Gestão de Pessoas - app.fanese.edu.brapp.fanese.edu.br/cadernos/wp-content/uploads/Gest%E3o-de-Pessoas1.pdf · A importância Gestão Estratégica de Pessoas As pessoas na formulação

Gestão de Pessoas

Cadernos daWebaula

Álvaro José Braga do SoutoLuciana Cristina Andrade FrancoAlcides Anastácio de Araújo Filho

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INICIANDO O PROGRAMAApresentação

ORIENTAÇÕES GERAIS PARA O ALUNO

Caro aluno,

Cursar uma disciplina a distância, exige do aluno, disciplina, comprometimento ededicação. Estabeleça seu horário de estudo e dedique-se, pois embora pareça fácil,esta nova metodologia de ensino, hoje uma realidade no país, exige uma autodisciplinae determinação muito grande. Nós professores estaremos à disposição do aluno paraas possíveis dúvidas.

Sucesso em mais um desafio.

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PROGRAMA DO CURSO DE GESTÃO DEPESSOAS

EMENTEMENTEMENTEMENTEMENT A PROGRA PROGRA PROGRA PROGRA PROGR AMÁTICA:AMÁTICA:AMÁTICA:AMÁTICA:AMÁTICA:

Evolução e desafios da gestão de pessoas; visão sistêmica do gerenciamento depessoas. Planejamento estratégico em gestão de pessoas. Estrutura de cargos. Sistemasde remuneração e benefícios. Comportamento organizacional. Liderança. Composiçãoda Gestão do Conhecimento humano.

OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:

• Despertar nos alunos o interesse pelos conceitos técnicos e práticos dasatividades de administração de pessoas – sua importância, suas particularidadese o seu relacionamento com as demais áreas de uma organização;

• Levar os alunos a ampliarem conhecimentos teóricos às novas técnicas quepermitam atender às novas realidades de seu campo profissional;

• Levar os alunos a atuarem na sua profissão com base em valores,responsabilidades ética e bem comum.

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SÍNTESE DO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

MÓDULMÓDULMÓDULMÓDULMÓDUL O IO IO IO IO I :::::

TEMA 1: IntrTEMA 1: IntrTEMA 1: IntrTEMA 1: IntrTEMA 1: Intr odução e Conteodução e Conteodução e Conteodução e Conteodução e Conte xto da Gestão de Pxto da Gestão de Pxto da Gestão de Pxto da Gestão de Pxto da Gestão de P essoasessoasessoasessoasessoas

Contexto atualConceitos e objetivosProcessos da gestão de pessoasResponsabilidadesEvolução da gestão de pessoasDesafios tendências

TEMA 2: Planejamento Estratégico da Gestão de PTEMA 2: Planejamento Estratégico da Gestão de PTEMA 2: Planejamento Estratégico da Gestão de PTEMA 2: Planejamento Estratégico da Gestão de PTEMA 2: Planejamento Estratégico da Gestão de P essoasessoasessoasessoasessoas

ConceitosA importância Gestão Estratégica de PessoasAs pessoas na formulação das estratégiasPlanos de ação

MÓDULMÓDULMÓDULMÓDULMÓDUL O II:O II:O II:O II:O II:

TEMA 1: Estrutura de CargosTEMA 1: Estrutura de CargosTEMA 1: Estrutura de CargosTEMA 1: Estrutura de CargosTEMA 1: Estrutura de Cargos

Ciclo da gestão de cargos e saláriosDesenho de cargoModelos de desenho de cargoEtapas para elaboração de um plano de cargosDescrição e análise de cargoAgrupamento de cargosAvaliação de cargos – conceitos e métodosClassificação de cargosPesquisa salarialPlanejamento de carreira

TEMA 2: Captação e Seleção de TTEMA 2: Captação e Seleção de TTEMA 2: Captação e Seleção de TTEMA 2: Captação e Seleção de TTEMA 2: Captação e Seleção de T alentos Humanosalentos Humanosalentos Humanosalentos Humanosalentos Humanos

Importância da Captação de talentosTécnicas para divulgação de vagasO processo de SeleçãoTécnicas para Seleção de talentosAvaliação do processo de Captação e Seleção

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MÓDULMÓDULMÓDULMÓDULMÓDUL O III:O III:O III:O III:O III:

TEMA 1: RemuneraçãoTEMA 1: RemuneraçãoTEMA 1: RemuneraçãoTEMA 1: RemuneraçãoTEMA 1: Remuneração

Gestão da remuneraçãoRetribuição financeira - componentesRetribuições indiretasFormas de remuneraçãoFatores determinantes da remuneraçãoRemuneração estratégicaRemuneração por habilidades e competênciaRemuneração variávelParticipação nos lucros e resultados

TEMA 2: LiderançaTEMA 2: LiderançaTEMA 2: LiderançaTEMA 2: LiderançaTEMA 2: Liderança

ConceitosA Importância da liderançaEstilos de liderançaLiderança nos novos temposPróximos desafios

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GESTÃO DE PESSOASMódulo I

INTRODUÇÃO E CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS

TEMA 1: INTRODUÇÃO E CONTEXTO DAGESTAO DE PESSOAS

Contexto atual. Conceitos e objetivos. Processos da gestão de pessoas.Responsabilidades. Evolução da gestão de pessoas. Desafios tendências. PlanejamentoEstratégico da Gestão de Pessoas

Ao Final da Unidade I você será capaz de entender as principais variáveis queinterferem na condução das atividades relacionadas com a Gestão de Pessoas. Osprincipais conceitos e responsabilidades na Gestão do Conhecimento Humano, permitindoentender como ocorreu a evolução das técnicas de gerenciamento do Capital Intelectual,tornando o tema tão importante na moderna Gestão Estratégica de Pessoas.

As Organizações modernas atuam trocando informações interna e externamente.Organizam-se e estruturam-se visando fazer isto conciliando o uso adequado dosrecursos e o atingimento dos objetivos organizacionais.

