Gestão Avançada de Sistemas de Abastecimento de Água · PDF fileRegulação da qualidade do serviço do sector ... Quais as formas alternativas de atingir os ... validação e entrada

Gestão Avançada de Sistemas de Abastecimento de Água

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Não devem gostar de reguladores no Irão…

Não devem gostar de reguladores no Irão…


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Relembrando o contexto das EG…


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Estrutura dos sistemas de indicadores

INDICADORES DE DESEMPENHO

INFRA-ESTRUTURAIS

RECURSOS HUMANOS

OPERACIONAIS

QUALIDADE DE SERVIÇO

ECONÓMICO-FINANCEIROS

AMBIENTAIS

INDICADORES DE DESEMPENHO

INFRA-ESTRUTURAIS

RECURSOS HUMANOS

OPERACIONAIS

QUALIDADE DE SERVIÇO

ECONÓMICO-FINANCEIROS

RECURSOS HÍDRICOS

INFORMACÃO INFORMACÃO DE CONTEXTODE CONTEXTO

Informação

Informação do operador

PERFIL DO OPERADOR

PERFIL DO SISTEMA

PERFIL DA REGIÃO

ABASTECIMENTO DE ÁGUA

ÁGUAS RESIDUAIS


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Ver livros


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São gerais, mas podem ser aplicados para avaliação de aspectos específicos

Exemplos:

� Reabilitação

� Sustentabilidade económica, infra-estrutural, ambiental� Reabilitação

� Controlo de perdas de água

� Regulação da qualidade do serviço do sector� ….� Controlo de perdas de água


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ObjectivosQue objectivos se pretende atingir no futuro?

EstratégiasQuais as formas alternativas de atingir os

objectivos?

Factores críticos de sucessoComo agir de facto face às alternativas, ao contexto e às restrições existentes?

Indicadores de desempenhoOs objectivos foram atingidos?

Que se passou com os factores críticos de sucesso?

O enfoque estratégico mantém-se…


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Exemplifique-se com o controlo de perdas…



objectivos?





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Exemplifique-se com o controlo de perdas…



objectivos?




� Reduzir a água não facturada de

27% para 20%

� Novo programa de contadores

� Incremento do controlo de fugas

� Substituição de todos os contadores parados e com mais de 15 anos

� Leituras de contadores mais fiáveis� Sectorização e monitorização de sectores

(DMA) com redução de perdas reais.

� (a ver seguidamente)


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Mas como implementar um sistema de indicadores de desempenho?


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Princípios recomendados para a implementação dos sistemas IWA-PI

� Definição de uma política estratégica de avaliação de desempenho

� Definição de objectivos e âmbito de aplicação

� Planeamento e afectação de recursos

� Estabelecimento da “equipa PI”� Estabelecimento do sistema de PI

� Selecção / definição dos elementos do sistema de PI em função dos objectivos estabelecidos

� Estabelecimento das rotinas de gestão de dados, planeamento temporal e atribuição de responsabilidades

� Elaboração de teste-piloto

� Cálculo periódico

� Recolha, validação e entrada de dados e cálculo dos indicadores� Interpretação de resultados e produção de relatórios-síntese

� Definição e implementação de medidas de melhoria


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Principais dificuldades de implementação

� Deficiente implementação� Estruturação dos dados diferente da adequada a um cálculo simples dos

indicadores� Grau de agregação da informação excessivo para o objectivo (ex. indicadores

financeiros AA/AR)� Outras

� Falta de empenhamento da administração� Falta de dados � Exactidão insuficiente dos dados


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Selecção de indicadores

� Estabelecidos os objectivos (de modo qualitativo) e os factores críticos, o manual da IWA é uma referência a consultar.

Perspectivas consideradas no manual IWA:� Ambiental (1 indicador)

� Técnica (4 indicadores)

� Financeira e económica (2 indicadores)


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Indicador ambiental de perdas

Ineficiência na utilização dos recursos hídricos (%)

� perdas reais / água entrada no sistema x 100


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Indicadores financeiros e económicos de perdas

Água não facturada (em termos de volume) (%)

� Água não facturada / água entrada no sistema x 100

Água não facturada (em termos de custo) (%)

� Valor da água não facturada / (proporção dos) custos correntes anuais


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Indicadores financeiros e económicos de perdas

Valor da água não facturada

� O custo unitário a considerar é:� Para o consumo autorizado não facturado e para as perdas aparentes,

o preço médio de venda

� Para as perdas reais, o mais alto dos valores seguintes:

� componente variável do custo da água importada; � custo marginal de longo prazo relativo às origens próprias de

água.


