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CONTROLE DE QUALIDADE
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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
André Pinheiro de Souza
Nathália Rodrigues Duarte
Ferramentas da qualidade aplicadas à melhoria de Operações
Logísticas: Um Estudo Orientado a Farmácias de Manipulação
BELÉM
2013
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
André Pinheiro de Souza
Nathália Rodrigues Duarte
Ferramentas da qualidade aplicadas à melhoria de Operações
Logísticas: Um Estudo Orientado a Farmácias de Manipulação
Trabalho de Conclusão de Curso de
Graduação apresentado a Universidade da
Amazônia como requisito para obtenção
do grau de Bacharel em Engenharia de
Produção.
Orientador: Prof°. D. Sc. André Cristiano
Silva Melo.
BELÉM
2013
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
André Pinheiro de Souza
Nathália Rodrigues Duarte
Ferramentas da Qualidade Aplicadas à Melhoria de
Operações Logísticas: Um estudo Orientado a Farmácias de
Manipulação
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade da Amazônia como
requisito avaliativo parcial para obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Banca Examinadora:
________________________________________________
Prof. D. Sc. André Cristiano Silva Melo
Orientador
________________________________________________
Prof. M. Sc. Murilo Ribeiro Cardoso
Membro Avaliador
________________________________________________
Prof. M. Sc. Victor Martins
Membro Avaliador
Apresentado em: 10 / 12 / 2013
Conceito: APROVADO
BELÉM
2013
AGRADECIMENTOS
A Deus pelo Dom da vida e por iluminar meus caminhos.
A meus pais, Antônio Jorge e Glaudérita, por sempre acreditarem no meu
sucesso e pelos ensinamentos que através dos quais pauto minha vida .
A meus irmãos, pela confiança, força e apoio.
A minha parceira Nathália, pela amizade, compreensão, ensinamentos,
paciência, carinho e apoio.
A meus amigos pelo apoio e momentos de descontração
A meus companheiros de curso pela construção de um conhecimento sólido.
Ao meu Orientador André Melo pela amizade, confiança e compreensão com os
pormenores manifestados nos textos e contextos.
A meus chefes e colegas de trabalho, pela amizade, confiança e compreensão.
Aos professores e funcionários da UNAMA pelos ensinamentos, atenção e
carinho
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, centro e fundamento de tudo em minha vida, por renovar a
cada dia a minha força e pela proteção ao longo desses anos para que eu conseguisse
alcançar o fim dessa jornada com saúde.
Aos meus amados pais, Geraldo e Karina, razão da minha vida, por toda a força,
apoio, carinho e palavras que me faziam ter sempre coragem de enfrentar o que quer
que atravesse meu caminho. Por todo amor e paciência que vocês tiveram comigo, me
fazendo entender que tudo acontece por um motivo maior. Sem esse amor eu não estaria
aqui conquistando tudo isso, portanto, essa vitória é de vocês. Amo vocês mais que tudo
e espero um dia ser ao menos metade do que vocês são como profissionais.
Aos meus irmãos, Paula e Bruno, que agradeço todos os dias por existirem.
Pelos momentos de descontração quando o cansaço batia e de força quando precisei.
Aos meus avós, Orlando e Antônia, e em especial, Roberto e Francerose, pelo
carinho incondicional e por todo amor e apoio em todos os dias dessa jornada, quero
vocês do meu lado, sempre.
Ao meu parceiro de TCC, André Pinheiro, que se mostrou muito mais do que
isso, um irmão. Por todos os puxões de orelha, conselhos, carinho, preocupação e por
ser meu enfermeiro quando foi preciso. Obrigada por se mostrar a melhor dupla.
Ao meu namorado, Felipe Ribeiro, que apesar da distância sempre acreditou no
meu potencial e acompanhou toda a minha jornada, apostando no meu sucesso e me
dando todo amor e apoio que eu precisei.
Ao nosso orientador e coordenador, André Melo, por acreditar no nosso
potencial e aceitar fazer parte desse desafio. Agradeço também por toda atenção,
disposição e compreensão quando eu precisei de ajuda.
Agradeço a todos os meus amigos que estiveram presentes no meu dia a dia, em
especial, Fernanda Acatauassú, Rafaela Palmieri, Eduardo Santos, Romulo Neto, Paula
Ribeiro e Lara Rodrigues por nunca largarem da minha mão nos momentos difíceis e
por todo o apoio que eu recebo, sempre.
Meu reconhecimento e admiração a todos os professores, por compartilharem seu
conhecimento e pela dedicação.
“A amizade é um amor que nunca morre.
A amizade é uma virtude que muitos sabem
que existe,
alguns descobrem, mas poucos reconhecem.
A amizade quando é sincerao esquecimento
é impossível.
A confiança, tal como uma arte, não deriva
de termos resposta para tudo, mas,
de estarmos abertos a todas as perguntas”
Érico Veríssimo
RESUMO
Este trabalho, desenvolvido em uma rede de farmácias de manipulação, abordou
conceitos referentes à logística e ferramentas de qualidade no processo produtivo dos
medicamentos manipulados, da entrada de matéria prima até a entrega ao consumidor
final. O estudo objetivou um diagnostico para a identificação dos problemas que
ocasionavam atrasos nas entregas dos produtos ao consumidor final, bem como a
proposição de melhorias. Realizou-se um levantamento do histórico de problemas que
ocorriam no processo produtivo através de relatórios gerenciais da empresa, o que
possibilitou identificar as causas e efeitos destas falhas por meio das ferramentas
Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Pareto. Em seguida, propostas de melhorias
contínuas e o planejamento de ações corretivas para as falhas foram baseadas de acordo
com o ciclo PDCA, auxiliado pelas ferramentas 5W1H, PDCP e na análise dos
componentes logísticos operacionais envolvidos no processo.
ABSTRACT
This work, developed a network of pharmacies, discussed concepts relating to
logistics and quality tools in the production process of compounded drugs, the entry of
raw materials to delivery to the final consumer. The study aimed to identify a diagnosis
of the problems for causing delays in deliveries of products to the final consumer, as
well as proposing improvements. We conducted a survey of the history of problems that
occurred in the production process through management reports of the company, which
enabled us to identify the causes and effects of these failures through the tools ishikawa
diagram and Pareto diagram. Then proposals for continuous improvement and
corrective action planning for failures were based according to the PDCA cycle, aided
by tools 5W1H, PDCP and analysis of operational logistics components involved.
