Fundamentos Em Gestão de Projetos_p1

Material de apoio do livro-texto © :

Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo Competências para Gerenciar

Projetos. Editora Atlas, 3ª ed, 2011www.pro.poli.usp.br/lgp

Laboratório de Gestão de Projetos

プ

LIVRO-TEXTO:

CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.

Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo

Competências para Gerenciar Projetos. São Paulo:

Editora Atlas, 3ª edição, 2011.

Material de Apoio Material de Apoio –– Parte 1Parte 1





プ

Modelo do Livro

Parte II – A organização

Parte I – O projeto

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Ca

de

iad

e v

alo

r

Sustentabilidade





プ

Capítulo 1

Gestão de Projetos:

perspectivas e modelo de

referência





プ

Cenário

Nós vivemos e trabalhos em um tempo de rápidas mudanças,novos desafios e novas oportunidades. Para sobreviver nos diasde hoje, as empresas de sucesso reinventam-se de maneira cadavez mais freqüente; ... As companhias fazem estas mudançasatravés da organização e do gerenciamento de projetos desucesso. Projetos são veículos de mudança (Block; Frame,1998).

Empresa parecida com um “condomínio” onde grupos deprojetos coabitam. (Handy; 1995)

A motivação está intrinsecamente atrelada ao engajamento emprojetos criativos ou solução de problemas, que geram desafiospessoais levando as pessoas a investir energia física e mentalpara solucioná-los. (Kanter; 1998)





プ

Berço da Engenharia de Produção

Referência inicial foi a produção em

massa, racionalização “científica”,

padronização e controle (Taylor, Ford,

Shewart,...)

Rotina vs Inovação

Rotina Inovação

Atividades RepetitivasPadronizaçãoAmbiente EstávelNatureza Hierárquica

TemporalidadeProdutos/Serviços ÚnicosAmbiente com Incertezas

Integração de Esforços

(Carvalho, 2009)





プ

Rotina vs Inovação

Rotina Inovação

Atividades RepetitivasPadronizaçãoAmbiente EstávelNatureza Hierárquica

TemporalidadeProdutos/Serviços ÚnicosAmbiente com Incertezas

Integração de Esforços

Valorização do capital intelectual

Organizações inovadores deixam de vender produtos e passam a vendar soluções (“servitização”)

Complexidade da inovação, mobilidade do capital intelectual, leva ao paradigma de inovação aberta e a gestão de projetos complexos (consórcios, EPCs,...)

Visão da estratégia baseada em recursos

Valorização da Gestão de Projetos

(Chesbrough, 2002, Barney, 1992; Prahalad, Hamel, 1990, Fleury; Fleury, 2003)

(Carvalho, 2009)





プ

Duas ondas em Gestão de Projetos

(Carvalho & Rabechini Jr, 2009)

90’s 2000 TENDÊNCIAS

FOCO NO PROJETO FOCO ORGANIZACIONAL

PMM

MPM

CD

CM

M

Consolidação dos guias de

conhecimento(BoKs)

Modelos Organizacionais de Maturidade & Competências

Modelos Contingenciais,Alinhamento estratégico &

Portfólio de Projetos,Sistemas de Indicadores

Sustentabilidade e Projetos Complexos





プ

Evolução: Comunidade Profissional

(PMI, 2008)

Nº

de m

em

bro

s





プ

Questões para reflexão e discussão

Quais são os principais marcos evolutivos da

área de gerenciamento de projetos?

O que caracteriza a primeira onda de GP?

O que caracteriza a segunda onda de GP?

Explique as camadas do modelo Pró-Valor.





プ

Capítulo 2

O que é projeto?





プ

O que é projeto?O que é projeto?

“Um processo único, consistindo de um grupo de

atividades coordenadas e controladas com datas

para início e término, empreendido para alcance de

um objetivo conforme requisitos específicos,

incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. (ISO

10006, 1997)





プ


“Um empreendimento de esforço

temporário feito para criar um

produto, serviço ou resultado

único” (PMI,2008).





プ


“Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir

um propósito e objetivo específico. Projetos geralmente envolvem

gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos riscos o qual

tem que ser completado numa certa data por um montante de

dinheiro, dentro de alguma expectativa de desempenho. No

mínimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem

definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as

tarefas requeridas”. (TUMAN,1983)





プ

Único

Todo projeto tem

início e fim definido

O produto ou serviço é diferente

de todos os similares feitos

anteriormente

ProjetoProjeto

Temporário





プ

Complexidade do Projeto

Lewis (2000)





プ

Cubo da Incerteza

Sabbag (1999)





プ

Diamante

SHENHAR; DVIR, 2004, 2007





プ

Pequeno número de Grande número de

variáveis e elevada incerteza variáveis e elevada incerteza

quanto ao resultado final quanto ao resultado final


variáveis e pouca incerteza variáveis e pouca incerteza


INC

ER

TE

ZA

COMPLEXIDADE


variáveis e elevada incerteza variáveis e elevada incerteza



variáveis e pouca incerteza variáveis e pouca incerteza


INC

ER

TE

ZA

COMPLEXIDADE

Categorias de projetoCategorias de projeto

(Adaptado de Maximiano,1997).





プ

Diamante(Adaptado de Shenhar et al, 2005; Shenhar e Dvir, 2007).





プ

(SLACK,1993)

VOLUME

PROJETO

JOB

SHOP

BATCH

LINHA

PROCESSO

CONTÍNUO

INTEGRAÇÃO

DA

TECNOLOGIA

AUTOMAÇÃO

DA

TECNOLOGIA

ESCALA DE

INCREMENTO DE

CAPACIDADE

VARIEDADE

Matriz Produto/ProcessoMatriz Produto/Processo





プ

Tipologia segundo a organização (Adaptado de Evaristo e Fenema,1999).





プ

Importância estratégica da GPImportância estratégica da GP

Kerzner, 2002





プ

Modelo I4 de Gestão Contingencial de Projetos

Road map de

Gestão de Projetos

Sucesso em

Projetos

Tipologias de Projetos

Abordagem contingencial de

Gestão de Projetos

Inovação

Impacto

Imediato

Integração

Eficiência Eficácia

Valor em Projeto por

ContingênciaInovação

Impacto

Imediato

Integração

Eficiência Eficácia

Valor em Projeto por

Contingência

(Carvalho & Rabechini Jr, 2009 e 2010)





プ

Área de GerenciamentoCluster

Inovação Integração Imediato Impacto

1 Escopo

2 Recursos Humanos

3 Prazos

4 Custos

5 Aquisições

6 Riscos

7 Comunicação

8 Qualidade

9 Jurídica

10 Ética

11 Marketing

12 Responsabilidade Social

13 Meio ambiente

14 Saúde

15 Segurança

16 Criatividade

17 Conectividade & Redes

18 Gestão Conhecimento

Baixa Intensidade

Média Intensidade

Alta Intensidade

Relacionamento áreas gerenciais e o Modelo I4.

(Rabechini e Carvalho, 2010)





プ

Constituintes do desempenho do projeto

Barclay e Osei-Bryson (2010)





プ

(Carvalho; Rabechini Jr, 2005 e 2007)

Visão Tradicional: o Triangulo de Ferro





プ

Sucesso em Projetos

(Shenhar & Dvir, 2007)





プ

Sucesso em Projetos

(Carvalho & Rabechini Jr, 2010)

Curto prazo Longo prazo

Foco no projeto Foco na organização

Foco no uso dos recursos(fazer bem as coisas)

Foco no impacto estratégico(fazer as coisas certas)

Stakeholders

Diferentes perspectivas





プ

O que é O que é

programa?programa?





プ

O que é programa?O que é programa?

Um programa é um grupo de projetos relacionados

gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios

não possíveis de serem obtidos quando gerenciados

isoladamente.

ex: o desenvolvimento de um novo modelo de carro

geralmente constitui um programa, dividido em vários projetos

de seus sub-conjuntos.

(PMI,2004).





プ

Programas também envolvem uma série de atribuições

repetitivas ou cíclicas.

ex: Publicar uma revista é um programa com uma

periodicidade, sendo cada aspecto individual gerenciado como

um projeto. Neste exemplo verifica-se como um operação

pode ser gerida por projetos.

ProgramaPrograma

(PMI,2004).

Correa;gianese





プ

O que é portfolio?O que é portfolio?





プ

O que é portfolio?O que é portfolio?

Um portfolio é uma coleção de projetos ou programas.

• Os projetos ou programas em um portfolio não são

necessariamente interdependentes ou diretamente

relacionados.

• As organizações gerem seus portfolios baseadas em

objetivos estratégicos, geralmente buscando

maximizar o valor, examinando os projetos e

programas com vistas a inclusão ou exclusão.

(PMI,2004).





プ

Gestão do PortfolioGestão do Portfolio

Gestão de portfolio é um processo de decisão

dinâmico, por meio de uma lista dos projetos

ativos que é constantemente atualizada e revisada.

Neste processo, os projetos novos são avaliados,

selecionados, e priorizados; os projetos existentes

podem ser acelerados, abortados ou

despriorizados; e os recursos são alocados e re-

alocados aos projetos ativos. Cooper et al (2001)





プ

Questões para reflexão e discussãoDefina projeto e gestão de projetos.

Quais são os objetivos primários da gestão de projetos?

O que tem impulsionado o crescimento da área de gestão de projetos

no atual cenário competitivo?

O que é sucesso em projeto

Analise os projetos abaixo e classifique-os quanto a incerteza e

complexidade:

preparação de uma festa de formatura;

preparação de uma viagem de pesquisa ambiental na Antártida;

desenvolvimento de um novo software para telefonia celular;

desenvolvimento de um novo modelo de automóvel.

Classifique os projetos acima segundo suas características hard e

soft?





プ

Questões para reflexão e discussãoExplique as dimensões do modelo de diamante de Shenhar e Dvir

(2007)

Utilizando a matriz volume e variedade, classifique os seguintes

exemplos:

fabricação de automóveis;

fabricação de navios;

fabricação de utensílios domésticos em plástico;

desenvolvimento de software;

prestação de serviço de consultoria;

produção de aço.

Estamos no ritmo de copa do mundo

busque na Internet dados sobre o projeto do estádio que será palco da abertura da

copa do mundo de 2014;

identifique os principais interessados(stakeholders);

mostre a situação atual do projeto, respondendo à seguinte questão: ele pode ser

considerado um sucesso?





プ


A usina hidrelétrica de Itaipu foi construída na década de 1970 sob

forte oposição da população, que a batizou de elefante branco. Além

disto, o impacto ambiental causado pela usina foi alto, pois, quando

as comportas foram fechadas e formou-se o reservatório da usina, o

Lago de Itaipu alagou uma área de 1.350 km² em apenas 14 dias.

Utilizando as diferentes classificações de projeto, como você enquadraria o

projeto da usina de Itaipu?

Como satisfazer a todos os stakeholders de um projeto desta magnitude?

Escolha algum projeto importante desenvolvido na sua localidade,

uma rodovia, uma linha de metro, um túnel, etc. Pesquise na Internet

o desempenho deste e discute o seu sucesso ou fracasso segundo as

várias dimensões estudadas.





プ

Capítulo 3

Boas práticas de gestão

de projetos





プ

ICB

(IPMA Competence Baseline)

Fusão do principais modelos Europeus (Reino

Unido, Alemanhã e França)

1a Edição de 1999, hoje na 3a edição (IPMA, 2006)

3 grandes grupos de competências

Competências Contextuais;

Competências Comportamentais;

Competências Técnicas.





プ

ICB

Competências

Contextuais

Competências

Comportamentais

Competências Técnicas

Orientação de projeto;

Orientação de programa;

Orientação de portfolio;

Implementação de projeto,

programa e portfolio;

Organização permanente;

Negócios;

Tecnologia, sistemas e produtos;

Gestão de pessoas;

Saúde, segurança e meio-ambiente;

Finanças;

Legislação.

Liderança;

Motivação e engajamento;

Autocontrole;

Assertividade;

Relaxamento;

Abertura;

Criatividade;

Orientação para resultados;

Eficiência;

Consultoria;

Negociação;

Conflitos e crises;

Confiabilidade;

Apreciação de valores;

Ética.

