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Gestão e Tendências em Academias

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Gestão e Tendências em Academias.indbProfessor conteudista: Alexandre Saliba
Sou graduado em Educação Física (2004) pela UniFMU – Centro Universitário e pós-graduado em Administração e Marketing Esportivo (2007) pela Universidade Gama Filho.
Iniciei minha carreira profissional em 1998, como auxiliar de professor em atividades aquáticas e, desde então, trabalhei em diversas empresas no mesmo ramo. Durante a graduação, liderei o projeto social Educação Física com Alegria e organizei diversos eventos esportivos.
Em 2004, ingressei na Fórmula Academia, hoje chamada de Bodytech, também como professor de diversas modalidades aquáticas e, no mesmo ano, fui promovido ao cargo de assistente de coordenação. Posteriormente, recebi a promoção ao cargo de coordenador do departamento, função que ainda exerço.
Sendo assim, absorvi conhecimentos na área de administração e gestão de pessoas que foram de suma importância para o meu desenvolvimento como gestor de uma academia. Em 2008, iniciei minha carreira acadêmica ministrando cursos de extensão para gestores de academias e profissionais interessados na área.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure
Material Didático – EaD
Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto
Revisão: Alessandro de Paula
Unidade I
2 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES? .....................................................................................................................11 2.1 Características básicas das organizações ................................................................................... 12 2.2 Tipos e funções das organizações .................................................................................................. 12
3 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................... 13 4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................................................................................................... 14
4.1 Teoria Clássica da Administração ................................................................................................... 15 4.2 Teoria das Relações Humanas ......................................................................................................... 19 4.3 Teoria Neoclássica da Administração ........................................................................................... 21
4.3.1 Centralização versus Descentralização .......................................................................................... 22 4.3.2 Funções do administrador ................................................................................................................... 23 4.3.3 Estruturas organizacionais .................................................................................................................. 24 4.3.4 Departamentalização ............................................................................................................................ 25
4.4 Teoria da Burocracia ............................................................................................................................ 26 4.4.1 Vantagens e disfunções da burocracia .......................................................................................... 26
4.5 Teoria Estruturalista ............................................................................................................................ 28 4.5.1 Ambiente e estratégia organizacional ........................................................................................... 30 4.5.2 Conflitos organizacionais .................................................................................................................... 30
4.6 Teoria Comportamental em Administração .............................................................................. 30 4.7 Teoria dos Sistemas em Administração ....................................................................................... 32
4.7.1 Parâmetros dos sistemas ..................................................................................................................... 33 4.8 Teoria da Contingência em Administração ................................................................................ 35
Unidade II
5 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ............................................................................................ 40 5.1 Recrutamento de pessoas ................................................................................................................. 40 5.2 Seleção de pessoas .............................................................................................................................. 42
5.2.1 Técnicas de seleção ................................................................................................................................ 43 5.2.2 Processo de seleção de pessoas e avaliação dos resultados ................................................. 44
6 Avaliação do Desempenho Humano ................................................................................................ 44
7 REMUNERAÇÃO E PROGRAMAS DE INCENTIVO ................................................................................ 47 7.1 Remuneração ......................................................................................................................................... 47
7.1.1 Salários ........................................................................................................................................................ 47 7.2 Programas de incentivo ..................................................................................................................... 48 7.3 Treinamento ............................................................................................................................................ 49 7.4 Liderança .................................................................................................................................................. 51
8 GESTÃO DE ACADEMIAS ............................................................................................................................... 53 8.1 Atividade física, saúde e qualidade de vida ............................................................................... 53 8.2 Análise do mercado de academias ................................................................................................ 54 8.3 Histórico do mercado da Educação Física no Brasil ............................................................... 56 8.4 Áreas de atuação do profissional de Educação Física como gestor ................................ 57 8.5 A operação das academias ............................................................................................................... 57 8.6 O profissional de Educação Física como gestor de academias .......................................... 59
8.6.1 Atendimento ............................................................................................................................................. 60 8.7 Tendências e inovações como fator de competitividade ..................................................... 61
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APRESENTAÇÃO
Caro aluno, com o constante crescimento do mercado de atividade física e, consequentemente, do mercado de academias, a demanda por profissionais de Educação Física atuando como gestores destas empresas aumentou consideravelmente ao longo dos últimos anos. Sendo assim, faz-se necessária a boa formação de profissionais deste ramo.
Esta disciplina tem como principal objetivo fornecer a você informações sobre teorias e conceitos da Administração de empresas e da moderna gestão de pessoas que, agregados aos conhecimentos técnicos da área da atividade física e da visão mercadológica deste ramo de atuação, contribuirão para a sua formação como gestor de academia.
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Unidade I 1 INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
As teorias administrativas, dentro da Teoria Geral da Administração (TGA), são um conjunto de normas que se completam, levando a administração para o dia a dia das pessoas e das organizações. Com isso, pretende-se alcançar máxima eficácia e eficiência, aumentando a produtividade e os lucros.
No final do século XIX e início do século XX, constatou-se a importância da ciência da administração junto às demais ciências, aprofundando os estudos sobre este conjunto de conhecimentos. Tomando consciência da necessidade da administração em nosso cotidiano, podemos considerar que não há possibilidade de uma organização sobreviver sem os critérios desenvolvidos por esta ciência. Sempre precisamos exercitar o planejamento, a organização, a liderança, a execução e o controle.
Chiavenato (2004, p. 12) diz que,
De certo modo, todas as teorias administrativas são aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas para a situação.
1.1 O que é Administração e qual a sua importância?
A etimologia da palavra “administração”, para Chiavenato (2003), é latina: ad significa “direção”, “tendência para”, e minister significa “subordinação” ou “obediência”, ou seja, refere-se a quem realiza uma função sob o comando de outra ou presta serviço a outro.
Outra possibilidade etimológica, também latina: administratìo, ónis, como consta no dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, significando “ajuda”, “execução”, “gestão” e “direção”.
A partir de análises de estudos diversos, principalmente os de Fayol, um dos pioneiros do pensamento administrativo clássico, pode-se concluir que “Administração” é um termo relacionado aos atos de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar o uso dos recursos, de forma que as organizações alcancem seus objetivos.
Para Maximiano (2007), administrar está relacionado a um trabalho em que pessoas buscam a realização de objetivos próprios ou de terceiros (neste caso, os objetivos de organizações), tendo por finalidade atingir as metas definidas. As decisões que estão na base do ato de administrar são parte imprescindível dessas metas. Planejamento, organização, liderança, execução e controle são conceituados como decisões e/ou funções. Sem qualquer um destes elementos, o ato de administrar estaria incompleto.
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Levando em conta o crescimento populacional tão característico do século XX, as organizações foram se tornando mais complexas, na medida em que era necessário suprir as carências da população. Torna-se de suma importância a aplicação de novos conhecimentos administrativos, formulados com o intuito de combater uma concorrência mais ampla. Para tanto, foi necessário implementar produtos e serviços, ou seja, pois eram necessários custos mais baixos e qualidade superior.
Com isso, a Administração passou a ter importância primordial para o sucesso das organizações contemporâneas, levando em consideração que a sociedade atual é totalmente organizacional.
De acordo com Chiavenato (2003), “a Tecnologia da Informação passou a ter domínio, produzindo grandes avanços tecnológicos e as organizações adotaram rapidamente essas técnicas, modernizando suas estruturas”.
A Administração, em ambientes organizacionais, tem como dever a aplicação e otimização dos recursos humanos e materiais que estão ao alcance, uma vez que os avanços e o desenvolvimento do conhecimento humano não são suficientes, sozinhos, para que as organizações alcancem seus objetivos.