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Indicadores técnicos de perdas

Perdas totais (m3/ramal/ano)

� Perdas de água / número de ramais

Perdas aparentes (%)

� Perdas aparentes / água entrada no sistema (excluindo a água

exportada nos sistemas de distribuição)

Perdas reais (l/ramal/dia)

� Perdas reais x 1000 / (número de ramais x 365 x T/100)

(T = % do ano em que o sistema está pressurizado)

Se a densidade de ramaisé inferior a 20 por km

de conduta, estes indicadores devem ser expressos por km de conduta em lugar de por

número de ramais


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Indicadores técnicos de perdas

Indicador infra-estrutural de perdas

� Perdas reais / perdas reais mínimas

� As perdas reais mínimas são o valor mínimo tecnicamentepossível.

� Este indicador pretende eliminar a influência da pressão de serviço e do comprimento médio dos ramais na análise.


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Neste caso, era mais relevante…

O ponto de vista económico-financeiro…

� Água não facturada (em termos de volume) (%)

… e o ponto de vista técnico (perdas aparentes e perdas reais:

� Perdas aparentes (%)

� Perdas reais (l/ramal/dia)


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Então, os indicadores de desempenho para o nosso exemplo poderão ser …


EstratégiasQuais as formas alternativas de atingir os objectivos?

Factores críticos de sucessoComo agir de facto face às alternativas, ao contexto e

às restrições existentes?



� Reduzir a água não facturada de 27%

para 20%

� Novo programa de contadores

� Incremento do controlo de fugas

� Substituição de todos os contadores parados e com mais de 15 anos

� Leituras de contadores mais fiáveis� Sectorização e monitorização de sectores

(DMA) com redução de perdas reais.

� Fi46 – Água não facturada� Op8 – Substituição de contadores� Op36 – Eficiência da leitura de contadores� Op25 – Perdas aparentes� Op4 – Controlo activo de fugas� Op27 – Perdas reais por ramal


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Erros “clássicos” cometidos na implementação de sistemas de indicadores - A EVITAR (1/2)(conclusões e recomendações da Acção COST C18)

� Lack of engagement of the organisation CEO. � Performance Indicators systems are useless if data are not reliable or if results achieved are

not used to support improvement measures within the organisation. Unless there is tangible support from the top management of the organization, projects are doomed to fail.

� Incorrect selection procedure. � The procedure recommended by IWA and in the ISO 24500 standards for the

implementation of a PI system starts with the definition of objectives, followed by the establishment of assessment criteria and only then by the selection/definition of performance measures matching to these objectives and criteria. This is not usually the case, and the selection of indicators is in many cases inconsistent, unbalanced and not very useful.

� Temptation of going from zero to a “PI heaven”. � When an organisation starts to select and implement performance indicators, there is

typically the temptation that every aspect of the management should be covered. It is fundamental to assure that a balanced solution is found, and that the number of indicators is kept as small as possible, so the cost of data collection, validation, archiving and processing can be recovered.

� Temptation to reinvent the wheel. � Many organisations feel that they are unique and therefore will need to develop their own

performance measures and establish their own systems. This is partially positive and understandable. However, it is important to take benefit of the existing PI systems like the IWA proposal, which have been tested and refined over the years. The use of existing PI systems recognised as international references has the obvious added advantage of allowing comparisons with other organisations adopting the same platform.


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Erros “clássicos” cometidos na implementação de sistemas de indicadores - A EVITAR (2/2)(conclusões e recomendações da Acção COST C18)

� Misuse of concepts. � Using the right words and the right tools for each problem is important. A direct

measure is not an indicator (length of pipes) and something that can be changed by a management decision is not part of the context. These basic notions, often forgotten, are well documented and easily available in the IWA manual and in the ISO 24500 standards.

� Only best results welcome. � Utility leaders are human individuals and tend to easily accept good results

(even without sufficient proof), while failing to adequately react on low performance. A common response is to invest a lot of effort trying to justify poor results instead of concentrating on the analysis of potential problems and countermeasures to improve. A fault-positive culture in the utility is crucial for accepting bad performance results as a chance for improvement.

� High short-term expectations. � Measuring the company or the sector performance will not provide automatically

improved performance. Improvement measures often need some time to make an impact on the performance figures. Benchmarking is per definition a continuous process and its effectiveness cannot be evaluated after one period. Nevertheless, there are many examples for immediate positive response on starting performance measurements, presumably due to the fact that introducing performance thinking in a company automatically drives decisions towards higher efficiency.


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Próxima aula

� Uso do programa SIGMA Lite

(descarregar de www.sigmalite.org

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