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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM

ESTUDO E PROPOSTA DE MODELO

ALINHADO À GESTÃO DO

CONHECIMENTO E OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS ORGANIZACIONAIS

Marta Lucia Marinatto Locha (UFF)

[email protected]

Patricia Almeida Ashley (UFSJ)

[email protected]

Resumo

Gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas que vem

sendo desenvolvido teoricamente, mas ainda pouco disseminado nas

organizações brasileiras como ferramenta integrada à estratégia

organizacional e à gestão do conhecimento. A literatura mostra

diversas pesquisas sobre os conceitos e a aplicação do modelo de

gestão por competências, em algumas organizações sendo ampliado

para abarcar conceitos de gestão do conhecimento, aprendizagem

organizacional, ativos intangíveis, considerados como diferencial

competitivo no mercado mundial. O artigo contribui com os resultados

parciais de pesquisa em andamento, apresentando referencial teórico

sobre gestão por competências e gestão do conhecimento, propondo

um modelo analítico de gestão por competências a ser alinhado à

gestão do conhecimento e aos objetivos estratégicos organizacionais.

A segunda etapa da pesquisa aplicará o modelo em empresas

reconhecidas pelas práticas de excelência em gestão, mais

especificamente premiadas pela FNQ, visando identificar modelos

aplicados de gestão por competências, seus resultados e contribuição

para geração do conhecimento. O resultado final da pesquisa,

validando o modelo, apontará variáveis organizacionais e contextuais

visando torná-lo adaptável a diferentes negócios e tipos de

organização.

Abstract

Management by Competences is a model for people management that

has been theoretically developed but hardly used in Brazilian

organizations for employee development. The literature points to many

researches on the concepts and application of the model of

management by competentes, occurring some case studies that expands

31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

IV CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Responsabilidade Socioambiental das Organizações Brasileiras

Niterói, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008

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its concept in order to include knowledge management, organizational

learning and intangible assets, as competitive distinctions in the

competitive world market. This paper contributes with partial results of

an ongoing research by presenting a literature review on management

by competences and knowledge management and proposing an

analytical model of management by competences integrated with

knowledge management and organizational strategic goals. On the

second stage of the research, the proposed model will be applied in

analyzing case studies in companies recognized by excellence practices

in management, specifically rewarded by the Brazilian National

Quality Award, in order to identify models used for management by

competences, its results and links knowledge management and strategic

goals. The research aims to develop guidelines for a management by

customizable competences model that can generate and retain

knowledge in the organization aligned to the strategic goals.

Palavras-chaves: gestão por competências, gestão do conhecimento,

aprendizagem organizacional, alinhamento estratégico



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1. INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, grandes transformações político-econômicas ocorreram em

todo o mundo, trazendo impactos diretos para as organizações que vêm buscando

continuamente maior competitividade em um ambiente de constante mudança e crescente

exigência dos clientes/consumidores e do mercado. Os avanços tecnológicos e a concorrência

têm gerado pressões nas organizações que acabam promovendo o desenvolvimento e busca de

modelos que as tornem mais flexíveis, criativas, inovadoras, com o sentido de buscar

maximização de seus resultados e garantir seu posicionamento no mercado.

Estas transformações têm levado as organizações a uma reflexão sobre o seu

negócio e as competências necessárias para se manterem competitivas no mercado. Também

os indivíduos têm continuamente refletido sobre a necessidade de desenvolvimento de

competências individuais que passam a ser uma condição sine qua non para se inserirem e se

manterem no mercado de trabalho.

Considerando que o sistema de gestão de pessoas passa a ser estratégico dentro

das organizações, devemos fazer uma reflexão sobre as ações praticadas pela área de

Recursos Humanos que passou por diversas fases, evoluindo de modelos mais tradicionais,

focados na divisão do trabalho e descrição das tarefas para modelos mais arrojados e

alinhados à estratégia organizacional.

O reconhecimento da força de trabalho como essencial para garantir o sucesso da

empresa, traz para a área de RH a grande responsabilidade de estar presente como órgão de

assessoria aos gestores e toda a equipe, gerando e mantendo o conhecimento organizacional,

ou seja, promovendo ações e utilizando modelos de gestão para atração, desenvolvimento e

manutenção dos talentos da organização.