1.2 Habilidades do administrador
Algumas pessoas podem nascer e desenvolver habilidades próprias (habilidade nata), enquanto outras podem obtê-las de acordo com a necessidade e a motivação que terão ao longo de suas vidas (habilidade adquirida).
Podemos definir habilidade como a capacidade técnica de realização de determinadas tarefas, desenvolvidas em termos teóricos ou práticos, ou seja, trata-se da capacidade humana de transformar conhecimentos teóricos em serviços bem desempenhados, a partir de ensinamentos postos em prática. Grande parte das profissões são exercidas graças à habilidade que resulta da mescla de conhecimento e experiência.
A obtenção de um bom desempenho profissional se dá, para o administrador, por meio de três tipos de habilidade, de acordo com Katz (1995 apud CHIAVENATO, 2003). São estas:
• Habilidade técnica: Dá-se por meio da compreensão e domínio de um tipo específico de atividade. A tarefa é exercida com consciência de seus aspectos práticos, usando-se objetos físicos e concretos. Ou seja, a habilidade técnica existe quando se sabe utilizar os métodos e equipamentos necessários para que determinadas tarefas sejam realizadas.
• Habilidade humana: Trata-se da aptidão para lidar e trabalhar com pessoas, obtendo ótimo desempenho para a organização por meio delas. Esta habilidade se refere à facilidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos, assim como estabelecer o senso de cooperação dentro de uma equipe, encorajando todos os componentes deste grupo à interação e participação com competência.
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• Habilidade conceitual: pressupõe maior conhecimento e visão mais ampla do conjunto e dos processos organizacionais, de forma a integrar todas as partes, no intuito de formar um grupo harmonioso. Naturalmente, trabalha com ideias, conceitos, teorias e abstrações e as principais ferramentas, ao se tratar de habilidade conceitual, são o pensamento e o raciocínio. Espera-se do administrador que ele possa diagnosticar situações e propor alternativas para que os problemas da organização sejam resolvidos.
1.3 Competências do administrador
Chiavenato (2003) define competência como “a qualidade de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas”.
Mais que isso, o autor ainda afirma que um administrador, parar ser capaz de administrar plenamente uma organização, deve ter uma série de competências consideradas essenciais, como:
1) Executar tarefas que fazem parte de seu campo de atuação, levando em conta a dependência mútua na relação com outras funções.
2) Ser capaz de trabalhar em equipe, enriquecendo o ambiente e o processo de trabalho com informações e, assim, manter sua liderança.
3) Trabalhar de forma proativa (ou seja, participativamente) em todos os setores da organização.
4) Comunicar-se, negociar e manter relações de natureza profissional e interpessoal de modo positivo.
O ambiente corporativo está sempre passando por grandes e constantes mudanças. No entanto, com o intuito de acompanhar tal cenário constantemente em mutação, as competências devem apresentar um caráter mais duradouro, devem ser mais bem fundamentadas, uma vez que se tratam do maior patrimônio pessoal de um administrador bem-sucedido. Para a manutenção de um alto desempenho, é necessário que o administrador desenvolva três competências essências: conhecimento, perspectiva e atitude.
2 O QUE SÃO ORGANIZAÇÕES?
Segundo Maximiano (2005), organizações são sistemas de recursos que procuram realizar objetivos.
Na sociedade em que vivemos, podemos observá-las atuando em diversos segmentos: saúde, educação, energia e segurança. Atualmente, quase tudo depende das organizações, já que elas fornecem meios para o atendimento de pessoas.
Além disso, as organizações fornecem todas as formas de remuneração às pessoas, em retribuição ao serviço prestado. É por meio desses rendimentos que a população adquire bens e serviços que
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necessita. Portanto, as organizações devem ser muito bem administradas, para que possam atender adequadamente a todos.
2.1 Características básicas das organizações
Os objetivos que levam à criação de uma organização podem ser diversos. É normal que organizações sejam criadas para obtenção de produtos e/ou serviços. Além disso, podem – ou não – ter em vista o lucro. Há algumas características básicas e comuns a todas as organizações:
a) Cada elemento componente da organização, seja este humano ou material, deve estar ligado um ao outro em um ambiente de interdependência, de forma que as trocas entre si sejam constantes.
b) Organizações e pessoas são diferentes entre si. Não há possibilidade de que existam duas iguais.
c) Organizações podem durar meses, décadas ou séculos, assim como podem desaparecer a qualquer momento, pois não são, de forma alguma, sistemas perfeitos.
2.2 Tipos e funções das organizações
A despeito de sua natureza – econômica ou social – as organizações existem com o objetivo de fornecer produtos ou serviços.
Organizações de natureza econômica se encaixam no perfil específico de empresa e têm como finalidade o lucro, assumindo riscos e sendo dirigidas por uma filosofia voltada a negócios.
Em contrapartida, organizações de natureza social têm como objetivo as ações comuns ou de utilidade pública, não havendo finalidade lucrativa em suas operações. Estas organizações se fundamentam na aceitação dos valores e normas sociais.
Maximiano (2007) propõe a seguinte divisão de como as organizações são representadas:
a) Organizações do Governo: são de natureza social e têm como objetivos a prestação de serviços às comunidades por elas atendidas. São mantidas por meio de arrecadação de impostos, taxas e contribuições e sua administração é de responsabilidade de um Governo.
b) Organizações empresariais: são de natureza econômica, tendo como objetivo o lucro, tanto na produção como na comercialização de bens e serviços. Podem ser classificadas a partir de parâmetros diversos como tamanho, natureza jurídica ou área de atuação. São criadas com recursos próprios – dos proprietários, em forma de capital social – e com recursos de terceiros – fornecedores e credores em geral, por meio de empréstimos e financiamentos –, tendo seu resultado dividido entre os sócios e havendo o cuidado de manter o restante como reserva de lucro para a empresa.
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c) Organizações do terceiro setor: são de natureza social e, nesta categoria, cabem as organizações de utilidade pública. Não têm fins lucrativos e são criadas por pessoas sem vínculos governamentais. São conhecidas como ONGs (Organizações Não Governamentais).
Outra característica das organizações é o que chamamos de função ou tarefa. Se estas não forem devidamente executadas, as organizações não poderão funcionar adequadamente nem atingir seus objetivos.
De acordo com Maximiano (2003), as principais funções organizacionais, coordenadas pela administração geral da empresa, são:
a) Produção (operações): seu objetivo é a transformação de matéria-prima e outros insumos em produtos ou serviços, de forma que sejam supridas as necessidades dos clientes. Há três diferentes processos produtivos, que são: produção em massa e em grandes lotes; produção por processo contínuo e, enfim, produção unitária e em pequenos lotes.
b) Marketing: trata-se da relação entre a organização e os clientes, que abrange todas as atividades de pesquisa e desenvolvimento de produtos, além de sua distribuição, preço e promoção via publicidade e propaganda.
c) Pesquisa e desenvolvimento: o objetivo é transformar as informações originárias do departamento de marketing, as ideias de novos projetos e os avanços tecnocientíficos em produtos e serviços.
d) Finanças: tem como objetivo o cuidado eficaz e a proteção dos recursos financeiros da organização, incluídos aí os investimentos, os financiamentos, o controle e o destino dos resultados.
e) Recursos humanos: também chamada de “gestão de pessoas”, esta função consiste em cuidar de tudo o que é referente a pessoas, desde sua admissão na organização, passando por sua permanência, até a dispensa. Outras tarefas são o planejamento, recrutamento e seleção de pessoas para o trabalho, além do treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração ou compensação, higiene, saúde, segurança, administração de pessoa e funções pós-emprego.