Extensa lista de conhecimentos/

experiência do Capítulo B





プ

Elementos Base Elementos Adicionais

B.1: Projetos e Gerenciamento de Projetos

B.2: Implementação do Gerenciamento de Projetos

B.3: Gerenciamento por Projetos

B.4: Abordagem Sistêmica e Integração

B.5: Contexto do Projeto

B.6: Fases e Ciclo de Vida do Projeto

B.7: Desenvolvimento e Avaliação do Projeto

B.8: Objetivos e Estratégias do Projeto

B.9: Critério de Sucesso e Fracasso em Projeto

B.10: Iniciação do Projeto

B.11: Encerramento do Projeto

B.12: Estrutura Analítica do Projeto (WBS)

B.13: Conteúdo e Escopo

B.14: Planejamento do Tempo

B.15: Recursos

B.16: Custo e Financiamento do Projeto

B.17: Configuração e Modificações

B.18: Riscos do Projeto

B.19: Medida do Desempenho

B.20: Controle do Projeto

B.21: Informação, Documentação e Reporting

B.22: Organização do Projeto

B.23: Trabalho em Equipe

B.24: Liderança

B.25: Comunicação

B.26: Conflitos e Crises

B.27: Aquisições e Contratos

B.28: Qualidade do Projeto

B.29: Informática em Projetos

B.30: Normas e Regulamentações

B.31: Resolução de Problemas

B.32: Negociação e Reuniões

B.33: Organizações permanentes

B.34: Processos Organizacionais

B.35: Desenvolvimento de Pessoal

B.36: Aprendizagem organizacional

B.37: Gerenciamento de Mudanças

B.38:Marketing e Gerenciamento de Produtos

B.39:Gerenciamento de Sistemas

B.40:Segurança,Saúde e Meio Ambiente

B.41:Aspectos Legais

B.42: Finanças e contabilidade

Pouco abordados no PMBoK

IPMA Competence Baseline (ICB)IPMA (2006)





プ

PRINCE 2

Baseada no PROMPT, metodologia criada pela

empresa Simpact Systems Ltd. em 1975 e adotada

pelo Central Computer and Telecommunications

Agency-CCTA/Office of Government Commerce-

OGC, do Reino Unido

Em 1989 o OGC estabeleceu a metodologia PRINCE,

tornou-a de domínio público

PRINCE2 foi publicado em 1996.





プ

PRINCE 2

Dividido em grupos de processos (OGC, 1996).

Lançando um Projeto (SU – Starting up a Project);

Iniciando um Projeto (IP – Initiating a Project);

Conduzindo um Projeto (DP – Directing a Project);

Gerenciando as Fronteiras dos Estágios (MSB – Managing Stage

Boundaries);

Controlando os Estágios (CS – Controlling a Stage);

Gerenciando a Entrega do Produto (MP – Managing Product

Delivery);

Encerrando um Projeto (CP – Closing a Project);

Planejamento (PL – Planning).





プ

PRINCE 2Controles Start up do Projeto

Inicialização do

Projeto

Controle doa Projeto

Gerenciamento do

Produto

Gerenciamento da

Fronteira entre

estágios

Encerramento do

Projeto

Controle deMudanças

Revisão Qualidade

Pla

nej

am

ento

PlanejamentoBaseado no

Produto

Qualidade

Gestão de Risco

Organização

Business Case

Planos

Qualidade

Gestão de Risco

Business Case

Controles

Gestão de configuração

Controle de Mudanças

Controles



Business Case

Gestão de Risco

Qualidade


Qualidade

Controles

Planos

Gestão de Risco

Planos

Qualidade

Business Case

Gestão de Risco

Controles

Organização

Controles


Business Case

Gestão de risco


TécnicasComponentesProcessos

Coo

rden

açã

o d

o P

roje

to





プ

PMBoK

(Project Management Body of Knowledge)

Áreas de conhecimento em GP

Ciclo de vida em GP

Grupos de Processos em GP

Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos

Controle & Monitoramento

Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Tempo

Fim

Nível de

custo e

suporte

Fases

Intermediárias

(uma ou m

ais)

Fase

Inicial

Fase

Final

Início

Tempo

Fim

Nível de

custo e

suporte

Fases

Intermediárias

(uma ou m

ais)

Fase

Inicial

Fase

Final

Modelo mais difundido

no Brasil





プ

PMBoK - Áreas de Conhecimento

PrazoEscopo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

PrazoEscopo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

PrazoEscopo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)

Gerenciamentode Projetos

INTEGRAÇÃO

Desenvolvimento project charterDesenvolvimento SOW (preliminar)Desenvolvimento plano de gerenciamentoDiretriz e gerência plano de execuçãoMonitoramento e controle do trabalho

Controle integrado de mudançasFechamento do projeto

ESCOPOPlanejamento do escopo

Definição do escopo

Criação da WBS

Verificação do escopo

Controle do escopo projeto

PRAZOSDefinição das atividades

Seqüência das atividades

Estimativa de recursos

Estimativa de duração de atividades

Desenvolvimento da programação

Controle da programação

CUSTOS

Estimativas de custos

Orçamento

Controle de custos

QUALIDADE

Planejamento da qualidade

Garantia da qualidade

Controle da qualidade

RECURSOS HUMANOSPlanejamento recursos humanos

Recrutamento da equipe

Desenvolvimento de equipe

Gerenciamento da equipe

COMUNICAÇÃOPlanejamento de comunicações

Distribuição de informações

Relatório de desempenho

Gestão dos interessados

RISCOSPlanejamento gerenciamento riscos

Identificação de riscos

Análise qualitativa de riscos

Análise quantitativa de riscos

Planejamento de respostas a riscos

Monitoração e controle de riscos

SUPRIMENTOSPlanejamento de compras e aquisições

Planejamento das contratações

Requisito dos fornecedores

Seleção de fornecedores

Administração de contrato s

Encerramento de contrato s

Gerenciamentode Projetos

INTEGRAÇÃODesenvolver project charter

Desenvolver declaração de escopo (preliminar)

Desenvolver o plano de GP

Orientar e gerenciar a execução do projetoMonitoramentoe controle do trabalho do projeto

Controle integrado de mudanças

Encerramento do projeto

ESCOPOPlanejamento do escopo – Coletar requisitos

Definição do escopo

Criação da WBS


Controle do escopo projeto

TEMPODefinição das atividades

Seqüência das atividades

Estimativa de recursos

Estimativa de duração de atividades

Desenvolvimento da programação

Controle da programação

CUSTOSEstimativas de custos

Orçamento

Controle de custos

QUALIDADEPlanejamento da qualidade

Garantia da qualidade

Controle da qualidade

RECURSOS HUMANOSPlanejamento recursos humanos (desenvolverPlano de RH)

Recrutamento da equipe (Mobilizar a equipedo projeto)

Desenvolvimento de equipe

Gerenciamento da equipe

COMUNICAÇÃOPlanejamento de comunicações

Distribuição de informações

Relatório de desempenho

Gestão dos interessados

RISCOSPlanejamento gerenciamento riscos

Identificação de riscos

Análise qualitativa de riscos

Análise quantitativa de riscos

Planejamento de respostas a riscos

Monitoração e controle de riscos

AQUISIÇÕESPlanejamento de compras e

aquisições

Planejamento das contratações

Requisito dos fornecedores

Seleção de fornecedores

Administração de contrato

Encerramento de contrato

Trocou a redação por verbo-substantivo

•Identificar as partes interessadas•Planejar as comunicações•Distribuir as informações•Gerenciar as expectativas das partes interessadas•Reportar o desempenho

•Planejar as aquisições•Realizar as aquisições•Gerenciar as aquisições•Encerrar as aquisições





プ

Ciclo de vida define as fases que conectam o início do

projeto ao seu fim, geralmente enfatizando os seguintes

pontos:

Qual trabalho fazer em cada fase?

Quando as entregas (deliverables) devem ser geradas em cada fase e como

elas serão revisadas, verificadas e validadas?

Quem está envolvido em cada fase?

Como controlar e aprovar cada fase?

Ciclo de Vida

Ciclo de vida – Construção _ Morris





プ

Compreende duas categorias:

•Processo de gerenciamento de projeto

•organizar o trabalho do projeto

•Processo orientado ao produto

•especificação e criação do projeto do produto

•tipicamente definido pelo ciclo de vida do

produto

Processos de GP





プ

Grupos de processos

Iniciação

Encerramento

Controle

Planejamento

Execução

Iniciação

Encerramento

Controle

Planejamento

Execução

Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


Processos

Início

Processos

Encerramento

Processos

Planejamento

Processos

Execução

Processos


(PMBoK, 3rd Ed PMI, 2004)

(PMBoK, 2nd Ed PMI, 2000)





プ

PMBoK - Áreas x Grupos de Processos

Áreas do

Conhecimento

Grupos de Processos

Inicialização Planejamento Execução Monitoramento

& Controle

Encerramento

Integração 1 1 1 2 1

Escopo 3 2

Tempo 5 1

Custo 2 1

Qualidade 1 1 1

Recursos

Humanos

1 3

Comunicações 1 1 2 1

Riscos 5 1

Aquisições 1 1 1 1

Adaptado de PMI, 2008

n # de processos





プ


Descreva as competências do ICB.

Descreva os processos do Prince 2.

O que é gestão contingencial de projetos?

Quais as áreas de conhecimento segundo o PMBoK?

Faça um estudo dirigido nos principais institutos e associações da área de

gestão de projetos:

PMI – Project Management Institute sites: www.pmi.org; www.pmisp.org.br (São Paulo);

www.pmirj.org.br (Rio); www.pmimg.org.br (Minas)

IPMA – International Project Management Association (www.ipma.ch); no Brasil veja

Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) www.abgp.org.br

OGC - Office of Government Commerce Projects In Controlled Environments (PRINCE2)

www.prince2.com

JPMF– Japan Project Management Forum (www.enaa.or.jp)

AIPM – Australian International Project Management (www.aipm.com.au)

APM – Association for Project Management (www.apm.org.uk)

http://www.pmi.org/

http://www.ipma.ch/

http://www.abgp.org.br/

http://www.prince2.com/

http://www.enaa.or.jp/

http://www.aipm.com.au/





プ

Capítulo 4

Gestão da integração do

projetoTempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

ComunicaçãoEstamos aqui!





プ

Processos de Gestão da Integração

desenvolver o project charter (termo de abertura): desenvolve o project charter

(contrato do projeto, proposta de projetos, solicitação de projeto autorizada, termo de

referência, entre outros termos utilizados no Brasil) sendo que sua aprovação

autoriza, formalmente um determinado projeto;

desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: estabelece as ações necessárias

para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos que irão subsidiar o plano

de gerenciamento do projeto;

orientar e gerenciar a execução do projeto: consiste em executar o trabalho definido

no plano de gerenciamento do projeto para alcançar seus objetivos;

monitorar e controlar o trabalho do projeto: monitora e controla os processos

requeridos para iniciar, planejar, executar e encerrar o projeto visando atingir os

objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;

realizar o controle integrado de mudanças: consiste em rever todas as mudanças

requeridas, aprovadas, bem como coordenar as alterações ao longo do projeto;

encerrar o projeto ou fase: consiste em organizar a documentação de fechamento do

projeto.(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)





プ

Gestão

da

Integração

Adaptado de PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

Desenvolver

o

Project Charter

Gestão

de

Comunicação

Gestão

de

Contratos

Encerrar o

Projeto

Realizar o Controle

integrado de

mudanças

Orientar e

Gerenciar

a execução

Gestão

de Integração

Desenvolver

o plano de

gestão do projeto

Gestão

de

Integração

Monitorar e

controlar o

trabalho

Cultura

Sistema de Informação

Produto de Recursos Humanos

Procedimentos & Diretrizes

Processos

Informação Histórico

Lições Apreendidas

Plano de Escopo

W B S

Plano de Prazo

Plano de Custo

Plano de Staff

Plano de Comunicação

Plano de Risco

Plano de Contratos

Recursos Organizacionais

Deliverables

Recursos

Organizacionais

Procedimento de

Fechamento de Contratos

Produto Final

Serviço e Resultado

Deliverables Aprovados

Procedimento de Fechamento

Requisitos de Mudanças Aprovados

Requisitos de Mudanças Rejeitado

Ações Corretivas

Ações Preventivas

Reparos dos defeitosPlano de Projeto (atualizado)

Plano de Escopo (atualizado)

Deliverables

Requisitos de Mudanças


Implementados

Ações Corretivas

Implementadas

Ações Preventivas

Reparos

Informações de

Desempenho

Plano de Projeto

Project Charter

Contrato

Declaração de

Trabalho Entradas

Organizacionais

Entradas

Organizacionais

Entradas

Dos Stakeholder

Gestão

de

Escopo





プ

As curvas típicas de projetos





プ

Inicialização

Só a área de Gestão da Integração tem todos

os grupos de processos

Resultados desta fase:

Project Charter ou termo de abertura do Projeto;

Declaração preliminar de escopo.

O Project Charter pertencia a

Gestão do Escopo no PMBoK

2000

A declaração preliminar foi

eliminada na última edição





プ

Termo de abertura (Project Charter)

Project Charter autoriza o gerente a aplicar recursos

organizacionais ao projeto

Documento que representa a autorização formal para a

abertura do projeto

Pode variar no formato, conteúdo e detalhamento

dependendo da natureza do projeto e das informações

disponíveis.

Pode-se também considerar como Project Charter: um

contrato assinado, uma ata de reunião; uma proposta

formalmente aprovada.