Sumário
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 14 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS.......................................................................... 14
1.2 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 15
1.3 OBJETIVO ................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 16
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................... 16
1.4.1 Caracterização e Delineamento da Pesquisa ....................................... 17
1.4.2 Etapas de Concepção do Estudo .......................................................... 17
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................. 17
2. REFERENCIAL TEORICO ............................................................................ 18 2.1 LOGÍSTICA ................................................................................................. 18
2.1.1 Diversidade das atividades operacionais ..................................................... 19
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS ......................................................................... 20
2.3 COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS................................. 21
2.4 QUALIDADE ................................................................................................... 22
2.5 QUALIDADE EM SERVIÇOS .................................................................... 23
2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ........................................................... 24
2.6.1 Diagrama de causa e efeito .................................................................. 24
2.6.2 Ciclo PDCA .......................................................................................... 26
2.6.3 5 POR QUÊS ........................................................................................ 28
2.6.4 Matriz GUT ................................................................................................ 29
2.6.5 5W1H ................................................................................................... 30
2.6.6 Diagrama de Pareto. ................................................................................... 31
2.6.7 PDCP (Carta Programa de Processo de Decisão) ............................... 32
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................... 33 3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................. 33
3.2 LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA ................................................................ 34
3.3 DESAFIOS ....................................................................................................... 34
3.4 PROCESSO PRODUTIVO ........................................................................... 35
3.5 HISTÓRICO DO PROBLEMA .................................................................... 36
3.6 IDENTIFICAÇÃO DOS MOTIVOS PARA ATRASOS ............................... 38
3.7 IDENTIFICAÇÃO DAS ORIGENS DOS PROBLEMAS OS ATRASOS NAS
ENTREGAS ........................................................................................................... 39
3.8 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS POUCOS “VITAIS” E MUITOS
“TRIVIAIS”. ........................................................................................................... 45
3.9 IDENTIFICAÇÃO DE PRIORIDADES E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
46
3.10 PLANEJAMENTO DAS PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS ................... 47
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 49 4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
............................................................................................................................... 49
4.2 PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS ......................................................... 50
Lista de Figuras
Figura 1: Exemplo do Diagrama de Ishikawa .............................................................. 25
Figura 2: Exemplo do ciclo PDCA .............................................................................. 28
Figura 3: Exemplo de Diagrama de Pareto .................................................................. 32
Figura 4: Localização da Loja ..................................................................................... 34
Figura 5: Fluxo de Informações e Produtos ................................................................. 36
Figura 6: Gráfico de Frequência de atrasos .................................................................. 37
Figura 7: Diagrama de Ishkawa ................................................................................... 39
Figura 8: Ferramenta 5 Por quês, etapa Inclusão .......................................................... 40
Figura 9: Ferramenta 5 Por quês, etapa Pesagem ......................................................... 41
Figura 10: Ferramenta 5 Por quês, etapa Manipulação ................................................. 42
Figura 11: Ferramenta 5 Por quês, etapa Peso- Médio ................................................. 42
Figura 12: Ferramenta 5 Por quês, etapa Conferência de Sólidos ................................. 43
Figura 13: Ferramenta 5 Por quês, etapa Semi- Sólidos ............................................... 44
Figura 14: Diagrama de Pareto .................................................................................... 46
Lista de Tabelas
Tabela 1: Histórico de Atrasos .................................................................................... 37
Tabela 2: Diagrama de Pareto ..................................................................................... 45
Lista de Quadros
Quadro 1: Exemplo de Matriz GUT ............................................................................ 30
Quadro 2: Motivos de atraso nas etapas do processo ................................................... 38
Quadro 3: Relação entre Causas e Efeitos dos problemas com os Componentes de
Desempenho Logísticos .............................................................................................. 45
Quadro 4: Matriz GUT para os problemas identificados .............................................. 47
Quadro 5: Ferramenta 5W2H ...................................................................................... 48
Quadro 6: Ferramenta PDCP ( Carta Programa de Processo de Decisão) ..................... 49
14
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Empresas, fornecedores e consumidores estão dispersos geograficamente,
necessitando criar meios mais competitivos para distribuição de produtos e serviços. A
satisfação do cliente compreende aspectos relacionados à qualidade em geral,
englobando o estado físico do produto, disponibilidade do produto, rapidez e eficiência
na entrega, atendimento pelos funcionários que prestam o serviço, entre outros
elementos, fazendo com que as empresas busquem meios de melhorar e reduzir os
custos dos processos logísticos, a fim de conquistarem novos clientes e tornarem-se
referência no ramo.
Wood et al. (1999) descrevem que o serviço ao cliente é o conjunto de
atividades desenvolvidas pela empresa na busca da satisfação dos clientes,
proporcionando, ao mesmo tempo, uma percepção de que a empresa pode ser um ótimo
parceiro comercial.
Em tempos de desenvolvimento e adaptações na forma de fazer negócios, as
empresas vêm procurando diferenciais, seja pela alteração dos modelos de gestão
adotados, seja pelo uso intensivo de tecnologia no aprimoramento de processos,
produtos ou serviços. Neste contexto, a logística tem sido estudada nos últimos anos,
sendo reconhecida como uma forma de melhorar a competitividade, à medida que seus
conceitos e práticas vêm sendo adotados nas empresas (Asteggiano, 2003).
As organizações vêm investindo cada vez mais nas atividades logísticas. Pois, de
acordo com Figueiredo (2009), é por meio do serviço logístico, entendido como o
conjunto de atividades que devem ser realizadas para atender às necessidades de clientes
cada vez mais exigentes, perseguindo o cumprimento de prazos, entregas sem erros,
pedidos perfeitos e um amplo leque de atributos de serviço que vão além dos
convencionais requisitos ligados a prazos e quantidades atendidas.
Os benefícios gerados por meio de processos de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos (Supply Chain Management - SCM), segundo MENTZER (1998) apud
GOMES et al. (2010), consistem em uma redução de estoques em 50%, redução do
custo total da cadeia em 20%, redução do lead time em até 27%, aumento em 40% de
entregas corretas e aumento do faturamento em 17%.
15
Mais especificamente no mercado de farmácias de manipulação, a logística tem
um enfoque não apenas funcional, de armazenamento e distribuição, mas também de
manutenção da qualidade, pois muitos produtos requerem rápido giro do estoque, em
virtude de seus prazos de validade e acondicionamento adequado durante o processo de
fabricação e distribuição.
Diante deste cenário, a identificação das falhas que ocorrem no processo
produtivo dos medicamentos, desde a entrada de matéria prima até a entrega do produto
ao consumidor final, torna-se fundamental para que a empresa possa traçar planos de
ações focados em reduzir a ocorrências destas falhas, reduzindo custos com
desperdícios de matéria prima, melhorando a qualidade dos produtos e,
consequentemente, atendendo as expectativas dos clientes de forma satisfatória.
Diante do exposto, este trabalho pretende responder aos seguintes questionamentos:
Como a análise dos componentes de desempenho logísticos operacionais pode auxiliar a
identificação de pontos de melhorias logísticas nos processos de uma franquia de
farmácias de manipulação, desde a entrada de matéria prima até a entrega do produto
final ao cliente? A aplicação de ferramentas da qualidade pode apresentar resultados
satisfatórios na proposição de soluções aos problemas logísticos da empresa em estudo?
1.2 JUSTIFICATIVA
Segundo Silva (2008), Logística é o processo de planejar, implementar, controlar
e analisar criticamente a movimentação e o armazenamento de matéria-prima, estoque
em processo e produtos acabados, de forma eficiente, eficaz e efetiva.
Com o auxílio da logística pode-se compreender o impacto das ações de cada elo
nas cadeias produtivas e, assim, alcançar a eficiência no processo de tomada de decisões
(ROSA; LUKES, 2006).
Feigenbaum (1994) acredita que a qualidade de um produto pode ser definida
como o composto de características de engenharia e de manufatura que determinam o
grau com que o produto em uso satisfará às expectativas do usuário. De acordo com
Prune e Jorge (2010), com o uso das ferramentas adequadas, é possível identificar o
problema e as lacunas de um processo e, a partir destas informações, criar um plano de
ação para eliminar o problema e estabelecer metas desejáveis a serem atingidas.
A Associação Nacional dos Farmacêuticos Magistrais - Anfarmag (2012) afirma
que, nos últimos cinco anos, houve um aumento de 73% desse segmento, passando de
16
3,1 mil farmácias para mais de 5,3 mil, somando cerca de 9% de todo o mercado de
remédios brasileiros.
Dado o crescimento do setor e os riscos potenciais de redução dos níveis de
serviços provocados por questões logísticas associadas a tal crescimento, torna- se
importante identificar procedimentos capazes de prevenir ou reduzir os impactos
negativos em função desse crescimento, a fim de manter o nível de serviço logístico
para a manutenção da satisfação do cliente.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar e propor soluções de melhorias contínuas, por meio de ferramentas da
qualidade e da análise dos componentes de desempenho logísticos operacionais, aos
problemas que causam atrasos recorrentes na entrega do produto ao consumidor final
em uma franquia de farmácia de manipulação.
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar as falhas existentes nas etapas do processo que interferem na
capacidade logística da empresa, por meio da análise dos componentes de
desempenho logístico;
Identificar e avaliar a frequência de ocorrência destes problemas;
Buscar a causa dos problemas identificados, por meio da aplicação de
ferramentas da qualidade.
Propor um conjunto de procedimentos capazes de potencializar melhorias nas
operações envolvidas no estudo, no sentido de minimizar ou eliminar as causas
identificadas.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste tópico, é feita a caracterização da pesquisa, classificando-a quanto à sua
natureza, à forma de abordagem do problema, aos seus objetivos e aos seus
procedimentos técnicos. São abordadas, também, as etapas de concepção do estudo,
com destaque às fases e às atividades desenvolvidas.
17
1.4.1 Caracterização e Delineamento da Pesquisa
Esta pesquisa, de acordo com Silva e Menezes (2001), é classificada, quanto a
natureza, como Aplicada, pois busca aplicar ferramentas da qualidade para resolver
problemas de Logística.