3 EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Eficiência e eficácia são termos usuais em Administração. Indicam o grau de desempenho de uma organização, no que diz respeito ao objetivo proposto.
A eficácia está relacionada à realização dos objetivos propostos, enquanto a eficiência está relacionada à otimização dos recursos aplicados para melhor atingir esses objetivos, ou seja, a economia de recursos sem detrimento da produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados para alcançar os objetivos propostos.
Maximiano (2007) diz que, “dependendo da forma como as organizações são administradas, podem se tornar ‘eficientes e eficazes’ ou ‘ineficientes e ineficazes’, podendo as mesmas se tornar um problema em vez de uma solução”.
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Nos dias atuais, a ciência da Administração faz amplo uso dos termos “eficiência” e “eficácia” nas organizações, porém, os conceitos nem sempre ficam muito claros. O fato é que ambas possuem significados diferentes, mas acabam se completando, quando utilizadas no contexto da Administração.
Maximiano (2000, p. 115) trouxe à luz os seguintes conceitos de eficiência e de eficácia: “eficiência realiza tarefas de maneira inteligente, com o mínimo de esforço e com o melhor aproveitamento possível dos recursos [...] eficácia é o conceito de desempenho que se relaciona com os objetivos e resultados”.
O mesmo autor ainda nos diz que ambos os termos são usados, de forma geral, como indicativos do desempenho de uma organização, de acordo com o que pensam e esperam os usuários e todos que mobilizaram recursos em função da organização.
Mas para que de fato seja possível mensurar a eficácia em uma organização, é necessário que se use os termos em conjunto, que se conheça o ambiente no qual atuam suas necessidades, desafios e oportunidades.
4 TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
Conforme diz Maximiano (2007), “teorias administrativas são conhecimentos organizados e produzidos pela experiência prática das organizações e são fundamentadas como um conjunto de afirmações e regras feitas para formatar o que se verifica como realidade”.
Cada uma das teorias existentes teve base em determinados estudos, buscando enfatizar ou evidenciar valores e relações econômicos, sociais e políticos vigentes no momento em que a teoria estava sendo criada. Por isso mesmo, cada uma delas possui abordagem diferenciada entre si.
Naturalmente, algumas destas teorias têm base em princípios já listados em teorias anteriores, mas que não perdem a validade, uma vez que sempre são acrescidas novas ideias e novos conhecimentos são agregados. O mais importante é que o administrador tenha familiaridade com estas teorias, de forma que tenha autoridade para definir qual será a mais adequada à gestão de uma organização, nunca deixando de agregar mais conhecimentos.
O século XX foi rico em termos de pensamento organizacional, legando a nós uma grande quantidade de teorias administrativas. Para Chiavenato (2003), as teorias que mais primordialmente contribuíram para que as organizações crescessem foram:
a) Teoria Clássica da Administração (1916).
b) Teoria das Relações Humanas (1932).
c) Teoria Neoclássica da Administração (1954).
d) Teoria da Burocracia (1909).
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e) Teoria Estruturalista (1947).
f) Teoria Comportamental (1957).
g) Teoria dos Sistemas (1951).
h) Teoria da Contingência (1972).
Cada uma dessas teorias surgiu e foi desenvolvida com o objetivo de prover as organizações com adaptações necessárias, uma vez que a ciência da Administração, assim como a sociedade, em um sentido geral, está em constante mudança.
4.1 Teoria Clássica da Administração
De acordo com Chiavenato (2003), a Teoria Clássica se fundamenta em outra teoria, denominada Administração Científica. Surge no “cenário” administrativo no princípio do século XX, mais precisamente no ano de 1903, decorrente das inovações promovidas pela Revolução Industrial, como o crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a produção de bens, de modo a reduzir a imprevisão, melhorar a eficiência e aumentar a competitividade.
Sendo assim, é neste período que se inicia o processo de produção em massa, sobretudo nos EUA, com o domínio dos monopólios. A partir de tamanho crescimento e das muitas novidades nos contextos social e organizacional, o número de assalariados cresceu em demasia, tornando-se primordial impedir o desperdício de insumos, além de programar a economia da mão de obra.
Consequentemente, segundo Chiavenato (2003),
Surge a divisão do trabalho, são fixados os padrões de produção, descritos os cargos, determinadas as funções, estudados os métodos e normas de trabalho, criando assim, condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.
Os estudos que serviram de base à Teoria Clássica eram tidos como inovadores para aquele momento e confirmavam a necessidade real de uma sociedade que passava por um processo de industrialização repentino e avassalador, em nível mundial. As mudanças, fossem elas boas ou ruins, tinham de acontecer. E, como tinha de ser, marcaram época e as consequências foram inesperadas.
Esta teoria tem sua ênfase na estrutura organizacional que, segundo Chiavenato (2003), tem este nome em função do período anterior – no qual tudo o que dizia respeito à Administração era bastante empírico – ao seu surgimento, e também em função da aplicação de métodos científicos na resolução de problemas administrativos, com o intuito de aumentar a eficiência nas indústrias.
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As preocupações dos idealizadores da Teoria Clássica diziam respeito às técnicas, métodos e rotinas de execução de tarefas, além da racionalização do trabalho operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos, realizado em função da necessidade de definir os valores salariais. Desta forma, a abordagem das organizações era prescritiva, normativa e formal, sendo que a gerência ou a supervisão determinava, no que tange às funções, o papel do empregado no tempo em que ele estivesse dentro da empresa.
Portanto, e de acordo com Chiavenato (2003), o conceito de organização, na Teoria Clássica, é uma estrutura formal, como um conjunto de órgãos, cargos e tarefas, além do estabelecimento de padrões operacionais e treinamento de operários.
Os principais representantes desta teoria são:
Frederick Winslow Taylor
Nasceu na Filadélfia (EUA) e teve uma educação rígida por parte da família. Tendo sido educado com forte disciplina e devoção ao trabalho. Foi operário, no princípio da carreira, e aos poucos foi ocupando cargos de maior responsabilidade, até chegar ao cargo de engenheiro. É considerado o criador da Teoria da Administração Científica.
Taylor se dedicou ao estudo do problema da produção. O sistema de pagamento nas fábricas, então, era feito por peça ou tarefa. Os patrões tentavam ganhar o máximo, quando fixavam o valor de uma tafera, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção, com a finalidade de compensar o pagamento insuficiente que os patrões determinavam. Era necessário buscar uma solução que satisfizesse tanto patrões quanto empregados.
Com seu trabalho A Piece-Rate System, apresentado em 1895, Taylor propunha uma análise do tempo que um trabalhador levava para fazer seu trabalho, em nível de excelência, de forma que completasse sua tarefa e assegurasse uma remuneração mais justa, isto inserido em um sistema de pagamento por peça. Portanto, este trabalho tornou-se a base da Administração Científica. De acordo com Maximiano (2007), Taylor posteriormente rebatizou seu trabalho como Estudo Sistemático e Científico do Tempo. As tarefas eram divididas em seus elementos básicos e, com a colaboração dos trabalhadores, eram cronometradas e registradas. Fazia parte do processo também a seleção de trabalhadores e o pagamento por meio de incentivos, o que permitia o controle de todos os aspectos da produção e a sua padronização.
Taylor defendeu e destacou os seguintes princípios:
• Seleção científica do trabalhador: implica tarefas compatíveis com o perfil do trabalhador e carga considerável de treinamento.
• Tempo-padrão: o trabalhador deve atingir, no mínimo, a produção-padrão exigida pela empresa.
• Plano de incentivo salarial: a empresa oferece remuneração proporcional relativa ao número de peças produzidas.