Não deve ser

assinado

pelo gerente

de projeto





プ

Project Charter

Identificação do projeto

Justificativa ou necessidade

Descrição sucinta de seu escopo e de seus

produtos

Órgão responsável e gestor (fronteiras do

projeto)

Restrições e premissas

Pode-se ainda

destacar o que não é

o escopo





プ

Project

Charter-ex

Nome Projeto

Casa Eduardo & Mônica

Gerente

Eduardo

Patrocinador

Mônica 10/01/06

Objetivo

Construir uma casa (sobrado) de dois quartos em 15 meses com orçamento

de R$ 300mil

Benefícios

Deixar de pagar aluguel;

Ter mais espaço, integrando ambientes;

Ter patrimônio próprio;

Melhorar a qualidade de vida.

Prazo:15 meses Custo: R$300 mil

Premissas

Ter terreno

Restrições

Tamanho do terreno;

Prazos e custos

Escopo Macro

Serviços preliminares;

Documentação (planta, habite-se, registro prefeitura, etc);

Construção civil;

Acabamento;

Serviços complementares;

Gerenciamento do Projeto.

Estrutura Básica da Equipe

Patrocinador: Mônica;

Gerente de Projeto: Eduardo;

Executores: Modelo Engenharia, Arquitetura e Construção S/C Ltda.

Identificação Riscos

Plano econômico;

Aumentos abusivos no setor de construção civil

Aprovações

Patrocinador

Mônica

Gerente

Eduardo

Modelo Engenharia, Arquitetura e

Construção S/C Ltda.





プ

Quando fazer o Project

Charter?Áreas do

Conhecimento Grupos de Processos


& Controle

Encerramento

Integração

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

Recursos

Humanos

Comunicações

Riscos

Aquisições

Desenvolver o

Project Charter





プ

Plano de Gerenciamento do Projeto

É o resultado de um processo de planejamento,

expresso num único documento, integrado,

que agrega informações de outros planos de

forma coerente e consistente.





プ

Plano de GP

Um dos principais desafios é elaborar um bom plano de projeto onde estejam representadas todas as preocupações a serem administradas, que integre os planos das áreas de conhecimento (escopo, prazos, custos, qualidade, risco, recursos, comunicação etc.), relevantes para o projeto, com as demais preocupações envolvidas no âmbito de um projeto.





プ

Áreas do

Conhecimento Grupos de Processos


& Controle

Encerramento

Integração

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

Recursos

Humanos

Comunicações

Riscos

Aquisições

Quando fazer o Plano do

Projeto?

Desenvolver o

Plano de

Gerenciamento

do Projeto





プ

Questões:

Integração

X

Áreas de

conhecimento

Integração Questões

Escopo x Prazo Todos os pacotes de trabalho estão

cobertos na programação dos tempos?

Escopo x

Recursos

Humanos

Todos os pacotes de trabalho apresentam-

se com os devidos responsáveis?

É possível associar quem faz o quê?

Prazo x

Recursos

Humanos

Dada uma programação necessária é

possível associá-la às disponibilidades

de recursos?

Escopo x Custos Todos os pacotes de trabalho apresentam

custos de mão de obra e aquisições?

Recursos

Humanos x

Custos

É possível identificar os desembolsos de

recursos humanos e aquisições?

Recursos

Humanos x

Comunicação

Os interessados estão recebendo

informações adequadas?

Prazo x

Suprimentos

Quando e onde devem chegas as aquisições?

Qualidade x

Prazo

Quando e como fazer as inspeções no

projeto?

Quais variáveis devem ser medidas ao

longo do projeto?

Prazo x Risco Quando fazer as avaliações de risco?

Custo x Risco Quais os custos dos eventos incertos?

Escopo x Prazo

x Custo

Os indicadores de resultado do projeto

poderão ser gerenciados?

Existe um sistema de indicadores (EVMS)

previsto para ser utilizado no

gerenciamento do projeto?

Custo x Escopo Qual o custo das mudanças?

Comunicação x

Prazos

Há uma programação de reuniões do projeto

segundo o planejamento de avanços?





プ

Outras questões de IntegraçãoIntegração Questões

Escopo x

Tecnologia

Todos os pacotes de trabalho estão

cobertos com tecnologias adequadas?

Tecnologia x

Recursos

Humanos

Todos os envolvidos dominam a tecnologia

adquirida?

Tecnologia x

Prazo x

Recursos

Humanos

Será necessário programar treinamentos

para as novas tecnologias?

Escopo x

Marketing

Os eventos do projeto precisam ou carecem

de atividades de marketing?

Recursos

Humanos x Meio

Ambiente

Os envolvidos no projeto estão aptos a

desenvolverem produtos, considerando-se o

meio ambiente?

Recursos

Humanos x

Tecnologia x

Meio Ambiente

O desenvolvimento do projeto tem

considerado tecnologias adequadas

considerando os requisitos ambientais?

Prazo x

Jurídico

Estão previstas ações jurídicas ao longo

do projeto?

Jurídico e

Recursos

Humanos

Os especialistas nas questões jurídicas

estão por dentro do escopo e programação

do projeto?

Risco x Meio

ambiente

Os riscos ambientais foram avaliados?





プ

Encerramento de projeto

Lembre-se de

registrar as lições

aprendidas





プ


Quais informações você acrescentaria no project charter do projeto da Casa

Eduardo & Mônica?

Complete um charter que represente as intenções de um projeto de

construção de um novo restaurante na faculdade que você estuda.

Mostre o project charter do último projeto que participou.

Dos elementos de seu plano de projeto, quais as semelhanças e quais as

diferenças entre os apresentados neste capítulo?

O que se pode aprender com um projeto? Faça uma relação contendo os

possíveis itens de aprendizagem.

Identifique um projeto em que foram feitos os procedimentos de

encerramento. Liste as lições aprendidas.





プ

Capítulo 5

Gestão do escopo do

projeto TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Definição de Escopo

o trabalho requerido, e somente o trabalho

requerido

o que está e o que não esta incluído no projeto






プ

Tipos de Escopo

Escopo do produtoAspectos e Funções que caracterizam um produto/serviço

Escopo do projetoTrabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço conforme acordado

SaídasCaracterísticas,Funções

X

Produto,Serviço

Plano do Projeto





プ

Processos de Gestão do Escopo

Coletar os requisitos: definição e documentação das necessidades das

partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

Definir o Escopo: desenvolve uma declaração detalhada do escopo do

projeto, como base para as futuras decisões do projeto.

Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP (work breakdown

structure -WBS): subdivisão das maiores entregas e trabalho do

projeto em componentes menores, com possibilidades melhor de

gerenciamento;

Verificar o Escopo: aceitação formal dos escopos do projeto;

Controlar o Escopo: controle das alterações de escopo do projeto.

(PMBoK, 4th Ed PMI, 2008)





プ

Gestão

do

Escopo

Carvalho&Rabechini Jr (2011) adaptado de

PMBoK, 4th Ed PMI (2008)

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Coletar

Requisitos

Gestão

de

Integração

Ativos

Organizacionais

Definir

o

Escopo

Gestão

de

Integração

Controlar

o

Escopo

Verificar

o

Escopo

Criar

a

WBS

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Fatores

Ambientais

Gestão

de

Comunicação

Project Charter

Declaração de Escopo

(preliminar)

Deliverables

Relatórios de

Desempenho

Informações de

Desempenho


(atualizado)

Requisitos de

Mudança (atualizado)

Plano de Projeto

Documentação de requisitos

Plano de gestão dos requisitos

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Requisitos de Mudança

Plano de Projeto

(atualizado)


(atualizado)

Plano de Projeto

(atualizado)

W B S

Plano de Projeto

(atualizado)

Escopo Verificado

W B S


Ações Corretivas

Plano de Projeto

W B S (atualizado)st

akehol

ders





プ

Plano de Gestão do Escopo

• Como?

O Escopo será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. Portanto, contempla os cinco processos.

As Mudanças serão identificadas, classificadas e incorporadas ao projeto





プ

Declaração do Escopo

Objetivos do projeto.

Descrição do escopo do

produto.

Requisitos do projeto.

Limites do projeto.

Entregas do projeto.

Organização inicial do

projeto.

Riscos iniciais definidos.

Marcos do cronograma

Limitação de fundos.

Estimativa de custos.

Requisitos do

gerenciamento de

configuração do projeto.

Especificações do

projeto.

Requisitos de aprovação.






プ

Detalhamento do escopo

Dividir as principais entregas

(deliverables) do projeto em

componentes menores e mais

fáceis de gerenciar.






プ

WBS

• A WBS é um agrupamento dos elementos do projeto orientado pelos produtos, que organiza e define o escopo total do projeto.

• Trabalho não incluso na WBS está fora do escopo do projeto.

• É representativa do trabalho, com resultados tangíveis

• Os resultados tangíveis se referem aos deliverables• É uma estrutura hierárquica





プ

WBS x Estrutura





プ

WBS Eduardo & Mônica

(Carvalho&Rabechini Jr, 2005)

Casa Eduardo & Mônica

Limpeza

Instalação

Água / Luz

Canteiro

Serviços Preliminares

Arquitetura

Hidráulica

Elétrica

Estrutural

Plantas

Plantas

Alvará

Aprovações

Projetos

Fundação

Estrutura

Telhado

Telhado

Esquadrias

Alvenaria

Construção

Hidráulica

Elétrica

Sistemas

Interna

Externa

Pintura

Banheiro

Cozinha

Quartos

Outras Áreas

Revestimentos

Vidros

Armários

Acabamento

Limpeza

Jardinagem

Seriços Complementares

Plano

Acompanhamento

Entrega e Encerramento

Gerenciamento

Casa





プ

WBS Eduardo & Mônica





プ

Áreas do

Conhecimento

Grupos de Processos


& Controle

Encerramento

Integração

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

Recursos

Humanos

Comunicações

Riscos

Aquisições

Adaptado de PMI, 2008

Quando fazer o WBS?

Criar a Estrutura

Analítica do

Projeto

(EAP ou WBS)





プ

Como fazer a WBS?

(1)Identificar os principais entregas (deliverables) do projeto

(2)Decidir qual custo e duração “adequado Critério de aceitação”

Passo 3 Passo 4

Cada caixinha deve sermutualmente excludente.Utilizar substantivos nosnomes

Projeto

Entrega1 Entrega2 Entregan…





プ

Como fazer a WBS?Decomposição(3) Identificar os componentes das entregas pacotes de

trabalho

(4) Verificar se a decomposição está correta. Passo seguinte decompor os pacotes em atividades já faz parte da Gestão de Tempo, para a elaboração do cronograma

Custo ? / Duração ?/ Critério de aceitação?

Nível de Pacote de Trabalho

Work Package Level

Fazer a integração da base para

o topo.

A soma dos pacotes de trabalho devem

conter todo o trabalho da entrega de

nível imediatamente superior.

Ex: PT1.1+PT1.2= 100% da Entrega 1

Projeto

Entrega1 Entrega2 Entregan…

Pacote de Trabalho

(PT1.1)

Pacote de Trabalho

(PT1.2)

Pacote de Trabalho

(PTn.1)





プ

Atualização da declaração do escopo

Incluir todas as modificações

Notificar todos os stakeholders

Importante acionar o processo de controle

integrado de mudanças e rever PLANO DE

PROJETO





プ


É o processo de formalizar a aceitação do

escopo do projeto pelos diferentes

interessados (stakeholders - patrocinador,

cliente, etc.)






プ


Quais deliverables estão parcialmente ou completamente finalizados?

Saída da execução do plano de projeto





プ

Aceitação formal

Documento assinado pelo gerente ou

sponsor do clienteAceite do projeto

Aceite da Fase

Pode ser condicional (Principalmente no

final das fases)

Geralmente é utilizado como métrica para

liberar pagamentos.





プ

Controle de mudanças do escopo

• Influenciar os fatores que criam as mudanças de escopo para assegurar que essas mudanças sejam benéficas ao projeto;

• Determinar que uma mudança do escopo tenha ocorrido;

• Gerenciar as mudanças reais

• Utilizar metodologia e assegurar aprovação do comitê do projeto






プ

Requisições de Mudanças

As requisições de mudanças podem ser: oral ou

escrita, direta ou indireta, iniciada externa ou

internamente, e legalmente imposta ou opcional.

Provenientes de:Um evento externo

Erros no planejamento / definição do escopo

Implementação de plano de contingência (Work Around

Plan)






プ

Controle de mudanças do escopo

Modificações acordadas

Ajustes podem ser necessários - RebaseliningTempo, Qualidade, Custo

Documentos devem ser atualizados – Plano

de Projeto

Stakeholders precisam ser notificados





プ


Você concorda que na WBS não devem estar

mencionadas as atividades do projeto?

Você foi convocado para administrar as próximas

olimpíadas da escola. Monte uma WBS que represente

todo o trabalho necessário para realizá-la.

Faça uma WBS de uma festa de casamento: até o 3o

nível.





プ


Veja os exemplos de WBS de um restaurante e classifique o critério de

decomposição como orientado a: subsistemas, geografia, funções ou fases do

ciclo de vida.





プ

Capítulo 6

Gestão de tempo do

projeto TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Processos de Gestão do Tempo

Definir as Atividades: identificação das atividades específicas que devem ser

elaboradas para se produzirem os produtos/serviços do projeto, bem como de suas

várias entregas (deliverables) identificadas na WBS.