Os bens são fabricados e os serviços prestados, através do adequado uso dosrecursos materiais, financeiros e humanos. Os elementos indispensáveis ao processoprodutivo são denominados bens de produção. Tradicionalmente conhecidos como terra,capital e trabalho.

De uma forma geral, os fatores de produção são limitados, necessitamos combiná-los de forma diferente conforme o local e as demandas do mercado.

A maneira como são dispostos os fatores de produção tem grande importância naformulação dos custos de produção, sendo portanto fundamental na produtividade eresultado empresarial.

A forma como cada empresa é administrada varia significativamente. São aspessoas que promovem todas as ações empresariais. Portanto a empresa é o espelhodas pessoas que lá estão! São elas que produzem bens, comercializam, realizam asatividades de pós-venda, lideram, comunicam, enfim interagem permanentemente paraque os objetivos sejam atingidos.

A adequada forma de gerenciar pode permitir obter os resultados desejados. Aeficiência e a eficácia representam os principais motivos de sucesso organizacional.

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Para que tudo isto possa acontecer é claro que os objetivos organizacionais precisamser atingidos. Em contrapartida também existem objetivos pessoais que estãopermanentemente associados a cada um dos indivíduos que estão fornecendo suaforça de trabalho para a organização. Podemos perceber que o contexto da Gestão dePessoas é formado portanto pelas Organizações e Pessoas. As organizações dependemdas pessoas que lá estão para atingir seus objetivos, e em contrapartida os indivíduosnecessitam das organizações para atingir também seus objetivos pessoais.

AAAAAtividade do Fórumtividade do Fórumtividade do Fórumtividade do Fórumtividade do Fórum: Tradicionalmente os objetivos organizacionais sãoapresentados com antagônicos aos objetivos individuais. Será que podemos tentar aconciliação dos objetivos. Apresente suas considerações no fórum da disciplina. Aguardecomentários de seus colegas e do tutor da disciplina.

Para o adequado gerenciamento do conflito decorrente da relação CAPITAL versusTRABALHO, existe a Gestão de Pessoas.

Não devemos portanto imaginar que a gestão de pessoas vai neutralizar o inevitávelconflito da relação entre os recursos financeiros e o trabalhador. Devemos administrá-Devemos administrá-Devemos administrá-Devemos administrá-Devemos administrá-lo e não ignorá-lo.lo e não ignorá-lo.lo e não ignorá-lo.lo e não ignorá-lo.lo e não ignorá-lo.

Para a adequada gestão do conflito existente, deveremos ter como base asseguintes premissas na moderna gestão de pessoas:

Pessoas como indivíduos, com características únicas decorrentes de seu históricode vida, suas experiências e traços culturais relacionados a heranças familiares. Cadapessoa tem seu tempo e sua forma de perceber os fatos que os circulam;

Pessoas com potencializadores da organização, capazes de obter resultados únicosque poderão permitir o posicionamento e impulso da mesma, desde que se sintamcomo parceiros no processo de administração. Ou seja todas as vezes que o colaboradorsente-se usado ou explorado pelo empregador tende a ter um posicionamento de defesa,não se vendo envolvido sinergicamente no negócio.

O gerenciamento do capital humano é apresentado de diversas formas , sob oponto de vista de organização empresarial. Geralmente a Função de Gestão de Pessoasna organização moderna envolve ações relacionadas com o recrutamento e a seleção,a análise e desenho de cargos, o desenvolvimento e acompanhamento de planos decargos e salários, a elaboração e o acompanhamento de ações treinamento edesenvolvimento de pessoas, avaliação de desempenho humano, administração derestaurantes, atuação nas negociações coletivas de trabalho, comunicações, processos

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de mudanças organizacionais e diversas outras atividades estruturadas de acordo comas necessidades de cada organização.

Atividade do FórumAtividade do FórumAtividade do FórumAtividade do FórumAtividade do Fórum: Como você acredita que os gerentes das diversas áreas daempresa poderiam auxiliar no trabalho da área de Gestão de Pessoas. Você consideraimportante a participação das diversas áreas da empresa na decisão de assuntos comoremuneração ou contratação de pessoas? Qual a opinião dos seus colegas? Aguardee comente as respostas.

A Gestão de Pessoas representa nos dias de hoje uma questão de sobrevivênciaorganizacional. Portanto é muito importante para ficar restrita apenas aos profissionaisque atuam na área de Gestão de Pessoas. É muita atividade e conhecimento para ficarcentralizado com os participantes da área de Gestão de Pessoas. Um novo mundo estáse delineando, a partir da participação de todos os atores envolvidos, o monopólio dasações de Gestão de Pessoas necessita ser revisto, centralizando apenas o conhecimentotécnico especializado e descentralizando as decisões de linha para os solicitantes.

Atividades como identificar necessidades de treinamento, avaliação de desempenho,análise de cargos, decisão sobre contratação, clima organizacional, proteger a saúde esegurança do trabalhador podem e devem ser realizadas pelas áreas onde oscolaboradores estão lotados, pois são os líderes dessas áreas que conhecem asnecessidades de cada colaborador. Para a área de Gestão de Pessoas cabe a importantefunção de apoiar as ações nas diversas áreas da empresa, suprindo-as de conhecimentotécnico especializado para a adequada Gestão do Capital Intelectual da Empresa.

As grandes mudanças que estão ocorrendo no cenário mundial alteraram fortementea Gestão de Pessoas. Tratar os seres humanos como mero recurso organizacional, nãoreflete a importância das pessoas em qualquer empreendimento. A relação atual deparceria no contexto de uma nova visão da Gestão de Pessoas evoluiu ao longo dahistória da humanidade, a visão de domínio do capital sobre o trabalho vem sendogradualmente modificada, porém foi a partir da Revolução Industrial, ou seja a partir deum conjunto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais, acorridas na Europae particularmente na Inglaterra nos séculos XVIII e XIX que resultaram na implementaçãodo processo fabril e no modo de trabalho capitalista, que o trabalho passou a ter aconfiguração mais próxima dos nossos dias.

