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DANAISE LOPES SOARES
RAQUEL APARECIDA FREITAS MANCILHA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FARMACÊUTICOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
DANAISE LOPES SOARES
RAQUEL APARECIDA FREITAS MANCILHA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FARMACÊUTICOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
Área de Concentração: Planejamento e Desenvolvimento
de Produtos
Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
ii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por nos guiar sempre e iluminar os nossos pensamentos e
caminhos.
Ao nosso orientador Prof. Dr. Mauro Zilbovicius pelo incentivo e ajuda na organização
das idéias.
Agradecemos também aos demais professores da Fundação Vanzolini que contribuíram
de alguma forma para a realização deste trabalho. Gostaríamos de agradecer de uma forma
carinhosa ao Professor Omar Madureira que nos mostrou como podemos exercer nossa
profissão de uma forma aperfeiçoada e estruturada.
Aos colegas de classe pela amizade, troca de informações e materiais durante todo o
curso.
Aos que contribuíram diretamente e indiretamente para a realização deste trabalho. E,
finalmente pela oportunidade que tivemos em adquirir e compartilhar experiências com
pessoas de diversas áreas, tornando-nos melhores como pessoas e profissionais.
iii
RESUMO
Este trabalho visa estudar o sistema de gerenciamento de projetos aplicado ao
desenvolvimento de produtos em uma indústria farmacêutica.
Diante dos problemas em atingir as metas de lançamento e crescimento da empresa
Femina Industrial Ltda., e utilizando o desenvolvimento do produto Libmax®, que apresentou
falhas no processo de desenvolvimento por falta de gerenciamento, foi realizado um estudo
teórico de como gerenciar um projeto e a partir deste estudo, fez-se um comparativo com a
realidade vivenciada nas atividades exercidas pelo Departamento de Pesquisa e
Desenvolvimento de produtos. Desta forma, foi possível realizar uma análise crítica da
situação e propor melhorias aplicáveis à realidade da empresa..
Foram utilizadas ferramentas que auxiliam as etapas que compõe um projeto e também
foi proposta a implantação de um software consagrado, o MS-Project, para controlar as fases
e vincular organizadamente as complexas atividades do gerenciamento de projetos.
Por fim, esse trabalho irá propor mudanças estruturais e sistemática na forma de
conduzir um projeto nesta empresa.
iv
SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. vii
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... viii
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................................. x
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................11
1.1 A Empresa ...............................................................................................................11
1.2 Missão......................................................................................................................13
1.3 Visão........................................................................................................................13
1.4 Ousadia ....................................................................................................................13
1.5 Simplicidade ............................................................................................................13
1.6 Excelência................................................................................................................14
1.7 Responsabilidade .....................................................................................................14
1.8 Posicionamento da Empresa / Faturamento.............................................................14
1.9 Produtos ...................................................................................................................14
1.10 Apresentação do Problema ......................................................................................15
1.11 Objetivo do Trabalho...............................................................................................16
1.12 Relevância do Tema ................................................................................................16
1.13 Estrutura do Trabalho ..............................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................18
2.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos.................................................................18
2.2 Gerenciamento de projetos ......................................................................................19
2.3 Definindo Projeto ....................................................................................................21
2.4 O PMI® - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE..............................................23
2.5 O MS-Project™ - MicroSoft-Project.......................................................................28
3 AS FASES DO PROJETO .................................................................................................31
3.1 Planejamento do Projeto..........................................................................................31
3.1.1 Como deve ser o planejamento de um projeto .................................................31
3.1.2 Como foi realizado o planejamento do projeto Libmax...................................31
3.2 Estudo da Viabilidade..............................................................................................36
3.2.1 Como deve ser o estudo de viabilidade de um projeto .....................................36
3.2.2 Como foi realizado o estudo de viabilidade do projeto Libmax.......................37
3.3 Projeto Básico..........................................................................................................37
3.3.1 Como deve ser o projeto básico de um projeto ................................................37
3.3.2 Como foi realizado o projeto básico do projeto Libmax ..................................38
3.4 Projeto Executivo ....................................................................................................47
3.4.1 Como deve ser o projeto executivo de um projeto ...........................................47
3.4.2 Como foi realizado o projeto executivo do projeto Libmax.............................47
3.5 Implantação da Fabricação ......................................................................................62
4 ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS DO PROJETO .................................................63
4.1 Planejamento do Projeto..........................................................................................63
4.2 Estudo da Viabilidade..............................................................................................64
4.3 Projeto Básico..........................................................................................................65
4.4 Projeto Executivo ....................................................................................................66
4.5 Implantação da Fabricação ......................................................................................67
5 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO............................................................................................68
5.1 Planejamento do Projeto Libmax ® ........................................................................68
5.2 Estudo da Viabilidade..............................................................................................71
5.3 Projeto Básico e Projeto Executivo .........................................................................83
6 CONCLUSÃO....................................................................................................................89
7 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA:...................................................................................90
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 - Organograma da empresa Femina Industrial Ltda...............................................12
Figura 3.1 - Foto da planta Tribullus terrestris L....................................................................39
Figura 3.2 - Estrutura Química da Protodioscina (princípio ativo do Tribulus terrestris L.)..39
Figura 3.3 - Síntese Química dos hormônios...........................................................................40
Figura 3.4 - Mecanismo de ação do Tribulus terrestris L.......................................................41
Figura 3.5 - Libmax Comprimido Revestido...........................................................................45
Figura 3.6 - Estrutura de composição do Libmax....................................................................51
Figura 3.7- Composição do sub sistema dos comprimidos revestidos....................................52
Figura 3.8 - Composição do sub sistema da embalagem do produto Libmax®......................53
Figura 3.9 - Composição do núcleo produto Libmax®...........................................................57
Figura 3.10 - Composição do revestimento do produto Libmax®..........................................58
vii
LISTA DE TABELAS Tabela 1.1 – Linha de produtos, distribuição porcentual (%) em unidades e valor de
vendas.....................................................................................................................................15
Tabela 3.1– Caracterização do mercado para o produto Libmax®........................................33
Tabela 3.2 – Cronograma Geral – Fases do projeto..............................................................36
Tabela 3.3 – Análise de Sensibilidade do Desempenho.......................................................43
Tabela 3.4 – Especificação de material de embalagem primário alumínio...........................44
Tabela 3.5 – Especificação de material de embalagem primário PVDC..............................44
Tabela 3.6 – Especificação de material de embalagem secundária Cartucho.......................45
Tabela 3.7 – Especificação de material de embalagem secundária Bula..............................46
Tabela 3.8 – Fórmula padrão para manipulação de 10.000 comprimidos............................48
Tabela 3.9 – Especificação matérias-primas que compõe o núcleo do produto Libmax®...57
Tabela 3.10 – Especificação matérias-primas que compõe o revestimento do produto
Libmax®................................................................................................................................58
Tabela 3.11 – Estudo de estabilidade de longa duração: 30ºC / 75% UR.............................60
Tabela 3.12 – Estudo de estabilidade de acelerada: 40ºC / 75% UR....................................61
Tabela 5.1– Estimativa do ciclo de vida do produto Libmax ®...........................................69
Tabela 5.2–Investimentos de projeto e desenvolvimento.....................................................69
Tabela 5.3 – Investimentos na implantação da fabricação....................................................70
Tabela 5.4– Investimentos na comercialização do produto..................................................70
Tabela 5.5 – Ponto de equilíbrio na produção.......................................................................71
Tabela 5.6 – Estudo Soluções e Análises Técnicas da composição do produto Libmax®...72
Tabela 5.7 – Estudo Soluções e Análises Técnicas da embalagem do produto Libmax®....73
Tabela 5.8 – Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis..74
Tabela 5.9– Análise de viabilidade econômica do produto Libmax®..................................76
Tabela 5.10 – Análise Financeira das soluções 2 e 6............................................................77
Tabela 5.11 – Análise Financeira das soluções 11 e 12........................................................78
Tabela 5.12 – Fluxo de caixa da solução 2...........................................................................79
Tabela 5.13 – Fluxo de caixa da solução 6...........................................................................79
Tabela 5.14 – Fluxo de caixa da solução 11.........................................................................80
Tabela 5.15 – Fluxo de caixa da solução 12.........................................................................80
Tabela 5.16 – Ponto de equilíbrio da solução 02..................................................................81
Tabela 5.17 – Ponto de equilíbrio da solução 06..................................................................81
viii
Tabela 5.18 – Ponto de equilíbrio da solução 11..................................................................82
Tabela 5.19 – Ponto de equilíbrio da solução 12..................................................................82
Tabela 5.20 – Matriz de escolha da Solução.........................................................................83
Tabela 5.21 – Cronograma de programação do projeto Libmax®.......................................85
ix
LISTA DE SIGLAS
ANS - American National Standard
ANSI - American National Standard Institute
ANVISA - Agência nacional de Vigilância Sanitária
BPF – Boas Práticas de Fabricação
CNPJ – Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
CPM - Critical Path Method
FSH - Hormônio Folículo Estimulante
MS-PROJECT – Microsoft Project
NASA - National Aeronautics and Space Administration
OTC - Over-the-counter (medicamentos de venda livre)
PDP - Professional Development Program
PERT-Program Evaluation and Review Technique
PMBOK® Guide- A Guide of the Project Management Body of Knowledge.
PMI® - Project Management Institute
PMJ - Project Management Journal
PMP - Project Management Professional
PMQ - Management Quarterly
PVDC - Copolímero de cloreto de vinila e vinilideno
REP - Registered Education Provider
x
1 INTRODUÇÃO
1.1 A Empresa
A Femina Industrial Ltda.1 é uma indústria farmacêutica genuinamente brasileira,
fundada em 1980, na cidade de São Paulo-SP, onde está localizada sua sede administrativa e
instalações fabris.
Investindo em aprimoramento tecnológico e estrutura, a Femina Industrial Ltda. se
preocupa em produzir dentro dos mais rigorosos padrões, utilizando métodos modernos de
fabricação com equipamentos e técnicas de última geração.
Atuando principalmente nas áreas de contracepção, terapia hormonal e saúde mental, a
Empresa está voltada para os cuidados com a Saúde da Mulher, disponibilizando ao mercado
produtos para o cuidado da saúde e melhor qualidade de vida da população feminina.
Preocupada com a qualidade de seus produtos e com a segurança de seus medicamentos,
a Femina Industrial Ltda. construiu com total planejamento sua planta produtiva e
laboratorial, de forma a permitir fluxos contínuos e sucessivos de produção, evitando dessa
forma riscos de contaminação cruzada.
A Empresa divide-se basicamente nos seguintes departamentos:
Departamento de Produção que compreende o setor de Sólidos, com produção de formas
farmacêuticas comprimidos, drágeas e cápsulas. O de semi-sólidos, responsável pela
fabricação de pomadas e cremes diversos. Além desses, existem também: o setor de Líquidos
Orais, o de Injetáveis, o de Antibiótico;
Departamento de Engenharia, Manutenção e Elétrica.
Departamento de Qualidade que envolve o Laboratório de Controle da Qualidade e a
Garantia da Qualidade;
Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento nos quais estão envolvidos o
Desenvolvimento Farmacotécnico e Desenvolvimento de metodologia analítica;
Departamento de Assuntos Regulatórios, Pesquisa Científica, Recursos Humanos,
Marketing, Logística, Tecnologia e Informação, Vendas, Planejamento Econômico Financeiro
e Contabilidade. A divisão da Empresa Femina está disposta conforme organograma abaixo.
1 Femina Industrial Ltda. é uma empresa fictícia.
11
Presidência
Diretoria de Vendas e Eventos
Diretoria de Marketing
Diretoria Administrativa
Diretoria Industrial
Qualidade
Produção
Pesquisa e Desenvolvimento
Assuntos Regulatórios
Pesquisa Científica
- Sólidos orais; - Semi-sólidos;
Líquidos orais e injetáveis
- Garantia da Qualidade; - Controle Físico- químico; - Controle Microbiológico
- Des. Farmacotécnico;
- Des. Analítico;
Planej. Econômico e Financeiro
Recursos Humanos
Contabilidade e Fiscal
Tecnologia Informação
Marketing
Logística
Programação e Suporte
Inteligência de Mercado
Serviços de Marketing
Faturamento e Logística
PCP
Suprimentos
Engenharia e Manutenção
Almoxarifadoe Expedição
Gerente de Estratégia Comercial
Vendas
Treinamento
Propagandistas
Serviço de atendimento ao
consumidor SAC
Figura 1.1. Organograma da empresa Femina Industrial Ltda.
12
Por uma questão de princípio empresarial, a Femina Industrial Ltda. investe
sistematicamente na renovação de seu parque industrial e na absorção de tecnologia de ponta.
Além disso, para a Femina Industrial Ltda., a especialização, o treinamento e a reciclagem
profissional dos seus colaboradores é algo tão importante que mereceu até a criação de
núcleos de treinamento básico e avançado, dentro do próprio laboratório. Através de cursos
intensivos, os funcionários aprendem novas técnicas de trabalho e recebem referencial teórico
para acompanhar as constantes mudanças tecnológicas, adquirindo maior motivação para o
trabalho e melhorando os índices de produtividade.
Ao mesmo tempo em que investe na ampliação de suas instalações, aposta no talento de
seus recursos humanos e promove a internacionalização de seus interesses, a Femina
Industrial Ltda. também se prepara para o futuro com a imagem consolidada de um
laboratório moderno.
Além da freqüência nos grandes meios de comunicação, destina boa parte de sua verba à
criação de programas de estímulos às vendas, apoio às políticas de satisfação interna, entre
outras. Tudo dentro de uma nova ordem que impõe agilidade, qualidade e, principalmente,
respeito ao consumidor.
1.2 Missão
Contribuir significativamente e com excelência à saúde e à qualidade de vida da mulher,
disponibilizando soluções e produtos de qualidade e assumindo sua responsabilidade perante
a sociedade e o meio ambiente.
1.3 Visão
Liderar o mercado nacional e ser reconhecida como referência nacional em produtos
voltados à saúde feminina. Assim como também, ser modelo de eficiência e confiança aos
nossos colaboradores, consumidores, profissionais da saúde e sociedade.
1.4 Ousadia
Inovar e aprimorar tudo o que fazemos.
1.5 Simplicidade
Trabalhar com objetividade, agilidade e inteligência.
13
1.6 Excelência
Busca constante do mais alto grau de eficiência.
1.7 Responsabilidade
Ética e seriedade em todas as nossas atividades.
1.8 Posicionamento da Empresa / Faturamento
A Femina Industrial Ltda. tem atualmente 800 funcionários, com capacidade de
produção de 180 milhões de unidades anuais, e um faturamento anual de 100 milhões de reais.
Industrializa 100 produtos em 50 apresentações farmacêuticas diferentes.
1.9 Produtos
Por possuir um moderno complexo industrial e um centro de Pesquisa e
Desenvolvimento de última geração a Femina Industrial Ltda. é capaz de atuar, com
excelência, em diversos segmentos – prescrição médica, medicamentos de venda livre (do
inglês Over-the-counter – OTC) onde priorizamos a população feminina.
Os produtos são comercializados no mercado nacional e internacional seguindo sempre
uma linha de produtos para o mercado feminino onde está o maior faturamento da empresa e
uma linha de produtos para outros mercados que compreende o menor faturamento da
empresa conforme tabela abaixo.
14
Tabela 1.1 - Linha de produtos, distribuição porcentual (%) em unidades e valor de vendas
Distribuição (%) Linha de produtos Forma Farmacêutica Em unidades Em valor de
vendas Anticoncepcionais Comprimidos 28 32 Hormonais Comprimidos e cápsulas 15 20 Antidepressivos Comprimidos 11 18 Antibióticos Comprimidos e líquidos 15 20 Analgésicos Comprimidos 32 21 Reguladores do apetite Cápsulas 14 9
1.10 Apresentação do Problema
A empresa Femina Industrial Ltda tem uma extensa linha de produtos em fase de
desenvolvimento. O desenvolvimento de um produto requer a alocação de grandes
investimentos financeiros, em estrutura e principalmente pessoal qualificado. Sendo assim,
todas as etapas devem ser bem planejadas, para que os recursos investidos não se percam. Um
dos grandes fatores de desperdício de recursos e tempo é o mau planejamento do
desenvolvimento de um produto.
Muitos projetos não prosseguem até o seu final, ou não obtém o sucesso esperado com o
seu lançamento por falhas no seu desenvolvimento ou, por um planejamento incorreto. Em
muitos casos não é possível nem ao menos localizar a fase em que o projeto apresentou o
problema.