Quanto à abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa, pois, para a análise
das ocorrências dos problemas, utilizou-se recursos estatísticos, como médias,
porcentagens e gráficos de tendência.
Do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, classifica- se como Exploratória,
uma vez que foi baseada na coleta de dados, por meio de entrevistas, buscando garantir
a confiança dos resultados, as respostas foram coletadas com atenção cuidadosa à
conceitualização do estudo, conforme recomenda (MERRIAN, 1998).
Por fim, quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como
Estudo de Caso, pois envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
1.4.2 Etapas de Concepção do Estudo
O trabalho foi desenvolvido no período de 10 (dez) meses, de fevereiro a
dezembro do ano de 2013. Foram executadas tarefas que seguem os objetivos
específicos do projeto, buscando identificar e avaliar as falhas e a frequência em que
elas ocorrem na empresa em estudo, mensurando a interferência no nível de serviço
proposto e buscando suas causas, por meio de ferramentas da qualidade e da análise dos
componentes de desempenho.
Assim, foi possível propor procedimentos capazes de potencializar melhorias
nas operações, minimizando ou eliminando as causas identificadas.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está dividido em quatro capítulos. O Capítulo I é constituído pelas
considerações iniciais, contendo uma abordagem geral dos temas envolvidos no
trabalho, justificativa, objetivos, geral e específicos, questões de pesquisa e
procedimentos metodológicos. O Capítulo II apresenta um levantamento bibliográfico,
referente aos principais temas abordados no trabalho, como: logística, cadeia de
suprimentos, qualidade, e componentes de desempenho operacionais. No Capítulo III é
apresentada a empresa e o estudo da sua situação atual. O estudo foi desenvolvido por
meio da elaboração de uma análise dos atrasos de medicamentos nas etapas do processo,
18
juntamente com suas causas e frequências. Para cumprir esse objetivo, foram utilizadas
ferramentas da qualidade, com a finalidade de buscar a raiz dos problemas e buscar
elaborar propostas de melhoria para a solução dos problemas identificados.Por fim, o
Capítulo IV apresenta as considerações finais do trabalho, relacionando os resultados
alcançados com o alcance do objetivo geral e com o questionamentos levantados, e
sugere trabalhos futuros, com vistas a dar continuidade a pesquisa aqui desenvolvida.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Esse tópico trata de temas relacionados à logística, a cadeia de suprimentos e seu
gerenciamento, qualidade e suas ferramentas, abordando também, conceitos
relacionados aos componentes de desempenho logísticos operacionais e estratégicos.
2.1 LOGÍSTICA
“Diversas mudanças tecnológicas e econômicas começaram a
caracterizar a logística como uma atividade de grande
importância. Deve-se destacar que as mudanças de ordem
econômica criam novas exigências e competição, enquanto as
mudanças tecnológicas propiciam maior facilidade para o
gerenciamento das atividades logísticas cada vez mais
complexas” (MORETTI, 2005).
Ballou (1993) ainda conceitua Logística Empresarial como o objetivo de prover
o cliente com os níveis de serviços desejados. A meta de nível do serviço logístico é
providenciar bens ou serviços corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condição
desejada, ao menor custo possível. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma
clara a abrangência e o objetivo da logística.
Tendo em vista esse pensamento, Reaes (2003) afirma que existem os cinco
“certos” de um sistema de logística: Suprir o produto certo, no lugar, na hora, na
condição e ao custo certo para os consumidores do produto. Ao atingir esses itens, a
empresa obtém vantagem competitiva, ou seja, promove a criação, para seus
compradores, de um valor que ultrapassa o custo de fabricação.
Ballou (VIANA (2008), p.45) se manifesta a cerca da Logística dando a seguinte
definição:
A Logística empresarial trata de todas as atividades de
movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de
produtos, desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
19
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de
providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um
custo razoável
A importância da logística pode, também, ser entendida por meio de suas
modernas definições, uma das quais, conforme Silva (2008), é o processo de planejar,
implementar, controlar e analisar criticamente a movimentação e o armazenamento de
matéria-prima, estoque em processo e produtos acabados, de forma eficiente, eficaz e
efetiva, com os custos razoáveis, através dos fluxos de materiais, informações,
financeiros e reversos, desde o ponto de origem (fornecedores) até o ponto de consumo
(clientes), com propósito de atender aos níveis estratégicos de serviços estabelecidos,
inclusive o pós-venda, levando em consideração os aspectos de responsabilidade ética,
social e ambiental.
Com auxílio da logística pode-se compreender o impacto das
ações de cada elo nas cadeias produtivas e, assim, alcançar a
eficiência no processo de tomada de decisões. Compreendendo
o impacto de cada elo e atuando neles, pode-se obter vantagem
competitiva e também melhorar o desempenho empresarial.
(ROSA; LUKES, 2006)
Dessa forma, a integração de toda a cadeia produtiva, por meio da gestão
logística, auxilia aos empreendimentos a obter maior eficiência, eficácia e economia nas
operações.
2.1.1 Diversidade das atividades operacionais
Existem diversas atividades que são realizadas por meio da logística. Estas
abrangem todo o sistema de compras, vendas, armazenagem e a movimentação dos
produtos para, mais tarde, serem entregues aos clientes. Para Fleury (2003), a logística
constitui-se em uma diversidade de operações que podem ser realizadas em uma
empresa, podendo ser visualizadas num conjunto de sete atividades:
Gestão de Estoques;
Armazenamento;
Transporte de distribuição;
Desenvolvimento de projetos/ soluções logísticas;
Transporte de suprimentos;
Transporte de Transferência;
20
Gerenciamento de Transporte multimodal;
Para que estas atividades sejam bem executadas e surtam o resultado esperado,
será necessário trabalhar um sistema de logística integrada.
2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de cadeia de suprimento representa uma filosofia de gerenciamento
do fluxo dos materiais, desde o fornecedor até o cliente final (Cooper e Elram, 1993).
Neste caso, entende-se o conceito como a adoção de uma estratégia de trabalho conjunto
entre os participantes de uma cadeia, incluindo planejamento, gerenciamento e
monitoramento de informações.
As relações das empresas que formam uma cadeia de suprimento ocorrem não
somente no plano operacional, mas também no plano estratégico e tático. Ou seja, as
empresas compartilham informações e trabalham em conjunto não somente visando à
complementaridade produtiva, mas também objetivando o desenvolvimento conjunto de
estratégias (Cooper e Elram, 1993).
A Cadeia de Suprimentos é um conjunto de atividades
funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se
repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-
primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais
se agrega valor ao consumidor. (Ballou, 2006, p. 29)
Também foi definida por Lambert, Stock e Vantino (1999), como a integração
dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores originais que
proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.
Podemos, então, afirmar que a gestão da cadeia como um todo pode
proporcionar uma série de maneiras pelas quais torna-se possível aumentar a
produtividade e, consequentemente, contribuir significativamente para a redução de
custos, assim como identificar formas de agregar valor aos produtos.
Uma das ideias fundamentais é de que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos pode agregar valor de várias maneiras importantes. Segundo FRANCIS
(2000), estas incluem:
21
a) Crescimento lucrativo, garantindo uma execução quase perfeita do fluxo da
cadeia de suprimentos, participando, de modo proativo, na estratégia e na
execução da inserção de produtos no mercado;
b) Maximização da Qualidade, elevando a qualidade do produto, dos processos e
dos serviços, acelerando o tempo do ciclo nos canais do mercado;
c) Redução de capital de giro, aumentando o giro dos inventários, minimizando os
dias de suprimento necessários aos inventários;
d) Eficiência do capital fixo, determinando com exatidão o número, o tamanho e a
localização dos pontos de embarque; utilizando produtiva e efetivamente o
investimento em ativos fixos;
e) Otimização do custo globalizado, alavancando alternativas de encargos
alfandegários; alavancando alternativas de cotas.
O objetivo da gestão da cadeia de suprimentos é atender aos
requisitos dos consumidores finais, ao fornecer produtos e
serviços adequados, quando necessários, a preços competitivos.
Fazer isso significa fazer com que a cadeia de suprimentos
alcance níveis adequados de desempenho (Slack, Nigel, 2009,
p.391).