Idamberto Chiavenato em seu livro Gestão de Pessoas, apresenta a evolução citadaanteriormente como sendo um conjunto de características agrupadas denominadasem Eras. Na Era Industrial Clássica o autor relata que evoluiu a partir da RevoluçãoIndustrial até meados de 1050. Sua fundamentação teórica está lastreada na Teoria

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Clássica da Administração e no Modelo Burocrático. Nesse longo período de crises eprosperidades, as empresas passaram a adotar as estruturas organizacionaisburocrática, caracterizadas por formato piramidal e centralizador, com ênfase nadepartamentalização funcional, centralização das decisões no topo, estabelecimentode regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento daspessoas.

Em seguida, no período compreendido entre 1950 e 1990, logo após a segundagrande guerra mundial, o mundo passou a mudar mais rapidamente e para essa Era,Chiavenato, denominou de Era Industrial Neoclássica. Como característica pareceramos cargos mutáveis e inovadores, mais apropriados para tarefas de maior complexidadee de maior uso da criatividade.

Por fim a Era da Informação que, segundo Kiernan é decorrente de um período deintensa volatilidade e turbulência, devido ao impacto das chamadas megatendênciasglobais, que estão modificando a forma de viver. Velhos paradigmas estão modificadose substituídos, como por exemplo: Explosivo crescimento do uso da tecnologia dainformação e comunicação, que respondem pelo conceito de Revolução Digital; RápidaGlobalização dos mercados e da maneira como se compra e vende; substituição deuma economia baseada na exploração de recursos naturais para uma economia baseadano valor do conhecimento, na informação e na inovação; Surgimento de uma novaordem econômica mundial, com o conseqüente redesenho do mapa mundi; Surgimentode formas inéditas de organização empresarial, com equipes multi disciplinares,organizações virtuais e alianças estratégicas; Substituição do centro de gravidadeeconômico das grandes corporações multinacionais para pequenas empresas, maiságeis e mais empreendedoras, além do aumento geométrico da importância comercial,político e social do ambiente e a crescente preocupação ecológica.

O novo momento demonstra que novos papéis estão sendo desenvolvidos econseqüentemente novas competências exigidas dos colaboradores do conhecimento.Para atendimento aos novos requisitos a moderna Gestão de Pessoas está adaptando-se mudando de acordo com as características da empresa e do mercado, deixando acondição operacional e burocrática para uma visão mais estratégica da organização,modificando a visão de controle imediatista e de curto prazo para uma relação de parceriaestratégica, com foco direcionado para o negócio como um todo.

Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum: Entreviste um empresário e pergunte como ele vê aimportância do Capital Intelectual no seu empreendimento. Poste no fórum os resultadosobtidos e aguarde comentários dos colegas e tutor.

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

TEMA 2: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAGESTÃO DE PESSOAS

Missão

As organizações não funcionam a esmo. Elas têm propósitos a serem obtidos.Toda organização tem uma missão a cumprir. A Missão significa a razão de ser de umaempresa. Ela deve responder a três perguntas básicas: Quem somos? O que fazemos?E por que fazemos?

A missão serve para orientar os colaboradores sobre como proceder em situaçõespouco comuns. Serve para orientação de propósito por ausência do dono da empresa.Ou seja em caso de impedimento você conhece bem os calores essenciais e que condutatomar com base nos princípios norteadores. A missão deve traduzir a filosofia a razãode existir de uma organização. Em caso de dúvida de como proceder, caso você disponhada missão você terá um norte para lhe guiar.

Visão

A visão serve para definir a própria empresa em uma condição futura. A visão devedefinir como a organização se encontrará após um determinado espaço de tempo. Elaexiste para permitir aos colaboradores uma visão clara de futuro. As pessoas comocomentamos anteriormente, estão cada vez menos aceitando serem controladas atravésde normas burocráticas, desejam ter compromissos com a organização através daaceitação da visão e da existência de valores compartilhados.

Peter Senge é um conhecido autor, professor Universitário, que dentre diversostrabalhos escreveu o livro A Quinta Disciplina. A dificuldade em disseminar a Visãoempresarial foi abordada pelo autor em sua obra, demonstrando que este é um grandeproblema a ser enfrentado na continuidade do empreendimento.

A visão funciona internamente como um projeto que a organização gostaria de ser,ou seja, quais os objetivos organizacionais mais relevantes. Objetivo é um resultadodesejado que se pretende alcançar dentro de um determinado espaço de tempo. SegundoChiavenato, os objetivos organizacionais podem ser rotineiros; que servem para o dia-a-dia, inovadores; que agregam algo de novo à organização, e de aperfeiçoamento;que servem para alavancar os atuais resultados da organização.

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A estratégia é formulada a partir missão, visão e objetivos organizacionais, além daanálise ambiental e organizacional. A estratégia é uma forma adequada de aproveitaroportunidades externas e neutralizar ameaças externas, além de aproveitar as forçaspotenciais internas e neutralizar fraquezas também identificadas internamente.

Ackoff, aponta três tipos de filosofias para o Planejamento Estratégico: Conservador,voltado para a estabilidade e manutenção da situação existente, otimizante; que é voltadopara a adaptabilidade e inovação organizacional, e prospectivo, que é focado para ascontingências e para o futuro das organizações.

AAAAAtividade do Fórum:tividade do Fórum:tividade do Fórum:tividade do Fórum:tividade do Fórum: Pesquise sobre autores que tenham abordado anecessidade do Planejamento Estratégico, apresente suas conclusões, e aguarde oscomentários.

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AAAAATIVIDTIVIDTIVIDTIVIDTIVID ADE:ADE:ADE:ADE:ADE:

1. Tente relacionar os recursos necessários para funcionamento de uma organização,os denominados recursos organizacionais. Além dos recursos tradicionais Terra, Capitale Trabalho, quais você também percebe como importantes, para a moderna gestãoempresarial ?

