1 INTRODUÇÃO:

Prezado (a)s Aluno (a)s

Sejam bem-vindos à disciplina “Administração Integrada”.

Por analogia podemos comparar esta disciplina com o ser humano, pois somos constituídos de três componentes essenciais: espírito; mente e corpo físico, o que nos torna um ser único e integrado.

Na componente espiritual, nós temos diversas religiões e filosofias praticadas ao longo dos séculos, diariamente reafirmadas e reinterpretadas por todas elas a luz dos conhecimentos e dos fatos atuais. Mais recentemente observamos a criação de novas seitas que buscam a difusão da fé e a aproximação com o mundo espiritual.

Na escolha da nossa religião ou filosofia de vida somos influenciados pelos laços familiares, de amizade ou mesmo de relações profissionais, mas somos o único responsável pela escolha.

Na componente mental, nós temos as ciências humanas que tratam dos aspectos: psíquicos, psicológicos, pedagógicos, emocionais, sociais, comportamentais, relacionais, dentre outros. Aqui também somos o único responsável pela escolha.

Na componente corporal, cada um de nós tem um biótipo único, não sendo uma opção pessoal, portanto devemos conviver com ele e tratá-lo adequadamente.

Nesta componente corporal temos as ciências médicas que tratam das nossas células e suas combinações, tratam também de cada um dos nossos órgãos, das suas conexões e da sua integração. Para cada um de nós há uma dieta, uma medicação, uma série de exercícios específicos, uma quantidade de horas de sono, de lazer, de trabalho, de estudo, etc. Sempre visando um nível adequado de qualidade de vida.

A soma destas três componentes acrescida de outras variáveis, tais como: renda; emprego, vocação, opção de estudo nos torna um ser humano, único, integrado e profissional. E cabe a cada um de nós administrarmos este conjunto de forma equilibrada e integrada. Somos o único responsável pelo seu futuro.

Faça uma auto-avaliação sobre estas suas três componentes e o quanto você esta equilibrado (a) e integrado (a).

Você deve estar se perguntando, porque o texto introdutório desta disciplina esta falando do ser humano, seu equilíbrio e integração.

Por analogia com o ser humano, cada organização é única e sua auto-avaliação também será única, afetando e sendo por outras variáveis que veremos mais adiante.

Sempre que possível retomaremos a esta analogia entre o ser humano e a organização.

Para (Qualidade, 2011), Organização é Companhia, corporação, firma, órgão, instituição, empresa ou uma unidade dessas; sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de portes pequeno, médio ou grande.

Em outras palavras, a organização é a soma de um conjunto de pessoas únicas acrescidas de outras variáveis: fatores econômicos, políticos, tecnológicos, operacionais, regulatórios, riscos internos, riscos externos, legais, sociais, culturais e demográficos, dentre outros que interagem entre si. Essa interação pode ser a favor ou contra a organização. Por outro lado a organização também interage nestes fatores de forma benéfica ou adversa gerando equilíbrios dinâmicos que promovem ou não o crescimento da sociedade local, regional, nacional ou mundial.

Para (Chiavenato, 2007), Conceitos de administração: Cada autor conceitua administração em sua óptica particular. A seguir estão algumas conceituações de vários autores para que você possa comparar:

• Administração é o processo de alcançar objetivos pelo trabalho com e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais.

• Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização e utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos organizacionais definidos.

• Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos para alcançar objetivos de desempenho.

• Administração é o alcance de objetivos organizacionais da maneira eficaz e eficiente graças ao planejamento, à organização, à lidernaça e ao controle dos recuros organizacionais.

• Administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetvios da organização, bem como dos seus membros.

Fonte: (Chiavenato, 2007).

Para (Costa Neto, 2010):

• Desde que Frederick Winslow Taylor e Henri Ford publicaram as duas primeiras importantes obras que entendiam a Administração como uma ciência e não uma artes, com possíveis pequenas variações, admite-se serem quatro as grandes funções da administração: Planejamento, Organização, Direção e Controle. Estas funções estão apresentadas no quadro abaixo, juntamente com as principais ações e decisões correspondentes a cada uma delas.

Funções da Administração e tópicos correlatos

Planejamento O QUE (WHAT) FAZER POR QUE(WHY) FAZER COMO(HOW) FAZER

Organização QUEM(WHO) VAI FAZER ONDE(WHERE)FAZER QUANDO(WHEN)FAZER

Direção EFETIVIDADE, EFICIÊNCIA e EFICÁCIA LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO COMANDO EFICAZ

Controle COMPARAÇÃO COM OS PADRÕES CORREÇÃO DE RUMOS SUBSÍDIOS AO APERFEIÇOAMENTO

Fonte: (Costa Neto, 2010)

Podemos citar vários autores sobre Administração, mas o que vem a ser Administração Integrada?

Desde os tempos mais remotos, construção das pirâmides no Egito, monumentos na Grécia, na Itália, no Peru, na Índia, na China e no Japão, dentre outros, com certeza havia uma forma de organizar o trabalho e uma forma de administrar visando à obtenção de resultados (construção dos monumentos). Observe que cada povo tinha a sua maneira particular, única de organizar o trabalho e administrá-lo.

Nos dias atuais não é diferente, cada organização, por ser única, possui uma forma particular de organizar o trabalho e administrá-lo de forma integrada.

Sendo assim, podemos de forma simplificada conceituar Administração Integrada como sendo: Aquela que produz resultados relevantes para todas as partes interessadas com eficiência e eficácia sendo ao mesmo tempo aderentes as restrições impostas por essas mesmas partes interessadas.

Eficiência está ligada a boa utilização dos recursos disponíveis, a idéia de produtividade – Fazer certo as coisas.

Eficácia está ligada ao bom resultado global da organização - Fazer as coisas certas

Então como administrar de forma integrada? Qual modelo seguir? Quais referências adotar? E em que organização?

Na busca por uma solução, vários autores se debruçaram sobre os problemas encontrados e cada qual há seu tempo concebeu e aplicou uma ou mais teoria.

(Carvalho, 2005) e (Costa Neto, 2010) fazem uma retrospectiva histórica de pessoas que contribuíram para o desenvolvimento da administração como ciência e citam “OS PIONEIROS”.

Sócrates (470 a.C. – 399 a. C) via a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência.

Platão (429 a.C – 347 a.C) preocupou-se com os problemas políticos e sociais relacionados ao desenvolvimento social e cultural do povo grego.

Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C) estudou a organização do Estado e distingue três formas de administração pública: a Monarquia; a Aristocracia e a Democracia.

Francis Bacon (1561 – 1626) Enunciou o “princípio do principal sobre o acessório”.

Thomas Hobbes (1588 – 1679) O Estado deveria impor a ordem e organização da vida em sociedade.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) Pregou a necessidade do contrato social.

Adam Smith (1723 – 1790) – Introduziu o liberalismo econômico ao publicar “A riqueza das nações”.

Jeremy Bentham (1748 – 1832) Publicou “Uma introdução aos princípios da moral e da legislação”.

William Gladstone (1809-1898) Criou a figura da sociedade de responsabilidade limitada.

Karl Heinrich Marx (1818 – 1883) juntamente com Friedrich Engels (1820 – 1895) lançou o Manifesto Comunista.

Henry Fayol (1841-1925) Considerado o idealizador da Teoria Clássica da Administração, lançou em 1911 o livro “Administração Industrial e geral”.

Vilfredo Pareto (1848 — 1923) Em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma pequena parcela da população (20%).

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Considerado o pai da Administração Científica, ao consubstancia-lá, em seu clássico livro “Princípios da Administração Científica”.

Henry Ford (1863 – 1947) Foi um dos principais responsáveis pela produção em massa na indústria automotiva.

Max Weber (1864-1920) Notabilizou-se por publicar estudos sobre a importância e o tipo ideal de burocracia.

Alfred P. Solan Jr. (1875 – 1966) Opondo-se a Ford estabeleceu a divisão da produção em unidades autônomas com marcas e preços diferenciados.

George Elton Mayo (1880-1949) Descobriu a importância do fator humano na produção.

Walter Andrew Shewhart (1891-1967) Concebeu os gráficos de Controle Estatístico de Processos – CEP, o gráfico PDCA, publicando o livro Economic control of quality of manufactured product (1931).

William Edwards Deming (1900 – 1993) Ministrou ensinamentos da qualidade aos japoneses após a segunda guerra mundial e popularizou o ciclo PDCA concebido por Shewart. Em sua homenagem os japoneses criaram o Prêmio Deming da Qualidade (1950).

Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) Enxergou que os processos que existem na natureza, sejam biológicos, administrativos, ou de qualquer outra natureza,

não ocorrem isoladamente, mas se desenvolvem como partes de um meio ambiente maior no qual estão inseridos. Assim, as ações e relacionamentos que se verificam em determinado contexto, caracterizando um sistema, são interagentes entre si e com o meio exterior. Como conseqüência, os próprios sistemas não podem ser estudados sem levar em conta o inter-relacionamento entre eles.