2.3 COMPONENTES DE DESEMPENHO LOGÍSTICOS
Para que uma empresa possa obter sucesso em seus negócios,
ela deve traçar uma estratégia competitiva visando a um
equilíbrio entre responsividade e eficiência. Para que se
alcance este objetivo, devem-se analisar os quatro principais
fatores de desempenho logístico da cadeia, que são: estoques,
transportes, instalações e informação (MENTZER, GOMES,
2010).
Para Ballou (2006), o planejamento logístico pode ser considerado, ainda, como
um triângulo de decisões em torno de três componentes de desempenho logísticos:
Estratégia de instalações, estratégia de transporte e estratégia de localização. Esses três
aspectos são a alicerce do resultado dos outros componentes.
De modo particular, Chopra e Meindl (2003) apud Melo e Alencar (2010)
ressaltam aspectos logísticos condicionantes ao desempenho de uma cadeia de
suprimentos, os quais podem ser concebidos pelos fatores-chave expressos a seguir:
22
a) Estoques: Elementos reguladores entre transporte, fabricação e
processamento, que são espalhados por toda cadeia de suprimentos, passando de
matérias-primas para bens em processamento e, finalmente, para bens acabados
mantidos por fornecedores, fabricantes distribuidores e varejistas;
b) Transporte: Significa movimento de estoques de um ponto a outro na
cadeia de suprimentos, podendo ser feito de várias combinações de meios e rotas, cada
uma com características particulares de desempenho;
c) Instalações: São locais na rede da cadeia de suprimentos onde materiais,
bens em processamento e bens acabados são fabricados, finalizados, estocados,
manuseados, montados, fracionados, consolidados, embalados, entre outros;
d) Informação: Consistem em dados ou análises a respeito de estoques,
transporte, instalações, fornecedores, clientes, parceiros e concorrentes. Sistemas e
Tecnologias de Informação constituem as principais estruturas da cadeia de suprimentos
a serem organizadas e integradas, considerando recursos humanos, tecnológicos e
organizacionais que agregam valor de qualidade e desempenho.
Conforme a proposta de Chopra e Meindl (2011), é possível conceber
responsividade como capacidade de resposta do sistema logístico às demandas dos
clientes (nível de serviço ao cliente). A eficiência, sob esta perspectiva, relaciona-se à
obtenção de menores custos, ou custos razoáveis, associados aos fatores-chave de
desempenho do sistema, para o estabelecimento de determinado nível de serviço. Por
serem mais palpáveis aos clientes, uma vez que influenciam decisivamente suas
percepções de valor, satisfação e, consequentemente, fidelização (sustentabilidade do
empreendimento), custos e nível de serviço constituem os componentes de desempenho
logísticos estratégicos, sendo diretamente influenciados pela melhor relação ou arranjo
entre os componentes de desempenho logísticos operacionais (MELO; ALENCAR,
2010).
2.4 QUALIDADE
Perosa (1998) apud Pigatto, Silva e Souza (1999, p. 201) mostra que nas
iniciativas relacionadas às alianças mercadológicas está presente um conceito amplo de
qualidade, que envolve outros aspectos, além de, simplesmente, atender às exigências
do consumidor final, a partir de uma análise de tendências de mercado e nichos de
consumo. Estes outros aspectos estão relacionados ao ambiente que cerca a cadeia
produtiva: aspectos tecnológicos, demográficos, econômicos e culturais.
23
Além disso, ao se falar de alianças estratégicas e comerciais ao longo de toda a
cadeia produtiva, está se falando de uma postura de coordenação, buscando adquirir-se
competitividade em longo prazo para a cadeia, na medida em que um maior número de
agentes participe do processo. Porém, antes de tudo, é importante se fazer algumas
observações quanto à Qualidade. Primeiramente, a respeito de seu conceito e outra de
que ela não é uma determinação da área de marketing, do engenheiro projetista ou da
gerência geral, mas sim do consumidor final do produto ou serviço.
Há uma variedade de conceitos e definições na literatura especializada quanto à
Qualidade. Pela definição de Campos (1992), pode-se entendê-la como um produto ou
serviço que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente.
O seu conceito juntamente com o seu controle era uma
atividade antiga já conhecida há milênios, no entanto, só
recentemente ela surgiu como função da gerência e sofrendo
transformações ao longo dos anos, devido ao desenvolvimento
da indústria mundial. (MARSHALL JÚNIOR et al. 2008;
OLIVEIRA, 2006).
Planejar a qualidade, estabelecendo metas e desenvolvendo produtos e
processos, necessários à realização dessas metas é extremamente importante. JURAN
(1992) afirma que este planejamento é necessário para numerosos produtos, não apenas
para bens e serviços vendidos aos clientes, mas também para muitos produtos internos,
como pedidos de compras, faturas e relatórios. Assim como também mostra-se
necessário para vários processos, muitos dos quais são processos internos da empresa,
por exemplo, o recrutamento de novos funcionários, a preparação da previsão de vendas
e a preparação de faturas.
2.5 QUALIDADE EM SERVIÇOS
A qualidade em serviços pode ser definida como o índice de satisfação do cliente
com relação a qualquer serviço, podendo esta satisfação ser medida por qualquer
critério (SATOLLO et al., 2005).
Nos serviços, a qualidade proporciona um fator competitivo na continuidade do
consumo, principalmente quando são estreitadas as relações de intangibilidade entre a
qualidade e os serviços. A responsabilidade e a confiança, duas das dimensões da
qualidade de serviços agrupadas por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), geradas
24
pelas experiências anteriores, são fatores importantes para a determinação da qualidade
percebida pelos clientes (ZANELLA, LIMA e LOPES, 2006).
2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As indústrias e os setores de serviços, há muito tempo, estão adotando
programas de gerenciamento que visam a oferecer ao consumidor produtos e serviços de
qualidade, com custos acessíveis e de produção ambientalmente correta. Essa condição
de produção foi conseguida com a adoção de programas de qualidade, os quais se
baseavam em ferramentas da qualidade para o planejamento, a execução e a mensuração
da atividade (WERKEMA, 1995; LEVINE et al., 2000).
Segundo Miguel (2006), as ferramentas da Qualidade são frequentemente usadas
como suporte ao desenvolvimento da qualidade ou ao apoio à decisão na análise de
determinado problema. Mata-Lima (1999) completa afirmando que o grande potencial
delas, es tá quando são utilizadas para a identificação das causas raízes dos
problemas e para a solução destes.
Contudo, Mata-Lima (2007) ainda afirma que a aplicação das ferramentas de
identificação da causa dos problemas exige que haja um debate entre as partes
interessadas e que a decisão se fundamente em resultados da análise dos registros de
informação.
2.6.1 Diagrama de causa e efeito
Miguel (2006) afirma que o Diagrama de Causa e Efeito constitui uma
ferramenta que consiste em uma forma gráfica usada como metodologia de análise para
representar fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito).
Também é denominada de Diagrama de Ishikawa, devido ao seu criador, ou Diagrama
Espinha de Peixe, devido à sua forma.
Para classificar as causas de um problema, é utilizado um desenho em forma de
“espinha-de-peixe”, onde se define, primeiramente, o “efeito” , que deverá ser anotado à
direita e traçando, à esquerda, uma larga seta, apontando para o efeito. Em seguida,
descrevem-se as ramificações, que são os fatores detalhados que podem ser considerados
como causas secundárias. Outros fatores mais particularizados serão, por sua vez, descritos
em ramificações menores e assim por diante (SILINGOVSCHI, 2001).
25
Basicamente, o resultado do diagrama é fruto de um
brainstorming (significa tempestade de ideias), ou seja,
pensamentos e ideias que cada membro de um grupo de
discussão expõe sem restrições e democraticamente. Sendo o
diagrama, o elemento de registro e representação de dados e
informação (MIGUEL, 2006).
Figura 1: Exemplo do Diagrama de Ishikawa
Fonte: Software Xmind 2012.