2. A importância da disseminação da Missão Organizacional, tem sido comentadapor líderes empresariais como um grande desafio para as grandes corporações. Porque você considera que este tema tenha chamado tanta atenção dos modernosempresários, a ponto de ser considerado como um grande desafio?

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GESTÃO DE PESSOASMódulo II

ESTRUTURAS DE CARGOS

TEMA 1: ESTRUTURA DE CARGOS

A gestão de cargos e salários, conceitos de remuneração, cargo e desenho decargo, etapas para elaboração de um plano de cargos e salários e planejamento decarreira. Captação de talentos, divulgação de vagas, processo de seleção dos talentose avaliação do processo de captação e seleção.

Ao Final da Unidade II você estará em condições de entender as atividadesrelacionadas com a elaboração e administração do plano de cargos na organização,compreenderá sobre a importância dada pelas modernas empresas na captação eseleção de talentos humanos.

A estruturação dos cargos de uma organização é condicionada ao desenhoorganizacional adotado. Características relacionadas a aspectos estruturais, deautoridade, de Staff e de como os grupos de trabalho se relacionam repercutemdiretamente na maneira como os cargos serão delineados. Quanto mais a estrutura forflexível e maleável mais poderão ser também a composição dos cargos que, em situaçõesdesse tipo, poderão ter conotações de equipes autogeridas, com atividade multidisciplinare adequada às demandas momentâneas.

A maneira como os cargos são dispostos na organização podem possibilitar ganhosob o ponto de vista motivacional. Pois espera-se que quando o colaborador percebe aimportância e o significado do trabalho, suas conseqüências e sua contribuição para aorganização poderá desenvolver característica desejadas de motivação pessoal. A essaautonomia na execução das atividades, em sintonia aos aspectos da missão e visãoorganizacional dá-se o nome de empowerment.

Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum: O termo empowerment tem sido bastante utilizado. Amodificação nas estruturas organizacionais, como decorrência do explicado anteriormentepossibilitou que as relações de comunicações e autonomia nas organizações fossemrepensadas. Pesquise sobre o conceito de empowerment, e apresente suas conclusõesno fórum, aguarde e acompanhe os comentários.

Ao conjunto de cargos estruturados da organização com vinculação a procedimentosde recompensas e progressão, denomina-se plano de cargos e salários. A maior partedas pequenas e médias empresas não utilizam uma estruturação formal de remuneraçãoem virtude dos custos de desenvolvimento e também de seguir parâmetros estabelecidosno Acordo Coletivo de Trabalho da Categoria ou na Convenção Coletiva de Trabalho,documentos nos quais são estabelecidos, dentre diversos pontos, pisos e/ou faixassalariais.

Algumas empresas em função de especificidades administrativas necessitampraticar faixas salariais diferenciadas, no sentido de possibilitar o crescimento horizontale vertical dentro da própria estrutura, bem como desenvolver sistemas de recompensascapazes de provocar impacto nas atividades de recursos humanos, atraindo, mantendoe desenvolvendo o capital intelectual necessário ao bom funcionamento da organização.Esta atividade tem sido realizada por empresas especializadas na elaboração deprogramas de remuneração, já que envolve atividades bastante especializadas, inclusive

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ESTRUTURAS DE CARGOS

pesquisas de mercado, nas quais são identificadas as práticas de remuneração comumao mercado.

Você deve estar percebendo a importância da interdependência das ações de RH.Ou seja, as atividades relacionadas com a Gestão do Capital Humano na organizaçãodevem estar vinculadas entre si, de forma que elas se inter-relacionem. Não podemoster uma Gestão de Pessoas que funcione parcialmente bem, pois todas as ações sãointerligadas, em busca da satisfação das pessoas que lá estão. Algumas atividadesestão sendo terceirizadas, sendo realizadas por empresas especializadas existentes nomercado. A administração de restaurantes, realização de programas de remuneração eincentivos, administração do passivo trabalhista, processamento de pagamento depessoal e outras mais são exemplos de como novas oportunidades estão surgindo paraatividades de prestação de serviços na área de RH.

A administração do capital intelectual necessita identificar duas grandes e importantesvariáeis comuns a qualquer empresa.

Idalberto Chiavenato, em seu livro gestão pessoas, apresenta dois componentesque formam a cultura organizacional: Os aspectos formais ou abertos e os aspectosinformais ou ocultos da organização.

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CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS HUMANOS

TEMA 2: CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DETALENTOS HUMANOS

A captação e a seleção de talentos humanos têm sido apresentadas, comoimportantes atividades na moderna Gestão de Pessoas. Entender o mercado de trabalho,aplicando técnicas para recrutar e selecionar talentos, avaliando os resultados obtidos,tem sido um grande diferencial competitivo para as organizações.

Inicialmente vamos entender a diferença entre os conceitos de recrutamento oucaptação de talentos e seleção. A captação diz respeito a primeira etapa do processode divulgar e atrair talentos humanos em sintonia com as necessidades existentes naorganização. O recrutamento portanto necessita comunicar e divulgar oportunidades,porém só será eficaz se também consiga atrair candidatos para participarem do processoseletivo da organização.

A maneira como o candidato apresenta-se a organização é através do CurrículoVitae, nele deve ser apresentado pelo candidato, em suas diversas seções, informaçõespessoais, posição desejada, formação, experiência e resultados obtidos nos últimostrabalhos. O Currículo deve ser objetivo e bastante claro, deve servir como suaapresentação inicial. É muito importante que ele não seja usado como uma extensarelação de informações de utilidade questionável no processo de recrutamento. Vocêsempre deverá considerar que informações detalhadas e complementares serãofornecidas ao interessado nas demais etapas do processo seletivo tais como: entrevistade seleção (realizada pelo selecionador) e técnica (realizada pelo solicitante),oportunidade para fornecer aos interessados os dados complementares necessários.