Entre os modelos aplicadas na gestão de pessoas, a Gestão por Competências

surgiu e está sendo implantada nas organizações com o grande objetivo de identificar e

desenvolver sua equipe de trabalho, entendendo ser este seu maior recurso e principal

diferencial de posicionamento no mercado.

Por outro lado, a prática ainda tem demonstrado que mesmo com toda a discussão

e entendimento da nova concepção de RH nas organizações, os modelos ainda demonstram



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certa fragilidade em sua aplicação, seja pela fragmentação, pela existência de um ciclo

estático, ou pela descontinuidade do processo instalado.

No presente estudo, abordaremos justamente as questões sobre a aplicação de um

modelo de gestão por competências: integrado, dinâmico e contínuo, buscando uma

fundamentação teórica e um alinhamento às estratégias organizacionais.

Pretendemos desenvolver uma pesquisa das práticas adotadas por empresas em

gestão por competências, analisando-as sobre a abordagem da gestão do conhecimento e

alinhamento à estratégia da organização., chegando à proposição de um modelo aplicável pela

área de RH de forma integrada, dinâmica e contínua.

1.1 Formulação da situação-problema

Quando se fala em práticas e modelos de gestão, aqui mais especificamente na

área de Recursos Humanos, uma pergunta sempre deve ser feita: será um modismo passageiro

ou o desenvolvimento de um novo conceito que se consolidará como instrumento

comprovado? Parte disto se deve ao fato de, em administração de pessoas, estarmos frente a

uma ciência aplicada onde os estudos partem de realidades práticas para se construir ou

confirmar um referencial teórico que possa ser aplicado em outras situações.

O que temos observado é uma preocupação maior com o desenvolvimento de

modelos alinhados a conceitos e a teorias organizacionais. Fischer (1998) aponta para o

cuidado que se deve ter na ciência social aplicada, como a administração, em distinguir e

separar o que vem embalado em um pacote e disponibilizado para utilização com o que foi

desenvolvido em uma base conceitual, com pesquisa demonstrando resultados práticos e

efetivos.

Portanto, o grande desafio das organizações está em utilizar modelos que tenham

sido pesquisados e validados e aos profissionais de RH buscar embasamento teórico-científico

para proposição de ferramentas que possam ser aplicadas em gestão de pessoas de forma

sistematizada e organizada, disseminando o conhecimento nas organizações e com outros

profissionais.

Tomando por base o exposto, a questão que trataremos aqui é: como os modelos

praticados de gestão por competências estão alinhados de forma integrada, dinâmica e

contínua à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais.



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1.2 Objetivo

O foco deste estudo propõe-se à investigação das variáveis que podem ser

incorporadas na gestão por competências de forma a contribuir para sistemas e modelos de

gestão em busca da competitividade organizacional, fundamentados em modelos teóricos.

Com a construção deste referencial, torna-se possível a construção e aplicação de um modelo

com maior embasamento técnico e científico.

Objetivo Geral: Contribuir para o avanço conceitual e operacional dos modelos de

gestão por competências, alinhados à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais

de forma integrada, dinâmica e contínua.

Objetivos Específicos:

1. Construir um referencial teórico sobre modelos de gestão por competência que

incorpore o alinhamento à gestão do conhecimento e às estratégias organizacionais;

2. Elaborar um modelo conceitual analítico operacionalizável para gestão por

competência a ser aplicado no processo de investigação;

3. Conhecer as perspectivas no tema gestão por competências junto a gestores em

empresas a serem selecionadas;

4. Apontar diretrizes para o desenvolvimento de modelo de gestão por competências,

customizável, alinhado às estratégias organizacionais e à gestão do conhecimento

1.3. MÉTODO

1.3.1 Estratégia e Tipo de Pesquisa

Considerando os dois critérios básicos de classificação de pesquisa apresentados

por Vergara (2007), quanto aos fins e quanto aos meios, teremos neste estudo:

a) Quanto aos fins, a pesquisa de caráter exploratório por ser realizada em área de

pouco conhecimento acumulado e sistematizado, embora pesquisas tenham sido realizadas

sobre o assunto e modelos de implantação têm sido apresentados, pouca relação se estabelece

com o modelo analítico apresentado.