Kaoru Ishkawa propôs oito passos para a confecção desse diagrama (TOLEDO;
JOSÉ, 2013):
1. Identificar o resultado insatisfatório que queremos eliminar, ou seja, o
problema;
2. Colocar o efeito na parte direita do diagrama, da forma mais clara possível, e
desenhar uma seta horizontal que aponte para ele;
3. Determinar todos os fatores ou causas principais que contribuem para que se
produza o efeito indesejado. Para os processos produtivos, é comum utilizar alguns
fatores principais genéricos chamados de 6 m: materiais, mão de obra, métodos de
trabalho, maquinaria, meio ambiente e medição. Em problemas típicos de organizações
do setor de serviços, são frequentemente utilizados: pessoal, insumos, procedimentos,
postos de trabalho e clientes. Esses fatores principais não constituem um elemento
imutável e podem ser modificados de acordo com cada caso;
26
4. Colocar os fatores principais como galhos principais ou espinhas da seta
horizontal;
5. Identificar as causas secundárias (subcausas ou, ainda, causas de segundo
nível), que são aquelas que estimulam cada uma das causas ou fatores principais;
6. Escrever as causas secundárias em “galhos” do galho principal que lhes
correspondam. O processo continua descendo a níveis inferiores (terceiro nível, quarto
nível, quinto nível etc.), até que se encontrem todas as causas mais prováveis;
7. Analisar a consistência do diagrama, avaliando se foram identificadas todas as
causas (sobretudo se relevantes), e submete-lo à consideração das pessoas envolvidadas
quanto às possíveis mudanças e melhorias que forem necessárias;
8. Selecionar as causas mais prováveis e valorar o grau de incidência global que
tem sobre o efeito, o que permitirá obter conclusões finais e soluções para resolver e
controlar o efeito estudado.
Seguindo os passos mencionados, observa- se que essa ferramenta da qualidade
nos proporciona uma representação gráfica organizada de forma lógica, e em ordem de
importância, as causas potenciais que contribuem para um efeito ou problema
determinado.
2.6.2 Ciclo PDCA
O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o
caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais
(CAMPOS, 1991). Portanto, torna- se necessário determinar uma meta para que essa
metodologia seja aplicada.
De acordo com Andrade (2003), o ciclo PDCA é projetado para ser usado como
um modelo dinâmico em que a conclusão de um ciclo irá fluir no começo do próximo
ciclo, e assim sucessivamente. Além disso, o mesmo afirma que, o processo sempre
pode ter uma nova análise, o que implica em novo processo de mudança.
Essa metodologia que tem como função básica o auxílio no
diagnóstico, análise e prognóstico de problemas
organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de
problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a
busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria
contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas
que agilizam a obtenção de melhores resultados com a
27
finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das
organizações (QUINQUIOLO, 2002).
O ciclo PDCA é uma das ferramentas da qualidade, que busca facilitar a tomada
de decisões, buscando a melhoria de processos (SEBRAE, 2012).
Susuki (2000), em seus estudos, define a utilização do PDCA como a forma de
“embutir” qualidade no produto final, por meio da execução dos quatro módulos
inerentes ao método, conforme detalhados a seguir:
P (Plan - planejar): visa a estabelecer todos os processos e objetivos
necessários para fornecer resultados, de acordo com os requisitos do cliente e
políticas da organização (ABNT, 2001). Por ser o início, pode-se dizer que se
trata da parte mais importante de todo o processo;
D (Do – fazer): fase de se colocar o plano de ação elaborado em execução,
comunicando a todos os funcionários para que possa ser feito o treinamento
necessário com os mesmos. Ou seja, significa implementar os processos
planejados (ABNT, 2001);
C (Check – checar): fase de avaliação, checagem e verificação se os
resultados obtidos foram atingidos, possibilitando a tomada de decisão;
A (Act – agir): executar ações para promover, continuamente, a melhoria do
desempenho do processo (ABNT, 2001). Fase na qual será feita a
padronização dos procedimentos implantados na fase do DO, para comprovar
a eficácia das decisões tomadas. Deve-se revisar todas as atividades e
planejamentos de possíveis trabalhos futuros.
A ferramenta da qualidade PDCA, utiliza conceitos de administração, de modo
que, torne bem simples sua estrutura e que as organizações consigam gerenciá-la.
Após o término de um ciclo, outro se inicia, e assim vai continuamente. Segundo
Slack (1996), a natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo pode ser resumida
no ciclo PDCA, definido como uma sequência de atividades que são percorridas de
maneira cíclica para melhorá-las.
28
Figura 2: Exemplo do ciclo PDCA
Fonte: Ishikawa, p. 57
2.6.3 5 POR QUÊS
Segundo Araújo (2011. P.15) o método dos “5 Por quês?” é uma ferramenta de
análise de problemas baseada na condução sequenciada de perguntas, o que permite em
no máximo 5 passos obter as causas primárias, possibilitando alto potencial de retorno,
em termos de detecção das causas.
Essa simples metodologia foi desenvolvida no sistema Toyota
de Produção também conhecido como Lean Manufacturing ou
ainda Produção Enxuta na década de 80, na fábrica de
automóveis da Toyota. Esse modelo e as constantes revoluções
tecnológicas e filosóficas fizeram da Toyota uma líder nesse
segmento de mercado. A técnica consiste em perguntar 5 vezes
o motivo pelo acontecimento de algum problema (RIGONI,
2010).
Sasdelli (2012, p.23) afirma que trata- se de uma técnica simples, porém efetiva
para ajudar a entender as razões (ou causas) da ocorrência de problemas. A técnica
começa com o estabelecimento do problema e a pergunta "por que o problema
29
ocorreu?". Uma vez que as primeiras causas da ocorrência do problema tenham sido
identificadas, é feita novamente a pergunta "Por que essas causas ocorreram?” E assim
sucessivamente. Esse procedimento é repetido por 5 vezes, até que as causas raízes do
problema analisado sejam identificadas.
Somente então é feita a pergunta "Como fazer para resolver este problema?"
para que as causas raízes do problema sejam eliminadas ou controladas. (Slack et al.,
1997; Shingo, 1988).
2.6.4 Matriz GUT
O sistema GUT, é uma ferramenta de qualidade a qual originalmente foi
desenvolvida para se estabelecer a prioridade no tratamento de problemas e que pode
ser usada para determinação da criticidade de equipamentos. A sigla GUT apresenta o
seguinte significado:
- Gravidade, fator que está relacionado aos efeitos possíveis de surgirem no
médio e/ou longo prazo no caso da ocorrência de uma falha e qual o impacto sobre
coisas, pessoas e resultados;
- Urgência, a qual está relacionada diretamente ao tempo disponível para solução
de uma falha;
- Tendência, que é relacionada à possibilidade de um problema agravar-se ou
diminuir.
Segundo Paris (2003, p. 51), a técnica GUT foi desenvolvida com o objetivo de
orientar decisões mais complexas, que envolvem muitas questões. O grande número de
variáveis gera confusão e nesse caso é preciso analisar individualmente cada conjunto
envolvido. Após isso, é necessário determinar qual a prioridade será dada em cada caso,
a partir de três perguntas fundamentais:
- Qual a gravidade gerada pelo desvio?;
- Qual a urgência de se eliminar o problema?;
- Qual a tendência do desvio e do seu potencial de crescimento?
O nível de criticidade do equipamento é obtido por meio da multiplicação dos
fatores gravidade, urgência e tendência, os quais são classificados qualitativamente com
pesos de 1 a 5.
30
Quadro 1: Exemplo de Matriz GUT
FONTE: Adaptado de Grimaldi e Mancuso (1994)
2.6.5 5W1H
Em um estudo sobre as causas de um problema em determinado processo, após
identificar e relacionar as possíveis causas do problema através de ferramentas como
Brainstorming e Diagrama de Ishikawa, já é possível conhecer as causas mais
impactantes do problema em questão, a partir daí, deve-se iniciar o processo de
elaboração de um plano de ações corretivas através de outra ferramenta da qualidade
5W1H.
Pontes et al. (2005), define a ferramenta 5W1H sendo um documento de forma
organizada que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, através
de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser
implementadas.
De acordo com Oliveira apud Pontes et al. (2005), A lista de verificação 5W1H
deve ser estruturada para permitir uma rápida identificação dos elementos necessários à
implantação do projeto.