Já podemos efetuar uma clara associação entre as informações contidas nacomposição do cargo descrito e as características oferecidas pelos candidatos. A principalfunção da atividade de captação e seleção de talentos é fazer este cruzamentoencontrando pessoas com as características necessárias para o cargo que precisa serpreenchido. As características individuais são muito importante no processo de seleçãopois devem ser consideradas também as características relacionadas com a Cultura deOrganização, visando a adequada introdução do indivíduo na organização. Quando oprocesso leva em conta só características relacionadas com as Competências Técnicas,deixando de lado aspectos comportamentais corremos o risco de contratarmos excelentescolaboradores sob o ponto de vista técnico, que não se adaptam ao estilo de ser daempresa, o que é chamado comumente de Cultura Organizacional.

O processo de captação de talentos humanos pode adotar duas formas preliminaresde recrutamento: o interno, formado por colaboradores pertencentes ao quadro daempresa, e o externo, formado por participantes do mercado de trabalho existente forada empresa.

Ambos apresentam vantagens e desvantagens tendo portanto determinadasindicações, de acordo com os objetivos organizacionais que desejamos atingir.

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CAPTAÇÃO E SELEÇÃO DE TALENTOS HUMANOS

ATIVIDATIVIDATIVIDATIVIDATIVID ADE COMPLEMENTADE COMPLEMENTADE COMPLEMENTADE COMPLEMENTADE COMPLEMENT AR:AR:AR:AR:AR:Pesquise nos livros sobre captação e seleção de talentos humanos e responda,

quais são as principais vantagens e desvantagens, e quais as indicações para uso dosprocessos de captação de talentos, usando as fontes de recrutamento interna e externa.Lembre-se que nas empresas necessitamos levar em conta estas variáveis, para adesejada sintonia entre o capital e o trabalho. Apresente suas conclusões em um trabalhoescrito, com conteúdo de duas a cinco páginas de texto, que deverá ser entregue no diada segunda avaliação.

QUESTÃO PQUESTÃO PQUESTÃO PQUESTÃO PQUESTÃO P ARARARARARA DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:O preenchimento de postos de trabalho em uma organização segue a tradicional

relação de oferta e procura. Como você acredita que as pessoas, que estão no mercadode trabalho, se comportam diante de cada uma das condições. Apresente suas respostasagrupando as características do mercado de trabalho com elevada e baixa oferta devagas e do mercado de RH com elevado e baixo número de candidatos.

Com base nas quatro condições descritas (alta e baixa oferta de vagas) e ( alta ebaixa oferta de candidatos) tente efetuar um paralelo com a realidade atual do mercadode trabalho no nosso país.

LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!ROBBINS, Stephen Paul.Comportamento organizacional. SãoPaulo: Prentice Hall, 2002.SENGE, Peter. A quinta disciplinaPEREIRA, Cláudio. Dimensões funcionaisda gestão de pessoas. Rio de Janeiro.Editora FGV, 2003.PONTES, Benedito R. Administração decargos e salários. São Paulo.Ed. LTr

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GESTÃO DE PESSOASMódulo III

REMUNERAÇÃO

TEMA 1: REMUNERAÇÃO

Gestão da remuneração, componentes, retribuições diretas e indiretas, formas deremuneração, fatores determinantes da remuneração, remuneração estratégica,remuneração por habilidades e competência, remuneração variável, participação noslucros e resultados. A importância da liderança, estilos de liderança e a liderança nosnovos tempos e próximos desafios.

Ao Final da Unidade III você estará apto a entender como ocorre a administraçãode remuneração nas empresas, conhecendo sobre elaboração e administração do planode remuneração, percebendo a importância do assunto para a Gestão de Pessoas.Estará apto também a identificar estilos de liderança e sua importância como fatorexterno de motivação.

Remuneração

A remuneração é a contrapartida pelo trabalho. Cada colaboração percebendo-secomo parceira organizacional contribui com seu esforço, dedicação e inteligênciaesperando a contrapartida adequada aos seus esforços e expectativas.

Todas as organizações estão interessadas em aumentar a remuneração de seuscolaboradores, desde que percebam oportunidade de também aumentar o atingimentode seus objetivos organizacionais. Incluído no conceito de remuneração está tudo queé contrapartida pelo trabalho: ou seja o próprio salário e vantagens financeiras decorrentesdos resultados individuais e coletivos apresentados, além dos benefícios como porexemplo seguro de vida, saúde, refeições e demais vantagens não pecuniárias.

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REMUNERAÇÃO

As organizações entregam como contrapartida da contribuição do colaborador asrecompensas salariais diretas e indiretas, mas também podem proporcionar recompensasnão financeiras, que são extremamente valorizadas e muito pouco fornecidas. Chiavenatoapresenta exemplos de recompensas não financeiras, como sendo: oportunidades dedesenvolvimento, reconhecimento, segurança no emprego, qualidade de vida, liberdade,autonomia para tomada de decisões etc.

AAAAAtividade do Fórum:tividade do Fórum:tividade do Fórum:tividade do Fórum:tividade do Fórum: Você se lembra da hierarquia das necessidades de Maslow?Pois bem ele também pode ser usado para complementar o entendimento do assunto,visando esclarecer a existência de uma correlação positiva entre a remuneração diretae indireta e a hierarquia das necessidades. Que tal você pesquisar este assunto e incluirum comentário no fórum? Aguardo!

A elaboração de um Sistema de Remuneração é algo relativamente complexo eque hoje em função de especificidades que ele requer tem se difundido de formaterceirizada entre as empresas, principalmente as que não desejam dispor de umaequipe exclusiva para elaboração e revisão das estruturas salariais. Existem premissasque são comuns aos Sistemas de Remuneração e que devem obrigatoriamente seremseguidas, para a adequada construção de uma estrutura salarial.