Joseph M. Juran (1904-2008) Paladino da Qualidade, também esteve no Japão ao lado de Deming. Criou a trilogia Planejamento, Controle e Melhoria da Qualidade apresentada em seu livro Quality control handbook (1951)

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) Considerado o maior guru da Administração na segunda metade do século XX publicou dezenas de livros.

Armand V. Feigenbaum (1922) Concebeu o conceito de Controle da Qualidade Total e Gestão da Qualidade Total.

Philip Crosby (1926 – 2001) Popularizou o princípio de fazer certo da primeira vez como parte integrante do seu Programa Zero Defeito. Publicou o livro Quality is Free, com o Quality management maturity grid, baseado em cinco estágios evolucionários de adoção de práticas de qualidade (1979).

Observe que até aqui estamos falando de autores consagrados ocidentais, por outro lado há autores orientais que não poderiam deixar de ser citados, dentre os quais:

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) Transformou o Controle da Qualidade Total de Feigenbaum em Controle da Qualidade por Todos, além de ter desenvolvido o modelo Espinha de Peixe para resolução de problemas, dentre outros.

Genichi Taguchi (1924) Introduziu a interessante ideia. A Qualidade como associada à perda monetária imposta a sociedade por falhas dos produtos.

Tahiichi Ono (1912 — 1990) é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban.

Toyoda Kiichiro (1894 – 1951) criador do Sistema Just In Time.

Há também dois brasileiros que devem ser citados.

Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto (1939) Engenheiro pelo ITA, Mestre por Stanford University e Doutor pela Poli/USP, professor aposentado pela USP, Diretor Presidente da Fundação Carlos Alberto Vanzolini, Juiz do Prêmio Nacional da Qualidade e autor de 14 livros.

Vicente Falconi Campos (1940) divulgador das técnicas japonesas para a qualidade em nosso país e autor de diversos livros.

Todos estes autores contribuíram para a evolução da Administração como ciência, e, com ideias inovadoras e revolucionárias para a sua época e ainda presente em muitos segmentos industriais e prestadores de serviços, modificaram a gestão das organizações ao longo do século XX.

Muito pouco do que eles desenvolveram foi descartado, na verdade vêm sendo aperfeiçoado ao longo dos séculos XX e XXI, e muitas ideias desenvolvidas por estes autores visionários aplicadas aos mais diversos segmentos transformaram-se em doutrina e são pontos de partida para novas pesquisas por autores deste século XXI.

Parte do conhecimento produzido e acumulado ao longo do século passado esta registrado em livros e foi disseminado pelos próprios autores, por consultores, por professores em diversos cursos. Por outro lado, outra parte deste conhecimento esta armazenado em empresas que tiveram a habilidade de protegê-lo, desenvolvê-lo, transformá-lo em acervo tecnológico e posteriormente no que hoje chamamos de capital intelectual.

Sugestão: Escolha dois ou três autores e faça uma busca da sua biografia e sua contribuição para a organização, para a ciência e para a humanidade. Observe também como muito do que estes autores escreveram são praticados na empresa onde você trabalha.

Até aqui estamos falando de autores consagrados até a década de 1980.

(Herrero, 2005) citando Thomas Davenport mostrou que desde que foi publicado o livro “Vencendo a Crise”, em 1982, surgiram setenta novas ferramentas de gestão. Eis algumas delas.

Alinhamento Estratégico Empowerment Análise de Valor Econômico Gestão do Conhecimento Análise SWOT Inteligência Competitiva Balanced Scorecard Organizações que Aprendem Benchmarking Planejamento de Cenários Cadeia de Valor Reengenharia Competência Essencial Seis Sigma Disciplinas de Valor Valor Vitalício do Cliente.

Fonte: Thomas Davenport; Laurence Prusak, (Herrero, 2005)

Sugestão: Escolha duas ou três ferramentas e faça uma pesquisa na sua empresa e verifique como elas são aplicadas.

Especialistas como Richard Pascale, Henry Mintzberg, Porter, Peter Drucker dentre outros, chamam a atenção para o risco de um empresário ou executivo

adotar soluções genéricas desvinculadas de sua realidade e cultura organizacional.

Ao longo de um século foram desenvolvidos diversos modelos de gestão como apresentado a seguir:

Período Principais Eventos

1920 a 1940 A Bells Laboratories utiliza-se do termo “risco do consumidor e do produtor” como parte da gestão da produção (1932)

1941 a 1950 Os cursos de Controle Estatístico da Qualidade foram ministrados pela primeira vez na Carnegie Institute of Tecnology (1941) e em Stanford (1942) Criação da Fundação Juse - Japanese Union of Scientists and Engineers (1946) No Complexo de Koromo (Toyota), são realizados os primeiros testes de linhas paralelas ou L (1947)

1951 a 1960 A Juse convida Juran e estabelece o programa de educação do TQC (1954) Adoção do Andon na fábrica da Toyota (1955).

1961 a 1970 O Sistema Kanbam de Produção é consolidado e incia-se o treinamento nas fábricas filiadas. (1965).

1971 a 1980 A evolução da gestão da Toyota atinge o patamar de definição das principais práticas e ferramentas, conforme Taiichi Ohno(1971). Aumento da demanda por sistemas de informação computadorizados impulsionados pela necessidade de melhorias tecnológicas (década de 1970). Conferência Mundial sobre o Meio Ambiente (1972). Divulgação em editoriais de escândalos financeiros envolvendo corporações dos Estados Unidos da América do Norte em pagamentos ilícitos a oficiais estrangeiros e políticos (1975-1977). Surgimento do TC 176 (1976) – grupo técnico da International Organization for Standardization (ISO) Defense Standard e BS 5760 (1976) United States Securities and Exchange Comission (SEC) e o Congresso dos EUA criaram o Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), em função de práticas de corrupção e de financiamento questionável de campanhas eleitorais por corporações no meio dos anos 1970 (1977). O Prompt II (Project, Resource, Organization, Management and Planning Techniques) é adotado pela Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA) com padrão para projetos de Tecnologia da Informação (TI) do governo britânico (1979).

1981 a 1982 O Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) publica a definição da Economia do conhecimento (1981)

O relatório final de sete conferências patrocinadas pelo American Productivity and Quality Center (APQC), do qual participaram cerca de 175 executivos, líderes empresariais e acadêmicos, recomendou-se a criação de um Prêmio Nacional da Qualidade nos Estados Unidos (1982).

1983 a 1984 Criação do Software Engineering Institute (SEI) (1984). Primeiro Project Management Professional (PMP) certificado (1984)

1985 a 1986 Líderes empresariais e executivos da qualidade dos EUA formaram o comitê para criação do Prêmio Nacional da Qualidade (1985). Publicação do IBM Maturity Grid no relatório A Programming Process Study no IBM Systems Journal (1985). Formação da National Commission on Fraudulent Financial Reporting (conhecida como Treadway Commission) (1985). Formação do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission on Fraudulent Financial Reporting (1986). Acidente na Usina Nuclear de Chernobyl afeta mais de 4 milhões de pessoas e levanta a discussão sobre a segurança quanto a impactos socioambientais provocados por reações nucleares de elementos radioativos (1986).

1987 Criação do Malcolm Baldrige National Quality Award (1987) Primeira versão das Normas ISO9000 (1987). Publicação do livro Total quality control for managers: strategies and techniques from Toyota and Toyota Gosei, de Nemoto (1987). Publicação do Defense science board task force on military software report sobre problemas no desenvolvimento de softwares militares (1987). Relatório inicial da Treadway Comission recomendando o desenvolvimento integrado de orientações em controles internos (1987). Publicação dos relatórios Characterizing the software process: a maturity framework e A method for assessing the software engineering capability of contractors pelo SEI (1987). Publicação inicial da EDP Auditors Association (atual ISA/CA) (1987). Divulgação do Our Common Future, relatório da Comissão Mundial (Comissão Brundland) sobre o meio ambiente, enviado a ONU (1987). O UK Department of Trade and Industry (DTI) criou o Comercial Computer Security Centre (CCSC) com o objetivo de auxiliar as companhias britânicas que comercializavam produtos para segurança de Tecnologia da Informação TI (1987).

1989 a 1990 Publicação de Bugs in the program report, sobre problemas no desenvolvimento de software dos sistemas governamentais (1989).

Primeiro grande contrato de outsourcing de Tecnologia da Informação (TI) entre IBM e Xerox (1989). Publicação do CMM no livro Managing the software process, de Watts Humphrey’s (1989). Lançamento do Itil para gerenciamento da infraestrutura de TI do governo britânico (1989). Desenvolvido o Prince I para gerenciamento de projetos de TI do governo britânico (1989). Criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) (1989). Em 1989, foi publicada a primeira versão do código de segurança, denominado PD0003 – Código para Gerenciamento da Segurança da Informação. Publicação do CMM v2.0 (19900 Primeira Conferência Mundial do Direito Ambiental (1990).