Seqüênciar as Atividades: identificação e documentação das relações de

dependência entre as atividades do projeto.

Estimatimar os Recursos das Atividades: estima os recursos necessários para a

elaboração de cada atividade.

Estimar as Durações das Atividades: estima a quantidade de períodos de trabalho

que serão necessários para a implementação de cada atividade.

Desenvolver o Cronograma: analisa a seqüência das atividades e respectiva

duração, considerando os recursos necessários para elaborar o cronograma do

projeto.

Controlar o Cronograma: controla as mudanças no cronograma do projeto.

(PMI, 2008)





プ

Gestão

do

Tempo



Gestão

de

Escopo

Gestão

de

RH

Gestão

de

Custo

Gestão

de

Comunicação

Definir

as

Atividades

Gestão

de Integração

Gestão

de

Suprimentos

Fatores

Ambientais

Gestão

de

Risco

Estimar

os

Recursos

Sequenciar

as

Atividades

Gestão

de

Integração

Controlar

do

Cronograma

Desenvolver

o

Cronograma

Estimar

as

Durações

Gestão

de Integração

Gestão

de

Escopo


W B S

Disponibilidade de Recursos

Disponibilidade de

Recursos

Calendário

Estimativas de

Custo

Registro de

Risco

Relatórios de Desempenho


(atualizado)

Plano de Projeto

Lista de Atividades

Lista de Atributos

Lista de Marcos

W B S

(atualizado)

Plano de Projeto

(atualizado)

Plano de Escopo

(atualizado)

Rede

Lista de Atividades

Requisitos de Recurso – atividades

Lista de Atividades

Requisitos de

Mudança Aprovados

Programação de Projeto

Requisitos de Recursos

Plano de Prazo

(atualizado)

Durações Estimadas

Lista de Atividades (atualizada)

Lista de Atributos (atualizada)

Ativos

OrganizacionaisPolíticas e Informações

Históricas

Calendário do projeto





プ

Atividade

Unidade de trabalho indivisível, com recursos, métodos de execução e tempos conhecidos.

Permite uma base para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do projeto.

Existem várias opções de decomposição de um projeto em atividades. Não há uma receita única





プ

Projeto

Produto 1

Pacote de Trab. 1.1

Atividade 1.1.1

Atividade 1.1.2

Atividade 1.1.3

Pacote de Trab. 1.2

Atividade 1.2.1

Atividade 1.2.2

Atividade 1.2.3

Pacote de Trab. 1.3

Produto 2

Pacote Trab. 2.1

Pacote de Trab. 2.2

Definição da AtividadeDefinição da Atividade

WBS

Lista de Atividades





プ

Seqüenciamento de atividades

Identificação e documentação dos relacionamentos lógicos entre as atividades do cronograma.

Estudo das precedências; Precedências mandatárias (Lógica Rígida)

Precedências arbitradas (Lógica preferencial ou lógica fina)

Precedências externas

Marcos

• Representação Gráfica do Projeto: Rede de Atividades/ Método do diagrama de precedência (PDM)

Rede de Eventos/ Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM)





プ

Tipos de precedências Término/início (finish to start): o início do trabalho da sucessora depende

do término da predecessora

Término/término (finish to finish): o término do trabalho da sucessora

depende do término da predecessora

Início/início (start to start): o início do trabalho da sucessora depende do

início da predecessora

Início/término (start to finish): o término do trabalho da sucessora depende

do início da predecessora

término/início é o tipo mais usado, os demais são raramente utilizados e ainda não foram implementados de forma consistentemente





プ

Rede de AtividadesMétodo do diagrama de precedência (PDM -Preceding Diagramming Method)•Atividade são representadas nos nós(AON - activity-on-node)•as setas estabelecem as relações deprecedência.•Método francês





プ

Rede de EventosMétodo do diagrama de Setas/Arcos (ADM - ArrowDiagramming Method)•Atividade representadas por setas ou arcos(AOA - activity-on-arrow)•as relações de precedência são definidas nos eventos,sendo apenas do tipo término/início•Método Americano

Ponto de controle,

que representa um

determinado instante

na execução do

projeto. Não consome

tempo nem recurso.

Evento Evento





プ

Regras - Grafos

1) Um evento é considerado atingido quando todas asatividades que convergem para ele forem concluídas. Umaatividade só poderá ser iniciada quando seu evento inicial foratingido.

Evento Atingido

A

B

C





プ

Regras - Grafos

2) Evento Origem e Objetivo

Evento Origem Evento Objetivo





プ

Regras - Grafos

3) Entre 2 eventossucessivos deve existirsomente umaatividade.

11 4433A

BIncorreto

22C

D

11 4433A

BIncorreto

22C

D

4) Atividade Fictícia ouFantasma não consometempo nem recurso.

11 4422

33

55A

C

B D

atividade fantasma

Correto

11 4422

33

55A

C

B D

atividade fantasma

Correto





プ

Regras - Grafos

5) Não deve existir ciclo fechado.





プ

1A

B

Parte-se da origem com as atividades que não tem precedência

A & B podem ocorrer simultaneamente e não tem precedência

2

3

Construção do Grafo





プ

1 4

2

3

A

B E

C

B & C devem ser feitas antes de E começar

D

Construção do Grafo

A deve ser feita antes de C & D começarem Sempre há um

evento fim





プ

Gráfico de Gantt

Diagrama de marcos

Critical Path Method (CPM)

Program Evaluation & Review

Technique (PERT)

Graphical Evaluation & Review

Technique (GERT)

Programação de Projetos





プ

Técnicas de programação em rede

Desenvolvidas nos anos 50

CPM pela DuPont

PERT pela marinha U.S.

Considera relações de precedência

Diferenciam-se quanto as estimativas de

tempo das atividades

PERT e CPM





プ

Passos Comuns ao PERT & CPM

1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou

tarefas

2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades.

(Decidir precedências)

3 Fazer a representação em rede conectando todas as

atividades

4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade

5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.





プ

Programação – CPMProgramação para Frente (Data Cedo)

Na Programação para Frente parte-se do evento origem e

determina-se a PDIi - Primeira Data de Início do evento i,

a qual representa o caminho de maior duração entre a

origem do projeto e o evento i.

PDIi= max C(origem,i)





プ

Programação – CPMProgramação para Trás (Data Tarde)

Na Programação para Trás parte-se do caminho inverso,ou seja, do evento objetivo do projeto. Para determinar aUDAi - Última Data para Acabar um evento i, assume-seque a PDIobjetivo=UDAobjetivo e subtraí-se o caminho demaior duração entre o evento i e o evento objetivo.

UDAi=UDAobjetivo - max C(i,objetivo)





プ

Programação - Folgas

PDIij

dij

dij

UDAij PDAij UDIij

FT

PDIjk

FL





プ

Folgas

FT - Folga Total

FTij = UDAj - (PDIi + dij)

FL - Folga Livre

FLij = PDIj - (PDIi + dij)

PDI i =1

dij

dij

UDA j =19PDA ij=9 UDIij=11

FT=10

PDI j =14

FL=5

i

1 3

j

14 19

dij =8

i

PDI UDA





プ

Caminho Crítico

Pertence ao caminho crítico a atividadeij

que possui a data cedo igual a data tarde, ou

seja, PDI=UDA nos eventos i e j.

As atividades que pertencem ao caminho

crítico não possuem folgas.





プ

1 4

2

3

ConstruçãoConstrução

3 semanas3 semanas

3 semanas3 semanas

4 semanas4 semanas

2 semanas2 semanas

6 semanas6 semanas

AcabamentAcabamentoo

Paisagismo Paisagismo

TelhadoTelhado

Compra de Compra de Materiais Materiais AcabamentAcabamentoo caminho critico : 12 semanas

Caminho Crítico





プ

Gráfico de Gantt – Data CedoCaso Eduardo & Mônica





プ

Gráfico de Gantt – Data TardeCaso Eduardo & Mônica





プ

3 estimativas

Otimista (a)

Mais-provável (m)

Pessimista (b)

Segue a distribuição beta

Tempo Esperado : dij = (O+4M+P)/6

Variância: sij2= [(P-O)/6]2

Obs: Admite-se que a execução de uma atividade não interfere no

tempo de execução de outras, ou seja, são independentes.

PERT - Tempos





プ

PERT - Tempos






プ

Estimativa de tempo do projeto (T)

Soma dos tempos das atividades do caminho crítico, t

Variância do Projeto (V)Soma das variâncias das atividades do caminho crítico, v

Como as datas cedo e tarde resultam da soma de variáveis aleatórias (dij), admite-se que elas tem distribuição normal, (Teorema do

Limite Central).

Usadas para obter a probabilidade de completar o projeto!

Estimativas de tempo





プ40

s = 5

50 X

Distribuição Distribuição Normal Normal

0

sZ = 1

Z2.0

Normal PadrãoNormal Padrão

Calculando as Probabilidades

ZX T=

-=

-=50 40

20.V 5

Z = DPAobjetivo - PDIobjetivo

caminho crítico

2

sTabela da Curva Normal

Em que:

DPAobjetivo: Data Programada Acabar o Projeto





プ

mz = 0

sZ = 1

Z2.0

Z .00 .01 .02

0.0 .50000.50399.50798

: : : :

2.0 .97725.97784.97831

2.1 .98214.98257.98300

Tabela Normal Padrão

Probabilidades

.97725

Calculando as Probabilidades





プ

Método do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming Method):• Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)

• Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics)

“Loops”: teste que deve ser repetido mais de uma vez

Desvios condicionados: atualização de um desenho que é necessária apenas se a inspeção detectar erros

Diferente do PDM e ADM, estas técnicas permitem “loops” ou ramos condicionais.

GERT





プ

GERT- Diagrama Condicional

A

A

C D

B

DC

BAvaliação:

Se aprovado, D,Senão B

Avaliação: Se tipo de solo = x, B,

Senão C

solo = x

loop

Reprovado

Aprovado

Demais tipos





プ

Diagrama de Marcos






プ

Dados do modelo de cronograma (atualizações);

Linha de base do cronograma (atualizações);

Medições de desempenho;

Mudanças solicitadas;

Ações corretivas;

Listas de atividades (atualizações);

Atributos das atividades (atualizações);

Plano de gerenciamento do projeto (atualizações).

Controle do Cronograma: SaídasControle do Cronograma: Saídas

KPI – Key Performance Indicators





プ

Capítulo 7

Gestão de custosTempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Processos da Gestão de Custos

Estimar os custos: estima os custos dos recursos

necessários para completar todas as atividades do projeto.

Determinar o orçamento: valor agregado de todas as

estimativas de custos, somando as estimativas de cada

atividade ou pacotes de trabalho, para estabelecer a linha-

base (baseline) de custo do projeto para fim de orçamento.

Controlar os custos: influenciar os fatores geradores de

custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao

longo da evolução do projeto.





プ

Gestão

de

Custos

Carvalho&Rabechini Jr (2005)

adaptado de


Gestão

de Integração

Gestão

de Integração

Gestão

de RH

Gestão

de

Risco

Gestão

de

Escopo

Gestão

de

Prazo

Gestão de

Comunicação

Gestão

de

Integração

Estimar

os

custos

Gestão

de Integração

Determinar

o

Orçamento

Controlar

os

Custo

Gestão

de Integração

Gestão

de Integração

Gestão

de

Escopo

Gestão

de Integração

Informações Históricas

Políticas Organizacionais

Declaração de

Escopo

Plano de

RH

Registro de

Risco

Project Charter

WBC

Cronograma

Relatórios de

Desempenho

Recursos

Organizacionais

(atualizado)

Plano de Projeto

(atualização)

Baseline

Requisitos de Caixa

Plano de Projeto (atualizado)

Ações Corretivas


Requisitos de mudanças

aprovadas

EAT

Estimativas de Custo

Detalhes de Suporte de Custo

Plano de Projeto

Plano de Custo

Plano de Tempo





プ

Estimativas de Custo

“Desenvolvimento de uma estimativa

dos custos dos recursos necessários para

completar as atividades do projeto.”

Plano de contas ou códigos

de contas: descreve a

estrutura de codificação

utilizada pela organização

para reportar as informações

financeiras para seu sistema

contábil

2000

2100 2200 2300 2400 2500(PMBoK 3 Edition, 2004)





プ

Gestão de Custo - Estimativas

Estimativas por analogia (top-down): uso das

informações de projetos anteriores e similares

Estimativas botton-up: estimativas individuais

dos pacotes de trabalho ou das atividades e

sumarização dos níveis acima até chegar ao custo

total do projeto

(PMBoK, 2008)

Em

ger

al

ma

is p

reci

sa





プ

Estimativa botton-up - ex

Atividade Unidade Quantidade Custo Total

Alvenaria de Tijolo maciço m2 100 1417,60

Recursos Unidade Produção Total Preço Unit. Custo Total

Pedreiro h 2h/m2 200 h 4,00 800,00

Ajudante h 3h/m2 300 h 2,00 600,00

Cimento Kg 0,025Kg/m2 2,5 Kg 0,40 1,00

Areia m3

0,0083m2/m

30,83 m

3 20,00 16,60





プ

Orçamentação

“Agregação dos custos estimados de atividades

individuais ou pacotes de trabalho para

estabelecer uma linha de base (baseline) dos

custos.”

