Gestão de Projetos - Capítulo 11

Universidade Anhanguera de São PauloGestão de Projetos 7o. Semestre

COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE

(capítulo 11 do livro)

Prof. Ivo Heinz


• A importância da comunicação à ação individual e ao esforço conjunto;

• A qualidade dos relacionamentos, os níveis de satisfação e a medida do sucesso ou fracasso;

• A ruptura da comunicação como uma das principais causas de discórdia ou conflito;

• O planejamento e o esforço consciente para evitar ou sanar as sérias conseqüências do colapso da comunicação;

A importância da comunicação no projeto


• A comunicação visual como meio eficaz, e às vezes inequívoco, de superar muitas barreiras de comunicação;

• As recentes inovações utilizadas no curso do trabalho do projeto:

ü A computação on-line;

ü Voice mail;

ü Correio eletrônico e fax;

ü Sistemas de posicionamento global;

ü Gravação de vídeo e teleconferência;

ü As técnicas gráficas.

Meios de comunicação e representação gráfica


• Pacotes de informações via Internet são um meio popular de complementar a publicidade mundial do projeto;

• Videoteipe ou CD-ROM é um dos recursos mais versáteis e eficientes para a apresentação de um projeto;

Comunicação interpessoal

• A dependência da liderança, trabalho em equipe, cooperação e entendimento mútuo;

• A empatia, ingrediente vital da comunicação;

• O stress como causa comum de ruptura na comunicação;

Uso dos meios de comunicação de massa


• A eliminação dos entraves da distância;

• Controles podem ser introduzidos para evitar o uso não-autorizado ou não-experiente;

• Repercussões no processo de comunicação pela excessiva dependência da troca de informações;

• Os meio eletrônicos como complemento, mas não substituto do contato pessoal;

• O desvio da atenção do gerente pelo uso excessivo dos meios eletrônicos;

• O impacto psicológico e perda dos aspectos interativos da comunicação devido ao reduzido contato pessoal;

Benefícios e conseqüências dos meios de comunicação eletrônicos


• Um levantamento da intensidade do conflito em projetos, publicado na Sloam Management Review, verão de 1975, abrangia as seguintes causas em quatro estágios do ciclo de vida do projeto:

ü conflito em torno de horários;

ü conflito em torno de prioridades;

ü conflito quanto à força de trabalho;

ü conflito em torno de opiniões técnicas;

ü conflito em torno de procedimentos;

Lidando com o conflito


• Análise Transacional — criado por Berne — processo de análise da comunicação e respostas interpessoais;

• O livro de Thomas A. Harris: I’m OK— You’re (1967), explica essa teoria e identifica os “estados do ego” que influenciam a comunicação:


ü conflito quanto ao custo;

ü conflito de personalidades;


• Os “estados do ego” dos participantes de uma transação;

Transações cruzadas e paralelas


P

A A

P

C C

P

CC

AA

P

1 2

Transações cruzadas Transações paralelas


Reversão para trocas “adultas” e lógicas


P

CC

AA

P1

2

3


• O projeto como uma máquina de mudança;

• Raramente se podem prever todas as conseqüências de um projeto ou o modo como sua implementação afetaria cada interessado;

• A comunicação, além se ser uma via para a inteligência e controle, é a rota pela qual os obstáculos à mudança e às atitudes baseadas em experiências passadas são superadas;

Aceitação da mudança


• Pessoas envolvidas no projeto e aquelas que podem ser (ou se consideram) afetadas por ele;

• Quem são os interessados?

Quem são os interessados (stakeholders)?

Patrocinadores Proprietários Financiadores

Avalistas Governos Vizinhos

Grupos da comunidade local Fornecedores Empreiteiros

Entidades previdenciárias Ambientalistas Incorporadores

Funcionários Gerentes funcionais Sindicatos Organizações internas

Alianças políticas etc.

Patrocinadores Proprietários Financiadores

Avalistas Governos Vizinhos

Grupos da comunidade local Fornecedores Empreiteiros

Entidades previdenciárias Ambientalistas Incorporadores

Funcionários Gerentes funcionais Sindicatos Organizações internas

Alianças políticas etc.