1991 a 1992 Publicação do SW – CMM v 1.0 (1991). Publicação de Key practices of the capability maturity model pelo SEI (1991). Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento – ECO –RJ (1992). Criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, atual FNQ (1991), e primeira versão do Prêmio Nacional da Qualidade (1992). O COSO publica o trabalho Internal Control – Integrated Framework (1992)

1993 a 1994 A ISO estabeleceu o TC207, cujo objetivo principal era estabelecer “normalizações no campo das ferramentas e sistemas para gerenciamento ambiental” – 1993. Primeira revisão da ISO 9000:1994, com a introdução dos conceitos de gestão levantados no TQM (1994). Membros do EDP reconheceram a necessidade de um framework com objetivo de executar auditorias – primeira versão do Cobit (1994).

1995 a 1996 Primeira versão do Systems Engineering CMM (1995). Publicação do Systems Engineering Capability Assessment Model (Secam) pela Incose (1995). Publicação da BS 7799 – Parte 1 (1995). Publicado o Prince II (1995). Publicação da série de normas IS0 14000 (1996). Denúncias de utilização de mão de obra infantil e escrava na indústria chinesa de brinquedos, principal fornecedora das redes norte-americanas de varejo (1995 / 1996). Estabelecimento da BS 8800, norma britânica não certificável sobre orientação para Segurança do Trabalho, utilizando-se da mesma estrutura da IS0 9000 (1996). IS0 estabelece grupo para Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho (1996). Criado o “programa ‘QUALIHAB – QUALIDADE NA HABITAÇÃO” em 1996 pelo Governo do Estado de São Paulo, tornando-se referência para programas equivalentes

em outros estados e também para o Governo Federal. 1997 a 1998 União do SE-CMM e Secam para formação do EIA/IS 731,

Systems Engineering Capability Model (SECM), base para o CMMI (1987). Publicado a versão 2 do Cobit (1997). Estabelecimento da unificação de organismos de certificação para o BS8800 (1987). Publicação da SA 8000 (1998). Publicação da BS7799 – Parte 2 (1998). GRI foi criada em 1997 pela Coligação para Economias Ambientalmente Responsáveis (Ceres) em parceria com o Programa Ambiental das Nações Unidas (Pnuma). Foi estabelecida para elevar as práticas de relatórios de sustentabilidade a um nível equivalente às práticas de relatórios financeiros, buscando comparabilidade, credibilidade, rigor, periodicidade e legitimidade da informação.

1999 a 2000 Publicada a versão 2 do Itil (1999). Programa de certificação PMP reconhecido pela IS0(1999). Publicação da IS0 17799 (1999). IS0 retifica a utilização das normas OHSAS 18001 (1999). Segunda revisão das normas IS0 9000 (2000). Lançamento da BS 15000 (2000). Primeiro ciclo do PNQ com a aplicação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) totalmente brasileiro. Início dos trabalhos de revisão bibliográfica para o e-SCM. Terceira versão do Cobit. Publicação da BS17799. Escândalo da Earon. Publicação do e-SCM-SP v. 1.0

2001 a 2002 Publicação do CMMI. Revisão da BS 15000 (alinhamento ao Itil). Revisão do e-SCM-SP v1.1 Aprovação da Lei Sarbanes-Oxley.

2003 a 2004 Lançamento do OPM3. Criação do oitavo critério – Sociedade e consolidação do Modelo de Excelência da Gestão – MEG – da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Publicação do e-SCM v. 2.0 Publicação da terceira edição do PMBOK. O COSO publica a Enterprise risk management – integrated framework com PWC. Publicação da NBR 16000 (Responsabilidade Social).

2005 a 2006 A BS 15000 é traduzida em IS02000. Publicação do Cobit 4.0; Publicação do Prince II. Publicação da IS017799 v.2; Publicação da IS0 27000. Publicação do CMMI v. 2.0 O COSO publica o Internal Control over Financial Reporting

(ICOFR), guia para pequenas empresas. Início das discussões para a ISO 26000 ( grupo de trabalho criado sob a coordenação da ABNT).

2007 a 2008 Primeira reunião do Global Excellence Model em um país ibero-americano (reunião realizada no Brasil, organizada pela FNQ). Primeira revisão da norma OHSAS 18001. Terceira revisão das normas IS0 9000. Lançamento da norma NBR 15999 – Gestão da Continuidade dos Negócios, tendo como base a norma inglesa BS 25999.

2009 a 2010 Publicação da norma IS0 26000. Publicação da norma IS0 31000 sobre Riscos.

Fonte: adaptado de (Pagliuso, 2010)

Até meados da década de 1980, no mundo ocidental as grandes empresas do ramo automobilístico, petroquímico, energético possuiam e ainda possuem departamentos voltados para a qualidade, tais departamentos englobavam a engenharia da qualidade e garantia da qualidade voltada para o desenvolvimento e aplicação de novas ferramentas que evitassem as falhas antes que elas ocorressem (ações preventivas), controle da qualidade que tinha por objetivo detectar as falhas ocorridas nos processos produtivos (ações corretivas) e o desenvolvimento de fornecedores.

Era comum tais empresas exigirem dos seus fornecedores, sistemas de gestão da qualidade aderentes ao seu próprio modelo de gestão.

Do lado dos fornecedores, era comum, estes possuirem “diversos sistemas de gestão da qualidade”, um sistema para cada cliente, o que tornava a sua gestão uma verdadeira torre de babel, caótica, etc.

Enquanto que no lado oriental, os japoneses iam na direção oposta desenvolvendo outras ferramentas de gestão que veremos mais adiante.

Em 1987 surge a 1ª versão da norma ISO9001 que fornecia documentação contratual para demonstrar que a produção estava sob controle. Esta norma mudou a gestão das empresas mundo afora, pois a partir dela as grandes empresas passaram a exigir “Certificado ISO9001” obtido junto a Entidades Certificadoras, que atuavam de forma independente. Pelo efeito cascata, cada fornecedor exigia dos seus fornecedores o “Certificado ISO9001”.

Ao longo do tempo, as grandes empresas foram desmontando seus departamentos da qualidade e demitindo seus funcionários, pois bastava exigir “fornecedores certificados”. Estes funcionários passaram a trabalhar como consultores ou como auditores levando para a média, pequena e micro empresa os conceitos e a burocracia para implantação da qualidade e sua consequente certificação.

Do lado dos fornecedores esta “certificação” venho facilitar a sua gestão, pois bastava apenas um manual, um certificado.

É conveniente lembrar que a norma não é burocrática, ela apresenta os requisitos que devem ser atendidos e quem implanta a burocracia é a empresa por meios próprios ou com apoio de consultores. Por esta época também não havia a facilidade das Tecnologias da Informação e Conhecimento – TIC, o que tornava extremamente complexa a tarefa de gerenciar documentos e informações.

De um extremo fomos a outro extremo, terceirização total do processo de desenvolvimento de fornecedores, da grande indústria para consultores e entidades certificadores, o que convenhamos não é adequado para ambas as partes, hoje muitas empresas buscam caminhos intermediários para equacionar tais problemas.

Em 1994 é publicada a 2ª versão da ISO9001 enfatizando ações preventivas e corretivas, mas tal qual na versão anterior a tonica era a documentação, os auditores buscavam documentos que apresentassem as evidências objetivas.

Em 2000 é publicada a 3ª versão da ISO9001 agora fundamentada em oito princípios da qualidade aderentes aos conceitos de Gerenciamento Total da Qualidade,

Os oito princípios foram desenvolvidos para serem utilizados pela Alta Direção para dirigir a organização à melhoria de desempenho. Estes princípios de gestão da qualidade estão integrados no conteúdo desta Norma e são listados a seguir a) Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderança Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. d) Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. e) Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribui para a eficácia e

eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos. f) Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. g) Abordagem factual para tomada de decisões Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. O uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios para as partes interessadas, tais como melhoria no retorno financeiro, criação de valor e aumento de estabilidade. Fonte: ABNT NBR ISO9004

Na seqüência,dentre outras, foram publicadas as normas ISO14001 relativa ao Meio Ambiente, ABNT NBR ISO 31000 que trata da Gestão de riscos – Príncícipios e diretrizes, e mais recentemente publicou-se a ISO26000 que trata da Responsabilidade Social com os seguintes princípios

Princípios Responsabilidade Assumir voluntariamente o dever de

responder por todas as conseqüências de suas ações

Transparência Oferecer ás partes interessadas todas as informações sobre os fatos que possam afetá-las, de forma acessível, compreensível e com prazos adequados

Comportamento ético Agir de modo aceito pela sociedade como correto, e não fazer a outros o que não aceitaria que fosse imposto por outros a você.