• Equilíbrio Interno Equilíbrio Interno Equilíbrio Interno Equilíbrio Interno Equilíbrio Interno versusversusversusversusversus Externo Externo Externo Externo Externo - O plano de remuneração deve serpercebido como justo internamente, ou seja deve refletir a importância de cadacargo de forma ordenada, e também justo sob o ponto de vista de mercado, emrelação ao salário praticado por outras organizações;

• Remuneração F Remuneração F Remuneração F Remuneração F Remuneração F ixa ou Vixa ou Vixa ou Vixa ou Vixa ou V ariávelariávelariávelariávelariável – Os salários deverão ser pagosindependentemente da participação do colaborador, de maneira repetitiva, oude forma variável de acordo com o que cada um contribui, para o atingimentodas metas estabelecidas;

• Desempenho ou T Desempenho ou T Desempenho ou T Desempenho ou T Desempenho ou Tempo de Casaempo de Casaempo de Casaempo de Casaempo de Casa – Um plano pode enfatizar o desempenhoou o tempo, ou ainda estabelecer mecanismos mistos, em que o desempenhoserá avaliado após um determinado tempo de casa;

Antigos Mitos Novas Realidades

Aspessoasingressamnaáreade RH por “gostaremdepessoas”

RHnãosedestinaafornecerterapiaempresarialouaserretirosocial.OsprofissionaisdeRHdevemcriarpráticasquetornemoscolaboradoresmaiscompetitivos,tentandoconciliar as variáveis Capital e Trabalho.

Qualquer um pode liderar

Oslíderes desenvolvematividades quesebaseiamempesquisas especializadas. Oconhecimento teórico ehabilidades comportamentais são fundamentais para odesenvolvimento e aplicação de competênciasprofissionais.

RH lida com o intangívelOs membros de RHnecessitamcriar mecanismos quepermitammensurar os resultados, possibilitandotraduzirsua participação nos objetivos estratégicos do negócio.

RH se concentra em custosAspráticasdeRHdevemagregarvaloraonegócio,sendoanalisadas sob o ponto de vista custo X benefício.

A liderança está cheia demodismos

As práticas de liderança evoluíramcomo tempo.Necessitamosencararotrabalhodolíder,gerindopessoas,comopartedeumacadeiaevolutiva, explicando-osaosnossos clientes, com mais simplicidade e clareza.

ORHdeve formar pessoassimpáticas

Às vezes, as práticasdeliderançaresultamemdebatesvigorosos.OsprofissionaisdeRHdevemserprovocadoresedesafiadores,naformaçãodepessoas,eaomesmotempoencorajadores.

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REMUNERAÇÃO

• Remuneração do Car Remuneração do Car Remuneração do Car Remuneração do Car Remuneração do Car go ou Remuneração da Pgo ou Remuneração da Pgo ou Remuneração da Pgo ou Remuneração da Pgo ou Remuneração da P essoaessoaessoaessoaessoa - O sistematradicional de remuneração prevê a remuneração em função do enquadramentodo cargo na estrutura, previlegiando a nomenclatura e o conjunto de atribuiçõesque se espera do ocupante. É o cargo e não o ocupante que é analisado. Emuma cultura que estimula a criatividade e a inovação são adotados sistemas deremuneração que reconhecem e recompensam as contribuições.

• P P P P Posicionamento em rosicionamento em rosicionamento em rosicionamento em rosicionamento em r elação ao Merelação ao Merelação ao Merelação ao Merelação ao Mer cado de Tcado de Tcado de Tcado de Tcado de T rabalhorabalhorabalhorabalhorabalho – Qual será oposicionamento da estrutura em relação ao mercado. A média da faixa salarialserá a média do mercado?, ou necessitaremos de uma posição mais agressiva,em virtude de dificuldades no recrutamento de pessoas.

• Remuneração aberta ou Confidencial Remuneração aberta ou Confidencial Remuneração aberta ou Confidencial Remuneração aberta ou Confidencial Remuneração aberta ou Confidencial – Apesar de grande maioria trataro assunto de forma confidencial, percebe-se que algumas empresas adotam ocritério de remuneração aberto de forma que os valores recebidos peloscolaboradores sejam de domínio interno ou até mesmo publico.

Etapas para elaboração de um Plano de Cargos e SaláriosEtapas para elaboração de um Plano de Cargos e SaláriosEtapas para elaboração de um Plano de Cargos e SaláriosEtapas para elaboração de um Plano de Cargos e SaláriosEtapas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários

Implantar um sistema que atingirá diretamente a vida profissional de uma pessoa,podendo afetar seus ganhos, sua posição dentro da empresa e seu interesse pelaprópria organização, requer um tratamento técnico e político impecável.

Uma ampla e cuidadosa divulgação em todos os níveis organizacionais, garantirá anecessária confiança e apoio que o trabalho irá requerer. É fundamental o apoio da altaadministração, que deverá estar presente na execução e conhecer o projetodetalhadamente.

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REMUNERAÇÃO

A implantação de um Plano de Cargos e Salários requer a passagem pelas seguintesetapas:

• Levantamento de dados Levantamento de dados Levantamento de dados Levantamento de dados Levantamento de dados – Esta etapa representa a coleta de dados sobreos quais toda a estrutura do plano será construída. É nesta etapa que todas ascaracterísticas e nuances serão detectadas, e devidamente encaminhadasdurante o desenvolvimento do processo. Dependendo da posição hierárquica ecaracterísticas das tarefas executadas poderemos efetuar o levantamento dedados fazendo uso das técnicas de observação, entrevista e questionário. Épossível também combinar técnicas de forma a esclarecer melhor, pontos dedifícil compreensão, relacionadas ao exercício das atividades profissionais.