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• Trabalho em conjunto: conciliação dos interesses de funcionários e administração (respectivamente, altos salários e baixo custo de produção).
• Gerentes planejam, operários executam: o planejamento daquilo que o operário deve executar é de responsabilidade da gerência.
• Divisão do trabalho: subdivisão de tarefas em um grande número de subtarefas.
• Supervisão: idealmente funcional e especializada. Em cada área de uma empresa é necessário um supervisor.
• Ênfase na eficiência: modo único de executar uma tarefa (tempos e movimentos).
Foram muitos os autores e pesquisadores influenciados por Taylor, que defenderam, seguiram e implementaram suas ideias. A seguir, destacaremos dois deles:
Henry Ford
Lançou alguns princípios que agilizaram a produção, diminuindo custos e tempo de fabricação, padronizando a linha de montagem e o equipamento utilizado, fazendo a economia e a redução dos estoques e agilizando a produção. Foi um dos responsáveis pelo avanço empresarial das organizações.
Henri Fayol
Um dos fundadores da Teoria Clássica. Em 1916, em seu livro Administração geral e industrial, trouxe ao mundo ideias a respeito de uma administração de alto nível, em que seria exigido o conhecimento gerencial de quem tomasse o papel de comando. Chiavenato (2003) aponta que, neste livro, Fayol apresenta seis funções que considera básicas e essenciais às empresas:
• Função técnica, relacionada à produção de bens ou serviços da empresa.
• Função comercial, que implica compra, venda e troca de bens em função do funcionamento da empresa.
• Função financeira, relativa à procura e gerenciamento de capitais.
• Função de segurança, responsável pela proteção e preservação de bens.
• Função contábil, que se relaciona a inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
• Função administrativa, cujo escopo é coordenação e comando das outras cinco funções. Portanto, constitui-se a mais importante.
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Maximiano (2003) diz que Fayol definiu os cinco atos ou funções administrativas como componentes do ato de administrar. Estes atos necessitam uma sequência lógica, pois o trabalho do dirigente consiste na tomada de decisões, no estabelecimento de metas, na definição de diretrizes e na atribuição de responsabilidades aos funcionários da organização. Deste modo, planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar são atos que fazem parte de sua função, exclusivamente.
Outra proposta de Fayol é a separação entre as funções administrativas e as funções operacionais, pois os dirigentes estavam acostumados a negligenciar os aspectos administrativos, em função dos detalhes da produção em geral. Sendo assim, este tipo de dirigente era visto por Fayol como incompetentes, uma vez que pensavam e agiam como especialistas e não eram capazes de suas responsabilidades de administrar o todo, ou seja, a organização, de forma adequada.
Fayol considerava que, assim como as demais ciências, a Administração deveria ter base em leis ou princípios. Por isso, definiu os “Princípios Gerais da Administração”, que são:
a) Divisão do trabalho: especialização das tarefas e das pessoas, de forma que haja um aumento de eficiência.
b) Autoridade e responsabilidade: autoridade é definida como o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, enquanto responsabilidade é a contrapartida. É necessário que haja equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
c) Disciplina: é necessário que as normas de conduta e de trabalho, como obediência, comportamento e respeito, estejam bem estabelecidas.
d) Unidade de comando: o princípio de autoridade única se refere a cada funcionário receber ordens apenas de um superior único.
e) Unidade de direção: para que um grupo de atividades mantenha o mesmo objetivo, é necessário que haja um controle unido para que um plano seja aplicado a este grupo.
f) Prevalência de interesses gerais: interesses gerais devem sempre estar acima dos interesses individuais.
g) Remuneração: deve ser satisfatória para os funcionários e para a organização, em termos de retribuição, rendendo assim eficiência em relação às operações da empresa.
h) Centralização: deve haver centralização no que diz respeito às atividades vitais de uma organização e à autoridade para a sua adoção.
i) Hierarquia (cadeia escolar): deve-se priorizar a estrutura hierárquica (dos níveis mais altos aos mais baixos da organização).
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j) Ordem: é necessário primar pela ordem na empresa, preservando cada pessoa e objeto em seu lugar.
k) Equidade: o administrador deve ser benevolente e justo, no que diz respeito aos funcionários, sem deixar de ser rigoroso quando necessário, para que justifique a lealdade e a devoção dos funcionários à empresa.
l) Estabilidade dos funcionários: é de suma importância cuidar para que a rotatividade não seja excessiva, pois isto é prejudicial em termos de eficiência e desempenho dos trabalhadores.
m) Iniciativa: relaciona-se ao estabelecimento de um plano, de forma a assegurar seu cumprimento e sucesso.
n) Espírito de equipe: o trabalho em conjunto deve ser facilitado pela união entre as equipes e gerar consciência de classes, para melhor defesa de seus propósitos.
Os críticos da Teoria Clássica enxergam a organização como um meio fechado, ou seja, que não mantém relações com o meio em que se encontrava, gerando assim, a alienação dos funcionários. Seus princípios eram vistos, pelos críticos da Teoria Clássica, como mecanismos de exploração dos trabalhadores, pois concedia pleno poder de comando aos chefes.
Seja como for, a Teoria Clássica, sobretudo no que diz respeito ao aspecto estrutural, trouxe inúmeros conhecimentos que foram aproveitados em teorias posteriormente desenvolvidas. As ideias de Taylor e Fayol representaram um salto importante na forma de lidar com o papel do trabalhador no processo de produção e diversos pontos desta teoria seguem atuais, de forma que são validados e aplicados ao processo produtivo contemporâneo por inúmeras empresas.
4.2 Teoria das Relações Humanas
Com o desenvolvimento da Administração Científica, houve acusações no sentido de que ela massificava e mecanizava o trabalho do homem nas empresas de todos os países industrializados.
Em vista disso, de acordo com Chiavenato (2003), a Academia Nacional de Ciências dos EUA, em 1924, realizou uma pesquisa de verificação da correlação entre produtividade e iluminação no local de trabalho, de acordo com os princípios da Administração Científica. A experiência ocorreu na fábrica de Hawthorne da Western Eletric Company, que fica em Chicago, sendo coordenada pelo filósofo, médico e cientista social australiano, radicado nos EUA, George Elton Mayo (1880-1949). Ele era, também, professor e diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Harvard School of Business Administration.
Os principais aspectos esmiuçados na pesquisa foram: a fadiga humana, os acidentes de trabalho, a alta rotatividade de pessoal e os efeitos das condições de trabalho sobre a produtividade dos funcionários. A pesquisa durou até 1932, pois foi constatado que os resultados variavam com certa constância, em função de aspectos de natureza psicológica, o que foi considerado estranho – porém, não comprovado cientificamente.
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Levando em conta o longo período da pesquisa, houve um planejamento para que ela fosse realizada em quatro fases. Foi claramente comprovado que a correlação pretendida não existia, porque houve sobreposição do fator psicológico ao fator fisiológico. Por isso, os pesquisadores passaram a se fixar no estudo das relações humanas, de acordo com o que diz Chiavenato (2003), que ainda diz que a experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932, por motivos financeiros. Ainda assim, não se pode negar sua influência na área da Administração, chegando a abalar os princípios básicos da Teoria Clássica, dominante naquele contexto.
É justamente a experiência de Hawthone que vai delinear os princípios básicos da Teoria das Relações Humanas. Para Chiavenato (2003), sobre esta teoria é importante ressaltar que:
1) Não é a capacidade física do empregado que determina o nível de produção, mas sim as normas sociais e as expectativas do grupo ao qual o operário pertence. Neste caso, o trabalhador socialmente desajustado terá baixa eficiência, visto que os aspectos sociais, psicológicos e emocionais contam mais que os técnicos. Conclui-se então que, quanto maior a interatividade em grupo, há mais disposição para produzir.