. Elaboração da baseline, mostrando sua evolução

período a período, de forma acumulada

(PMBoK, 2000)

(PMBoK, 2004)





プ

Orçamento base - Baseline

1. DEFINIR WBS

100

40

60

15

25

3030

2.DEFINIR O CRONOGRAMA

3. ALOCAR O ORÇAMENTO





プ

Agenda1. Como ajustar a programação

2. O que é paralelismo?

3. Compressão do projeto (Crashing)

4. Como nivelar recursos (aula de RH)

Trade-off : Prazo x Custo





プ

Ajuste da Programãção

•Paralelismo (fast tracking)

•Nivelamento de recursos

•Compressão da duração

(crashing)





プ

Paralelismo (fast tracking)

Mudar seqüências conservadoras

fazendo atividades em paralelo.





プ

Compressão da duração (crashing)

•Alocação de recursos adicionais (com gastos adicionais e risco de diminuição da qualidade)

Exemplos: •contratação de equipe adicional com necessidade de treinamento e supervisão ou terceirizar atividade com impacto no custo•horas-extras do pessoal já alocado com risco de fadiga no médio e longo prazo





プ

Custos do Projeto

Custos diretos: são aqueles que variam

segundo suas utilizações efetivas (ex: mão-

de-obra, material)

Custos indiretos: são aqueles que não

variam segundo suas utilizações efetivas

(ex: aluguel, seguros, depreciações)

Custos causais: são esporádicos (ex: multas

por atraso na execução...)





プ

Curva de Custo Direto

DDDC

CM =

Custo Marginal: custo da aceleração

por unidade de tempo, tangente de

b

A (Normal)

B (Acelerada)

Duração

Custo

CN

CA

DA DN

D

C

D

D

b

Concretagem manual de uma laje de 20m2 por 4 homens p/preparar o concreto e 2

homens p/ espalhar CD=1.476,00 e duração de 8hs

Contratar uma empresa de concretagem

especializada, com caminhão-betoneira

CD=2.240,00 e duração de 3hs





プ

Custo Total

Custo Direto

Custo Indireto

Duração

Custo

Custo Total Mínimo

DO

Custo Total

CIprojeto=CF*DExemplo: Custo do

canteiro de obra por semana

CDprojeto=SCD

CTprojeto=CIprojeto+CDprojeto





プ

Trade-offs Custo-Prazo

Compressão da duração (crashing)

Início: o Ponto de Mínimo da Curva de Custo Direto, ou seja, todas as atividades em duração normal.





プ

Como acelerar

um projeto?

Passo 1: Identificar o(s) caminho(s) crítico(s)





プ

CF = $8/unidade de tempo

Crashing – passo-a-passo

Atividades Prec DA DN CN CA CM

A 6 11 30 40 2

B 5 12 42 63 3

C 11 19 23 31 1

D A 7 12 51 71 4

E B,C 5 11 105 159 9

F C 9 13 170 210 10

G D,E 13 22 90 135 5

H B,C 7 12 100 135 7

I F 9 14 130 135 1





プ


2 5

3

4 6

71

0 0

11 18

19 19

19 19 3832

30 30

52 52

A

B

D

I

C

F

E

H

G

CTprojeto=8*52+741=1.157

11

12

19

12

11

13

22

12

14





プ

Qual atividade ou

conjunto de

atividades

acelerar?





プ


Passo 2: Identificar os conjuntos de atividadescandidatas a aceleração•1 caminho crítico – cada uma das atividades do caminho crítico é candidata a aceleração•+1 caminho crítico – conjuntos formados com uma atividade de cada caminho crítico

Passo 3: calcular CM dos conjuntos candidatos e decidir pelo de mínimo.





プ


Passo 2: Conjuntos candidatos {C}; {E} e {G}

Passo 3: CM dos conjuntos são 1, 9 e 5, respectivamente.

Acelerar C!





プ

Quanto acelerar?Passo 4: Calcular o passo de aceleração.= min(1, 2), em que:1= min(DN - DA), para todas as atividades dos cjto a ser acelerado 2= min FL(PL), ou seja, a menor folga livre dos caminhos que não contém a(s) atividade(s) acelerada(s)

1= 19-11 =8

2=min(FLADG FLBEG FLBH)= min(7, 7, 28) =7

= min(8; 7) =7





プ

Atualizar os dados Passo 5: Acelerar a atividade em e calcular nova duração do projeto

2 5

3

4 6

71

0 0

11 11

12 12

12

12 3125

23 23

45 45

A11

B12

D12

I14

C12

F13

E11

H12

G22

Aceleração de C em 7 unidades de tempo





プ

Atualizar os dados

Passo 6: calcular o novo CT projeto.

CTprojeto=(8*45)+(741+7*1)=1.108





プ

Quando parar?•Sempre que todas as atividades de um caminho crítico estiverem na duração acelerada.Ou,•Critério 1 - conduzir o projeto ao custo mínimo total Regra de parada: CM>CF

•Critério 2 - conduzir o projeto a data de término desejada Regra de parada: Duração do projeto for contraída até a

data desejada.

No nosso exemplo queremos o mínimo custo. Já devemos parar?





プ

Controle de Custo

“influenciar os fatores geradores de custos adicionais e controlar as mudanças no orçamento ao longo da evolução do projeto.”

•Influenciar os fatores que criam mudanças na baseline de custo para garantir que essas mudanças sejam benéficas

•Determinar se a baseline foi alterada

•Gerenciar as mudanças reais e quando elas surgirem

•Inclui identificação dos “porquês” das variações positivas ou negativas

(PMBoK, 2004)





プ

Earned Value Analysis - EVA

O Planed Value – PV (Valor orçado - VO) é o valor total orçado para ser gasto em uma determinada atividade, pacote ou projeto, em um determinado ponto de verificação do projeto.Um determinado pacote de trabalho é a

entrega de um muro de uma casa de 90m2.Esta atividade tinha um valor orçado de R$4.500,00, ou seja, o valor que foi estimadocomo necessário para execução do muro,considerando-se todos recursos. Como aduração estimada para a construção do muroera de 3 semanas (30m2 por semana),considerou-se uma função linear de baseline decusto para esta atividade.





プ


O Actual Cost - AC (Custo Real-CR) é o custo total incorrido em um determinado período de tempo. O AC é o custo real, aquele desembolsado pela empresa no período.

No exemplo do muro, imagine que foramgastos efetivamente R$ 1.000,00 nestaatividade na primeira semana, o queaparentemente é bom, pois foi economizadoR$ 500,00, uma vez que o previsto (PV) eraR$ 1.500,00.





プ


O Earned Value - EV (Valor Agregado- VA) é o montante orçado para o trabalho efetivamente realizado no período. Para determinar este valor é preciso conhecer qual foi a porcentagem do trabalho planejado para o período que foi de fato executada.

Após fazer a apuração semanal dos custos doprojeto, fez-se uma visita na obra, e para suasurpresa apenas 15m2 de muro tinham sidoerguidos, ou seja, 50% do planejado, cujovalor é de R$ 750,00 (EV).





プ


O que a primeira vista pareciaser um bom resultado, pois seesperava gastar R$1.500,00(PV) na primeira semana, masgastou-se apenas R$1.000,00(AC). Contudo, de fato era umresultado insatisfatório, pois segastou R$1.000,00 por umtrabalho que vale R$ 750,00(EV), que é equivalente a 50%do trabalho planejado para operíodo, ou seja, apenas 15m2

de muro feitos dos 30m2

planejados.

1 2 3

4.500,00

3.000,00

1.500,00

1000,00 (AC)

750,00 (EV)

PV

1 2 3

4.500,00

3.000,00

1.500,00

1 2 3

4.500,00

3.000,00

1.500,00

1000,00 (AC)

750,00 (EV)

PV





プ

Earned ValueTermo em Português Sigla Termos em inglês Sigla

Custo Orçado do Trabalho Planejado COTP Budgeted Cost of Work Scheduled BCWS

Valor orçado VO Planed Value PV

Custo Orçado do Trabalho Executado COTE Budgeted Cost of Work Performed BCWP

Valor agregado VA Earned Value EV

Custo Real do Trabalho Executado CRTE Actual Cost of Work Performed ACWP

Custo real CR Actual Cost AC

Variância do prazo VP Schedule Variance SV

Variância do custo VC Cost Variance CV

Índice de desempenho do custo IDC Cost Performance Index CI

Índice de desempenho do prazo IDP Schedule Performance Index SI

Estimativa para a Conclusão EPC Estimate at Completion EAC

Custo Adicional para a Conclusão CAC Estimate to Complete ETC





プ

Earned Value

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Jan Mar Mai Jul Set Nov Jan Mar Mai

AC

EV

PV

Data de Medição

Variação de Custo Variação de Prazo





プ

Indicadores de CustoVC - variação do

custo Cost Variance CV

IDC - índice de

desempenho do

custo

Cost Performance

Index CPICV= EV – ACEm que:CV: variância de custo (Cost Variance);EV: Valor agregado (Earned Value)AC: Custo real (Actual Cost)CPI = EV/ACEm que:CPI: índice de desempenho de custo (Cost Performance Index)





プ

Indicadores de Prazo

VP - variação do prazo Schedule Variance SV

IDP - índice de desempenho do

prazo Schedule Performance Index SPI

SV = EV – PV Em que:SV: variância de prazo (Schedule Variance);EV: Valor agregado (Earned Value)PV: Valor Orçado (Planed Value)SPI = EV/PVEm que:SPI: índice de desempenho de prazo (Schedule Performance Index





プ

Earned ValueC

ost

Perf

orm

an

ce I

nd

ex (

CP

I)

Schedule Performance Index (SPI)

1

0,95

0,90

0 0,90 0,95 1

Projeto

Mal GerenciadoProjeto

Rápido&Gastão

Projeto

Lento&Econômico

Projeto

Bem Gerenciado

Co

st

Perf

orm

an

ce I

nd

ex (

CP

I)

Schedule Performance Index (SPI)

1

0,95

0,90

0 0,90 0,95 1

Projeto

Mal GerenciadoProjeto

Rápido&Gastão

Projeto

Lento&Econômico

Projeto

Bem Gerenciado





プ

Capítulo 8

Gestão da qualidadeTempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Processos de Gestão da Qualidade

Planejar a qualidade - identificar quais são os padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinar como satisfazê-los.

Realizar a Garantia da qualidade – aplicar sistematicamente as atividades da área de qualidade planejadas, de forma a assegurar que o projeto atenda às expectativas de todos os stakeholders.

Realizar o Controle da qualidade – monitorar os resultados do projeto para determinar se os padrões de qualidade estão sendo atendidos e identificar maneiras eliminar causas do desempenho insatisfatório.

PMI (2008)





プ

Gestão

da

Qualidade


adaptado de


Gestão

de Integração

Gestão

de Integração

Gestão

de Escopo

Gestão

de

Comunicação

Gestão

de

Integração

Planejar

a

Qualidade

Gestão

de Integração

Gestão

de

Integração

Gestão

de Integração

Gestão

de

Integração

Garantir

a

Qualidade

Controlar

a

Qualidade

Gestão

de Integração

Project Charter Plano de Projeto

Normas e Diretrizes

Base de Dados Comerciais

Plano da QualidadeMétricas da Qualidade

Plano de Melhoria

Plano de Projeto (atualização)

Políticas e Procedimentos

da Qualidade

Lições Aprendidas




Implementação dos Requisitos

de Mudanças e das

Ações Corretivas

Reparo dos Defeitos

Resultados de Serviço p ProdutoInformações de Desempenho

Validação dos Reparos


(atualização)


Ações Corretivas



(atualização)

Aprovação dos requisitos

de mudança

Controle da Qualidade

Ações Corretivas

Ações Preventivas


Plano de Projeto

(atualização)Reparo de não-conformidade





プ

Gestão da Qualidade


do Projeto

Planejamento

da Qualidade

Garantia

da Qualidade

Controle

da Qualidade

FilosofiaFilosofia GerencialGerencial TécnicoTécnico

Fer

ram

enta

s

•Análise Custo/ Benefício

•Benchmarking

•Mapa dos Processos

•Projeto de Experimentos

•Custos da Qualidade

•Ferramentas e Técnicas da Gestão

da Qualidade

•Auditorias da Qualidade

•Inspeção

•Gráficos de Controle

•Diagrama de Pareto

•Amostragem Estatística

•.Mapa do Processo

•Análise de Tendências

PMI (2004)

Todas ferramentas já

conhecidas do cursos

de Gestão e Controle

da Qualidade





プ

Gestão da Qualidade & GP

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:

Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.

Prevenção ao invés de inspeção

Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.

Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA)

(PMI, 2008)





プ

Devido a natureza temporária dos projetos, os

investimentos na melhoria na qualidade do

produto, especialmente a prevenção de

defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da

organização executora, uma vez que o projeto

pode não durar o suficiente para colher as

recompensas.

(PMI, 2008)






プ

Qualidade em Projetos

Quem é o cliente em Projetos?

Stakeholders





プ

Qualidade - Definição

A totalidade de características de uma entidade

que suporta sua habilidade de satisfazer

necessidades explicitas e implícitas.

Chave para o sucesso é satisfazer as expectativas e

requisitos dos stakeholders

(ótimo global e não local)

(PMBoK 3Ed, PMI, 2004)

(Carvalho e Rabechini Jr, 2007)





プ

Qualidade em ProjetoO difícil consenso

“O jogo se dá entre uma pessoa (quem

encomenda), que tem todo o interesse em

obter o produto o mais rápido possível, e

uma outra pessoa (o criativo), que tem

todo o interesse em produzir a coisa mais

genial possível.” (De Masi, 2000, p.220)





プ

Qualidade & Escopo

Escopo do produtoAspectos e Funções que caracterizam um produto/serviço

Escopo do projetoTrabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço conforme acordado

SaídasCaracterísticas, Funções

X

Produto,Serviço

Plano do Projeto

Gestão da Qualidade: Requisitos

Gestão da Qualidade: Plano





プ


A abordagem básica da gerência da qualidade

de projetos deve ser compatível com a ISO

9000 e 10.000, a Gerência da Qualidade Total

(Total Quality Management – TQM ) e o

conceito de melhorias contínuas.

A gerência da qualidade do projeto deve ser

direcionada tanto para a gerência do projeto

quanto para o produto do projeto.


Até a 3ª

edição não

considerava

abordagens

novas como

o Seis Sigma





プ

Gurus da Qualidade

W. Edwards Deming

Joseph Juran

Philip Crosby

Armand Feigenbaum

Kauru Ishikawa

Genichi Taguchi

Maasaki Imai

Walter Shewhart(PMI,Exam Preparation)

Exame PMP

aborda os

Gurus da

Qualidade





プ

Gestão da Qualidade & GPA equipe de gerência do projeto deve estar atenta a:

Satisfação do cliente - entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas.

Prevenção ao invés de inspeção

Responsabilidade da gerência - o sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.

Ao ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir (plan-do-check-act - PDCA)






プ

Devido a natureza temporária dos projetos, os

investimentos na melhoria na qualidade do

produto, especialmente a prevenção de

defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da

organização executora, uma vez que o projeto

pode não durar o suficiente para colher as

recompensas.







プ

Qualidade em Projetos

Quem é o cliente em Projetos?

Stakeholders





プ

Qualidade - Definição

A totalidade de características de uma entidade que

suporta sua habilidade de satisfazer necessidades

explicitas e implícitas.










プ

Qualidade & GP- Definição

A totalidade de características de uma entidade que

suporta sua habilidade de satisfazer necessidades

explicitas e implícitas.




(ASQ - American Society for Quality, 1999 apud

PMBoK 3Ed, PMI, 2004)






プ

Q F D

QualityQuality FunctionFunction DeploymentDeployment

Desdobramento da Função QualidadeDesdobramento da Função Qualidade





プ

QFD & Projetos

STAKEHOLDERS FORNECEDOR

CONCORRÊNCIA TECNOLOGIA

LEGISLAÇÃO/ NORMAS

Tradução

TIME

CtQs

Métricas

QFD

(Carvalho, 2001)





プ

QFD para Projetos

CTQ(COMO)

Voz

do

Sta

keholders

(O Q

UE)

HoQ #1

Casa

da

Qualidade

CTQ- deliverables(COMO)

CCQ

s(O

QUE)

HoQ #2

Entregas

(deliverables)

Variáveis Críticas (COMO)

CTQ

-delive

rables

(O Q

UE)

HoQ #3 Controle

Aceitação

dos

Entregas

(Deliverables)

(Carvalho, 2004)

Alimenta a

análise de EVA

Dependendo da

Complexidade da WBS

pode-se haver sucessivos

desdobramento dos

deliverables do projeto e

pacotes de trabalho





プ

QFD – Ex Eduardo & Mônica





プ

QBS - Quality Breakdown Structure

QBS

WBS Projeto

Fase 1 Fase L

Objetivo Geral

de Qualidade

Atributo 1 Atributo 2 Atributo i

Critério 1 Critério 2 Critério 3 Critério 4 Critério 5 Critério 6 Critério 7 Critério 8 Critério j

Deliverable 1 Deliverable 2 Deliverable 3

Fase 1

Deliverable 4 Deliverable 5 Deliverable 6 Deliverable 7 Deliverable 8 Deliverable k





プ

Capítulo 9

Gestão dos recursos

humanos do projetoTempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Processos principais RH

Desenvolver o plano de recursos humanos: identificação e do-cumentação de funções, responsabilidades, habilidades necessá-rias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto: buscar os recursos humanos ne-cessários para o projeto.

Desenvolver a equipe do projeto: desenvolver as competências, melhorar a interação da equipe com o ambiente .

Gerenciar a equipe do projeto: acompanhar o desempenho de membros da equipe do projeto, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho das equipes de projetos.





プ

Gestão

de

RH


adaptado de

PMBoK, 3rd Ed PMI (2004)

Entradas

Organizacionais

Entradas

Organizacionais

Gestão

de

Prazo

Gestão

de

Prazo

Planejamento

Organizacional

Planejamento

Organizacional

Gestão

De

Integração

Gestão

De

Integração

Entradas

Organizacionais

Entradas

Organizacionais

Gestão

de

Comunicação

Gestão

de

Comunicação

Desenvolvimento

de

Equipe

Desenvolvimento

de

Equipe

Formação

de

Equipe

Formação

de

Equipe

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Administração

das

Equipes

Administração

das

Equipes

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Requisitos de Recursos

das Atividades

Relatórios de

Desempenho


(atualizado)

Plano de Staff

(atualizado)

Requisitos de

Mudança

Desempenho de Time

Plano de Staff

(atualizado)

Atribuição de Staff

Cronograma dos Recursos

Disponibilidade de Reursos

Plano de Staff

(atualizado)

Plano de

Projeto

Papéis e Responsabilidades

Organogramas

Plano de Staff





プ

Lógica do Planejamento & Alocação

de Recursos para o Projeto

Identificação do

Trabalho

(O que)

Identificação dos

Recursos

(Quem)

A Dimensão Temporal





プ

Montagem da Equipe:

Papeis e responsabilidades

(PMBoK, 2004)

Negociação

Alocações prévias

Contratação





プ

P = Participante R = Responsável C = Comenta

I = Informa A = Aprova

PessoaFase

Requisitos

Especificação

Funcional

Design

Desenvolvimento

Teste

A B C D E F ...

A

A

A

A

A

C

C

C

R

R

R

R

R

P

P

P

P

P

P

P

PI

I

Matriz de Responsabilidades – ex.





プ

Plano de Gestão de RHRecrutamento e seleção

Cronograma e nivelamento (histograma de recursos e calendário)

Critérios de liberação (método para aceitação/finalização e marcos de liberação dos membros da equipe)

Demanda por treinamento (desenvolvimento de competências)

Reconhecimento e premiações

Normas e regulamentações trabalhistas e políticas organizacionais

Ergonomia e Segurança





プ

Nivelamento de Recursos

O nivelamento de recursos tem como

objetivo eliminar picos de utilização de

recursos e suavizar a sua flutuação no

tempo. Para tal, as folgas associadas às

tarefas não críticas são utilizadas.





プ

Nivelamento de Recursos

ATIV REC PERÍODO

1 2 3 … D

A rA

B rB

.

.

.

N rN

Quantidade de Recurso

(ri) Q2

Q* Q1 Área S

Tempo

Carvalho & Rabechini Jr (2005)





プ

Nivelamento de RecursosCódigo da

Atividade

Atividade Duração Precedência Recursos

A Tubulação Cobre 4 - 2

B Tubulação PVC 5 - 2

C Ligação Elétrica 3 - 3

D Conexão Caixa 2 B 1

E Conexão Boiler 3 A,B 1

F Ligação Quente 2 C,E 1

G Ligação Sistema 2 D,F 1

7

6

5

4

3 A

2

C

D

1

B

E F G

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

tempos mais cedo

tempos mais tarde


7

6

5

C

4

3 A

2 D

1 B

E F G

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12





プ

Nível ideal de Recursos

Q*=S/D

Em que:

Q*= nível ótimo de utilização

S = área

D = Duração do projeto

Q1 e Q2: Limites (normal/estipulado)






プ

Tabela de Nivelamento

ATIV FT PERÍODO

1 2 3 … D

B FTB rB rB rB

A FTA rA rA

.

.

.

N FTN rN rN

Q* / QMAX r.t r.t r.t r.t






プ

Tabela de Nivelamento

Alocar as atividades que pertencem ao caminho crítico

Alocar as demais atividades em ordem crescente da FT

Nivelar segundo o valor de Q* ou, em caso de restrição de recurso, Qmáx






プ

Capítulo 10

Gestão das

comunicações do projetoTempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Processos

Identificar as partes interessadas: identifica todas as partes interessadas

(stakeholders), pessoas ou organizações, que podem afetadas pelo projeto:

quem são eles e quais os níveis de interesse no projeto.

Planejar as Comunicações: identifica as necessidades de informação das

partes interessadas ao longo do projeto: quais as informação necessárias.

Distribuir as informações: disponibiliza as informações aos interessados.

Gerenciar as expectativas das partes interessadas: administra a

comunicação e interação para satisfazer às suas necessidades e solucionar as

questões a medida que ocorrem.

Reportar o Desempenho: coleta e dissemina informações do desempenho de

projeto.

(PMI, 2008)





プ

Gestão

das

Comunicações


PMBoK, 3rd Ed PMI (2004)

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Planejar

as

Comunicações

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Gerenciar

Stakeholders

Reportar

de

Desempenho

Distribuir

as

Informações

Gestão

de

Integração

Gestão

de

Integração

Entradas

Organizacionais

Gestão

de

Integração

Project Charter

Declaração de

Escopo

Informação de

Desempenho

Deliverables

Requisitos de

Mudanças Aprovadas

Plano de

Projeto

Plano de Comunicação

Plano de Projeto

(atualizado)

Lições Aprendidas

Recursos Organizacionais (atualizado)

Dados de Projeto

Relatórios de Projeto

Plano de Projeto

(atualizado)


Ações Corretivas


Previsões

Recursos Organizacionais (atualizado)


(atualizado)

Plano de

Comunicação

Problemas

Resolvidos

Identificar

Stakeholders

Registro do Stakeholder

Estratégia de gestão dos stakeholders





プ

Definição Básica

Garantir a apropriada geração, coleta,

disseminação, armazenamento e

disponibilização das informações do projeto.

Provê os canais necessários para unir pessoas,

idéias e informações visando o sucesso do

projeto.

Todos no projeto devem estar preparados para

receber e enviar informações.





プ

São indivíduos e organizações ativamente envolvidos no projeto, ou aqueles interessados que podem ser afetados com o resultado da execução do projeto.

Stakeholders têm vários níveis de responsabilidade e autoridade, que pode variar de uma contribuição ocasional, em surveys e grupo focais, até o fornecimento de suporte financeiro e político.

As vezes, identificar stakeholder pode ser difícil. (PMI, 2004)

Stakeholders são indivíduos/organizações que afetam ou são afetados pelos resultados do projeto (Cleland,1988).

Stakeholders





プ

Gerente do Projeto: responsabilidade individual por gerenciar o projeto.

Consumidor/Usuário: indivíduo ou organização que irá usar o produto do projeto. Podem existir múltiplos níveis de consumidores.

Ex: consumidores para um novo produto farmacêutico pode incluir os médicos que prescrevem, os pacientes que tomam as seguradoras que pagam.

Em algumas áreas, consumidores e usuários são sinônimo, e em outras, consumidores são aqueles que adquirem o projeto e usuários são aqueles que usam diretamente o produto do projeto.

Organização executora: organização cujos colaboradores são mais diretamente envolvidos em fazer o trabalho do projeto. (PMI, 2004)

Key stakeholders





プ

Negociação é fundamental!

Para atingir o ótimo global

todos os interessados têm

que estar dispostos a fazer

concessões e a negociar.

Hidrelétrica de Belo Monte Conflito explicitado na foto(Kayapós e Eletrobrás muito

longe do consenso)





プ

Gestão de Stakeholders

(Adaptado de PMI, 2008)





プ

Dimensões da Comunicação

Verbal (oral e escrita) e não verbalVerbal: reuniões

Escrita: relatórios, gráficos, arquivos físicos etc

Eletrônica: Internet e Intranet, documentação online, diretórios compartilhados de projetos, etc

Interna (membros do projeto) e externa (ao cliente, stakeholders secundários, etc.)

Formal (relatórios, atas, etc) e informal (conversas diretas, etc.)