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b) Quanto aos meios, será de pesquisa bibliográfica e documental, na primeira

etapa, e de pesquisa de campo, na segunda etapa, por meio de estudo de caso comparado,

dirigido a poucas unidades, pelo seu caráter de profundidade e detalhamento que a pesquisa

requer em virtude da necessidade de levantamento de informações, resultados e depoimentos

para a conclusão final.

1.3.2 Universo e Amostra das Organizações

O universo da pesquisa de campo por meio de estudo de caso comparado

compreende as empresas que têm em sua gestão modelos de excelência sendo praticados,

reconhecidas no mercado por premiações e certificações, mais especificamente as que estão

presentes na Fundação Nacional da Qualidade – FNQ.

A amostra foi definida pelo critério de tipicidade (VERGARA, 2007), pela

existência de elementos representativos na população-alvo relacionados aos conceitos tratados

no referencial teórico: ativos intangíveis, gestão do conhecimento e gestão por competências.

As empresas selecionadas praticam a gestão do conhecimento com foco na gestão por

competências.

A aplicação do estudo de caso comparado pretende abordar categorias de

profissionais que estejam diretamente envolvidos com questões estratégicas, aplicação de

modelos e gestão de pessoas. Considerado este perfil, serão envolvidos, no estudo de caso

comparado, o gestor responsável pelo RH, ou gestão de pessoas, e gestores da linha de frente

no nível gerencial que fazem a aplicação do modelo em sua equipe de trabalho. Dependendo

do porte da empresa e localização de suas unidades, poderemos direcionar as entrevistas para

gestores em unidades a serem definidas pelo pesquisador e a organização.

1.3.3 Coleta de dados

A coleta de dados se dará nas organizações, utilizando a entrevista semi-

estruturada. Com os gestores de RH ou de pessoas, as questões serão levantadas focando o

modelo, sua estrutura, fundamentação e alinhamento aos objetivos e diretrizes

organizacionais. Junto aos demais gestores, o foco das questões será a contribuição e a

metodologia para aplicação do instrumento nas equipes de trabalho.



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No que se refere aos entrevistados, será realizada abordagem sobre objetivos e

relevância da pesquisa, motivando-os a prestar informações sobre as experiências,

sentimentos, avaliações e conclusões sobre o modelo aplicado na organização.

1.3.4 Instrumento

O instrumento utilizado na coleta de dados será a entrevista semi-estruturada, que

apresenta pontos a serem explorados pelo pesquisador com maior profundidade. Pretende-se

realizar as entrevistas pessoalmente com o público definido, utilizando somente como último

recurso a mídia interativa. Os pontos a serem abordados envolvem dados que estão

diretamente relacionados à análise e síntese do referencial teórico, compreendendo:

a) Diretrizes estratégicas da organização

b) Objetivos estratégicos e disseminação

c) Modelo de competências implantado

d) Objetivos da implantação

e) Fundamentação teórica

f) Levantamento e Desenvolvimento das competências

g) Processos de RH envolvidos

h) Resultados esperados /alcançados

i) Tempo de aplicação do modelo

j) Mensuração dos resultados do modelo

k) Revisões do modelo

l) Oportunidades de melhoria

Em casos múltiplos as questões serão as mesmas para cada caso, visando a

obtenção das mesmas informações em todas as empresas selecionadas para o estudo de caso



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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gestão do conhecimento

Para entender o significado de gestão do conhecimento é importante compreender

o conceito de dado, informação e conhecimento. A seguir apresentamos diversas abordagens

de autores que trataram do tema.

Setzer (1999) ao realizar estudo para levantamento de competências profissionais

conceituou dado, informação e conhecimento para gerar uma matriz de competências e sua

implantação. Abaixo, são apresentadas as definições:

Definimos dado como uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis.

Portanto, um texto é um dado. De fato, as letras são símbolos quantificados, já que o

alfabeto por si só constitui uma base numérica. Também são dados imagens, sons e

animação, pois todos podem ser quantificados a ponto de alguém que entra em

contato com eles ter eventualmente dificuldade de distinguir a sua reprodução, a

partir da representação quantificada, com o original (SETZER, 1999, p. 2).

Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de

uma teoria lógica ou matemática), que representa algo significativo para alguém

através de textos, imagens, sons ou animação (SETZER, 1999, p. 3).

A representação da informação pode eventualmente ser feita por meio de dados.