• Descrição e Análise de Cargos Descrição e Análise de Cargos Descrição e Análise de Cargos Descrição e Análise de Cargos Descrição e Análise de Cargos – A Descrição e Análise do cargo dizrespeito ao conjunto de tarefas e atividades requerida ao ocupante (independentede quem seja) do cargo. Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificadosos requisitos exigidos para o cargo e não o que o ocupante deve saber fazer.Dessa forma se o ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas ocargo não requer tal conhecimento, essa informação não deve fazer parte daDescrição e Análise do cargo. Importante ressaltar que a Descrição deve serclara e responder as perguntas do tipo o Que faz, Como faz e Por que faz.

• Avaliação e Classificação de Car Avaliação e Classificação de Car Avaliação e Classificação de Car Avaliação e Classificação de Car Avaliação e Classificação de Car gosgosgosgosgos – Pela técnica de Avaliação doscargos é estabelecido o “valor relativo” a cada cargo, com vistas a construiruma hierarquia entre os mesmos. Além de ordenar os cargos a Avaliaçãopermitirá o estabelecimento da estrutura salarial, que por sua vez determinará,consistentemente, os salários a serem pagos. É através da Avaliação de cargosque se neutraliza o efeito de decisões arbitrárias para a determinação dossalários.

Independentemente do método que seja escolhido para a Avaliação dos Cargos,é necessária a criação do Comitê de Avaliação de Cargos, que terá a importantemissão de garantir a correta hierarquização dos cargos, mantendo critériosuniformes de avaliação, visando garantir a necessária aceitação posterior, dotrabalho desenvolvido.

Diversos são os métodos de Avaliação de Cargos, a aplicação dos mesmos,está relacionada com as características organizacionais do tipo cultura, porte,tipo de cargos envolvidos etc.

• P P P P Pesquisa Salarial e de Pesquisa Salarial e de Pesquisa Salarial e de Pesquisa Salarial e de Pesquisa Salarial e de P ráticas de RHráticas de RHráticas de RHráticas de RHráticas de RH – É através da Pesquisa quepodemos conhecer os salários e práticas adotadas pelas outras empresas. APesquisa Salarial fornece elementos importantes para a determinação daEstrutura Salarial. São seguidas etapas para a realização deste processoconsiderando a necessidade de escolha dos cargos e empresas a serempesquisados, preparação do manual de coleta de dados, coleta e tabulação dosdados, análise dos resultados e recomendações e elaboração do relatório finalpara fornecimento aos participantes, que são identificados apenas por códigos,visando garantir a confidencialidade do processo.

• Enquadramento Salário-funcional Enquadramento Salário-funcional Enquadramento Salário-funcional Enquadramento Salário-funcional Enquadramento Salário-funcional – Serve para estabelecer odemonstrativo da condição atual para a condição proposta pelo Plano de

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REMUNERAÇÃO

Remuneração. Serve para a análise individualizada, departamentalizada e globaldos custos de enquadramento salário-funcional. Em situações de enquadramentopor etapas é de grande utilidade pois permite a elaboração do cronograma dedesembolso financeiro do projeto.

• Definição da Política de Remuneração – Definição da Política de Remuneração – Definição da Política de Remuneração – Definição da Política de Remuneração – Definição da Política de Remuneração – Esta etapa do desenvolvimentodo plano permite que seja feita a explicação dos elementos que compõem apolítica salarial da organização. São definidos os critérios para fixação dos saláriosadmissionais, promoções, encarreiramentos, enquadramentos e outrosprocedimentos da administração salarial que necessariamente deverão comporo Manual de Administração de Salários.

Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum:Atividade do Fórum: Com base no comentado no texto e em pesquisas realizadaspor você, elabore uma relação de cargos e empresas a serem pesquisas. Fundamentesuas respostas e apresente-as no fórum para comentários.

QUESTÃO PQUESTÃO PQUESTÃO PQUESTÃO PQUESTÃO P ARARARARARA DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:A DISCUSSÃO:Você considera a remuneração variável como um elemento motivacional na relação

de trabalho? Caso sua resposta seja favorável, por que poucas empresas praticamesta forma de remuneração?

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LIDERANÇA

TEMA 2: LIDERANÇA

O papel-chave desempenhado pela liderança em toda atividade humana, não limita-se somente a importante contribuição realizada na gestão de pessoas em grandesorganizações. Apesar de grandes exemplos de modernos líderes, como Jack Welch eRicardo Semler, esta importante atividade não se limita exclusivamente às grandescorporações. A família é o primeiro e talvez menor componente ou unidade deorganização no qual é possível detectar alguns dos principais trações que estão emjogo nas grandes estruturas, tais como hierarquia, sistema e formas de distribuição.

A crescente importância da liderança está intimamente ligada à mudança contínuada qual fazemos parte. A crença de que muitas atitudes e posições tomadas pelaslideranças têm origem muito precoce, ainda no âmbito familiar. A análise dessasmanifestações também evidencia a importância da autoridade e poder nas organizações,e a capacidade que algumas pessoas têm de mobilizar indivíduos e convertê-los emseguidores dispostos a contribuírem com o trabalho e muito mais com seu esforçopessoal e comprometimento, independentemente da contrapartida esperada.

Atualmente dentre as diversas formas de gestão, o estilo que consegue estabeleceruma gestão flexibilizada tem sido a preferida, pois é o modelo que permite resultadosde longo prazo. A gestão flexibilizada de pessoas pode ser definida como um modelo degestão no qual os colaboradores podem influenciar as decisões, exercer controle ecompartilhar poder. Nos limites superiores, ou na sua plenitude, a administraçãoparticipativa pode elevar os colaboradores a uma situação paritária em relação aosempresários, permitindo que venham a ser aquinhoados com uma parcela do capital daempresa. A legislação trabalhista ao instituir a participação nos lucros e resultados (PLR),procurou despertar esta condição na relação Capital X Trabalho.

Likert, na década de sessenta, estudou o comportamento da produtividade e daqualidade ao longo do tempo em dois grupos de empresas que adotavam modelosdistintos de liderança. O primeiro adotava o estilo autocrático e o segundo havia migradoda condição autocrática para um estilo participativo de gestão.

