 1990 p.92-93

445 Janeiro 1990 p.129


447 Fevereiro 1990 p.66-67


449 Março 1990 -

428


450 Abril 1990 -

451 Abril 1990 -

452 Maio 1990 -

453 Maio 1990 -

454 Maio 1990 p.61

455 Junho 1990 -

456 Junho 1990 -

457 Julho 1990 -

458 Julho 1990 -

459 Agosto 1990 p.17

460 Agosto 1990 -

461 Setembro 1990 -

462 Setembro 1990 -

463 Outubro 1990 -

464 Outubro 1990 -

465 Outubro 1990 p.60-61

466 Novembro 1990 -

467 Novembro 1990 p.70-71

468 Dezembro 1990 -

469 Dezembro 1990 -

464-A (Especial) Outubro 1990 -

469-A (Especial) Dezembro 1990 -

Brasil Em Exame Julho 1990 p.45-46

Melhores e Maiores - 1990 p.32-35; 40-41; 44-45; 52-55 65-67; 92-94; 103; 105; 107; 121; 123; 125; 237-

239; 279

470 Janeiro 1991 -

471 Janeiro 1991 -



474 Março 1991 -

475 Março 1991 p.7

476 Abril 1991 -

477 Abril 1991 -

478 Maio 1991 -

479 Maio 1991 -

480 Maio 1991 -

481 Junho 1991 p.57

482 Junho 1991 -

483 Julho 1991 -

484 Julho 1991 p.46-48

485 Agosto 1991 p.111

486 Agosto 1991 -

487 Setembro 1991 -

488 Setembro 1991 -

489 Outubro 1991 -

490 Outubro 1991 -

491 Outubro 1991 -

429


492 Novembro 1991 -

493 Novembro 1991 p.7; 66-68


495 Dezembro 1991 -

Brasil em Exame Maio 1991 p.63-64

Melhores e Maiores - 1991 p.36-39; 46-47; 50-51; 56-57; 60-61; 71-73; 91; 100-102; 113; 115-117; 127; 129;

131; 223-225; 261

496 Janeiro 1992 -

497 Janeiro 1992 p.11; 62-63

498 Fevereiro 1992 p.54-56; 94


500 Março 1992 p.11; 13

501 Março 1992 -

502 Abril 1992 -

503 Abril 1992 p.8; 89

504 Abril 1992 -

505 Maio 1992 -

506 Maio 1992 -

507 Junho 1992 -

508 Junho 1992 -

509 Julho 1992 p.101

510 Julho 1992 p.10

511 Agosto 1992 -

512 Agosto 1992 -

513 Setembro 1992 -

514 Setembro 1992 p.81

515 Setembro 1992 -

516 Outubro 1992 p.109

517 Outubro 1992 p.62-63

518 Novembro 1992 -

519 Novembro 1992 p.38; 46

520 Dezembro 1992 -


Brasil em Exame Maio 1992 p.49

Melhores e Maiores - 1992 p.36-39; 46-49; 52-53; 64-65; 72-75; 93;

102-104; 105-117; 127-129; 219-221; 259; 263

522 Janeiro 1993 p.69

523 Janeiro 1993 -



526 Março 1993 p.13

527 Março 1993 -

528 Março 1993 -

529 Abril 1993 -

530 Abril 1993 -

532 Maio 1993 62-64

430


533 Junho 1993 -

534 Junho 1993 -

535 Julho 1993 -

536 Julho 1993 p.20

537 Agosto 1993 -

538 Agosto 1993 -

539 Setembro 1993 -

540 Setembro 1993 -

541 Setembro 1993 -

542 Outubro 1993 -

543 Outubro 1993 -

544 Novembro 1993 -

545 Novembro 1993 p.38-39

546 Dezembro 1993 -

547 Dezembro 1993 -

532 Especial Maio 1993 p.62-64

Melhores e Maiores - 1993 p.34-35; 56-59; 66-71; 84-85; 96-97;

113; 120-122; 131-133; 139-141; 219-221; 266

548 Janeiro 1994 -

549 Janeiro 1994 -

Melhores e Maiores - 1994 p.27-28; 54-56; 70-71; 74-75; 80-81; 95; 98-99; 113; 120-122; 130-132; 140-142;