Consideração pelas partes interessadas

Ouvir e considerar as manifestações das pessoas, ou entidades que tenham interesse identificável nas atividades da organização.

Legalidade Como ponto de partida mínimo, para ser socialmente responsável, cumprir integralmente as leis do país onde está operando

Normas internacionais Adotar prescrições de tratados e outros acordos internacionais favoráveis à responsabilidade social,mesmo que ainda não obrigados por lei.

Direitos Humanos Reconhecer a importância e a universidade dos Direitos Humanos, cuidando para que as atividades da organização não os agridam direta

ou indiretamente. Fonte: (Pagliuso, 2010)

A tabela a seguir apresenta algumas empresas consagradas, campeãs do Prêmio Nacional da Qualidade, que foram acumulando sistemas de gestão, tornando-os integrados.

Empresa Certificações

CPFL PAULISTA IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, SA8000

ALBRAS IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, SA8000, ANSI/ASQ Q 9001

PROMON IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, ISO27001

CETREL S.A IS09001, ISO14001, OHSAS 18001, ISO 17025; SA 8000

DANA IS09001, ISO14001, ISO/TS 39479, ISO/TS 16949.

Fonte: (Pagliuso, 2010)

Poderíamos discorrer sobre os modelos concebidos ao longo das décadas, o que não é objeto desta disciplina, para um aprofundamento dos modelos consulte (Pagliuso, 2010).

Com tantos modelos de gestão disponíveis e novos modelos surgindo a cada ano, qual deve ser então o modelo mais apropriado a minha empresa? Não se preocupe, esta sua dúvida é a dúvida de qualquer executivo, em qualquer organização independente do tamanho, segmento, capital.

(Herrero, 2005) faz a seguinte pergunta:

• Então o que realmente funciona no mundo dos negócios?

E apresenta a seguinte resposta:

• Empresários, executivos e colaboradores de muitas organizações procuram ansiosamente descobrir qual é a nova boa idéia, quem é o novo guru de negócios ou qual é a nova tendência sobre a gestão empresarial a ser adotada para melhorar o desempenho das suas empresas. Acima de tudo, eles querem saber como aplicar rapidamente, em suas organizações, os modelos de negócios das melhores empresas do mercado. Com entusiasmo, esses profissionais começam a divulgar os novos conceitos dentro da organização, procuram convencer a alta administração sobre o valor de uma nova mentalidade nos negócios e realizam um grande esforço na tentativa de iniciar a implementação dessas boas e novas idéias. Entretanto, em pouco tempo, vem a frustração pelo abandono dessas

idéias – seja porque elas não cumpriram suas promessas ou não produziram, rapidamente, os resultados desejados. E então, a empresa mais cética recomeça a busca de uma nova idéia que faça diferença nos negócios.

• Mas por que idéias tão valorizadas e consagradas não produzem as mudanças esperadas na organização? Isso pode acontecer pelos mais diferentes motivos, como, por exemplo, o não-comprometimento da diretoria com os novos conceitos, a concorrência da nova idéia com os projetos já em andamento na empresa, ou, ainda pela falta de um programa de educação e treinamento dos colaboradores. Entretanto, seja qual for a razão, não podemos nos esquecer de um dos maiores ensinamentos da gestão estratégica é o reconhecimento de que não existe uma fórmula mágica para o sucesso empresarial.

Podemos citar como exemplo: As Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – IRFM um império dos anos 1950 que sucumbiu ao longo das décadas por não se adequar as novas práticas administrativas e gerenciais desenvolvidas ao longo dos tempos.

Faça o seguinte exercício: Liste as dez maiores empresas do seu segmento de atuação ao longo das últimas décadas: 1950; 1960; 1970; 1980; 1990; 2000; 2010, assim poderá ter a noção de quanto uma empresa deve se adequar aos novos modelos de gestão, procure saber um pouco mais das que sucumbiram ao longo deste período e suas causas.

Na busca pela melhores práticas administrativas, (Herrero, 2005) nos apresenta as conclusões do Projeto Evergreen, conduzido por Nitin Nohria, da Harvard Business School.

Nitin Nohria, liderou uma equipe de pesquisadores que, entre 1986 e 2001, realizou uma pesquisa junto a 160 empresas norte-americanas (que utilizam quase 200 técnicas de gestão) para identificar os motivos pelos quais algumas empresas prosperavam nos contextos mais difíceis, enquanto outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma tecnologia semelhante, entravam em decadência. Uma das conclusões da pesquisa é surpreendente: as análises mostraram não existir nenhuma relação causal entre o uso da maioria das técnicas de gestão e um desempenho superior da empresa. Entretanto, o estudo mostrou que o importante é dominar, em profundidade, alguns dos fundamentos clássicos dos negócios. As empresas que superaram suas rivais do mesmo setor sobressaíram em quatro práticas primárias de gestão: estratégia, execução, cultura e estrutura. Essas competências eram complementadas pelo domínio de pelo

menos duas das quatro práticas secundárias de gestão: talento, inovação, liderança e parcerias. As quatro práticas primárias de gestão que têm relação com um desempenho superior, de acordo com Nitin Nohria, podem ser descritas da seguinte forma: • 1ª - Estratégia: Formular e manter uma estratégia clara e objetiva. • 2ª - Desempenho: Desenvolver e manter um desempenho operacional impecável. • 3ª – Cultura: Desenvolver e manter uma cultura baseada no desempenho. • 4ª – Estrutura: Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples.

Ao lado destas quatro práticas primárias de gestão devem ser escolhidas duas das quatro práticas secundárias de gestão:

• 1ª Talento: Reter os profissionais talentosos e desenvolver o talento dos outros. • 2ª Liderança: Manter líderes e gerentes comprometidos com sua empresa. • 3ª Inovação: Fazer inovações que transformem o setor. • 4ª Fusões e parcerias: Realizar fusões, criar parcerias e crescer.

Organizações pelo mundo afora procuram por um modelo de gestão que possa integrar as melhores práticas produzindo resultados relevantes para as partes interessadas.

(Pagliuso, 2010), citando MARIOTTI H. nos apresenta um roteiro utilizado para obter tal modelo. Tal modelo se inicia fazendo uso de algumas definiçoes.

Circularidade – “Os efeitos retroagem sobre as causas e as realimentam”. Ela traduz a capacidade de um sistema para manter-se em equilíbrio diante das variações do meio. Permite comparar constantemente os resultados de uma ação com um modelo preestabelecido, ou seja, com um estado inicial. Mudanças nos indivíduos mudam a sociedade e a cultura. O inverso também é verdade. Autoprodução / autoregulação – “Os seres vivos produzem, eles próprios, os elementos que os constituem e se auto-organizam por meio desse processo”. O indivíduo depende da sociedade, mas ela também depende do indivíduo. As empresas dependem do mercado, mas este, por sua vez, depende igualmente das empresas. Um excesso de desordem (falta de regulamentos, indicadores, regras, etc.) resultará em baixa produtividade das organizações e em má qualidade de vida para as pessoas. No entanto, um excesso de ordem, de regras rígidas e o cerceamento das liberdades resultarão em baixa criatividade, pouca produtividade e, por fim, levarão à implosão do sistema. Cada instituição depende das outras instituições de seu ambiente social e físico – e vice-versa.

Dialógica – “Há contradições que não podem ser resolvidas. Isso significa que existem opostos que são ao mesmo tempo antagônicos e complementares”. Toda idéia é uma tese, que provoca o surgimento de outra que lhe é oposta – uma antítese. Do embate entre as duas surge a síntese, que é a resolução da contradição. É óbvio que não se quer dizer que os conflitos não precisam ser resolvidos. Ao contrário, é justo e necessário solucionar os que podem ser solucionados e isso deve ser feito sem demora. O que não é justo nem necessário é, sob o pretexto de resolver todos os conflitos, reprimir também a conflituosidade criativa. Hologramática – “As partes estão no todo, e o todo também está nas partes”. Nesse operador, considere que: (a) o todo pode ser superior à soma das partes; (b) o todo pode ser inferior à soma das partes; (c) o conhecimento de qualquer organização física exige o conhecimento das integrações dessa organização com o seu meio ambiente. Interação sujeito – objeto – “O observador faz parte daquilo que observa”. Para que nossa observação fosse sempre objetiva, seria preciso que estivéssemos sempre separados daquilo que observamos. Ecologia da ação – “As ações freqüentemente escapam ao controle de seus autores e produzem efeitos inesperados e às vezes até opostos aos esperados”. A experiência mostra que, uma vez desencadeados, nossas ações e idéias passam a fazer parte da instabilidade, da incerteza e da imprevisibilidade do ambiente natural e cultural. Fonte: MARIOTTI H. Pensamento complexo; suas aplicações à liderança, à aprendizagem e ao desenvolvimento sustentado. São Paulo – Atlas 2009.

