Fundamentos Em Gestão de Projetos_p2

Material de apoio do livro-texto :Carvalho, M. M. & Rabechini Jr, R.

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo Competncias para Gerenciar Projetos. Editora Atlas, 3 ed, 2011

www.pro.poli.usp.br/lgp

Laboratrio de Gesto de Projetos

LIVRO-TEXTO:

CARVALHO, M. M.; RABECHINI Jr, R.

Fundamentos em Gesto de Projetos: Construindo

Competncias para Gerenciar Projetos. So Paulo:

Editora Atlas, 3 edio, 2011.

Material de Apoio Material de Apoio Parte Parte 22





Modelo do Livro

Parte II A organizao

Parte I O projeto

TempoEscopo

Custo Qualidade

RH

Aquisies

Risco

Comunicao

Ca

de

iad

e v

alo

r

Sustentabilidade





Captulo 14

Alternativas Estruturais







Objetivo

Quais as vantagens e desvantagens das estruturas funcional,

matricial e projetizada?

O que escritrio de projetos?

Quais so os tipos de escritrios de projetos e suas funes?

Como selecionar a melhor estrutura para gerenciar projeto

em sua organizao?

Como selecionar projetos e gerenciar o portflio (carteira)?

Como alinhar estratgia, projetos e estruturas?





O PROJETO DIVIDIDO EM SEGMENTO E ESTES

ALOCADOS GRUPOS FUNCIONAIS

RELEVANTES DENTRO DE REAS FUNCIONAIS

MAIORES.

O PROJETO COORDENADO PELOS GERENTES

FUNCIONAIS E POR MEMBROS DA ALTA

ADMINISTRAO.

Caractersticas

Funcional





Vantagens

Uso de recursos humanos;

Alocao de especialistas;

O departamento armazena o

conhecimento do projeto;

Crescimento tcnico;

Controle sobre os recursos

humanos;

Canais de comunicao vertical;

Rpida respostas s reaes

necessrias.

O cliente no o foco do projeto;

Aes e decises favorecem mais

o departamento que o projeto;

As responsabilidades ficam, em

geral, com o gerente funcional;

Tendncia em subestimar o

projeto;

No h sistema de gerenciamento

focado em projetos.

Desvantagens

Funcional





Projetizada

A ESTRUTURA DIVIDIDA EM PROJETOS.

AS EQUIPES PARTICIPAM DE

EMPREENDIMENTOS E S DE

EMPREENDIMENTOS.

O PROJETO COORDENADO PELOS GERENTES

DE PROJETOS.

Caractersticas





Vantagens

Gerente projetos tem controle;

A comunicao no projeto flui

melhor;

Canais de comunicao mais forte;

A equipe de projetos esta sob

responsabilidade do gerente;

Possibilidade de tomar decises

rpidas maior;

Rpida resposta ao cliente;

Alinhamento com a alta

administrao maior.

Difcil gerenciamento de muitos

projetos duplicidade;

Alocao de especialistas em

funo de sua disponibilidade e nem

sempre da necessidade;

Polticas e procedimentos podem se

incompatibilizar com projetos Por

ex.: suprimentos.

Membros de equipe incerteza

quanto a futuras alocaes.

Falta de continuidade da carreira

dos membros das equipes.

Desvantagens

Projetizada





Caractersticas

UM GERENTE ALOCADO PARA SUPERVISIONAR

O PROJETO DIVIDINDO RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADE PARA COMPLET-LO COM OS

GERENTES FUNCIONAIS, GERENTES DE PROJETO

E GERENTES FUNCIONAIS DIRIGEM E TOMAM

DECISES JUNTOS SOBRE VRIOS SEGMENTOS

E FLUXOS DE TRABALHO.

Matricial





Vantagens

Gerente de projetos responsvel

pelo projeto;

Uso das competncias tcnicas

dos departamentos;

Respostas rpidas aos clientes;

Existe mais flexibilidade;

O projeto tem mais

representatividade;

Maior controle dos vrios projetos;

Criao de polticas e

procedimentos para vrios projetos.