232-234; 271

574 Janeiro 1995 -

575 Janeiro 1995 -


577 Fevereiro 1995 p.58-60

578 Março 1995 -

579 Março 1995 -

580 Março 1995 -

581 Abril 1995 -

582 Abril 1995 -

587 Julho 1995 -

588 Julho 1995 -

589 Agosto 1995 -

590 Agosto 1995 p.16

591 Agosto 1995 -

592 Setembro 1995 -

593 Setembro 1995 -

594 Outubro 1995 -

595 Outubro 1995 -

596 Novembro 1995 p.86-87

597 Novembro 1995 p.44-46


599 Entrevista Dezembro 1995 -

599 Especial Dezembro 1995 -

431


Melhores e Maiores - 1995

p.21-22; 42-44; 46; 56-59; 64-65; 83; 86-87; 109; 116-118; 122; 124; 126; 136-

138; 140; 142-144; 146; 218-221; 259; 263

Melhores e Maiores - 1996 p.37-38; 56-58; 60; 64-67; 72-73; 82-83;

92-93; 97-99; 112-114; 120-122; 130-132; 134-136; 184-186; 229

Melhores e Maiores - 1997 p.40-42; 54-56; 58; 70-73; 95; 97; 99; 112-114; 120-122; 128-130; 132-134;

180; 182; 66-67; 224

Melhores e Maiores - 1998 p.42-44; 54-58; 86; 95; 99; 112-114; 120; 122; 128-130; 174; 176; 64-65; 223; 76-

77; 132; 134; 70-71

Melhores e Maiores - 1999 p.53-54; 56; 68-72; 76-77; 80-83; 100-101; 111; 115; 117; 130-132; 140-142;

144-146; 202-204; 266

Melhores e Maiores - 2000 p.56-58; 66-70; 78-81; 104-105; 115; 123; 140-142; 154-156; 162-164; 202-

204; 284

Melhores e Maiores - 2001 p.64-66; 74-78; 84-85; 88-89; 113; 121;

142-144; 204-206; 282; 272

Melhores e Maiores - 2002 p.62-64; 74-78; 82-83; 86-87; 102-103; 109; 117; 132-134; 210-212; 272; 280

Melhores e Maiores - 2003 p.76-77; 80; 88; 90; 92-94; 102-103; 106-

107; 124-125; 130; 133; 136; 148-150; 156-158; 194-196; 255; 260

432

7.13 ANEXO 13 – Listagem de documentos pesquisados na Coleção da British-

American Tobacco, existente na UCSF.

Nº Título do documento Nº de

páginas Comentários Classif. Data

1 Group 10 Year View 1981 16

O documento mostra a visão da BAT sobre seu negócio em 1981 e dez anos no futuro. Explica em parte porque a empresa se diversificou e intensificou o processo de diversificação.

Muito Importante 24/6/1981

2 File Note: BAT Industries Diversification

1 Evidencia quais os critérios de diversificação do Grupo BAT.

Muito Importante

8/9/1983

3

CAC IX: Item D, Group Strategy Review: Mr. P. Sheehy - Tuesday, 30th April 1985

5

Detalhes da reunião que discute a orientação estratégica do grupo BAT. Destaque para os setores de papel e celulose, tabaco, serviços financeiros e varejo. Contudo, ressalta que em alguns países em desenvolvimento, os últimos dois negócios podem não ser apropriados, surgindo a possibilidade de se investir em atividades agrícolas voltadas à exportação, como suco de frutas.


4 Guidelines for Souza Cruz; July 1987

2

Determina especificamente quais deveriam ser as estratégias da Souza Cruz para o 2º semestre de 1987. Destaca ações e estratégias dos inúmeros negócios da empresa.

Muito Importante

23/7/1987

5 BAT Guidelines 1988 1

Carta do Chairman da BAT ao Presidente da Souza Cruz, Sr. P.J. Rombaut, informando as orientações estratégicas da BAT que deveriam ser seguidas pela Souza Cruz

Muito Importante

27/7/1988

6 Guidelines for Souza Cruz; July 1989 3



7

Sousa Cruz Operating Group - Review of Sousa Cruz Strategies - September 1990

22

O título do documento está errado, apresentando a empresa como Sousa e não Souza. Novamente o documento está fora de ordem, com as páginas desordenadas. Apresenta es estratégias e objetivos do grupo Souza Cruz, destacando ações para todos os negócios da empresa.