Atualmente a Femina Industrial Ltda. tem apresentado diversos problemas com produtos
em fase de planejamento, pré-lançamento e lançamento devido a falhas no decorrer do seu
processo de desenvolvimento. Dessa forma, surgiu a necessidade de implantação de um
sistema que tornasse este fluxo ágil, eficiente e assertivo.
O gerenciamento de um projeto deve contemplar todas as etapas desde a sua idéia inicial
até o lançamento do produto no mercado. A Femina Industrial Ltda. percebeu a necessidade
de implantar este sistema depois que vários produtos planejados não chegaram ao lançamento,
incluindo o Libmax® comprimidos, um dos seus produtos de maior investimento.
15
1.11 Objetivo do Trabalho
Implantar um sistema de Gerenciamento de Projetos aplicado ao desenvolvimento de
produtos utilizando como ferramenta o Software Microsoft Project (MS-ProjectTM).
Em primeiro momento, o projeto de desenvolvimento do produto Libmax® será
retomado utilizando esse sistema de gerenciamento de projetos de forma a tornar o processo
mais ágil e eficiente e promover a integração entre as áreas envolvidas, eliminando as lacunas
que dificultam atingir as metas da empresa.
1.12 Relevância do Tema
Os projetos são tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes
situações: Problemas ou Oportunidades. Atendem necessidades de demanda de mercado,
solicitação de cliente, avanço tecnológico, requisito legal e regulatório e/ou necessidade
social.
De acordo com sua visão, de liderar o mercado nacional e ser reconhecida como
referência nacional em produtos voltados à saúde feminina. A Femina Industrial Ltda. tem
demonstrado interesse em crescer aceleradamente. O lançamento de produtos novos é um dos
caminhos para aumentar sua participação no mercado e sua utilização pelo público alvo. As
metodologias de desenvolvimento utilizadas até o momento não tem se mostrado eficazes, e
pior, tem ocasionado investimentos sem controle. Mudanças organizacionais têm sido
propostas com o intuito de capacitar e permitir que a empresa participe da competição no
mercado.
Por conseguinte, os gestores precisam se adequar e contribuir para essa nova maneira de
administrar, aumentando a eficiência dos processos e otimizando os resultados. Isso pode ser
alcançado com uma gestão direcionada a projetos.
1.13 Estrutura do Trabalho
Os capítulos subseqüentes estão organizados da seguinte forma:
O Capítulo 2 traz um resumo dos aspectos teóricos referentes ao Gerenciamento de
Projetos, descrevendo os fatores importantes que devem ser observados no desenvolvimento
de um projeto.
O Capitulo 3 faz um comparativo entre como deve ser o desenvolvimento de um projeto
e como ocorreu em no projeto de desenvolvimento de um produto farmacêutico na empresa
Femina Industrial Ltda..
16
No Capítulo 4 é realizada uma análise crítica dos principais problemas observados
durante o desenvolvimento do produto Libmax®.
Já no Capítulo 5 são propostas soluções para a estruturação do projeto Libmax® e da
empresa para que a mesma consiga atingir seu objetivo de implantar um sistema de
gerenciamento de projetos.
E por fim, o Capítulo 6 trará as conclusões sobre o trabalho.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Evolução do Gerenciamento de Projetos
A execução de projetos não é novidade, visto que vêm sendo realizadas desde os
primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C.
(VICENTINO, 1997), por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e
executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e
inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz,
é necessária a organização do trabalho demandado (MARTINS, 2003).
Com a Revolução Industrial, na última metade do século XIX, um crescente aumento na
complexidade dos novos negócios em escala mundial, deu início aos princípios da gerência de
projetos. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma
cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas
organizações econômicas . Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de
sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande escala do
governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em
decisões de gerenciamento (SISK, 1998).
Nos EUA (Estados Unidos da América), Henry Gantt (1861-1919), estudou
detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na
construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras
de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo.
(SISK, 1998)
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para
gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada
alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa
que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros
estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de
negócio que requer estudo e disciplina. (SISK, 1998)
Após a II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as
relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da
administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas
estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT
(Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path
18
Method - CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos.
Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas
estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos
em um mundo competitivo e de mudanças rápidas. (SISK, 1998)
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo,
líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento
e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da
ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio. (SISK, 1998)
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto,
sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano
implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam
trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos. (SISK, 1998)
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os
negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em
torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho
através de múltiplos departamentos e profissões. (SISK, 1998)
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de
gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores
práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute® - PMI® (EUA). O PMI® é a
maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento
das atividades de gestão profissional de projetos atualmente.(PMI 2004; SISK 1998)
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de
projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos. (SISK, 1998)
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações
sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O volume de projetos e as
mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados
mais rápidos, com qualidade maior e custo menor. (DINSMORE & CAVALIERI, 2003)
2.2 Gerenciamento de projetos
As mudanças que ocorrem em diversos aspectos da vida humana como culturais,
tecnológicas, políticas, econômicas e sociais estão ocorrendo em velocidade cada vez maior.
19
É comum associarmos as mudanças significativas ao resultado de projetos (VIEIRA,
2002).Diante deste cenário, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de mudanças é um
dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos (KERZNER, 2001). Superar este
desafio é estar preparado para o gerenciamento de forma planejada e profissional.
As organizações, para colherem os benefícios esperados, devem ter a conscientização de
adotar o gerenciamento de projetos não somente como uma profissão, mas como uma
metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados. Os gerentes de
projetos devem ser profissionais preparados para poder praticar e desempenhar bem o seu
papel trazendo os benefícios que as organizações desejam. Gerir projetos é algo mais amplo
do que possuir ou saber utilizar softwares. Conforme definição apresentada no Guia
PMBOK® (PMBOK® Guide, 2000) a gestão eficaz de um projeto pressupõe a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que atinjam os
objetivos do projeto.
Segundo Prado (PRADO, 2000), a boa prática de gerenciamento de projetos produz
resultados expressivos para as organizações como: (1) redução no custo e prazo de
desenvolvimento de novos produtos; (2) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (3)
aumento de vendas e receita; (4) aumento do número de clientes e de sua satisfação e (5)
aumento da chance de sucesso nos projetos.
A cultura de projetos nas organizações deve ser criada, a sua implantação deve ser
realizada de forma sistemática e os seus princípios colocados em prática da maneira mais
adequada às necessidades da empresa.
Segundo Vargas (VARGAS, 2000), o gerenciamento de projetos proporciona, entre
outros benefícios, a redução do nível de incertezas, permite desenvolver diferenciais
competitivos, a antecipação de situações adversas que poderão acontecer, a possibilidade de
se adequar os trabalhos a mudanças nas demandas do mercado, o conhecimento prévio dos
gastos envolvidos e a agilidade da tomada de decisões.
A gestão de projetos envolve criar um equilíbrio entre as demandas de escopo, tempo,
custo, qualidade e bom relacionamento com o cliente. O sucesso na gestão de um projeto está
relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo previsto, dentro do
custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente, atendimento de
forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização (PMBOK®
Guide, 2000).
A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto é o gerente de projetos, que
conseqüentemente é o responsável também pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado
20
desde o início do projeto e deve ter o apoio visível da alta administração. Ele deve ter a sua
competência reconhecida pelos demais interessados no projeto, embora não precise ter
profundo conhecimento técnico uma vez que sua competência está mais voltada para o
entendimento geral e não para o específico (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK®
Guide, 2000).
Segundo o Project Management Institute® – PMI (2004), um gerente de projeto deverá
estar atento a todo o contexto que dirá respeito à sua gerência, ao ciclo de vida (divisão por
fases), aos stakeholders (os envolvidos direta e indiretamente com o projeto), às influências
organizacionais e às influências sócio-econômicas. Destacam-se como habilidades gerenciais:
a liderança, a comunicação, a negociação, a resolução de problemas e a influência na
organização.
Na sua rotina diária, este profissional possui diversas atividades e responsabilidades,
como por exemplo: definir e controlar os objetivos do projeto; definir e controlar os requisitos
do produto; definir e controlar os riscos do projeto; definir e avaliar os fatores críticos de
sucesso do projeto; definir e avaliar os pontos fortes e pontos fracos do projeto; definir e
controlar o cronograma; verificar o esforço, avaliar o projeto e a equipe com métricas; alocar
e gerenciar recursos (orçamento, materiais, pessoas); definir prioridades; coordenar interações
entre os envolvidos no projeto; assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro
do planejado; assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de qualidade e que
estejam de acordo com os padrões estabelecidos; formalizar a aceitação dos artefatos
resultantes de cada fase do ciclo de vida do projeto; elaborar relatórios de avaliação e de
acompanhamento da situação do projeto; participar de reuniões de acompanhamento e de
revisão do projeto.
2.3 Definindo Projeto
Projeto é um instrumento fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de
produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a milhares de pessoas
organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos (DINSMORE &
CAVALIERI, 2003).
Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza
recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos
estabelecidos dentro de parâmetros como prazo, custo e qualidade (PMBOK® Guide, 2000).
21
O projeto pode ser definido por características distintas como temporário, único e
progressivo. A característica de ser temporário é muito importante, pois todo projeto tem um
início e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado são
atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais
ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais (PMBOK® Guide, 2000).
Ser único significa que todo produto ou serviço gerado por um projeto é diferente de
outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de algo jamais realizado
anteriormente e logo é único. Um projeto é progressivo porque à medida que é mais bem
compreendido, ele é progressivamente elaborado, ou seja, maior é o detalhamento das
características peculiares que o distinguem como único (DINSMORE & CAVALIERI 2003;
PMBOK® Guide, 2000).
Um projeto para ser executado precisa ser gerenciado. Segundo KOONTZ &
O’DONNEL (1980), gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como
propósito planejar e controlar atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não
podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria, sem o esforço sincronizado
dos subordinados.
Segundo o Project Management Institute® – PMI®, o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para projetar atividades que
visem atingir os requisitos do projeto. Para facilitar o gerenciamento do projeto ele deve ser
dividido em fases que constituem seu ciclo de vida (DINSMORE & CAVALIERI 2003).
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim do projeto e definem qual o
trabalho (atividade) deve ser realizado em cada fase (ou etapa) e quem deve estar envolvido.
Ele descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem
gerenciado (DINSMORE & CAVALIERI 2003; PMBOK® Guide, 2000).
22
2.4 O PMI® - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
O PMI® é uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão
de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta
atividade e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, assim como
melhorar o desempenho dos profissionais e organizações nesta área (MARTINS, 2003). Esta
associação ocupa uma posição de liderança global no desenvolvimento de padrões para a
prática da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo.
No mesmo ano, em que foi fundado o PMI® (EUA), o primeiro seminário e simpósio,
PMI® Seminars & Symposium, ocorreu em Atlanta, Geórgia, com a participação de 83
pessoas. Nos anos 70, a primeira edição do Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada para Project Management Journal (PMJ). O primeiro
Capítulo do PMI® foi oficializado e o primeiro Programa de Prêmios Profissionais
estabelecido. Ao final desta década, o PMI® somava mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos 80, o número de associados do PMI® continuou crescendo, bem como
os programas e serviços oferecidos pela associação. Um Código de Ética foi adotado para a
profissão de gerenciamento de projetos e o primeiro profissional em gerenciamento de
projetos (Project Management Professional - PMP) foi certificado pelo PMI® em 1984.
Nesta década, as publicações do PMI® sobre produtos e serviços cresceram rapidamente.
O primeiro modelo padrão de gerenciamento de projetos foi publicado: o PMQ Special Report
on Ethics Standards and Accreditation. O primeiro livro do PMI® foi co-publicado e nasceu a
PMNetwork, revista mensal do PMI®. Em função deste crescimento foi estabelecida a Divisão
de Publicações do PMI® na Carolina do Norte, EUA.
Em 1996, foi publicado o principal documento padrão do PMI®, “A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)”. O PMBOK® Guide, edição 2000,
possui 216 páginas, 12 capítulos e é dividido em 3 partes. A primeira parte é composta por 3
capítulos que reúne informações essenciais sobre a introdução, o contexto e os processos de
gerenciamento de projetos. A segunda parte, com 9 capítulos, apresenta às áreas de
conhecimento de gerenciamento de projetos e a última parte são apêndices.
O PMBOK® Guide, edição 2000, foi aprovado como um Padrão Nacional Americano
(American National Standard - ANS), norma ANSI/PMI 99-001-2000, pelo Instituto de
Padrões Nacional Americano (American National Standard Institute - ANSI). O PMBOK
Guide, edição 1996, foi aprovado como um padrão pelo Instituto de Engenheiros Elétricos e
Eletrônicos (Institute of Electrical and Electronics Engineers - IEEE), norma IEEE Std 1490-
1998 (PMI, 2004). O IEEE também adotou como padrão o PMBOK® Guide, edição 2000. O
23
PMI® está compromissado com a expansão e melhoria contínua do PMBOK® Guide, assim
como com o desenvolvimento de padrões adicionais.
Ainda nos anos 90, o PMI® Today, boletim informativo mensal do PMI®, foi impresso
pela primeira vez e o Programa de Desenvolvimento Profissional (Professional Development
Program - PDP) foi estabelecido para que os profissionais certificados como PMP mantenham
sua certificação. Os associados do PMI® são indivíduos que estão praticando e estudando o
gerenciamento de projeto nas mais diversas áreas de aplicação (por exemplo, aeroespacial,
automobilística, administração, construção, engenharia, serviços financeiros, informática,
farmacêutica e telecomunicações).
Com o passar do tempo, o PMI® se tornou, e continua sendo, a principal associação
profissional em gerenciamento de projetos. Os associados e interessados em gerenciamento de
projetos têm à sua disposição uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo
PMI®.
Desde 1984 o PMI® tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de
certificação profissional para promover o crescimento da profissão de gerenciamento de
projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação PMP do PMI® é a
credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o gerenciamento
de projetos. Em 1999, o PMI® se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa
de Certificação reconhecido pela ISO 90016 (PMI 2004).
O PMI® oferece muitas oportunidades para os profissionais de gerenciamento de
projetos aprimorarem seu conhecimento e suas habilidades. O “SeminarsWorld™ Program”
oferece seminários que cobrem um amplo leque de tópicos do gerenciamento de projetos,
realizados ao longo do ano em vários locais do mundo. O PMI® mantém um banco de dados
on-line de provedores qualificados de educação, treinamento e produtos de gerenciamento de
projetos (Registered Education Provider - REP).
O PMI® oferece serviço on-line de oportunidades de carreira em gerenciamento de
projetos para indivíduos e seleção de profissionais pelas empresas. Os serviços do Career
Headquarters incluem a oferta de oportunidades de trabalho, um diretório de currículos de
associados do PMI®, assim como recursos de desenvolvimento profissional.
Associados do PMI® podem comunicar-se e fazer networking com outros profissionais,
compartilhar idéias e experiências, acessar informações de outras organizações, participar de
seminários e workshops e desenvolver sua liderança participando das organizações
componentes do PMI®. Eles podem selecionar e filiar-se a quaisquer dos três tipos de
24
Organizações Componentes: (1) Chapters, (2) Grupos de Interesses Específicos (SIG’s) e (3)
Colleges.
Os processos de gerenciamento de projetos na visa do PMI®, de acordo com o PMBOK
Guide edição 2000 (PMI 2000) são agrupados em nove áreas de conhecimento descritas a
seguir.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. A preocupação fundamental neste
gerenciamento compreende definir e controlar o que está ou não, incluído no projeto. Ele é
composto pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificação do escopo e controle de mudanças do escopo (DINSMORE & CAVALIERI,
2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos:
definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa da duração das atividades,
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner (2001) cita que o
ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento e é composto de várias
reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento
contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O tempo gasto é tempo
perdido impossível de ser recuperado. O correto gerenciamento do tempo é de vital
importância para o sucesso do projeto (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar
que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele é composto pelos processos:
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.
No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e desta forma, o planejamento e
controle dos custos são fundamentais (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas.
O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos, especificações
(o projeto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais
necessidades dos clientes). O gerenciamento da qualidade é composto pelos processos:
planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade (DINSMORE &
CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
25
O Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto descreve os processos necessários
para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto. Embora seja uma
área de conhecimento, na maioria das vezes, complexa e subjetiva exige constante pesquisa,
sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano. Ela é composta
pelos processos: planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da
equipe (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento das Comunicações do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das
informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. A gestão
da comunicação é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto, no entanto nos projetos
concluídos com sucesso o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicação (formal, informal, verbal, escrita). Este gerenciamento é composto pelos
processos: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de
desempenho e encerramento administrativo (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento dos Riscos do Projeto descreve os processos que dizem respeito à
identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. Segundo Gates (1999), “grandes
vitórias demandam grandes riscos”. A prática deste gerenciamento não é ainda muito comum
na maioria das organizações e alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos.