2) Dentro de um grupo, os trabalhadores jamais agem como indivíduos isolados, pois seu comportamento social se apioa totalmente neste grupo. Desvios, por parte de um indivíduo, das normas grupais acabam sofrendo punições sociais ou morais por parte dos outros membros, de forma que esse indivíduo se ajuste aos padrões impostos.
3) O comportamento dos trabalhadores é condicionado pelas normas e padrões sociais, de forma que aqueles que produziram acima ou abaixo da norma socialmente determinada acabam por perder o respeito e a consideração dos demais. Trabalhadores preferem produzir menos e ganhar menos do que arriscar suas boas relações com o grupo.
4) A empresa passa a ser vista como organização social que comporta diversos grupos sociais informais. Estes grupos se confrontam a organização da empresa como um todo. Os participantes destes grupos sociais inseridos na organização mantêm-se em constante interação social.
5) A especialização de tarefas, na época, não foi o melhor modelo para implementar a produção. Essa divisão de trabalho acabava por levar os operários a trocar de posições para variar e evitar a monotonia – o que era contrário às ordens recebidas. Tais trocas não favoreciam a produção, mas elevavam o ânimo dos grupos. Por isso, a ênfase desta teoria no aspecto emocional: nestas relações, não há planejamento, há um elemento irracional típico do comportamento humano.
6) Na Teoria das Relações Humanas, a concepção de homem social surge do fato de que a motivação econômica está em segundo plano no que diz respeito à determinação do rendimento do trabalhador. Mais importantes são o reconhecimento do trabalho, a aprovação e participação na sociedade.
George Elton Mayo é visto como o principal representante da Teoria das Relações Humanas, tendo publicado três livros cujos temas eram os problemas humanos, sociais e políticos surgidos com a industrialização e o
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crescimento tecnológico. Além disso, é considerado o precursor da abordagem humanística em função da pesquisa que tornou possível a fundamentação do estudo das relações humanas.
Assim como acontece às demais teorias, a Teoria das Relações Humanas também sofreu severas críticas em diversos aspectos. Entre elas, estão:
• Negação do conflito entre empresas e trabalhadores.
• Restrição de variáveis analisadas.
• Concepções utópicas do trabalhador (o operário feliz e integrado ao trabalho, que nem sempre existe).
• Ênfase excessiva nos grupos informais (a integração grupal foi supervalorizada).
• Espionagem disfarçada (espionar as ideias e insatisfações dos trabalhadores para inteirar-se dos movimentos trabalhistas reivindicatórios e ausência de novos critérios de gestão, só indicando, de forma mais prática, o que deve ou não ser feito).
A despeito das críticas, aspectos da Teoria das Relações Humanas começaram a ser analisados com mais seriedade, passando a serem considerados dentro de um contexto organizacional. Podemos destacar, entre estes aspectos, o processo constante de análise de fatores que motivam o trabalho, o estímulo a um comportamento que favorecem às mudanças impostas pelo ambiente, além da iniciativa dos funcionários para que fosse atingida uma boa produção. Qualquer gestor que deseje ter uma visão ampla do universo administrativo deve considerar os experimentos que levaram à formação da teoria.
4.3 Teoria Neoclássica da Administração
Segundo Chiavenato (2003), o período imediatamente após a Segunda Guerra Mundial e a década de 1950 trouxe uma série de mudanças econômicas e sociais que impulsionaram o segmento industrial. Foi durante este período que as organizações passaram por modificações significativas. Houve o surgimento da televisão, do motor a jato e o avanço das telecomunicações, tudo influenciando enormemente o mundo organizacional, de forma que a ciência administrativa, naturalmente, sentiu a repercussão de tudo o que estava ocorrendo e, após as inovações propostas das ciências sociais, foram verificadas mudanças no ambiente ao redor. Portanto, os postulados clássicos, ainda que pudesse servir de parâmetro, já não eram suficientes. Havia uma urgência de revisar as teorias administrativas existentes e adequá-las de forma que a Administração se adaptasse aos novos tempos, costumes e necessidades.
É neste cenário que surgiu, então, a abordagem neoclássica. De acordo com os especialistas da área de Administração, trata-se de uma readequação da Teoria Clássica que se molda aos problemas administrativos e que se atualiza em relação às organizações surgidas no decorrer dos tempos e do desenvolvimento industrial.
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A base da abordagem neoclássica, segundo Chiaventato (2003), é a ideia de que a Administração é um processo operacional composto por funções de planejamento, organização, direção e controle. Logo, porque envolve esta série de situações organizacionais, tem de ter base em princípios que possibilitem a visualização de soluções administrativas. Tais princípios devem ser universais, assim como, a exemplo de outras ciências, devem ser logicamente verdadeiros, pelo fato de que serão colocados à prova, de acordo com as alterações que ocorrerem no meio ambiente.
Primeiramente, é necessária, nesta abordagem, a identificação das funções administrativas. Partindo disso, é possível extrair os princípios fundamentais da Administração: uma abordagem normativa e prescritiva, de caráter misto, com aspectos formais e informais.
O estabelecimento dos aspectos informais se dá pela inter-relação entre os membros quem formam uma organização, mas não pela organização em si. São as relações naturais, espontâneas, surgidas da formação dos grupos e benéficas à organização, uma vez que a comunicação ocorre de forma mais rápida. Por outro lado, os aspectos formais se caracterizam pelos cargos, funções e relações hierárquicas, sendo determinados pela organização em um todo.
De acordo com Chiavenato (2003), as características marcantes da Teoria Neoclássica são as seguintes:
a) Destaque para a prática da Administração: busca da manutenção do foco em aspectos práticos administrativos e suas considerações, por meio de resultados concretos e palpáveis. Para tanto, faz-se uso de ações puramente administrativas e seu instrumental.
b) Reafirmação relativa dos aspectos clássicos: como reação à grande e cada vez mais crescente influência da ciência sócio-comportamental, além de uma contraposição aos aspectos estruturais administrativos e econômicos que envolviam as organizações, gerando uma nova base à Teoria Clássica e modernizando-a, dando-lhe uma visão mais ampla e flexível.
c) Destaque para os princípios gerais de administração: retomada das leis científicas da Teoria Clássica. Porém, com critérios mais maleáveis estabelecidos pela Teoria Neoclássica, para a busca de soluções administrativas.
d) Destaque para os objetivos e os resultados: uma organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada por meio de objetivos e resultados, de forma que assim possa ser avaliado o seu desempenho. É a Teoria Neoclássica que gera o conceito de Administração por Objetivos.
e) Ecletismo da Teoria Neoclássica: os autores neoclássicos fundiram aspectos de outras teorias administrativas e assim misturaram várias doutrinas administrativas, mesclando a teoria com o perfil e formação do administrador do século passado.
4.3.1 Centralização versus Descentralização
A Teoria Clássica remodelada e modernizada é o que chamamos de Teoria Neoclássica. De acordo com Chiavenato (2003), há uma dualidade que está em seu cerne, que diz respeito à
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autoridade: centralização (organização linear) de Fayol versus descentralização defendida por Taylor. Portanto, foi natural que houvesse uma ampla discussão a respeito desses temas, na construção da Teoria Neoclássica, reportando-se ao nível de hierarquia organizacional, onde as decisões são tomadas.
Centralização configura que a autoridade do gestor, na tomada de decisões, está no topo da organização, dando ênfase a relações escalares, ou seja, estabelecendo uma cadeia de comando. Descentralização implica a necessidade de a autoridade, para tomar ou iniciar uma ação, estar delegada tão próxima quanto possível, fazendo com que as decisões sejam divididas entre níveis mais baixos da organização.