8 BAT Industries Group Strategy Review 1991 27

Apresenta as estratégias do Grupo BAT para o ano bem como as estratégias e ações específicas das diversas empresas do grupo.

Muito Importante jul/91

433



9 BAT Industries Group Strategy Review: Draft 4

33

Versão sobre as reorientações estratégicas sugeridas em 1991 com um comentário manuscrito e data de 25 de junho de 1991

Muito Importante jul/91

10 BAT Industries Group Strategy Review 1992

27

Apresenta as estratégias do Grupo BAT para o ano bem como as estratégias e ações específicas das diversas empresas do grupo.


11 Guidelines for Souza Cruz: July 1992

3



12

BAT Industries Guidelines: July 1992 [Letter from P. Sheedy to A. Monteiro de Castro]

2

Carta do Chairman da BAT, Sr. Patrick Sheedy ao Presidente da Souza Cruz, Sr. Antonio Monteiro de Castro, informando dos Guidelines do Grupo BAT de julho de 1992, e da Souza Cruz. A carta demonstra a determinação de estratégias e prioridades da Souza Cruz pela BAT.

Muito Importante

28/7/1992

13 1992 Strategic Criteria 5

Apresenta as estratégias do Grupo BAT nos mercados de tabaco, serviços financeiros e outros. Há informações específicas e detalhadas sobre as estratégias da Souza Cruz.

Muito Importante 1992(?)

14 BATCO Operating Group Five Year Plan 1993-1997

75

Apresenta as estratégias do Grupo BAT nas diversas regiões de negócios. Informa a política de Recursos Humanos. Apresenta um panorama das exportações de fumo em folha. Destaca as ações sobre a qualidade dos produtos fabricados. Determina os objetivos de marketing e quais as estratégias das marcas da empresa. O documento está fora de ordem com capítulos misturados.

Muito Importante

1993

15 Tobacco Division Board of Management Wednesday 29th June 1977

4

O documento apresenta informações sobre as diversas empresas pertencentes ao Grupo Souza Cruz e sobre o negócio de tabaco no Brasil.

Importante 29/6/1977

16 BAT Industries; Biotechnology Strategic Plan 1985 to 1990

18

Plano Estratégico referente à área de biotecnologia da empresa. Sobre o Brasil, destaca a empresa Bioplanta, fornecendo informações sobre a mesma.

Importante 5/6/1985

17

Tobacco Plant Biotechnology; Notes on a Meeting Held in Southampton, October 30 to 31 1986

3

Apresenta as ações do grupo BAT no que se refere à biotecnologia e ao melhoramento das variedades de tabaco, especialmente. A Bioplanta é citada como tendo as competências para satisfazer às necessidades do grupo e no curto prazo pelo menos da Souza Cruz.


434



18 [Letter from AL Heard to CJP de Sisqueria regarding Bioplanta]

1

O nome do destinatário está errado. Na verdade é Siqueira e não Sisqueria. Trata-se de uma carta, que evidencia a possibilidade de se usar os serviços da Bioplanta para desenvolver variedades de tabaco melhoradas.


19 BAT Industries Guidelines 1

Carta de 27/07/1987 evidenciando a necessidade de fornecer informações de melhor qualidade sobre as subsidiárias de cada grupo de empresas.


20 Dates for Strategy Review 1

Apresenta as datas de reorientação estratégica para os negócios de cada grupo de empresas da BAT, inclusive as empresas da Souza Cruz. Lista as empresas pertencentes à Souza Cruz.

Importante 7/6/1990

21

Useful Dates Relevant to the Current Group [List of Corporate Mergers and Subsidiary Formations]

6 Lista dos principais acontecimentos nas empresas do Grupo BAT.

Importante 1990

22 Useful Dates [List of Corporate Mergers and Subsidiary Formations]

17 Lista dos principais acontecimentos nas empresas do Grupo BAT.

Importante 1990

23 Guidelines: July 1991 1

Carta aos membros do board informando sobre a finalidade dos guidelines para as empresas do grupo.


24 Key Issues Review 3 Assuntos principais a serem tratados e estudados por cada empresa, inclusive a Souza Cruz.


25 Business Description - BATCAP

3

Descreve os negócios do grupo BAT bem como apresenta as principais empresas por setor, entre elas a Souza Cruz.


26 Guidelines: July 1992 1

Carta aos membros do board informando sobre a finalidade dos guidelines para as empresas do grupo.