Dvidas quanto responsabilidades;

Membros de equipe com mais de

um chefe;

Conflito entre gerentes de projetos

e funcionais;

Prioridades alteradas

continuamente;

Habilidade de negociao

do gerente de projetos nem sempre

ocorre;

Desvantagens

Matricial





UM GERENTE COM

AUTORIDADE LIMITADA

DESIGNADO PARA COORDENAR

O PROJETO AO LONGO DE

DIFERENTES REAS OU

GRUPOS FUNCIONAIS. ESTE

RETM AS

RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADE SOBRE SEUS

SEGMENTOS ESPECFICOS DE

TRABALHO.

MATRICIAL

LEVE

UM GERENTE DESIGNADO

PARA SUPERVISIONAR O

PROJETO TENDO

RESPONSABILIDADES E

AUTORIDADE PRIMRIAS PARA

COMPLET-LO. O GERENTE

FUNCIONAL ALOCA O PESSOAL

NECESSRIO E PROVE

COMPETNCIAS TCNICAS.

MATRICIAL

PESADA

Caractersticas

Matricial





Maior utilizao de departamentalizao por projetos e matricial

Menor grau de especializao nas tarefas dada a diversidade

Menor grau de clareza das atribuies

Menor uso de manuais de organizao

Maior uso de organizaes achatadas

Maior utilizao do sistema de autoridade mvel(liderana)

Maior descentralizao da autoridade

Setores administrativos liberando reas especializadas para o

trabalho mais criativo

Estruturas Inovao





Um hub serve como um centro de coordenao. qualquer pontofsico ou conceitual para o qual pessoas, coisas e informaes se

movem.

Webs...so conexes sem um centro: elas permitem comunicaoaberta e movimentao contnua de pessoas e idias.

Estruturas Inovao





PMO PMO -- DefinioDefinio

Entidade organizacional estabelecida para

auxiliar os gerentes de projeto e os

times/equipes da organizao na

implementao dos princpios, prticas,

metodologias, ferramentas e tcnicas do

gerenciamento de projetos (DAI, 2001)





Tipos de PMOTipos de PMO

Authonomous Project Team(APT)

Project Support Office (PSO)

Project Management Center of Excellence

(PMCOE)

Program Management Office (PrgMO)

Chief Project Officer (CPO)

(Dinsmore, 1998)

Ausncia de apoio

Apoio em nvel estratgico





Tipos de PMO

Center of de Excellence (CE);

Project Support Office (PSO);

Project Management Office (PMO);

Program Management Office (PrgMO); e

Accountable Project Office (ACO).

Verzuh (1999)





As fases da implantao de um

PMO

A implantao de um PMO tambm pode ser

vista como um projeto

Fases:

Estabelecimento dos fundamentos

Start-up com iniciativas de curto prazo

Roll-out com solues de longo prazo

Suporte e melhoriaCrawford (2002)





Fase 1 Estabelecimento dos

fundamentos

Consiste no prprio estabelecimento do PMO

Nesta fase os projetos devem ser identificados e priorizados,

os mtodos de gerenciamento de projetos devem ser

desenvolvidos e os times dos principais projetos devem ser

treinados

Para incio dos trabalhos do PMO, um ou mais projetos

pilotos devem ser escolhidos para a aplicao dos primeiros

mtodos desenvolvidos pelo PMO

Crawford (2002)





Fase 2 Start-up com iniciativas de

curto prazo

Nesta fase os demais times de projetos devem ser treinados pelo PMO, os mtodos de gerenciamento de projetos devem ser estendidos aos demais projetos da organizao, assim como devem ser aplicados controles de custos, procedimentos de integrao, processos de reviso de fases e auditorias para todos os projetos da organizao

Tambm nesta fase o PMO deve comear a controlar os recursos da organizao disponveis para os projetos. Ele deve procurar levantar as informaes, planejar e gerenciar estes recursos

Crawford (2002)