O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto
pelos seguintes processos: Planejamento da Gerência de Risco, identificação dos riscos,
análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos
riscos e controle e monitoração de riscos (DINSMORE & CAVALIERI, 2003; PMI, 2000).
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto descreve os processos necessários para a
aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. Este
gerenciamento é discutido do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor.
Ele é composto pelos processos: planejamento das aquisições, preparação das aquisições,
obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento
do contrato (PMI 2000).
O Gerenciamento da Integração do Projeto descreve os processos necessários para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A
integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto
e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como
ao processo de controle de alterações. O gerenciamento da integração é composto pelos
26
processos: desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle
integrado de mudanças (PMI 2000).
Como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de
incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases
visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus
processos operacionais contínuos (PMI 2000).
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. O
Gerenciamento do Projeto é acompanhado através do uso de processos em cada uma das fases
formando cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e
finalização. Estes grupos de processos contêm um ou mais processos (PMI 2000).
Os processos do grupo de iniciação são responsáveis por reconhecer, através de
autorização, que um projeto ou fase deve começar e se comprometer que seja feita a sua
execução. Os processos do grupo de planejamento são responsáveis por definir e refinar os
objetivos e seleção das melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto
se comprometeu em atender. Os processos do grupo de execução são responsáveis por
coordenar pessoas e ouros recursos implementando o plano do projeto elaborado (PMI 2000).
Os processos do grupo de controle são responsáveis por assegurar que os objetivos do
projeto estão sendo atingidos através da monitoração e da avaliação regular do seu progresso,
tomando ações corretivas e replanejando o projeto quando necessário. E finalmente, os
processos do grupo de encerramento são responsáveis por formalizar a aceitação formal do
projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada (PMI 2000).
A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de
transição para o ambiente de operação que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os
dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto
aos processos operacionais contínuos da organização executora (PMI 2000).
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que
produzem. O resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de
processos centrais, as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no
início, com um plano do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na
medida em que o projeto progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são
separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez, durante todo o projeto. Eles são
formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de
cada fase do projeto (PMI 2000).
27
Os processos interagem-se e relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada
processo possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são
documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas
são mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens
documentáveis resultantes do processo (PMI 2000).
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto
é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do
projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI
2000).
2.5 O MS-Project™ - MicroSoft-Project
O gerenciamento de projetos envolve muitas etapas. Um gerente de projetos deve poder
controlar todos os estágios do projeto desde o planejamento até a conclusão e a criação de
relatórios para análise. (VARGAS,1998)
O MS Project é um software da Microsoft, desenvolvido para ser uma ferramenta no
processo de gerenciamento de projetos. Sua primeira versão foi lançada em 1985. Essa
ferramenta possibilita que o gerente consiga de forma rápida e eficiente no planejamento:
organizar o plano e ajudá-lo a organizar os detalhes que devem ser feitos; agendar metas que
devem ser alcançadas; agendar as tarefas nas seqüências corretas; alocar recursos e custos e
agendá-los de forma correta sem sobre alocá-los; fazer uma sintonia fina no plano
satisfazendo o orçamento; preparar relatórios explicativos para os clientes, gerentes,
trabalhadores e fornecedores (PYRON,1998; VARGAS.1998).
Depois do planejamento, ou seja, nas demais fases de um projeto, o MS Project ajuda os
gerentes a: acompanhar o progresso e comparar o "realizado" com o "planejado" para
verificar se tudo ficará dentro do orçamento e tempo; revisar o agendamento para acomodar
mudanças não previstas; testar diversos cenários antes de mudar o plano; comunicar
automaticamente os afetados por mudanças feitas no projeto e solicitar feed-back sobre os
seus progressos; colocar atualizações instantâneas do seu projeto na Internet ou Intranet e
produzir relatórios sobre o sucesso do projeto e sobre problemas que venham afetando o
mesmo (VARGAS,1998).
Para o MS-Project um projeto típico possui três componentes básicos que definirão as
suas fases: as Tarefas, os Marcos e os Recursos (VARGAS,1998).
As Tarefas são as etapas necessárias para completar um projeto. As tarefas são
executadas em uma seqüência determinada pela natureza do projeto. Algumas tarefas ocorrem
28
seqüencialmente, uma após a outra, ao passo que outras podem ocorrer paralelamente. Ao
inserir uma tarefa você pode ser tão detalhista ou generalista quanto quiser. Isso dependerá do
nível de controle que você necessita no seu projeto. Quando você insere uma tarefa um
numero de tarefa é atribuído a ela. Após inserir uma tarefa, você pode inserir uma duração
para a tarefa em unidades de dias (d), horas (h) ou minutos (m) (VARGAS,1998).
Os Marcos representam eventos ou condições que marcam a execução de um grupo de
tarefas relacionadas ou o término de uma fase do projeto. Quando você completa um grupo de
tarefas relacionadas, alcança um marco do projeto. Um marco é um objetivo ou ponto de
verificação intermediário do seu projeto. Para inserir um marco você procede da mesma
maneira que para inserir uma tarefa, no entanto a tarefa terá duração 0 (zero)
(VARGAS,1998).
Os Recursos são necessários para que seja executada uma tarefa. Estes podem incluir
pessoas, equipamentos e instalações especiais necessárias à execução da tarefa. Como os
recursos raramente se encontram disponíveis 24 horas por dia, sete dias por semana,
freqüentemente você terá de levar em conta a sua disponibilidade. É necessário levar em conta
as variáveis, tais como programação de férias, duração da jornada de trabalho e acesso a
prédios e equipamentos (VARGAS,1998).
Importante também é definir os custos destes recursos. Os recursos no MS Project serão
alocados as atividades. Pelo cálculo da fórmula do cronograma de recursos o MS Project
utilizará o custo do recurso associado à tarefa para definir o custo da tarefa (VARGAS,1998).
O software baseia-se no modelo de Diagrama de Rede (ou diagrama de precedências)
onde as tarefas do projeto são criadas na forma de blocos interligados, formando uma rede. As
tabelas são as formas usadas para que os dados sejam inseridos no software e existe um
conjunto padrão de tabelas (VARGAS,1998).
Na seqüência é criado um gráfico, Gráfico de Gantt, que aceita relações de precedências
entre tarefas. Uma tarefa que deva começar ou finalizar antes de outra tarefa possa começar é
chamada tarefa predecessor. Uma tarefa que dependa do início ou fim de outra tarefa é
chamada tarefa sucessora. Como um projeto é mais do que apenas uma lista de tarefas
isoladas, muitas tarefas (ou todas elas) são relacionadas com outras (VARGAS,1998).
As relações estabelecidas podem ser dos tipos: Fim-para-início ou Finish-to-Start (FS)
que é a relação padrão quando você vincula tarefas. Assim que a primeira tarefa finaliza, a
próxima tarefa tem início; Fim-para-Fim ou Finish-to-Finish (FF) que é uma em que ambas as
tarefas finalizam ao mesmo tempo; Início-para-Início ou Start-to-Start (SS) quando duas
tarefas começam ao mesmo tempo e de Início-para-Fim ou Start-to-Finish (SF) que é a menos
29
comum e pode ocorrer quando o fim de uma tarefa depende do início de uma tarefa posterior.
O MS-Project por padrão vincula tarefas de fim-para-início (VARGAS,1998).
O software permite também estabelecer níveis hierárquicos através de “tarefas de
resumo”. Este aspecto é muito útil na criação da Estrutura de Decomposição do Trabalho.
Possui recursos para agrupar, filtrar e classificar tarefas e possui um conjunto padrão de
relatórios, mas o usuário pode criar seus próprios relatórios (VARGAS,1998).
30
3 AS FASES DO PROJETO
O programa de desenvolvimento do projeto é composto por fases e etapas onde são
executadas atividades específicas e na seqüência ou simultaneidade adequada.
Na concepção da empresa cada produto a ser desenvolvido é um projeto por definição,
ou seja, é um evento único, com início e fim determinados, que aplica recursos limitados e
tem um objetivo pré-definido. Portanto, cada processo de desenvolvimento de cada produto
deve seguir as fases que serão expostas a seguir.
3.1 Planejamento do Projeto
3.1.1 Como deve ser o planejamento de um projeto
Nesta primeira fase a empresa se dedica a propor um conjunto de objetivos para o
projeto ser conduzido. Por ser complexo e abranger muitas áreas da empresa, o Planejamento
do Projeto deve ser um conjunto coerente de objetivos formado a partir de um consenso entre
os envolvidos direta e indiretamente nas atividades (MADUREIRA, 2006).
O produto é definido quanto às necessidades que deve atender, às funções que deve
exercer e aos atributos que deve apresentar e quais seus correspondentes requisitos técnicos
funcionais, operacionais e dimensionais. O mercado a que esse produto se destina deve ser
muito bem caracterizado e analisado quanto a seus potenciais clientes e concorrente
(MADUREIRA, 2006).
Deve ser proposto um ciclo de vida para o produto, ser definido os investimentos a
serem feitos no desenvolvimento e na implantação, o preço de venda e os custos de
fabricação. É também nesta fase que se estabelece o prazo para a implantação do projeto
(MADUREIRA, 2006).
3.1.2 Como foi realizado o planejamento do projeto Libmax
O projeto Libmax, assim como todos os produtos novos a serem desenvolvidos na
empresa, foi proposto através do Departamento Médico-científico juntamente com o de
Marketing e o de Pesquisa e Desenvolvimento. Após proposta feita pelo Departamento
Médico-científico, o Marketing avalia o mercado quanto às chances que o produto pode ter de
venda e o determina viável ou não.
O sistema de planejamento do produto Libmax foi elaborado pela gerência de Pesquisa e
Desenvolvimento juntamente com o Departamento Médico-Científico. A empresa possui um
31
formulário padrão denominado Plano de Projeto para a determinação das características
iniciais do produto. Segue abaixo o foi estabelecido:
Produto: Libmax®
- Classe terapêutica: Estimulante sexual feminino
- Ativo: Extrato seco Tribullus terrestris ou Extrato seco de Heteropteris aphrodisíaca
ou Extrato seco de Lepidium meyenii.
- Via de Administração: Oral
- Forma farmacêutica: Comprimido ou cápsula
- Ação terapêutica: Tratamento da frigidez sexual, aumento da libido e redução dos
sintomas da menopausa, que resultam na melhora do desempenho sexual das
mulheres.
- Categoria para registro: Fitoterápico
- Medicamento Referência: Não se aplica
Que necessidades deve atender?
- Aumento da concentração de hormônios, incluindo o estradiol, com alteração ligeira
da testosterona e melhoria da função reprodutora, libido e ovulação.
- Alívio dos sintomas de menopausa como insônia, tensões em geral, irritabilidade ou
apatia.
Quais serão as suas funções?
- Tratar problemas relacionados à frigidez sexual, aumentar a libido.
- Melhorar o desempenho sexual das mulheres.
- Reduzir sintomas da menopausa.
Que atributos deve apresentar?
- Deve ser de fácil administração
- Apresentar estabilidade (capacidade de o medicamento apresentar a ação esperada
dentro do prazo de validade estipulado)
- Apresentar eficácia esperada e não apresentar efeitos colaterais.
32
Caracterização do mercado conforme tabela abaixo
Tabela 3.1 - Caracterização do mercado para o produto Libmax®
Clientes
Quem Como Onde Quantos
Eram
(10 anos)
Mulheres com idade entre 20 e
40 anos.
Mulheres casadas com relacionamento estável ou solteiras que na grande maioria trabalham
fora e possuem independência financeira.
Universidades / Ambiente de
trabalho / Em casa
27% da população feminina assumiam ter algum tipo de disfunção sexual
São (atuais)
Mulheres entre 20 e 40 anos que
apresentam algum tipo de
disfunção sexual.
Mulheres jovens e maduras, sendo em grande parte casadas que possuem um sentimento de
inferioridade. Possuem medo de ter afetada a relação com o parceiro.
São independentes financeiramente.
Universidades / Ambiente de
trabalho / Em casa
40 a 60 % da população feminina
relatam dificuldades sexuais
que não são de natureza
disfuncional
Serão
(10 anos)
Mulheres entre 18 e 59 anos que
apresentam queixas sexuais
Mulheres que buscam alternativas e conhecem bem os sintomas da
disfunção sexual. Ambas possuem poder aquisitivo para compra de medicamentos.
Escolas / Ambiente de
trabalho / Em casa
40% da população feminina
Projeto de prazo para lançamento
O prazo para lançamento deste produto é de aproximadamente 16 meses.
Definição de objetivos econômicos
Investimentos do programa Como a Femina já dispõe de infra-estrutura para produção de medicamentos, já existe
uma infra-estrutura básica no sentido de equipamentos, funcionários e logística. Novos
investimentos poderão ser avaliados caso sejam necessários ao cumprimento de novas
propostas de fabricação.
Custos do programa.
- Custo unitário na fabricação
- Custo unitário na distribuição
- Preço de venda no varejo
33
Requisitos técnicos
Funcionais
a) Desempenho
Os extratos ativos atuam de forma interessante. As saponinas aumentam o FSH em
mulheres, que por seu lado aumenta os níveis de estradiol. Este efeito ocorre
possivelmente devido à ligação fraca (oposto ao estrógeno) a receptores levando o
organismo a interpretar que os níveis de estrógenos estão baixos, o que
conseqüentemente aumenta sua produção. A ingestão das doses terapêuticas tomadas
uniformemente durante todo o tratamento deve aumentar em 30% a produção de
testosterona para conseguir o efeito desejado. A testosterona, hormônio presente em
baixas doses na mulher, modifica os níveis de neurotransmissores no cérebro,
estimulando o desejo e o bem-estar.
b) Estética, conforto e ergonomia
Os blísteres devem promover ação de barreira ao ambiente externo à bolha (ar,
umidade e contaminantes), mantendo a integridade dos comprimidos ou cápsulas.
Os comprimidos apresentam-se revestidos. O revestimento permite ao usuário uma
melhor deglutição mascarando o sabor desagradável do extrato. As cápsulas também
permitem mascaramento do sabor e ao utilizar as do tipo transparente, pode-se
empregar o marketing de produto natural.
O cartucho apresenta-se sob a cor branca com informações e detalhes em preto.
Contém uma faixa vermelha indicativa de uso sob prescrição médica.
c) Segurança Operacional
O cartucho do produto deve apresentar-se fechado com lacre de segurança inviolável.
Os blísteres devem conter todas as informações indispensáveis para a identificação do
medicamento. As instruções de uso e acondicionamento estão descritas na bula do
produto e devem ser seguidas rigorosamente.
d) Proteção Ambiental
Após o término do uso, os consumidores devem descartar todo o material de
embalagem. Tanto os cartuchos quanto as bulas do produto são constituídos por
34
materiais recicláveis. Além disso, a fábrica deve manter rigoroso tratamento de
efluentes para evitar a contaminação do ambiente.
Operacionais
a) Confiabilidade
Das pessoas tratadas com os extratos naturais escolhidos, 67% das mulheres
apresentam melhora no desejo sexual, com 62% apresentando aumento de libido.
b) Mantenabilidade
Para manutenção adequada do medicamento alguns cuidados de conservação descritos
em bula do produto devem ser adotados: “Conservar o produto na embalagem
original, em temperatura ambiente (15 a 30ºC) e protegidos da luz e umidade”.
Também constam da bula as seguintes instruções: “prazo de validade 24 meses a partir
da data de fabricação”.
c) Durabilidade
A validade é determinada de acordo com prévio estudo de estabilidade do produto. De
acordo com os resultados obtidos nestes testes de curta a longa duração, ficam
estabelecidas condições adequadas para o armazenamento e o acondicionamento do
medicamento. O produto deve se manter funcionalmente estável por 24 meses.
d) Custo Operacional
Estabelecidos de acordo com o novo produto e investimentos operacionais.
Construtivos
O Libmax® deve apresentar-se sob a forma de blíster com 30 comprimidos ou
cápsulas acondicionados em cartucho e bula adequados.
