Gestão de Projetos - Capítulo 4

Universidade Anhanguera de So PauloGesto de Projetos 7o. Semestre

EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS

(captulo 4 do livro)

Prof. Ivo Heinz


Critrio que devem ser empregados na administrao e avaliao de projeto:

1. conceito;

2. objetivos;

3. qualidade do resultado;

4. custo;

5. Tempo.

O que sucesso de projeto?


Usando esses critrios, a avaliao crtica dos resultados de uma amostra tpica de 100 projetos poderia produzir os seguintes resultado:

O que sucesso de projeto?

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concludos* 37%Projetos concludos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,tempo adicional e/ou custo excessivo 34%Projetos satisfatoriamente concludos 29%

Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concludos* 37%Projetos concludos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,tempo adicional e/ou custo excessivo 34%Projetos satisfatoriamente concludos 29%

*Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da inteno original foi representado publicamente como satisfatrio (projetos retocados).


Objetivos no so alcanados no prazo, os custos sobem alm dos limites aceitveis, ou os nveis estipulados de qualidade ou realizao ficam comprometidos;

As importantes lies aprendidas nos ltimos anos

Administrao ad hoc e projetos repetitivos

Os adeptos da administrao ad hoc;

As artes visuais, como produo cinematogrfica;

Por que os projetos fracassam


Outras causas de fracasso dos projetos

Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:

Coordenao ineficaz de recursos e esforos;

Relaes humanas deficientes.

Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes:

Desempenho fraco com relao administrao de projetos em tempo parcial na organizao do cliente, do consultor ou do contratado


Organizao inadequada;

Decises sobre estratgias de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas);

Fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingncia;

Escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programaes descontroladas ou expanso imprevista de tarefas;



Podem ocorrer isoladamente ou em conjunto:

Fase do conceito

Pelos patrocinadores e proprietrios do projeto:

1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado;

2. Termos de referncia ou instrues imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade;

3. Pesquisa e avaliao de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;



4. Fracasso em garantir a cooperao de todos os interessados e o acordo de rgos pblicos ou indivduos que, posteriormente, podero opor-se ou entravar o projeto;

5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estgios iniciais.



Fase do planejamento

Pelos proprietrios, patrocinadores ou assessores:

1. Propsito invlido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de polticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em funo de publicidade ou ganhos pessoais;

2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades;

3. Estrutura administrativa imprpria; delegao de autoridade mal definida;



4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;

5. Fracasso em considerar impedimentos possveis, analisar riscos e formular planos de contingncia;

6. Fracasso em fornecer previses financeiras, oramentrias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos tcnicos e de qualidade;

7. Negociao deficiente do contrato.



Execuo/implementao do projeto

Pelos patrocinadores, gerente e lder de equipe:

1. M seleo de especialistas, lderes de equipes e gerentes;

2. Estilos imprprios de liderana;

3. Monitorao e controle inadequados pelos gerentes e lderes de equipes;

4. Coordenao frgil da atividade e incapacidade de alcanar cooperao plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros;



5. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes;

6. Deficincia na proviso de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais;

7. Materiais ou equipamentos inferiores s especificaes tcnicas ou de qualidade;

8. Fracassos na comunicao de procedimentos de emisso de relatrios de acompanhamento;



9. Relutncia em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aqum dos objetivos planejados;

10.Fracasso em realizar revises regulares e, caso seja necessrio, reviso do projeto;

11.Intromisso ou interferncia de polticos ou membros mais velhos da organizao do proprietrio.



Fases de concluso

Pelo pessoal superior do projeto:

1. Fracasso em concluir no prazo;

2. Fracasso em alcanar os padres de qualidade requeridos;

3. Arranjos de entrega inadequados;

4. Avaliao e acompanhamento inadequados do projeto;

5. Falta de sustentao para os objetivos do projeto.



O atraso na aceitao de grandes projetos do setor pblico ou internacionais;

Dificuldade em chegar a um acordo final;

Deve-se considerar:

Necessidade do projeto.

Mudanas nas circunstncias;

Tecnologia e especificao;

Problemas de atraso na implementao


Finanas do projeto;

Cronograma;

Objetivos;

Recrutamento;

Disponibilidade e know-how

Problemas de atraso na implementao


Projetos de longo e mdio prazo so suscetveis a mudana externa;

Antecipao das mudanas que tendem a produzir efeito grave no resultado do projeto.

Oposio, mudana poltica e imprevistos

Oposio de indivduos ou grupos que podem achar que seus interesses sero, de algum modo, prejudicados pelo projeto;

A dificuldade de prever oposio ou disputas que no dependam do projeto;

Os acordos com clusulas em aberto para riscos previsveis.

Antecipando a mudana


Uma srie de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possua em comum os seguinte fatores:

estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e mecanismos de planejamento adequados e de controle

convenientes.

No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem:

compromisso da organizao matriz, cliente e gerente do projeto com:

1. programaes organizacionais de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;

2. oramentos e controle de gastos estabelecidos; e3. metas e marcos tcnicos vinculados ao tempo e ao custo;

Fatores de sucesso e melhores prticas


estruturas organizacionais adequadas ao carter do projeto;

participao da equipe no planejamento e definio de mtodos, programaes e oramentos;

ausncia de impedimentos legais;

minimizao do nmero de entidades burocrticas pblicas ou rgos governamentais envolvidos;

apoio pblico entusistico.

Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento estrangeiro superficial das condies locais, lngua, costume, atitudes e filosofias;

Fatores de sucesso e melhores prticas


Uma frmula s vezes citada para o sucesso na propriedade e administrao de projetos :

Os gerentes de projeto no podem contar com a boa sorte ou recorrer a sentimentos pois no h atalhos na administrao de projetos;

Os lderes de equipes devem combinar boa liderana com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcanar os objetivos;

Uma frmula para o sucesso

V(P + P) X (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comunicao,controle)

V(P + P) X (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programao x (liderana, comunicao,controle)


Antes de aceitar a designao para um projeto que j foi especificado, considere as respostas a estas perguntas:

1. Conceito. O conceito bom? O projeto tem um propsito vlido e vivel?

2. Objetivos. Os objetivos esto claros e inequvocos?

3. Estruturas. A estruturas administrativa apropriada e praticvel?

4. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe?

Antes da designao as primeiras perguntas


5. Programao. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?

6. Monitorao e controle. Todas as atividades, eventos e gastos sero constantemente monitorados?

7. Competncia. A equipe do projeto competente, dedicada, motivada e bem liderada?

Antes da designao as primeiras perguntas

Documents

Gestão de Projetos - Capítulo 4