Vertical (top-down - hierárquica) e horizontal (entre pares e organizações parceiras)





プ

Canais de Comunicação

Quanto maior o número de pessoas envolvidas na

comunicação maior será o número de canais de

comunicação, de maneira geométrica

Para determinar o número de canais de

comunicação em um determinado grupo de

indivíduos, temos:

n (n - 1)

2

onde, n = número de indivíduos





プ

Canais de Comunicação

Canais de Comunicação:

2(2-1)/2 =

1 Canal de Comunicação

4(4-1)/2 =

6 Canais de Comunicação

2 emissores / receptores







プ

Modelo Básico de

Comunicação

Receptor

Codificar

Decodificar

Emissor

Decodificar

CodificarMensagem

Retorno/Feedback

Ruídos

Ruídos

Meio/Canal de comunicação

PMI, 2008





プ

Modelo Básico de

ComunicaçãoEmissor: elemento que origina e codifica a mensagem

Codificar: Traduzir pensamentos ou idéias para uma linguagem que seja

entendida pelas outras pessoas.

Mensagem: pensamentos, sentimentos e idéias que o comunicador deseja passar - a saída da codificação.

Meio/Canal: o método usado para transmitir a mensagem.

Receptor: elemento que recebe a mensagem

Decodificar: traduzir a mensagem de volta para pensamentos ou idéias significativos.

Retorno/Feedback: é o ato de enviar um sinal ao emissor garantindo a recepção de mensagem - reversão de papéis entre Comunicador e Receptor

Ruído: tudo o que interfere na transmissão e no entendimento da mensagem

PMI, 2008





プ

Cuidado com a Comunicação

(Carvalho, 2010)

TI Negócio

Confiança

Comprometimento

com a GP

Semânticas

Ambiente

Barreiras a comunicação

Processos de ComunicaçãoProcessos de Comunicação

Planejamento

Distribuição da

Informação


Gestão dos stakeholders

Individual

Organizacional





プ

Meios de Comunicação• Métodos para se transferir informações:

– Reuniões, vídeo/tele conferências, documentos escritos ou bases de dados online, Internet e/ou Intranet, etc

• Fatores que influenciam na seleção:

– Velocidade necessária para distribuição das informações

– Tecnologia disponível

– Conhecimentos da equipe do projeto, idioma, etc

– Níveis de segurança (senhas, clausulas de privacidade, etc)

– Duração do projeto/tamanho e outras características do projeto





プ

Plano de Comunicações

• Determinar as necessidades de informação e comunicação por categorias de stakeholders:

– Quem precisa de Qual informação: relatórios de desempenho, documentação técnica, laudos, etc

– Quando eles precisarão

– Como ela será fornecida: método(s) utilizado(s) para coletar, armazenar e distribuir e atualizar as informações

– E Por Quem: responsáveis

Balancear os trade-offs de excesso e falta de informação





プ

Relatórios de desempenho

– Quais deliverables foram concluídos

– Quais deliverables não foram concluídos

– Até que ponto os níveis de qualidade foram atingidos

– Quais os custos incorridos comparado com a baseline? (EVA)

– Qual foi o prazo de execução, comparado com a baseline? (EVA)

Objetivo é coletar e disseminar informações de desempenho aos participantes do projeto: relatórios de andamento (atividade, pacote e projeto como um

todo), previsões da situação futura do projeto e contingenciamento.





プ

Painel de Controle

% Realização

100 %

0 %

25 %

PV10 50 100 150

32

BAC = 134

AC10 50 100 150

51

10 50 100 150

33,5EV

Spi = 1,04

1,01,1

1,20,9

0,80,7 1,3

Cpi =0,65

1,01,1

1,20,9

0,80,7 1,3

Impacto

Pro

ba

bil

ida

de

Previsto Realizado

Orçamento

Risco

Gerenciamento Risco

Gerenciamento

Escopo

32%

Item a

Gerenciamento

Qualidade

Item b Item c Item d

01/fev/2009 15/jul/2009

Data Início Hoje

15/dez/2009

Data Fim

Controle de Projetos

% Realização

100 %

0 %

25 %

PV10 50 100 150

32

BAC = 134

AC10 50 100 150

51

10 50 100 150

33,5EV

% Realização

100 %

0 %

25 %

% Realização

100 %

0 %

25 %

PV10 50 100 150

32

BAC = 134

AC10 50 100 150

51

10 50 100 150

33,5EV

Spi = 1,04

1,01,1

1,20,9

0,80,7 1,3

Spi = 1,04

1,01,1

1,20,9

0,80,7 1,3

Cpi =0,65

1,01,1

1,20,9

0,80,7 1,3

Cpi =0,65

1,01,1

1,20,9

0,80,7 1,3

Impacto

Pro

ba

bil

ida

de

Previsto Realizado

Orçamento

Risco

Gerenciamento Risco

Impacto

Pro

ba

bil

ida

de

Previsto Realizado

Orçamento

Risco

Gerenciamento Risco

Gerenciamento

Escopo

32% Gerenciamento

Escopo

32%

Item a

Gerenciamento

Qualidade


Gerenciamento

Qualidade


01/fev/2009 15/jul/2009

Data Início Hoje

15/dez/2009

Data Fim

01/fev/2009 15/jul/2009

Data Início Hoje

15/dez/2009

Data Fim

Controle de Projetos

(Carvalho; Rabechini Jr, 2010)





プ

Capítulo 11

Gestão dos riscos

Leituras recomendadas:

Capítulo 11; Estudo de Caso 9

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Processos da Gestão de Riscos

Planejar o Gerenciamento do Risco: planejar qual abordagem dar à gestão de risco do projeto e executá-la.

Identificar os Riscos: determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características.

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: priorizar os riscos do projeto, com base na análise conjunta da probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto.

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: analisar numericamente o impacto dos riscos identificados nos objetivos do projeto.

Planejar as Respostas aos Riscos: desenvolver as alternativas e planos de ações necessários para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos objetivos do projeto.

Monitorar e Controle dos Riscos: rastrear os riscos identificados, monitorar o risco residual, identificar novos riscos, executar os planos de resposta aos riscos e avaliar sua eficácia ao longo do ciclo de vida do projeto.





プ

Gestão

de

Riscos


adaptado de


Gestão

de Integração

Gestão

de Integração

Gestão

de Prazo

Gestão

de

Custo

Gestão

de

Integração

Planejar

Gestão

De Risco

Gestão

de Integração

Gestão

de

Escopo

Gestão

de Integração

Gestão

de

Comunicação

Realizar a Análise

Qualitativa dos Riscos

Identif icar

os

Risco

Gestão

de

Integração

Monitrar e controlar

os riscos

Planejar Respostas

aos Riscos

Realizar a Análise

Quantiativa dos Riscos

Gestão

de Integração

Project Charter Plano de Projeto

Base de dados

Comerciais

Registro de Risco

(final)



Políticas e Diretrizes

Bases de Conhecimento

Plano de Risco


Registro de Risco

Registro de Risco

Plano de Projeto

(atualização)

Registro

de Risco

atualizado

Registro de Risco

(atualizado)Registro

de Risco

atualizado

Registro de Risco

(atualizado) Registro

de Risco

atualizado

Registro de Risco

(atualizado)

Acordo de Contratos

de Risco

Ações Corretivas

Registro de Mudanças

Registro de Risco

(atualizado)

Aprovação de

Mudanças





プ

Planejamento da Gestão do Risco

Identificação do Risco

Análise Qualitativa do Risco

Análise Qualitativa do Risco

Planejamento da Resposta ao Risco

Monitoração e Controle do Risco

Gestão do Risco

Ava

lia

ção

do

Ris

co





プ

Na maioria das vezes risco

é sinônimo de

conseqüências adversas

(perdas, perigos…)

Risco: Conceito Tradicional





プ

O que é risco?

Risco do projeto é um

evento incerto ou condição

que, se vier a ocorrer, tem

um efeito positivopositivo ou

negativonegativo sobre um objetivo

do projeto.(PMBoK, 2008)

Risco: Conceito





プ

Todo risco tem uma causa, e se ela ocorrer,

uma conseqüência.

O risco tem duas componentes primárias:––ProbabilidadeProbabilidade que a causa venha a ocorrer,

ou seja, um evento que possa afetar os

objetivos do projeto

––Impacto: Impacto: conseqüências desta ocorrência nos

objetivos do projeto.

Risco: Conceito





プ


Planejamento da Planejamento da

Gestão do RiscoGestão do Risco

1. ESCOPO

100

40

60

15

25

3030

2. CRONOGRAMA

3. ORÇAMENTO





プ

•Decisões de como abordar e planejar o

gerenciamento dos riscos do projeto.

•Processo essencial da gestão de projetos






プ

Plano de Gestão do Risco

O plano de gestão do risco pode incluir:

••MetodologiaMetodologia

••PapéisPapéis ee responsabilidadesresponsabilidades

••OrçamentoOrçamento

••FreqüênciaFreqüência

••ScoringScoring ee interpretaçãointerpretação

••LimiaresLimiares (Tresholds)(Tresholds)

••FormatosFormatos dede relatóriosrelatórios

••RastreamentoRastreamento (Tracking)(Tracking)





プ

Estrutura Analítica de Riscos





プ

Identificação dos Riscos

Descrição do risco: inclui causa, risco e efeito.• três elementos da metalinguagem:“Como resultado de <causa precisa>, pode

ocorrer <evento incerto>, o que acarretaria o<efeito nos objetivos>.”

“Como a nossa empresa nunca fez um projeto como este, podemosnão interpretar corretamente as necessidades do cliente, e a nossasolução não teria o desempenho adequado.”

“Como o plano prevê uma equipe de dez, mas temos apenas seispessoas disponíveis, podemos não ser capazes de completar otrabalho no tempo previsto e teríamos um atraso no projeto.”

(Hillson;2000) apud (Torres;2001)





プ

Características das análises: quantitativa & qualitativa





プ

Árvore de Decisão

50,0% 0

200000 200000

Chance

10000

50,0% 0

-180000 -180000

Decision

40000

50,0% 0,5

100000 100000

Chance

40000

50,0% 0,5

-20000 -20000

tree #1

Planta grande

Planta Pequena

Favorável

Desfavorável

Favorável

Desfavorável

Saída do software Precision Tree 1.0 for Excel





プ

Simulação de Monte Carlo

Definir o

Problema

Introduzir

variáveis

importantes

Construir

modelo

simulação

Especificar

valores das

variáveis a

serem testadas

Conduzir a

simulação

Examinar

resultados

Selecionar

melhor

solução

Definir o

Problema

Introduzir

variáveis

importantes

Construir

modelo

simulação

Especificar

valores das

variáveis a

serem testadas

Conduzir a

simulação

Examinar

resultados

Selecionar

melhor

solução(Adaptado de Heizer e Render, 2000)





プ

Matriz que avalia a severidade do risco, baseada na combinação das

escalas de probabilidade e impacto. Existem várias opções de matriz

probabilidade/impacto e possibilidade/impacto.

Em geral esta matrizes são divididas em zonas que representam a

criticidade do risco, normalmente, dividas em três zonas: vermelho-alto,

amarelo-moderado e verde-baixo. O tamanho destas zonas traduzem o

limiar de risco da corporação

Matriz de Probabilidade/Impacto





プ

Matriz de Probabilidade/Impacto1

Probabilidade Risco = PxI

0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72

0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56

0,5 0,03 0,05 0,1 0,20 0,40

0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24

0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08

0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

Impacto no Objetivo

(PMBoK,2000)





プ

Objetivos Muito Baixo

(MB)

.05

Baixo (B)

.1

Moderado

(Mod)

.2

Alto (A)

.4

Muito Alto

(MA)

.8

Custo Aumento

insignificante

Aumento

< 5%

Aumento de

5-10%

Aumento de

10-20%

Aumento

> 20%

Prazo Atraso

insignificante

Atraso

< 5%

Atraso de 5-

10%

Atraso de 10-

20%

Atraso

> 20%

Escopo Diminuição

quase

imperceptível

Áreas

secundárias

afetadas

Áreas

principais

afetadas

Redução

Inaceitável pelo

cliente

Rejeição do

produto final do

projeto

Qualidade Degradação

quase

imperceptível

Apenas

aplicações muito

são afetadas

Redução da

qualidade

requer

aprovação do

cliente

Redução da

qualidade

Inaceitável pelo

cliente

Produto final do

projeto não é

utilizável

Escala de Impacto nos Objetivos





プ

Matriz de Probabilidade/Impacto4

(Hillson, 2001)

Vetor de

Atenção

PR

OB

AB

ILID

AD

E

PR

OB

AB

ILID

AD

E

IMPACTO POSITIVOIMPACTO NEGATIVO

MA MA

A A

MED MED

B B

MB MB

MB B MED A MA MA A MED B MB





プ

Planejamento da Resposta

Elaboração do plano de ação para reforçar as oportunidades e

reduzir as ameaças aos objetivos do projeto, que envolve:

•Seleção do riscos prioritários, que serão detalhados

através de um plano de resposta;

•Identificação dos responsáveis pela condução do plano

•Definição da estratégia de resposta para cada riscos

considerado prioritário

•Alocação de recursos para implementação do plano de

resposta ao risco





プ

Estratégias

Negativos

Evitar

Transferir

Mitigar

Positivos

• Explorar

• Compartilhar

• Melhorar

• Aceitar





プ

Capítulo 12

Gestão das aquisições

do projeto

Leituras recomendadas:

Capítulo 12; Estudo de Caso 10

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Planejar as aquisições: documentação das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando os fornecedores em potencial.