27 Souza Cruz 2

Agenda de compromissos da empresa com assuntos a serem tratados e datas. Ex: Bioplanta Divestiment.

Importante 7/8/1992

28 SLIDE I: Paper/Pulp: Analysis of Sales and Profits 1988/1993

1

Dados sobre vendas e lucros de empresas do setor de papel e celulose pertencentes ao Grupo BAT, entre elas, Pirahy e Aracruz.

Importante -

435



29 Conference Notes for Delegates

6

Destaca as estratégias e ações para a melhoria das variedades de tabaco por empresa. A Souza Cruz é uma das empresas analisadas e novamente a Bioplanta é cogitada a ser utilizada para prestar serviços de pesquisa para a Souza Cruz.

Importante -

30 Flavour Research 13

Apresenta novas pesquisas de sabores para o tabaco, bem como os produtos da SUVALAN (subsidiária da Souza Cruz) e a quantidade de material consumido pela Souza Cruz em 1988 e 1989.

Importante -

31 Co-ordination of Group R&D; Visit to Souza Cruz

8

Destaca o aumento do papel da Souza Cruz no P&D do Grupo BAT após a descentralização do P&D ocorrida em 1985. Evidencia o envolvimento de equipes da SUVALAN e da Souza Cruz para o desenvolvimento de novos sabores para o tabaco. Destaca também a situação da Bioplanta, outra subsidiária da Souza Cruz.

Importante -

32 Tobacco Flavours - Suvalan

2

Carta informando da possibilidade de fabricação de materiais de sabor para o tabaco pela Suvalan, uma subsidiária da Souza Cruz.

Importante -

33 Visit to Souza Cruz R&D;, June 14-17, 1988

5

Dentre os assuntos tratados, destaca pontos sobre o desenvolvimento de novas folhas de fumo, do processamento do tabaco, da pesquisa de novos sabores e da biotecnologia aplicada ao tabaco. Destaca o próximo relacionamento entre a Souza Cruz e a Suvalan como algo de extremo valor para o Grupo BAT. Quanto a novos materiais, destaca o desenvolvimento conjunto entre Souza Cruz e Pirahy de um novo tipo de papel que reduz a passagem de nicotina.

Importante -

34 Brown and Williamson USA 1

Dados sobre o mercado de cigarros e o market-share das empresas do grupo nos anos de 1988-1994, entre elas a Souza Cruz.

Relevante 17/1/1990

35 Sousa Cruz Strategy Reviews 1991

1

O título do documento está errado, apresentando a empresa como Sousa e não Souza. Além disso, a qualidade do mesmo é péssima, impossibilitando a leitura em pepel impresso. O texto pode ser lido em meio digital com algum esforço. Trata-se de uma carta do Chairman da BAT determinando algumas ações à diretoria da Souza Cruz.

Relevante 21/2/1991

436



36 Tobacco Market Share ans Margins

3

Apresenta os volumes produzidos por cada companhia fabricante de cigarros pertencente à BAT bem como seus respectivos market-shares.

Relevante 22/2/1991

37 BAT Industries Worldwide Cigarette Sales Summary

1

Dados de vendas domésticas e exportações das empresas de tabaco da BAT em 1990 e 1991, entre elas a Souza Cruz.

Relevante jul/91

38 Souza Cruz Group: Competitor Analysis

10

Datado de 26 de fevereiro de 1992, o documento analisa as estratégias da Philip Morris em 1991, principalmente em relação ao cigarro Marlboro. Evidencia a mudança na estrutura da empresa competidora com a fusão com a KIBON. Dá um panorama da indústria em 1991.

Relevante 26/2/1992

39 1992 Group Strategy Review [Note from H.C. Barton to D.P. Allvey]

1

Carta sobre a redução da meta de lucro da Brown & Williamson de 12,5% para 7,5%. Informa que a Souza Cruz estava avançada no alcance de sua meta de lucro, o que daria uma lucratividade total do negócio de tabaco em torno de 12,5%.

Relevante 1/7/1992

40

BAT Industries PLC - Reporting Minutes [Regarding market potential in Brazil]

3

Relatório sobre a visita de um executivo da BAT ao Brasil. Informa sobre a guerra de preços com a Philip Morris.