Nesta fase também foi proposto um cronograma para acompanhamento das atividades
levando-se em consideração o tempo de projeto estipulado anteriormente. Segue abaixo o
cronograma para o lançamento do Libmax® conforme tabela abaixo:
35
Tabela 3.2 - Cronograma Geral – Fases do projeto
Cronograma Geral – Fases do projeto
Etapas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Planejamento AP
CS
2 Projeto básico CP
3 Projeto executivo CF
4 Implantação da fábrica
I P
5 Comercialização
AP – aprovação do projeto CS – consolidação CP – Certificação do produto CF – Certificação da fabricação IP – início da produção
3.2 Estudo da Viabilidade
3.2.1 Como deve ser o estudo de viabilidade de um projeto
Com o estabelecimento dos objetivos do projeto e dos requisitos técnicos do produto, a
próxima etapa é gerar soluções possíveis para atender as definições e dentre elas selecionar as
que são técnica, econômica e financeiramente viáveis. Podemos identificar se o projeto de
desenvolvimento do novo produto deve ser aprovado, deve ser reavaliado (voltando para fase
de planejamento) ou deve ser abandonado por demonstrar que não possui nenhuma
viabilidade de ser desenvolvido (MADUREIRA, 2006).
Nessa fase é iniciada uma engenharia simultânea. Novamente fica explícita a
importância da participação de todas as áreas da empresa desde o início e ao longo de todo o
projeto (MADUREIRA, 2006).
Na viabilidade técnica é verificada a possibilidade de se cumprir todos os requisitos
técnicos, do projeto, da fabricação, do fornecimento e da distribuição, na qualidade, volume e
prazos previstos (MADUREIRA, 2006).
A viabilidade econômica é determinada pela avaliação de custos e investimentos para
cada solução. Os dados são confrontados com os objetivos fixados no Planejamento para
assegurar o retorno apropriado a todos os envolvidos (MADUREIRA, 2006).
36
A viabilidade financeira verifica, para cada solução em função da sua previsão de
vendas, a adequabilidade da evolução do fluxo de caixa ao longo do projeto e do ciclo de vida
do produto (MADUREIRA, 2006).
O projeto do produto só deve ser iniciado se a sua viabilidade for verificada com nível
de confiança suficiente. A comprovação da viabilidade pela existência de soluções viáveis é
um marco fundamental do projeto, pois autoriza sua continuidade com a liberação de recursos
necessários à execução das fases subseqüentes (MADUREIRA, 2006).
3.2.2 Como foi realizado o estudo de viabilidade do projeto Libmax
Esta etapa foi contemplada juntamente com o Planejamento do Projeto. Não foram
realizados estudos de viabilidade financeiro, técnico e econômico. As avaliações técnicas que
foram feitas se encontram no mesmo formulário de Planejamento descrito.
3.3 Projeto Básico
3.3.1 Como deve ser o projeto básico de um projeto
O projeto básico se inicia com a escolha de uma solução dentre as viáveis. Consistem de
estudos, simulações, testes e análises específicas da melhor solução viável gerada no estudo
de viabilidade (MADUREIRA, 2006).
É o momento de rever o Planejamento e gerar um novo cronograma específico para esta
solução, com a alocação de recursos e a programação dos eventos e marcos de cada fase. Aqui
é altamente recomendado o uso de ferramentas informatizadas para a gestão de projetos, e
depois, como instrumento de controle ao longo de todo o projeto – como o MS PROJECT
(MADUREIRA, 2006).
No Projeto Básico são definidos e otimizados os principais parâmetros característicos do
produto pela aplicação efetiva da tecnologia. São utilizados para isso modelos que
representam a imagem do produto por meios gráficos permitindo o estudo da aparência, da
forma, das dimensões e do arranjo físico do produto; modelos que simulam fenômenos que
ocorrem no produto utilizando fluxogramas e equações de diferentes naturezas; e ainda
modelos físicos capazes de representar as funções do produto para efeito de ensaios e testes
em laboratório (MADUREIRA, 2006).
A partir destes modelos são realizadas análises visando determinar faixas de valores
para os parâmetros característicos como dimensões, resistências, capacidades, concentrações e
outras, que quantificam a construção do produto. Essas análises determinam como se altera a
37
função do produto frente à variação que possa ocorrer em seus parâmetros característicos;
determinam se o produto apresenta compatibilidade funcional e dimensional dos subsistemas
que o compõe; e verifica se o produto é estável (MADUREIRA, 2006).
As análises geram faixas de valores adequados para cada parâmetro do produto e limites
de variação permitidos. A escolha de valores específicos para cada um dos parâmetros, de
acordo com critérios como máximo desempenho ou mínimo custo, gera a combinação ótima
de parâmetros a qual define o produto otimizado (MADUREIRA, 2006).
O encerramento desta fase é a consolidação, indicando que as características definidas e
otimizadas não mais poderão ser alteradas (MADUREIRA, 2006).
3.3.2 Como foi realizado o projeto básico do projeto Libmax
O projeto básico se iniciou com o recebimento do Formulário de Novos Produtos que
possui um padrão utilizado na empresa. Este formulário contém dados necessários para o
desenvolvimento do produto. A partir deste ponto uma seqüência de atividades foi cumprida
de acordo com o cronograma estabelecido no planejamento do projeto.
Cada atividade possui documentação própria que gera rastreabilidade do processo de
desenvolvimento. Segue abaixo a seqüência de cada etapa e o que as contempla:
- Pesquisa bibliográfica
Levantamento de dados sobre a matéria-prima ativa como nomenclatura química da
molécula, massa molecular, fórmula química e estrutural, características físico-
químicas, farmacológicas e farmacodinâmicas; estabilidade; prováveis excipientes;
polimorfismo; concentração do ativo; local de absorção; interação com outras
substâncias; tipo de marcador (no caso de fitoterápico); estudos clínicos.
38
Modelo Simbólico conforme figuras 3.1, 3.2, 3.3 e 3.4.
Figura 3.1 - Foto da planta Tribullus terrestris L.
Tribullus terrestris L. é uma planta medicinal anual amplamente utilizada para
tratamento de deficiências sexuais. O extrato contém saponinas esteroidais
(protodioscinas), alcalóides, resina, óleos insaturados, taninos, açúcares, esteróis, óleo
essencial, potássio e nitrato. O extrato consiste num pó fino, de cor marrom amarelada.
Teor de saponinas: 45%.
Figura 3.2 - Estrutura Química da Protodioscina (princípio ativo do Tribulus terrestris
L.)
39
Figura 3.3 - Síntese Química dos hormônios.
40
Figura 3.4 - Mecanismo de ação do Tribulus terrestris L.
41
- Solicitação de compra da Matéria-prima ativa
Cálculo da matéria-prima necessária para realização dos testes iniciais e posterior
solicitação de compra conforme pesquisa de concentração do extrato e tipo de
marcador.
- Desenvolvimento analítico
Solicitação de compra de padrões, colunas e reagentes.
Análise da matéria-prima ativa comprada.
Desenvolvimento de metodologia analítica para análise do produto acabado que ocorre
em paralelo com os lotes de bancada.
- Testes iniciais com a matéria-prima ativa
Determinação de fluidez, densidade, umidade, granulometria e aspecto da matéria-
prima para confirmar se a mesma estará apta para prosseguir com os lotes
laboratoriais.
- Testes de bancada (lotes laboratoriais) para definição da fórmula
Foram realizados vários lotes laboratoriais variando de 0,5 a 5,0 kg cada para
determinação da melhor fórmula em performance e com resultados analíticos de
acordo com a especificação do produto.
Nesta etapa foram utilizados modelos icônicos e analógicos.
Modelos Icônicos
O produto tem sua forma farmacêutica definida desde o Planejamento do Produto
(cápsula ou comprimido) de acordo com os interesses do departamento de marketing,
ou baseados nos medicamentos referência do mercado para o mesmo princípio ativo,
ou ainda para adequar à realidade produtiva da empresa com menor investimento.
Foi definido que o Libmax seria um comprimido revestido com as seguintes
dimensões: Comprimento e largura – 19,0 x 9,0 mm e Altura – 4,0 mm.
42
Modelos Analógicos
• Apresentação da análise de sensibilidade do Desempenho conforme tabela abaixo:
Tabela 3.3 - Análise de Sensibilidade do Desempenho.
Componentes Limites de variação / desempenho
Tribullus terrestris 500 mg/cp
Sabe-se que o extrato seco do ativo contém no mínimo 45% de protodioscinas. Portanto, 500mg de extrato seco equivalem a no mínimo 225,0 mg de protodioscina, quantidade suficiente para promover o efeito terapêutico desejado.
Celulose microcristalina 260 mg/cp
Matéria-prima inerte. Por se tratar de um diluente, a quantidade utilizada desta matéria-prima foi calculada de acordo com o volume necessário de pó para preencher o peso médio estipulado para o comprimido.
Croscarmelose sódica 24 mg/cp
Matéria-prima inerte. Para atuar como um bom desagregante sabe-se que o a concentração ideal deve ser entre 2 e 4%. Optou-se por 3% pelo fato de ser um comprimido grande e esta função ser complementada pela celulose microcristalina.
Dióxido de silício 8 mg/cp
Matéria-prima inerte. Por ser um bom glidante (secante) a concentração ideal é de 0,5 a 1,0%. Foi utilizado 1,0% por ser um extrato hidrofílico, medicamento sensível à umidade.
Estearato de magnésio 8 mg/cp
Matéria-prima inerte. Sabe-se que a concentração ideal deste lubrificante é de 0,5 a 1,0% do volume total do comprimido. Optou-se por utilizar a segunda concentração para evitar possíveis problemas de aderência ao equipamento.
• Análises de Compatibilidade
Para que o novo produto apresente um funcionamento adequado, é necessário que a
interação dos diversos subsistemas seja compatível funcional e dimensionalmente.
Compatibilidade Funcional
Segundo análise executada mediante literatura especializada, os componentes da
formulação do Libmax foram selecionados de modo que não haja interação e
incompatibilidade química entre eles. As possíveis incompatibilidades químicas foram
definidas e excluídas durante a pesquisa bibliográfica. Também não há registros de
incompatibilidades do produto com o organismo humano, com exceção dos
consumidores que apresentem hipersensibilidade a algum dos componentes da
formulação.
43
Compatibilidade Dimensional
De acordo com as especificações dos materiais de embalagem já mencionados,
concluímos que todos os materiais foram projetados de forma a atender a
compatibilidade dimensional do produto e os comprimidos foram dimensionados de
forma a conter todos os componentes nas quantidades especificadas por unidade.
- Desenvolvimento de embalagem
Foi realizado o desenvolvimento de embalagem baseando-se no estudo de estabilidade
da matéria-prima ativa a qual é sensível a umidade, optando por um blíster de PVDC.
Embalagem primária (Blíster).
A embalagem primária deve conter as informações conforme requerimento das
legislações vigentes, tais como nome comercial do medicamento, princípio ativo,
nome do fabricante, número do lote, data de fabricação e validade, via de
administração, telefone do serviço de atendimento ao consumidor. Nas tabelas 3.4 e
3.5 estão descritos as especificações dos materiais de embalagem primários.
Tabela 3.4 – Especificação de material de embalagem primário alumínio
DESCRIÇÃO ESPECIFICAÇÃO ALUMÍNIO Aspecto Fita de alumínio com impressão
Cor Prata Largura 156 mm (155 a 157 mm)
Gramatura 68,4 a 85,7 g/m2
Tabela 3.5 – Especificação de material de embalagem primário PVDC
DESCRIÇÃO ESPECIFICAÇÃO PVDC Apresentação Filme de PVDC incolor
Espessura 0,24 a 0,26 mm Largura 167 mm +/- 1 mm
Gramatura 402 a 444 g/ m2
44
Na figura 3.5 está demonstrada a foto do produto Libmax® em sua embalagem
primária.
Figura 3.5 - Libmax
Comprimido Revestido.
Embalagem secundária (Cartucho)
A embalagem secundária deve conter as informações da legislação vigente como:
nome comercial do medicamento, princípio ativo, nome do fabricante, número do lote,
data de fabricação e validade, via de administração, telefone do serviço de
atendimento ao consumidor, endereço do fabricante, número de CNPJ, nome do
responsável técnico, registro no ministério da saúde e frases como “indicações ao
paciente, contra indicações e precauções, vide bula”, todo medicamento deve ser
mantido fora do alcance das crianças e venda sob prescrição médica. Deve apresentar
lacre de segurança inviolável e espaço “raspe aqui” com tinta reativa para garantir a
autenticidade do seu produto. O tamanho da fonte do nome do ativo no cartucho deve
ser 50% do tamanho da fonte do nome comercial. Na tabela 3.6 está descrito a
especificação do cartucho.
Tabela 3.6 – Especificação de material de embalagem secundária Cartucho
DESCRIÇÃO ESPECIFICAÇÃO Cores Pantone Vermelho 485c , verde 339c
Dimensões 55 x 55 x 115 +-0,5mm Gramatura 270-330g/m2
Sentido da Fibra Perpendicular a linha de colagem Tipo de faca 4 abas
Tipo de Material Ct de cartão duplex super 6HY-Bulky
45
Bula
A bula deve conter as informações da legislação vigente como: nome comercial do
medicamento, princípio ativo, nome do fabricante, número do lote, data de fabricação
e validade, via de administração, telefone do serviço de atendimento ao consumidor,
endereço do fabricante, número de CNPJ, nome do responsável técnico, registro no
ministério da saúde e frases como “indicações ao paciente, contra indicações e
precauções, vide bula”, todo medicamento deve ser mantido fora do alcance das
crianças e venda sob prescrição médica. Deve conter todas as informações técnicas do
produto (farmacodinâmica, farmacocinética, reações adversas, interações
medicamentosas, entre outras). Na tabela 3.7 está descrito a especificação da bula.
Tabela 3.7 – Especificação de material de embalagem secundária Bula
DESCRIÇÃO ESPECIFICAÇÃO Cores Pantone preto
Dimensões 210X150 +ou - 0,5mm Gramatura 53,2 -58,8 g/m
Sentido da fibra Horizontal em relação ao texto Tipo de Material Papel sulfite branco, impresso frente e verso
- Consolidação
Neste momento, no final do projeto básico o produto foi consolidado, com todos seus
parâmetros características principais estabelecidas, definidos por valores numéricos
otimizados.
- Notificação de lote experimental
Elaboração de um documento que informe ao órgão responsável (Agência Nacional de
Vigilância Sanitária – ANVISA) sobre a data de fabricação dos lotes experimentais.
46
3.4 Projeto Executivo
3.4.1 Como deve ser o projeto executivo de um projeto
O Projeto Executivo é a fase em que o produto será completamente definido, testado e
certificado. O sistema-produto será inicialmente decomposto em sua estrutura analítica,
progressivamente, até chegar a peças elementares indivisíveis. Esta estruturação em
subsistemas, conjuntos, subconjuntos componentes e pecas obedecerá a um critério de divisão
funcional, associada a uma nomenclatura expressiva e uma codificação coerente.
O Projeto Executivo deve definir e documentar todos os níveis da estrutura do produto:
composição, formas de união, materiais, tratamentos e acabamentos. Serão a seguir
construídos protótipos representativos do projeto em escala industrial e neles executados
todos os testes de verificação dos requisitos técnicos funcionais e operacionais, conforme
procedimentos e critérios de aceitação pré-estabelecidos. É claro que isto implica em ter a
empresa a estrutura técnica compatível com a complexidade do produto.
A gestão competente desta fase é essencial pela sua extensão e complexidade.
Necessária é a programação dos eventos, das etapas e das atividades, prazos, precedências, e
simultaneidades, com a alocação mensal de recursos humanos, materiais e financeiros. Será
montado um procedimento para acompanhar e controlar o andamento do projeto.
A certificação interna do produto deve ser o fechamento do projeto executivo.
3.4.2 Como foi realizado o projeto executivo do projeto Libmax
Para representar fisicamente o produto por analogia funcional, devem ser fabricados no
mínimo três lotes em escala experimental (equivalente a 10% do tamanho do lote industrial),
os quais são essenciais para realização do estudo de estabilidade, avaliações críticas do
processo de fabricação (por meio de desafios nos parâmetros do processo), determinação de
possíveis falhas durante o processo e observação das características físicas, químicas e
microbiológicas do produto final. A tabela 3.8 descreve a formulação padrão para o produto
Libmax®.
47
Tabela 3.8 – Fórmula padrão para manipulação de 10.000 comprimidos.