Fase 3 Roll-out com solues de

longo prazo caracterizada pela ampliao da atuao do PMO para as demais reas

da organizao

Nesta fase o conceito e as metodologias de gerenciamento de projetos

devem ser disseminados por toda a organizao atravs do treinamento

dos times de negcios

O PMO deve procurar integrar o gerenciamento de custos e recursos em

toda a organizao

Um completo envolvimento das demais gerncias da organizao pode

ser obtido com a divulgao de relatrios informando o andamento da

implantao e os resultados obtidos

Crawford (2002)





Fase 4 Suporte e melhoria

Consiste na implementao de um programa

contnuo de melhoria nos projetos da

organizao

Crawford (2002)





FatoresFatores--chave para o sucesso do chave para o sucesso do

PMOPMOManter a implantao o mais simples possvel

Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo PMO

No esquecer de compartilhar as expectativas e objetivos do processo

Focar os principais problemas da organizao

Proporcionar auxlio aos gerentes de projeto da organizao

Procurar entender os problemas da organizao de vrios pontos de vista

Realizar testes pilotos das metodologias desenvolvidas

Estabelecer objetivos incrementais

Envolver as pessoas corretas na alta administrao

Fazer um planejamento detalhado do processo de implementao do PMO Crawford (2002)





Maturidade & Portfolio

Leitura recomendada: Captulo 15

Ca

de

iad

e v

alo

r

Sustentabilidade

Estamos aqui!







Maturidade

& Portfolio

O que maturidade em gesto de projetos?

Quais so os modelos de maturidade?

O que CMM, PMMM e OPM3?

Qual o ciclo de maturidade em projetos?

Qual o conceito de gerenciamento de portflio?

Quais os modelos mais conhecidos de avaliao de projetos?





Conceito de Maturidade

O conceito de maturidade est diretamente

ligado ao conceito de aprendizagem

organizacional (Senge, 1994)

Quanto mais uma organizao aprende a

gerenciar seus projetos, mais madura ela se

torna e mais prxima de um nvel de

excelncia em gerenciamento de projetos ela

se encontra Carvalho et al (2003)





Grau de Maturidade

O quanto esta organizao j caminhou na

busca da obteno da excelncia no

gerenciamento de seus projetos

O quanto os processos desta organizao esto

orientados aos seus projetos

Fornece informaes sobre a cultura de uma

organizao em relao ao mundo de

gerenciamento de projetos





Organizaes imaturas x maduras

ORGANIZAES IMATURAS ORGANIZAES MADURAS

Ad hoc; processo improvisado por

profissionais e gerentes.

No rigorosamente seguido e o

cumprimento no controlado.

Altamente dependente dos profissionais

atuais.

Baixa viso do progresso e da qualidade.

A funcionalidade e a qualidade do

produto podem ficar comprometidas para

que prazos sejam cumpridos.

Arriscado do ponto de vista do uso de

nova tecnologia.

Custos de manuteno excessivos.

Qualidade difcil de se prever

Coerente com as linhas de ao, o

trabalho efetivamente concludo.

Definido, documentado e melhorando

continuamente.

Com o apoio visvel da alta

administrao e outras gerncias.

Bem controlado fidelidade ao

processo objeto de auditoria e de

controle.

So utilizadas medies do produto e do

processo.

Uso disciplinado da tecnologia

Paulk et al. (1995)





Modelos mais conhecidos PMMM (Kerzner,

2001) e OPM3 (PMI, 2003)

PMMM foi baseado no CMM

Visa promover mtodos para a melhoria da

gesto de projetos no mbito das organizaes.

Permite que as organizaes faam benchmark

com outras no mbito da GP.

Project Management Maturity (PMM)







5 5 Melhoria Melhoria

ContnuaContnua

4 4 BenchmarkingBenchmarking

3 3 Metodologia Metodologia

SingularSingular

2 2 Processos Processos

ComunsComuns

1 1 Linguagem Linguagem

ComumComum

Conhecimento

Bsico

Definio de

Processo

Controle de

Processo

Melhoria de

Processo

Ciclo de Vida

PMMM Project Management Maturity ModelIm

aturi

dad

eIm

aturi

dad

e

MaturidadeMaturidadeE

xce

lnci

aE

xce

lnci

a

(Kerzner, 2001).