(Senge, 2003) apresenta uma proposta geral de uma “organização que aprende” dividindo seu método em cinco disciplinas, a saber:

Pensamento sistêmico – a capacidade de enxergar o mundo por meio de variáveis interdependentes, e não como um somatório linear de partes independentes. Domínio pessoal – a capacidade de os indivíduos sustentarem uma ética de propósito, ou seja, uma fidelidade sincera às suas próprias aspirações e à capacidade de gerenciar sua “tensão criativa” vista como a energia criativa que, dada a realidade vigente, impulsiona em direção ao alcance dessas aspirações. Modelos mentais – a capacidade de questionar e modificar as crenças mais profundamente arraigadas sobre como as coisas funcionam ou, posto de outra forma, a visão do mundo. Objetivo comum – a capacidade de articular os objetivos pessoais com a função essencial da organização e, para tal, desenvolver um ambiente sociocultural que estimule a emergência de objetivos compartilhados capazes de fazer essa conexão. Aprendizagem em grupo – capacidade de operar coletivamente, canalizando o potencial de múltiplas mentes de

modo que a inteligência em conjunto seja maior que o somatório dos indivíduos.

Ao lado destes autores, Peter Drucker, pai da Administração, nos ensina que o principal desafio das organizações do século XXI é a gestão.

Acrescente-se a esses pensamentos às restrições ambientais, legais, trabalhistas, dentre outras, a evolução sem precedente da gestão do conhecimento, a evolução ditada pela Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC.

A construção de modelos de referência à gestão pode resultar de três caminhos definidos por Fettke e Loos (2007).

• Consolidação de numerosos conhecimentos e abordagem;

• Contribuição particular sobre uma lacuna no domínio do conhecimento de outros modelos de referências existentes;

• Resultado de pesquisa empírica que pode ser aplicada em forma de referenciação.

Uma alternativa é sugerida por Von Brocke (2007) propondo que a construção desses modelos pode ocorrer, em geral, por quatro abordagens:

• especialização; • analogia; • agregação ou • integração.

Keller e Teufel(19980 lembram que os modelos de referência à gestão podem ser – e normalmente são – elaborados a partir do que se considera as melhores práticas do mercado, mantendo sua universalidade e possibilitando “reutilização” na construção de modelos específicos ou de outros modelos de referência.

Fonte: Pagliuso 2010 Como resultado de todos os estudos realizados ao longo dos tempos e pelo mundo afora, o modelo que reflete o estado da arte da gestão é o Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade constituindo-se em um sistema integrado de práticas gerencias aplicável a qualquer empresa, de qualquer porte, segmento ou nacionalidade produzindo resultados relevantes para as partes interessadas.

Desse aprendizado resultaram as Práticas de Gestão e Resultados, ou seja, Resultados são consequências da aplicação de boas práticas de gestão.

Para facilitar o entendimento desta integração de práticas de gestão, vamos começar com um exemplo simples e muito familiar a você caro aluno (a).

Com certeza você deseja ser aprovado (resultado) em todas as disciplinas do curso que e posteriormente aplicar este conhecimento obtido na sua atividade profissional.

Mas como obter este resultado (aprovação).

Confúcio (551 a.C – 479 a.C.) dizia “Eu ouço e esqueço, eu vejo e eu lembro, eu faço e eu aprendo”. Esse pensamento é, portanto, um precursor do “aprender fazendo”?

Existem várias formas de gerar conhecimento: observar, pesquisar, empregar engenharia reversa, tecnologia etc. e outras formas de se transmitir este conhecimento. A mais tradicional é por meio de cursos presenciais e semipresenciais, e recentemente a EAD, ensino a distância.

Observe que você teve diversas opções de aprendizado e pôde escolher uma delas, fazendo uso de alguns critérios pessoais: preço, horários, disponibilidade do seu tempo, facilidades de transporte, etc.

Em seu caso, você optou pela EAD.

Vamos nomear esta forma de escolha ou opção como “definição da prática de gestão”. Ela não difere em nada difere dos processos de gestão empresariais, quando os gestores escolhem as suas práticas de gestão ou práticas gerenciais. É claro que existem muito mais variáveis envolvidas, pois enquanto no seu caso individual, o único a se beneficiar, ou se prejudicar pela escolha da prática é você mesmo, no âmbito empresarial os beneficiários ou os prejudicados pela escolha das práticas é bem mais abrangente: clientes, fornecedores, funcionários, comunidade, estado, sociedade, academia, sindicatos, acionistas, etc.

A título de exercício prático, sugiro que você, em seu emprego, escolha uma prática de gestão, como por exemplo: vender, comprar, produzir, fabricar, operar, administrar, prestar serviços, adquirir programas de computador (softwares), elaborar orçamentos, projetos, etc. Na seqüência converse com o

gestor da prática, que selecionou, ou então, por meio de observação, verifique quais são os critérios de escolha relativos a essa prática. Lembre-se do que escreveu “Confúcio: Aprender fazendo”

Uma vez escolhida à prática de gestão (sua forma de aprendizado, por meio do EAD) você se verá diante da etapa seguinte: como implantá-la? Ou, em outras palavras, como estudar? Para isso precisará realizar o planejamento de seu estudo respondendo as cinco questões fundamentais: o que, quem, quando, onde, como, por que.

O que: a realização da disciplina, Administração Integrada.

Quem: você.

Quando: escolha adequadamente seus horários de estudo conciliando com suas outras atividades pessoais e profissionais.

Onde: sala de aula, pólo, casa, trabalho, etc.

Como: lendo o livro texto antes de assistir à vídeoaula ou à aula ao vivo, assistir a aula, esclarecer as dúvidas, resolver os exercícios e consultar banco de boas práticas público, tais como: Fundação Nacional da Qualidade, ETHOS, ABES, dentre outros.

Por que: para adquirir conhecimento, aprender, ser aprovado (resultado) nas provas e aplicar na vida profissional.

É conveniente que você elabore um cronograma para visualização do seu planejamento, pode ser uma simples tabela:

HORÁRIO

SEMANA 0

SEMANA 1

SEMANA 2

SEMANA 3

...... SEMANA n

Leitura prévia Aula 1 Aula 2 ............. ............. ...... ...................

Assistir aula Aula 1 Aula 2 ...............

Esclarecer dúvidas

Aula 1 Aula 2

Resolver exercícios

Aula 1 Aula 2

Pesquisar sites Aula 1 Aula 2

Realização de provas

Retomando o exercício sugerido, a partir da prática de gestão escolhida, converse com o gestor da prática, ou por meio de observação pessoal, verifique o planejamento da implantação da prática respondendo as questões o que, quem, quando, onde, como, por que, lembre-se do que escreveu “Confúcio: Aprender fazendo”.

Dando continuidade ao planejamento de seus estudos, agora é hora de executar tudo o que foi planejado.

Não espere terminar o semestre para verificar se realizou, ou não o planejado, se obteve os resultados desejados. Ao final de cada semana, compare o que estava programado e o que efetivamente efetuou.

Voltando ao exercício, sugiro que você observe como a empresa realiza o acompanhamento ou follow-up da prática implantada, lembre-se do que escreveu “Confúcio: Aprender fazendo”.

Ao fazer a comparação você detecta os itens cumpridos e os não cumpridos do seu planejamento e então é hora de realizar uma avaliação e agir sobre eles, de forma proativa, e realimentar o planejamento dos seus estudos, corrigindo-o, adaptando-o, mantendo-o, etc.

Dando sequencia ao exercício, sugiro que você observe em seu emprego como a empresa realiza avaliação da prática implantada e os devidos ajustes, lembre-se do que escreveu “Confúcio: Aprender fazendo”.

Até aqui você deve ter percebido que aplicaste o famoso ciclo PDCA ao seu processo de aprendizado. P de Plan, planejamento, D de Do (execução), C de Control (controle, acompanhamento, follow-up) e A de Act , Ação.

Exatamente o ciclo utilizado por qualquer empresa, de qualquer ramo, de qualquer tamanho, de qualquer nacionalidade.

Ao longo da vida você vem aperfeiçoando o seu processo de aprendizado, então após a realização da 1ª prova, ou ao final do semestre, já terá adquirido alguma experiência na forma planejada e orientada de estudar e também já terá obtido algum resultado.

Tendo cumprido todo o planejamento, compare seus resultados com os dos seus colegas, ou então procure identificar outras formas de estudar. Ao fazer isso, na verdade você esta comparando a sua prática com outras práticas similares visando à melhoria do seu processo de aprendizado e redefinindo a sua prática de gestão. Conclusão: esta praticando o L de learning (aprendizado), ou seja, além de estar realizando um ciclo PDCA, também esta executando um ciclo PDCL melhor visualizado na figura abaixo:

Fonte: Critérios de Excelência FNQ

Finalizando o exercício, sugiro que você observe em seu emprego como a empresa realiza a melhoria e o refinamento da prática implantada. Tenha sempre em mente o: “Aprender fazendo” de Confúcio.