Componentes mg/ cp Qtde pesada (g) Tribullus terrestris 500,00 5000,00 Celulose microcristalina 260,00 2600,00
Croscarmelose sódica 24,00 240,00
Dióxido de silício 8,00 80,00
Estearato de magnésio 8,00 80,00 PESO MÉDIO DO NÚCLEO 800,00 8000,00 HPMC 16,00 160,00 Água purificada 155,00 1550,00
Dióxido de titânio 0,84 8,40
Laca al. vermelho nº. 6 0,36 3,60 PESO MÉDIO DO COMP. REVESTIDO 817,20 9722,20
Etapas do processo de fabricação:
Pesagem:
Pesar todas as matérias primas em saco plástico. Essa operação deve ser realizada por
um auxiliar de pesagem e um conferente. Os sacos contendo a matéria-prima pesada devem
ser armazenados em barricas de polietileno devidamente identificadas, lacradas e na presença
de sílica. O lacre só poderá ser rompido dentro do local de fabricação, na sala de manipulação.
Manipulação:
Para a manipulação verificar todos os ítens de BPF (boas práticas de fabricação) e na
presença de um conferente iniciar o processo descrito na instrução de fabricação do processo,
conforme segue abaixo.
- Homogeneizar por alguns minutos o extrato seco de Tribulus terrestris L. com o
dióxido de silício.
- Tamisar em malha, alternando com celulose microcristalina e croscarmelose sódica.
Transferir para o misturador em V e misturar por 40 minutos.
- Tamisar o estearato de magnésio e adicioná-lo ao misturador.
- Misturar por mais 3 minutos.
- Descarregar o produto em barricas previamente taradas, identificadas e forradas com
saco duplo, segregar a barrica em área apropriada, aguardando a próxima fase.
48
Compressão:
- Conferir se os punções e matrizes correspondem a este produto.
- Conferir a montagem geral do equipamento antes de iniciar o processo.
- Abastecer o funil da máquina com o produto até o limite de seu visor. Reabastecer
quando necessário.
- Ajustar os parâmetros (parâmetros e variações para controle em processo):
Peso médio = 800,00mg, com variação de 3% (776,00 mg a 824,00 mg)
Dureza = 12 kgf, com variação entre 10 e 14 kgf;
Altura: 8,0 a 9,0 mm.
- Iniciar o controle em processo e efetuá-lo a cada 30 minutos.
- Enviar amostra devidamente identificada para análise no controle de qualidade físico-
químico:
Friabilidade: < 1%;
Desintegração: máximo 30 minutos.
- Recolher o produto em barricas previamente taradas, identificadas e forradas com saco
duplo, segregar a barrica em área apropriada, aguardando a próxima fase.
Revestimento:
- Preparar a solução de revestimento conforme instrução de fabricação na presença de
um conferente, conforme segue abaixo.
- Em um recipiente de inox, preparar a solução de polímero.
- Agitar até total solubilização.
- Aplicar a solução de revestimento nos comprimidos com temperatura até 38ºC. Ao
término da aplicação, resfriar os comprimidos (rolando os mesmos na revestidora).
Recolher o produto em saco plástico duplo, identificar e pesar.
- Recolher o produto em barricas previamente taradas, identificadas e forradas com saco
duplo, segregar a barrica em área apropriada, aguardando aprovação pelo Controle de
Qualidade.
Emblistagem:
- Emblistar os comprimidos em blíster de 10 comprimidos, utilizando fita de alumínio e
filme de PVDC incolor.
- A temperatura da emblistadeira deve estar entre 150 e 200ºC.
49
- Ao término do processo, colocar os blísteres em caixas plásticas, identificar e segregar
o produto em quarentena.
Equipamentos Envolvidos No Processo:
- Balança semi-analítica – Pesagem
- Misturador em V – Manipulação
- Compressora – Produção
- Durômetro – Controle em processo
- Friabilômetro – Controle em processo
- Balança analítica – Controle em Processo
- Moinho coloidal – Revestimento
Elaboração de um relatório dos lotes experimentais:
Este relatório deve conter todos os desvios que aconteceram durante o processo de
fabricação, sugestões de otimização do processo para quando for realizado o lote
industrial, avaliação crítica dos resultados físicos, químicos e microbiológicos.
50
Estrutura de composição do produto conforme figura 3.6 Sistema Produto Acabado
Libmax
Sub Sistema Comprimidos
Revestidos
Sub Sistema Embalagem
Conjunto Ingredientes Núcleo
Conjunto Ingredientes Revestimento
Tribullus terrestris
Celulose microcristalina
Estearato de magnésio
Croscarmelose sódica
Dióxido de silício
Ativo Excipientes Corante lacca al. vermelho nº6
Dióxido de titânio
HPMC Água purificada
Bula
Cartucho
Blíster
Caixa de embarque
AlumínioPVDC
Figura 3.6 - Estrutura de composição do Libmax
51
Projeto dos Sub Sistemas conforme figura 3.7
Sub Sistema Comprimidos
Revestidos
Conjunto Ingredientes Núcleo
Conjunto Ingredientes Revestimento
Tribullus terrestris
Celulose microcristalina
Estearato de magnésio
Croscarmelose sódica
Ativo Excipientes Corante lacca al. vermelho nº6
Dióxido de titânio
HPMC Água purificada
Dióxido de silício
Figura 3.7. Composição do subsistema dos comprimidos revestidos
Definição do Sub Sistema Libmax Comprimidos Revestidos
A estrutura do Sub Sistema Libmax Comprimidos Revestidos corresponde à estrutura
de um produto intermediário, que nada mais é do que um produto que deve sofrer
subseqüentes etapas de produção, como por exemplo: blistagem, acondicionamento
primário e secundário, ou seja é o produto que passou por todas as etapas de
produção, sem incluir o processo de embalagem.
O Sub Sistema Libmax Comprimidos Revestidos é composto pelo Conjunto
Ingredientes Núcleo e Conjunto Ingredientes Revestimento.
Os ingredientes do núcleo e revestimento são considerados matérias-primas, ou seja,
quaisquer substâncias ativas ou inativas, com especificação definida, utilizada na
produção de medicamentos.
52
Requisitos Técnicos do Sub Sistema Libmax Comprimidos Revestidos conforme
tabela 3.8
Tabela 3.8 – Especificação para o produto Libmax®
LIBMAX COMPRIMIDOS REVESTIDOS
TESTES ESPECIFICAÇÕES
NÚCLEO ASPECTO Comprimidos oblongos de coloração
vermelha e brilhante
PESO MÉDIO 760,00 a 840,00 mg/cp
DUREZA 10 a 14 Kgf
FRIABILIDADE Máximo 1,0%
DESINTEGRAÇÃO (em água) Máximo 30 minutos
REVESTIDO ASPECTO Comprimidos oblongos de coloração
vermelha e brilhante
DESINTEGRAÇÃO (em água) Máximo 45 minutos
PESO MÉDIO 776,00 a 858,00 mg/cp
TEOR DE PROTODIOSCINAS 213,75 a 236,25 mg/cp
UMIDADE Máximo 3,0%
Formação – Sub Sistema Embalagem Libmax Comprimidos Revestidos conforme 3.8
Bula
Cartucho
Blíster
Caixa de embarque
Sub Sistema Embalagem
AlumínioPVDC
Figura 3.8 - Composição do subsistema da embalagem do produto Libmax® 53
Definição do Sub Sistema Embalagem Libmax Comprimidos Revestidos
A estrutura do Sub Sistema Embalagem Libmax Comprimidos Revestidos
corresponde aos materiais de embalagem e suas respectivas funções.
Materiais de embalagem são quaisquer materiais empregados no processo de
embalagem de determinado produto farmacêutico.
Requisitos Gerais do Sub Sistema Embalagem Libmax Comprimidos Revestidos
A aquisição, manuseio e controle de qualidade dos materiais de embalagem primários,
secundários e de materiais impressos devem ser realizados da mesma forma que para
as matérias-primas.
Os materiais impressos devem ser estocados em condições seguras, para que a
possibilidade de acesso não autorizado seja evitada. Os rótulos e os demais materiais
impressos reprovados devem ser guardados e transportados de forma segura de
devidamente identificados antes de serem destruídos. Deve haver registro da
destruição dos materiais impressos.
Cada lote de material impresso e de material de embalagem deve receber um numero
especifico de referência ou marca de identificação.
Os materiais impressos de embalagens primárias ou secundarias desatualizados e
obsoletos devem destruídos e esse procedimento deve ser registrado.
Todos os materiais de embalagem a serem utilizados devem ser conferidos em relação
à quantidade, identidade e conformidade com as instruções de embalagem no
momento em que forem entregues.
54
Requisitos Técnicos do Sub Sistema Embalagem Libmax Comprimidos Revestidos
PVDC incolor 167mm – Testes e especificações
Identificação: Bobina com etiqueta de identificação constando o nome do material,
código, largura, espessura, peso líquido, nome do fabricante e data de fabricação.
Embalagem: Bobinas envolvidas em papel celofane ou papel Kraft.
Inspeção física: Uniformidade nas medidas das arestas paralelas e Plástico laminado
transparente isento de furos, ranhuras e sujeira.
Tipo do material: Laminado rígido de PVDC atóxico, alto impacto e espessura de
0,25mm.
Identificação do PVDC: Positiva ao Infra-red.
Impressão e cor: Isento de impressão e cor.
Gramatura: 402 a 444 g/m2.
Dimensões em mm:
Largura da bobina – 167,0 mm +/- 1
Diâmetro externo – máximo 400 mm
Diâmetro do furo – 76,2 +/- 1
Alumínio
Identificação: Bobina com etiqueta de identificação constando o nome do material,
código, largura, espessura, peso líquido, nome do fabricante e data de fabricação.
Embalagem: Bobinas acondicionadas em caixas de papelão triplex e ou revestidas por
plástico (preferencialmente plástico bolha).
Inspeção física: Isento de marcação par fotocélula e Revestimento isento de falhas ou
manchas. Identidade do texto e das cores conforme arte final aprovada ou tira de
alumínio modelo. A impressão deve ser nítida, isenta de borrões ou outros defeitos.
Tipo do material: Estrutura composta de verniz de proteção, tintas, primer, alumínio
1230 e verniz incolor termo-selante universal (PVC/PVDC) 6 g/ m2.
Impressão e cor: Rotogravura.
Gramatura: 68,4 a 85,7 g/m2.
Espessura da tira acabada: 0,026 a 0,031 mm
55
Microfuros e porosidade: O material deve ser examinado contra a luz e o laminado
não deve apresentar microfuros ou porosidade.
Dimensões em mm:
Largura da bobina – 153,0 mm +/- 1
Diâmetro externo – máximo 240 mm
Diâmetro do furo – 76,2 +/- 1
Bula Libmax Comprimidos Revestidos
Identificação: Pacotes identificados com a própria bula do produto e etiqueta de
identificação constando o nome do material, código, quantidade e data de fabricação.
Embalagem: Pacotes de 2000 bulas.
Inspeção física: Identidade do texto, da cor e da barra de diferenciação visual,
conforme arte final aprovada ou bula modelo. A impressão deve ser nítida, isenta de
borrões ou outros defeitos.
Tipo do material: Papel Sulfite branco impresso frente e verso.
Impressão e cor: Offset. Cor pantone preta.
Gramatura: 53,2 a 58,8 g/m2.
Direção da fibra: horizontal em relação ao texto.
Dimensões em mm:
Largura – 160,0 mm + 1mm
Altura – 220,0 mm + 1mm
Cartucho Libmax Comprimidos Revestidos
Identificação: Caixas identificadas com o próprio cartucho do produto e etiqueta de
identificação constando o nome do material, código, tipo do cartão, quantidade,
número de facas e data de fabricação.
Embalagem: Caixas de papelão triplex.
Inspeção física: Cartão isento de ranhuras, rebarbas e sujeira. Identidade do texto, das
cores e da barra de diferenciação visual conforme cartucho modelo.
Tipo da faca: Quatro abas.
Sentido da fibra: perpendicular à linha de colagem.
Tipo do material: Cartão duplex super 6HY-Bulky.
56
Impressão e cor: Offset. Cor pantone vermelha.
Gramatura: 270,0 a 330,0 g/m2.
Dimensões em mm:
55 x 55 x 115 +/- 0,5 mm
Projeto dos Conjuntos
Requisitos Técnicos do Conjunto Ingredientes Núcleo conforme figura 3.9 e tabela
3.9.
Tabela 3.9 – Especificação matérias-primas que compõe o núcleo do produto Libmax®
Testes Especificações
Extrato seco Tribullus terrestris
Identificação (NIRS) Positiva
pH (25ºC) 4,6 a 6,0
Perda por secagem Máximo 0,5%
Teor 98 a 102%
Celulose Microcristalina
Inspeção física Pó fino branco a quase branco
Chumbo Máximo 0,01%
pH (25ºC) 5,0 a 7,5
Perda por secagem (105 ºC por 3 horas) Máximo 7,0%
Figura 3.9 - Composição do núcleo produto Libmax®
Ativo
Tribullus terrestris
Celulose microcristalina
Estearato de magnésio
Croscarmelose sódica
Dióxido de silício
Excipientes
Conjunto Ingredientes Núcleo
57
Tabela 3.10 – Especificação matérias-primas que compõe o núcleo do produto Libmax®
(continuação)
Testes Especificações
Estearato de Magnésio
Inspeção física Pó volumoso fino branco livre de material
arenoso
Perda por secagem
(105 ºC até peso constante) Máximo 6,0%
Chumbo Máximo 0,01%
Sulfato Máximo 1%
Cloreto Máximo 0,1%
Croscarmelose sódica
Identificação (NIRS) Positiva
Resíduo por ignição Máximo 0,1%
Perda por secagem Máximo 0,5%
Densidade aparente 0,2342 g/mL
Teor 91 a 105%
Dióxido de silício
Identificação (NIRS) Positiva
Resíduo por ignição Máximo 0,1%
Perda por secagem Máximo 0,5%
Chumbo Máximo 0,002%
Cloreto Máximo 0,1%
Requisitos Técnicos do Conjunto Revestimento conforme figura 3.10 e tabela 3.10.
Conjunto Ingredientes Revestimento
Corante lacca al. vermelho nº6
Dióxido de titânio
HPMC Água purificada
Figura 3.10 - Composição do revestimento do produto Libmax®
58
Tabela 3.10 – Especificação matérias-primas que compõe o revestimento do produto
Libmax®
Testes Especificações
Hidroxipropilmetilcelulose (HPMC)
Inspeção física Pó fino branco ou levemente amarelado
pH (25ºC) 4,0 a 7,0
Umidade Máximo 14,0%
Densidade 1,478 g/mL
Substâncias oxidáveis Máximo 0,002%
Corante laca alumínio vermelho 06
Inspeção física Pó cristalino vermelho com odor
característico
Solubilidade Muito pouco solúvel em água, solúvel em
álcool, livremente solúvel em éter
Identificação Desenvolve-se cor vermelha
Ponto de fusão Entre 63 e 66 ºC
Teor 98 a 101%
Dióxido de titânio
Identificação Positiva
Inspeção Pó fino branco
Perda por secagem Máximo 0,5%
Ponto de fusão 54 e 102 ºC
Índice de refração Entre 1,435 e 1,445
Análises de Estabilidade
Para os estudos de estabilidade os três lotes experimentais foram submetidos a
diferentes condições de temperatura e umidade visando estabelecer os parâmetros de
armazenamento do produto e seu prazo de validade. O produto foi submetido às
seguintes condições:
59
Estabilidade longa duração a 30ºC / 75%UR por 24 meses ou até o prazo de validade
do produto demonstrada na tabela 3.11;
Estabilidade acelerada a 40ºC / 75%UR por 6 meses demonstrada na tabela 3.12.
Durante o tempo de estabilidade previsto, são realizados todos os testes físico-
químicos e microbiológicos no produto em questão.
Observação: A partir do estudo acelerado (6 meses), o produto já pode ser
encaminhado para registros na ANVISA (Agencia Nacional de Vigilância Sanitária).