4.3.2 Funções do administrador
A Teoria Neoclássica presume as mesmas funções para um administrador que foram definidas por Fayol, em sua época: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, há diferenciações e atualizações no que diz respeito aos elementos administrativos propostos por ele.
Geralmente os autores e estudiosos estão de acordo com estas quatro funções básicas que, revisitadas e atualizadas, constituem um processo, um ciclo administrativo. À medida que se repete o ciclo, é gerada uma correção contínua e um ajuste dessas funções.
Vejamos como Chiavenato (2003) define estas funções, de acordo com a Teoria Neoclássica:
a) Planejamento: é a função que é a base para todos os setores de uma organização, pois determina com antecipação os objetivos a serem atingidos e como devem ser atingidos. Há três categorias distintas de planejamento: o estratégico, que abrange toda a organização; o tático, abrangendo cada departamento; e o operacional, que abrange tarefas ou atividades específicas.
b) Organização: assume vários significados como, por exemplo, entidade social (constituída por pessoas, regida por princípios e projetada para o alcance dos resultados, sendo lucrativa ou não, formal ou não). Há três níveis em que uma organização pode ser estruturada:
1) Organização no nível global: a empresa como um todo.
2) Organização no nível departamental: a empresa levando em conta cada departamento.
3) Organização no nível das tarefas e operações: a empresa levando em conta cada tarefa ou operação.
c) Direção: tem como principal atribuição acionar e tornar a empresa dinâmica. Relaciona-se com o departamento de recursos humanos e refere-se às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Interpreta o que é definido no planejamento para os subordinados e dá instruções de execução de tarefas. Atua nos níveis global, departamental e operacional.
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d) Controle: são quatro as fases em que a função de controle é dividida: estabelecimento de padrões/ critérios; observação do desempenho; comparação do desempenho com padrões preestabelecidos; e, finalmente, ações corretivas. Também pode assumir diversos significados:
1) Função restritiva e coercitiva: limita desvios ou comportamentos indesejáveis. É um controle em nível social.
2) Sistema automático de regulação: em indústrias cujos produtos estão em contínuo processamento, mantém um ritmo constante de funcionamento do sistema.
3) Função administrativa: controle como parte do processo administrativo.
Deve haver uma interação dinâmica entre as funções, de forma que haja uma eficiência total para a organização. Quando estas funções se completam, são um fator decisivo para o funcionamento positivo da organização, tornando-a completamente ativa. Interligadas e interdependentes, as funções dinamizam o processo administrativo positivamente.
4.3.3 Estruturas organizacionais
Herança dos autores clássicos, a Teoria Neoclássica é caracterizada pela formação das organizações que são compostas de camadas hierárquicas ou níveis funcionais que são representados em um organograma, enfatizando funções e tarefas. De acordo com Chiavenato (2003), “a estrutura organizacional é um meio de que se serve a organização para atingir eficientemente seus objetivos”.
Um organograma é a disposição gráfica da hierarquia dos departamentos, das pessoas e seus respectivos cargos. Algumas características importantes para a estruturação, organização e sucesso de um organograma são: leitura facilitada para garantir a boa compreensão de todos os componentes; utilização como instrumento de trabalho; flexibilidade.
Existem basicamente dois tipos de organogramas. São eles:
a) Clássico ou Vertical: modelo que permite simplificar a visualização, deixando claros os níveis de hierarquia da empresa. É comum ser encontrado em organizações tradicionais.
Gerente
Supervisor
Diretor
Figura 1 – Modelo de organograma clássico.
b) Horizontal: este modelo demonstra que as pessoas que ocupam os cargos mais altos da empresa estão mais próximas das pessoas que estão nos níveis considerados operacionais, também
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chamados linha de frente. É representado da esquerda para a direita e a quantidade de chefes para cada funcionário é menor do que na visão clássica.
Gerente SupervisorDiretor
4.3.4 Departamentalização
Departamentalização é o processo pelo qual a empresa cria, a partir do seu crescimento e da especialização do trabalho a ser feito, departamentos ou divisões, também chamados de seção ou setor, dependendo do tipo da empresa. (CHIAVENATO, 2003)
O processo de departamentalização teve início com a especialização das organizações, que poderia tanto ser vertical (grande número de níveis hierárquicos) como horizontal (mais órgãos contidos no mesmo nível hierárquico).
Para Chiavenato (2003), estes são os principais tipos de especialização: por funções; por produtos ou serviços; por localização geográfica; por clientes; por fases do processo; por projetos.
O ato de departamentalizar é tido como fundamental nas organizações atuais. Mesmo com os avanços no universo de Administração, o modelo organizacional não foi substituído.
O auge da Teoria Neoclássica ocorreu entre as décadas de 1960 e 1970, porque o mundo dos negócios não era mais tão estável como no início de século XX. As soluções apresentadas por essa teoria se adequaram enquanto as empresas eram mais formais. Conceitos como a organização linha-staff e a criação de comissões são atualmente bastante utilizadas ainda, contudo com algumas inovações (comissões = equipes multifuncionais). (CHIAVENATO, 2003).
O principal representante dos teóricos neoclássicos da Administração foi Peter Ferdinand Drucker, conhecido e respeitado em todo o mundo, pelo conjunto de sua obra. Em 1954, idealizou o conceito de Administração por Objetivos (APO), tendo publicado, no decorrer de sua carreira, inúmeros livros a respeito da teoria.
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4.4 Teoria da Burocracia
Havia muitas críticas a respeito da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, no plano de que a primeira era muito mecanicista, e a segunda era muito sociológica e utópica. Para suprir estas críticas surgiu, na década de 1940, a Teoria da Burocracia.
De acordo com Chiavenato (2003), foi por meio da descoberta dos estudos do sociólogo e economista alemão Max Weber, autor da Sociologia da Burocracia, que a Administração se apropriou dos conceitos weberianos, adaptando-os ao universo administrativo. Isso foi proporcionado pelas falhas práticas das teorias Clássica e das Relações Humanas, além da necessidade de um modelo mais racional de organização, do crescimento desordenado e da complexidade das empresas, surgindo assim a Teoria da Burocracia.
Nesta teoria, o modelo é formal e burocrático, apresentando um sistema social como conjunto de funções oficializadas. As organizações que se baseiam em regulamentos e criam direitos e obrigações são marcadas pela burocracia, que é considerada um estágio na evolução das organizações, de forma que a sociedade organizacional atual é enormemente burocratizada.
As organizações burocratizadas possuem três características que as distinguem dos grupos informais ou primários: formalidade (sistema de normas com autoridade definida pela lei); impessoalidade (nenhuma pessoa é subserviente à outra e a obediência é devida aos cargos); profissionalismo (significa que a burocracia é formada por funcionários com uma carreira profissional e meios de subsistência para os mesmos). (MAXIMIANO, 2007)
Não há somente um modelo de burocracia, no que diz respeito à abordagem burocrática, mas vários graus de burocratização, o que promove a diversificação estrutural em empresas que seguem este modelo de organizações.
A burocracia é popularmente entendida como um entrave às organizações e quando as soluções demoram a aparecer, diz-se que é “culpa da burocracia”, mas na verdade, é para ser exatamente o contrário. A burocracia é a organização eficiente por excelência. A abordagem burocrática tem caráter descritivo e explicativo. (CHIAVENATO, 2003)
4.4.1 Vantagens e disfunções da burocracia
Para Weber (1947) apud Chiavenato (2003), a burocratização das empresas trazem diversas vantagens, que são:
• Racionalidade dos objetivos.