Nesse caso, pode ser armazenada em um computador. Mas, atenção, o que é

armazenado na máquina não é a informação, mas a sua representação em forma de

dados (SETZER, 1999, p. 3).

Conhecimento é uma abstração interior, pessoal, de alguma coisa que foi

experimentada por alguém. (...) Conhecimento está associado com pragmática, isto

é, relaciona-se com alguma coisa existente no ‘mundo real’ do qual temos uma

experiência direta (SETZER, 1999, p. 4).

Quando define o conceito de competência, o autor se refere à capacidade do

indivíduo executar uma tarefa em determinada situação do mundo real. Atribui aqui um novo

componente, não encontrado nas outras 03 descrições acima, a criatividade, por entender que

a competência envolve ação. Nos outros 03 conceitos, ocorre apenas a aquisição e

transmissão, não havendo atividade envolvida neles.

Outros autores também descreveram a importância de diferenciar dado,

informação e conhecimento para criar uma estrutura organizacional de aprendizagem que

permita criar a gestão do conhecimento para o processo de tomada de decisões estratégicas.

Sob outro enfoque, Fleury e Fleury (2000) apresenta 05 tipos de conhecimento

para a construção do processo de desenvolvimento de competências:



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conhecimento teórico (entendimento e interpretação), adquirido na educação formal e

continuada;

conhecimento sobre os procedimentos (como proceder), adquirido na educação forma

e experiência profissional;

conhecimento empírico (saber como fazer), adquirido pela experiência profissional;

conhecimento social (como comportar), adquirido pela experiência profissional e

social;

conhecimento cognitivo (como lidar com a informação e como aprender), adquirido

pela educação formal e continuada, e as experiências sociais e profissionais.

Para Nonaka e Takeuchi (1997), gestão do conhecimento é entendida como a

capacidade da organização criar um novo conhecimento, sendo capaz de difundi-lo

internamente como um todo e incorporá-lo a seus produtos, serviços e sistemas, apoiando-se

em três pilares essenciais: colaborar, compartilhar e consultar. O colaborar refere-se ao

desenvolvimento de soluções comuns a partir de diferentes visões dos envolvidos no

processo. O compartilhar significa tornar o acesso amplo, disponibilizando informações e

conhecimentos para todas as pessoas e áreas da empresa. Por consultar, o autor trata dos

diversos mecanismos através dos quais qualquer pessoa possa localizar a informação

desejada.

Considerando os ambientes descritos acima para criação do conhecimento,

Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolveram um modelo para o processo de criação do

conhecimento organizacional, composto de cinco etapas: (1) compartilhamento do

conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificativa dos conceitos; (4) construção

de arquétipos e (5) difusão interativa do conhecimento.

Na primeira fase, ocorre a partilha de habilidades e experiências entre as pessoas de

diferentes áreas funcionais para atingir um objetivo comum. Interagem por meio de

diálogos e atividades em equipe, corresponde à socialização;

Na segunda fase, por meio dos diálogos, procuram traduzir o modelo mental tácito da

primeira fase em palavras e conceitos explícitos, corresponde á exteriorização;

Na terceira fase, os conceitos são avaliados se estão alinhados aos propósitos da

organização, normalmente por critérios formulados pelo alto e médio escalão

administrativo como custo, margem de lucro, contribuição para os negócios da

empresa. Corresponde à internalização;



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Na quarta fase, o conceito aprovado é transformado em algo tangível ou concreto,

denominado pelo autor de arquétipo, que pode ser um protótipo físico ou um

mecanismo de funcionamento para um modelo. Corresponde à conversão;

Na quinta fase, os conceitos criados, aprovados e modelados são disseminados e

utilizados para estimular novos ciclos de criação do conhecimento dentro da

organização ou também em clientes, fornecedores, concorrentes e outros segmentos.

Segundo Choo (2006), na teoria organizacional e na concepção atual da

administração, existem três modos de uso da informação, tratados em um primeiro momento

como independentes, porém, se identificados e integrados, podemos afirmar que estamos

diante de uma organização do conhecimento, onde a informação é utilizada como estratégia.