PMMM

Nvel Descrio Grau de

Dificuldade

1 Linguagem Comum Mdio

2 Processos Comuns Mdio

3 Metodologia Singular Alto

4 Benchmarking Baixo

5 Melhoria Contnua Baixo

(Kerzner, 2001)





Organizational Project Management Maturity

Model (OPM3)

Criar um modelo de maturidade endossado

entusiasticamente e reconhecido no mundo inteiro como

padro para o desenvolvimento e avaliao das capacidades

de gerenciamento de projetos dentro de uma organizao

(PMI,2003)





Organizacional amplia o domnio de em um nico

projeto, que o caso do PMBoK.

Maturidade implica que as capacidades devem

crescer ao longo do tempo com o objetivo de

produzir sucesso em GP repetidamente

(PMI, 2003)

OPM3





OPM3

(Adaptado de PMI, 2006)





Gesto de Portflio





Gesto do Portfolio

Gesto de portfolio um processo de deciso

dinmico, por meio de uma lista dos projetos

ativos que constantemente atualizada e revisada.

Neste processo, os projetos novos so avaliados,

selecionados, e priorizados; os projetos existentes

podem ser acelerados, abortados ou

despriorizados; e os recursos so alocados e re-

alocados aos projetos ativos.

Cooper et al (2001)





Gesto do Portfolio

O processo de deciso do portfolio

caracterizado pela informao incerta e em

mudana, por oportunidades dinmicas, por

objetivos mltiplos e por consideraes

estratgicas, por interdependncia entre projetos,

e por tomadores de deciso mltiplos.

Cooper et al (2001)





Modelo PPM - PMI

PMI, 2006

Processos da Gesto de Portflio

Sada do Processo de

Planejamento Estratgico

Grupo de Processos de

Alinhamento

Identificao

Categorizao

Avaliao

Seleo

Priorizao

Balanceamento

Autorizao

Relatrio de

resultados e

reviso

peridica do

portflio

Mudana

estratgica.

Plano Estratgico

em curso:

Definio de

metas e

categorias;

Critrios-chaves de desempenho; e

Definio de

capacidade.

Relatrio de

resultados e

Execuo

dos componentes

Grupo de Processos de

Monitoramento & Controle

Processos dos Componentes

(Projetos em Curso)

Sim

No





Modelo Pr-Valor -Portflio

(Carvalho & Rabechini Jr, 2007, 2009)

Gesto

Multi-Projetos

Estratgia

Diretrizes & Critrios

Estratgicos

Projeto 1Gerente

Durao

Recurso Humanos

Financeiros

Projeto 2

Projeto n

Portflio

em curso

Habilitao

de Propostas

& Projetos

Seleo &

Priorizao

Alocao de

RecursosPreparao

Feedback

Balanceamento

& Ajustes

Composio

do portflio

Gesto do Portflio

Execuo

do Portflio

Autorizado

Input

1 2 3 4 5 6

Output

Gesto

Multi-Projetos

Estratgia

Diretrizes & Critrios

Estratgicos

Projeto 1Gerente

Durao

Recurso Humanos

Financeiros

Projeto 2

Projeto n

Portflio

em curso

Habilitao

de Propostas

& Projetos

Seleo &

Priorizao

Alocao de

RecursosPreparao

Feedback

Balanceamento

& Ajustes

Composio

do portflio

Gesto do Portflio

Execuo

do Portflio

Autorizado

Input

1 2 3 4 5 6

Output

Disponibilizao

de Recursos





Gesto de Portfolio

Ferramentas

(Cooper et al, 2001)





Competncias

Leitura recomendada: Captulo 16

Ca

de

iad

e v

alo

r

Sustentabilidade

Estamos aqui!