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• Rapidez nas decisões.
• Continuidade da organização.
• Confiabilidade e benefícios para as pessoas da organização.
Entre as consequências imprevistas e indesejadas, outro estudioso da Teoria da Burocracia, Robert K. Merton apud Chiavenato (2003), ressalta as disfunções como anomalias de funcionamento.
Outros estudiosos deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática, esquecendo aspectos que deveriam ser levados em conta, como as tensões internas, importantes para o contexto geral da organização. Podemos destacar as seguintes disfunções:
a) Internalização das regras e apego aos regulamentos (deixam de ser meios e tornam-se os principais objetivos).
b) Excesso de formalismo e de papelada.
c) Resistência às mudanças.
d) Despersonalização do relacionamento.
f) Conformismo exacerbado às rotinas e aos procedimentos.
g) Exibição de sinais de autoridade.
h) Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Weber foi o grande mentor da Teoria da Burocracia, ainda que seus estudos tenham demorado a ser traduzidos para a língua inglesa – apenas em 1958. No Brasil, suas obras começaram a ser traduzidas em 1967. Um livro de enorme importância, não apenas para a Administração, mas também para a Sociologia e outras áreas do conhecimento, é A ética protestante e o espírito do capitalismo. De igual importância, sendo também bastante referenciado, é o livro A teoria social e econômica das organizações.
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4.5 Teoria Estruturalista
O desdobramento da Teoria da Burocracia e a reviravolta no ambiente de Administração que teve início com o destaque dado aos princípios sociais e filosóficos da Teoria das Relações Humanas deram origem a uma nova série de considerações, que levou ao surgimento da Teoria Estruturalista.
Ao final da década de 1950, as teorias Clássica e das Relações Humanas criaram situações sem saída que a Teoria da Burocracia não deu conta de resolver, e a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carência de soluções na administração. (CHIAVENATO, 2003)
Para Chiavenato (2003), a Teoria Estruturalista surgiu a partir dos seguintes fatos:
a) A oposição surgida entre as teorias Clássica e das Relações Humanas.
b) A necessidade de que a organização-modelo fosse vista como uma unidade social grande e complexa, havendo interação de grupos sociais.
c) A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua consequente repercussão no estudo das organizações.
d) Novos conceitos de estrutura, como o de conjuntos de dois ou mais elementos que permanece inalterado durante um processo de mudança ou de diversidade de um dos elementos.
Na Teoria Estruturalista, o objetivo principal é, essencialmente, o estudo da estrutura interna das organizações e a interação entre organizações, que são vistas como unidades sociais e concebidas para que cumpram e atinjam determinados objetivos, de modo que sejam sempre mantidas relações estáveis e o conjunto de metas propostas seja viável. Os estruturalistas, em Administração, tem por característica o ato de analisar as organizações globalmente, levando em conta a dualidade compreendida em sua origem: a organização formal/informal, compreendendo uma infinidade de tipos organizacionais, com o sistema de recompensa e sanções, sejam estas materiais, sociais, centradas no comportamento organizacional.
Uma vez que organizações são sistemas em constante mutação, que os conflitos são inevitáveis e que o homem vive dentro de organizações, o sistema social é construído e reconstruído intencionalmente dentro da abordagem estruturalista.
Se antes os estudos focalizavam apenas interações entre grupos sociais, a partir da Teoria Estruturalista houve uma ampliação de visão, de forma que as interações entre as organizações sociais se tornaram um novo foco. Chiavenato (2003) diz que as organizações passaram por um processo evolutivo constituído em quatro etapas. São estas:
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1) Da natureza: elementos naturais como única base de subsistência humana.
2) Do trabalho: elementos naturais transformados pelo trabalho, que passa a condicionar as formas de organização social.
3) Do capital: capital prevalece sobre a natureza e o trabalho e torna-se fator básico da sociedade.
4) Da organização: natureza, trabalho e capital se rendem à organização, ainda que rudimentar, mantendo o predomínio graças ao caráter independente e à utilização de outros fatores para realização de seus objetivos.
O homem organizacional é, para Chiavenato (2003), o foco da Teoria Estruturalista, pois desempenha variados papéis em diferentes organizações. Para ser bem-sucedido, é necessário que possua as seguintes características:
a) Flexibilidade: para lidar com novos relacionamentos, mudanças radicais e a diversidade de papéis e funções.
b) Tolerância emocional: em função do desgaste causado pelos conflitos nascidos de necessidades individuais e organizacionais.
c) Capacidade de adiar as recompensas: compensar o trabalho rotineiro em detrimento de preferências e vocações pessoais.
d) Permanente desejo de realização: busca da garantia da conformidade em relação às normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização.
Na Teoria Estruturalista, é realizada a análise das organizações por meio de uma abordagem múltipla, que envolve os seguintes aspectos:
a) Organização formal e informal: determinada para equilibrar o clássico mecanicista (formal) com o sócio-humanista (informal).
b) Recompensas materiais e sociais: significa o uso de recompensas salariais e sociais e tudo que possa ser incluído nos símbolos de posição/status.
c) Os diferentes enfoques da organização: utilização de duas concepções para as organizações, que são o modelo racional e o modelo do sistema natural.
d) Os níveis da organização: as organizações possuem uma hierarquia de autoridade, fazem a diferenciação de poder e desdobram-se em três níveis, que são o institucional (mais elevado), o gerencial (intermediário) e o técnico/operacional (mais baixo).
e) A diversidade de organizações: as organizações devem ampliar seus campos de análise, com o objetivo de expandir a classificação que existia nas teorias anteriores.
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4.5.1 Ambiente e estratégia organizacional
O conceito de ambiente, para Chiavenato (2003, p. 302), “é tudo que envolve externamente a organização”. Para os estruturalistas, o ambiente se constitui pelas outras organizações que formam a sociedade. A interação entre a organização e o ambiente é fundamental para o estruturalismo, tanto quanto as relações externas entre uma organização e outras organizações no ambiente. Os estruturalistas desenvolveram conceitos sobre estratégia organizacional, tendo em vista a ênfase no ambiente e na interdependência entre organização e ambiente. Segundo o autor (2003, p. 303), estratégia “é a maneira pela qual uma organização lida com seu ambiente para atingir seus objetivos”.
Organizações têm de ser muito versáteis, devido à necessidade de mudar para se adaptar aos requisitos ambientais (adaptativa), assim como para mudar o ambiente, na tentativa de que este se adapte às suas capacidades (processo político).
4.5.2 Conflitos organizacionais
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses contrários e, portanto, que podem se chocar. Para os estruturalistas, os conflitos, nem todos desejáveis, são elementos geradores de mudanças e das inovações na organização. Na Teoria Estruturalista, conflito e cooperação são como dois aspectos da atividade sócio-organizacional, e um dos propósitos da administração deve ser o de obter cooperação e sanar conflitos, ou criar condições para que os mesmos possam ser controlados e dirigidos para canais úteis e produtivos (CHIAVENATO, 2003).
Os principais expoentes da Teoria Estruturalista são: Amitai Etzioni, Jean Viet, James D. Thompson, Burston Clarke, Peter M. Blau, David Sills e Victor A. Thompson. Os principais autores da Teoria da Burocracia, também considerados estruturalistas, são: Weber, Merton, Selznick e Gouldner.
É possível dizer que a Teoria Estruturalista, em cada um de seus pressupostos, aspectos e limitações, é uma corrente do pensamento administrativo que trouxe para o conhecimento científico uma análise dos conceitos utilizados para a resolução dos problemas organizacionais.