2 UM POUCO DA HISTÓRIA DA INDÚSTRIA

Vamos voltar ao século XVIII, mais precisamente até meados desse século, época em que a humanidade vivia ao ritmo da Natureza, ou seja, as inovações, as pesquisas e a indústria deste período tinham início em um século e eram concluídas no seguinte, ou ainda tinham continuidade com poucas modificações em relação ao seu início. Da metade do século XVIII em diante, a introdução de máquinas e equipamentos, que mudaram a maneira de se produzir, iniciando um acelerado processo de crescimento econômico e gerando inovações com muito mais rapidez. Essa aceleração da espiral do conhecimento, que resulta em novas formas de produção, esta muito bem retratada no texto a seguir:

A maioria das empresas atuais - qualquer que seja o seu ramo, a sofisticação tecnológica de seus produtos ou serviços ou a sua nacionalidade de origem - pode remontar o seu estilo de trabalho e as suas raízes organizacionais à prototípica fábrica de alfinetes descrita por Adam Smith em A riqueza das nações, publicado em 1776. Smith, filósofo e economista, reconheceu que a tecnologia da revolução industrial havia criado oportunidades sem precedentes para os fabricantes aumentarem a produtividade dos trabalhadores e, assim, reduzirem o custo dos produtos, não em pequenas porcentagens - atingíveis quando se persuade um artesão a trabalhar com um pouco mais de rapidez - mas em ordens de grandeza. Em A riqueza das nações, esse precursor do consultor de empresas, em sua época um pensador radical, explicou o que denominou de princípio da divisão do trabalho.

O princípio de Smith refletiu as suas observações de que certo número de trabalhadores especializados, cada qual realizando uma etapa individual da fabricação de um alfinete, poderia produzir, em um dia, muito mais alfinetes do que o mesmo número de trabalhadores empenhados na produção de alfinetes inteiros. "Um homem" - escreveu Smith - "estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo para receber a cabeça; produzi-Ia requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma atividade peculiar, pratear os alfinetes é outra; inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente." Smith relatou ter visitado uma pequena fábrica, empregando apenas dez pessoas, cada uma realizando apenas uma ou duas das 18 tarefas especializadas envolvidas na fabricação de um alfinete. "Essas dez pessoas eram capazes de produzir, conjuntamente, mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não conseguiria produzir vinte, ou nem mesmo um alfinete ao dia."

A divisão do trabalho aumentava a produtividade dos alfineteiros em centenas de vezes. “A vantagem”, escreveu Smith, "deve-se a três diferentes circunstâncias: primeira, ao aumento da destreza de cada trabalhador individual; segunda, à economia do tempo normalmente perdido na passagem de uma espécie de trabalho para outra; e, finalmente, à invenção de um grande número de máquinas que facilitam e abreviam o trabalho e permitem a um homem realizar o trabalho de muitos."

As atuais companhias aéreas, usinas siderúrgicas, firmas de contabilidade e fabricantes de chips para computadores foram todas construídas em tomo da ideia central de Smith - a divisão ou especialização da mão de obra e a resultante fragmentação do trabalho.

Quanto maior uma organização, mais especializados são os seus trabalhadores e mais fragmentado é o seu trabalho.

Fonte: Michael Hammer / James Champy / Reengenharia Revolucionando a Empresa/Prova ENADE.

O processo de aprendizado da época pode ser resumido como sendo uma transferência empírica de conhecimentos e habilidades do mestre para o aprendiz, ou seja, transferência individual e pessoal de conhecimentos e habilidades. Qualidade, competitividade, etc. não faziam parte do dia a dia desta época. Diferentemente das revoluções até então realizadas, que após um determinado período se estabilizavam, a Primeira Revolução Industrial trouxe uma novidade: não se estabilizava, sempre procurava novos pontos de equilíbrio que logo eram superados pela introdução de novas tecnologias, inovações, etc. No período (1850-1950) nomeado de Segunda revolução industrial, faz-se uso ostensivo das novas descobertas da ciência, tais como máquina a vapor, a metalurgia do ferro e do aço, a eletricidade, a química, os transportes marítimos e ferroviários, os teares automáticos, etc. provocando o aumento significativo da produtividade e a criação de novos mercados gerando demanda por produtos e serviços. Ao longo do século XX, a humanidade experimentou um crescimento exponencial em todas as áreas do conhecimento, além da explosão populacional, que passou de 1 bilhão de pessoas para 7 bilhões de pessoas, apesar das duas grandes guerras mundiais e doenças. A resposta da indústria para essa demanda foi à rápida difusão de inovações tecnologias e organizacionais suprindo-a em escala mundial. Ocorreram inovações do transporte (ferrovias) e de comunicações, (telégrafo), aliadas à eletricidade, motor a combustão e às inovações organizacionais conhecidas como fordistas-tayloristas. Assim também, a partir das descobertas de Ampère e Joseph Henry sobre eletromagnetismo; outras inovações foram desenvolvidas por Werner Siemens, Alexander Graham Bell, Thomas Edison; Elihu Thompson e George Westinghouse.

Todo esse avanço tecnológico resultou no surgimento da empresa industrial, na concentração econômica e na criação de monopólios e oligopólios, que ainda hoje dominam a economia mundial. As grandes indústrias, entre elas as empresas automobilísticas, as químicas e as de petróleo, lideraram a industrialização ocorrida no século XX, gerando ganhos financeiros elevadíssimos para as suas empresas e nações. No início do século XX foram também observadas à verticalização das indústrias e a criação de unidades voltadas para negócios específicos. Fora as áreas já citadas, outros ramos do conhecimento humano também evoluíram acentuadamente neste século. Entre ele o de Administração, Medicina, Psicologia, Sociologia, Informática, Tecnologia da Informação e Comunicações, Recursos Humanos, Logística e Direito, etc. Dando continuidade aos trabalhos de Adam Smith, Taylor desenvolveu a Administração Científica gerando uma Sistemática de manufatura formal que foi implantada por Henry Ford em 1913. Neste tipo de administração aos operários são reservadas as tarefas braçais, uma vez que elas exigem força humana, destreza, habilidades manuais, etc. Já a “inteligência” fica distante do “chão de fábrica”, bem instalada em escritórios adequadamente mobiliados, etc. No ambiental industrial que se instalou no século passado, vários instrumentos foram desenvolvidos com a intenção de aprimorar os métodos de gerenciamento das empresas, entre eles o da qualidade. Shewart, Juran, Deming, autores consagrados desenvolveram suas teses, mas não tiveram a oportunidade de implantar estas novas ferramentas de gestão nos Estados Unidos, pais onde foram concebidas e onde havia abundância de recursos naturais, financeiros e de gente. Entretanto, o Japão, país dizimado pela Segunda Guerra Mundial, sem recursos naturais e sem dólares, tinha uma população abnegada e instruída, e com valores sociais muito sólidos e com princípios enraizados de respeito à hierarquia, como mostra a figura abaixo.

Kiichiro Toyoda, um engenheiro japonês visionário, visitou os Estados Unidos nos anos 1930 para conhecer o modelo fordista-taylorista de produção, o modelo de produção empurrada, ou seja, fabricar para estocar e depois vender. Ao visitar um supermercado, Toyoda observou como os clientes retiravam as mercadorias da prateleira. Guardou para si esta informação e, mais tarde, implantou-a na Toyota nomeando-a de produção puxada. Observe que é produção puxada pela cliente, enquanto que o modelo americano é produção empurrada pela fabricante. Ao retornar ao Japão, Toyoda conclui que não era possível produzir de acordo com o modelo americano, em escala industrial, estoques imensos, então deu início ao desenvolvimento de novas ferramentas de gestão e de produção, e mais, definiu catorze princípios que até hoje orientam o modelo Toyota de produção. Esses princípios foram muito bem descritos por (Liker, 2005), e os transcrevemos a seguir.

Princípio 1: Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo: • Ter um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de curto prazo. • Trabalhar, crescer e alinhar toda a organização rumo a um objetivo em comum mais importante que ganhar dinheiro. • Compreender seu lugar na história da empresa e trabalhar para levá-la ao próximo nível. • Sua missão filosófica é a base para todos os outros princípios. • Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia – é seu ponto de partida. • Avaliar cada função na empresa em termos de capacidade para atingir esse objetivo. • Ser responsável. Lutar para decidir seu próprio destino.