Na pesquisa referenciada, ficou constatado que as empresas que adotavam oestilo autocrático, apresentavam resultados satisfatórios e crescentes de produtividadee qualidade em ciclos médios com a duração de 30 a 36 meses, e ao final de cada ciclo

FFFFFazer da força do oponente uma armaazer da força do oponente uma armaazer da força do oponente uma armaazer da força do oponente uma armaazer da força do oponente uma armafavorável.favorável.favorável.favorável.favorável.

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LIDERANÇA

a produtividade e a qualidade decresciam, exigindo a necessidade da troca da liderançae restabelecimento do estilo autocrático com maior intensidade.

Quanto as empresas que haviam trocado de modelo, implementando uma gestãoparticipativa, os resultados apontavam para qualidade e produtividade inferiores nosprimeiros três anos, se comparadas com as formas absolutistas de gestão. Porém apósesse período de adaptação da transição, as organizações passavam a experimentarníveis crescentes de produtividade e qualidade na fabricação, bem superiores aosmodelos absolutistas quando implantados em sua plenitude.

A implementação da gestão participativa, requer transpor dificuldades e riscos,decorrentes da gestão flexibilizada de pessoas. Autores como Semler e Welch, retratamem suas obras as dificuldades referenciadas. O transcorrer do duro período de transiçãoexige a identificação e transposição dos obstáculos, pois na gestão participativa énecessário exercer a liderança de forma plena, despertando no indivíduo o conhecimentoexistente nele próprio, exigindo dos líderes desprendimento, tempo para dedicação etalento para desenvolver habilidades tolhidas durante séculos em que o modeloautocrático reinou com seu convencimento coercitivo.

A redistribuição do poder entre os envolvidos requer da liderança, consciência deque a sensação de vácuo de autoridade, é necessária para o pleno exercício da liderança.

As pessoas em todos os níveis, tendem a desconfiar muito das lideranças e daorganização por ocasião da implementação de um modelo de gestão flexibilizada. Aconfiança e adesão dos colaboradores ocorrerá a partir da transparência, sinceridade epersistência com que as lideranças invistam na implementação de modelos modernosde relacionamento focados no longo prazo.

Warren Bennis, um dos mais consagrados especialistas em liderança da atualidade.Autor de mais de vinte e cinco livros sobre o tema, consultor de grandes empresas nosEstados Unidos e considerado pela Revista Forbes como o “decano dos gurus deliderança”, apresenta em seu artigo “A nova liderança”, quatro fatores que consideraessenciais para o líder atual, são elas:

• Capacidade de dar direção e significado ao que se faz;• Capacidade de inspirar confiança em seu pessoal;• Otimismo• Busca de resultados.

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LIDERANÇA

Esperamos que o material e o conteúdo do nosso curso, possam ajudá-los no seudia-a-dia, permitindo rever posicionamentos e conceitos, inclusive atualizando-as aocontexto de permanente mudança do mundo globalizado no qual vivemos. Esperamoster contribuído com a apresentação de ferramentas para a realização do seu trabalho,permitindo melhor entender o inevitável conflito entre os interesses empresariais eindividuais, que às vezes não pode ser eliminado, mas deve ser bem administrado,possibilitando a contratação de talentos humanos sintonizados com os modernosresultados empresariais.

LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!LEITURA COMPLEMENTAR!

ARGYRIS, Cris. Aprendizado deAprendizado deAprendizado deAprendizado deAprendizado deduas voltasduas voltasduas voltasduas voltasduas voltas. HSM Management.Novembro-dezembro 1999.BENNIS, Warren. A nova liderançaA nova liderançaA nova liderançaA nova liderançaA nova liderança.HSM Management. Março-abril 2000.

Os líderes de ontem acreditam... Os líderes do novo milênio acreditam...

Que podem desenvolver a força da empresa ao redor de sua própria capacidade;

Que podem desenvolver a capacidade da empresa a longo prazo;

Que podem contar exclusivamente com sua própria capacidade, experiência e julgamento;

Que podem conceber, construir e depois servir às comunidades inclusivas, liberando potencial humano;

Que têm poucas necessidades de aprendizagem e que estas devem ser escondidas dos outros;

Que, como todo mundo, necessitam continuar aprendendo, e que devem falar abertamente a respeito;

Que devem manter seus cargos pelo maior tempo possível, e dão pouca atenção à necessidade de irem formando seus sucessores;

Que devem manter seus cargos somente enquanto puderem contribuir para agregar valor, e que devem promover o desenvolvimento de sucessores;

Que uma parte essencial de seu trabalho é esconder verdades desagradáveis daqueles com os quais trabalham;

Que uma parte essencial do seu trabalho é ajudar as pessoas a enfrentar a realidade;

Os líderes de ontem acreditam... Os líderes do novo milênio acreditam...

Que eles próprios devem ter todas as habilidades necessárias para fazer com que tudo saia bem;

Que cada pessoa tem a capacidade em potencial, de fazer as coisas certas;

Que os acionistas devem merecer sua atenção prioritária

Que os acionistas somente serão beneficiados se a empresa desenvolver e mantiver em equilíbrio as relações com os principais stakeholders;

Que só tem de prestar contas aos acionistas; Todos os stakeholders têm necessidades legítimas, que devem ser analisadas;

Valores são de pouca utilidade prática, no dia-a-dia;

As empresas precisam de um sólido conjunto de valores compartilhados, para que se tenha um comportamento consistente

Valores defendidos pelas pessoas no topo da organização são os que mais importa;

Coerência entre valores defendidos e praticados;

Comandar e Controlar Inspirar e delegar

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LIDERANÇA

BIBLIOGRAFIA :BIBLIOGRAFIA :BIBLIOGRAFIA :BIBLIOGRAFIA :BIBLIOGRAFIA :

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