A Teoria Estruturalista, assim como qualquer sociedade contemporânea, está constantemente em trânsito, no intuito de buscar o modelo ideal de teoria organizacional, de forma que os impasses das atuais organizações sejam resolvidos.
4.6 Teoria Comportamental em Administração
A Teoria Comportamental baseia-se em conceitos da Teoria das Relações Humanas, sendo, portanto, um desdobramento desta, ainda que muitas críticas tenham sido recebidas pelos teóricos das relações humanas.
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Um fundamento que serviu de grande mote da Teoria Comportamental foi a motivação humana, tendo a teoria administrativa recebido grande contribuição.
De acordo com Chiavenato (2003), a teoria comportamental é fundamentada no comportamento individual das pessoas, para explicar o comportamento organizacional. Os teóricos desta corrente perceberam que um administrador deve conhecer e levar em conta as necessidades humanas, utilizando, assim, a motivação como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.
A Teoria Comportamental é também chamada de Teoria Behaviorista (behaviorial sciences approach, ou abordagem das ciências comportamentais). Isso acontece porque os autores desta teoria (a maioria deles, estado-unidense) realizaram muitos estudos sócio-psicológicos com foco na motivação humana. Este fato contribuiu muito para a teoria administrativa.
Em Administração, a Teoria Comportamental tem abordagem explicativa e descritiva, sendo que sua atuação nas organizações ocorre tanto de modo formal como informal.
Nas organizações, um gestor é dependente dos conceitos da Teoria Comportamental para que possam estruturar as tarefas a serem realizadas, pois deve-se estar atento às pessoas, suas atribuições e necessidades relacionadas ao ambiente administrativo
Entre os estudos relacionados à motivação dentro de organizações, destaca-se o de Abraham Maslow. Para ele, as necessidades humanas são organizadas em níveis, portanto, devem ser hierarquizadas de acordo com sua importância e influência.
Maslow classificou as necessidades humanas – a partir da base até o topo – em fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. De acordo com Maslow (apud Chiavenato, 203, p. 330) “As necessidades assumem formas que variam de acordo com o indivíduo.
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Figura 3 – A pirâmide das necessidades humanas, de Abraham H. Maslow.
A teoria tem como conceito o homem como ser administrativo e tomador de decisões. E as organizações tem um papel considerável nisto.
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Para Chiavenato (2003), os estudiosos mais importantes da Teoria Comportamental são: Abraham H. Maslow, Herbert Alexander Simon, Douglas M. McGregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Chester Barnard e Chris Argyris.
Graças à Teoria Comportamental, a teoria da Administração pôde ser reformulada, ampliando, dessa forma, as dimensões dos estudos do comportamento relacionados à ciência administrativa.
4.7 Teoria dos Sistemas em Administração
A década de 1960 viu o surgimento de algumas teorias administrativas. Uma das mais importantes delas for a Teoria dos Sistemas, que passou a ser integrada à ciência administrativa. Sua origem está relacionada aos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, que consistiam na verificação de uma tendência de integração das ciências naturais e sociais, de acordo com Chiavenato (2003).
As premissas que fundamentam esta teoria são:
• Sistemas consistem em subsistemas (moléculas, células, órgão).
• Sistemas são abertos e o meio ambiente é constituído de sistemas.
• As funções de um sistema dependem de uma estrutura.
A necessidade de síntese e integração das teorias anteriores, que possuíam poucas variáveis da situação como um todo, as fragilidades das outras teorias que tinham uma abordagem mínima, causando pouca importância para a Administração e os resultados bem sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas outras ciências foram alguns dos fatores que colaboraram para a introdução dessa teoria na ciência administrativa (CHIAVENATO, 2003).
A abordagem administrativa da Teoria dos Sistemas consiste na atuação das organizações vista como a atuação de um sistema, em que o geral está acima do particular. Por isto, o gestor necessita ter uma visão abrangente que permita uma análise que seja, ao mesmo tempo, profunda e ampla das organizações.
Nessa teoria, as organizações são abordadas como sistemas abertos, com interação e independência entre as partes e com o ambiente que o envolve, tendo várias entradas e saídas para garantir o intercâmbio com o meio. (CHIAVENATO, 2003)
Sistemas são conceituados como conjuntos de partes ou elementos interdependentes que, somados, formam um todo complexo, unitário e organizado, no intuito de alcançar um objetivo anteriormente proposto.
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A partir da Teoria dos Sistemas, passa-se a compreender melhor o universo de outras ciências. Surgiram então novas denominações, como sistema solar em Astronomia, sistema social em Sociologia, sistema monetário em Economia, sistema nervoso, digestório e respiratório em Fisiologia e assim por diante. O conceito de sistemas passou a dominar as ciências, e principalmente, a Administração. (CHIAVENATO, 2003)
Cabe dizer que o sistema, como um conjunto de unidades intimamente interligadas, possui duas características básicas: é necessário que haja um propósito ou objetivo capaz de definir claramente um arranjo que visa à finalidade a ser alcançada; além disso, um sistema é também caracterizado pelo globalismo – ou totalidade –, ou seja, a reação global a qualquer estímulo produzido por alguma das partes o pelo todo (unidade).
Para Chiavenato (2003), as organizações como sistemas abertos possuem as seguintes características:
a) Comportamento probabilístico e não determinístico: as organizações são afetadas por variáveis externas, não conhecidas e não previsíveis, em seu comportamento.
b) As organizações como partes de uma sociedade maior, constituídas de partes menores: ou seja, sistemas dentro de sistemas que estão dentro de outros sistemas.
c) Interdependência das partes: cada um dos subsistemas que formam um sistema são partes interdependentes e, também, inter-relacionadas.
d) Homeostase: a organização atinge um “estado firme” ou o equilíbrio quando está em dia com dois requisitos: unidirecionalidade e progresso.
e) Fronteiras ou limites: sistemas sociais, ou seja, organizações têm fronteiras que não são determinadas fisicamente. Um indivíduo pode fazer parte de duas organizações.
f) Morfogênese: sistemas organizacionais podem modificar a si próprios, assim como podem modificar sua estrutura básica.
g) Resiliência: superação das dificuldades impostas por um acontecimento externo.
4.7.1 Parâmetros dos sistemas
Parâmetros são elementos variáveis e, por isso, caracterizam o valor e a dimensão de um sistema. Suas propriedades demonstram o nível de totalidade que um sistema possui. De acordo com Chiavenato (2003), estes são os parâmetros dos sistemas:
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Figura 4 – Os parâmetros dos sistemas.
a) Entrada ou insumos (input): diz-se da força inicial, que fornece material ou informação para que um sistema possa operar. Constitui-se de recursos humanos, financeiros e materiais.
b) Processamento ou operação (throughput): etapa em que os recursos são transformados em produtos; é também quando ocorre a conversão das entradas em saídas.
c) Saídas ou resultados (output): é o resultado da reunião dos elementos e relações do sistema, que são mercadorias e serviços, além dos atos para alcançar os objetivos que o sistema propôs anteriormente.
d) Retroação ou alimentação de retorno (feedback): mecanismo que gera o equilíbrio e a estabilidade do sistema, além de comparar o output com os critérios previamente estabelecidos. A informação é o elemento básico da retroação, cujo objetivo principal é o controle, para que sejam evitados desvios positivos ou negativos.
e) Ambiente ou subsistemas: diz-se das partes do sistema subdividido em que são desenvolvidas as atividades interdependentes, inter-relacionadas e inter-atuantes, que são especificadas em função da divisão do trabalho e interligadas por uma rede de comunicações dinâmicas. São constantemente alimentadas, de acordo com as mudanças que se dão no ambiente.
Para Chi