• Agir com autoconfiança e acreditar em suas próprias habilidades. • Aceitar a responsabilidade por sua conduta e manter e melhorar as habilidades que lhe possibilitam produzir agregação de valor. Princípio 2: Criar um fluxo contínuo para trazer os problemas à tona. • Recriar processos de trabalho para atingir uma alta agregação de valor e o fluxo contínuo. Em todos os projetos, lutar para eliminar o tempo de ociosidade ou à espera de alguém que assuma. • Criar um fluxo para mover rapidamente o material e as informações, bem como encadear processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis. • Tornar o fluxo aparente em toda a cultura organizacional. Essa é a chave para um verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento de pessoas. Princípio 3: Usar sistemas puxados para evitar a superprodução. • Oferecer aos clientes no processo de produção o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. O reabastecimento de material acionado pelo consumo é o princípio básico do Just-In-Time. • Minimizar o estoque em processo e o armazenamento, estocando pequenas quantidades de cada produto e freqüentemente reabastecendo com base no que o cliente realmente utiliza. • Corresponder às mudanças diárias na demanda do cliente em vez de confiar em programação de computador e em sistemas de mapeamento de estoque. Princípio 4: Nivelar a carga do trabalho. (Trabalhar como a tartaruga e não como a lebre) • A eliminação das perdas é somente um terço da equação para o sucesso da produção enxuta. A eliminação da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade no programa de produção também é importante – embora geralmente não compreendidas em empresas que tentam implementar os princípios enxutos. • Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produção e de serviços como alternativa para a abordagem pára/começa do trabalho em lotes, típico na maioria das empresas. Princípio 5: Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa. • A qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor.

• Usar todos os métodos modernos disponíveis para assegurar a qualidade. • Introduzir no equipamento a capacidade de detectar os problemas e de se autodesligar. • Desenvolver um sistema visual para avisar a equipe ou os líderes de projeto que uma máquina ou processo precisa de assistência. • Autonomação (máquinas com inteligência humana) é a base para a “construção” da qualidade. • Introduzir na organização sistemas de apoio para solução rápida de problemas e imediato estabelecimento de soluções. • Introduzir em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter qualidade já na primeira tentativa com o intuito de aumentar a produtividade em longo prazo. Princípio 6: Tarefas padronizadas são a base para a melhoria continua e a capacitação dos funcionários. • Usar métodos estáveis que podem ser repetidos em toda parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. É a base para o fluxo e o sistema de puxar. • Captar a aprendizagem acumulada sobre um processo até certo momento, padronizando as melhores práticas atuais. • Permitir a expressão criativa individual para melhorar o padrão e incorporá-lo ao novo padrão de modo que, quando uma pessoa se afastar, você possa transmitir a aprendizagem para a pessoa substituta. Princípio 7: Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto • Usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se estão diante de uma situação padrão ou de um problema; • Evitar o uso de uma tela de computador quando isso tira a atenção do trabalhador; • Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar; • Reduzir seus relatórios a uma folha de papel sempre que possível, mesmo em suas mais importantes decisões financeiras. Princípio 8: Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos. • Usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não para substituí-las. Freqüentemente é melhor trabalhar manualmente em um processo antes de utilizar a tecnologia para executá-lo. • Muitas vezes não se pode confiar em uma nova tecnologia, que pode ser difícil de padronizar, assim prejudicando o fluxo. Um processo que comprovadamente funciona em geral prevalece sobre a tecnologia nova que ainda não foi testada.

• Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos administrativos, sistemas de produção ou produtos. • Rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade e a previsibilidade. • Apesar disso, incentivar seus funcionários a considerar novas tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho. Implementar rapidamente uma tecnologia já completamente avaliada se tiver sido aprovada em testes e se puder melhorar o fluxo dos processos. Princípio 9: Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos outros. • Desenvolver líderes de dentro da empresa, ao invés de buscá-los fora da organização. • Não ver o trabalho dos líderes como uma simples realização de tarefas e boas habilidades em lidar com pessoas. Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e de seu modo de fazer negócios. • Um bom líder deve entender detalhadamente o trabalho diário, de modo que possa ser o melhor professor da filosofia de sua empresa. Princípio 10: Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosófica da empresa. • Criar uma cultura forte e estável em que os valores e crenças da empresa sejam amplamente compartilhados e vivenciados por um período de vários anos. • Treinar indivíduos e equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporação para alcançar resultados excepcionais. Trabalhar com empenho para reforçar continuamente à cultura. • Usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade e a produtividade e aumentar o fluxo, resolvendo problemas técnicos complexos. A capacitação ocorre quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhorá-la. • Fazer um esforço contínuo para ensinar aos indivíduos como trabalhar juntos como equipes rumo a metas em comum. O trabalho de equipe é algo que deve ser aprendido. Princípio 11: Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar. • Respeitar seus parceiros e fornecedores e tratá-los como uma extensão de sua empresa. • Desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. Isso mostra que você os valoriza. Estabelecer alvos desafiadores e auxiliar seus parceiros a atingi-los.

Princípio 12: Ver por si mesmo para compreender a situação • Resolver problemas e melhorar processos indo à sua origem, observando-os pessoalmente e verificando dados, em vez de teorizar com base no que outras pessoas ou o computador lhe dizem. • Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. • Mesmo os administradores e executivos de alto nível devem ver as coisas por si mesmos, para que tenham mais do que uma compreensão superficial da situação. Princípio 13: Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las com rapidez. • Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas. Quando tiver feito uma opção, movimente-se rapidamente, mas com cautela. • Nemawashi é o processo de discussão de problemas e de soluções potenciais com todos os afetados para coletar suas idéias e obter o acordo quanto ao caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, auxilia a ampliar a busca por soluções e, uma vez que uma decisão é tomada, tem rápida implantação. Princípio 14: Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e da melhoria contínua. • Assim que for estabelecido um processo estável, usar ferramentas de melhoria contínua para determinar a causa de uma ineficiência e aplicar soluções eficazes. • Criar processos que quase não exijam estoque. Isso tornará aparentes o tempo e os recursos desperdiçados. Assim que a perda ficar evidente, fazer com que os funcionários utilizem um processo de melhoria contínua para eliminá-la. • Proteger a base de conhecimentos da organização desenvolvendo equipes estáveis, a promoção lenta e sistemas de sucessão muito cuidadosos. • Usar reflexão em atividades-chave e, depois de terminar um projeto, identificar claramente todas as dificuldades em executá-lo. Desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos. • Aprender padronizando as melhores práticas, ao invés de reinventar a roda em cada novo projeto e com cada administrador novo.

Sugiro que você observe em seu emprego como a empresa aplica estes princípios ou parte deles. Tenha sempre em mente o: “Aprender fazendo” de Confúcio.

3 UM POUCO DA ECONOMIA MUNDIAL e DAS PREMIAÇÕES.

Observe o gráfico abaixo.

Nos dias atuais temos assistido ao crescimento dos BRIC, Brasil, Rússia, Índia, China e Coréia. Voltando ao tempo, verificamos que essas mesmas taxas de crescimento foram experimentadas pelo JAPÃO nos anos 1950, 1960, 1970, 1980 etc.

Ao final da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) os Estados Unidos, que saíram vitoriosos nesse conflito, reinavam absolutos no mundo. Tinham recursos abundantes, laboratórios de pesquisa, grandes empresas e economia pujante suprindo a demanda mundial por bens, produtos e serviços.

No outro extremo estavam os japoneses, reconstruindo seu país, com base em seus valores e princípios, após saírem derrotados dessa guerra. Shewart, Juran, Deming tiveram então a oportunidade de visitá-los e disseminar as suas teses sobre qualidade.

De forma inteligente os japoneses tiveram a habilidade de unir o útil ao agradável, ou seja, seus valores, princípios e os ensinamentos sobre qualidade para reconstruírem o país e por terem uma economia frágil, escolheram a exportação como um dos seus pilares.

Em 1950 criaram o Prêmio Deming da Qualidade, destinado a melhorar a qualidade dos fornecedores, e em reconhecimento a JURAN conceberam o Prêmio Juran da Qualidade, enquanto a primeira premiação ocorre anualmente, esta segunda é decenal e somente podem participar os ganhadores anuais do Prêmio Deming. Posteriormente práticas semelhantes foram adotadas pela Ford e pela Petrobras, dentre outras.

Ao final dos anos 1950 os produtos japoneses eram vistos como de péssima qualidade. A Toyota detinha apenas 0,5% por cento do mercado automobilístico americano e praticamente zero do mercado europeu. Com os

ensinamentos da qualidade introduzidos de forma consistente em seu modo de trabalhar, os japoneses foram melhorando seus produtos e por volta dos anos 1970 já detinham por volta de 10% do mercado automobilístico americano. Além disso, iniciou um processo de entrada em outros segmentos, como o de eletrônicos. Enquanto GM, Ford, Chrysler, entre outras foram à bancarrota – por conta da crise econômica ocorrida em 2008 – e tiveram que pedir ajuda financeira ao governo para continuar trabalhando a Toyota tornou-se a maior fabricante de veículos do mundo e, sozinha, passou a vender mais que GM, Ford, Crysler juntas (em 2010, as montadoras norte-americanas retomaram o crescimento das vendas).