Segundo Pontes et al. (2005), a ferramenta 5W1H é utilizada para identificar as
ações e responsabilidades de cada integrante na execução das atividades e planejar as
diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho. Para a elaboração plano
de ação, deve-se seguir uma metodologia. A mais indicada, segundo Campos (2004), é a
metodologia conhecida como 5W1H. A mesma consiste em elaborar o plano de ação
baseado em seis perguntas que irão definir a estrutura do plano. Essas perguntas,
31
compostas no idioma inglês, se apresentam, segundo definição de Melo (2001), da
seguinte maneira:
• WHAT (O QUE) – define o que será executado, contendo a explicação da ação
a ser tomada (utilizam-se geralmente verbos no infinitivo, de maneira sucinta, a fim de
demandar uma ação);
• WHEN (QUANDO) – define quando será executada a ação (prazo de inicio e
termino da ação);
• WHO (QUEM) – define o responsável pela ação (nesse caso, aconselha-se que
haja apenas um responsável por ação, a fim de manter a credibilidade da execução da
ação);
• WHERE (ONDE) – define onde será executada a ação (pode ser um local
físico especificado, como um setor da organização); • WHY (POR QUE) – define a
justificativa para a ação em questão (esse campo apresenta a finalidade imediata da ação
a ser tomada);
• HOW (COMO) – define o detalhamento de como será executada a ação (este
campo é um complemento para o primeiro campo – WHAT – detalhando a ação
estipulada neste último).
2.6.6 Diagrama de Pareto.
Essa ferramenta auxilia o gestor a identificar o local onde existe o maior número
de ocorrências de situações problemáticas e priorizar suas ações. Como exemplo desta
ferramenta, apresentamos Vergueiro (2002, p. 56).
32
Figura 3: Exemplo de Diagrama de Pareto
Fonte: Nancy R. Tague (2004).
2.6.7 PDCP (Carta Programa de Processo de Decisão)
Essa ferramenta é usada para planejar cada possível sequência/encadeamento de
eventos que precisam ocorrer quando o problema ou objetivo a ser atingido não é
familiar ou plenamente conhecido (VILAÇA; NALASCO; DOMINGUES, 2010).
Para Vilaça, Nalasco e Domingues (2010, p. 23) a finalidade do PDCP é:
• Identificar, a priori, todas as variações e incertezas inerentes ao meio ambiente
que possam afetar a busca / o caminho em direção aos objetivos e metas;
• O Diagrama PDPC procura não apenas antecipar possíveis desvios de rota, mas
também desenvolver medidas alternativas que: Previnam a ocorrência de desvios;
Atuem satisfatoriamente caso ocorram desvios de rota;
• Desenvolver planos de contingências / planos alternativos para lidar com as
incertezas.
Vilaça, Nalasco e Domingues (2010, p. 24) ainda recomendam para a construção
do PDPC o acompanhamento das seguintes etapas:
• Levantamento dos caminhos possíveis: primeiro é necessário definir os pontos
de partida e de chegada, com estas informações traçar possíveis fluxos contendo
atividades básicas de maneira a chegar ao ponto desejado;
33
• Levantamento das possíveis dificuldades: de acordo com as atividades
propostas nos diversos caminhos, levantar possíveis problemas, dificuldades e
preocupações que possam surgir, com o objetivo de prevenir resultados indesejáveis;
• Avaliação dos problemas: nesta etapa são avaliadas as probabilidades de que
cada um dos problemas possa ocorrer, bem como, seu efeito e influência sobre os
resultados;
• Levantamento de alternativas: tentar propor alternativas que neutralizem os
problemas;
• Priorização dos caminhos: os caminhos mais eficientes que levarem ao
resultado desejado com uma maior contabilidade e com os recursos disponíveis são
selecionados;
• Estabelecimento de uma data para revisão: conscientes das mudanças
constantes nos objetivos e da diversidade das situações são estabelecidas datas para
reavaliação periódica dos caminhos.
3. ESTUDO DE CASO
Este capítulo apresenta uma aplicação dos conceitos e teorias, abordadas no
capítulo anterior, para o alcance dos objetivos traçados para o trabalho. A problemática
definida no estudo foi tratada com intuito de identificar e propor ações para a resolução
do problema. Neste capítulo, são descritas a apresentação geral da empresa, bem como
as atividades que compõem o ciclo do pedido. Ainda neste, são apresentados os
diagnósticos das atividades analisadas, baseados nas ferramentas da qualidade e nos
componentes de desempenho logístico operacionais, que deram suporte para a
identificação das falhas e melhorias propostas.
3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa, objeto de estudo, constitui uma instalação de uma rede de farmácias
de manipulação, situada na cidade de Belém. Atua há nove anos no mercado de
medicamentos personalizados e cosméticos de tratamento no Estado do Pará e emprega
cerca de 75 colaboradores. Dentre as unidades da rede na região, a unidade em estudo é
considerada a matriz, responsável pela produção e fornecimento de medicamentos
controlados às outras quatro filiais.
34
3.2 LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
A instalação considerada matriz da empresa, representada pelo ponto A no mapa
da Figura 4, recebe pedidos/orçamentos de medicamentos controlados provenientes das
filiais, representadas pelos pontos B, C e D, uma vez que estas não têm a estrutura
requerida para a manipulação dos mesmos. Os pedidos/orçamentos de medicamentos
controlados são encaminhados para a matriz, por meio de malotes, transportados por
motoboys. Após serem manipulados na matriz, os medicamentos voltam para as filiais,
também por malotes transportados pelos motoboys. A seguir, apresenta-se, na Figura 4,
o mapa que representa a localização e rotas feitas pelos motoboys no transporte dos
malotes.
Figura 4: Localização da Loja
Fonte: Adaptado de Google Maps (2013)
3.3 DESAFIOS
Atualmente, os principais desafios para perpetuar a empresa, garantindo-lhe
estabilidade operacional e provendo-lhe investimentos que assegurem crescimento e
rentabilidade adequados são: Investimentos na modernização do processo, com a
35
compra de máquinas, capacitação da mão de obra, ampliação do espaço físico das
unidades e redução de custos com transporte de matéria-prima.
A modernização do processo, assim como o investimento na capacitação dos
funcionários resultarão na maior padronização dos produtos manipulados, aumento na
capacidade produtiva, redução de custos com mão de obra e retrabalhos. A ampliação
do espaço físico, por sua vez, é necessária para que a área destinada à produção seja
adequada, conforme a recomendação da ANVISA (Art. 10 da Portaria SVS/MS
n°06/199), dessa forma, melhorando as condições de trabalho e satisfação dos
funcionários. Os custos elevados com transporte de matéria-prima vêm se tornando um
grande desafio para a empresa, pois são derivados de um gerenciamento de compras
ineficientes. Portanto, a redução destes custos pode resultar em uma melhora na saúde
financeira da empresa e aumenta a possibilidade de investimentos em prol da mesma.
3.4 PROCESSO PRODUTIVO
A farmácia de manipulação analisada para o estudo apresenta um mix de
produtos muito diversificado, pois os produtos variam de acordo com a receita médica,
entregue pelo cliente.
A farmácia também oferece produtos de revenda à pronta entrega que variam de
protetor solar, shampoos, sabonetes, hidratantes, perfumes até capsulas de beleza. São
oferecidos ao cliente dois formatos de entrega: A que o cliente retira na loja, no horário
estipulado no orçamento, entregue a ele para retirar o produto, ou a entrega a domicílio
que pode ser realizada em toda a região metropolitana de Belém, até o município de
Marituba. No entanto, o setor de entregas ao cliente não contempla todos os produtos
ofertados na loja, pois os medicamentos classificados como controlados só podem ser
retirados na loja matriz.
O foco deste trabalho é o processo produtivo desde a elaboração do orçamento,
até a entrega do medicamento, tanto na frente de loja quanto a domicílio. De forma
geral, o processo produtivo (ciclo do pedido), desenvolvido pela instalação objeto de
análise, encontra-se dividido em dois fluxos: Fluxo de informações e fluxo de produtos.
O ciclo de pedido se inicia quando o cliente se dirige a loja, com a receita
médica, para fazer o Orçamento do medicamento e depois segue para a etapa de
Inclusão, onde o orçamento é analisado, para que se possa imprimir a ficha de pesagem.