No primeiro modo, a informação é usada para dar sentido às mudanças do

ambiente externo, ou seja, criar significado para as diversas mensagens, sinais e tendências do

mercado de forma a construir uma definição sobre o que é a empresa, o que está fazendo e

como se manter em um ambiente competitivo e dinâmico. No segundo modo, o foco do uso

da informação é a construção do conhecimento por meio do aprendizado, a partir da criação,

organização e processamento da informação. A gestão do conhecimento está nas atividades

essenciais das organizações como criação de novos produtos e serviços, aperfeiçoamento dos

já existentes, no desenvolvimento de novas capacidades e na melhoria nos processos

organizacionais. No terceiro modo, a informação deve ser avaliada e utilizada para a tomada

de decisões. Existem inúmeras variáveis que interferem em um processo decisório como

interesses dos acionistas, interferências de grupos externos, consumidores, fornecedores e

outros. Uma decisão deve estar fundamentada em uma informação para ganhar confiança

interna e externa, uma vez que gera ações que comprometem toda a empresa.

Esses três modos de uso da informação passaram a ser vistos de forma integrada,

se complementando num ciclo contínuo de aprendizagem e adaptação, denominado ciclo do

conhecimento, conforme exibe a Figura 1.



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Correntes de experiência

Significados comuns

Comportamento Adaptativo, orientado

para objetivos Novos conhecimentos e capacidades

Criação de

significado

Construção do

conhecimento Tomada de

decisões

Figura 1 - O ciclo do conhecimento

Fonte: Chun Wei Choo (2006: 51

Choo (2006) trata da construção do conhecimento, sendo provocada pelo

reconhecimento de lacunas existentes entre o conhecimento existente nas organizações ou nos

grupos de trabalho. Apresenta três tipos de conhecimento nas organizações:

a) conhecimento tácito, presente na experiência de indivíduos e grupos, tendo

como componente a criatividade que leva a uma nova idéia ou conceito;

b) o conhecimento explícito, presente nas regras, rotinas e procedimentos,

podendo ser testado e implementado em modelos ou protótipos;

c) e o conhecimento cultural, presente nas crenças, pressupostos, gerando a

atribuição de valor e significado aos novos conhecimentos.

A construção do conhecimento acontece com a contínua transformação do

conhecimento tácito em conhecimento explícito, dentro das realidades estabelecidas pelo

conhecimento cultural da organização.

Existem pontos em comum e algumas divergências nas descrições apresentadas

pelos autores sobre a gestão do conhecimento, modelos simples e complexos, porém um

ponto é comum a todos: o processo de interação do indivíduo com a organização na geração

do conhecimento. Alguns autores ainda incluem a análise do ambiente neste contexto de

geração do conhecimento. O que pretendemos reforçar aqui é a possibilidade de se gerar o

conhecimento a partir de um sistema de desenvolvimento de competências individuais e

organizacionais para que a organização seja capaz de competir e atender às exigências do

mercado.



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2.2 Gestão por competências

Zarifian (2001) discute a questão da competência diante da mudança ocorrida nas

organizações, citando dois elementos presentes neste contexto:

a prescrição desloca-se, foco não nas operações do trabalho, mas nos objetivos e

resultados da atividade profissional. O trabalhador passa a ter acesso ao porquê dos

objetivos e ao como atingir estes objetivos. Cria-se um espaço aberto que já

dispara a competência da tomada de iniciativa ao assumir responsabilidades pelos

objetivos apresentados.

A competência é assumida por um coletivo, ou seja, as competências individuais

são necessárias, porém convergem para ações profissionais com modelos de

organização por equipe, por rede ou por projeto. A automação em cadeia deixa de

existir e o sucesso da ação coletiva passa a ser resultado da competência ativa de

cada um.

Nos Estados Unidos, o autor McClelland inseriu este conceito no contexto

organizacional, sob a perspectiva do indivíduo, iniciando um debate sobre competências entre

psicólogos e administradores quando publicou o artigo Testing for Competence rather than

intelligence (1973). Em sua definição, McClelland faz uma distinção entre competência e

conceitos como aptidão, habilidade e conhecimento. Entende aptidão como um talento natural

da pessoa, que pode vir a ser melhorado; por habilidade como a demonstração na prática de

um talento particular e conhecimento como o que é necessário o funcionário saber para

desempenhar uma tarefa.