Nos anos 1970, milhares de executivos ocidentais visitaram os japoneses e tomaram conhecimento das novas técnicas de produção e dos valores japoneses. Ao retornarem a seus países de origem buscaram implantar as novas práticas, Just-In-Time, Círculos de Controle da Qualidade – CCQ, Poka-Yoke, etc. algumas com sucesso, a maioria fracassou. Dizia-se então, “isto é coisa para japoneses, não para nós”.

Nos anos 1980, Malcolm Baldrige, então secretário de Comércio dos Estados Unidos, equivalente ao nosso Ministro de Estado, preocupado com a invasão de produtos japoneses no mercado americano e tendo observado que a visita de executivos de seu país ao Japão não teriam resultado em nenhuma melhoria para a economia americana, dedicou-se a pesquisa de novas ferramentas de gestão com a finalidade de melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a produtividade das empresas americanas.

Reuniu um grupo de especialistas e iniciaram pesquisa com as empresas americanas que ainda eram líderes de mercado e não tinham sucumbido à invasão japonesa. Tais empresas eram consideradas, até então, “ilhas de excelência”, os especialistas buscavam características comuns que as diferenciassem das demais em nível mundial.

Estas características foram por eles identificadas e eram compostas por valores organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como parte da cultura das empresas. Eles eram praticados pelas pessoas que as compunham, desde os líderes de maior nível de responsabilidade até os empregados dos escalões inferiores. Redescobriram a roda, lembra-se dos 14 princípios da Toyota anteriormente descritos?

Naquela ocasião, os valores identificados nas organizações de sucesso foram considerados como os fundamentos para a formação de uma cultura de gestão voltada para resultados e deram origem aos critérios de avaliação e à estrutura sistêmica orientada do Malcolm Baldrige National Quality Award, em 1987, ou seja, Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, destinado as melhores empresas americanas. Lembra-se dos Prêmios Deming, Juran praticados no Japão desde 1950.

Cabe aqui abrir um parêntese e falar um pouco do que vem a serem os fundamentos. Por analogia podemos comparar com as diversas religiões ou filosofias. Na religião judaica – cristã, por exemplo, há os dez mandamentos; no budismo, as quatro verdades; no taoísmo, no espiritismo de Allan Kardec, no umbandismo, no candomblé, etc. Para essas doutrinas, esses valores são imutáveis, eternos, etc., Fundamentos podem ser comparados a estas verdades com uma única diferença: enquanto que nas religiões eles não mudam, na organização eles são alterados em razão de novas práticas, novas ferramentas de gestão, enfim, da evolução do conhecimento em todas as suas formas, conteúdos, expressões e como não poderia deixar de ser, têm que produzir resultados relevantes para as partes interessadas.

Esse modelo de critérios de avaliação, concebido pelos americanos em 1987, espalhou-se pelo mundo dando origem a vários prêmios nacionais.

Por seu lado, também na década de 1980, a União Européia solicitou a International Organization for Standardization I.O.S que elaborasse uma norma sobre qualidade, a qual seria adotada pelos países membros da comunidade européia. Resultado: em 1987 foi lançada a série ISO9000.

Ex-primeira ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland presidiu a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU, em dezembro de 1983, a fim de formular uma agenda para a humanidade enfrentar os principais problemas ambientais do planeta e assegurar o progresso humano sem comprometer os recursos para as futuras gerações. O resultado do trabalho da comissão foi o chamado Relatório Brundtland, publicado em 1987, que conceituou e pôs em circulação a expressão “desenvolvimento sustentável” significando o desenvolvimento que satisfaz as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades. Almeida (2007).

Em 1992, foi realizada no Rio de Janeiro RJ a II Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, a EC0-92, que contou com a presença da maioria dos Chefes de Estado para tratar das questões ambientais mundiais. Desse encontro resultaram vários documentos, entre eles a AGENDA 21.

Os temas fundamentais da Agenda 21 estão tratados em 40 capítulos organizados em um preâmbulo e quatro seções:

1. Preámbulo Seção I. Dimensões sociais e econômicas 2. Cooperação internacional para acelerar o desenvolvimento sustentável dos países em desenvolvimento das políticas internas conexas 3. Luta contra a pobreza 4. Evolução das modalidades de consumo

5. Dinâmica demográfica e sustentabilidade 6. Proteção e fomento da saúde humana 7. Fomento do desenvolvimento sustentável dos recursos humanos 8. Integração do meio ambiente e o desenvolvimento na tomada de decisões Seção II . Conservação e gestão dos recursos para o desenvolvimento 9. Proteção da atmosfera 10. Enfoque integrado do planejamento e da ordenação dos recursos das terras 11. Luta contra o desmatamento 12. Ordenação dos ecossistemas frágeis: luta contra a desertificação e a seca 13. Ordenação dos ecossistemas frágeis: desenvolvimento sustentável das zonas montanhosas 14. Fomento da agricultura e do desenvolvimento rural sustentável 15. Conservação da diversidade biológica 16. Gestão ecologicamente racional da biotecnologia 17. Proteção dos oceanos e dos mares de todo tipo, incluídos os mares fechados e semi-fechados e as zonas costeiras, e o uso racional e o desenvolvimento de seus recursos vivos 18. Proteção da qualidade dos recursos de água doce: aplicação de critérios integrados para o aproveitamento, ordenação e uso dos recursos de água doce 19. Gestão ecologicamente racional dos produtos químicos tóxicos, incluída a prevenção do tráfico internacional ilícito de produtos tóxicos e perigosos 20. Gestão ecologicamente racional dos rejeitos perigosos, incluída a prevenção do tráfico internacional ilícito de rejeitos perigosos 21. Gestão ecologicamente racional dos rejeitos sólidos e questões relacionadas com as matérias fecais 22. Gestão inócua e ecologicamente racional dos rejeitos radioativos Seção III. Fortalecimento do papel dos grupos principais 23. Preâmbulo 24. Medidas mundiais em favor da mulher para atingir um desenvolvimento sustentável e equitativo 25. A infância e a juventude no desenvolvimento sustentável 26. Reconhecimento e fortalecimento do papel das populações indígenas e suas comunidades 27. Fortalecimento do papel das organizações não governamentais associadas na busca de um desenvolvimento sustentável 28. Iniciativas das autoridades locais em apoio ao Programa 21 29. Fortalecimento do papel dos trabalhadores e seus sindicatos

30. Fortalecimento do papel do comércio e da indústria 31. A comunidade científica e tecnológica 32. Fortalecimento do papel dos agricultores Seção IV. Meios de execução 33. Recursos e mecanismos de financiamento 34. Transferência de tecnologia ecologicamente racional, cooperação e aumento da capacidade 35. A ciência para o desenvolvimento sustentável 36. Fomento da educação, a capacitação e a conscientização 37. Mecanismos nacionais e cooperação internacional para aumentar a capacidade nacional nos países em desenvolvimento 38. Acordos institucionais internacionais 39. Instrumentos e mecanismos jurídicos internacionais 40. Informação para a adoção de decisões verena

Você poderá fazer o download de todos os documentos em

http://www.ecolnews.com.br/agenda21/

Estes movimentos chegaram ao Brasil e, em 1991, um grupo constituído por 39 empresas criou a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, posteriormente renomeada para Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (www.fnq.org.br) tendo por objetivo melhorar a produtividade e competitividade da indústria nacional.

Em 1992 teve início o ciclo de premiações do PNQ e por aproximadamente uma década seguiu na íntegra o Prêmio Americano. Por causa da maturidade adquirida ao longo dos anos a Fundação Nacional da Qualidade promoveu algumas alterações nos fundamentos e nos critérios até chegar ao formato atual disponível em www.fnq.org.br – critérios de excelência.

Nas primeiras versões, a pontuação dos critérios de excelência era, exclusivamente, de 1000 pontos (que permanece até os dias atuais), porém, por se tratar de um patamar muito alto para ser atingido a FNQ concebeu duas situações intermediárias, uma de 500 pontos (rumo a excelência) e outra de 250 pontos, para facilitar o aprendizado e a implantação das exigências dos critérios. Tais brochuras estão disponíveis em www.fnq.org.br. Na penúltima página desta brochura Rumo à Excelência, você encontra links para aproximadamente 50 instituições que a adotaram em seus respectivos estados, e diversos setores industriais, tais como Prêmio Nacional da ABES - Saneamento, da Saúde, da Agricultura, SEBRAE, etc.

Agora que você tomou conhecimento ou relembrou um pouco da história da indústria e dos prêmios vamos navegar no seu conteúdo.