Em seguida, a ficha de pesagem é encaminhada para a etapa de Pesagem, em que todas
as embalagens e substâncias, descritas na ficha de pesagem, são devidamente separadas
36
e pesadas, de acordo com a especificação da receita médica. A próxima etapa é a
Manipulação, na qual substâncias, já pesadas e separadas, são manipuladas, para então
serem encaminhadas, no caso de substâncias sólidas, para a etapa de Conferência de
sólidos, onde é efetuada a conferência final da quantidade de cápsulas, as demais
substâncias, denominadas de semi- sólidos seguem para a próxima etapa. Depois de
conferidos, os medicamentos passam para a etapa de Liberação, em que serão
analisados por farmacêuticos para enfim, serem liberados para a entrega ao cliente, ou
na frente de loja, ou em seus domicílios. A Figura 5 ilustra o fluxo de informações e de
produtos em todas as etapas do processo produtivo.
Figura 5: Fluxo de Informações e Produtos Fonte: Autores (2013)
3.5 HISTÓRICO DO PROBLEMA
No período de 01 de Março de 2013 a 31 de Agosto de 2013, realizou-se a
análise do processo produtivo, buscando identificar a frequência dos atrasos e as etapas
do processo em que estes ocorreram. Analisando o total das ocorrências, identificou-se
que o mês de Março foi o que registrou mais ocorrências, 90 (noventa) no total. No
entanto, a etapa que apresentou, durante os seis meses analisados, um maior número de
ocorrências, foi a de Semi-sólidos, com cento e treze no total. A Tabela 1 ilustra, com
base nos dados coletados, a frequência dos atrasos ocorridos em cada etapa do processo,
durante o período pesquisado.
37
Tabela 1: Histórico de Atrasos
Etapas Mar/13 Abr/13 Mai/13 Jun/13 Jul/13 Ago/13 Total
Inclusão 38 6 3 2 2 5 56
Pesagem 3 1 0 1 2 1 8
Manipulação 2 2 0 0 0 0 4
Peso-médio 0 2 1 0 2 0 5
Conferência de
sólidos 20 27 13 10 17 22
107
Semi-Sólidos 27 28 8 8 22 20 113
Total/mês 90 66 25 21 45 48 293
Fonte: Dados da pesquisa
A Figura 6 ilustra através do gráfico de tendência a frequência dos atrasos
durante o período analisado.
Figura 6: Gráfico de Frequência de atrasos
Fontes: Dados da Pesquisa
Para cada etapa analisada, foram identificados motivos diferentes para os atrasos
ocorridos. Contudo, existem motivos que se repetem em diferentes etapas. O Quadro 2
demonstra o somatório dos atrasos nos seis meses analisados e seus motivos nas
diferentes etapas do processo.
mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13
38
Quadro 2: Motivos de atraso nas etapas do processo
Etapas Motivos Quantidade
Inclusão
Atraso nas requisições envidas pelas filiais 20
Falta de Substancias 25
Atraso e falta de funcionários 3
Orçamento Errado 8
Pesagem
Atraso nas requisições envidas pelas filiais 3
Falta de Substancias 3
Atraso e falta de funcionários 1
Orçamento Errado 1
Manipulação Agilidade e conhecimento dos funcionários 3
Retrabalho 1
Peso-médio Agilidade e conhecimento dos funcionários 5
Conferência de sólidos Agilidade e conhecimento dos funcionários 109
Semi-Sólidos
Atraso nas requisições envidas pelas filiais 51
Orçamento Errado 34
Falta de Substancias 22
Atraso e falta de funcionários 6
Fonte: Dados da pesquisa
3.6 IDENTIFICAÇÃO DOS MOTIVOS PARA ATRASOS
Como é constatado no Quadro 2, existem diversas causas que acarretam os
constantes atrasos nas entregas dos medicamentos aos clientes. Sendo assim, foi
proposto neste estudo de caso, identificar e estruturar as possíveis causas que possam
contribuir para esses atrasos e, consequentemente, reduzir o nível de serviço, resultando
na insatisfação dos clientes. Utilizou-se, então, o Diagrama de Ishikawa (Causa e
Efeito), uma vez que possibilita a identificação das causas dos atrasos. A Figura 7
ilustra a identificação das causas dos atrasos nas entregas, segundo o Diagrama de
Ishikawa.
39
Figura 7: Diagrama de Ishkawa
Fonte: Autores 2013
3.7 IDENTIFICAÇÃO DAS ORIGENS DOS PROBLEMAS OS ATRASOS NAS
ENTREGAS
Baseando- se nos dados levantados no Diagrama de Ishikawa, a partir da
observação do processo e da experiência da equipe atuante no processo operacional da
empresa, foram identificadas as possíveis causas para os atrasos dos medicamentos
identificados, aplicando a metodologia dos 5 Por Quês. As Figuras 8, 9, 10, 11, 12 e 13,
ilustram a aplicação desta ferramenta em todas as etapas do processo produtivo,
consideradas.
40
Figura 8: Ferramenta 5 Por quês, etapa Inclusão
Fonte: Autores 2013
41
Figura 9: Ferramenta 5 Por quês, etapa Pesagem
Fonte: Autores 2013
42
Figura 10: Ferramenta 5 Por quês, etapa Manipulação
Fonte: Autores 2013
Figura 11: Ferramenta 5 Por quês, etapa Peso- Médio
Fonte: Autores 2013
43
Figura 12: Ferramenta 5 Por quês, etapa Conferência de Sólidos
Fonte: Autores 2013
44
Figura 13: Ferramenta 5 Por quês, etapa Semi- Sólidos
Fonte: Autores 2013
45
Com a identificação das causas e efeitos dos atrasos nas entregas, foi possível
fazer uma relação das causas e efeitos com os componentes de desempenho logísticos
operacionais. O Quadro 3 ilustra a relação entre as causas e efeitos dos problemas com
os Componentes de Desempenho Logísticos.
Quadro 3: Relação entre Causas e Efeitos dos problemas com os Componentes de Desempenho
Logísticos
Efeitos Componentes de
desempenho Logísticos Causas
Atrasos das requisições enviadas Transporte/Informação Engarrafamento/Falta de
planejamento
Falta de substancia Estoque/informação/Transporte Irregularidade fiscal/atraso
de fornecedor/erro do calculo de estoque
Falta/atraso de funcionário Instalações -
Orçamento Errado Informação Falta de treinamento
Agilidade/ Conhecimento do funcionário Informação Falta de treinamento
Retrabalho Informação Falta de treinamento
Fonte: Autores 2013
3.8 IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS POUCOS “VITAIS” E MUITOS
“TRIVIAIS”.
Após identificar as possíveis causas que podem contribuir para os atrasos nas
entregas de produtos aos clientes, estas foram separadas conforme as suas
representatividades no total da frequência de atrasos. A ferramenta utilizada foi o
Diagrama de Pareto, que permitiu separar os problemas em poucos “vitais” e muitos
“triviais”, uma vez que facilitou a identificação dos aspectos prioritários e que devem
ser o foco dos esforços de melhoria. A Tabela 2 descreve os motivos dos atrasos, a
frequência que eles ocorreram e o percentual de cada motivo perante o total das
ocorrências.
Tabela 2: Diagrama de Pareto
Motivos de Atrasos Total % %
Acum
1 Agilidade e conhecimento dos funcionários 117 39,70% 40%
2 Atraso nas requisições enviadas pelas filiais 74 25,10% 65%
3 Falta de Substâncias 50 16,90% 82%
4 Erro no Orçamento 43 14,60% 96%
5 Atraso e falta de funcionários 10 3,40% 100%
6 Retrabalho 1 0,30% 100%
Fonte: Autores 2013
46
A Figura 14 ilustra as informações descritas na Tabela 2, a partir do gráfico de
barras.
Figura 14: Diagrama de Pareto
Fonte: Autores 2013
3.9 IDENTIFICAÇÃO DE PRIORIDADES E PROPOSIÇÃO DE
MELHORIAS
Com os problemas poucos “vitais” e muitos “triviais” definidos, o próximo
passo foi realizar a seleção de prioridades para a correção das causas que precisam ser
atacadas, levando em consideração a gravidade, urgência e a tendência, de acordo com o
conceito da Matriz GUT. Desta forma, foram propostas ações visando reduzir os
constantes atrasos das entregas. O Quadro 4 apresenta a aplicação da Matriz GUT para
os problemas identificados e faz a proposição de ações corretivas para os mesmos.