Para Ruas (2005), a noção de competência está mais próxima da capacidade de

combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que no armazenamento de

conhecimentos e habilidades que se voltam mais para a noção de qualificação. Nesta

perspectiva, estabelece um paralelo entre qualificação e competência. Na qualificação ocorre

uma relativa estabilidade econômica, a concorrência é localizada e o foco está no processo e

na baixa aprendizagem. No contexto de competência, há baixa previsibilidade de negócios e

atividades, ampliação da abrangência da concorrência e foco nos resultados e na alta

aprendizagem.

Diversas concepções são atribuídas ao conceito de competências. Na escola

francesa, as competências são vistas principalmente como outputs: funcionários demonstram



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competências a partir do momento que atingem ou superam determinados resultados

esperados em seu trabalho. Já nos Estados Unidos, competências são encaradas

predominantemente como inputs, ou o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que

afetam o desempenho do indivíduo.

A partir dos vários conceitos e escolas com pesquisas no tema, autores brasileiros

também pesquisaram e apresentam estudos sobre o modelo de competências. De acordo com

Fleury e Fleury (2000), competência é um saber agir de maneira responsável que implica em

mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo. A grande contribuição no conceito

definido está em destacar que a competência só efetivamente existirá no momento em que

agregar algum valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Segundo Fleury & Fleury (2000), o aumento da competitividade, da instabilidade

econômica e a política dos mercados cada vez mais globalizada, têm levado as empresas a se

especializarem em core business, gerando mais competência interna. Assim, é por meio da do

processo de aprendizagem e da gestão do conhecimento que as organizações podem

desenvolver as competências necessárias para a realização da sua estratégia competitiva.

ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIAS

Figura 2 - Construção das competências e da estratégia por meio da aprendizagem

Fonte: Fleury & Fleury (2000)

Dutra (2001) complementa este conceito ao definir a noção de entrega; ou seja, a

competência está vinculada à capacidade de entrega do indivíduo, realizada a partir da

aplicação do estoque de repertórios individuais e organizacionais. No modelo de gestão por

competências, o autor enfatiza o desenvolvimento de competências para o desenvolvimento

da carreira e para atingir os objetivos organizacionais.



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Para o autor, há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as

competências individuais. No modelo de gestão por competências, os cargos deixam de ser

uma simples descrição de tarefas e passam a identificar as expectativas de entregas,

associadas a uma escala crescente de complexidade que determinará o nível de agregação de

valor para a empresa ou negócio.

Fleury e Fleury (2000) e Dutra (2001) procuraram, em sua proposta conceitual

sobre competência, ir além das definições tradicionais de competências, da vertente norte-

americana: que propõe a somatória de conhecimentos, habilidades e atitudes, desenvolvidas

por McClelland (1973) e seus seguidores na década de 80. Os autores desenvolveram um

modelo mais focado na escola francesa, com a abordagem mais comportamental para a noção

de competência nas organizações, onde os resultados estão atrelados ao desenvolvimento

profissional e pessoal dos indivíduos.

3. RESULTADOS

3.1 Análise e Síntese do Referencial Teórico

Aplicar o conceito de competências à gestão de pessoas tem sido uma prática

utilizada por organizações para melhoria dos seus processos de RH. Pode assim ser definida

como uma gestão fundamentada em uma metodologia que busca a transparência e adesão de

todos os funcionários, desde a alta direção até os colaboradores operacionais com o propósito

de capacitar sua força de trabalho para as exigências do mercado.

Embora há alguns anos os conceitos de gestão do conhecimento e gestão por

competências vêm sendo discutidos, eles são aplicados em poucas organizações ou são

citados mas ainda sem um modelo fundamentado.

Fazendo uma reflexão sobre o referencial teórico da seção anterior, cabe ressaltar

que tratar a gestão por competência apenas como um modelo implantado na área de recursos

humanos para desenvolver habilidades e competências e melhorar o desempenho das pessoas

na organização, pode nos trazer uma visão míope deste modelo.

Pensar em gestão por competências deve abordar uma visão holística, incluindo

conhecimento, atitudes, valores, características pessoais e relacionamentos entre equipes,

integrado a outros processos-chave da organização, oferecendo um alinhamento à estratégia



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organizacional e à gestão do conhecimento e visando o aumento do desempenho global da

organização.