Tabelas de Estabilidade
Produto: Libmax Comprimidos Revestidos Lote: AAA
Data de início: 13/01/05 Data de término: 13/09/07
Material de Acondicionamento: Blíster de PVDC + alumínio
Tabela 3.11 – Estudo de estabilidade de longa duração: 30ºC / 75% UR
Inicial 3 meses
6 meses 9 meses
12 meses
18 meses 24 meses Testes Especificações
13/01/05 13/03/05 13/06/05 13/09/05 13/12/06 13/03/06 13/06/07
Aspecto Comprimidos oblongos, de coloração rosa,
De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo
Peso Médio 776,0 a 858,0 mg/cp 824,5 825,4 826,8 826,8 825.2 826.3 826.8
Dureza 10 a 14 kgf 12 13 12 13 12 13 11
Desintegração Máximo 45 minutos 20 22 24 23 22 23 24
Umidade Máximo 3,0% 1,9 2,0 2,1 2,2 1.7 1.9 2.0
Teor protodioscinas
203,00 a 248,00 mg/cp 225,1 221,98 222,96 230,95 230.3 225,1 221,98
Contagem Microbiana – Bactérias
Máximo 1000 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
Pesquisa de patógenos Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente
Contagem Microbiana – Fungos e leveduras
Máximo 100 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
60
Produto: Libmax Comprimidos Revestidos Lote: AAA
Data de início: 13/01/05 Data de término: 13/07/05
Material de Acondicionamento: Blíster de PVDC + alumínio
Tabela 3.12 – Estudo de estabilidade de acelerada: 40ºC / 75% UR
Inicial 1 mês 2 meses 3 meses 6 meses Testes Especificações
13/01/05 13/02/05 13/03/05 13/04/05 13/07/05
Aspecto
Comprimidos oblongos, de coloração rosa, superfície lisa e
brilhante
De acordo De acordo De acordo De acordo De acordo
Peso Médio 776,0 a 858,0 mg/cp 820,5 817.5 818,0 825,4 826,8
Dureza 10 a 14 kgf 12 11 14 13 12
Desintegração Máximo 45 minutos 20 30 24 22 24
Umidade Máximo 3,0% 1,9 2.3 2,0 2,0 2,1
Teor protodioscinas 203,00 a 248,00 mg/cp 225,1 226,0 225,5 221,98 222,96
Contagem Microbiana – Bactérias
Máximo 1000 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
Pesquisa de patógenos Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente Ausente
Contagem Microbiana – Fungos e leveduras
Máximo 100 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g < 10 UFC/g
Estudos adicionais
Levantamento de documentações que comprovem a eficácia do produto para envio
junto com o dossiê de registro.
Elaboração de Dossiê Técnico
Após 6 meses de estabilidade acelerada (40ºC/75% UR) com resultados analíticos
satisfatórios, foi feito um relatório técnico de produção documentando todas as etapas
realizadas com o produto. Este relatório será complementar a documentação dos
assuntos regulatórios.
61
3.5 Implantação da Fabricação
A Implantação da Fabricação é geralmente iniciada na fase de planejamento e
compreende o projeto do produto, montagem e certificação de todo processo produtivo, desde
o recebimento de materiais até sua embalagem e distribuição.
Essa fase é vista para a empresa como um novo projeto, pois depende de uma serie de
liberações de autoridades competentes e aguarda a finalização de estudos longos (em média
de 12 a 24 meses) por isso não foi estabelecida na fase de Planejamento do Projeto Libmax.
62
4 ANÁLISE CRÍTICA DOS PROCESSOS DO PROJETO
4.1 Planejamento do Projeto
O Planejamento do Projeto é uma etapa crítica no desenvolvimento de qualquer
produto. Nesta fase deve ser concebida a idéia do projeto, seus objetivos e traçadas as fases
que devem ser cumpridas e quanto tempo que podem durar. A Femina apresenta fragilidades
neste processo, pois não existe uma organização focada em gerenciamento de projetos e por
isso não tem estabelecido um fluxo correto de atividades e suas permitidas durações.
Não existe um departamento que coordene e acompanhe todas as atividades durante o
desenvolvimento de um produto. A idéia de um novo produto surge de dois ou três setores
que a buscam em congressos nacionais e internacionais. É feita uma análise básica e são
avaliados os interesses do mercado, o público alvo e aspectos de atratividade para o
consumidor. Em seguida o projeto parte para execução pelo setor de Pesquisa e
Desenvolvimento até consolidação do produto.
O desenvolvimento de um produto deveria ser iniciado com a criação de uma proposta
formal. Essa proposta consta de um formulário de avaliação, criado por um comitê que é
gerenciado por um departamento de Novos Negócios, Inovação e Tecnologia ou
Departamento de Projetos, como quiser denominar. Esse comitê é composto por
representantes de várias áreas como Marketing, Médico-Científico, Comercial, Pesquisa e
Desenvolvimento e da Presidência da empresa que juntos estabelecem possíveis projetos de
interesse.
O formulário de avaliação de um novo produto segue um fluxo que permite que outros
setores como a Engenharia, o Desenvolvimento Analítico, a Produção, Custos, o
Desenvolvimento de embalagem, Assuntos Regulatórios, Jurídico (responsável por Patentes),
e outros setores dêem um parecer inicial sobre a possibilidade de continuidade do projeto e o
estabelecimento de um conjunto coerente de objetivos formado a partir de um consenso.
No Projeto Libmax, a empresa não propôs um ciclo de vida para o produto, não definiu
os investimentos a serem feitos nesse desenvolvimento, um preço de venda estimado, os
custos de fabricação e estabeleceu um prazo para o final do projeto que não tinha
confiabilidade.
63
4.2 Estudo da Viabilidade
Com o estabelecimento dos objetivos do projeto e dos requisitos técnicos do produto, a
próxima etapa deveria ser a de gerar soluções possíveis e selecionar as que são técnicas,
econômica e financeiramente viáveis. Essa fase não ocorre na maioria dos produtos por falta
de uma priorização por parte do setor de custos e pela falta de um departamento que controle
sua realização. A análise de viabilidade do projeto normalmente acontece durante a execução
deste.
A função mais importante de se cumprir essa etapa é a de determinar se o projeto de
desenvolvimento do novo produto deveria ser aprovado, ser reavaliado (voltando para fase de
planejamento) ou ser abandonado por demonstrar que não possui nenhuma viabilidade. Como
essa avaliação não ocorre, muitos projetos são abortados após alto investimento, como
compra de matéria-prima e materiais ou quando já estão consolidados para serem submetidos
a registro.
A importância da participação de todas as áreas da empresa desde o início e ao longo de
todo o projeto também é vista nesta etapa. A não avaliação de cada setor pode impactar em
uma inviabilização.
Não analisar a viabilidade técnica gera a impossibilidade de se cumprir todos os
requisitos técnicos, do projeto, da fabricação, do fornecimento e da distribuição, na
qualidade, volume e prazos previstos. Se tratando de medicamento fitoterápico, como o
Libmax, estudos comprobatórios de sua Eficácia e Testes Clínicos são fortes fatores de
inviabilidade de registro. A falta desses estudos, assim como a existência de patentes,
poderiam ser previamente avaliados para continuidade do projeto.
O mesmo vale para a viabilidade econômica. Quando não determinada pela avaliação
de custos e investimentos, pode não assegurar o retorno apropriado à empresa.
E na viabilidade financeira uma não avaliação pode gerar uma falência do produto por
inadequabilidade da evolução do fluxo de caixa ao longo do projeto e do ciclo de vida do
produto.
Na Femina, o que se observa então, é que na grande maioria das vezes, o projeto é
iniciado sem nenhuma análise de viabilidade, com a compra direta de matérias-primas e
materiais. Os custos não são levados em consideração, a quantidade de pessoal para executar
o produto não é medida e outros fatores físicos e condições da empresa deixam de ser
64
avaliados. Os resultados são uma série de projetos interrompidos por falta de recursos, de
retorno ou de infra-estrutura.
4.3 Projeto Básico
O projeto básico deveria se iniciar com a apresentação do que é viável para se alcançar
o produto desejado. Momento no qual o Planejamento é revisto e a partir daí é gerado um
novo cronograma mais específico.
Como a fase de viabilidade não é completa e ocorre em momentos aleatórios, essa etapa
de Projeto Básico se inicia logo que a proposta de produto é passada ao departamento de
Pesquisa e Desenvolvimento. A alocação de recursos e a programação dos eventos e marcos
de cada fase acontecem de acordo com o cronograma feito no Planejamento.
Uma ferramenta informatizada deveria fazer parte desta etapa controlando o fluxo do
projeto, porém o que se observa é o uso do cronograma inicial e não revisado aliado a
algumas planilhas de Excel.
O fluxo não integrado dos setores gera problemas entre partes complementares de
trabalho. Pode ser citado como exemplo, o impedimento de desenvolver uma metodologia de
análise para o produto por falta de padrão primário ou de materiais e conseqüente interrupção
no desenvolvimento do produto por não ser analisado.
O produto otimizado passa por mudanças desde seu planejamento. A forma física do
produto e suas definições iniciais podem ser mudadas mesmo que já estabelecida uma
fórmula aprovada. Isso acontece muitas vezes por ser a fase de Planejamento uma estimativa
sem dados confiáveis e que determina características que não conseguem ser fiéis à realidade
alcançada. Os modelos físicos dependem de uma boa correlação entre a fórmula delineada e
os equipamentos e ferramentais disponíveis. Torna-se crítico, então, conseguir que o custo
final do produto seja compatível com o estimado, que as características idealizadas (por
questões comerciais e regulatórias) estejam de acordo e que o produto seja adequado à
realidade, em termos de tecnologia, que a empresa apresenta. Para facilitar o entendimento
considere que: idealiza-se um produto circular, com diâmetro de 9,0mm, não revestido e que
custaria R$0,03/unidade. Ao final desta etapa o produto conseguiu a dose efetiva para efeito
farmacológico e a estabilidade necessária sendo feito na forma oblonga, com dimensões de
15,0x8,0mm, tendo um revestimento de cor vermelha e custando então R$ 0,10/unidade.
65
Outro problema comum é a não reprodutibilidade do produto aprovado. A empresa não
possui uma estrutura de documentação que possibilite que a fórmula alcançada e o processo
de obtenção desta sejam refeitos etapa a etapa e permite assim uma insuficiente avaliação
técnica que gere uma confiabilidade do produto ou processo.
O produto pode precisar de nova consolidação em função do não cumprimento de
exigências por parte do órgão regulamentador (ANVISA), tais como, estabilidade física e
química ou bioequivalência. Esse problema ocorre com freqüência e não há como ter
previsibilidade dessa ocorrência. O risco que se corre em não fazer esses estudos numa fase
intermediária, ou seja, antes da fase de término do Projeto Executivo, está sempre presente.
As decisões tomadas de se correr os riscos de uma reprovação são com o intuito de evitar
uma “perda de tempo”, de seis meses em média, que configura um estudo de estabilidade
intermediário, por exemplo.
4.4 Projeto Executivo
O Projeto Executivo deveria ser uma fase onde o produto, completamente definido,
testado e certificado, fosse transposto de uma escala laboratorial para a industrial. Ocorre
porém, que os resultados satisfatórios obtidos nos equipamentos piloto não se reproduzem
nos equipamentos industriais, pois estes são comparativamente equivalentes, com mesmo
princípio de funcionamento, mas não geram os mesmos resultados práticos. As características
aprovadas para o produto são alteradas por fatores físicos e químicos do processo.
A insuficiente documentação do processo de delineamento transfere o problema de
reprodutibilidade para esta etapa. O escalonamento do processo demonstra toda a falta de
registro dos conhecimentos obtidos no Projeto Básico e não permite que sejam evitados
muitos problemas.
A falta da programação das etapas, das atividades, dos prazos, precedências e
simultaneidades, aliada à falta de alocação de recursos humanos, materiais e financeiros para
cada atividade geram diversos problemas. A falta dos materiais necessários para a execução
dos lotes nas datas previstas, a pouca disponibilidade de equipamentos e pessoal produtivo, o
produto finalizado aguardando análises de aprovação por longos períodos são alguns dos
problemas que normalmente ocorrem. Todos esses fatores trazem conseqüências diretas para
o setor de Pesquisa e Desenvolvimento e para a empresa como um todo. O tempo de projeto é
estourado, os custos são multiplicados e não contabilizados e conseqüentemente observa-se
66
uma ineficiência dos processos de lançamento da empresa impactando sobre sua capacidade
de concorrer e melhor se posicionar no mercado.
4.5 Implantação da Fabricação
Essa fase é vista como um novo projeto, como dito anteriormente, e só ocorre após
conclusão e aprovação do projeto anterior. Dessa forma, todos os problemas que ocorrem no
desenvolvimento do produto trazem impactos para que esta ocorra. De acordo com o
objetivo de lançamento do produto, o atraso pode gerar uma inviabilidade de lançamento ou
ainda o custo de estoques tão alto que a implantação pode ser suficiente para abortar o projeto
ou trazer problemas de retorno.
67
5 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO
Para a implantação do sistema de gerenciamento de projetos na empresa Femina
Industrial Ltda. o primeiro passo deve ser a criação de um departamento para gerar as
propostas de novos produtos, coordenar e acompanhar todas as atividades relacionadas com o
projeto. Esse departamento poderia ser chamado de Novos Negócios, ficando subordinado
diretamente à Presidência da empresa. E seguindo o conceito de que o projeto envolve uma
equipe multidisciplinar para se tornar efetivo, o Departamento de Novos Negócios é também
responsável pela criação de um comitê formado por representantes das diversas áreas da
empresa.
A introdução de uma ferramenta de gestão de projetos, como o software MS-Project™,
possibilita que o gerente do projeto consiga planejar, organizar, controlar, coordenar e
comandar de forma rápida e eficiente todos os estágios envolvidos desde o Planejamento até
a Implantação do produto.
Capacitar e desenvolver as habilidades dos gerentes de projeto possibilita que estes
exerçam suas funções com o máximo de eficiência. É possível assim padronizar a forma de
conduzir os projetos e diminuir a incidência de falhas.
5.1 Planejamento do Projeto Libmax ®
A criação do departamento de Novos Negócios permite um efetivo gerenciamento dos
projetos com o fluxo adequado das atividades e suas respectivas durações. Este departamento
deve implementar o uso do MS-Project™ como ferramenta de controle. A elaboração do
Plano do Projeto (Project Charter) é a etapa seguinte a ser cumprida.
Baseado no Plano de Projeto é escrito o Formulário de Novos Produtos que é o
documento de identidade do produto farmacêutico. Este documento deve ser avaliado e
endossado por cada integrante do comitê multidisciplinar. Dados importantes são gerados
nesta primeira avaliação como o ciclo de vida estimado para o produto, os investimentos a
serem feitos, um preço de venda estimado, os custos de fabricação e estabelecer um prazo
para o final do projeto. Nesta fase tem-se um marco onde o que foi proposto prossegue ou é
reelaborado.
68
Geralmente, o ciclo de vida de um medicamento fitoterápico é de no máximo 10 anos,
salvo algumas poucas exceções. Para o produto Libmax® poderia ser estimado conforme
tabela 5.1:
Tabela 5.1- Estimativa do ciclo de vida do produto Libmax ®
Ciclo de vida do produto
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Anos após lançamento do produto
Part
icip
ação
de
mer
cado
(%)
otimista estimado pessimista
Inicialmente, de acordo com as características que o produto deve conter e
considerando-se que a Femina Industrial Ltda. dispõe de infra-estrutura básica para produção
de medicamentos (equipamentos, funcionários e logística), os investimentos do programa
seriam relativos à rotina operacional. Novos investimentos poderão ser avaliados caso sejam
necessários ao cumprimento de novas propostas de fabricação.
Na fase de projeto e desenvolvimento o total de investimentos seria no valor de R$
780.000,00 conforme tabela 5.2.
Tabela 5.2- Investimentos de projeto e desenvolvimento Atividade Recursos Dedicação Investimento (R$)
Estudo de estabilidade Próprio 24 meses 100.000,00
Desenvolvimento de produto Próprio 3 meses 410.000,00
Registro do produto Próprio 6 meses 5.000,00
Desenvolvimento artístico Próprio 3 meses 5.000,00
Testes – validação do produto Próprios 3 meses 150.000,00
Lançamento do produto Próprio 30 dias 110.000,00
TOTAL 780.000,00
69
Na implantação da fabricação o total de investimentos seria no valor de R$ 420.000,00
conforme tabela 5.3.
Tabela 5.3- Investimentos na implantação da fabricação Atividade Recursos Dedicação Investimento (R$)
Instalações industriais Próprias 3 meses 320.000,00 Lote Piloto Próprios 30 dias 100.000,00
TOTAL 420.000,00
Na comercialização do produto o total de investimentos seria no valor de R$ 100.000,00
conforme tabela 5.4.
Tabela 5.4- Investimentos na comercialização do produto Atividade Recursos Dedicação Investimento (R$)
Despesa de viagens Próprio 1 mês 50.000,00
Publicidade Próprio 3 meses 50.000,00
TOTAL 100.000,00
Os custos do programa envolvem os custos unitários na fabricação e na distribuição.
Estima-se que na fabricação o custo unitário seja de R$ 11,00 (caixa com 30 comprimidos ou
cápsulas) levando-se em consideração matéria-prima, materiais, mão-de-obra e custos fixos.