Competncias

Qual o conceito de competncias aplicado

em projetos?

Quais as principais competncias dos

indivduos relacionados aos projetos?

Quais os papis e responsabilidades do

gerente de projetos?

Como organizar as equipes de projetos?







Benefcios

Entender como o gerente de projetos pode ser o

responsvel pelo sucesso do projeto.

Identificar suas competncias.

Como configurar as formas de influncia no mbito

do projeto.

Discutir o tempo necessrio para gerenciar projetos

de alta complexidade.







Competncia: um conceito em formao, so

habilidades, atitudes e conhecimentos (Le

Boterf).

Competncia: Indivduo, Equipe e

Organizao (Frame).

Competncia







Nossos profissionais

esto fazendo o melhor

trabalho possvel?

Eles esto

qualificados?

Estamos trabalhando com

uma equipe de alta

performance com toda

eficincia?

A equipe nos incentiva a

produzir solues mais

rpidas, mais baratas e

melhores que levem

satisfao do cliente?

A organizao oferece

um ambiente que

incentiva a conduo

de projetos de forma

eficaz?

Competncia

Individual

Competncia

Equipe

Competncia

Organizao

Competncia

GP

Competncia







Fatores Crticos de Sucesso

Equipes

Indivduo

Organizao Processos

Estratgia

Mudana

Modelo de Competncias e Maturidade

(Rabechini Jr, 2003)







Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implicamobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que

agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo

(Fleury & Fleury, 2000).

Indivduo

Conhecimento

Habilidades

Atitudes

Organizao

Saber Agir

Saber Mobilizar

Saber Transferir

Saber se Engajar

Ter Viso Estratgica

Assumir Responsabilidades

Econmico

Social

Agregar Valor

Competncia







Qual a correlao

Resultado x Competncia?

CompetnciaResultados







Competncia

Estgio Estgio

Embrionrio Maduro

Inicial

Eficcia

Eficiente

Maduro

Re

sulta

do

sAlto

(Indicadores)

Baixo

(Ad Hoc)

Grid da Competncia







Alta

Administrao

Gerente

Funcional

Equipe de

Projeto

Governo

Gerente de

Projeto

Outras

Organizaes

Consultores

Cliente

Sub

contratados

Fonte: Shtub, Bard & Globerson, 1994.

Indivduos ou organizaes envolvidas no projetos que, direta ou

indiretamente podem afetar seus resultados

Grid da Competncia







Modelo de desenvolvimento de competncias do Gerente de

Projetos Project Manager Competency Development

Framework (PMCD)

Conhecimento

em GP

Desempenho

em GP

Competncia

PessoalAtributos Pessoais

Habilita a Prov as habilidades tcnicas para

Prov as habilidades humanas para

Desempenho superior em:

Escopo

Prazo

Custo

Qualidade

Risco...

Satisfao dos

Stakeholders







O que Competncia no contexto do PMCD?

Competncia um termo largamente utilizado e que

significa muitas coisas para diferentes pessoas. em

geral aceito, mas englobando conhecimento,

habilidades, atitudes e comportamentos que esto

relacionados com Performance Superior de Trabalhos

(Boyatzis 1982).

Esse entendimento de competncia tem sido descrito

como interferncia baseada em atributo de

competncia (Heywood, Gonczi et al. 1992).

(PMI, 2001)







Trs dimenses do PMCD

1) Dimenso Conhecimento em GP (Project Management

Knowledge) analisa os conhecimentos dos gerentes em

Gerenciamento de Projetos. Foca no conhecimento nas 9

reas

2) Dimenso Desempenho em GP (Project Management

Performance) analisa o que os gerentes de projetos so

capazes de fazer se utilizando dos conhecimentos em GP.

Foca no desempenho nas 9 reas

3) Dimenso Competncia Pessoal (Personal Competency)

analisa as caractersticas bsicas de personalidade e a

capacidade pessoal de realizar o projeto. Foca em seis

habilidades pessoais.

(Crawford, 1997)

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