Na figura 3, propomos uma análise do referencial teórico, onde a gestão por

competências não deve apenas servir aos processos de RH, mas, fundamentalmente, aos

objetivos estratégicos organizacionais, incluindo os conceitos de aprendizagem organizacional

e gestão do conhecimento.

A partir desta concepção, uma nova reflexão se torna necessária. Como este

modelo está inserido e sendo praticado nas organizações:

a) É um ciclo estático ou se insere na organização como um processo dinâmico?

b) Interage com outras unidades e sistemas da organização ou está fragmentado e

deslocado apenas no processo de RH?

c) Ocorre apenas em determinados períodos sem uma relação de continuidade?

d) É um processo complexo que o torna inviável ou de difícil compreensão e aplicação

para atingir os objetivos propostos?

Figura 3 – Análise e Síntese dos Modelos de Gestão por Competência – desenvolvido pelos autores.

A resposta a estas questões poderá nos informar sobre a aplicação da gestão por

competências apenas como um método ou um modismo para denominar as ações de RH ou se

inclui uma abordagem com fundamentação teórica, com uma visão macro ligada á estratégia

do negócio e gerando o conhecimento organizacional.

Análise e Síntese do Referencial Teórico

Modelos de Gestão por Competência

Processos RH Objetivos Organizacionais

Ciclo Estático Ciclo Dinâmico

Fragmentado Integrado

Periódico Contínuo

Complexo Prático



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3.2 Modelo Alinhado de Gestão por Competências - MAGECOMP

Apresentamos um modelo conceitual analítico de gestão por competências, que

denominamos de Modelo Alinhado de Gestão por Competências - MAGECOMP, o qual

julgamos ser a essência das práticas implantadas nas organizações para gerar as competências

no conceito holístico descrito acima, em que estejam presentes atributos de dinâmica e

integração na gestão por competências. A concepção de competências não se limita ao

conceito da palavra e no desenvolvimento de competências, mas deve estar fundamentado no

conceito de gestão do conhecimento, alinhado aos objetivos estratégicos organizacionais.

Figura 4 – Modelo Alinhado de Gestão por Competências – MAGECOMP – desenvolvido pelos autores

O modelo proposto assim como a análise do referencial teórico serão os recursos

que servirão de base para o desenvolvimento da pesquisa a que se propõe este estudo.

A operacionalização e a validação deste modelo objetiva inserir a gestão por

competências sob uma ótica mais abrangente, gerando credibilidade para a implantação de um

sistema que possa contribuir para a gestão dos ativos intangíveis da organização.



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4. CONCLUSÕES

O artigo relata resultados parciais de pesquisa em andamento e apresenta uma revisão

dos conceitos e teorias sobre gestão por competências e gestão do conhecimento, propondo

um modelo analítico de gestão por competências integrado à gestão do conhecimento e

alinhado dinamicamente com os objetivos estratégicos de uma organização. O modelo

apresentado será aplicado, em uma segunda etapa da pesquisa junto a empresas reconhecidas

pela excelência na gestão a partir dos critérios do Prêmio Nacional da Qualidade, analisando

como a gestão por competências está sendo praticada.

Um dos resultados da pesquisa em curso está em obter um diagnóstico de práticas de

gestão quanto à conexão entre o sistema de gestão por competência, os objetivos estratégicos

organizacionais e a gestão do conhecimento em diferentes organizações inseridas em

diferentes contextos. Desta forma, o estudo poderá levantar algumas variáveis

organizacionais e do contexto institucional, industrial e de mercados do tipo de negócio que

possam ser intervenientes a favor ou contra a integração entre gestão por competências,

gestão do conhecimento e objetivos estratégicos organizacionais.

Considera-se que o diferencial competitivo no mundo corporativo pode estar

diretamente relacionado ao conhecimento gerado entre os colaboradores da organização.

Nesse sentido, a gestão por competências pode ser reconhecida como sistema de geração do

conhecimento, incentivando e proporcionando o desenvolvimento das equipes de trabalho.

As organizações podem se beneficiar com os resultados desta prática como ferramenta de

gestão quando integrada de forma dinâmica com os objetivos estratégicos, considerando a

adaptação do modelo de gestão por competências proposto conforme o segmento, porte e

outras características do negócio.

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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO E PROPOSTA DE …€¦ · parciais de pesquisa em andamento, apresentando referencial teórico sobre gestão por competências e gestão do conhecimento,