O custo unitário na distribuição fica estimado no valor de R$ 20,00, considerando a
contratação de uma transportadora especializada em medicamentos e incluindo os impostos.
Dessa forma, o Preço de venda no varejo fica estimado em R$ 35,00.
Os resultados financeiros, expressos como a lucratividade do programa, foram baseados
numa pesquisa de mercado realizada com os possíveis futuros consumidores e usuários do
produto. A empresa poderá vender o produto ao mercado por R$ 35,00 a caixa (cartucho com
30 comprimidos ou cápsulas). Desta forma, este preço poderá ser repassado ao consumidor
final abaixo da faixa de preço apresentada pelos concorrentes, geralmente entre R$ 40,00 e
50,00. O prazo de recuperação do investimento é esperado em 10 meses após início da
comercialização, considerando uma margem de lucro de 30%.
O ponto de equilíbrio na produção fica estabelecido como uma meta de participação de
mercado de 4% com estimativa otimista, após 5 anos. Do ponto de vista pessimista, é prevista
uma fatia do mercado em torno de 1% após 5 anos. A análise do ponto de equilíbrio é
demonstrada conforme tabela 5.5.
70
Tabela 5.5 - Ponto de equilíbrio na produção
0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ano após lançamento do produto
Part
icip
ação
de
mer
cado
(%)
otimista pessimista novo produto novo produto
5.2 Estudo da Viabilidade
Com a criação do Departamento de Novos Negócios o estudo de viabilidade implantado
passa a ser cumprido seguindo o previsto no cronograma.
Essa fase é iniciada com a análise realizada pelo comitê utilizando o Formulário de
Novos Produtos. Chamada de Viabilidade Fase I, ela estabelece tecnicamente o que será
necessário para desenvolvimento do produto e gera dados para que possa ser realizada uma
avaliação aprofundada dos custos e investimentos envolvidos para atender a proposta. Assim,
podem-se gerar soluções possíveis e selecionar as que são técnicas, econômica e
financeiramente viáveis. No MS-Project™ essa avaliação configura um marco onde o
produto pode ser aprovado, ser reavaliado (voltando para fase de planejamento) ou ser
abandonado por demonstrar que não possui nenhuma viabilidade.
Para realizar as avaliações técnicas necessárias da Viabilidade Fase I, são utilizadas
matrizes de soluções que geram um Estudo das Soluções e Análises Técnicas. Na matriz de
síntese de soluções serão levantadas as possíveis composições para o produto Libmax® a ser
desenvolvido, onde as linhas verticais correspondem às funções do produto e as horizontais
às alternativas. Nesta fase para estimular a geração de novas idéias para as funções foi usada
a técnica “toró de palpites” conforme descrito nas tabelas 5.6 e 5.7.
71
Tabela 5.6 - Estudo das Soluções e Análises Técnicas da composição do produto Libmax®
Matriz de soluções técnicas possíveis (Matérias-primas) Funções Subsistema 1 2 3
Estimulante sexual feminino
Princípio ativo
Tribullus terrestris Heteropteris aphrodisíaca Lepidium
meyenii
Viável ou não? Sim Sim Não
Justificativa Não existe no mercado Já existe no mercado Falta de estudos científicos suficientes
Diluente Excipiente Celulose microcristalina Cellactose Lactose monoidratada
Viável ou não? Sim Sim Não
Justificativa Fluidez ideal Fluidez ideal Baixa compressibilidade
Desintegrante Excipiente Glicolato de amido sódico Crospovidona Croscarmelose sódica
Viável ou não? Sim Não Sim
Justificativa Estabilidade não afetada negativamente
Higroscópico gerando instabilidade
Estabilidade não afetada negativamente
Glidante Excipiente Dióxido de silício coloidal - -
Viável ou não? Sim - -
Justificativa Efetivo contra umidade - -
Lubrificante Excipiente Estearato de magnésio Ácido esteárico Talco
Viável ou não? Sim Não Não
Justificativa Bom antiaderente Gruda sob aumento da temperatura
Eficiente em altas quantidades
Polímero de revestimento Excipiente Hidroxipropilmetilcelulose Ácido Metacrílico Polivinilálcool
Viável ou não? Sim Não Sim
Justificativa pH independente e fácil aplicação
Difícil aplicação e utiliza solvente orgânico
pH independente e fácil aplicação
Solvente Veículo Água purificada Álcool etílico 90% -
Viável ou não? Sim Não -
Justificativa Solvente seguro Risco ao operador -
Opacificante Excipiente Dióxido de titânio - - Viável ou não? Sim - -
Justificativa Proteção ao núcleo e base para a coloração - -
Corante Excipiente Laca alumínio vermelho nº. 6 Óxido de ferro vermelho - Viável ou não? Sim Sim -
Justificativa Atrativo sensorial Atrativo sensorial -
Administração medicamento
Forma farmacêutica Comprimido Cápsula -
Viável ou não? Sim Sim -
Justificativa Fácil administração Fácil administração -
72
Tabela 5.7 - Estudo das Soluções e Análises Técnicas da embalagem do produto Libmax®
Matriz de soluções técnicas possíveis (Embalagem) Funções Subsistema
1 2 3
Acondicionamento do produto
Embalagem primária Blíster PVDC Blíster PVC cristal Frasco de vidro
Viável ou não? Sim Não Não
Justificativa Barreira física eficiente
(umidade) e química. Dose individualizada.
Barreira física ineficiente Dose múltipla com risco de contaminação
Acondicionamento da embalagem
primária
Embalagem secundária Cartucho - -
Viável ou não? Sim - -
Justificativa Única alternativa - -
Lacrar o cartucho Lacre de segurança
Selo de Segurança (plástico adesivo)
Colar o cartucho com cola quente na aba -
Viável ou não? Sim Não -
Justificativa Fácil manuseio. Eficaz
contra adulteração e falsificação
Difícil manuseio. Ineficaz contra falsificação -
Acondicionamento da embalagem
secundária
Embalagem final (Caixa
de embarque) Caixa de papelão - -
Viável ou não? Sim - -
Justificativa Única alternativa - -
Informações ao paciente
Material de embalagem Bula - -
Viável ou não? Sim - -
Justificativa Única alternativa - -
Além dessas análises acima, foram verificadas questões referentes ao processo de
produção e concluiu-se que existe área técnica que suporte essa fabricação, infra-estrutura
necessária e possibilidade de fornecimento na qualidade, volume e prazos necessários.
Após estabelecimento da matriz de soluções é gerado um resumo das soluções
tecnicamente viáveis e a partir dele é possível concluir que as soluções 2, 6, 11 e 12, são
aprovadas tecnicamente e podem ser avaliadas economicamente. A conclusão da análise
técnica pode ser vista na tabela 5.8.
73
Tabela 5.8 - Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis.
Solução 1 Solução 2 Solução 3 Solução 4 Solução 5 Solução 6 Solução 7 Solução 8
Princípio ativo Tribullus terrestris Tribullus terrestris Tribullus terrestris Tribullus terrestris Tribullus terrestris Tribullus terrestris Tribullus terrestris Tribullus terrestris
Forma farmacêutica Comprimidos Comprimidos Comprimidos Comprimidos Comprimidos Comprimidos Comprimidos Comprimidos
Diluente Celulose
microcristalina
Celulose
microcristalina
Celulose
microcristalina
Celulose
microcristalina Cellactose Cellactose Cellactose Cellactose
Desintegrante Glicolato de amido
sódico
Croscarmelose
sódica
Glicolato de amido
sódico
Croscarmelose
sódica
Glicolato de amido
sódico
Croscarmelose
sódica
Glicolato de amido
sódico
Croscarmelose
sódica
Glidante Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício
Lubrificante Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Estearato de
magnésio
Polímero de revestimento
HPMC HPMC Polivinilálcool Polivinilálcool HPMC HPMC Polivinilálcool Polivinilálcool
Solvente Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada Água purificada
Opacificante Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio Dióxido de titânio
Corante Laca al. vermelho
nº. 6
Laca al. vermelho
nº. 6 Óx. ferro vermelho Óx. ferro vermelho
Laca al. vermelho
nº. 6
Laca al. vermelho
nº. 6 Óx. ferro vermelho Óx. ferro vermelho
Embalagem primária Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC
Embalagem secundária
Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho
Lacre de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança
Caixa de embarque Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão
Informações ao paciente
Bula Bula Bula Bula Bula Bula Bula Bula
Viável ou não? Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim
Justificativa Menor poder de desintegração
Formulação compatível
Menor poder de desintegração
Revestimento inadequado
Menor poder de desintegração
Formulação compatível
Menor poder de desintegração
Revestimento inadequado
74
Tabela 5.8 - Conclusão da Análise Técnica - Resumo das soluções tecnicamente viáveis. (continuação)
Solução 9 Solução 10 Solução 11 Solução 12
Princípio ativo Heteropteris aphrodisíaca Heteropteris aphrodisíaca Heteropteris aphrodisíaca Heteropteris aphrodisíaca Forma farmacêutica Cápsulas Cápsulas Cápsulas Cápsulas Diluente Celulose microcristalina Celulose microcristalina Cellactose Cellactose
Desintegrante Glicolato de amido sódico Croscarmelose sódica Glicolato de amido sódico Croscarmelose sódica
Glidante Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício Dióxido de silício
Lubrificante Estearato de magnésio Estearato de magnésio Estearato de magnésio Estearato de magnésio
Polímero de revestimento - - - -
Solvente - - - -
Opacificante - - - -
Corante - - - -
Embalagem primária Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC Blíster de PVDC
Embalagem secundária Cartucho Cartucho Cartucho Cartucho
Lacre de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança Selo de segurança
Caixa de embarque Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão Caixa de papelão
Informações ao paciente Bula Bula Bula Bula
Viável ou não? Não Não Sim Sim
Justificativa Difícil fluidez Difícil fluidez Formulação compatível Formulação compatível
75
A viabilidade econômica avalia os custos e investimentos para cada solução aprovada
na análise técnica, confrontando dados com os objetivos fixados no Planejamento. As
soluções foram projetadas na tabela 5.9 para melhor visualização.
Tabela 5.9 - Análise de viabilidade econômica do produto Libmax®
ANÁLISE ECONÔMICA Atividades Solução 2 Solução 6 Solução 11 Solução 12
INVESTIMENTOS Projeto e desenvolvimento
(conforme item 2.7.1) R$ 780 mil R$ 780 mil R$ 780 mil R$ 780 mil
Implementação da fabricação
(conforme item 2.7.1)
R$ 100 mil
(lote piloto)
R$ 100 mil
(lote piloto)
Aquisição de
encapsuladora
R$420 mil
Aquisição de
encapsuladora
R$ 420 mil
Comercialização
(conforme item 2.7.1) R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil
CUSTOS FIXOS DA PRODUÇÃO (MENSAL)
Aluguel Prédio próprio Prédio próprio Prédio próprio Prédio próprio
Imposto R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil
Seguro R$ 50 mil R$ 50 mil R$ 50 mil R$ 50 mil
Salário do farmacêutico
responsável R$ 1 mil R$ 1 mil R$ 1 mil R$ 1 mil
Salário de Supervisor R$ 5 mil R$ 5 mil R$ 5 mil R$ 5 mil
Despesas administrativas R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil R$ 100 mil
CUSTOS VARIÁVEIS
Matéria-prima e embalagem R$ 52 mil R$ 90 mil R$ 40 mil R$ 50 mil
Hora extra R$ 20 mil R$ 20 mil R$ 30 mil R$ 30 mil
Admissão de funcionários - - R$ 3 mil R$ 3 mil
Rendimentos mensais R$ 1.34 milhões R$ 1.34 milhões R$ 938 mil R$ 938 mil
Vendas
100 mil unidades
R$ 20,00
2,0 milhões /mês
100 mil unidades
R$ 20,00
2,0 milhões/mês
70 mil unidades
R$ 20,00
1,4 milhões /mês
70 mil unidades
R$ 20,00
1,4 milhões /mês
Impostos (33%) 660 mil 660 mil 462 mil 462 mil
76
A viabilidade financeira baseia-se na previsão de vendas para verificar a adequabilidade
da evolução do fluxo de caixa ao longo do projeto e do ciclo de vida do produto.
Considerando que o prazo de recuperação dos investimentos foi definido em 10 meses, temos
as seguintes análises para cada decisão nas tabelas 5.10 e 5.11. A partir da análise financeira
são estabelecidos os fluxos de caixas para cada uma das soluções conforme tabelas 5.12,
5.13, 5.14 e 5.15.
Tabela 5.10 - Análise Financeira das soluções 2 e 6.
ANÁLISE FINANCEIRA - SOLUÇÃO 2 (Valores em milhões de reais)
Prazo de retorno de investimento : 10 meses / Investimento: 1,3 milhões de reais
Meses do projeto -16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120 INVESTIMENTO Desenvolvimento (D) 0,00 -0,14 -0,30 -0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fabricação (F) 0,00 -0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Comercialização (C) 0,00 0,00 -0,01 -0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total de Investimentos acumulados 0,00 -0,24 -0,55 -0,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custo fixo (CF) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 Custo variável (CV) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,07 -0,07 -0,06 -0,06 -0,04 -0,04 -0,02 Amortização de investimentos (AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,50 -0,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Custo (CF + CV + AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,85 -0,84 -0,37 -0,37 -0,36 -0,34 -0,32
Faturamento (F) 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 2,00 1,80 1,60 1,00 1,00 0,80 Impostos (I) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,66 -0,66 -0,59 -0,53 -0,33 -0,33 -0,26 Receita de Vendas (F - I) 0,00 0,00 0,00 0,00 1,34 1,34 1,21 1,07 0,67 0,67 0,54
Lucro Líquido (RV - Total Custo) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,49 0,50 0,84 0,70 0,31 0,33 0,22
Lucro Acumulado 0,00 -0,24 -0,55 -0,98 -0,49 0,01 0,85 1,55 1,86 2,19 2,40 Unidades vendidas (mil) 0,00 0,00 0,00 0,00 100 mil 100 mil 90 mil 80 mil 50 mil 50 mil 50 mil
ANÁLISE FINANCEIRA - SOLUÇÃO 6 (Valores em milhões de reais)
Prazo de retorno de investimento : 10 meses / Investimento: 1,3 milhões de reais
Meses do projeto -16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120 INVESTIMENTO Desenvolvimento (D) 0,00 -0,14 -0,30 -0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fabricação (F) 0,00 -0,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Comercialização (C) 0,00 0,00 -0,01 -0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total de Investimentos acumulados 0,00 -0,24 -0,55 -0,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custo fixo (CF) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 Custo variável (CV) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,11 -0,11 -0,10 -0,09 -0,05 -0,05 -0,05 Amortização de investimentos (AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,50 -0,48 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Custo (CF + CV + AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,91 -0,89 -0,40 -0,39 -0,35 -0,35 -0,35
Faturamento (F) 0,00 0,00 0,00 0,00 2,00 2,00 1,80 1,60 1,00 1,00 0,80 Impostos (I) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,66 -0,66 -0,59 -0,53 -0,33 -0,33 -0,26 Receita de Vendas (F - I) 0,00 0,00 0,00 0,00 1,34 1,34 1,21 1,07 0,67 0,67 0,54
Lucro Líquido (RV - Total Custo) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,43 0,45 0,81 0,68 0,32 0,32 0,19
Lucro Acumulado 0,00 -0,24 -0,55 -0,98 -0,55 -0,10 0,71 1,39 1,71 2,03 2,21 Unidades vendidas (mil) 0,00 0,00 0,00 0,00 100 mil 100 mil 90 mil 80 mil 50 mil 50 mil 50 mil
77
Tabela 5.11 - Análise Financeira das soluções 11 e 12.