Realizar as aquisições: este processo funde 3 processos da versão anterior do guia: planejamento da solicitação, solicitação e seleção das fontes. Trata-se da obtenção de respostas de fornecedores, seleção e adjudicação de um contrato.

Gerenciar as aquisições: gerencia o relacionamento com fornecedores.

Encerrar as aquisições: conclui os contratos e eventuais itens em aberto.

Processos de Gestão das Aquisições





プ

Gestão

das

Aquisições


adaptado de

PMBoK PMI (2004; 2008)

Planejar

as

Aquisições

Entradas

Organizacionais

Gestão

de Integração

Gestão

de Risco

Gestão

de

Comunicação

Planejar

as

Aquisições

Gestão

de Integração

Gestão

de

Escopo

Entradas

Organizacionais

Gestão

de

Integração

Selecionar

de

Fornecedores

Gerenciar

as

Aquisições

Solicitar

Planejar

as

Solicitações

Project Charter

Condições de Mercado

Políticas

Diretrizes

Lições Aprendidas

Base de Conhecimento


WBS

Registro de Risco

Registro de Risco

Acordos contratuais

relacionados a riscos


Informações sobre o

desempenho do Trabalho


(atualizado)

Procedimento de

encerramento de contrato

Requisitos de

mudanças aprovados

Documentação de Contrato

Plano de Projeto

Plano de Aquisições

Declaração do trabalho contratado

Decisões fazer-ou-comprar


(atualização)

Documentos de Contrato

Critérios de Avaliação

Declaração de trabalho contratado

(atualização

Lista de fornecedores qualificados

Documentos de Contrato

Propostas

Fornecedores selecionados

Contratos


Disponibilidade de recursos

Gestão

de Integração

Encerrar

as

Aquisições

Gestão

de

Integração

Plano de Aquisição

(atualizado)


(atualizados)

Requisitos de MudançasAções Corretivas





プ

•Tipos de contratos que serão usados

•Responsável pelas estimativas

•Documentos padronizados (templates)

•Coordenação dos tempos totais necessários para comprar ou

adquirir itens de fornecedores com o cronograma do projeto

•Forma de gestão dos fornecedores.

•Coordenação das ações de aquisição com as outras do projeto.

•Definição das datas agendadas em cada contrato para as entregas

•Identificação de seguros-desempenho para mitigar alguns risco

•Identificação de fornecedores pré-qualificados selecionados

•Métricas de aquisição a serem usadas para gerenciar contratos

Plano de Gestão das Aquisições





プ

Principais DocumentosPrincipais Documentos

SOW – Statement of work – declaração do trabalho

Descreve o item a ser contratado de forma a permitir que os

potenciais fornecedores possam avaliar se são capazes ou não de

atender aos requisitos.

RFI – Request of Information – Solicitação de Informação

Informações sobre o fornecedor e sua idoneidade

RFP – Request for Proposal – Solicitação de Proposta

Informações sobre o produto ou serviço (parte técnica)

Solicitação de Orçamento: Proposta comercial, valores,

condições de pagamento...





プ

Obtenção de informaçõesObtenção de informações

Critérios para pré-qualificação de fornecedores:

• Histórico de fornecimentos executados;

• Atestado/Comprovação de fornecimentos similares;

• Instalações e recursos;

•Corpo técnico e administrativo;

•Balanços contábeis;

• Atestados jurídicos-financeiros.

Para os pré-qualificados:

• Visita as instalações do fornecedor;

• Contato com clientes atuais e outros já atendidos;

• Contato com sub-fornecedores;

• Referências financeiras.





プ

Ferramentas e Técnicas

Negociação contratual

Sistemas de ponderação

AHP

Sistema de Triagem

Cadastro de fornecedores

Avaliação de proposta

Seleção dos FornecedoresSeleção dos Fornecedores

Entradas

Propostas

Critérios de avaliação

Políticas organizacionais

• O menor preço nem sempre corresponde ao menor custo;

• As propostas devem ser separadas em duas seções: técnica

(quanto abordagem) e comercial (quanto ao preço).





プ

Tipos de Contratos

Preço Fixo ou contrato de preço fechado (fixed-price contract):

envolve um preço total fixo para um produto bem definido.

Contratos de tempo e recursos (T&M- time & material contract):

categoria híbrida que contém aspectos dos anteriores. O valor total não é

definido no momento da contratação, o que pode levar a um crescimento

do valor durante sua vigência. Por outro lado, podem ter disposições de

contratos de preço fixo ou preço fechado, quando taxas unitárias são pré-

fixadas pelo comprador e vendedor.

Contratos de custos reembolsáveis (cost-reimbursable contract):

envolve o pagamento (reembolso) ao vendedor pelos custos reais, mais,

freqüentemente, uma taxa correspondente ao lucro do vendedor.

(PMBOK 4Ed PMI, 2008)





プ

Tipos de Contratos

Por administração (cost plus): A contratante remunera a contratada pelos custos dos

bens e serviços fornecidos, acrescidos de uma taxa percentual de administração, num

prazo geralmente pré-determinado.

Por preço unitário (unit price): A contratante remunera a contratada pelos custos dos

bens e serviços fornecidos, mas taxas unitárias são pré-fixadas pelo comprador e

vendedor, em geral acrescidos de uma taxa percentual de administração e num prazo

pré-determinado.

Por preço fixo (Lump Sum): A contratante remunera a contratada pelo fornecimento

completo de um conjunto de bens e serviços, a um custo definido e num prazo

determinado.

Por “Chave na Mão” (Turn Key): A contratante remunera a contratada pelo

fornecimento de uma instalação completa, que proporcione o resultado desejado, a um

custo definido e num prazo determinado. O projeto é de responsabilidade do fornecedor.

(Código Civil Brasileiro, art. 1.238 apud Possi, 2004 )





プ

Seleção do Tipo de Contrato

Administra

ção

Cost Plus

Preços

Unitários

Unit Prices

Preço

Global

Lump Sum

Chave na

Mão

Turn Key

PreçoPreço

Risco da Contratada

Risco da Contratante





プ

Gestão de Contratos

Assegura que o desempenho do fornecedor está adequado aos

requisitos contratuais, observando os seguintes aspectos:

• Aspectos técnicos;

• Aspectos financeiros;

• Prazos;

• Aspectos legais;

• Aspectos Humanos.

A natureza da relação contratual obriga que a equipe do projeto,

ao administrar o contrato, esteja perfeitamente ciente das

implicações legais das ações tomadas.





プ

• Supervisão de instalação (bens);

• Desmobilização (serviços);

• Entrega final dos bens e serviços;

• Entrega dos documentos técnicos e fiscais;

• Acerto de todas as pendências;

• Validação das garantias e início do prazo de

garantia;

• Quitação de resíduos financeiros;

• Emissão do termo de Recebimento / Aceitação;

• Arquivamento da documentação gerada no

contrato.

Encerramento de Contratos





プ

Capítulo 13

Sustentabilidade em

Projetos

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Estamos aqui!





プ

Dimensões da Sustentabilidade

(Triple Bottom Line)

DimensãoEconômica

DimensãoAmbiental

DimensãoSocial

Sustentabilidade





プ

Integração


Responsabilidade Social

Saúde & Segurança

Gestão Ambiental

Integração de Sistemas de Gestão

ISO9000

ISO14000ISO26000

OHSAS18000

SMS(Carvalho, 2010)





プ

Benefício para

a empresa

Desempenho das dimensõesPreparação para o futuro

Impacto para o cliente

Eficiência

Negócio & Impactos imediatos

Impacto para a equipe

Impacto ambiental

Impacto social

Incorporação da Sustentabilidade

como Critério de Sucesso

(Carvalho, 2010)





プ

Tipologia das tecnologias

ambientais

Adaptada de Kuehr (2007).

REATIVA PROATIVA





プ

Visão geral da ISO 26000





プ

Tipologia das tecnologias ambientais

Adaptada de Kuehr (2007).

REATIVA PROATIVA





プ

Impacto em outras áreas da GP

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

Pessoas

Sistemas & Tecnologias

rocessos





プ

Data:______

Nome do

Projeto:

Gerente:

Pessoas Identificação Avaliação

1A preocupação do gerente de projetos com sustentabilidade

neste projeto é significativa. 3

2A gerente prima pelos princípios e questões essenciais de

governança com responsabilidade social (ISO26000). 3

3A gerente observar as questões de saúde e segurança

organizacional (OHSAS 18000). 2

4Os membros de equipe sabem das responsabilidades com

sustentabilidade 2

5Os interessados nos resultados do projeto têm um alto nível

de exigência com os aspectos de sustentabilidade. 2

6O cliente do projeto está preocupado em gerar produto ou

serviço incluindo os aspectos de sustentabilidade. 2

7Há reuniões com a equipe para tratar de questões de

sustentabilidade. 1

8O patrocinador do projeto cobra o gerente para dar devida

atenção aos aspectos de sustentabilidade 2

9Durante a concepção do projeto ficou explícito o alinhamento

de seus objetivos com a estratégia ambiental da empresa 2

10Os interessados estabeleceram requisitos cujas necessidades

ambientais foram contempladas. 3

11Foi previsto revisão e aceite dos produtos / serviços do

projeto por interessados considerando-se os aspectos de

sustentabilidade. 1

12Há um programa de treinamento que faça menção às

questões ambientais. 1

13Os interessados sabem que a sustentabilidade foi discutida

no planejamento do projeto. 2

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisições

Risco

Comunicação





プ

Data:______

Nome do

Projeto:

Processos

1A definição de requisitos e escopo do projetos consideraram

os elementos da sustentabilidade 1

2Os entregáveis do projeto foram "pensados" para serem

sustentáveis. 1

3

A comunicação com os interessados do projeto leva em conta

os quesitos de sustentabilidade considerando-se os

resultados do projeto. 1

4A wbs do projeto apresenta entregáveis referente a

sustentabilidade. 2

5A avaliação de riscos do projeto levou em conta os impactos

ambientais e sociais, além do econômico. 3

6As aquisições do projeto consideraram as alternativas

sustentáveis. 3

7

Mesmo que mais caros, alguns produtos podem ser

adquiridos pelo projeto para serem incorporados

considerando-se a visão de sustentabilidade. 2

8O planejamento da qualidade dos entregáveis do projetos

consideram as exigências de sustentabilidade. 2

9

Há um planejamento de custo para assegurar os impactos que

possam ser provocados pelo projeto no ambiente e nas

pessoas envolvidas. 2

10

O processo de encerramento de projeto considerou os

aspectos de sustentabilidade envolvendo as áreas de

conhecimento gerenciadas no projeto. 1

Prazo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

Escopo Prazo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

Escopo

Prazo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

Escopo Prazo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

Escopo





プ

Data:______

Nome do

Projeto:

Sistema e

Tecnologia Avaliação

1O desenvolvimento de produtos / serviços durante o projeto

levou em conta os aspectos de sustentabilidade. 1

2O gerente motiva e a equipe adota os conceitos de LCM, LCA,

LCE e LCC durante o desenvolvimento do projeto. 1

3O gerente motiva e a equipe utiliza os métodos de DFE, DFD e

DFES durante o desenvolvimento do projeto. 1

4A cadeia de suprimentos de bens ou serviços levam em conta

a sustentabilidade. 1

5O sistema de fornecimento de materiais está alinhado às

estratégias do projeto visando a sustentabilidade. 1

6As inovações tecnológicas no âmbito do projeto foram

desenvolvidas respeitando a sustentabilidade. 1

7Um sistema de garantia da sustentabilidade está

contemplado no projeto. 2

8As tecnologias utilizadas durante o desenvolvimento do

projeto respeitam os aspectos de sustentabiliade. 3

9O sistema de controle de projetos, mudanças e revisão

consideram os aspectos da sustentabilidade. 2

10Há um sistema de avaliação de gerenciamento de projetos

que considere os aspectos da sustentabilidade. 2

11A integração das tecnologias envolvendo o produto / serviço

final do projeto consideram os aspectos da sustentabilidade. 2

12Os sistemas e tecnologias envolvidas no projeto apresentam

alto grau de aderência aos aspectos de sustentabilidade 2

Prazo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

Escopo Prazo

Custo Qualidade

RH

Suprimentos

Risco

Comunicação

Integração

Escopo





プ

Responsabilidade Profissional e Ética _ GP

Alguns “códigos de conduta” PMI:PMI Code of Ethics and Professional Conduct

PMI Certification Application/ Renewal Agreement

Conflict of Interest Policy

Documents

Fundamentos Em Gestão de Projetos_p1