• Cinco estágios principais em comunicação para programas ou projetos de desenvolvimento:

Matriz de comunicação — preparação para mudança

Comunicando a necessidade de mudança

Fase Segmento Antecedentes Intenção

1. Informação Periféricos (Cópia para informação dos

interessados internos)

Explicar necessidade, como o projeto afetará

os interessados

Promover consciência e entendimento

2. Aceitação Periféricos principais Feedback sobre reações e intenções

Alcançar consenso ou acordo e aceitação

3. Status Esboço para todos os segmentos,

detalhamento para os internos

Objetivos, planos, status e revisão

Explicar a situação corrente, avanço e trajetória à frente. Explicar

medidas que estão sendo tomadas para superar dificuldade ou conflitos

de interesse.

4. Monitoração e controle

Todos os internos Progresso e resultados Trocar informações sobre progresso, comparar resultados concretos e

planejados. Fornecer uma base para controle e coordenação.

5. Encerramento e revisão

Informações detalhadas para os internos; resumo para os periféricos

Relatório final e avaliação

Confirmar aceitação de projeto concluído, fornecer base para

avaliação.


• Entre os participantes internos incluem-se:

ü gerentes de projeto, membros da equipe e empregados;

• Participantes externos, como, por exemplo:

ü órgãos governamentais diretamente interessados no projeto, avalistas, financiadores, banqueiros ou empreiteiros, também estarão diretamente envolvidos;

• A importância de se descobrir, logo de início, quem são as pessoas interessadas;

Arrolando os interessados


• A identificação e agrupamento dos interessados .

Segmentando os interessados

PatrocinadoresProprietários do

projetoGerente do projeto

Público externo e periférico:

GovernoGrupos de bem-estar

socialAmbientalistas

SociólogosTecnólogosAlfândegas

Público interno:Líderes de equipe

Especialistas e consultores

Operadores e outro pessoal

Pessoal administrativo e de apoio

Público externo e participante:

AvalistasBanqueiros

EmpreiteirosFornecedores etc.

Grupos típicos de interessados


• A compreensão do gerente sobre quem são os interessados;

• A relevância do atendimento das diferenças individuais e culturais que aparecem em todo os níveis de interessados;

• A pertinência das teorias estabelecidas, tais como a da hierarquia das necessidades de Maslow e a da higiene-motivação de Hezberg;

Compreendendo os interessados


• O poder da comunicação eficiente contra os conflitos;

A comunicação com os interessados internos

• O valor da comunicação entre os participantes;

• O ciclo de vida do projeto como oportunidade para o gerente estabelecer bons estilos de comunicação, planejar redes, conceber sistemas e projetar novos padrões de eficiência para levar a cabo o projeto com sucesso;

Conflito com ou entre interessados


• A comunicação de dados é vital para o minucioso controle e coordenação;

• Os pacotes de software e a integração automática de informações sobre atividade, recursos, materiais e pagamentos;

Comunicando-se com interessados periféricos

• A diversidade de mensagens, detalhes, ênfase, tempo, canais e combinações de meios de comunicações com grupos de interessados.

Comunicação de dados


• A impossibilidade de se preparar o plano de comunicação de um projeto;

• A proposta de uma matriz de comunicação simples;

Controle do projeto

• Está intimamente ligado aos planos, cronogramas e procedimentos de apresentação de relatórios;

• O gerente como timoneiro;

O plano de comunicação


• O controle em nível de gerência normalmente é ocasionado por um ou mais dos seguintes itens:

ü Dificuldade ou risco inesperado para a consecução dos objetivos;

ü Controle exigido por circunstâncias especiais, como, por exemplo, estouro nos custos, déficit no orçamento ou atraso;

ü Uma situação de atividade na qual não seriam justificados esforços adicionais ou despesas;

Controle do projeto


ü Surgimento de algumas oportunidade nova ou inesperada que reforce o resultado do projeto;

ü Inspeção periódica ou revisão do planejamento;

ü Mudança de interessados ou alteração de estratégia que afete os objetivos e/ou planos.

Controle do projeto


• Situações de controle, e a manipulação de três variáveis-chave:

ü Tempo: menos tempo = mais custo;

ü Custo: menor custo = mais tempo ou menor qualidade;

ü Qualidade: melhor qualidade = custo mais alto ou mais tempo.

Relações entre tempo, custo e qualidade

Controle do projeto

Tempo

Custo

Qualidade


• A dificuldade do controle da atividade fornecida por empreiteiros ou do trabalho de consultores;

• Cláusula contratual como mecanismo para o monitoramento do progresso dos empreiteiros;

• Os acordos contratuais que estipulam exigência mínima de reportaçãoao gerente de projetos;

• Os Projetos complexos exigem habilidade especiais por envolverem vários empreiteiros.

Controlando os empreiteiros do projeto

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