47
Quadro 4: Matriz GUT para os problemas identificados
Problema Gravidade Urgência Tendência Prioridade
Propostas de Melhorias/ Ações corretivas
Atraso nas requisições envidas pelas filiais
3 2 3 18 Planejamento de rotas; Criar controle individual dos motoboys; planejamento da rotina dos gerentes
Falta de Substancias 5 5 2 50
Adaptar o software para melhor gerenciamento de entoque e previsão de demanda; criar planejamento no setor financeiro para que não hajam irregularidades fiscais; investir em treinamento dos funcionários
Atraso e falta de funcionários
2 3 2 12 Criar políticas motivacionais;
Erro no Orçamento 3 2 2 12 Investir em treinamento de funcionários
Agilidade e conhecimento dos funcionários
4 5 4 80 Investir em treinamento de funcionários;
Retrabalho 3 2 3 18 Investir em treinamento de funcionários;
Gravidade: de 1 (não é grave) até 5 (extremamente grave) Urgência: de 1 (não tem urgência) até 5 (extremamente urgente) Tendência: de 1 (não tende a piorar) até 5 (tende a piorar de forma extrema e rápida)
Prioridade: calculado a partir dos três valores acima. Os problemas de maior prioridade devem ser resolvidos primeiro
Fonte: Autores 2013
O Quadro 4 reflete e reforça o problema de atrasos identificado no Quadro 2,
pois o problema de maior urgência é também o de maior frequência de atrasos.
3.10 PLANEJAMENTO DAS PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS
Baseando-se nos diagnósticos feitos anteriormente, foram identificadas as
prioridades e propostas as ações corretivas para as falhas, Estas ações, além dos
impactos gerados nas atividades onde ocorrem falhas, também influenciam os
componentes de desempenho logísticos estratégicos, custo e nível de serviço, pois estas
ações estão voltadas para a redução dos custos no processo e para a melhoria do nível de
serviço.
Considerando as propostas de melhoria, foi elaborado um plano de ação que
constituirá a etapa de planejamento do ciclo PDCA. Este plano utiliza a metodologia
5W1H, destacando quais ações devem ser feitas, como serão feitas, por que, onde, quem
são os responsáveis e onde serão feitas. O Quadro 5 mostra o desenvolvimento da
ferramenta 5W1H.
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Quadro 5: Ferramenta 5W1H
What How Who When Where Why
Planejamento de rotas
Software Gerente Diariamente Dep.
Logística Otimizar o tempo
de entrega
Controle individual de
motoboys
Planilhas eletrônicas
Setor de Liberação
Entrada e saída dos motoboys
nas filiais
Dep. Logística
Ter maior controle sobre os motoboys
reduzindo a ociosidade
Planejamento de rotina dos gerentes
Planilhas eletrônicas
Gerencia Semanalmente Gerencia Melhor
organização da empresa
Adaptar o software de G.E
Personalizar módulo de G.E
Assistente de TI
Assim que possível
Almoxarifado Maior precisão nos
pedidos
Planejamento do setor financeiro
Crongrama de recebimento de
mercadorias
Gerente Financeiro
Semanalmente Dep.
Financeiro
Para a redução de embargos fiscais das mercadorias
Investir em treinamento
Cursos profissionalizantes
Gerente RH
Periodicamente e quando houver
contratação
Todos os setores
Para ter uma mão de obra
qualificada, eliminando assim os atrasos e erros
Criar políticas motivacionais
Premiações por metas
alcançadas, maiores
benefícios, maiores
comissões
Gerente RH
Mensalmente Todos os setores
Para aumentar o rendimento da
equipe
Fonte: Autores 2013
Para tornar o planejamento das propostas de ações para melhorias mais consistentes,
buscou-se, por meio da ferramenta PDCP (Carta programa de processo de decisão),
identificar as possíveis variações e incertezas inerentes, capazes de afetar o andamento das
ações corretivas propostas. Nesta ferramenta, procurou-se não apenas antecipar possíveis
desvios no planejamento, mas também desenvolver medidas alternativas que atuem
satisfatoriamente na ocorrência destes desvios. O Quadro 6 ilustra a aplicação da ferramenta
PDCP.
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Quadro 6: Ferramenta PDCP ( Carta Programa de Processo de Decisão)
Atividade Planejada Possíveis
barreiras/problemas Ações/planos alternativos
Responsabilidade pela execução e
recursos
Planejamento de rotas
Não haver na empresa profissional
capacitado
Contratar profissionais capacitados e com experiência
Dep. De logística
Controle individual de motoboys
Não haver um funcionário
capacitado para ser o encarregado do
controle
Contratar profissionais capacitados e com experiência
Dep. De logística
Planejamento de rotina dos gerentes
Sobrecarga dos gerentes
Reservar tempo durante o mês para fazer o planejamento
Gerencia
Adaptar o software de G.E
Limitações financeiras
Procurar outras ferramentas para fazer o gerenciamento, por
exemplo, o excel Direção
Planejamento do setor financeiro
Falta de organização do setor, resistência
por parte dos funcionários
Marcar reuniões semanais para que a equipe faça o planejamento
Direção
Investir em treinamento
Limitações financeiras
Procurar convênios com instituições de ensino, priorizar o treinamento para setores críticos
RH
Criar políticas motivacionais
Não fazer parte da cultura da empresa
Inserir esta prática na cultura da empresa
Gerencia
Fonte: Autores 2013
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
4.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS
A aplicação das ferramentas da qualidade proporcionou a identificação dos motivos
das falhas que ocorrem no processo operacional da empresa, as ferramentas utilizadas para
isto foram o Diagrama de Ishikawa e 5 Por Quês. A frequência com que essas falhas
ocorreram foi representada pela Tabela 1 e o Gráfico de Frequência. As falhas mais e
menos relevantes foram identificadas por meio do Diagrama de Pareto. A aplicação da
Matriz GUT foi fundamental para apontar quais destas falhas demandam a maior urgência
de resolução e permitiu também a elaboração de propostas de procedimentos capazes de
potencializar melhorias nas operações envolvidas no estudo. Por fim, para planejar a
implantação destas propostas de melhorias, utilizou-se as ferramentas 5W1H e PDCP.
Desta forma, pode-se atender todos os objetivos definidos para este trabalho.
O estudo desenvolvido apresentou de forma satisfatória os resultados obtidos por
meio da aplicação de ferramentas da qualidade na resolução de problemas logísticos. A
análise dos componentes de desempenho logísticos operacionais, relacionados com as
causas e motivos das falhas, auxiliou na identificação de pontos de melhoria logística
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nos processos da rede de farmácias de manipulação. Nota-se que a empresa em questão
apresenta falhas de gerenciamento e organização em todas as etapas que compõem o seu
processo produtivo até a entrega dos produtos ao consumidor final. Estas falhas
influenciam diretamente todos os Componentes de Desempenho Logísticos
Operacionais, como ilustrado no Quadro 4.
Os resultados do estudo apontou uma grande necessidade de investimento em
tecnologia, instalações, capacitação de funcionários, planejamento estratégico e
políticas motivacionais. Estes fatores são fundamentais para que uma empresa se
mantenha competitiva no mercado atual e aumente sua rentabilidade, como
consequência da redução de custos e aumento do faturamento.
4.2 PROPOSTAS DE ESTUDOS FUTUROS
A partir do que foi apresentado neste trabalho, uma série de desdobramentos de
pesquisas futuras são possíveis, como apresentado a seguir:
Estudos relacionados a estatísticas para a análise do volume de vendas da
empresa. Desta forma será possível avaliar, no gerenciamento do estoque da
empresa, se a quantidade nos pedidos de compra é condizente a demanda real,
considerando se há faltas ou se há excessos de estoques na imobilização de
capital;
Pesquisas relacionadas à estrutura física das unidades, considerando estudar a
viabilidade de ampliação dos laboratórios e investimento em equipamentos para
aumentar a capacidade de produção;
Dar continuidade ao estudo verificando o custo de aplicação das medidas
propostas para analisar a relação custo/ benefício.
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REFERÊNCIAS
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