ANÁLISE FINANCEIRA - SOLUÇÃO 11 (Valores em milhões de reais)
Prazo de retorno de investimento: 10 meses/ Investimento: 1,3 milhões de reais
Meses do projeto -16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
INVESTIMENTO
Desenvolvimento (D) 0,00 -0,14 -0,30 -0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fabricação (F) 0,00 -0,10 -0,15 -0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Comercialização (C) 0,00 0,00 -0,01 -0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total de Investimentos acumulados 0,00 -0,24 -0,70 -1,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custo fixo (CF) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 Custo variável (CV) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,07 -0,07 -0,05 -0,05 -0,03 -0,03 -0,03 Amortização de investimentos (AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,71 -0,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Custo (CF + CV + AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -1,08 -0,96 -0,35 -0,35 -0,33 -0,33 -0,33
Faturamento (F) 0,0 0,0 0,0 0,0 1,40 1,40 1,00 1,00 0,80 0,80 0,80 Impostos (I) 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,46 -0,46 -0,33 -0,33 -0,26 -0,26 -0,26 Receita de Vendas (F - I) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,94 0,94 0,67 0,67 0,54 0,54 0,54 Lucro Líquido (RV - Total Custo) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,32 0,44 0,65 0,65 0,47 0,47 0,47
Lucro Acumulado 0,00 -0,24 -0,70 -1,30 -0,98 -0,54 0,11 0,76 1,23 1,70 2,17 Unidades vendidas 0,0 0,0 0,0 0,0 70 mil 70 mil 50 mil 50 mil 40 mil 40 mil 40 mil
ANÁLISE FINANCEIRA - SOLUÇÃO 12 (Valores em milhões de reais)
Prazo de retorno de investimento: 10 meses / Investimento: 1,3 milhões de reais
Meses do projeto -16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
INVESTIMENTO
Desenvolvimento (D) 0,00 -0,14 -0,30 -0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Fabricação (F) 0,00 -0,10 -0,15 -0,17 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Comercialização (C) 0,00 0,00 -0,01 -0,09 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Total de Investimentos acumulados 0,00 -0,24 -0,70 -1,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Custo fixo (CF) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 -0,30 Custo variável (CV) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,08 -0,08 -0,05 -0,05 -0,03 -0,03 -0,03 Amortização de investimentos (AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -0,71 -0,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Custo (CF + CV + AI) 0,00 0,00 0,00 0,00 -1,09 -0,97 -0,35 -0,35 -0,33 -0,33 -0,33
Faturamento (F) 0,0 0,0 0,0 0,0 1,40 1,40 1,00 1,00 0,80 0,80 0,80 Impostos (I) 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,46 -0,46 -0,33 -0,33 -0,26 -0,26 -0,26 Receita de Vendas (F - I) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,94 0,94 0,67 0,67 0,54 0,54 0,54 Lucro Líquido
(RV - Total Custo) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,31 0,43 0,65 0,65 0,47 0,47 0,47
Lucro Acumulado 0,00 -0,24 -0,70 -1,30 -0,99 -0,56 0,09 0,74 1,21 1,68 2,15 Unidades vendidas 0,0 0,0 0,0 0,0 70 mil 70 mil 50 mil 50 mil 40 mil 40 mil 40 mil
78
Tabela 5.12 - Fluxo de caixa da solução 2.
Solução 02
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
Meses
R$
(Milh
ões)
Receita de Vendas (F - I)
Lucro Acumulado
Total de Investimentos acumulados
Lucro Líquido (RV - Total Custo)
Total Custo (CF + CV + AI)
PRI
Tabela 5.13 - Fluxo de caixa da solução 6.
Solução 06
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
Meses
R$
(Milh
ões)
Receita de Vendas (F - I)Lucro AcumuladoTotal de Investimentos acumuladosLucro Líquido (RV - Total Custo)Total Custo (CF + CV + AI)
PRI
79
Tabela 5.14 - Fluxo de caixa da solução 11.
Solução 11
-1,50
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
Meses
R$
(Milh
ões)
Lucro AcumuladoReceita de Vendas (F - I)Total de Investimentos acumuladosLucro Líquido (RV - Total Custo)Total Custo (CF + CV + AI)
PRI
Tabela 5.15 - Fluxo de caixa da solução 12.
Solução 12
-1,5
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
-16 -10 -5 0 6 10 12 24 36 60 120
Meses
R$
(Milh
ões)
Receita de Vendas (F - I)
Lucro Acumulado
Total de Investimentos acumulados
Lucro Líquido (RV - Total Custo)
Total Custo (CF + CV + AI)
PRI
Considerando as quatro soluções de escolha baseadas nas análises de viabilidade
técnica, temos o fluxo de caixa conforme gráfico acima, onde podemos observar a previsão
de vendas, a evolução dos rendimentos, das despesas e o resultado acumulado. Nota-se que o
prazo de recuperação do investimento desejado de aproximadamente 10 meses foi alcançado
nos gráficos das soluções 02 e 06 onde o resultado acumulado torna-se nulo compatível com
80
os objetivos definidos no planejamento. As soluções 11 e 12 apresentaram prazo de
recuperação dos investimentos acima do definido no planejamento.
O comportamento econômico financeiro do produto em relação ao volume de produção
é demonstrado pelo diagrama do ponto de equilíbrio conforme tabelas 5.16, 5.17, 5.18 e 5.19.
Tabela 5.16 - Ponto de equilíbrio da solução 02.
Solução 02
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
%
R$
(Milh
ões)
Amortização de investimentos (AI)
Custo fixo (CF)
Lucro líquido (R - Total Custo)
Custo variável (CV)
Receita de vendas (F - I)
Ponto de equilíbrio
Tabela 5.17 - Ponto de equilíbrio da solução 06.
Solução 06
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
%
R$
(Milh
ões)
Amortização de investimentos (AI)
Custo fixo (CF)
Receita de vendas (F - I)
Lucro líquido (R - Total Custo)
Custo variável (CV)
Ponto de equilíbrio
81
Tabela 5.18 - Ponto de equilíbrio da solução 11.
Solução 11
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
%
R$
(Milh
ões)
Receita de vendas (F- I)
Lucro líquido (R - Total Custo)
Amortização de investimentos (AI)
Custo variável (CV)
Custo fixo (CF)
Ponto de equilíbrio
Tabela 5.19 Ponto de equilíbrio da solução 12.
Solução 12
-1,00
-0,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1
%
R$
(Milh
ões)
00
Amortização de investimentos (AI)
Custo fixo (CF)
Lucro líquido (R - Total Custo)
Custo variável (CV)
Receita de vendas (F- I)
Ponto de equilíbrio
Para as soluções 02 e 06 a capacidade produtiva máxima será de 150 mil unidades por
mês. Nota-se que o ponto de equilíbrio para elas, nível de produção em que rendimentos e
despesas se igualam, é de aproximadamente 40% a 45% da produção.
Para as soluções 11 e 12 a capacidade produtiva máxima será de 100 mil unidades por
mês. Nota-se que o ponto de equilíbrio para elas, é de aproximadamente 70% da produção.
Para efeito de simplificação admitiram-se custos variáveis proporcionais ao volume de
produção e não se considerou aumento de vendas em função de descontos ou aumento de
82
custo de propaganda, o que não é necessariamente verdade, pois é possível obter-se ganhos
de eficiência e produtividade em função do volume de produção e também aumentar as
vendas em função de descontos e propaganda.
Uma outra etapa do estudo de viabilidade acontece após consolidação do produto, ou
seja, ao final do Projeto Básico. Denominado de Estudo de Viabilidade Fase II, esta etapa
reavalia os custos, os investimentos e o retorno que foram planejados frente a dados mais
reais. Este momento configura outro marco do projeto onde novamente pode haver
continuidade ou interrupção do desenvolvimento.
5.3 Projeto Básico e Projeto Executivo
Essa fase é iniciada com as soluções possíveis apresentadas pelo estudo de viabilidade.
As soluções são analisadas por uma matriz de avaliação para que seja estabelecida qual delas
atende aos objetivos, requisitos e especificações do projeto. Esta matriz é composta por
valores de Pesos e Notas que são números arbitrários padronizados de acordo com o interesse
da empresa. A Femina Industrial Ltda. visa determinar maior peso para características como
custo de fabricação e prazo de implementação. A matriz de avaliação está demonstrada na
tabela 5.20 conforme abaixo:
Tabela 5.20 - Matriz de escolha da Solução
MATRIZ DE AVALIAÇÃO Fórmula 02 Fórmula 06 Características Peso
Nota N X P Nota N X P 1 - Desempenho 7 9 63 8 72 2 - Aparência 6 9 54 9 54 3 - Segurança 8 8 64 8 64 4 - Durabilidade 7 7 49 7 49 5 - Custos de fabricação 10 9 90 7 70 6 - Investimento 7 7 49 7 49 7 - Prazo de Implementação 9 8 72 8 72 TOTAL N X P 441 430
Conforme Matriz de Avaliação a melhor solução é a fórmula 02, pois esta apresenta 11
pontos acima da segunda colocada, o que representa uma diferença percentual de 2,5. Note
83
como a característica Custo de Fabricação foi ponderada com peso 10, indicando que a
empresa prioriza o menor custo no lançamento de um novo produto.
Com os dados gerados na matriz de avaliação de soluções, pode-se iniciar uma revisão
da programação do projeto, estabelecendo-se um novo cronograma com a programação das
atividades. Também se verifica se o plano de investimentos precisa ser ajustado para a
solução escolhida.
O Cronograma com alocação de recursos financeiros, os prazos a serem cumpridos e os
recursos financeiros alocados a cada mês do projeto estão descritos conforme tabela 5.21.
84
Tabela 5.21 - Cronograma de programação do projeto Libmax®
PROGRAMAÇÃO DO PROJETO MESES TOTAIS
FASES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 (m) ($ 000)
Prazo / INV ($) 1 m / 100,00 R.H. (p.m.) 20 2 01 - Planejamento do Projeto
DD ($ ) 5 51 1 Prazo / INV ($) 2 m / 180,00 R.H. (p.m.) 14 14 2
AP
82 – Estudo de Viabilidade
DD ($) 18 18 36 Prazo / INV ($) 5 m / 250,00 R.H. (p.m.) 16 16 16 16 16 80
CS
3 - Projeto Básico
DD ($) 15 15 15 15 15 75 Prazo / INV ($) 5 m / 250,00 R.H. (p.m.) 50 50 50 150 4 - Projeto Executivo
DD ($) 30 30 30 90 Prazo / INV ($ ) 5 m / 420,00 R.H. (p.m.) 60 60 60 60 240
CP
CF
5 - Implantação da Fábrica
DD ($) 40 40 40 40 160 Prazo / INV ($ ) 2 m / 100,00 R.H. (p.m
IP
.) 5 5 0 2 2 5 6 - Comercialização
DD ($ ) 0 0 0 2 2 4 Prazo / INV ($) 16 m / 1.300,00 R.H. (p.m.) 20 14 14 16 16 16 16 16 50 50 110 60 60 60 25 25 568,00 7 - Totais do Projeto
DD ($) 15 18 18 15 15 15 15 15 30 30 70 40 40 40 20 20 416,00 AP - Aprovação do Projeto
IP - Início de Produção
CF - Certificação de Fabricação
CS – Consolidação
CP - Certificação do Produto
85
86
Nos projetos básico e executivo, assim como nas demais etapas do projeto Libmax®, o
MS-Project™ é a ferramenta que deve controlar o fluxo das atividades. A partir dele é
possível observar as etapas que porventura possam impactar em atraso, gerando uma melhor
integração entre os setores envolvidos e interdependentes.
Para visualização e entendimento do fluxo das atividades normalmente se estabelece a
Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Segue abaixo a EAP em forma de lista referente ao
Projeto Básico e Projeto Executivo do produto Libmax:
Ferramenta gráfica de detalhamento do escopo do projeto Libmax®
1.Aquisição de insumos
1.1 Adquirir MP
1.1.1. Adquirir ativo extrato seco de Tribullus terrestris
1.1.2. Adquirir excipientes
1.2. Adquirir materiais para o Laboratório de Controle de Qualidade
1.2.1. Adquirir padrão para o ativo
1.2.2.Adquirir coluna de HPLC
1.3. Adquirir Material de Embalagem
1.3.1. Adquirir bobina PVDC 250.120
1.3.2. Adquirir bobina PVDC 250.40
1.3.3. Adquirir Cyrel
1.3.4. Adquirir bobina de alumínio 0,021mm
1.4. Adquirir Equipamentos
1.4.1. Adquirir ferramental de formação e selagem para blistagem
2. Apreciação da Matéria-Prima
2.1. Receber Matéria-Prima
2.2. Fracionar Matéria-Prima
2.3. Enviar Matéria-Prima para Desenvolvimento Analítico
3. Desenvolvimento. Metodologia Analítica
3.1. Receber placebo
3.2. Analisar e aprovar o ativo
3.3. Aprovar o ativo/designação do projeto
4. Desenvolvimento. Farmacotécnico
4.1. Pesquisar medicamentos semelhantes
4.2. Realizar pesquisa bibliográfica
4.3. Executar pilotos
4.4. Enviar/receber pilotos do Desenvolvimento analítico
4.5. Avaliar resultados
4.6. Realizar a blistagem
4.7. Concluir a formulação
4.8. Aprovação/ Reprovação da Viabilidade fase II
5. Estudo de estabilidade: Longa duração e Acelerado
6. Aprovação Drug Master File
7. Planejamento e Produção Lote Experimental
7.1. Solicitar criação de códigos
7.2. Elaborar Relatório de Composição
7.3. Elaborar Especificação da Matéria-prima, Produto Acabado e Produto Semi-acabado
7.4. Elaborar e aprovar Fórmula Padrão
7.5. Aprovar compra insumos
7.6. Comprar e receber insumos
7.7. Analisar insumos
7.8. Notificar produção Lote-Experimental
7.9. Emitir Ordem de Produção
7.10. Produzir Lote-Experimental
7.11. Realizar estabilidade Lote-Experimental
7.12. Revisar/enviar Fórmula Padrão para Registro
8. Realização do estudo de estabilidade
8.1. Envio da amostra para estudos
8.2. Realizar estudos
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9. Aprovação da Estabilidade
10. Preparo Documentação e Protocolo de Registro
10.1. Enviar documentação para registro
10.2. Protocolar registro na ANVISA
10.3. Publicação de Registro
No projeto básico são observadas mudanças nas características idealizadas no
planejamento. O produto consolidado muitas das vezes se afasta do projeto inicial e esse risco
deve ser sempre monitorado e controlado. Esse gerenciamento dos riscos reduz a incerteza
inerente das estimativas e deve ser praticado desde o planejamento do produto.
A reprodutibilidade do produto aprovado, seja na fase de desenvolvimento e produção
depende de se criar um sistema organizado e interligado de documentações. A estruturação
dos procedimentos operacionais e das documentações de desenvolvimento é uma das formas
de minimizar esse problema e favorecer uma completa avaliação técnica que gere
confiabilidade do produto e do processo de fabricação.
No Projeto Executivo o produto definido, testado e certificado em fase laboratorial, deve
apresentar-se apto para ser transposto para a escala industrial. Muitos problemas que ocorrem
não podem ser previstos, ou seja, somente pode-se gerenciar mais esse risco. Uma alternativa
para minimizar as diferenças físicas nos equipamentos e ajustar o processo de fabricação seria
realizar um lote de tamanho industrial antes de fabricar os lotes experimentais que servirão
para registro. Como essa fase é de alto risco para perdas, importante seria que seu custo fosse
considerado na disponibilidade de recursos.
Os problemas relacionados à falta de programação das etapas, das atividades, dos
prazos, precedências e simultaneidades podem ser resolvidos com a correta utilização do MS-
Project™. A ferramenta também auxilia na disponibilidade de recursos humanos, materiais e
financeiros para cada atividade por meio da mesma programação. Dessa forma, o tempo de
projeto tende a ser cumprido ou prolongado de uma forma controlada e os custos podem ser
gerenciados e controlados.
88
6 CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi apresentar os processos e as técnicas que fundamentam o
gerenciamento de projetos e traçar um estudo comparativo com a forma como é executado na
empresa Femina Industrial Ltda. para o desenvolvimento de produtos farmacêuticos.
É importante ressaltar que para obter maior produtividade nas atividades executadas,
minimizando as chances de fracasso, os gerentes de produto necessitam do devido apoio da
esfera executiva da organização.
O envolvimento da empresa como um todo é imprescindível para que o gerenciamento
funcione de forma estruturada e traga os benefícios desejados: maior agilidade e mais
eficiência com menor custo.
O sequenciamento dos eventos dos projetos na organização possibilita aos gerentes de
projeto trabalhar da mesma forma, utilizando nomenclaturas e processos padronizados,
facilitando a transferência do trabalho quando necessário.
Ou seja, para se alcançar o sucesso de um Projeto, atingindo ou superando as
expectativas de seus principais stakeholders, fica concluído que alguns fatores devem ser
buscados como atendimento dos requisitos técnicos e funcionais pré-determinados;
cumprimento do orçamento; cumprimento do cronograma; satisfação dos interessados e
benefícios para o patrocinador. Porém torna-se também explícita a necessidade de adequação
da empresa ao modelo de gerenciamento de projetos estabelecido como padrão no âmbito dos
Projetos.
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