Relevante 20/9/1993

41

Competitive Activity Highlights - 1994 First Quarter: TSG Meeting - May 11, 1994

3 Apresenta o panorama do mercado e da concorrência da Souza Cruz no Brasil.

Relevante 11/5/1994

42 B.A.T. Industries PLC 1994-1998 Tobacco Preview Plan

1 Apresenta dados e projeções de crescimento. Relevante -

43 BAT Industries 1 Organograma das principais empresas do Grupo BAT segundo o setor a que pertencem.

Relevante -

44 Slide I: Tobacco: Analysis of Sales and Profits

1 Quadro comparativo de receitas e lucros das empresas de tabaco da BAT em 1988.

Relevante -

45 Stocks Acquired from Group Companies - Batus Inc

1 Lista de ações de empresas do grupo adquiridas pela Batus Inc. Irrelevante 29/1/1981

46 Souza Cruz Group Payments for Technical Assistence

5 Discussão sobre pagamento de royalties da Souza Cruz à BAT por uso de tecnologia.

Irrelevante 25/8/1991

437



47 1995-1999 Five Year Plan: Stem Information [with Appendix A]

7

Carta do Gerente de Gestão da Informação da BAT para algumas empresas do Grupo, entre elas a Souza Cruz, informando como acessar a base de dados disponibilizada.

Irrelevante 14/10/1994

48 Allerged Irritation/Bitterness/Dryness of Souza Cruz Products

8 Pesquisa sobre os produtos da Souza Cruz. Irrelevante -

438

7.14 ANEXO 14 – Entrevista concedida por ex-representante da Suvalan.

A entrevista foi concedida no dia 25/08/04, de 17h30min às 17h45min, na sede

do Arquivo Nacional, no Rio de Janeiro.

Como era o seu trabalho na Suvalan?

Na verdade eu não era funcionária da empresa. Eu tinha um amigo que era

representante de vendas da área internacional. Ele viajava para vários países e

sempre trazia amostras para meus filhos. Foi assim que conheci os produtos da

Suvalan e a qualidade dos mesmos. Como era comissária de bordo, decidi tentar

vender os produtos da empresa para os passageiros e para contatos nas cidades para

as quais eu ¨voava¨. Cheguei a ter três congeladores em casa para guardar um

estoque razoável dos produtos. Em São Paulo eu vendia mais que o representante da

empresa. Por isso, eles tentaram me contratar como representante de vendas, mas

não aceitei, pois teria que pedir demissão da empresa aérea para a qual trabalhava.

A senhora teve algum contato com funcionários da Souza Cruz que

trabalhavam na Suvalan?

Não. A equipe de vendas e as pessoas que tentaram me contratar não eram da

Souza Cruz. Eram pessoas contratadas no mercado pela Suvalan. Cheguei a visitar a

empresa em Bento Gonçalves, mas não conheci ninguém da Souza Cruz.

A senhora tinha a impressão que a Suvalan era uma empresa bem

administrada?

O produto deles era ótimo. Possuíam um concentrado de uva branca que

ninguém tinha no mercado. Mas não posso afirmar se era bem administrada. Eles

ficavam impressionados como eu, que vendia produtos em tempo parcial, conseguia

vender mais que o representante de São Paulo, que era o maior mercado da empresa

no Brasil.

439

7.15 ANEXO 15 – Conjunto de evidências sobre a introdução da produção e

venda de cigarros de papel no Brasil.

Em várias publicações, tanto da Souza Cruz como de organizações

pertencentes à indústria de fumo, afirma-se que a Souza Cruz foi a empresa pioneira

na produção e venda do cigarro enrolado no Brasil e que Albino foi o introdutor dessa

inovação. Contudo, ao longo da pesquisa realizada para a elaboração desta

dissertação, encontraram-se vários fatos que indicam a existência de empresas

produtoras de cigarros em papel em um período anterior à criação da Souza Cruz, os

quais enumero logo em seguida:

1) Desde 1882, encontraram-se evidências da existência de fábricas que

produziam cigarros, como a M.E. Pereira em Pernambuco - que empregava 20

operários e produzia 40.000 a 50.000 cigarros por dia - e a Leite & Alves - com 180

pessoas empregadas, utilizando máquinas e motores para a produção de cigarros.

(SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1882, p.223);

2) Em 1888, houve registros de uma grande fábrica em Pernambuco, que

fabricava tanto cigarros como charutos. A fábrica Apollo, localizada na capital do

estado, em um edifício de dois andares, possuía em seu andar térreo a oficina de

charutos e fora do prédio outra oficina, nesse caso de cigarros, dividida em diversas

seções, onde trabalhavam 160 operários que produziam diariamente 250 a 300 mil

cigarros. (SOCIEDADE AUXILIADORA DA INDÚSTRIA NACIONAL, 1883, p.91)164.

3) Durante o período 1882-1910, o número de privilégios industriais (patentes)

relacionados ao setor cigarreiro foi extremamente superior ao setor charuteiro e essa

tendência se verificou desde o início do período até o final do mesmo; e

4) A autoria ou o requerimento dos privilégios industriais relativos a cigarros

foram realizados por inúmeras pessoas físicas, que poderiam não ter nenhuma

relação com a indústria de fumo e buscavam apenas algum ganho com a venda

posterior da patente. Contudo, existiram também fábricas que foram autoras e

requerentes de tais privilégios industriais. Recomenda-se a leitura do ANEXO 8 para

observar a listagem completa, mas pode-se destacar de antemão as seguintes firmas:

164 Para maiores detalhes, ver o capítulo sobre o surgimento da indústria do fumo e mais especificamente a era do cigarro.

440

- Cia. Manufatora de Fumos: autora de privilégio industrial em 1894 de um meio

de fabricar cigarros com duas coberturas de papel nas máquinas BONSACK e

ELLIOT;

- José Francisco Correa e Cia.: autora de privilégio industrial em 1899 para um

aparelho aplicável às máquinas de cigarro contínuo que ambreava a fita de papel

contínua.

- Cia. Nacional Manufatora de Fumo: autora e requerente de privilégio industrial

em 1900 para um aparelho para imprimir faixas transversas ambreadas em mortalhas

contínuas para cigarros.

5) No ano de 1889, em virtude da realização da Exposição preparatória da

corte para a Exposição Universal de Paris, inúmeras empresas dos mais variados

setores industriais foram premiadas, inclusive as pertencentes à indústria de fumo.

Edições de O Auxiliador da Indústria Nacional evidenciaram o nome das empresas

premiadas, a classe a qual pertenciam, o(s) principal(is) produto(s) produzido(s) e o

prêmio que receberam. A partir dessas informações pôde-se perceber claramente que

desde 1899 já existiam empresas que produziam cigarros de papel somente e ao

mesmo tempo cigarros de palha e de papel. Assim, a introdução da venda e consumo

de cigarros de papel no Brasil data certamente de um período anterior a 1899, e

logicamente anterior à data de fundação da Souza Cruz.

A fábrica de Antonio Lopes da Costa, localizada no Rio de Janeiro, recebeu o

3º prêmio por animação à sua indústria de fumos desfiados e cigarros de papel. A

fábrica de João dos Santos Mendonça, localizada no estado de Santa Catarina,

produzia cigarros de palha e de papel além de fumo desfiado, e não recebeu

premiação.

Sugere-se através das evidências apresentadas, que a Souza Cruz não foi a

pioneira na introdução do consumo e da venda de cigarros enrolados no Brasil.

Acredita-se que o hábito já existia e fora introduzido aos poucos há aproximadamente

uma década e meia. Contudo, quando o hábito de fumar cigarros enrolados começou

a ser preferido em relação aos charutos e cigarros de palha e o motor de crescimento

contínuo começou a atuar mais fortemente no setor cigarreiro, a Souza Cruz se

beneficiou do conhecimento técnico e de mercado adquirido pelo seu fundador ao

longo dos anos de trabalho na fábrica de fumo Veado.

441

7.16 ANEXO 16 – Presidentes da Souza Cruz.

Presidentes Entrada Saída

Albino de Souza Cruz 1903 1962

Harold James Randall Gibbins 1962 1966

Hugh Maxwell Mill 1966 1970

Edgell Jason Rigby 1970 1976

Eric Alfred Albert Bruell 1976 1979

Alan Charles Long 1979 1983

Kenneth Murray Summer 1983 1986

Peter John Rombaut 1986 1991

Antonio Monteiro Castro Filho 1991 1996

Flávio de Andrade 1996 2003

Nicandro Durante 2004 -

Documents

ESTRATÉGIAS DA SOUZA CRUZ EM 101 ANOS: os desafios … · se descrever e explicar como a Souza Cruz alcançou o domínio do mercado de cigarros brasileiro, e fez uso das estratégias